El Proceso de Planeacion

Este material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
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El proceso de planeacin
EL CICLO DE PLWJXCION
La mayora de las organizaciones, en su enfoque a la planeacin, insti-
tucionalizan una forma del ciclo de aprendizaje Primera parte. Considerar un sistema de presupuestos, que ve un ao en el futuro. contra el cual se compara el desempeo actual, a medida que Uegan los resultados durante el ao. La direccin trata de hacer sentido de los eventos al discutir las razones para tales diferencias. Esto puede compararse con las fases de reflexin y desarrollo de teoras del ciclo de aprendizaje. Con base en la explicacin de las diferencias del presupuesto, se realizan nuevas predicciones para el ao prximo y se ajusta el presupuesto. Esto puede compararse con la etapa de "planear nuevas etapasndelciclo de aprendizaje. Esto Ueva a nuevas acciones por parte de la organizacin. Los resultados que se desvan del plan constituyen la nueva experiencia sobre la cual se basa el nuevo aprendizaje organizacional. Muchas veces, la actividad de planeacin formal se orienta en trminos financieros. El dinero es la principal medida del desempeo en las organizaciones. Pero existen puntos en el ciclo de planeacin donde es necesario realizar una visin ms fundamental de lo que se hace. La mayora de los equipos ejecutivos sienten la necesidad de basar sus presupuestos y planes en una estrategia. Esto se debe a la percepcin de que existen muchas ms cosas que una organizacin podra hacer que su capacidad para hacer las c e sas, y es necesario tener opciones. Con frecuencia. la discusin sobre es-tas alternativas es algo informal y muchas decisiones se toman de manera intuitiva. Esto significa que no se explican del todo bien a los dems en la organizacin,Uevando a diferencias tcitas,pero si@icativas,de percepcin en el equipo ejecutivo y ms all. Si no se resuelven, el equipo comienza a fragmentarse, dando como resultado seales mezcladas y confusas a la organizacin. Como se vio en el captulo anterior, las seales mezcladas de la cspide es una de las cinco condiciones que fmstran el cambio planeado.
Van der Heijden, Kess (1998). El proceso de planeacin.En Escenarios: el arte de prevenir el futuro. (264-291). Mxico: D.F. Panorama
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Por lo tanto. la mayora de los equipos sienten la necesidad de tomar tiempo para pensar en conjunto sobre el futuro. En la Tercera parte se discutieron formas de mejorar la calidad de esta discusin. El paso siguiente consiste en llevar este pensamiento al resto de la organizacin. En particular,cuando se concluye que debe crearse el cambio significativo,es una parte importante del proceso ejecutivo. La visin del ciclo del aprendizaje organizacional hace nfasis en la importancia de enlazar la accin en el proceso perceptual que se encuentra b j la conducta organizacional. Hasta ahora se discutieron los procesos ao que ayudan al pensamiento en el grupo ejecutivo. Cmo ocurre el enlace con la accin?
FACTORES DE HIGIENE
Los gerentes son personas con "poder para actuar" a nivel institucional. Lo que desencadena la accin se origina en los objetivos estratgicos o en la necesidad de aplicar los principios aceptados dea'buenaprctica". Esto ltimo se refiere a veces a factores de higiene,actividades que por lo general se perciben como necesarias para la conducta apropiada de los aspectos organizacionales y de negocios. Por ejemplo, una organizacin requiere un buen sistema contable. Las organizaciones comerciales necesitan habilidades adecuadas de mercadotecnia. La direccin necesita un sistema para controlar los gastos. Se requiere un mnimo de comunicaciones internas. Y as sucesivamente. Estos son los principios de buena prctica ejecutiva que deben existir si la organizacin ha de sobrevivir. Los factores de higiene deben considerarse bajo dos categoras: Mantener relaciones sanas y eficientes con todos los participantes. Asegurar procesos empresariales sanos y eficientes. Los participantes tienen expectativas y el reto no slo consiste en identificarlas. sino tambin en encontrar un equilibrio en trminos de lo que es posible entregar. Los procesos empresariales sanos y eficientes establecern a la empresa como alguien que procura ser cada vez ms eficiente. Cada gerente dispone de inmediato del conocimiento de la direccin respecto a los factores de higiene, codificado y documentado en los libros de texto, y que se ensea por medio de cursos ejecutivos. Esto no se repite aqu: el autor refiere al lector a la literatura ejecutiva. Se espera que los gerentes profesionales estn conscientes de estos factores de higiene. y la falta de desempeo en estas reas es un terreno apropiado para la descalificacin.
Institirciorralizar la planificacin de escenario.^
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Existen condiciones mnimas necesarias para jugar. Las organizaciones que descubren que carecen de los factores necesarios de higiene debern enfrentar de inmediato estas deficiencias,y hacer surgir proyectos para reparar la situacin tan pronto como sea posible. El primer objetivo de este libro es la estrategia. La direccin estratgica,como disciplina, supone que se encuentran instalados los factores necesarios de higiene. Si no es as, entonces la direccin est bien asesorada para concentrarse en establecer estas condiciones mnimas al principio. No es posible ganar la carrera si no se va primero a la lnea de partida.
LOS CINCO NIVELES DE LA PIANEACION UN CICLO DE PLANRTCACION, UNA DESCRIPCION GENERAL

Es posible distinguir cinco etapas en el ciclo de planeacin organizacional, es decir: planeacin estratgica, maestra, de proyectos, de presupuestos y evaluacin.Vase la Figura 35. En la parte ms elevada se descubre la planeacin estratgica, que incorpora las actividades que se describieron en la Tercera parte de este libro. Supone explorar el futuro, definirlo y desarrollarlo en la forma de una idea empresarial de la organizacin,y probarlo contra los mltiples futuros que pudieran desarrollarse. Como se vio, la planeacin estratgica puede
Figura 35. Los cinco niveles de ploneacin empresnriol.
ocurrir a niveles empresarial y corporativo. Estos dos niveles de planeacin estratgica se afectan entre s. La idea empresarial corporativa describe las competencias con que contribuye el nivel corporativo a la empresa. Por otra parte, las competencias corporativas no existen de manera aislada, sino que en una medida considerable estn inmersas en la empresa. Cuando la fase de planeacin estratgica comienza desde cero, el orden preferido es desarrollar las Ideas Empresariales de la empresa antes de atacar el nivel corporativo. Ser capaces de poner a las empresas a continuacin una de la otra e identificar los aspectos comunes en las competencias distintivas proporciona una gua fuerte hacia la Idea Empresarial corporativa. Un resultado til de la fase de planeacin estratgica es la definicin en conjunto de los objetivos estrat@cos,quedefinen los principales elementos del estado de cosas que la organizacin espera alcanzar con el paso del tiempo, entre el momento presente y el ao horizonte. Los objetivos estratgicos darn una indicacin genrica del resultado de la consideracin de las opciones de cartera y capacidad en el equipo ejecutivo, y se decidir qu direccin adoptar. Una declaracin de objetivos estratgicos siempre es sencilla. ya que se deriva de la idea empresarial para el futuro, describiendo las caractersticas distintivas de la organizacin en no ms de siete a diez competencias distintivas. Las acciones pueden ir de dar pequeos pasos y crecer hasta realizar proyectos importantes. Cualquier plan operativo que pretenda dar como resultado una accin, es un proyecto a realizar. Algunos proyectos son realizados por las personas por acuerdo propio, otros por grupos de personas que unen fuerzas a fui de lograr resultados en un proyecto estratgico ms p n d e . A fin de organizar sus acciones,los gerentes de proyecto participan en la planeacin de proyectos,que pretende convertir la estrategia en accin. Abarca la planeacin operativa detallada de los pasos en tales trminos, que son indicativos inmediatos de lo que las personas necesitan hacer., Muy pocos proyectos pueden planearse en un aislamiento total. Las organizaciones operan en una "infraestmctura", que se beneficia de ms de un proyecto.La mayona de los proyectos contienen elementos de actividades planeadas de una naturaleza de infraestmctura, que necesitan reunirse con las acciones relativas planeadas en otros proyectos para crear un plan global coherente que los maneje a lo largo de la organizacin. Por esta razn, las organizaciones, en especial las ms grandes, necesitan participar en la "planeacin maestra", mediante la que se asegura la coherencia global de la totalidad de los planes de proyecto. Por ejemplo, ser necesario agregar los requerimientos de personal a la organizacin, a fm de crear un plan global de reclutamiento y capacitacin. De manera tpica, el resultado de la
planeacin maestra es un plan global que abarca el desempeo total del costo y beneficio de los planes de proyectos combinados. De manera especfica, considera la asignacin de los recursos corporativos en toda la organizacin. Quiz se desarrollen algunos planes maestros en proyectos significativos por propio derecbo.Tal vez otros se desarrollen de manera informal, por ejemplo, en una serie de reuniones en& los diversos defensores de proyectos involucrados. La planeacin maestra se realiza en conjuncin con la planeacin de proyectos. Slo puede hacerse en cooperacin directa con los planificadores de proyectos, que sern los usuarios finales de los resultados de los planes maestros. Al haber desarrollado los diversos planes, la siguiente tarea consiste en expresarlos en la forma de un presupuesto detallado. Esto incluye metas para los ingresos y gastos, con base en la suposiciones de desempeo que toman en cuenta los proyectos y planes maestros que se realizan.Los objetivos son las bases contra las cuales el desempeo real se medir y evaluar despus. En resumen,el ciclo de planeacin supone el desamilo de la estrategia (como se discuti en IaTercera parte de este libro), la planeacin maestra (que supone la traduccin de esto en una descripcin del plan empresarial multidisciplinario global), la planeacin de proyectos (que supone traducir las estrategias en proyectos empresariales y pasos de accin), planeacin de presupuestos (que supone la cuantificacin global y el establecimiento de metas) y la evaluacin (observar el desempeo real a la luz de lo que se pretendi en los planes).Al final, el propsito de todo esto es aprender a partir de la experiencia de modo que la organizacin sea ms hbil en el manejo con el cambio en el entorno empresarial. Despus de ver el proyecto global. ahora se revisarn los diversos aspectos del ciclo de planeacin corporativa y se considerarn en el contexto del enfoque a la estrategia que se discuti aqu, involucrando la planeacin de escenarios de la idea empresarial.
PLANEACION ESTRATEGICA
En la tercera parte se consideraron los procesos intelectuales que un equipo ejecutivo invoca para desarrollar la estrategia para la organizacin. Al considerar el ajuste entre la Idea Empresarial y los escenarios de los negocios futuros, se desarroll una agenda del cambio bajo dos categonas:
1. Opciones de capacidad (desarroiio de competencias distintivas),por
ejemplo:
Activos fijos. Posicin legal. Reputacin e imagen de marca. Recursos humanos. Conocimiento. Proceso. Cultura. 2. Opciones de cartera (desarrollo de reas de negocios),por ejemplo: Mercados. Canales. Desarrollo de nuevos productos. Precios. Promocin. Como se vio, la direccin contextualizar las opciones en dos preguntas: Cmo mejorar el ajuste entre la idea e'mpresarial y los entomos futuros que pudieran desarrollarse? Cmo explorar la fortaleza de una idea empresarial poderosa en un rea ms amplia de actividades futuras? Esta discusin ocurre contra el fondo de las limitaciones y recursos escasos. L gerencia necesita considerar las limitantes en varias categoras de recursos, a incluyendo: Activos financieros. Activos fisicos. Recursos humanos. Atencin gerencial. Es debido a estas limitantes que es preciso seleccionar. Estas decisiones revisten una particular dificultad a falta de una idea empresarial fuerte,cuando las actividades continuas no arrojan un excedente considerable. De manera normal. la gerencia no desear tomar estas decisiones en aislamiento, sino que ms bien desear movilizar el conocimiento de toda la organizacin. El propsito principal de crear un sistema de planeacin de la organizacin es crear un proceso conversacional en tomo a tales puntos, movilizando la totalidad del conocimiento organizacional hacia una solucin emergente que surja para este complejo problema de optimizacin. La direccin necesitar poner en marcha el proceso al compartir con el resto de la organizacin las conclusiones del pensamiento estratgico. Necesitarn indicar si el impulso estratgico principal radica en la explotacin de
Institucionalizar la ~lanificacin escenarios de
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la idea empresarial o en el desarrollo de la misma. Debern indicar en qu direccin perciben que ocurren estos desarrollos, a fin de mantener la coherencia global entre la Idea Empresarial y la perspectiva del entorno de la empresa. Una forma til de resumirlo-es formulando objetivos estratgicos, compartidos por todos los miembros del equipo ejecutivo. Compartir esto es importante. Como se vio en la investigacin de Pettigrew,una de las principales razones del descarrilamiento de los programas de cambio es la falta de coberencia,que a su vez es resultado de las seales mezcladas desde la cspide.
Para su ejecucin,todos los programas de cambio dependen de los recursos humanos. La organizacin necesita un conjunto de planes de accin unificados y relativamente estables que puedan articularse, comunicarse, discutirse y convenirse de tal modo que todos se apeguen a ellos. Estos planes existirn en diversos niveles de la corporacin, enlazando el propsito estratgico con los detalles de la operacin. L d i c c i n corporativa enfrenta a una formidable tarea al mantener la coherencia a lo largo de todo el frente. L especificacin de los objetivos corporativos compartidos y convenidos a es el primer paso cmcial en este proceso. Las dos fuentes de objetivos corporativos son los factores de higiene a a ("colocarse en L lnea de partida en un modo apropiado de participar"),y L idea empresarial corporativa ("ganar la carrera"). Como se vio, los factores de higiene pertenecen a dos categoras:
1. Mantener relaciones sanas y eficientes con todos los participantes. 2. Asegurar procesos empresariales sanos y eficientes.
Pero, para el xito competitivo, es necesario agregar un factor nico, que separe a la empresa de cualquier otro participante en el mercado. L idea a empresarial para el futuro (visin estratgica) y sus competencias distintivas asociadas expresan como la direccin pretende establecerlo. En trminos de objetivos existen dos elementos:
3. Las competencias distintivas que pretenden establecer una Ventaja

Competitiva nica. 4 . El nivel de probabilidad que se propone para mantener el ciclo de la idea empresarial de manera robusta en L espiral del crecimiento. a
Un conjunto genrico de objetivos corporativos abarca las cuatro cateponas. Por lo tanto, desarrollar un conjunto de objetivos requiere consideracin en las cuatro reas: Quines son los participantes principales, y cmo es necesario desarrollar interfases con ellos para mantener relaciones ptimas? Culesson los procesos empresariales ms importantes? Dnde es menor el desempefio del que se esperara de una empresa profesional? Qu es necesario hacer para reparar la situacin? Culesson las competencias distintivas de las que se pretende hacer depender el xito futuro? Cmo se sabr que estn instaladas? Qu nivel de rentabilidad ser manifestacin del xito competitivo y qu se requerir para explotar las oportunidades de crecimiento que la idea empresarial abrir para la empresa? Cuntos objetivos debena perseguir una empresa? Si los objetivos han de guiar la accin y los resultados,la totalidad del conjunto deber convertirse en una fuente holstica de inspiracin para la organizacin. Esto requiere que el conjunto completo pueda percibirse como una imagen de la organizacin en el futuro. Al igual que con el nmero de elementos en la idea empresarial, es importante recordar que una descripcin holstica se pierde si el nmero de objetivos es superior a una cifra de siete a diez. Si una organizacin tiene un cantidad superior de "objetivos corporativos", pierde el poder potencial de enumerar este instmmento ejecutivo. Las cuatro preguntas anteriores pueden utilizarse como base para desarrollar los objetivos corporativos especficos. En cada una de las cuatro categoras, la direccin necesita considerar la forma en que se medir el desempefio,qu se considerar como estado de cosas satisfactorio a alcanzar en el futuro. En este caso,la pregunta del abogado del diablo podra ser:"si, dentro de diez aos, la organizacin fuera un xito estruendoso, cmo se sabra? Cules son los pocos pasos necesarios y suficientes que generan el xito?" En principio participan cuatro tareas:
Paso 1. Identificar objetivos

Primero que nada, el equipo ejecutivo pensar en lo que requiere cada una de las cuatro reas para tratar de descubrir los objetivos implcitos. Una forma til de pensar en lo que se requiere es considerar por qu no puede tolerarse la ausencia de cada objetivo. Qu se esperara que ocurriera si no se cumpliera el objetivo, y cmo socavara esto la totalidad de la operacin.
Paso 2. Cuanticar los objetivos L siguiente pregunta es cmo sabr la direccin que se alcanzaron los oba jetivos. Esto requerir que el objetivo se exprese en trminos medibles. Cada objetivo cualitativo podr encontrar exeresin en una o ms de las metas cuantitativas a alcanzar. Los objetivos cuantitativos provienen en dos formas: Metas estticas a alcanzar,independientes del tiempo. Por ejemplo. quiz un equipo ejecutivo se proponga mantener una participacin de mercado de al menos 25%. Las metas dinmicas a alcanzar en un punto especfico en el tiempo. Por ejemp10,quiz la direccin especifique que los costos de logstica debern llegar a ser competitivos antes de un ao. Los objetivos que dependen del tiempo son llamados a veces "hitos".
La mayora de los objetivos estratgicos son difciles de cuantificar.Y por
otra parte son los ms importantes.Acaso las competencias distintivas sean especialmente difciles de expresar en cifras, ya que muchas veces se relacionan con la cultura. Por ejemplo, quiz la idea empresarial identifique el rea de orientacin al cliente como una oportunidad para desarrollar capacidades nicas (un ejemplo de esto es la bien conocida poltica y los programas derivados de ella de British Airways, de "poner a las personas en primer lugar"). En tales casos, los objetivos podrn expresar actividades derivadas, como el nmero de empleados que se capacitan. Sin embargo, los gerentes debern tratar de expresar las metas competitivas bsicas de un objetivo,de manera tan estrecha como sea posible, para asegurar que no se creen falsas impresiones, que se basen ms en esperanzas que en la realidad.Tal vez medir las cosas errneas provoque un falso estado de nimo de autocomplacencia, que acaso sea an ms peligroso que el no tener esta poltica desde el principio. La p'ueba final de que se encontraron las medidas adecuadas es medir si la realidad en estos trminos indicar a la direccin si se satisfacen los objetivos, y en qu grado.
Paso 3. Considerar la idoneidad Siguiendo a la cuantificacin de los objetivos,la direccin necesita considerar si los ya cuantificados son apropiados. La prueba definitiva es si al alcanzar los objetivos la empresa lograr el xito segn se previ en la idea empresarial
para el futuro.Tal vez las preguntas siguientes ayuden a la direccin al considerar este punto:
m
m
Es realista el objetivo, y se encuentra dentro de los medios disponibles o alcanzables? El objetivo expande a la empresa?
Ambos criterios son importantes. La organizacin ignorar una meta poco realista y sta se tornar ineficaz. Por otra parte, la meta deber ser expansiva si ha de guiar a la mejora competitiva. Se deber tener cuidado en encontrar el equilibrio adecuado entre ambos criterios. Errar por cualquiera de los lados hara el ejercicio menos eficaz como herramienta institucional.
Paso 4. Asignacin de responsabiad

Por ltimo, cada uno de los objetivos corporativos deber convertirse en la responsabilidad explcita de uno de los miembros del equipo ejecutivo. La responsabilidad abarca: Asegurar que uno o varios programas se encuenmn istalados, para resarcir la diferencia entre el estado actual de cosas y dnde se p r o pone Uegar. Asegurar que la estructura jerrquica comunica los objetivos hacia abajo, que stos se discuten y modifican, hasta que se alcanza un pleno convencimiento. Asegurar que los objetivos se traducen en proyectos de accin, asignados a personas o equipos. Asegurar que se cuenta con los recursos en el lugar y momento oportunos. Medir el avance contra las metas, y tomar acciones de control si el avance es insatisfactorio. Informar al equipo ejecutivo si es menos probable alcanzar el obietivo.
DESARROLLAR LOS OBJETIVOS EN UN EQUIPo EJECUTIVO

Si bien un solo gerente puede ejecutar las cuatro tareas anteriores,el conjunto resultante de objetivos necesitar discutirse en el seno del equipo, donde es
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necesario llegar a un acuerdo y un "convencimiento".Asimismo, ser necesario tomar en cuenta el resultado de las actividades de evaluacin,antes de que la administracin concluya con el conjunto de objetivos. El desarrollo de objetivos no es un ejercicio que se realice una sola vez y para siempre,sino que necesita reiterarse con el desarrollo de planes factibles de accin y con la asignacin de recursos. Tal vez las ideas iniciales sobre los objetivos demuestren ser poco realistas, o bien quiz no se disponga de los recursos necesarios para hacer todo lo que el equipo ejecutivo considere deseable. De manera especfica, es deseable que los objetivos se desarrollen en conjuncin con una primera especiiicacin de los planes maestros. El resultado ser un conjunto slido que suponga una relacin realista con los planes de accin de la empresa.
PLANEACION MAESTRA
La planeacin maestra se conecta en forma estrecha con el propsito econmico de las organizaciones,que es unir actividades para explotar las ec* nomas de escala y el alcance.La planeacin maestra es el proceso de pensar al respecto, planearlo y, en ltimo trmino, explotarlo al mximo. Debido a que la idea empresarial recorre toda la organizacin, muchas de las ideas para el cambio suponen diversas funciones y departamentos en toda ella. Algunas tendrn repercusiones para las necesidades de infraes tructwa en la organizacin como un todo y satisfacer limitantes de recursos. Como se vio antes,por lo general las limitantes se encuentran en los recursos de infraestructura, como:
Activos fmancieros. Activos fisicos. Recursos humanos. Atencin ejecutiva.

La organizacin necesita establecer limitaciones de recursos que reduzcan el d e s m i l o ulterior. Estos recursos hitantes necesitan considerarse con base en el alcance potencial para la expansin. Pero expandir un recurso escaso requiere invertir en recursos, muchas veces de ese mismo tipo. Por ejemplo, la expansin del recurso humano requiere reclutamiento y capacitacin que, de manera temporaly en el futuro inmediato, reducir la disponibilidad del recurso humano para otras cuestiones. Por lo tanto, tales limitantes requieren tomar decisiones y establecer prioridades. Es preciso
planear el desarrollo con cuidado.Y las limitaciones en el alcance para la expansin tienen repercusiones en el concepto global de la 0rganizacin.Y todo esto se coordima a lo largo de la organizacin por medio de la planeacin maestra.Los planes maestros manejan los recursos corporativos escasos que requieren los proyectos. La coordimacin entre funciones supone dos tareas:
e
Asignacin del recurso escaso a lo largo de proyectos especficos. Planeacin de la expansin del recurso, de manera que equilibre costos y beneficios.
Ambos aspectos involucran a los planificadores individuales de proyectos, que deben ser capaces de establecer sus casos en el proceso de asignacin, y que tienen que desarrollar el lado de los beneficios en la ecuacin del costo y beneficio. Por lo general, un plan maestro es una descripcin de la generacindel futuro y la disposicin de un recurso central escaso, y un plan para llegar a este estado futuro por medio de la accin deliberada. Describe el estado fsico de cosas de la manera que pretende desarrollarse con el paso del tiempo en trminos de activos,personas y recursos para la actividad. abarcando las implicaciones en toda la organizacin (y ms all de esta). Los ejemplos tpicos inclu);en un plan maestro de sistemas de cmputo e informacin,uno de produccin y fbricas, otro de recursos humanos (que incluye reclutamiento, desarrollo profesional, planes de sucesin, etc.), uno ms de desarrollo ejecutivo. Las necesidades de financiamiento slo pueden manejarse al nivel agregado y requieren de un plan maestro. Las oficinas y edificios necesitan planearse con respecto a los departamentos. La distribucin de Ia planta depender de ms de un proyecto. las relaciones con los proveedores abarcan consideraciones genricas y logsticas de compra, que incluyen almacenamiento, capital de trabajo, etc. Los planes maestros "suavesnmanejan activos menos tangibles,como la creacin de caractersticas culturales deseables en toda la organizacin, en concordancia con la Idea Empresarial. Algunas de estas responsabilidades se ajustan de manera natural en los dominios de departamentos especficos, y son los candidatos lgicos para defender el desarrollo de los planes maestros apropiados.Tal vez otros planes maestros no sean tema de una responsabilidad departamental y necesiten atencin especial por pane del equipo ejecutivo. Muchas veces, los departamentos responsables por las instalacionesfisicas estarn famiiiarizados con el concepto de un plan maestro. Por ejemplo, no es posible preparar la distribucin de una planta no en forma gradual, sino que debe enfocarse de
arriba hacia abajo, desde la perspectiva de un estado de cosas futuro integrado. Se deber pensar en la expansin futun y en el espacio, as como a 1s en la capacidad que deber reservarse para ello. L mayora de 11 gerentes de planta habrn experimentado que, shi un flujo de trabajo suficiente de arriba hacia abajo, la planeacin de facilidades ser cada vez ms dificil y se perder eficiencia de trabajo. Lo mismo se aplica a los departamentos responsables d e logstica, cmputo y comunicaciones, administracin d e instalaciones, etc. Al emplear el enfoque de escenarios y la Idea Empresarial que se describen aqu, la direccin podr expresar el cambio en trminos de recursos menos tangibles de la organizacin, como las habilidades y cultura del personal, nombre de marca, flujos de informacin, etc. Muchos de estos activos invisibles son de naturaleza de infraestructura, suponiendo a las personas y conducta en toda la organizacin.Muchasveces es necesario planear tiempos de entrega prolongados. Si stos son los impulsores bsicos de la idea empresarial para el futuro,requerirn de sus propios planes maestros como muchas de las manifestaciones fisicas ms tangibles de la organizacin. Por lo tanto, los planes maestros pueden caracterizarse como sigue: Son planes que describen las manifestaciones futuras de un recurso compartido escaso especfico, que muestran acciones diseadas para desarrollar dicho recurso. Pueden cubrir activos tangibles e intangibles. Tienden a tomar una visin a plazo ms largo del futuro. en relacin con el ciclo de extensin de vida de los recursos considerados. Una buena planeacin maestra manifestar las siguientes caractersticas: Quiz sea deba a la necesidad de proteger un factor especfico de higiene, o bien dedesarrollar una competencia distintiva especfica, segn lo especifique la Idea Empresarial para la organizacin. Identifica los puntos de decisin e "hitos"undamentales a alcanzar en momentos especficos en el futuro. Permite la comunicacin tanto vertical como horizontal en la organizacin. Es un vehculo para la delegacin desde la cspide. Asegura la compatibilidad entre el corto y el largo plazos. Asegura la consistencia entre los planes funcionales y departamentales. Proporciona datos para propsitos de planeacin de presupuest : y , flujo de caja.
Los planes maestros ayudan a la organizacin en la administracin del cambio: La comparacin con el estado actual de cosas proporcionar una descripcin de los recursos adicionales que se requieren. Esto permite a la gerencia una visin global de las necesidades que son resultado de la totalidad de los proyectos que se consideran, como resultado de los cuales es posible tomar acciones de control. IJn importante aspecto del plan maestro es la descripcin que proporciona de la forma en que los proyectos enlazan reas de responsabilidad en la organizacin, permitiendo que quienes n o participen de manera directa en su concepcin, los estudien y comenten. As, los planes maestros son un poderoso mecanismo de integracin en la organizacin. El desarrollo de planes maestros puede organizarse en varias formas distintas. La direccin puede nombrar equipos especficos para desarrollar estos planes. De manera alterna, las unidades organizacionales existentes se les puede pedir que asuman la tarea.Algunos planes maestros pueden subcontratarse. en particular aquellos que se relacionan con el mantenimiento de factores de higiene en la organizacin. Sin embargo,los planes maestros para el de-sarrollo de la competencia distintiva, por su propia naturaleza, no pueden dejarse a ninguna otra persona hiera de la propia organizacin. El desarrollo de las competencias distintivas muchas veces se asignar a unidades funcionales en tanto que el desarrollo de las reas empresariales ser considerado por las unidades de negocios. Sin embargo, el plan maestro no slo involucra esta unidad de coordinacin. Ser su tarea asignar que los dems involucrados sean consultados y que el plan final tenga el apoyo de todos quienes tengan inters en la organizacin. Las actividades de planeacin de proyectos y maestra necesitan ocurrir en conjuncin mutua. Se requiere un proceso de iteracin, en el que los planes de proyecto informen a los maestros, y a la inversa. Esto requiere un enfoque deliberado hacia la actividad de planeacin. En la mayona de las organizaciones es prctica normal hacer a alguien responsable por la coordinacin global de la actividad total de planeacin,que incluye asegurar que se consideran todos los planes maestros apropiados. Si el proceso se coordina de manera apropiada. ser posible sumar los planes en un plan empresarial global, como aporte para las discusiones con los accionistas.
Institucionalizar la Dlanificacin de escenarios
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LOS ESCENARIOS Y LA PLANEACION MAESTRA

La planeacin de escenarios puede desempear un importante papel directo en la planeacin maestra. Como los planes maestros tienden a ser a largo plazo por su naturaieza,habr que considerar gran cantidad de incertidumbre en su desarrollo.El planificador maestro podr mejorar su comprensin del potencial y el riesgo que supone al desarrollar varios escenarios enfocados de manera apropiada, por medio de los cuales puedan probarse los planes maestros.
PLANEACION DE PROYECTO
La experiencia ha demostrado que "hacer que ocurra" requiere asignar responsabilidades especficas a los equipos y personas. La estrategia global y el plzn maestro necesitan traducirse en trminos de proyectos de equipo e individuales, que las personas puedan llevarse e instmmentar. Como se vio antes, una de las cinco condiciones esenciales para el cambio es el enlace de la estrategia con las operaciones y la traduccin de sta en planes de operacin susceptibles de funcionar. Los gerentes necesitan ser proactivos en esta rea. El desarrollo de la estrategia no es suficiente,sino que deber haber actividad consciente en la organizacin para comenzar a mover las cosas mediante una estrategia operacional.Una intervencin plena en esta a etapa supone comprometer a L organizacin en la conversacin sobre instrumentacin de los planes rnediante"taJeres de insuumentacin".Existen muchas formas de llevarlos a cab0.A continuacin se discute un modelo (que se basa en el de la Figura 34),que puede utiiizarse a diversos niveles en la organizacin,y que en la prctica ha demostrado ser productivo. Se supone que, por medio de la planeacin estratgica y la maestra, se ha obtenido una descripcin de lo que es necesario realizar El gerente res ponsable necesita tomar el liderazgo al reunir un equipo de instmmentadores en un taller. Por lo general es til nombrar un facilitador,que no participa en forma directa en el proyecto.Un proceso apropiado para definir y dividir los proyectos requeridos supondra los siguientes pasos:
Paso 1. Presentacin del taller

Todo taller requiere cierta forma de establecimiento.Esto se proporciona al crear una "base de datos" inicial compartida por el grupo. Se ha demostrado que es importante que los participantes obtengan desde el principio una
imagen tan clara como sea posible de lo que se espera del taller. Muchas veces no se utilizan los equipos operacionales para discutir de manera formal y a fondo los aspectos estratgicos. Por lo tanto, el gerente comienza la reunin explicando los objetivos,es decir: Discutir los aspectos esuatgicos que especifica el equipo ejecutivo, y las opciones para manejarlos. Revisar L s planes maestros en los cuales este grupo participa. o Desarrollar objetivos detallados de proyecto y compromisos de proyecto de accin.
El gerente necesita establecer el escenario al crear un enlace entre L Idea a Empresarial, los objetivos estratgicos desarrollados y los planes maestros que se preparan. Adems, quiz se pida a algunos participantes que desarrollen las presentaciones con base en el detalle de los nuevos planes maestros en que participa este grupo. Muchas veces, es til asignar 10 minutos a cada participante para permitirle indicar qu aspectos. desde su perspectiva, percibe en ascenso. Se deber dejar en libertad a los participantes (independientemente del tiempo) para decidir qu desean aportar. Este proceso ayuda a iniciar la conversacin sobre la instrumentacin. Asimismo, el gerente puede observar hasta qu grado los miembros del equipo comparten los aspectos.
Paso 2. Los objetivos del proyecto y los principales campos de la instrumentacin

Entonces, el facilitador invita al grupo a discutir los objetivos que necesitan seguir como equipo de proyecto. En este sentido, necesita ser en cierto modo proactivo,para evitar una expresin vaga y no accionable,que pondna al taller fuera de rumbo.EJ facilitador deber demostrar que es duro al insistir que todos los objetivos sean cuantificables e instrumentables. La mejor manera de hacerlo es comenzar con una tormenta de ideas libres, sobre lo a que deba incluirse en L Lista. En esta etapa no se aplica regla alguna,y todo es vlido. El facilitador lo registra en un rotafolio. Se incluyen no slo lo fisico y lo operacional. sino tambin los objetivos financieros y de recursos humanos. Cuando esta actividad alcanza el nivel de los rendimientos decrecientes, el facilitador cambia de tctica. Hace surgir objetivos estratgicos y planes maestros corporativos especficos,y discute la cuestin de dnde necesita
realizar una contribucin el grupo. A partir de esto,ste generar ms ideas sobre los objetivos del proyecto para ellos mismos. Estas se agregan al rotafolio. Cuando no surgen ms ideas, el facilitador regresa a cada objetivo e s tablecido e insiste en manejar las siguientes preguntas: Es realista el objetivo? Cules son los criterios para el xito, cmo y cundo se sabr que el objetivo se cumple plenamente? Por qu no cumplir este objetivo es insatisfactorio? Qu ocurrira si no se cumple el objetivo? Cmo se medir que se avanza de manera satisfactoria? Qu integrante del grupo ser el principal responsable de asegurar que se alcance este objetivo?
El facilitador necesita mantener en movimiento este proceso, ya que en este momento el principal peligro son las mentiras a la luz de la incertidumbre. En principio, quiz esto requiera tomar algunas decisiones arbitrarias. Ms adelante podr revisarse la lista y realizar posteriores iteraciones. Los participantes deben mantenerse plenamente conscientes de que m25 adelante surgirn oportunidades para ver esto de nuevo. El siguiente paso es realizar una tormenta de idea y despus agrupar las diversas actividades que se requieren para llevar a cabo. El propsito de tal agrupamiento es llegar a cienos campos de la instrumentacin,en los cuales sea posible organizar la actividad. Estos campos se superponen en gran medida con las unidades organizacionales, pero es frecuente que los nuevos proyectos requieran identificar campos que an no son sujetos de una r e s ponsabilidad organizacional formal. La pregunta de cules campos requieren los planes de instrumentacin se responde haciendo referencia a los objetivos que se formulan. Entre los ejemplos tpicos de los dominios de instrumentacin se incluyen: Relaciones con las autoridades. Relaciones con los clientes. Detalle. Desarrollo de marca. Competencia. Administracin de instalaciones. Reduccin de costos. Optimizacin de plantas. Desarrollo de recursos humanos
Procesos ejecutivos. Informacin y sistemas de informacin. En esencia, el desarrollo de una lista de los campos de instrumentacin durante el taller es un proceso de tormenta de ideas, con un agrupamiento suhsecuente hasta alcanzar un nmero razonablemente prctico (en el contexto siguiente).
Paso 3. Anlisis de diferencias

Quiz el siguiente paso ocurra en los subgrupos. Se asigna uno o varios campos de instrumentacin a cada p p o y la tarea consiste en comprender la diferencia entre "dnde estamos" y "dnde necesitamos terminar". La composicin de los grupos requiere de cierta reflexin. En principio, los miembros sern aquellas personas con responsabilidad organizacional para las actividades del campo. Sin embargo, muchas veces es til incluir en cada grupo a una persona de una parte distinta de la organizacin, a fm de que realice la funcin de abogado del diablo. Los pasos que cubrirn los grupos son los siguientes: Revisar los objetivos del proyecto. Expresar la posicin del campo actual. Expresar los factores crticos para el xito. Analizar las fortalezas y debilidades. Antes que nada, los objetivos del proyecto que se desarrollaron en el taller anterior se hacen especficos para el campo.La pregunta es: "quobjetivos de campo se necesitan a fin de alcanzar los globales?"Tales objetivos de campo deben ser bastante lgicos, y no se incluir ninguno hasta que no pueda cuantificarse. Desplis.se comparan con"dnde estamos en este momento". Esto permite comprender la diferencia a cubrir, en trminos cuantificados, contra los objetivos. A fin de comprender lo que supone cubrir el vaco, se requiere algn pensamiento ulterior. Por lo tanto, se manejan las siguientes dos preguntas:
1. Culesson los factores crticos para el xito.de naturaleza interna o externa,que determinarn la capacidad de cubrir el vaco? Esta etapa abarca los pocos desarrollos que debern estar bien.De manera tpica. el p p o busca cinco factores. Una lista de stos es:
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Externos: Demanda del producto. Actitud de las autoridades. Internos: Habilidades de distribucin. Personal motiGado. Sistema de informacin. 2. Al haber reflexionado sobre lo que debe ocurrir, la pregunta es: dnde se encuentra la organizacin, en trminos de su capacidad de servicio? Esto puede manejarse por medio de un anlisis de Fortalezas y Debilidades en las reas de factores cnticos para el xito. Ambas preguntas se manejan en la modalidad de tormenta de ideas.As, la diferencia no slo se determina en sus aspectos cuantificables,sino tambin en los trminos de las oportunidades y de la capacidad de la organizacin para cubrir el vaco en algn momento apropiado. Siguiendo este paso, es aconsejable revisar los objetivos globales en una sesin plenaria. En este punto,los participantes ya pensaron en lo que supo. ne llegar aU,y quiz eso arroje una luz nueva y distinta sobre el objetivo que se formul antes. Por ejemplo, despus de pensarlo bien, habrn llegado a la factibilidad de algunos de los objetivos. O quiz surgieran nuevas ideas. En esta etapa es til una discusin en sesin plenaria, para asegurar que los objetivos globales del proyecto, en conjunto, permanecen como propiedad del grupo. El facilitador rene a todos y dirige una discusin sobre la forma en que es necesario modificar las lista de los objetivos globales.
Paso 4. Desarrollo de punto de accin

Al haber formulado los objetivos organizacionales revisados, los grupos
verifican el trabajo anterior y redefinen la diferencia. El siguiente paso es especificar lo que se debe hacer para cubrir el vaco. Esto supone los pasos siguientes: Se desarrolla una Lista de acciones al pensar en forma sistemtica la forma en que se cubrir la diferencia. El resultado es una lista (en un rotafolio) de acciones por cada diferencia identificada (objetivos y realidad presente). Ha demostrado ser til recordar a los grupos de manera especfica incluir acciones para desarrollar capacidades organizacionales, en relacin con el desarrollo de competencias distintivas,ya que muchas veces stas se pasan por alto.
Despus,es necesario ordenar las acciones en trminos de prioridad. Entonces se solicita a los grupos que indiquen quin es la parte r s e ponsable de cada accin. Por ltimo, los grupos resumen sus descubrimientos bajo los siguientes encabezados por cada campo de instmmentacin: Objetivos del campo. Posicin actual. Factores cnticos para el xito. Acciones por objetivo, incluyendo las de capacidad. Prioridades relativas y tiempo aproximado. Personas responsables por cada accin.
El facilitador recolecta esto de todos los grupos para su edicin y fusin subsecuentes en un informe. En este momento,el taller se divide para permitir la preparacin del informe. El nmero de los campos puede ser grande, y tal vez cada uno maneje varios objetivos, que a su vez producen, cada uno, una lista de acciones. Por lo tanto,la descripcin resultante puede ser sustancial y es esencial una buena edicin para permitir que el siguiente paso progrese con suavidad.
Paso 5. Desarrollo d e un programa d e accin

Tan pronto como el informe est disponible, se le circula entre todos los participantes. Es la primera vez que las personas ven cmo los dems grupos convirtieron e n acciones los objetivos organizacionales. Despus de esto,el taller se rene para discutir el resultado conjunto. Primero, los grupos se renen por separado para discutir y comentar las acciones desarrolladas por los dems equipos. Despus, se presentan los a comentarios en la sesin plenaria. L discusin resultante puede consumir mucho tiempo. Se proponen y adoptan. o bien se rechazan, muchas alteraciones. Al final de esta discusin, la reunin necesita convenir en el conjunto final de objetivos organizacionales. Este paso es cmcial para la titularidad del programa y, por tanto, no debe apresurarse. El facilitador deber asegurar que se dispone al menos de medio da para esta ltima reunin. Cuando se ha llegado a un acuerdo razonable,las acciones,expresadas como subproyectos de accin. se anotan en tarjetas. Cada una contiene un breve ttulo con un verbo que describe la esencia del proyecto de accin,la duracin aproximada, junto con el grupo, equipo o persona, responsable de su ejecucin. Es til utilizar distintos colores para diferentes grupos de accin. El
grupo de accin que se indica examina de manera individual cada punto. Despus, estas tarjetas se colocan en orden cronolgico en un pizarrn. Es de esperar que. en esta etapa,demasiados puntos de accin terminen siendo de ejecucin inmediata, ms allde la capacidad de la organizacin de manejarlos. Los colores muestran con claridad quin tienen exceso de trabajo, y cmo es posible reasignar los proyectos entre las personas con el paso del tiempo. El paso final consiste en mover los proyectos de accin sobre el eje del tiempo hasta que el programa en su totalidad parece manejable. Los nuevos tiemposobjetivo se copian en las tarjetas de accin.
Paso 6. Informe
El paso siguiente, para el facilitador, consiste en documentar el resultado obtenid0,indicando quin es responsable de cada paso del proyecto, cuando se espera el avance y cules son las prioridades relativas. Ms adelante, este informe final se conviene en la base de reuniones regulares de evaluacin del proyecto. para valorar el avance de cada subproyecto y ajustarlo con respecto a las desviaciones inesperadas.
LOS ESCENARIOS Y LA PLANEACION DE PROYECTOS

Al igual que la planeacin maestra, los escenarios pueden desempeiiar un
importante papel en el desarrollo de un proyecto. Los proyectos grandes necesitan considerarse contra el futuro a plazo ms largo, y habr una considerable incertidumbre respecto a muchas variables fundamentales. La evaluacin de la rentabilidad contra mltiples futuros igualmente probables permitir la evaluacin de riesgo que involucran los muchos aspectos del proyecto. Observar el rango de posibles resultados a lo largo de una variedad de posibles futuros es una indicacin que se obtiene de la fortaleza de la evaluacin de la rentabilidad. Los proyectos grandes que exponen a la organizacin a compromisos significativos,en comparacin con su operacin global, siempre debern evaluarse contra futuros mltiples.
DESARROLLO Y EVALUACION DE PROYECTOS

Uno de los resultados de las discusiones de instrumentacin pued ser la definicin de otros proyectos a desarrollar an ms en propuestas detalladas por parte de los grupos identificados de accin.Quiz este trabajo suponga
definir ms adelante el alcance de tales proyectos, diseo, negociacin con socios potenciales, costeo, evaluacin de rentabilidad, etc.
PLANEACION DE PRESUPUESTO
Una vez que la organizacin, por medio de las planeaciones maestra y de proyectos, haya obtenido una idea de lo que puede esperar alcanzar de manera razonable,desear crear una descripcin de la forma en que luce el plan total. Existen varias razones por las que una direccin podra desear desarrollar un plan de negocios global cuantificado:
La direccin desear convencerse de que existen los recursos pard
los planes formulados,y de manera especfica desear asegurarse de que los recursos monetarios son suficientes. Quiz la direccin desee compilar un plan global de negocios para su presentacin a los participantes externos, incluyendo accionistas, financiadores o agencias de financiamiento. Otro propsito de desarrollar el plan global de negocios es d e f i i r presupuestos para propsitos de control en toda la organizacin.
La actividad est coordinada por el responsable de planeacin, y muchas veces se delega a la funcin de fmanzas o contralora, que recolecta los resultados de las deliberaciones y compil* la descripcin fmanciera global. Esta actividad puede ser particularmente til si es parte del proceso iterativo de planeacin global. Quiz los primeros resultados no sean bastante aceptables para la direccin, si indican que el compromiso total expander los recursos ms all de lo que se considera una poltica financiera prudente. En ese caso, la direccin quiz reconsidere y posponga algunos proyectos que ahora percibe como ms all de su capacidad fianciera. La mayora d e la planeacin de presupuesto ocurre como parte de un ciclo anual, aunque slo sea para establecer presupuestos y metas para el ao siguiente. En tal proceso cclico, la planeacin estratgica y la instmmentacin no comienzan desde cero, y muchas veces la planeacin se reduce a ajustar los planes del ltimo ao para tomar en cuenta los nuevos desarrolios en la informacin. Por lo tanto, en trminos generales el plan global no es muy sorprendente y la iteracin resulta ser una actividad manejable.
EVALUACION
En la introduccin,el ciclo de planeacin se compar con el de aprendizaje, a que se discuti en la primera parte. L planeacin estratgica se compar
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con la etapa de "desarrollo de modelos mentales",y las planeaciones maestra y de proyectos con la etapa de"p1aneacin de nuevos pasos".El ciclo de aprendizaje se completa al reflexionar sobre la experiencia obtenida como resultado de las acciones emprendidas. En el ciclo de planeacin, esto toma el cuerpo de la evaluacin del desempeo real. Quiz el resultado sea una accin de control para poner de nuevo las cosas en su lugar,segn se expres en la idea empresarial. Esto se conoce como aprendizaje de ciclo nico. O bien quiz la evaluacin d origen a una consciencia de que la situacin cambi lo suficiente para invalidar el concepto bsico de la organizacin (la Idea Empresarial). En este caso, es preciso pensar de nuevo el concepto completo de estrategia. Esto se conoce como aprendizaje de ciclo doble. Si bien la evaluacin avanza de manera constante en muchos niveles distintos en la organizacin (ia mayora de las interacciones internas de la organizacin implican algn nivel de evaluacin informal a un nivel de persona a persona), la mayona de las organizaciones tambin operan en un sistema institucionalizado formal de evaluacin de negocios y/o unidades de negocios, y de evaluacin individual de desempeo. El desempeo ieal, segn se expresa en los datos que se miden, en su mayor parte generados por la funcin de contabilidad,se compara contra el presupuesto para las mismas variables. Si se abre una diferencia significativa,es una indicacin de que las cosas no funcionan segn se previ. Se hace un intento de tratar de explicar esta diferencia y quiz se realicen algunas acciones de control,acercando la actividad a alcanzar a lo que se plane. Muchas veces, el proceso de evaluacin se compara con los ciclos de retroalimentacin de contro1,en los que el sistema se compara con un estado deseado y se efecta una accin de control si ambas se desvan. Existen varios problemas con esta representacin: En realidad existen muchos centros de decisin que determinan las metas.varios ciclos de retroalimentacin interamh,y a veces se contrap0nen.Y las acciones, con frecuencia, son slo un dbil reflejo de las decisiones objetivas de metas de tales centros de decisin, que reflejan ms las metas privadas no coordinadas sobre la lnea. En las organizaciones que no cuentan con una planeacin central fuerte, la interpretacin y asignacin de prioridades de las metas es ambigua.En tales sistemas,las autoridades con frecuencia establecen metas que son expresiones de valores,sin un criterio concreto para el e m r o el xito. Medir el estado actual de cosas es tambin problemtico. La variables financieras y econmicas pueden medirse de manera cuanti-
tativa, pero con frecuencia se carece de las herramientas concep tuales para evaluar las metas que se basan ms en el valor y la cultura que se establecen para la organizacin. iCmo es posible manejar estos problemas en el mundo de la administracin?
EL DILEMA ENTRE APRENDIZqlE CONTNUO Y RESPONSABILIDAD

El establecimiento de objetivos y la evaluacin de lo real contra stos son panes esenciales de la funcin de control ejecutivo. Existen dos categonas de razones para hacerlo: Jerrquicas, que responsabilizan a las personas por sus actos. Orgnicas, que crean un aprendizaje organizacional a partir de la experiencia. En el modo de responsabilidad, la direccin ve hacia atrs y exige que las personas se responsabilicen de los activos que se confiaron a su cuidado. La evaluacin de desempeo ocurre con base en las categoras predeterminadas de evaluacin. En principio, es una actividad motivacional individual, con frecuencia enlazada de manera oficial con los sistemas de recompensa y castigo. En este contexto, la relacin entre la direccin y los evaluados es poltica, lo que supone un ejercicio de poder de uno sobre el otro. Se hace para crear y fomentar la responsabilidad y el compromiso con el plan, para ejercer el compromiso de los accionistas e informar a las partes de los posibles cambios en los planes. Se relaciona con la solucin de problemas, demostrando realismo en los objetivos y apoyando su credibilidad en el proceso de planeacin. Es el ejercicio de un aprendizaje de ciclo nico, y se propone mantener las cosas en un rumbo predeterminado. El peligro de un nfasis en la responsabilidad es que la pista quiz se haya convertido en inapropiada. La evaluacin,como parte del aprendizaje organizaciona1.a veces se conoce como evaluacin estratgica. Se trata de un aprendizaje de ciclo doble, que gua el proceso de pensamiento estratgico.Supone una relacin fundamentalmente distinta,en la cual ambas panes pretenden reflexionar y comprender las desviaciones, y ajustar los modelos mentales en consecuencia, como base para una planeacin futura. Esto slo puede lograrse con xito en una atmsfera de apertura, en la cual el conocimiento sobre la situacin se intercambia con plena libertad. La actividad de evaluacin pone a la direccin en un dilema;por un lado hace nfasis en la responsabilidad y por el otro en el aprendizaje de ciclo
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doble. Como muchos otros dilemas ejecutivos, ste necesita manejarse con cuidado. Para considerar la forma de manejar esto, es til retroceder al concepto de ciclo de aprendizaje. Las fuerzas impulsoras del ciclo de aprendizaje son de tres tipos (vase la primera parte):
La necesidad de ajustar la conducta del sistema para manejar las contingencias externas. La necesidad de dirigir el sistema hacia entornos ms favorables. L necesidad de reorganizar el propio sistema para hacerlo ms eficaz a en tales funciones.
No se exige que el evaluador motive a las unidades organizacionales para seguir estas metas por su propio acuerdo. No existe placer para una unidad organizacional en desempearse por debajo de la norma o en ser presionado por la competencia. La teora de sistemas sugiere que el compromiso del nivel jerrquico superior maneja la imposicin de limitantes sobre la conducta del nivel ms bajo hasta la medida requerida para crear una conducta emergente deseable del todo. Crear la sinergia es la nica justificacin sustantiva a de una imposicin de nivel ms elevado sobre las unidades en L organizacin. Esto requiere ajustes de conducta por parte de los miembros de la organizacin y hacerla surgir es preocupacin de los evaluadores. Un sistema legtimo de evaluacin requiere una comprensin clara y una expresin de las fuentes de sinergia en la empresa.A menos que el evaluador sea especfico en este concepto en las instrucciones relacionadas, habr incertidumbre respecto a una contribucin demostrable a la evaluacin por parte de los evaluadores. El sistema de evaluacin de una organizacin necesita comenzar con la consideracin de la pregunta de qu constituye el valor aadido de la organizacin gIoba1,porencima y por debajo de lo que podran crear las unidades separadas que operan de manera independiente. Los ejemplos de sinergia corporativa incluyen: El grupo central de conocimientos, que constituye la memoria institucionalizada de la experiencia empresarial. La identidad de la organizacin,asociada con la conducta emergente del todo. La reputacin, con base en la historia, tamao y alcance. Administracin de cartera y optimizacin global mediante la asignacin de recursos escasos, como direccin, experiencia. talento. capital.
Cohesin y confianza interna, que llevan a un compromiso. Desarrollo de la "variedad de requisitos" en el pensamiento. para permitir que la organizacin ample su percepcin del entorno empresarial. Existen muchos aspectos de sinergia a considerar cuando se discute la conducta subsidiaria. El elemento comn fundamental consiste en decidir de qu manera pertenecer a la organizacin global ayudar a la unidad subsidiaria a manejar su propio ciclo de aprendizaje, incluyendo: Manejar mejor las interrupciones en el entorno empresarial. Encontrar su "terreno elevado". Organizarse a s misma con mayor eficacia para la sobrevivencia y el xito. Parecena que se regres a la pregunta de la definicin de la idea empresarial de la organizacin como un todo,describiendo su papel.Parece que la eficacia de la evaluacin requiere respuestas directas a la pregunta de la idea empresaria1.A menos que se comprenda plenamente la idea empresarial g l o bal, no es posible definir los criterios apropiados de evaluacin que guan a las unidades hacia la conducta global deseada. A menos que la organizacin tenga una comprensin clara y compartida de la idea empresarial, quiz sea mejor reducir el nfasis del aspecto de responsabilidad de la evaluacin, y acentuar el aprendizaje conjunto y el aspecto de resolucin de problemas. En ausencia de una comprensin explcita clara de lo que debenan ser responsables las unidades, se preferira una discusin general, que deja espacio para que la intuicin de las personas considere el terreno global.

El Proceso de Planeacion

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Paso 1. Presentacin del taller

Paso 2. Los objetivos del proyecto y los principales campos de la instrumentacin

Paso 3. Anlisis de diferencias

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Paso 4. Desarrollo de punto de accin

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