Resolucin de conflictos.

Habilidades personales para resolver nuestros desacuerdos

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De qu vamos a hablar? 1. Equipos 2. Conflictos 3. Gestin de conflictos 4. Negociacin

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1. Equipos de trabajo y conflictos

Equipos de trabajo
2 o ms personas organizadas como un equipo, colaborando Son pequeas comunidades o sociedades Elementos esenciales de un equipo: comunicacin, propsito compartido e interdependencia mutua
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Conflicto
"Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan".
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Consecuencias del conflicto en los equipos

Prdida de tiempo gerencial; La calidad de las decisiones empeora; Prdida de empleados valiosos; Baja motivacin para trabajar; Empeoran el absentismo y los problemas de salud de los miembros del equipo; Puede haber sabotaje hacia los recursos del equipo.

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Los conflictos pueden gestionarse en los equipos: Qu ventajas tiene?

Mejores acuerdos para las tareas comunes; Las relaciones se fortifican; Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivacin para trabajar en conjunto. El conflicto puntual como expresin de diversidad puede reconducirse como algo positivo (nueva informacin, estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creacin del equipo y aprender).

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7 fuentes del conflicto en los equipos

1. Alcance de los proyectos (objetivos, mtodos, recursos) 2. Asignacin de recursos y trabajos 3. Programa o calendario de trabajo 4. Coste del proyecto 5. Prioridades en el equipo por parte de la direccin 6. Organizativos (comunicacin y coordinacin) 7. Diferencias personales
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2. La gestin de conflictos
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La gestin del conflicto involucra a TODO el equipo

Estrategias de abordar el conflicto como individualmente: 1. Evitarlo o retirarse (silencio) 2. Competir u obligar (ganar o perder incluso por encima de la relacin) 3. Adaptacin y conciliacin (el acuerdo y el consenso por encima de todo) 4. Colaboracin, confrontacin o solucin de problemas (enfrentar directamente al asunto, buscando un resultado de ganar ganar).
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La gestin o resolucin del conflicto

Resolucin = procesos para llegar al acuerdo + obstculos que superar La resolucin es un proceso continuo, tras un conflicto viene otro Superar el conflicto = ganar las virtudes de estar en un equipo

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Mtodos de resolucin del conflicto

Negociacin (autogestin del conflicto) Mediacin (ayuda externa)

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Habilidades para resolver conflictos (I):

1. 2. La capacidad para escuchar activamente. La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los problemas involucrados y tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los mismos. La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones escritas se requieren, por escrito. La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales.

3.

4.

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Habilidades para resolver conflictos (II):

5. 6. La capacidad para lidiar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a veces confusa. Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso de disputantes. La capacidad para identificar y para separar los valores personales del individuo. La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, an teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.

7. 8.

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3. Tipos de negociacin
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Tipos de negociacin
GANA-PIERDE (suma cero): Qu trozo de la tarta es para m? GANA-GANA (suma variable): Cuan grande puedo hacer la tarta? Podemos crear valor? Tenemos alternativas?
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Conceptos previos
Lmites de la negociacin
Posibilidades de no acuerdo Intereses en conflicto
Mis intereses (mximos y mnimos) Tus intereses (mximos y mnimos)

Posibilidades de acuerdo Intereses comunes

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Conceptos previos
Intereses ocultos

Todos mis intereses

Los intereses que hago pblicos

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Intereses ocultos (a descubrir)

Conceptos previos
La situacin de no-acuerdo
El fuerte de la negociacin no es el ms poderoso, es el que tenga la mejor situacin de no-acuerdo. En la valoracin de esta situacin entran tanto los intereses directos como los ocultos.

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4. Proceso y tiempo de negociacin

Proceso de negociacin
Etapas a seguir
1. Preparacin previa 2. Discusin 3. Proposicin 4. Negociacin

Duracin de la negociacin Gestin del tiempo, de las prisas, etc en relacin con la situacin de no acuerdo Gestin de las reiteraciones en relacin a conservar las buenas relaciones
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Proceso de negociacin
Preparacin previa
Objetivo: preparar la negociacin Cmo?:
1. Qu tipo de negociacin es? 2. Definir claramente nuestros objetivos 3. Qu perfil tiene la contraparte? Qu informacin tenemos de ella? 4. Cules son los temas clave a tocar en la negociacin? 5. Cules son los argumentos para defender nuestra postura? 6. Qu concesiones estamos dispuestos a hacer? 7. Cundo podemos romper la negociacin?

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Proceso de negociacin
Preparacin previa
Objetivo: preparar tu mejor situacin de no-acuerdo Cmo?: 1. Preparar una buena situacin de no acuerdo 2. Listar oportunidades de gana-gana y concesiones de bajo costo 3. Buscar informacin, aunque slo sea cualitativa, sobre limites de negociacin, situaciones de noacuerdo e intereses ocultos de la parte contraria 4. Elegir la tctica (procedimiento de trabajo) adecuada para la negociacin

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CASO PRCTICO
Lectura del caso y preparacin previa
Cmo?:
1. Qu tipo de negociacin es? 2. Definir claramente nuestros objetivos 3. Qu perfil tiene la contraparte? Qu informacin tenemos de ella? 4. Cules son los temas clave a tocar en la negociacin? 5. Cules son los argumentos para defender nuestra postura? 6. Qu concesiones estamos dispuestos a hacer? 7. Cundo podemos romper la negociacin?
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Cmo?: 1. Preparar una buena situacin de no acuerdo 2. Listar oportunidades de gana-gana y concesiones de bajo costo 3. Buscar informacin, aunque slo sea cualitativa, sobre limites de negociacin, situaciones de noacuerdo e intereses ocultos de la parte contraria 4. Elegir la tctica (procedimiento de trabajo) adecuada para la negociacin

Proceso de negociacin
Discusin
Objetivo: Comunicar nuestro propsito Cmo?: 1. Plantear y comunicar claramente nuestra propuesta 2. Escuchar y observar para interpretar bien las propuestas de las contrapartes

Proposicin
Objetivo: proponer sobre las propuestas de inicio
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Cmo?: 1. Hacer propuestas realistas y alcanzables 2. Interpretar los intereses ocultos de la contraparte

Proceso de negociacin
Negociacin
Objetivo: culminar el acuerdo Cmo?: 1. Tctica aconsejable en funcin de negociacin GANA-GANA o GANAPIERDE 2. Negociaciones GANA-GANA: hacer que la tarta sea ms grande 3. Negociaciones GANA-PIERDE: cerrar un reparto de la tarta, manteniendo las relaciones entre ambos

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GANA-GANA
Aumentar el tamao de la tarta
1. Crear ambiente distendido y de colaboracin. 2. Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar insistir en la nuestra como nica opcin. 3. Analizar conjuntamente ventajas e inconvenientes de las mismas. Desechar opciones injustas para una de las partes. 4. Elegir entre las restantes buscando un procedimiento objetivo.
Octubre 2009 www.proquame.com.es Versin: 1.0 Harvard Negotiation Project. http://www.pon.harvard.edu/category/research_projects/harvard-negotiationproject/

GANA - PIERDE
Quiero el mayor pedazo de la tarta, sin descuidar mi buena relacin
Objetivo general de nuestra negociacin: 1. Transmitir la creencia que: el acuerdo es mucho ms importante para la contraparte que para ti 2. Transmitir que tenemos grandes alternativas frente a un no acuerdo 3. Transmitir que la contraparte necesita un acuerdo a cualquier precio

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GANA - PIERDE
Quiero el mayor pedazo de la tarta, sin descuidar mi buena relacin
Fase inicial: 1. Crear un clima propicio para nosotros 2. Obtener el mximo de informacin (escuchar) sobre la contraparte: 1. reas de negociacin 2. Punto de no-acuerdo 3. Resaltar nuestras alternativas 4. Demostrar poco inters en el acuerdo
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GANA - PIERDE
Quiero el mayor pedazo de la tarta, sin descuidar mi buena relacin
Tipo de negociacin: 1. Vertical. Punto a punto cerrando temas. 2. Horizontal (recomendada). Todos los puntos a la vez, sin cerrar nada hasta un acuerdo global. Quien pega primero, pega ms fuerte excepto si ests completamente desinformado.
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GANA - PIERDE
Dinmica ptima
ATAQUE
1 2 3 4 5 6 7 Empezar haciendo una exposicin sesgada, para que el contrario piense que su situacin es dbil y necesita hacer grandes concesiones. Lanzar una primera oferta muy inferior a la esperada por la otra parte, pero defendible con argumentos Hacer concesiones intrascendentes, magnificarlas ante la otra parte y pedir contrapartidas. Ir araando concesiones parciales Desgastar al contrario, terminar por aceptar cosas que no hubiese aceptado sin la presin psicolgica. Partir la diferencia. En las negociaciones con peligro de ruptura es conveniente que asistan dos negociadores y uno haga de "bueno" y otro de "malo". En todo momento hay que ser duros con la empresa de la parte contraria, pero amables con las personas que la representan. Al terminar hacer ver al contrario que ha logrado un buen acuerdo

DEFENSA
Rebatir la exposicin con argumentos.

Mostrar asombro e incredulidad y argumentar su falta de sentido. Aceptar minimizando su importancia. No ceder sin contrapartidas. Forzar un aplazamiento al sentirse agotado Aceptar pidiendo algo a cambio. Dureza con el "malo" y prudencia con el "bueno".

8 9

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5. Percepciones y emociones

INTELIGENCIA EMOCIONAL
El ingrediente olvidado
el buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino ms conveniente para ambos, manejando la relacin interpersonal de la forma ms propicia y adecuada
Joaquin Monz Snchez
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Cerebro pensante + Cerebro emocional
Lado izquierdo Analtico Matemtico Tcnico Lgico Racional Prctico Organizado Orientado al detalle Tradicional Fiable Secuencial Lado derecho Conceptual Holstico Imaginativo Integrador Espacial Intuitivo Comunicativo Emotivo Sensible Expresivo Espiritual Orientado al logro

Cerebro pensante Neocrtex rtex) (Neoc rtex)

Cerebro emocional lmbico) (Sistema l mbico)

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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Habilidades intelectuales
una mayor capacidad de anlisis y sntesis del tema a negociar, originalidad para la creacin de alternativas, habilidad lingstica para desarrollar correctamente el proceso dialctico de la negociacin, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento sistmico.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Habilidades emocionales
aumentando la confianza en s mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo ante presiones y dejndose intimidar), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensin de las partes entendiendo la posicin del otro, mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicacin

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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Dos dimensiones que trabajar
Intrapersonal conciencia de s mismo (conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno mismo), a autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuacin en conciencia, flexibilidad y creatividad), y tambin a motivarse (afn de logro, compromiso, iniciativa y optimismo). Interpersonal mejoran la empata (comprensin de los dems, orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad), y las habilidades sociales (influencia, comunicacin, manejo de conflictos, facilitacin de cambios, establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y espritu de equipo).

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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Tiene que ver con el rendimiento negociador?

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autoconocimiento, control del estrs, flexibilidad, motivacin al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensin, gestin de la diversidad, influencia y capacidad de liderazgo.

CASO PRCTICO
En un lugar neutro, simulamos una negociacin
Cmo?: 1. Tenis 30 minutos para llegar a un acuerdo 2. Exposicin inicial de 5 minutos por cada parte 3. Negociacin libre en los 20 minutos siguientes 4. El formador tomar notas sobre el desarrollo de la reunin

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6. El arte de escuchar
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Comunicacin en empresas: formatos

Importancia para la empresa

Dedicacin en formacin

1. Escuchar (+ frecuente) 2. Hablar exponer 3. Escribir 4. Leer

1. Leer (4 aos) 2. Escribir (4 aos) 3. Hablar-exponer (opcional) 4. Escuchar (formal) (apenas se forma)

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Management para dummies

Consejos para aprender a escuchar

1. 2. 3.

4. 5. 6.

7.
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Manifieste inters por su interlocutor No se distraiga, centre su atencin en las preguntas Pregunte: escucha reflexiva (repetir la opinin de la audiencia en forma de pregunta) para fijar las ideas Busque las claves de las opiniones Evite las interrupciones cuando dialoga No escuche tan solo con los odos (lenguaje no verbal = 90% de comunicacin) Tome notas (recuerde las interlocuciones)
Management para dummies

Consejos para aprender a escuchar

1. Construir puentes 2. La tcnica de asentir con la cabeza 3. Breves frases de nimo 4. Cmo mantener e control visual 5. El efecto espejo 6. Ir al mismo paso
6 habilidades estratgicas para presentaciones de impacto (tcnicas de venta).

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7. Factores de xito
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No te olvides el objetivo de toda negociacin es:

Hacer mximo nuestro beneficio (objetivo) sin perjudicar o daar la relacin mtua Debemos convencer (no vencer) de un resultado razonable para ambas partes

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11 consejos para afrontar una negociacin:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Prepara y planifica tus negociaciones. Evitar reuniones multitudinarias, ambientes caldeados poco propicios y menos gestionables. Siempre que puedas, juega en tu campo. Si no puedes, en campo neutro. Observa minuciosamente a la contraparte Ser flexible: pequeas concesiones abren grandes caminos Escuchar demasiado, mejor que hablar demasiado (sobretodo en fases previas) Ponerse en el lugar de la contraparte (empata) Ser comprensivo No tener prisa Prestar atencin al mensaje Debilitar al contrario, explotando sus debilidades para que afronte sus fortalezas con inseguridad

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Getting to YES
1. No negocies sobre POSTURAS previas y precocinadas, sino sobre objetivos. Los objetivos te permiten una flexibilidad de tener mltiples posiciones para llegar acuerdos ms amplios. Separar la persona del problema. Ya que la negociacin tiene una componente emocional, intenta aislar tu independencia frente a la negociacin. Enfocarse a los intereses, para no caer en posiciones que incluso los perjudiquen. Primero los intereses, despus las posturas y sus argumentos. Inventa y crea nuevas situaciones que permitan a ambas partes GANAR-GANAR Objetividad: insiste en mantener una visin objetiva para juzgar la negociacin
Harvard Negotiation Project. http://www.pon.harvard.edu/category/research_projects/harvard-negotiation-project/

2.

3.

4. 5.
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 La diplomacia y la buena negociacin es el arte de hacer que el otro se salga con LA NUESTRA. Daniele Vare, diplomtico italiano.

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Gracias por vuestra atencin.