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XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

A PRODUÇÃO ENXUTA COMO VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASO DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO

Luciana Campos de Barros (CESUPA) luci_lcb@hotmail.com Marcelo Braga de Oliveira (CESUPA)

marcelo_brol18@hotmail.com

Gisele Seabra Abrahim (CESUPA) giseleabrahim@yahoo.com.br

O objetivo deste artigo é estudar como as empresas do setor automobilístico obtêm vantagens competitivas no mercado através de seus sistemas de produção baseados no modelo Toyota. Diante desse propósito caracterizou-se o surgimento do Sisteema Toyota de Produção baseado na idéia de Ohno de criar o fluxo contínuo. Em seguida destacou-se como o uso da produção enxuta pode trazer vantagens competitivas para as empresas que adotam a sua filosofia. Discorreu-se também sobre os principais pontos do Sistema Toyota de Produção (LIKER, 2005), da vantagem competitiva (PORTER, 1989) e das estratégias genéricas (PORTER, 2004). A metodologia da pesquisa consiste na coleta de dados durante o Projeto Sócrates 2010, um programa intensivo de visitas técnicas com o objetivo de conhecer as melhores práticas de gestão adotadas pelas organizações. Foram escolhidas duas empresas do setor automobilístico: GM e Mitsubishi, e o estudo mostrou que a adoção do sistema baseado no modelo Toyota de produção, as empresas obtiveram vantagens competitivas em dois principais pontos: qualidade e redução de custos.

Palavras-chaves: Sistema Toyota de Produção, Vantagem Competitiva, Produção Enxuta

1. Introdução Em 1950 a Toyota era uma indústria automotiva que começava a florescer. O

1. Introdução

Em 1950 a Toyota era uma indústria automotiva que começava a florescer. O país havia sido

dizimado por duas bombas atômicas, a maioria das fábricas havia sido destruída, a plataforma

de abastecimento era nula e os consumidores tinham pouco dinheiro. Diante desse contexto,

Ohno teve a missão de aperfeiçoar o processo de produção da Toyota de modo que se igualasse a produtividade da Ford, porém com a escassez de recursos decorrente da guerra. O sistema de produção em massa da Ford fora criado para produzir grandes quantidades de um

número limitado de carros, por outro lado, a Toyota precisava fabricar pequenos volumes de modelos diferentes usando a mesma linha de montagem, pois a demanda dos consumidores em seu mercado era muito baixa para sustentar linhas de montagem dedicadas a um só veículo (LIKER, 2005).

Ohno acreditava que poderia usar a idéia original de Ford- do fluxo contínuo de material- para desenvolver um sistema de fluxo unitário de peças que flexivelmente mudasse de acordo com a demanda dos clientes e que ao mesmo tempo fosse eficiente. Ohno estava armado com seu conhecimento da fábrica e com uma equipe de trabalho dedicada deu início as suas visitas pelas poucas fábricas da Toyota aplicando os princípios de autonomação e de fluxo unitário

de peças e após décadas de prática propôs o Sistema Toyota de Produção (STP) (LIKER,

2005).

Os sistemas de produção modernos compreendem uma ampla variedade de modelos, conceitos e métodos de gestão. Inserem-se nesse conjunto as abordagens do Sistema Toyota de Produção (STP), da produção enxuta (lean manufacturing), do Controle de Qualidade Total (TQC), da teoria das restrições e dos sistemas integrados de gestão (MRPII, ERP, SCM, por exemplo) (ANTUNES et al, 2008).

No que tange à redução de custos, torna-se latente a utilidade da produção enxuta na medida em que, além de oferecer ganhos não contabilizados, a partir da redução dos tempos de setup´s e do menor tempo de peças defeituosas - que podem gerar prejuízos diretos (desperdícios) e indiretos (perda de qualidade e, conseqüentemente, de vendas) - o maior valor agregado à produção pode ser atribuído à redução de estoques; um ativo extremamente

dispendioso, que significa a imobilização de recursos sem rendimentos, gerando a necessidade

de maior capital para financiar a atividade produtiva (DALLA; MORAIS, 2006).

A adoção da filosofia da produção enxuta tem trazido resultados extraordinários para as

empresas que a praticam, ainda que poucas empresas tenham conseguido replicar totalmente o sucesso e a eficiência operacional alcançados pela Toyota. Originalmente concebidas como práticas de manufatura têm sido gradualmente disseminadas em todas as áreas da empresa e também para empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial. Os resultados obtidos geralmente implicam aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles precisam, nos preços que estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior, lead times mais curtos, garantindo assim maior rentabilidade para o negócio (LEAN INSTITUTE BRASIL,

2010).

Diante da relevância dessa prática, o objetivo deste artigo é estudar como as empresas do setor automobilístico visitadas durante o Projeto Sócrates 2010, obtêm vantagens competitivas

no mercado baseadas no modelo do Sistema Toyota de Produção.

2. Sistema de Produção Enxuta De acordo com Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção,

2. Sistema de Produção Enxuta

De acordo com Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção, também conhecido como sistema de produção enxuta, consiste na identificação e eliminação das perdas e na redução dos custos. Os estoques são eliminados através do tratamento e da superação das condições ocultas que causam essas perdas. A produção contrapedido, ou produção em resposta à demanda, ao invés da produção antecipada ou preditiva, menos precisa, ajuda a controlar essas condições.

O Sistema Toyota de Produção é a abordagem única da Toyota. É a base para

grande parte do movimento de “produção enxuta” que domina as tendências indústrias (juntamente com o Seis Sigma) há aproximadamente 10 anos. Apesar da

enorme influência do movimento enxuto, a maioria das tentativas de implementar esse conceito tem sido um tanto superficial. A razão é que a maior parte das empresas concentra-se demais em ferramentas como 5S e just-in-time, sem compreender o conceito de “enxuto” como um sistema que deve permear a cultura

de uma organização. Na maioria das empresas onde o conceito é implementado, a

administração superior não se envolve com as operações do dia-a-dia e com a

melhoria contínua que o constituem (LIKER, 2005, p.29).

A expressão “ser-enxuto” não é imitar as ferramentas usadas pela Toyota em um determinado processo de produção. “Ser-enxuto” é desenvolver princípios corretos para sua organização e praticá-los com atenção para alcançar um alto desempenho que continue a levar valor para os clientes e para a sociedade (LIKER, 2005).

A produção enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujos objetivos são: operar o sistema de produção de forma simples; otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de estoques entre as estações de trabalho, bem como os tempos de espera elevados; operar com lotes reduzidos, sem estoques, até atingir a condição de produzir somente de acordo com a demanda. Os objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenário globalizado (LUSTOSA et al, 2008).

São sete os tipos de desperdícios identificados por Shigeo Shingo (1996, p.29) para o Sistema Toyota de Produção e que devem, portanto, ser controlados:

a) superprodução: produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo

pobre de peças e informações, ou excesso de inventário; b) espera: longos períodos

de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem

como lead times longos;c) transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas, informação, resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;d)processos inadequados: utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva;e)-estoque desnecessário: armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente;f)movimentação desnecessária: desorganização do ambiente de trabalho, resultando em baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de itens;g)produtos defeituosos: problemas freqüentes nas cartas de

processo, problemas de qualidade do produto ou baixa performance na entrega.

Para Liker (2005), há o oitavo desperdício: o desperdício da criatividade dos funcionários- perda de tempo, idéias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir seus funcionários.

O Sistema Toyota de Produção desenvolveu consistentes e robustos métodos de gestão da produção e do trabalho entre os quais é possível citar: Heijunka, Kanban, Troca Rápida de

Ferramentas (SMED), Poka-Yoke , Células de Manufatura. A aplicação destes métodos e os resultados daí

Ferramentas (SMED), Poka-Yoke, Células de Manufatura. A aplicação destes métodos e os resultados daí oriundos, porém, são profundamente ligados à compreensão dos elementos que constituem o Sistema de Produção por todos os funcionários da empresa. Ou seja, é preciso capacitar às pessoas tendo em vista a adoção ampla dos métodos que constituem o Sistema Toyota de Produção. Neste cenário é relevante que os treinamentos e as capacitações tenham como ponto de partida as chamadas instruções de trabalho diretamente ligadas à chamada operação-padrão (Standard Operation) (LIKER; MEIER, 2008).

Um dos pilares do Sistema Toyota de Produção é o just-in-time (JIT), um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que permitem que a empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades, com lead times curtos, para atender às necessidades específicas do cliente. O JIT entrega os itens corretos na hora certa e na quantia exata (LIKER, 2005). O outro pilar é o jidoka, uma palavra que, traduzida de forma aproximada, significa máquinas inteligentes, referindo-se especificamente à capacidade de uma máquina detectar um problema e parar de funcionar. É um esforço para fazer com que a máquina funcione sem o monitoramento humano direto e contínuo; um alerta soará quando houver algum problema (LIKER; MEIER, 2007). A Figura 1 mostra como é a casa da Toyota.

MEIER, 2007). A Figura 1 mostra como é a casa da Toyota. Figura 1 - Casa

Figura 1 - Casa da Toyota Fonte: SERRA, 2009

O takt-time é um conceito usado para projetar o trabalho e mede o ritmo da demanda do cliente. Em termos de cálculo, é o tempo disponível para produzir peças em um intervalo específico de tempo dividido pelo número de peças demandadas naquele intervalo (LIKER; MEIER, 2007). Enquanto o andon é um controle visual que transmite informações importantes e sinaliza a necessidade de ação imediata por parte dos supervisores (SHINGO,

1996).

O heijunka significa nivelar o mix de produtos durante um período específico de tempo com o objetivo de produzir todas as peças todos os dias (ou mesmo dentro de algumas horas). Os clientes normalmente não encomendam produtos em lotes de tamanhos específicos, mas os produtos quase sempre são produzidos em lotes. O conceito defende a produção em quantidades menores, mais alinhadas com o verdadeiro consumo do cliente (LIKER; MEIER,

2007).

A Toyota levou a sério os ensinamentos do pioneiro americano em qualidade, W. Edwards Deming. Ele ensinou sobre a qualidade e produtividade americanas em seminários no Japão e apontou que, em um sistema empresarial típico, atender e exceder as exigências do cliente é tarefa de cada individuo em uma organização. E ele ampliou drasticamente a definição de “cliente”, incluindo os clientes internos e

externos. Cada pessoa ou passo em uma linha de produção ou em um processo administrativo

externos. Cada pessoa ou passo em uma linha de produção ou em um processo administrativo deve ser tratada como um “cliente” e receber exatamente o que necessita no tempo certo. Deming também incentivou os japoneses a adotarem uma abordagem sistemática para a solução de problemas, o que mais tarde ficou conhecido como ciclo Deming ou ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA, em inglês), uma base para a melhoria contínua (LIKER, 2005, p.43-44).

O Sistema Toyota de Produção está centrado na filosofia de que as pessoas são

verdadeiramente o maior bem. Os líderes da Toyota adoram dizer que “constroem pessoas, não apenas carros”. Com isso, estão dizendo que, no processo de construção de automóveis e

em sua melhoria, as pessoas aprendem e se desenvolvem (LIKER; MEIER, 2007).

Outra filosofia empregada neste sistema de produção é o kaizen, que designa a melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se eliminar cada vez mais os desperdícios. Há dois tipos de kaizen- kaizen de sistemas ou de fluxo, no qual é dirigido ao gerenciamento e o kaizen de processo, que enfoca em processos individuais. Este último dirige-se a equipes de trabalho e líderes de equipe (LEAN INSTITUTE BRASIL,

2010).

Outra ferramenta do Sistema Toyota de Produção é o kanban que é a palavra japonesa para cartão e é usada para administrar o fluxo e a produção de materiais em um sistema de produção de puxar ao estilo Toyota (LIKER, 2005).

A Troca Rápida de Ferramentas é o processo para troca do equipamento de produção de uma

peça a outra no menor tempo possível (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2010).

3. Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva está no âmago do desempenho de uma empresa em mercados

competitivos. Após varias décadas de prosperidade e expansão vigorosa, contudo, muitas

empresas perderam de vista a vantagem competitiva em sua luta por crescimento e busca por diversificação (PORTER, 1989). As empresas criam vantagem competitiva percebendo ou descobrindo maneiras novas e melhores de competir numa indústria e levando-as ao mercado,

o que em última análise constitui ato de inovação (PORTER, 1989).

A partir da lógica de PORTER (1989) pode-se dizer que a vantagem competitiva surge

fundamentalmente do valor que uma empresa tem condições de criar para os seus compradores. Ela pode tomar a forma de preços inferiores aos da concorrência por benefícios equivalentes ou o fornecimento de benefícios únicos que mais do que compensam um preço

prêmio.

Segundo PORTER (1989), a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se

a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma

empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos de

uma empresa, além de criar uma base para a diferenciação. A diferenciação pode originar-se

de fatores similarmente diversos, inclusive a aquisição de matéria-prima de alta qualidade, um

sistema ágil de atendimento a clientes ou a um projeto do produto superior.

As estratégias genéricas são métodos para superar os concorrentes em uma indústria; em

algumas indústrias, a estrutura indicará que todas as empresas podem obter altos retornos; em outras, o sucesso com uma estratégia genérica pode ser necessário apenas para obter retornos aceitáveis em sentido absoluto. As estratégias genéricas potencialmente bem- sucedidas para

superar as outras empresas em uma indústria são: liderança no custo total; diferenciação e enfoque

superar as outras empresas em uma indústria são: liderança no custo total; diferenciação e enfoque (PORTER, 2004).

A primeira estratégia, que se tornou bastante comum nos anos 70 devido à popularização do

conceito da curva de experiência, consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição rigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas. Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média em sua indústria apesar da presença de intensas forças competitivas (PORTER, 2004).

A segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa,

criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. Os métodos para essa diferenciação podem assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca; tecnologia; peculiaridades. A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também a conseqüente menor sensibilidade ao preço. A diferenciação quando atingida pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. Em geral, requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com a alta parcela de mercado (PORTER, 2004).

A última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da em

linha de produtos, ou um mercado geográfico; como com a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas. A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter potencialmente retornos acima da média para sua indústria. O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambas (PORTER,2004).

Os riscos de seguir as estratégias genéricas são dois: falhar em alcançar ou sustentá-la e que o

valor da vantagem estratégica proporcionada por ela seja desgastado com a evolução da indústria (PORTER, 2004).

A liderança no custo impõe severos encargos para a empresa preservar sua posição, o que

significa reinvestimento em equipamento moderno, desfazer-se sem pena dos ativos obsoletos, evitar a proliferação na linha de produtos e estar alerta para aperfeiçoamentos tecnológicos. Os riscos que a empresa corre são: a mudança tecnológica que anula o

investimento ou o aprendizado anterior; incapacidade de ver a mudança necessária no produto

ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (PORTER, 2004).

A diferenciação também acarreta uma série de riscos: o diferencial de custos entre os

concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a

diferenciação consiga manter a lealdade à marca; a necessidade dos compradores em relação

ao fator de diferenciação diminui. Uma empresa pode alcançar a diferenciação; contudo, sua diferenciação em geral sustentará apenas algum diferencial de preço. Se uma empresa diferenciada fica muito para trás em termos de custo devido à mudança tecnológica ou simplesmente por desatenção, a empresa com custo baixo pode ficar em posição de ganhar bastante terreno (PORTER,2004).

O enfoque acarreta outro conjunto de riscos: o diferencial de custos entre os concorrentes que

atuam em todo o mercado e as empresas que adotam enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque; as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem (PORTER, 2004).

A vantagem competitiva é, cada vez mais, função da competência com que uma empresa pode

A vantagem competitiva é, cada vez mais, função da competência com que uma empresa pode

administrar todo esse sistema. As ligações não só conectam as atividades dentro de uma

companhia, como também criam interdependências entre uma empresa e os seus fornecedores

e canais. Uma companhia pode criar uma vantagem competitiva otimizando ou coordenando

melhor essas ligações com o lado de fora. Entregas freqüentes e nos prazos pelos fornecedores (“prática hoje geralmente denominada kanban, segundo os seus inovadores japoneses”) podem reduzir os custos de manuseio e o nível exigido de estoque (PORTER, 1989, p.53-44).

4. Metodologia

Os procedimentos adotados para o desenvolvimento desta pesquisa envolveram três etapas, a saber: pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo com a realização de visitas técnicas para coleta de dados em lócus, e entrevistas em profundidade junto aos informantes da área de produção de cada empresa estudada.

A primeira etapa iniciou com a pesquisa bibliográfica na qual buscou-se as informações referentes aos sistemas de produção baseados no modelo Toyota, fundamentando-se em estudos de autores referendados internacionalmente, como Shingo (1996) e Liker e Meier (2007). Simultaneamente, foram pesquisados os pressupostos inerentes ao alcance da vantagem competitiva e estratégia genérica seguido da análise de Porter (1989; 2004), uma referência nesta área de estratégias e competitividade de mercado. A pesquisa das obras desses autores colaborou para a construção do sistema conceitual desse artigo.

Na segunda etapa foram visitadas 28 empresas no Brasil, todas inclusas no roteiro do Projeto Sócrates 2010. O projeto consiste em um programa intensivo de visitas técnicas, realizadas ao longo de um mês, em empresas de referência em diferentes setores, detentoras de modernas tecnologias de gestão e produção. Entretanto, o projeto não se restringe a essas visitas técnicas, visto que os alunos participantes desenvolvem pesquisas sobre as empresas visitadas

e as divulgam por meio da elaboração de artigos.

Com quatro edições realizadas, todas no mês de janeiro, em 2007, em 2008, em 2009 e em 2010 o projeto já visitou 106 empresas: 100 nas regiões nordeste, centro-oeste, sul e sudeste do Brasil; e seis em Buenos Aires, na Argentina. Somente neste ano de 2010, como anteriormente mencionado, foram visitadas 28 empresas, dentre as quais foram escolhidas para o estudo a GM e a Mitsubishi por serem considerados lócus representativos do objeto de pesquisa desse estudo, uma vez que ambas utilizam sistemas de produção com a filosofia toyotista. Logo, esta pesquisa terá como estratégia a realização de um estudo de caso de ambas as empresas, de acordo com o protocolo proposto por Yin (2001). Portanto, cabe em primeiro lugar, caracterizar brevemente as empresas.

A General Motors Corporation, conhecida mundialmente como GM foi fundada em 1908 nos

EUA. Sua principal área de negócios é a produção de automóveis, atualmente a empresa conta com 252.000 colaboradores nos diferentes países onde possuem fábricas. A empresa foi líder

de vendas por mais de 77 anos, e hoje é a segunda maior montadora de automóveis do mundo, perdendo apenas para a Toyota. No Brasil, a montadora completou 85 anos de atividades e atualmente conta com três complexos industriais: São Caetano-SP, São José dos Campos - SP

e Gravataí-RS, onde foi realizada a visita. A GM emprega em torno de 21.000 colaboradores (GM, 2010).

A Mitsubishi Motors, conhecida como Mitsubishi foi fundada em 1917 no Japão. Nesse ano

deu início à produção do seu primeiro modelo de série, o Model A. A empresa mostra-se

inovadora, apostando em novas tecnologias, sendo a primeira a desenvolver motores a diesel e veículos

inovadora, apostando em novas tecnologias, sendo a primeira a desenvolver motores a diesel e veículos 4x4. Ao longo dos anos ampliou suas atividades, atuando também na construção naval e na indústria. No Brasil, em 1998 a sua história iniciou quando a marca inaugurou sua planta de produção, na região de Catalão-GO, onde foi realizada a visita. Apesar de ser uma empresa de origem japonesa, a Mitsubishi Motors do Brasil possui capital 100% brasileiro, pois atua como concessão de uso da marca por meio de franquia (MITSUBISHI, 2010).

Diante dessa contextualização, cabe ressaltar que as fontes de informação referente a caracterização de ambas as empresas foram obtidas tanto por dados coletados in lócus como por intermédio de pesquisas na rede de alcance mundial, bem como nos sites das respectivas empresas.

Na terceira etapa do processo de desenvolvimento desse estudo, realizada simultaneamente com a segunda etapa com a coleta de dados nas pesquisas de campo em ambos os lócus, foram realizadas entrevistas em profundidade com os responsáveis por cada área específica da empresa. Convêm ressaltar que as entrevistas foram do tipo não-estruturada para permitir total liberdade aos informantes, sobretudo engenheiros de produção, dessa maneira, foi mantido o foco na área de produção.

As perguntas consistiam em conteúdos relacionados aos procedimentos adotados na produção enxuta, logo, as questões eram direcionadas aos princípios do sistema de produção adotado pela empresa; as dificuldades para a implantação dessa nova filosofia; as ferramentas mais utilizadas da produção enxuta; e como as empresas obtiveram diferenciais diante dos concorrentes ou vantagens competitivas com essa nova forma de gestão. Tomando como base as repostas conferidas, as quais foram todas devidamente anotadas, realizou-se uma análise de conteúdo dos depoimentos dos informantes com o objetivo principal de examinar se os sistemas de produção de fato consistiam em produção enxuta e se a utilização dos mesmos resulta em posicionamento estratégico, conforme o ponderado por Porter.

5. Estudo de Caso

Conforme citado anteriormente o estudo de caso foi realizado em duas montadoras de automóveis do país. As empresas vêm focando seus esforços em disseminar a cultura enxuta para seus colaboradores e aplicá-la em seus processos, visando, sobretudo, a otimização dos recursos, a redução de custos e a melhoria contínua nos processos.

5.1. GM

Na GM, o sistema de produção adotado é denominado de Global Manufacturing System (GMS), baseado no modelo Toyota. O sistema trabalha com a filosofia just-in-time, conforme os pressupostos citados por Liker (2005) viabilizando a entrega dos itens corretos na hora certa e na quantia exata, o que confere um takt-time (LIKER; MEIER, 2007) do sistema de exatos 65 segundos. Para tanto, a empresa trabalha com 17 fornecedores, que estão dentro de seu campo industrial, o que evita atrasos na entrega de componentes para a montagem do automóvel, e todas as peças recebidas dentro da filosofia just-in-time. Uma dificuldade que a empresa encontrou para a implantação desse sistema foi que os colaboradores adotassem a nova cultura da empresa, porém esse problema foi superado por meio de treinamento de todos os envolvidos no processo, conforme a necessidade. A empresa faz uso da ferramenta andon system, para transmitir informações importantes e sinalizar a necessidade de ação imediata por parte dos supervisores (SHINGO, 1996) de modo a otimizar o processo de produção.

Os princípios do GMS são: o comprometimento das pessoas, a padronização, a qualidade, o menor

Os princípios do GMS são: o comprometimento das pessoas, a padronização, a qualidade, o menor tempo de execução e a melhoria contínua. A empresa trabalha com uma ferramenta chamada minome, que aproxima as peças do operador, reduzindo o desperdício de movimentação. A GM trabalha com operadores multifuncionais permitindo o job rotation. Além disso, há um programa de valorização do capital intelectual que permite o acolhimento das sugestões dos colaboradores, desenvolvendo, dessa maneira, os talentos e priorizando a gestão do conhecimento na busca da melhoria contínua.

Com esse sistema, as principais vantagens competitivas que a empresa obteve concernem ao aumento da capacidade produtiva, como se pode ver no Gráfico 1, em 2001 era de 30 carros por hora e em 2009 é de 50 carros por hora, representando um aumento de 66% na produção, conforme relato do diretor executivo da empresa, o que vai de acordo com os princípios de Porter (1989), posto que a medida em que introduziram novas maneiras de competir na indústria alcançaram indicadores mais expressivos que os anteriores, conferindo um posicionamento superior ante aos concorrentes.

A quantidade de horas paga por veículo produzido era de 24 horas e atualmente é de oito horas, conforme o demonstrado no Gráfico 2, o que representou uma redução de 67% nos custos, conforme relato do responsável pela área de produção da GM, durante a visita na fábrica. Para Porter (1989) a diminuição das horas pagas torna-se um diferencial no preço final do produto em relação aos concorrentes.

Houve um aumento na segurança dos colaboradores e uma melhor qualidade nos processos, por meio do trabalho padronizado, que é um dos princípios básicos do GMS, de acordo com o relato do responsável pela visita. O setup da máquina é realizado com o equipamento em processamento, o que evita a parada da produção, reduzindo os custos.

o que evita a parada da produção, reduzindo os custos. Gráfico 1: Aumento da capacidade produtiva

Gráfico 1: Aumento da capacidade produtiva da GM Fonte:Diretor executivo da GM, 2010.

Gráfico 2:Redução da quantidade de horas paga por veículo produzido na GM Fonte: Responsável pela
Gráfico 2:Redução da quantidade de horas paga por veículo produzido na GM Fonte: Responsável pela

Gráfico 2:Redução da quantidade de horas paga por veículo produzido na GM Fonte: Responsável pela área de produção GM, 2010.

5.2 Mitsubishi

Na Mitsubishi, o sistema adotado é o Sistema de Produção Mitsubishi (SPM), a empresa tem duas linhas de produção. A linha TR4, onde é produzido a Pajero TR4 e a capacidade produtiva dessa linha é 50 carros por dia. A linha L200, onde são produzidos a L200, Outdoor, Triton e a Pajero full, tem capacidade de produção de 110 carros por dia. A empresa trabalha com um sistema de pré-montagem, sendo que as peças são oriundas do Japão e Tailândia, dificultando o just-in-time (LIKER, 2005), e para evitar atrasos, as peças são pedidas com antecedência. A empresa utiliza cartões kanban, com o objetivo de abastecer as estações de trabalho dos colaboradores, com as quantidades de peças necessárias para determinado processo. O takt-time da linha TR4 é de 13 minutos, enquanto da linha L200 é de 4 minutos.

Os princípios do SPM são: os custos, o planejamento do negócio, a qualidade e o conhecimento contínuo. Durante um dia da semana, a fábrica para, com o objetivo de os colaboradores discutirem sobre os indicadores, como exemplo: qualidade e 5S. A empresa utilizou o programa kaizen (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2010), que gerou 700 melhorias com a ajuda dos envolvidos no processo. A empresa tem uma política de gestão do conhecimento por meio dos registros dos procedimentos. Assim, os erros são registrados e são emitidos relatórios com os erros cometidos e as soluções conferidas aos mesmos para que todos tenham conhecimento com vistas a não repetição dos mesmos erros. Outra política da empresa é o FTT (fazer certo da primeira vez) para evitar retrabalhados, reduzindo os custos. A empresa trabalha com a manutenção produtiva total, o que proporciona uma vida maior ao equipamento e evitando que a maquina tenha que parar para algum eventual conserto, o que vai gerar custo(relato do responsável pela visita)

Com esse sistema, as principais vantagens competitivas que a empresa obteve concernem ao aumento da produtividade, aumento da qualidade de vida, para clientes e colaboradores, o que para Porter (2004) pode ser considerado como um diferencial para os compradores em relação aos seus concorrentes e com enfoque em um determinado nicho do mercado, visto o tipo de carro produzido. Houve uma redução de custos nos processos e foram realizados treinamentos em Troca Rápida de Ferramentas (TRF), para reduzir o tempo de setup.

6. Considerações finais Neste artigo, apresentou-se uma breve contextualização da Toyota, destacando-se o Sistema

6. Considerações finais

Neste artigo, apresentou-se uma breve contextualização da Toyota, destacando-se o Sistema Toyota de Produção criado por Taichi Ohno, que quebrou paradigmas do sistema fordista

como, por exemplo: produzir em grandes lotes. Em seguida, caracterizaram-se os sistemas de produção modernos evidenciando a produção enxuta. Em relação à produção enxuta discorreu-se sobre as implicações da filosofia enxuta como fonte de vantagens competitivas no mercado, principalmente relacionada à redução de custos, o que proporciona que a empresa invista em uma nova máquina para a produção ser mais eficiente. Discorreu-se sobre

a caracterização do sistema Toyota de produção e a respeito dos principais aspectos em relação à vantagem competitiva.

Em seguida verificaram-se os sistemas de produção das empresas baseados no modelo Toyota. Na GM o sistema é o GMS (Global Manufacturing System) e na Mitsubishi e o SPM (Sistema de Produção Mitsubishi) e centrando-se nas principais vantagens competitivas que as empresas tiveram, contemplando o objetivo deste artigo de estudar como as empresas do setor automobilístico visitadas durante o Projeto Sócrates 2010 obtêm vantagens competitivas no mercado baseadas no modelo do Sistema Toyota de Produção.

Analisando o estudo de caso, pode-se concluir que o sistema de produção GM (GMS) tem vantagens competitivas no aspecto do aumento da capacidade produtiva, o que pode ser relacionado aos estudos sobre posicionamento estratégico de Porter (1989) sobre a nova maneira de competir na indústria, outra vantagem competitiva foi à redução de custos, o que remete a estratégia de menor custo total de Porter (1989), pois os preços são inferiores aos da concorrência.

No estudo de caso do sistema de produção da Mitsubishi (SPM), conclui-se que as principais vantagens competitivas que a empresa obteve foi o aumento na qualidade de vida dos clientes

e

colaboradores. Do ponto de vista do cliente os carros possuem utensílios de segurança como

o

airbag, sensor de estacionamento e do ponto de vista dos colaboradores um ambiente mais

ergonômico para o trabalho, o que tem relação com Porter (2004), no aspecto de diferenciação

e enfoque, com um produto diferenciado e para um determinado nicho de mercado.

Uma das limitações deste artigo foi a falta de informações mais precisas sobre as principais vantagens competitivas que as empresas obtiveram com seu sistema de produção baseado na filosofia lean. O ideal seria se a empresa disponibilizasse gráficos comparativos indicando a situação inicial da empresa e a atual, depois da implantação do novo sistema, contudo os dados fornecidos foram apenas os relatos das entrevistas, de caráter subjetivo.

Diante disto, uma sugestão para trabalhos futuros consiste em abordar a mesma problemática sob uma abordagem quantitativa. Para isso, seria necessário ter acesso a dados históricos e realizar um estudo longitudinal com a aplicação de questionários com objetivo de obter resultados precisos para comparar as melhorias, internas e em relação ao mercado, que a empresa obteve com a nova filosofia de trabalho.

Por fim, espera-se que este artigo tenha frisado que a produção enxuta pode trazer vantagens competitivas para a empresa, quando a filosofia é entendida e desenvolvida por todos na organização.

7. Referências

ANTUNES Jr., J.A., et al. Sistemas de Produção: conceitos e práticas para a produção e gestão da produção

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