Fatores que afetam produtividade

FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE SOB A TICA DOS CUSTOS DE PRODUO Baseado em SILVA, M.A.C.
. Identificao e anlise dos fatores que afetam a produtividade sob a tica dos custos de produo de empresas de edificaes. Porto Alegre, CPGEC/UFRGS, 1986. Diss.Mestr. Texto adaptado para estudo na disciplina de Gesto da Produo e Qualidade dos fatores que afetam a produtividade em funo do aspecto sistmico da metodologia e da abrangncia dos aspectos envolvidos no processo de produo como um todo. Prof. Maria de Ftima Souza e Silva
FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE SOB A TICA DOS CUSTOS DE PRODUO: Texto adaptado para estudo na disciplina de Gesto da Produo e Qualidade dos fatores que afetam a produtividade em funo do aspecto sistmico da metodologia e da abrangncia dos aspectos envolvidos no processo de produo como um todo. Prof. Maria de Ftima Souza e Silva
Introduo
Kellog, Howell e Taylor (1981), desenvolveram um modelo com a finalidade de hierarquizar os fatores que afetam a produtividade global da construo civil, isto , da produtividade de todos os insumos. Podemos adotar esse modelo, mantendo seus princpios bsicos, levando, no entanto, o enfoque para a identificao dos fatores que afetam a produtividade em setores industriais em geral. Os princpios adotados para concepo do modelo so: 1. O ponto central a efetividade e no a eficincia. Trata-se de estabelecer um ambiente para que as operaes sejam as mais efetivas possveis considerando todos os elementos de trabalho; 2. Maximizar a produtividade total mais importante do que atingir alta produtividade nas partes componentes. Uma unidade com alta produtividade pode destruir as relaes de trabalho entre as vrias unidades e pode contribuir muito pouco para a produtividade global do empreendimento; 3. A produtividade pode ser incrementada atravs de controles, mas devido variabilidade do processo produtivo, deve-se persistir para manter esses controles por longo perodo. As relaes e entendimentos interpessoais podem ser fatores muito mais importantes do que o instrumental tcnico como sistemas de controle, por exemplo, para atingir experincia transfervel em produtividade; 4. O incremento de produtividade atingido numa determinada situao no pode ser transferido, em parte ou no todo para outro tipo. Isto significa que o conhecimento sobre a produtividade em determinado setor, pode no se aplicar em outro, ao menos em termos quantitativos; 5. O incremento de produtividade deve ser parte e preocupao do sistema gerencial e deve envolver mecanismos viveis de alimentao, realimentao e recuperao de dados; 6. Os mtodos de medio de produtividade da indstria de transformao devem ser usados, mas cuidadosamente adaptados situao estudada para que sejam vlidos. O modelo constitui-se, basicamente, no estabelecimento dos nveis decisrios em que so identificados os fatores que afetam a produtividade. O nvel macro/macro traz os fatores que se originam no sistema econmico e configuram as polticas econmicas globais e setoriais; o nvel macro representa a interpretao dessas polticas atravs da alocao de recursos, definio de critrios, objetivos e condicionantes que do origem ao projeto por intermdio da gesto da produo e o nvel micro/micro formado pelos elementos do processo de manufatura em si.
MACRO/MACRO Sistema econmico Nvel de atividade do setor Utilizao da capacidade instalada Diferenas regionais
MACRO Processo de projeto Condicionantes do processo Ambiente fsico Tecnologia Normalizao Custo
MACRO/MICRO Processo de projeto - continuidade - complexidade - repetio Gerenciamento empresarial - tamanho e especializao da empresa - motivao - incentivo financeiro - segurana no trabalho - rotatividade - formao profissional
MICRO Gesto da produo - Planejamento e controle da produo (durao das operaes, mobilizao e dimensionamento das equipes, seqenciamento de operaes, leiaute, superviso e monitoramento.
MICRO/MICRO Processo de fabricao - mtodos de trabalho
O desempenho do processo de produo quanto produtividade e o custo total so determinados no nvel macro/micro o qual se constitui em limite de potencial de incremento de produtividade partindo do nvel macro/macro. Isso significa que at o nvel macro/micro ainda so amplos os caminhos para o incremento de produtividade, tornando-se restritos no nvel micro e no nvel micro/micro.
Grupo 1: 4.3 Fatores atuantes no nvel macro/macro

Nesse nvel de influncia sobre a produtividade das empresas, encontram-se todos os fatores provenientes do sistema econmico. Estes, porm, agem basicamente atravs de trs pontos: nvel de atividade do setor, utilizao da capacidade instalada das empresas e diferenas regionais.
4.3.1 Nvel de atividade da construo

O produto ofertado pelos setores industriais apresenta demandas diferenciadas sujeitas as alteraes no equilbrio econmico. As flutuaes de demanda no setor, introduzem oscilaes no seu nvel de atividade e fazem com que o controle exercido pelas empresas sobre o mercado seja reduzido, pois na medida em que h imprevisibilidade de demanda, no h controle sobre os nveis de produo ou sobre a demanda por recursos como mo-de-obra,materiais, capital, equipamentos, etc. Essa falta de controle reflete-se no comportamento das empresas em nvel estratgico e ttico e no relacionamento com os setores que fornecem recursos. No nvel estratgico, o mecanismo de defesa da indstria est na fragmentao da estrutura produtiva, atravs da terceirizao da produo baseada na especializao de parte do processo de produo. Se, por um lado, essa especializao proporciona maior produtividade proveniente de efeito aprendizagem, a prpria demanda limita os ganho e redues ou custo por esse caminho devido falta de continuidade no desenvolvimento dos trabalhos e falta de volume de trabalho suficientemente grande que possam assegurar a plenitude dos efeitos da repetio. O principal efeito que essa fragmentao tem sobre a produtividade o de diluir as responsabilidades sobre o produto final, diminuindo ainda mais o controle, principalmente, sobre o emprego dos recursos e sobre o desempenho tcnico das partes e do todo. No nvel ttico, as empresas procuram de algum modo escapar dos custos advindos da baixa utilizao da capacidade instalada e da variabilidade acentuada nos nveis de utilizao. O comportamento bsico o de desenvolver os projetos com a velocidade de trabalho menor do que seria utilizada se houvesse demanda garantida. Nessas condies, o planejamento prev programaes com maiores folgas do que as que seriam previstas por razes de ordem tcnica, de modo a assegurar que, se no houver demanda suficiente, haja uma reserva de trabalho em que se possam empregar os recursos. No entanto, trabalhando mais lentamente, h um prolongamento da durao das atividades que se constitui em fator de incerteza nos custos e estes se elevam para valores acima do seria atingido dentro de um prazo normal de execuo No que se refere ao relacionamento com o mercado fornecedor de insumos, flutuaes no nvel de atividade dos setores afetam de maneira distinta a utilizao de matria prima e mo-de-obra. A matriaprima em geral variam quanto origem, pois alguns so produzidos com baixo teor de tecnologia e outros fazem parte dos chamados ramos industriais dinmicos. Estes ltimos exigem grandes inverses em capital
e tecnologia e, portanto, grande escala de produo para amortizar o investimento. Ao mesmo tempo, a alta capitalizao desses produtores os faz detentores de grande controle sobre o mercado e, na medida em que este se retrai, sofrem os efeitos da ociosidade da capacidade instalada e transferem ao preo dos produtos o custo da reduo do seu nvel de utilizao da capacidade. Por outro lado, as empresas, em perodos de pouco volume de trabalho, perdem seu poder de barganha a partir das quantidades a serem adquiridas. Esse quadro de preos de matria-prima leva substituio dos mesmos por produtos mais baratos, o que significa, em geral, qualidade inferior. Isso repercute nos custos de perdas de matria prima pela maior vulnerabilidade a carga, descarga, manuseio e emprego na produo, o que, por sua vez, afeta tambm o trabalho da mo-de-obra. Os efeitos do nvel de atividade sobre a mo-de-obra so decorrncias da poltica global de emprego e salrios e da rotatividade. Com relao poltica de emprego, depende do perfil do setor quanto absoro de mo-de-obra. Na medida em que esse papel se torna preponderante nas polticas de incentivos ao setor, o balanceamento entre mo-de-obra qualificada e no qualificada comprometido pela prpria presso da oferta da modeobra sobre o mercado de trabalho. O emprego de grandes contingentes de mo-de-obra no qualificada provoca distores na proporo entre esta e a mo-de-obra qualificada, o que fator de influncia sobre a produtividade basicamente pelas dificuldades de adaptao s operaes do processo produtivo. H um desequilbrio nas equipes em relao aos nveis de produtividade que seriam atingidos se as propores de mo-de-obra qualificada e no-qualificada fossem estritamente as propores exigidas pelo processo produtivo. Em conseqncia, h uma elevao dos custos de produo, seja pela baixa produtividade, seja pela necessidade de prazos de execuo maiores como decorrncia dessa baixa produtividade. Por outro lado, uma constatao da literatura, o aumento de rotatividade em perodos de expanso da atividade econmica (MACEDO; CHAHAD, 1985). Na fase de acelerao da economia, as empresas passam a contratar mo-de-obra e h um perodo de experincia pelo qual passam os trabalhadores, em que o desempenho pode no corresponder ao que era esperado pela empresa, provocando a rotatividade. Pelo lado dos trabalhadores, a fase de acelerao traz melhores oportunidades de trabalho no s oferecidas pelas empresas j existentes, como tambm pelo surgimento de novas empresas. Na fase de contratao da economia, cai a necessidade de admisso de pessoal nas empresas, mas ao mesmo tempo surge a possibilidade de reduzir o custo de mo-de-obra substituindo parte do quadro de pessoal por empregados de nveis salariais mais baixos. Para optar por essa rotatividade, a empresa leva em conta os custos de mobilizao e desmobilizao da mo-de-obra, que podem ser de tal vulto que tornem desvantajosa uma poltica de rotatividade como instrumento de reduo de custo. Durante o perodo recessionista, a queda nos nveis de emprego faz como que do lado dos operrios haja uma preocupao em manter o emprego em que se encontra, reduzindo a parcela de rotatividade por iniciativa do mesmo. A elevao do nvel de atividade de um determinado setor em perodos de aumento da demanda provoca uma reao do mercado com maior competitividade entre as empresas existentes e com o
surgimento de novas empresas. A estrutura produtiva deve adequar-se essa competitividade, a fim de manter seus lucros em nveis que garantam sua permanncia no mercado quando a demanda sofrer redues. Os efeitos das flutuaes nos nveis de atividade dos setores industriais atingem de forma diferenciada as pequenas e as grandes empresas. Estas atuam, em geral, num mercado mais amplo do que as primeiras e tm nvel de capitalizao que permite no alterar sua intensidade de trabalho. Enquanto as pequenas empresas procuram assegurar a continuidade mediante um ritmo mais lento, as grandes empresas procuram atuar em vrias regies distendendo ao mximo sua estrutura produtiva.
Grupo 2:4.3.2 Utilizao da capacidade instalada

Segundo Hillebrandt (1979), o termo capacidade pode ser empregado em trs sentidos: o primeiro refere-se ao conceito tecnolgico, em que capacidade representa a mxima produo por unidade de tempo que possvel obter por uma determinada instalao industrial; o segundo, a definio econmica do termo, ou seja, o nvel de produo em que se aplica o termo capacidade, o da produo mxima factvel para a industria como um todo dentro dos limites e condies aceitveis para o momento. As medidas de capacidade da indstria ou de uma empresa especifica so apenas estimativas que levam em conta a capacidade gerencial, a disponibilidade de mo-de-obra, materiais, equipamentos e capital. A determinao da capacidade da indstria de modo global envolve uma srie de elementos relacionados com cada fator de produo que podem ser visualizados no Quadro 4.2. Verifica-se que a determinao da capacidade instalada influenciada de vrias formas a partir de alteraes no equilbrio econmico e de relaes oferta/demanda. Porm, o grau em que a capacidade disponvel num determinado momento utilizada tambm se reverte sobre cada um desses fatores, entre os quais a produtividade da mo-de-obra. QUADRO 4.2 Fatores determinantes da capacidade instalada
A incerteza nos nveis de atividade do setor industrial deu origem a mecanismos de defesa j citados anteriormente, mas pode ainda ser identificada a baixa inverso em custos fixos. Na realidade, as empresas procuram evitar os efeitos da baixa utilizao da capacidade instalada, reduzindo a incidncia dos
custos fixos nos custos totais de seus produtos. A figura 4.4 ilustra o efeito do grau de utilizao da capacidade instalada sobre os custos.
Figura 4.4 Efeitos do grau de utilizao da capacidade instalada sobre os custos. Verifica-se que, trabalhando plena capacidade, a empresa ter custo de produo total igual a 1,0, qualquer que seja a parcela de custos indiretos no custo total. Para exemplificar, suponhamos que haja uma queda na demanda e a empresa passe a trabalhar mobilizando apenas 80% de sua capacidade. Se a composio de seus custos for tal que existam 20% de custos indiretos, o custo total ser 5% maior do que o valor de quando trabalhava plena capacidade. Se, no entanto, a proporo de custos indiretos for de 40%, por exemplo, o custo total ser 10% maior do que o custo atingido trabalhando plena capacidade (BISHOP, 1979). A taxa de incremento dos custos ser tanto maior, quanto maior for o decrscimo do grau de utilizao, conforme pode ser visto pela inclinao das retas da figura. No entanto, ao procurar amenizar esses efeitos, mediante uma estrutura de custos com o mnimo possvel de custos indiretos, podero estar deixando de proporcionar condies ao incremento da produtividade, seja pela falta de estrutura organizacional adequada, seja pelas condies da fbrica quanto s instalaes e equipamentos, fatores esses que implicam a ocorrncia de custos indiretos. As oscilaes nos nveis de utilizao da capacidade instalada colocam as empresas na busca da manuteno de seus custos e isto funciona tanto contra como a favor da produtividade. No sentido contra, manter os custos em nveis constantes significa, grosso modo, no inovar e, dependendo da estrutura existente, isso pode impedir a melhoria de produtividade. Por outro lado, a manuteno dos nveis de custo implica, entre outros aspectos, a manuteno dos nveis de produtividade e os esforos nesse sentido passam necessariamente pela reduo da variabilidade. 4.3.3 Diferenas regionais
As diferenas regionais de produtividade e de salrios no setor industrial no esto associadas diviso territorial, mas originam-se nas diferenas de composio setorial da produo de cada regio. No h uma ligao direta entre unidades federativas e produtividade, mas entre caractersticas socioeconmicas de uma determinada regio e os seus nveis de produtividade. As regies de maior densidade populacional apresentam-se na literatura como regies de maior eficincia industrial explicada pelas condies de aglomerao e urbanizao, que possibilitam a ampliao de economias externas e a reduo de deseconomias externas s empresas (BOISIER; et. al, 1973; HADDAD, 1975). No entanto, Munhoz (1978), detectou pouca influncia em ramos tradicionais da indstria de transformao em virtude do baixo grau de mecanizao e da reduzida interdependncia com outras indstrias ou empresas do prprio subsetor. Por outro lado, estudos desenvolvidos na Inglaterra detectaram menor consumo de mo-de-obra em regies de maior densidade populacional (BEAMISH, 1978; CLAPP, 1978; REINERS & BROUGHTON, 1953). Reiners e Broughton encontraram uma diferena de 10,5% no consumo total de mo-de-obra entre as regies estudadas; Clapp (1978), apontou uma diferena de 9% na produtividade mdia das regies acrescentando que os maiores ndices associaram-se a regies com maior disponibilidade de trabalho, ou seja, onde no houve aumento do nmero de desempregados no perodo analisado. Alm das diferenas na disponibilidade de trabalho entre as regies de densidades populacionais distintas, as prprias caractersticas scio-econmicas que separam essas regies repercutem na tecnologia empregada, nas tipologias produzidas, nas caractersticas de formao de mo-de-obra, no grau de conhecimento gerencial e na experincia das empresas. O resultado da ao desses fatores uma heterogeneidade de produo quanto ao consumo de mo-de-obra, e, portanto, quanto ao custo, o tempo de produo e a qualidade dos produtos e de suas partes. Outro aspecto em que as diferenas regionais de produtividade atuam o da migrao da mo-deobra, como parte da mobilidade de fatores entre as regies. Grande contingente de migrantes que, na medida em que provem de regies de caractersticas distintas das caractersticas da regio em que se encontram, passam por um processo de adaptao que envolve no s os mtodos de fabricao, mas tambm o aspecto qualitativo do trabalho. A falta de estudos que avaliem de forma quantitativa e qualitativa as diferenas regionais de produtividade em nvel de Brasil, introduz dificuldades na formulao de polticas de emprego e salrios, na execuo de metas governamentais em reas especficas e nas empresas que atuam em regies diferentes do ponto de vista socioeconmico.
Grupo 3: 4.4 Fatores atuantes no nvel macro
O processo de projeto pode ser visto como elemento de entrada do processo de produo, atravs das especificaes que determinam as caractersticas dos produtos. Na realidade, o prprio processo de projeto est sujeito a um conjunto de restries que conformam o projeto em si agem sobre a produtividade.
Figura 4 . 5 - Processo de projeto No nvel macro de influncia sobre a produtividade, colocam-se os fatores condicionantes do processo de projeto que se constituem em elementos determinados por condies naturais ou scioeconmicas em que as possibilidades de ao da empresa e dos projetistas so restritas. Estes elementos so: o ambiente fsico, a tecnologia, os aspectos institucionais (estrutura da indstria, organizao da mode-obra, prticas tecnolgicas da regio) e o custo. Os aspectos institucionais esto relacionados ao nvel macro/macro, mas resta, ainda, uma questo institucional a ser estudada no nvel macro: a normalizao. 4.4.1 Ambiente fsico O ambiente fsico pode ser analisado sob dois aspectos, o de localizao e de condies climticas. Ambos condicionam o projeto quanto as suas caractersticas gerais que, por sua vez, atuam sobre a produtividade. As primeiras decises tomadas por ocasio da concepo do produto so provenientes de condies como: proximidade da fbrica de centros de consumo e ao entorno em que se insere, caractersticas socioeconmicas da cidade e do entorno, caractersticas climticas (insolao, ventilao, umidade do ar, temperaturas e regimes de chuvas tpicos). Alm de sua atuao na concepo do projeto, esses fatores agem diretamente sobre a produo, afetando a produtividade.
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No que diz respeito localizao esta determina: as condies de acesso da mo-de-obra e dos carregamentos de matria-prima e equipamentos, o leiaute da fbrica e as condies de transporte e circulao no interior da mesma. O acesso da mo-de-obra relaciona-se a rotatividade e ao absentesmo. Conforme apontado por Werneck (1978, c. IV), uma parte da rotatividade por iniciativa do operrio pode ser atribuda ao fato do mesmo preferir no continuar na empresa. O absentesmo, nesse caso, pode ser caracterizado no s pela ausncia de operrios durante todo o perodo de trabalho, em virtude de dificuldades de acesso, como tambm por atrasos que fazem a sua respectiva equipe trabalhar incompleta durante um determinado perodo. O acesso dos carregamentos de matria-prima influi na disponibilidade dos mesmos nos lugares a que se destinam no tempo programado para as operaes. Particularmente, em reas centrais ou de trfego intenso, o acesso constitui-se em mais um ponto a ser analisado pelo gerenciamento. A organizao do leiaute da fbrica, embora determinado pelo planejamento, restringido pelas condies espaciais da construo que a abriga. Essas condies determinam a forma como se d a movimentao dos operrios e o transporte interno de matria-prima e produtos semi-acabados. No que se refere s condies climticas, seu efeito sobre o andamento dos trabalhos no cho da fbrica uma questo controversa que acarreta dvidas s empresas sobre a pertinncia da considerao desses efeitos nas estimativas de custo e no planejamento. Harris e Maccaffer (1975), ressaltam que existe habilidade tcnica para evitar as interrupes provocadas por essas condies, o que, no entanto, no se traduz em aes efetivas porque o custo envolvido elevado. Segundo Clapp (1966), as perdas em horas-homem trabalhadas devido s ms condies climticas podem ser divididas em cinco categorias: 1. Perda por mau tempo: quando os operrios param de trabalhar devido s ms condies climticas, sendo pagos integralmente pelo empregador; 2. Perda por decrscimo na produtividade: quando no h interrupo do trabalho, mas a velocidade de execuo diminui e, conseqentemente, necessrio maior nmero de horas para as operaes afetadas. 3. Perdas por necessidade de refazer o servio quando as condies climticas danificam servios j executados. 4. Tempo perdido: quando os operrios so dispensados pela impossibilidade de continuar o trabalho ou quando h absentesmo devido s condies climticas. 5. Perdas causadas pela reduo da semana de trabalho durante os meses de inverno.
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Grupo 4: 4.4.2 Tecnologia, normalizao e custo
H uma certa obviedade em que diferenas de tecnologia implicam diferenas de produtividade, mas no to bvio assim que as caractersticas tecnolgicas do processo produtivo limitem a produtividade. A forma como isso ocorre operacionalmente vem da prpria concepo do projeto que no pode fugir ao contexto da tecnologia empregada.
Ao projetar cada elemento do produto, o projetista est delimitando a atuao de cada equipe em suas operaes, o que condicionado por uma conjugao da habilidade dos operrios, das caractersticas da matria-prima e equipamentos e das possibilidades de combinao entre esses elementos que so determinadas por fatores econmicos, sociais e polticos, alm das prprias questes tecnolgicas. Parte da complexidade, da continuidade e do grau de repetio do processo inerente a tecnologia empregada. Sobre essa parte o projetista impotente em operaes individuais, mas pode ter alguma ao na combinao desses fatores conjuntamente. Nesse ponto, surge a necessidade de que o projeto parta de um enfoque que compreenda o processo de produo no seu todo, revelando as relaes entre as partes. A concepo de cada elemento implica a considerao de diversos subsistemas do processo.
Para que o resultado em termos de produtividade possa ser satisfatrio, s especificaes do produto em termos de dimenses, posicionamento em planta e corte e quanto matria-prima emprega deve levar em conta os fatores condicionantes da execuo de cada elemento contido nela. A maior ou menor facilidade de executar o produto na sua totalidade provm da conjugao de todos esses fatores e o que se denomina construtividade. Por outro lado, a concepo limitada no que afeta a produtividade por normas de ordem funcional, tcnica ou legal. As normas funcionais referem-se ao desempenho do produto ou de suas partes em relao a aspectos como segurana, higiene e usabilidade. As normas funcionais caracterizam-se pelo carter restritivo, ou seja, representam parmetros mnimos a serem obedecidos. As normas tcnicas tm por objetivos principais a padronizao e a integrao e esto ligadas, essencialmente, a qualidade das partes e do todo no produto. No que se refere padronizao, trata-se de equalizar produtos similares em nveis de desempenho tcnico baseados em requisitos pr-estabelecidos de acordo com suas funes. Em geral, a ao de padronizar diz respeito aos componentes, no entanto, possvel padronizar tambm os projetos em termos de dimenses a fim de otimizar a utilizao desses componentes. Nesse sentido, a normalizao tcnica age pela integrao dos diversos componentes no projeto para atingir o desempenho esperado do produto como um todo.
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A relao entre a produtividade e o grau de normalizao evidente. Na medida em que seja baixa a incidncia de padronizao e integrao entre os componentes e o todo do produto haver maior necessidade de habilidade da mo-de-obra para efetuar ajustes repercutindo tanto no tempo quanto no custo de execuo. Por outro lado, uma situao como essa dilui o controle sobre a qualidade e o equilbrio a ser obtido entre esta, o custo e o tempo de execuo torna-se algo mais difcil de ser alcanado do que se houvesse um ambiente de padronizao e integrao adequado as necessidades que os produtos visam a atender. A incorporao efetiva das normas tcnicas ao processo produtivo uma questo que passa por dois aspectos fundamentais: o grau de desenvolvimento das partes envolvidas na produo no s em termos de tecnologia, mas, sobretudo, em termos de conscientizao e os instrumentos legais para a implementao. No momento em que a observncia de normas exigida por rgos que regulam os aspectos institucionais, h o carter legal das normas cujo cumprimento est sujeito a algum tipo de fiscalizao. O custo como elemento limitante da produtividade age tanto pelo lado da tecnologia empregada e do projeto quanto pelo lado da qualidade. Em primeiro lugar, o custo um dos elementos principais na opo dos produtores e demandantes pela tecnologia a ser empregada. Embora possam existir aspectos, de ordem poltica e social influindo nessa opo, a questo do custo frente aos recursos disponveis fundamental. Em nvel de projeto, h uma distino clara entre custos de longo e de curto prazo, ou seja, as opes podem englobar solues menos favorveis a produtividade em funo de benefcios de curto prazo em termos de custo de execuo. O perigo em que se incorre, nesse caso, a falta de uma avaliao real desses custos. Os custos maiores de uma opo da qual decorra maior produtividade podem ser compensados pela necessidade de apresentar qualidade superior a dos competidores e ampliar a faixa de mercado. Custo e qualidade mantm uma relao direta, ou seja, medida que aumenta o nvel de qualidade, aumenta tambm o custo de produo. Do ponto de vista do usurio, o nvel de qualidade aceito o maior que pode ser encontrado em face aos recursos financeiros de que dispe. No lado do produtor, a qualidade deve ser adequada ao investimento que pode fazer no seu prprio processo produtivo e a limitao da tecnologia empregada.
Segundo Starr (1971), as relaes entre custo, qualidade e o volume de vendas possvel antes que o mercado esteja saturado, fornecem o nvel de qualidade em que h maximizao do lucro, conforme mostrado na Figura 4.8.
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FIGURA 4.8 - Custos e lucro em funo do nvel de qualidade
No entanto, essa anlise no considera os competidores e quando a situao do mercado de alta competitividade, o nvel de qualidade procurado pela empresa pode no ser o nvel em que h maximizao do lucro. Nesse caso, a necessidade da empresa de manter a parcela que domina no mercado pode exigir nveis de qualidade superiores ao ponto A da Figura 4.8(b). A qualidade tambm uma caracterstica inerente aos mercados locais em funo das condies scio-econmicas, culturais, espaciais, topogrficas e climticas. Essa a limitao que se impe ao decrscimo do nvel de qualidade, ou seja, esses fatores determinam o nvel mnimo em que se pode produzir de modo a assegurar que haja alguma demanda.
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Grupo 5:4.5 Fatores atuantes no nvel macro/micro
O nvel macro/micro de influncia sobre a produtividade engloba as implicaes das decises de projeto e das decises de estratgia da empresa, atravs do gerenciamento empresarial. Em ambos os casos, as caractersticas individuais de cada fbrica so fatores condicionantes das decises, mas estas so muito ligadas tambm s caractersticas de cada projetista e a poltica da empresa com respeito a cada fator.
4.5.1 Projeto
O processo de projeto o elo inicial da cadeia que compe o produto. Como tal, fator determinante do desempenho tcnico, econmico e social dos processos que lhe sucedem no sistema, ou seja, o processo de produo e o processo de utilizao do produto. O processo de projeto tem como objetivo bsico o provimento de produtos que levem em conta as caractersticas dos usurios, o ambiente fsico, a tecnologia e os custos. As fases em que o processo se desenvolve esto ligadas a esses fatores condicionantes: a conceituao uma viso global dos fatores que delineia uma soluo genrica; a programao verifica as atividades humanas e suas caractersticas na interao com o produto; a anlise verifica os requisitos do produto em relao s atividades humanas; a seleo procede escolha entre as alternativas tcnicas segundo critrios de desempenho tcnico, esttico, ambiental e econmico e a integrao consiste na configurao de uma soluo nica que atenda a todos os requisitos de desempenho de forma balanceada. Na realidade, as solues encontradas a partir de cada critrio de desempenho so independentes entre si, mas as decises so voltadas para a integrao dessas vrias solues compatibilizando-as de forma que o produto como um todo se mantenha dentro dos critrios de desempenho estabelecidos. Segundo Stone (1975, p. 235), a equipe de projeto s alcanar economias se tiver um entendimento completo do efeito das alternativas existentes em termos de decises de projeto sobre o processo de produo. Nesse sentido, preciso ter em conta que o custo de uma operao qualquer a somatria dos custos de mo-de-obra, de utilizao da estrutura fsica do local de produo, matria-prima, equipamentos e servios auxiliares em geral. O custo da mo-de-obra consiste basicamente do tempo gasto na preparao, na execuo das tarefas propriamente ditas e na limpeza final e, como a preparao e limpeza no variam com a extenso da operao em si, deve-se assegurar que o trabalho possa ser executado no menor nmero possvel de operaes contnuas. Assim, o custo das decises de projeto no se restringe as especificaes de ordem dimensional e da qualidade dos materiais, mas tambm da situao das operaes na programao da produo.
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As dificuldades dos projetistas em levar em conta os custos das operaes que suas decises determinam so provenientes, em parte, do sistema de oramentao por consumos unitrios que no reflete as reais condies de construtividade e continuidade na execuo dos elementos do projeto (STONE, 1975, p. 233). Na realidade, dessa forma o custo considerado como a somatria dos custos das partes e essa relao das partes para o todo no produto no direta quando se avalia os tempos de execuo. No se pode dizer que o tempo necessrio execuo de um produto seja a somatria dos tempos gastos na execuo de cada componente constituinte do produto. Existem relaes de dependncia desse componente com o restante do produto que so determinadas no projeto, representam a utilizao de vrios tipos de matria-prima e operaes e tornam o tempo total de produo maior que a simples soma dos tempos de cada operao. O projeto intervm sobre o tempo de produo, afetando a produtividade a partir da determinao de fatores que provem das caractersticas bsicas do produto (Quadro 4.3). QUADRO 4.3 Fatores intervenientes na produtividade a partir
das decises de projeto
Decises de projeto
Configurao do produto
Fatores intervenientes na produtividade

Condies de transporte e circulao do leiaute Nmero de operaes e proporo de cada tipo de operao Grau de dependncia entre as operaes Quantidade e habilitao da mo-de-obra
Forma geomtrica, dimenses Posicionamento dos elementos e das unidades funcionais
Matrias-primas a serem utilizados
Complexidade de execuo Continuidade de execuo Repetio das operaes
Para considerar cada um desses tpicos, so necessrias definies e anlises quanto aos tipos de operaes envolvidas no processo produtivo e quanto aos tipos de matria-prima e componentes especificados no projeto.
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Grupo 6: 4.5.1.1 Complexidade e continuidade de execuo
O grau de complexidade de execuo (construtividade) dos componentes e do produto como um todo determinado tanto pela configurao do produto quanto pelas caractersticas dos elementos componentes e pelos materiais empregados. O grau de complexidade influi na produtividade, em ltima anlise, pela intensidade com que altera as operaes afetando a continuidade do processo. As decises de projeto tm uma parcela de responsabilidade sobre a definio do nmero e tipo de operaes necessrias para a execuo dos elementos que especificam. den (1972) associa as limitaes dos processos tradicionais de produo s dificuldades organizacionais em manter as equipes trabalhando de modo eficiente numa determinada seqncia de operaes. Segundo o autor, isso s pode ser alcanado, assegurando a continuidade do trabalho e impondo algumas restries aos projetistas. Forbes (1977) salienta que a separao entre os processos de projeto e de produo dificulta a ao do primeiro no sentido de proporcionar um fluxo uniforme de produo na fbrica. den (1972) ressalta que um critrio particular de projeto sob o ponto de vista organizacional a eliminao das chamadas operaes em circuito (looped operations). Estas so operaes onde a equipe precisa parar o trabalho e voltar mais tarde para complet-lo, em funo de algo inerente prpria operao ou da interferncia de outras equipes. Essa interrupo pode ocorrer dentro de um tipo de operao do ciclo de produo (continuidade de execuo) ou na passagem de um tipo a outro (continuidade operacional). Um ciclo de produo de qualquer componente uma seqncia das seguintes operaes: transporte, locao, conformao ou unio, ajustagem, acabamento (ROSSO, 1974). As decises de projeto influem diretamente em cada tipo de operao podendo, no entanto, afet-las com diferentes intensidades introduzindo descontinuidade no trabalho de uma ou mais equipes. As dimenses, forma, posicionamento e matria-prima dos componentes do produto determinam a complexidade da produo j a partir das operaes de transporte as quais juntamente com as operaes de ajustagem constituem-se em tempos de espera do ciclo de produo. A complexidade das operaes de transporte pode, ainda, causar interrupes no trabalho de outras equipes. As operaes de ajustagem tambm so afetadas pelas dimenses e forma dos elementos e seu posicionamento em relao aos demais componentes. A complexidade dessas operaes condicionada a complexidade de forma, dimenses e matria-prima dos componentes de um determinado elemento.
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Quando a forma dos elementos foge as formas convencionais, no h necessariamente um incremento de complexidade nas operaes, mas h um efeito de resistncia a mudanas por parte das equipes envolvidas que afeta a produtividade. Essa resistncia pode repercutir na qualidade do trabalho executado, uma vez que formas no convencionais podem exigir alteraes nos mtodos de execuo. Para que essas alteraes sejam absolvidas e depois de um certo tempo a produtividade recupere o decrscimo sofrido com a mudana preciso garantir uma certa repetitividade. A especificao da matria-prima e da maneira como eles sero empregados afeta a produtividade basicamente pela variedade que repercute no nmero de operaes, na continuidade de uma mesma operao e entre operaes distintas. O terceiro aspecto em que as decises de projeto afetam a produtividade diz respeito configurao, isto , a forma geomtrica do produto. Na medida em que aumenta a irregularidade da forma do produto, cresce a descontinuidade. A separao entre o desenvolvimento dos vrios projetos leva, muitas vezes, a situaes onde a soluo final do componente no a soluo mais adequada em termos de complexidade e continuidade das operaes. H uma relao em cadeia, onde, se um projeto no realimenta os demais, as dificuldades podem propagar-se. Assim, por exemplo, em um automvel, do design derivam os demais e o projeto estrutural condiciona todos os demais. provvel que existam casos em que um determinado projetista no tenha possibilidade de modificar suas solues para beneficiar outro(s) projeto(s), mas h alguma probabilidade de que a partir de pequenas modificaes num dos projetos, possa ser atingida uma soluo mais exeqvel em outro(s) projeto(s) em termos de complexidade ou continuidade. Evidentemente, os problemas apresentados em todos os pontos analisados no esgotam as maneiras pelas quais o projeto colabora para o grau de complexidade e continuidade do processo produtivo. No entanto, verifica-se que existem implicaes de ordem operacional que no podem estar dissociadas do processo de projeto, pois, do contrrio, a produtividade comprometida.
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Grupo 7: 4.5.1.2 Repetio das operaes
Na indstria de transformao, de um modo geral, os efeitos da repetio, ou seja, produo de elementos idnticos ou com alto grau de semelhana, sobre a produtividade e, conseqentemente, sobre os custos, so visveis a quem analisa o processo produtivo. No entanto, o estudo terico e a anlise de dados tm revelado as condies em que os ganhos de produtividade so obtidos a partir da repetio. Repetio no significa necessariamente produo de produtos totalmente idnticos, mas representa o projeto de componentes, elementos construtivos e unidades funcionais que possibilitem a execuo atravs de um conjunto de operaes repetitivas. No processo de familiarizao e aumento de produtividade, a partir da repetio, esto implcitas duas fases distintas: fase de aprendizagem da operao e fase de rotina. Na primeira fase h um rpido aumento de produtividade e quando o operrio ou a equipe adquire o conhecimento necessrio ao desenvolvimento da operao; na segunda fase, h um incremento gradual de produtividade atravs de uma crescente familiarizao com o trabalho e da introduo de pequenas mudanas no mtodo e na organizao do trabalho. Existem, no entanto, algumas condies a serem satisfeitas para que se possa assegurar que a repetio realmente possibilite ganhos de produtividade. Essas condies so basicamente as seguintes: a) a produo do operrio ou da equipe no pode ser fortemente condicionada a produo de uma mquina, equipamento de outros operrios ou equipes; os projetos das vrias disciplinas que compem o produto devem assegurar mxima identidade de operaes; os projetos devem ter tamanho tal que permitam a especializao suficiente para cada equipe envolvida; deve haver um planejamento prvio e organizao adequada no cho de fbrica, alm da atuao diria da superviso. Nessas condies, esto implcitas, ainda, a continuidade e a concentrao de trabalho. Assim como est ligada a complexidade de execuo a continuidade fator condicionante dos efeitos da repetio sobre a produtividade. A interrupo na execuo de operaes repetitivas gera um tempo adicional nas fases de aprendizagem e rotina, ou seja, o processo retardado e mesmo aps chegar ao final no atinge os ganhos que seriam obtidos sem interrupo.
b)
c)
d)
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A concentrao de trabalho refere-se a um volume de trabalho reunido no tempo e no espao que possibilite a continuidade necessria obteno dos benefcios da repetio. Essa concentrao est ligada ao efeito de fim, ou seja, na medida em que no existe mais trabalho de mesma natureza a ser feito, h uma tendncia a queda de produtividade em virtude de um relaxamento natural da organizao e superviso e da prpria incerteza quanto demanda futura.
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Grupo 8: 4.5.2 Gerenciamento empresarial No mbito do Gerenciamento Empresarial, a empresa define objetivos, metas e estratgias com respeito ao funcionamento geral e a produo. Inserem-se, a, as decises quanto expanso da empresa e ao tipo de produto em que as atividades devem se concentrar, a coordenao das unidades fabris quanto aos aspectos financeiros e de utilizao de recursos em geral e a orientao da poltica de pessoal. Atravs dessas decises, estabelecem-se condies de trabalho que interagem com a atuao da gesto da produo e afetam a produtividade a partir de uma srie de fatores: tamanho e especializao da empresa, motivao, incentivos financeiros, segurana no trabalho, rotatividade, formao profissional e treinamento, prtica de horas extras, absentesmo, relaes contratuais, utilizao de mo-de-obra subcontratada. 4.5.2.1 Tamanho e especializao da empresa Existem alguns fatores que favorecem a atuao das grandes empresas no mercado: maior acesso s fontes de recursos financeiros em virtude das garantias que podem oferecer; a possibilidade de obter ganhos devido especializao ou de diluir o risco frente s flutuaes de demanda mediante a diversificao da produo: o poder de barganha junto aos fornecedores de insumos, no s quanto ao preo, mas tambm quanto aos servios prestados e as datas de entrega; no lado do emprego, h grandes vantagens em ser capaz de oferecer estabilidade ao pessoal. O acesso s fontes de recursos financeiros, ao menos teoricamente, assegura a capacidade de proporcionar infra-estrutura adequada melhoria de produtividade (organizao do leiaute da fbrica, equipamentos, veculos, etc). A capacidade de diversificao um mecanismo importante para evitar a baixa utilizao da capacidade instalada, frente queda de demanda. O poder de barganha da empresa frente aos fornecedores traz a capacidade de evitar ou amenizar os efeitos de atrasos na entrega de matria-prima sobre a produtividade. A falta de disponibilidade de matria-prima no momento exato em que sua utilizao necessria apontada como uma das causas de baixa produtividade porque impede a continuidade do trabalho e, muitas vezes, foge ao controle da empresa. Na medida em que esta tem poder de barganha suficiente para negociar as datas de entrega conforme suas necessidades e capital de giro que permita a compra com antecedncia possvel assegurar a disponibilidade de matria-prima. A possibilidade de manter uma equipe de gerenciamento mesmo em pocas de queda na atividade algo que vem colaborar para o incremento de produtividade, pois a rotatividade de 21
pessoal desse nvel afeta a capacidade gerencial da empresa atravs do planejamento, controle, coordenao e comunicao entre as diversas atribuies do sistema gerencial. Stone (1975, c. 12), ressalta que a natureza dos servios a serem executados pode colocar a pequena empresa em situao de vantagem. O autor afirma, ainda, que as maiores em presas podem, em geral, ter melhor gerenciamento e desenvolver melhores tcnicas do que as pequenas empresas. No entanto, na medida em que aumenta o tamanho da empresa, surgem dificuldades de coordenao entre suas vrias unidades pela complexidade organizacional. Nesse caso aumenta o nmero de empregados no diretamente produtivos e o custo deve ser equilibrado com os ganhos de produtividade ou economias de escala. As vantagens que a empresa obtm na medida em que aumenta seu tamanho so condies favorveis produtividade. Percebe-se, ainda, que justamente por terem custos fixos maiores que as pequenas empresas, as grandes precisam mais do que estas buscar ganhos de produtividade. Pela experincia adquirida a partir da especializao, a superviso supera os problemas organizacionais e possvel sentir os efeitos da repetio sobre o trabalho das equipes. Nesse ponto, tambm as pequenas empresas podem tirar parti o das vantagens da especializao, mas, na medida em que no podem diversificar sua produo em pocas de alteraes negativas na demanda, correm o risco de serem obrigadas a trabalhar com ndices muito baixos de utilizao da capacidade instalada. Em relao s grandes empresas que no diversificam a produo, as pequenas empresas podem apresentar melhores condies de enfrentar perodos recessivos devido ao menor comprometimento com custos fixos. Stone (1975, p. 175), salienta que no existe um tamanho timo de empresa genericamente. O melhor tamanho depende da natureza do trabalho, das condies sobre as quais preciso desenvolv-lo, da natureza da organizao e da habilidade do gerenciamento.
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Grupo 9: 4.5.2.2 Motivao As relaes de trabalho tm sido estudadas sob vrios aspectos no sentido de verificar os fatores que afetam a produtividade. Na dcada de 50, dois autores apresentaram elementos que se tornaram clssicos no estudo da motivao no trabalho. Foram as teorias de Abraham Maslow (1954) e de Frederick Herzberg (1959) que identificaram as necessidades humanas presentes nos processos produtivos. Hazeltine (1976), define motivao como "um esforo organizado para agir no sentido de satisfazer necessidades ou desejos". Maslow estabeleceu um seqenciamento em que as necessidades assumem uma hierarquia, conforme foi mostrado por Harris e McCaffer (1977, c. 4), na Figura 4.16.
FIGURA 4.16 - Hierarquia de necessidades humanas
Iniciando na base da pirmide, na medida em que um tipo de necessidade satisfeito, surge o tipo seguinte nas prioridades humanas. Herzberg (1959), identificou dois grupos de fatores de motivao com base em entrevistas com trabalhadores de diversas ocupaes. O primeiro grupo engloba os fatores que determinam o grau de satisfao com o trabalho e dizem respeito s caractersticas do prprio trabalho, a realizao pessoal, ao re conhecimento, a chance de progresso e a responsabilidade. O segundo grupo abrange os fatores que caracterizam o contexto em que o trabalho se insere: condies de trabalho, relaes interpessoais, superviso, polticas da empresa, administrao dessas polticas e estabilidade no trabalho. Tanto Maslow quanto Herzberg partem do princpio de que a motivao para o trabalho vem do desejo de satisfazer essas necessidades. Assim que vrios estudos que se ocuparam da anlise dos fatores que motivam ao trabalho concluram que as necessidades econmicas no so motivadores independentes (TALBOT, 1976). A remunerao percebida pelo operrio por si s no 23
se constitui em elemento capaz de satisfaz-lo e repercutir na produtividade. As necessidades bsicas relacionadas ao trabalho (nveis 1 e 2 da figura 4.16) colocam-se no mesmo nvel da remunerao e, alm destas, existem ainda necessidades em nveis mais elevados (3, 4 e 5 na Figura 4.16) que devem ser alcanadas para que haja satisfao no trabalho. A partir desses elementos vem ligao entre motivao e produtividade. Maloney (1981), coloca a produtividade do operrio como o resultado da durao, intensidade, eficincia de seu esforo e da combinao entre este, a tecnologia e outros recursos. Para o autor, h uma interao entre o esforo do operrio e os recursos providos pela organizao e se no h restrio pelo lado dos recursos, um incremento no esforo do operrio, a partir da motivao, resulta em maior produtividade. Parkey e Oglesby (1972), colocam a satisfao no trabalho como pr-requisito para a introduo de mecanismos de incentivo a produtividade, pois segundo os autores, ainda no h um conhecimento cientfico claro sobre essa relao. Borcherding e Oglesby (1974), encontraram uma relao inversa entre a satisfao no trabalho e a produtividade, ou seja, trabalhos produtivos criaram uma alta satisfao, enquanto trabalhos no produtivos produziram insatisfao em todos os nveis das empresas da amostra estudada. Hazeltine (1976) salienta, no entanto, que isso no significa uma contradio, mas apenas refora a teoria de Herzberg, onde os operrios podem ser motivados, satisfazendo as necessidades de alto nvel atravs do prprio trabalho (nveis 3, 4 e 5 da Figura 4.16). Aspectos dessa natureza esto ligados ao gerenciamento basicamente de duas maneiras: pela prpria essncia de suas atribuies com o planejamento e controle das operaes e pela motivao proveniente de um fluxo contnuo de trabalho que garanta condies ao operrio de atender necessidades como reconhecimento e progresso, em funo de seu desempenho. Maloney e McFillen (1986), relacionam a motivao a produtividade, rotatividade e absentesmo, ressaltando, contudo, que o grau com que a motivao contribui para a produtividade difcil de determinar. Para os autores, a motivao funo de dois fatores: o contedo do trabalho e o contexto em que se insere. O contedo do trabalho envolve trs caractersticas bsicas que determinam o potencial de motivao presente no mesmo, conforme modelo desenvolvido por HACKMAN e OLDHAM (citados por Maloney e McFillen, 1986): 1. Variedade de habilidades: grau em que o trabalho exige diferentes habilidades do operrio. 2. Identidade de tarefas: grau de finalizao em que o trabalho de um operrio ou de uma equipe se desenvolve.
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3. Significado da tarefa: grau em que o trabalho tem um impacto substancial para outras pessoas na prpria empresa ou fora dela. Essas caractersticas do trabalho, segundo o modelo, do origem a estados psicolgicos que apresentaro resultados mais ou menos produtivos conforme a intensidade dessas caractersticas. O modelo completo pode ser visualizado no esquema a seguir:
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CARACTERSTICAS ESSENCIAIS DO TRABALHO
Estados Psicolgicos
Resultados
1. Variedade de habilidade
2. Identidade de tarefas 3. Significado de tarefas Autonomia Alta satisfao com o progresso Satisfao no trabalho Alta motivao prpria
Realimentao a partir do trabalho
Responsabilidade pelos resultados do trabalho
Alta satisfao geral
Variveis moderadoras Conhecimento dos resultados reais 1. Conhecimento e habilidade Alta efetividade no trabalho
2. Necessidade de progresso 3. Satisfao com o contexto
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As caractersticas do trabalho so favorveis a produtividade, na medida em que este: exija vrias habilidades do operrio, apresente um resultado claro e, materializado e uma contribuio significativa sobre o trabalho de outros operrios ou sobre o bem-estar do usurio. Essas condies contribuem para que o operrio veja o trabalho como algo que faz parte de sua prpria escala de valores. A autonomia no trabalho representa a independncia que o operrio possui em planejar seu prprio trabalho, fazendo com que os resultados em seu desempenho dependam de suas prprias decises, atribuindo-lhe responsabilidade sobre esses resultados. A realimentao a partir do trabalho diz respeito s informaes transmitidas ao operrio sobre seu prprio desempenho, as quais podem estimul-lo a melhorar o mesmo. As variveis moderadoras tm influncia sobre os estados psicolgicos, condicionando a resposta dos operrios a uma situao em que as caractersticas do trabalho estejam em posio de alto potencial de motivao. Assim, os operrios treinados que possuam o conhecimento e habilidade necessrios ao trabalho tero maior satisfao do que os operrios no qualificados. Estes na ausncia da preparao proveniente de treinamento reagem negativamente em termos de motivao na medida em que o volume de trabalho passa a exigir esforos alm de sua capacidade. O desejo de progredir no sentido profissional confere ao operrio a caracterstica de buscar seu prprio aperfeioamento e isso faz com que reaja mais positivamente ao potencial de motivao do que na ausncia ou baixa intensidade do desejo de progresso. O contexto de trabalho condiciona a intensidade com que o potencial de motivao existente no trabalho em si afeta os operrios. Fatores como superviso, polticas de pessoal, recursos materiais e condies ambientais podem facilitar ou dificultar a ao dos operrios e, ainda, se h insatisfao nessa rea, o contedo do trabalho propriamente dito, tem seu potencial de atuao reduzido. O aspecto contextual , pois, condio bsica para a existncia de potencial de motivao no contedo do trabalho. O baixo teor de treinamento aliado insatisfao com os aspectos contextuais e a uma indiferena referente ao desejo de progresso inviabiliza qualquer tentativa de motivar os operrios a partir das prprias caractersticas do trabalho. Hazeltine (1976) e Schrader (1972) apresentam os aspectos de relaes interpessoais na produtividade. Segundo os autores, alguns estudos demonstraram que possvel atingir maior produtividade quando a equipe composta por indivduos que trabalham juntos h um certo tempo. Nesse sentido, interessante manter as equipes inalteradas no s pelo aspecto
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da continuidade e repetio, mas tambm pelo relacionamento entre seus componentes que funciona como fator motivador. Para que haja um equilbrio entre as caractersticas do trabalho, as variveis moderadoras e os estados psicolgicos que determinam o grau de motivao preciso introduzir mudanas nos mtodos tradicionais de gerenciamento (HAZELTINE, 1976; MALONEY, 1986). No entanto, para que essas mudanas surtam efeito deve-se ter em mente que existe certa resistncia natural por parte dos operrios quando estas repercutem na satisfao com o trabalho. Estudos apontados por Parker e Oglesby (1972) demonstraram que, principalmente quando h um grande volume de trabalho, no h disposio por parte dos mestres e supervisores para a introduo de novas idias. A transposio de obstculos dessa natureza exige a participao das categorias afetadas na concepo das mudanas e o seu acesso as informaes sobre as implicaes dessas mudanas.
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Grupo 9: 4.5.2.3 Incentivos financeiros

Os esquemas de pagamento de incentivos financeiros so "sistemas em que uma poro dos ganhos dos operrios est ligada a um ou vrios critrios de desempenho no trabalho" (LAU FER & MOORE, 1983)". Os objetivos da aplicao desses sistemas esto essencialmente ligados ao desejo de melhorar a produtividade e reduzir custos. Paralelamente, os efeitos dos sistemas de incentivos podem estenderse a reduo do prazo de execuo, diminuio da taxa de rotatividade, reduo no emprego de horas extras, diminuio da freqncia de acidentes, melhorias no planejamento e controle da obra, melhoria na qualidade do produto. Bishop (1979) salienta, contudo, que o pagamento de incentivos constitui-se somente num instrumento de administrao que requer a existncia de determinadas condies para surtir efeito. Estas condies, que so reforadas por outros autores, so: 1. O trabalho deve ser passvel de atribuio direta a um grupo ou indivduo. Na prtica isso quer dizer que o trabalho deve ser quase completamente manual e repetitivo e deve consistir em operaes de ciclo relativamente curto. 2. 3. O ritmo de trabalho deve ser controlado na sua maior parte pelo(s) operrio(s). O gerenciamento deve manter um fluxo estvel de trabalho e absorver o mnimo de efeitos das flutuaes de curto prazo na demanda. 4. As tarefas devem manter-se constantes atravs do tempo, ou seja, no devem sofrer mudanas freqentes nos mtodos, materiais e equipamentos. Embora, s vezes, os sistemas sejam aplicados a situaes que contrariam essas condies, necessrio um equilbrio entre esses elementos. Isto, porm, no garante que os objetivos sejam alcanados, pois o funcionamento dos sistemas de incentivos depende ainda de outros fatores como: tamanho da empresa, grau de centralizao da estrutura organizacional, tipo de trabalho desenvolvido, organizao da fbrica, grau de superviso (REINERS; BROUGHTON, 1953; SCHRADER, 1972; TALBOT, 1976). Segundo Laufer e Moore (1983), os sistemas de incentivos financeiros influem diretamente sobre a motivao dos operrios e sobre a qualidade do gerenciamento, o que determina a sua influncia sobre a produtividade. Os sistemas de incentivos financeiros atuam como agentes de mudanas na organizao do trabalho, funcionando como estmulo busca de eficincia, como elemento de aperfeioamento da medio do trabalho e como elemento de presso sobre a manuteno da continuidade. Ao verificarem resposta imediata ao esforo despendido, os operrios tm tambm
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motivao para a busca de melhoria da sua habilidade, de modo que possibilite reduzir o esforo necessrio para atingir os objetivos estabelecidos.
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Grupo 9: 4.5.2.4 Segurana no trabalho Segundo Parker e Oglesby (1972), a segurana no trabalho constitui-se num sistema onde um grupo de componentes interagem, determinando o desempenho da empresa nesse aspecto. Esse sistema pode ser visualizado na Figura 4.17.
FIGURA 4.17 - Sistema de segurana no trabalho
O ambiente de trabalho envolve as atitudes de empregadores e empregados no trabalho, ou seja, o relacionamento interpessoal. As condies de trabalho dizem respeito aos riscos inerentes ao tipo de trabalho desenvolvido e provenientes d metodos e materiais utilizados, bem como da localizao do posto de trabalho. A eliminao de riscos mecnicos refere-se intensidade com que os operrios so mantidos em reas sujeitas a riscos atravs de meios mecnicos (mquinas e equipamentos). Proteo a varivel que engloba todos os equipamentos de proteo do trabalho em si ou de proteo individual dos operrios. O operrio a varivel principal na medida em que seus hbitos, impresses, grau de educao e cultura, atitudes sociais e caractersticas fsicas so fatores que interagem com todas as outras variveis e, ao mesmo tempo, respondem a essa interao. A segurana do trabalho como resultado da relao entre essas cinco variveis age sobre a produtividade, em princpio, por se constituir em um fator motivador contextual, ou seja, na medida em que o comportamento dessas variveis participa da caracterizao do contexto de trabalho, a segurana constitui-se em condio bsica para que haja satisfao no trabalho. Por outro lado, a ocorrncia de acidentes de trabalho, como resultado de falhas em algum ponto dessa interao, influi na produtividade da seguinte forma: pela interrupo no trabalho do acidentado e quebra da continuidade em sua equipe; pela interrupo no trabalho de equipes 31
atingidas pelo acidente ou equipes que se deslocam para socorrer o acidentado; pela interrupo no trabalho de mestres e supervisores; pela reduo na produtividade do acidentado quando volta ao trabalho, devido interrupo; pela reduo na produtividade de equipes que dependem de mquinas e equipamentos avariados; pela necessidade de substituir o acidentado deslocando um operrio de outra equipe ou admitindo novo empregado. Esses fatores so responsveis pelos custos indiretos dos acidentes de trabalho que, segundo Heineck (1984), so pelo menos iguais aos custos diretos com que a empresa deve arcar na ocorrncia de acidentes (salrio do acidentado no dia e nos 15 dias aps o acidente). Hinze e Pannullo (1978), associam o desempenho da empresa em termos de segurana ao controle sobre o trabalho, numa combinao do conhecimento das condies de trabalho por parte do gerenciamento e sua capacidade de reagir rapidamente quando h necessidade. Nesse sentido, a interveno se d basicamente pela garantia de continuidade no trabalho, pois as interrupes introduzem vulnerabilidade a ocorrncia de acidentes. Hinze (1978), estudou a relao entre a segurana no trabalho e a rotatividade, onde as entrevistas que realizou acusaram o melhor desempenho em termos de segurana das empresas com menor rotatividade. Os operrios novos na empresa so mais vulnerveis, em termos de segurana, em funo da falta de adequao as novas condies de trabalho e ao ambiente. Hinze e Harrison (1981), estudaram a influncia do tamanho da empresa sobre o seu desempenho em segurana, tomando como medida do tamanho o volume de negcios. Os questionrios respondidos por 49 empresas levaram a concluso de que as maiores empresas tm melhor desempenho em relao segurana no trabalho, devido ao emprego de programas mais formais de segurana, onde h um acompanhamento efetivo das ocorrncias, incentivos e prmios relacionados ao desempenho em segurana, treinamento formal dos novos empregados e do pessoal atuante nos programas de segurana.
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Grupo 9: 4.5.2.5 Rotatividade A rotatividade pode ser relacionada com os ciclos econmicos e com as relaes de trabalho, constituindo-se num fenmeno de ajustamento da mo-de-obra frente s alteraes do mercado de trabalho. No entanto, no que se refere s relaes de trabalho, a ligao entre a rotatividade, o empregado e o empregador direta e repercute de outra forma na produtividade da mo-deobra. Na anlise da influncia do projeto na produtividade, evidenciou-se a necessidade de evitar tanto quanto possvel descontinuidade dentro de uma mesma operao ou na seqncia de operaes do ciclo produtivo. Essa descontinuidade refere-se tambm as alteraes na composio das equipes. A rotatividade da mo-de-obra, no sentido econmico do termo, diz respeito mudana de vnculo empregatcio, ou seja, a dispensa de um operrio e a admisso de outro em seu lugar. Para o processo produtivo, no entanto, pode ser considerado um novo operrio aquele que entra numa determinada equipe, seja proveniente de outra equipe ou de outra empresa (HINZE, 1978). Na medida em que h um novo membro numa equipe, o seu entrosamento em termos de relacionamento com os demais membros, o seu relacionamento com os supervisores naquele trabalho especfico, o efeito aprendizagem e o seu mtodo prprio de trabalho, afetam a produtividade da equipe e das equipes a ela vinculadas. Por outro lado, a introduo de um novo operrio na equipe provoca o efeito de interrupo no processo de rotinizao das tarefas, pois este ter que passar pelo processo de aprendizagem j superado pelos demais. Nesse ponto, tanto o operrio proveniente de outra equipe, quanto o proveniente de outra empresa, podem causar o mesmo efeito de interrupo. No entanto, se o novo operrio necessita ainda de um processo de adaptao aos mtodos e ao gerenciamento da empresa, o efeito de sua entrada na equipe pode ser maior, em relao ao operrio que j se encontrava na empresa. Outro aspecto fundamental para o processo produtivo a relao entre rotatividade e treinamento. Em primeiro lugar, se h uma parcela de rotatividade em virtude dos fenmenos cclicos da economia e se, ao mesmo tempo, a maior parte do treinamento ocorre na prpria empresa, na medida em que cresce o risco de demanda, as empresas no se vem motivadas a investir em programas de treinamento. Simultaneamente, na medida em que o operrio permanece um curto perodo de tempo na empresa, no consegue ter uma viso global do processo produtivo, optar por um ofcio e acompanhar o trabalho de um operrio experiente por um tempo suficiente para que o treinamento se d por sua prpria iniciativa.
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Numa outra face da influncia sobre a produtividade, a rotatividade relaciona-se a motivao no s do operrio em si, mas tambm do prprio gerenciamento. A perspectiva de permanncia curta na empresa gera insatisfao com o trabalho por parte do operrio pela instabilidade quanto ao seu futuro. Por parte do gerenciamento, a insatisfao cresce com o aumento de rotatividade dos operrios pelas dificuldades em manter o andamento normal do trabalho, mediante o desequilbrio de produtividade das equipes. Agem tambm como fonte de insatisfao para o gerenciamento, as alteraes no desempenho em termos de segurana no trabalho. No que se refere segurana, segundo Hinze (1978), o novo operrio mais susceptvel a ocorrncia de acidentes do que os operrios que j esto familiarizados com a equipe ou com a empresa. Esses novos operrios requerem mais tempo por parte do gerenciamento no sentido de promover a adaptao s condies de trabalho. Na medida em que aumenta a rotatividade, a disponibilidade de tempo para atender cada novo operrio diminui e, assim, aumenta a probabilidade de ocorrncia de acidentes. O crescimento da taxa de rotatividade leva a um aumento do absentesmo, pois a substituio do operrio que deixa a empresa no imediata e no intervalo entre o desligamento de um operrio e a admisso de outro equipe sofre os efeitos dessa ausncia. Essas ligaes da rotatividade com a segurana, treinamento, motivao e absentesmo introduzem complexidade no gerenciamento empresarial, a partir da concepo das polticas de pessoal e no gerenciamento da produo, a partir do planejamento e do controle. Analisando a influncia da rotatividade do pessoal tcnico de gerenciamento na produtividade em 30 empresas de diferentes tamanhos, segundo o pessoal ocupado, Nazem (1969), demonstrou que para aquele grupo de empresas houve uma relao inversamente proporcional entre a rotatividade e a produtividade. A reduo na produtividade em funo do aumento de rotatividade mostrou-se', nesse caso, mais acentuada nas pequenas empresas. Os efeitos da rotatividade para a empresa tambm se fazem sentir diretamente sobre os custos, pelas obrigaes trabalhistas decorrentes do desligamento e pelas despesas de recrutamento e seleo. Para o operrio, alm de suas prprias condies de trabalho e qualificao, a rotatividade condiciona sua capacidade de obter novos empregos, na medida em que a anlise de sua carteira de trabalho pode no lhe ser favorvel quando passa por muitas empresas com curta permanncia em cada uma.
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Grupo 10: 4.5.2.6 Formao profissional e treinamento Segundo Castro e Mello e Souza (1974), a III Reunio Nacional de Diretores Regionais (Florianpolis, nov. 1968), definiu as diversas modalidades de treinamento da seguinte forma: "Formao profissional - processo de desenvolvimento das aptides profissionais do indivduo - consideradas a estrutura e a tendncia do mercado de trabalho visando a adapt-lo para o desempenho de uma ocupao e aperfeioar seus conhecimentos e habilidades ou capacit-lo para sua promoo profissional. "Aprendizagem industrial - formao metdica e sistematizada, com durao determinada, objetivando preparar o aprendiz (de 14 a 18 anos) para o exerccio de uma ocupao qualificada ou ofcio - podendo ser realizada em centros especficos de formao profissional (escolas de aprendizagem), nas prprias empresas ou mediante a combinao destes processos. "Treinamento - ao coordenada para utilizao especfica de meios, processos e tcnicas, visando essencialmente soluo de problemas de produo atravs do aumento de eficincia profissional e da melhoria de produtividade do pessoal, em situao de trabalho. "Treinamento em servio - modalidade de treinamento ministrada no prprio posto de trabalho, atravs e durante a execuo das tarefas normais da produo". A formao profissional , pois, o termo geral que engloba os demais. A construo civil tem como caracterstica a formao de mo-de-obra atravs do treinamento em servio, embora esta seja complementada por cursos especficos para o subsetor desenvolvidos em instituies de formao profissional, sendo de maior representatividade a participao do SENAI (Servio Nacional de Aprendizagem Industrial). Por outro lado, as prprias caractersticas do trabalho, como a natureza singular do produto, a diviso do trabalho, a rotatividade da mo-de-obra e a jornada de trabalho fazem do treinamento em servio a modalidade predominante . A educao formal tem uma relao intrnseca com a formao profissional, pois a escola desenvolve as caractersticas de inteligncia, capacidade de trabalho, assiduidade, persistncia e aspiraes. Simultaneamente, desenvolve-se a capacidade de relacionamento interpessoal pela convivncia com um nmero maior de pessoas do que o existente no ncleo familiar. Essas caractersticas repercutem ainda na motivao, pois conforme mencionado no item 4.5.2.2, os fatores motivadores s tm sentido sobre a mo-de-obra que possui habilidade e conhecimento das tarefas que desenvolve e para que os maiores potenciais de motivao 35
(fatores de alto nvel) possam ser acionados necessrio que a mo-de-obra tenha superado a fase em que o pouco conhecimento dos mtodos acarrete baixa produtividade. O treinamento est ligado tambm segurana do trabalho, no s por haver evidncia de que a mo-de-obra no qualificada mais susceptvel a ocorrncia de acidentes, mas ainda pelo treinamento adequado fazer parte da satisfao no trabalho (PARKER; OGLESBY, c. 7)". Castro, Mello e Souza (1974, c. X), assumem, no entanto, a posio de que a qualificao da mo-de-obra tem como papel principal descentralizar a ao administrativa reservando as funes de chefia e superviso s atividades no rotineiras e de planejamento. Nesse sentido, quanto maior for a proporo de mo-de-obra no qualificada, maiores sero as atribuies dos diversos nveis de chefia, introduzindo complexidade na organizao do trabalho. Nessa linha de pensamento, a qualificao da mo-de-obra eleva a produtividade, antes de mais nada, pelo aumento da capacidade gerencial. No que se refere produo individual do operrio este, na medida que avana no grau de treinamento, atinge a familiarizao com as tarefas, desenvolvendo a qualidade do trabalho executado e autonomia para a remoo de empecilhos a execuo do trabalho. Stone (1975, p. 35), ressalta que, enquanto algumas ocupaes podem desenvolver o treinamento especfico num curto espao de tempo, outras necessitam de um perodo maior do qual as empresas s podem dispor, assumindo os custos do treinamento, se houver garantia de demanda.
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Grupo 10:4.5.2.7 Prtica de horas extras A prtica de trabalhar em horas extras, ou seja, em horas que ultrapassam a jornada normal de trabalho, praticada porque, de um lado os operrios so movidos pelo desejo de aumentar seus ganhos e, de outro, as empresas buscam equilibrar o fator tempo, cujo efeito nos custos pode significar o sucesso ou fracasso de um empreendimento. Existe, ainda, a prtica espordica de hora extra que visa, sobretudo, a atendimento de situaes como o cumprimento de prazos contratuais, de etapas da programao ou a concluso de servios cuja interrupo no seja tecnicamente recomendvel (alguns servios de terra e concretagens, por exemplo). Nesse esquema de utilizao de hora extra, os efeitos negativos sobre a produtividade no so continuados, permitindo a empresa atingir os objetivos que a levaram a essa prtica sem comprometer demasiadamente a produtividade das horas normais. No entanto, quando a prtica de trabalhar em horas extras faz parte do esquema de trabalho da empresa, existem efeitos que no permitem o alcance dos objetivos definidos na deciso de trabalhar dessa forma. Segundo Barrie e Paulson (1978, c. II), essa prtica leva a fadiga, reduzindo a efetividade das aes dos operrios, e ao aumento do absenteismo, atrai operrios menos qualificados dentre a mo-de-obra disponvel, causa interrupo das operaes da jornada diria normal, reduz o ritmo de trabalho e aumenta as taxas de acidentes. Por definio, a fadiga reduz a habilidade de movimentos e raciocnio, tornando o operrio altamente susceptvel a erros e acidentes e pode ser gerada tanto por um excesso de trabalho temporrio como por uma situao contnua de trabalho num nvel superior ao que o organismo do indivduo pode suportar, mantendo seu equilbrio energtico. Numa situao normal de trabalho, ou seja, em tarefas que envolvem esforo muscular mdio num dia de 8 horas de trabalho, as curvas tpicas de produtividade diria e semanal so mostradas nas figuras 4.18 e 4.19, obtidas em estudos provenientes de observaes nos E.U.A. (PARKER; OGLESBY, 1972, c. 6)".
FIGURA 4.18 - Curva tpica de produo diria
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FIGURA 4.19 - Taxas semanais de produtividade
A partir dessas curvas possvel inferir que o trabalho, alm da jornada normal pouco produtivo, uma vez que a curva do final desta descendente. Segundo Parker e Oglesby (1972, p. 138), comparando um dia de 10 horas de trabalho (duas horas extras), com um dia de 8 horas de trabalho, as primeiras e as ltimas horas do dia de trabalho extra, so de 7 a 11% menos produtivas do que as primeiras e ltimas horas do dia de trabalho normal. Alm disso, nas horas restantes de um dia de 10 horas de trabalho o decrscimo de produtividade pelo menos 5% maior. Uma vez que os operrios menos qualificados dentre a mo-de-obra disponvel so os que percebem menores salrios, a adoo de um esquema de trabalho com prtica de horas extras atrai para a empresa esses operrios que tm por objetivo aumentar seus ganhos. Quanto menos qualificada for a mo-de-obra em pregada em horas extras, maior ser o efeito negativo sobre a produtividade, j que essa mo-de-obra, em geral, despende mais esforo em seu trabalho do que seria necessrio se fosse adequadamente treinada. Por outro lado, ao reduzir a capacidade de ateno do operrio como efeito da fadiga, a prtica de horas extras pode introduzir custos adicionais provenientes de erros de execuo e de acidentes de trabalho, alm de descontinuidade nas operaes da jornada normal em funo do absentesmo e reduo no ritmo. Dessa forma, a prtica regular de horas extras introduz efeitos que se contrapem aos custos mais elevados de sua utilizao, reduzindo o retorno efetivo que proporciona. A figura 4.20 apresenta a produtividade de uma semana de 50 horas e de uma semana de 60 horas em relao semana normal de 40 horas. Observa-se que ao final da primeira semana de trabalho no regime de horas extras, a produtividade atinge uma reduo superior a 10% em relao semana normal, apresentando uma ligeira retomada entre a segunda a terceira semana o 38
tornando-se decrescente a partir de ento. Na figura 4.21, verifica-se o movimento crescente dos custos a partir da utilizao de horas extras, ultrapassando o custo adicional devido ao salrio mais elevado dessa modalidade de trabalho. A estabilizao dos custos ocorre em nveis que representam mais de 150% dos custos atingidos na semana de 40 horas. A figura 4.22 demonstra o sentido decrescente do retorno que pode ser obtido com a prtica de horas extras, ou seja, na medida em que h uma elevao de custos e uma reduo de produtividade em relao a semana de jornada normal a curva de retorno atinge um ponto onde a produtividade em relao as horas extras trabalhadas zero. Isso significa que a partir de um determinado limite no h contribuio das horas adicionais trabalhadas ao produto.
FIGURA 4.21 - Custo cumulativo de horas extras
FIGURA 4.20 - Efeito cumulativo de horas extras sobre a produtividade
FIGURA 4.22 - Retorno efetivo de horas extras para semanas de 50 horas
Os efeitos sobre a produtividade a partir da prtica de horas extras tambm podem ser parcialmente sentidos no trabalho em turnos. Tem sido demonstrado por estudos especficos que as funes fisiolgicas so afetadas pelo ciclo solar dirio e, assim, a capacidade fsica e mental dos indivduos est relacionada aos perodos do dia. Isso significa que alguns indivduos tm maior potencial fsico e mental pela manh, outros tarde, outros noite e alguns 39
indiferentemente. Em vista disso, a completa adaptao do indivduo a um turno de trabalho diferente do que o seu organismo est habituado pode exigir vrios meses, perodo no qual sua produtividade se coloca abaixo do nvel que apresentaria se trabalhasse no turno habitual. As alteraes que se introduzem no equilbrio hormonal, temperatura do corpo, ritmo cardaco, atividade renal, requerem um tempo de adaptao e isso torna contraproducente a alternncia de turnos. Uma mesma equipe trabalhando por um certo perodo de tempo num turno e passando alternadamente por outros turnos, no s impede o condicionamento do organismo como apresenta um desempenho altamente irregular e susceptvel a erros e acidentes.
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Grupo 11: 4.5.2.8 Absentesmo O absenteismo refere-se ausncia de um ou mais operrios de uma equipe por um determinado intervalo de tempo ou durante todo o perodo de trabalho. Essa ausncia pode ser proveniente de vrios "fatores como as condies de acesso obra, condies climticas, rotatividade, motivao, segurana no trabalho ou pode ser decorrente de falhas no planejamento". As conseqncias do absentesmo, para a produtividade so basicamente a elevao da durao das atividades, interrupo do processo de aprendizagem, necessidade de remanejamento de equipes, interrupo ou diminuio do ritmo de operaes dependentes. A ausncia de um operrio numa determinada equipe traz no s o desequilbrio de tempo dessa equipe, mas tambm o desvio da programao inicial se no houver meios de substituir esse operrio sem causar desequilbrio em outra equipe. Esse efeito tanto maior, quanto menor for a equipe, ou seja, em alguns casos o trabalho de um membro representa uma parcela significativa do trabalho da equipe e sua ausncia reduz drstica mente a produtividade da equipe. A necessidade de remanejar pessoal de outras equipes para suprir lacunas deixadas pelo absenteismo tem o inconveniente de inibir a ao da aprendizagem por meio da continuidade e repetio, podendo propagar o desequilbrio surgido numa equipe para as demais. Essa necessidade pode ser inevitvel em casos de absenteismo em atividades crticas da programao, mas a extenso em que se d o remanejamento deve ser avaliada em termos de efeitos sobre as demais atividades. Os efeitos do absenteismo podem ser igualmente prejudiciais se sua incidncia no for sobre atividades crticas, mas sobre atividades com alto grau de interrelacionamento. Nesse caso, na medida em que haja relao de dependncia entre a atividade ou operao afetada e as demais, estas tero seu ritmo diminudo em funo da dependncia. Se houver um intervalo pequeno entre o trabalho da equipe com absenteismo e das equipes dependentes, a diminuio do ritmo da primeira sem a diminuio proporcional nas demais pode causar interrupo nestas pelo atraso na liberao das frentes de trabalho.
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Grupo 11: 4.5.2.9 Relaes contratuais A busca pela flexibilidade na produo tem aumentado o nmero de agentes intervenientes. Evidentemente, estabelem-se relaes contratuais entre alguns desses intervenientes que regulam a participao de cada um no processo e determinam a forma como se desenvolve o relacionamento entre os mesmos a partir de suas responsabilidades. Na medida em que existem vrias formas distintas de relaes contratuais, estas tm tambm efeitos distintos sobre a produtividade, j que as responsabilidades, atribuies e ligaes de cada participante so delimitadas de forma diferente em cada tipo de contrato. Tambm as diferentes formas de remunerar o servio podem servir como incentivo ou elemento de inrcia a busca de maior eficincia. Analisando separadamente as relaes quanto s ligaes entre os intervenientes e quanto forma de remunerao, possvel delinear aspectos que afetam direta ou indiretamente a produtividade. Os contratos obtidos por negociao direta tm, em geral, a estimativa de custos mais prxima da realidade da empresa porque, nesse caso, o cliente seleciona o executante previamente e este no entrar em competio direta com outras empresas, embora se mantenha dentro dos preos de mercado. O preo pelo qual o contrato firmado no exerce influncia sobre a produtividade no sentido em que ocorre em contratos por licitao. Essa forma de obteno de contratos permite, ainda, uma participao do executante no processo desde a fase de anlise de viabilidade o que assegura a possibilidade de eliminar problemas de integrao entre as fases do processo de projeto e o processo de construo. Stone (1975), salienta que os contratos por negociao so especialmente importantes quando o prazo de execuo a varivel principal para o contratante. O relacionamento entre contratantes e contratados assume vrias formas e tem implicaes diversas. 4.5.2.10 Utilizao de mo-de-obra subcontratada Conforme j mencionado na anlise dos fatores do nvel macro/macro, tornou-se uma prtica constatada na literatura a subcontratao da mo-de-obra. Menciona-se, inclusive, que algumas grandes empresas mantm poucos operrios permanentes vinculados, preferindo dividir suas tarefas em partes perfeitamente definidas e estabelecer um novo contrato com cada subcontratado. Os contratos podem ser firmados incluindo o fornecimento de matria-prima por parte do contratado ou permanecendo esse fornecimento sob a responsabilidade do contratante. De um modo geral, as equipes subcontratadas so equipes especializadas, o que faz com que sua produtividade seja maior em relao mo-de-obra prpria, pelos efeitos de repetio, 42
continuidade e concentrao. O aperfeioamento do mtodo de trabalho e da organizao no trabalho faz com que essas equipes tenham redues significativas nas horas gastas na execuo dos servios quando comparadas a equipes similares de mo-de-obra vinculada ao contratante.
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Grupo 12: 4.6 Fatores atuantes no nvel micro O nvel micro de influncia sobre a produtividade refere-se materializao do projeto como um todo e envolve um fluxo de recursos cuja disponibilidade e aplicao da responsabilidade do sistema gerencial da empresa. A integrao entre o gerenciamento empresarial e o gerenciamento da produo deve assegurar a viabilidade e as condies de trabalho necessrias utilizao desses recursos, mediante um fluxo de informaes e de decises contnuo e realimentador. Enquanto o gerenciamento empresarial define a estratgia da empresa frente ao mercado e as polticas financeiras, administrativa e de utilizao de insumos, o gerenciamento da produo tem a responsabilidade de dentro da orientao do gerenciamento empresarial, dirigir, organizar, planejar e controlar a produo segundo suas prprias caractersticas. Assim, que os fatores analisados no item 4.5, como motivao, rotatividade, segurana, tipo de contrato, etc., bem como os fatores provenientes do processo de projeto, tm influncia decisiva sobre a ao do gerenciamento da produo, condicionando as diretrizes adotadas na organizao e no planejamento e estabelecendo um processo de realimentao entre o cho de fbrica e o escritrio central. Nesse sentido, o gerenciamento empresarial e o gerenciamento da produo interagem e dependem do grau de flexibilidade de ambos em relao aos fatores j apontados e aos fatores a serem analisados nesse item, em termos de produtividade. O gerenciamento da produo afeta a produtividade da mo-de-obra pelos seguintes aspectos: 1. Determinao do nmero e tipo de atividades e operaes necessrias para o cumprimento das especificaes do projeto; Determinao do seqenciamento das operaes; Determinao dos mtodos de execuo; Determinao da durao das atividades; Dimensionamento das equipes e deslocamento de seus membros ao longo do leiaute da fbrica; Estabelecimento do cronograma de execuo com a previso de datas de incio e fim das atividades; Garantia de provimento de recursos (mo-de-obra, materiais, ferramentas e equipamentos) de acordo com a programao de tempo elaborada; 44
2. 3. 4. 5.
6.
7.
8.
Garantia de provimento de um fluxo de informaes adequado a programao de forma que todos os elementos envolvidos recebam as instrues necessrias previamente ao incio do trabalho;
9. 10. 11.
Superviso da produo; Provimento de condies de circulao no interior da fbrica; Monitoramento e realimentao da programao.
Em ltima anlise esses elementos em conjunto configuram a distribuio dos tempos na fbrica, porm, no agem independentemente dos fatores apontados no item 4.5. Na realidade, o panorama oferecido por aqueles fatores diz respeito forma como o trabalho motiva os operrios a partir de suas caractersticas e os elementos aqui apresentados referem-se, a implementao da organizao e diviso do trabalho que condicionada pelos fatores do item 4.5 e ao mesmo tempo os realimenta. O gerenciamento da produo pode e deve atuar para reduzir a incidncia de tempos no produtivos, mas sua ao pode ser facilitada ou dificultada pelo projeto do produto. Diante dos inmeros fatores internos e externos que influem sobre a distribuio dos tempos no cho de fbrica e nas funes de controle, (funes 7, 8, 9, 10 e 11 acima, conforme Halpin e Woohead (1980, p. 294)) que o autor identifica as maiores dificuldades do gerenciamento. Na realidade, as falhas nessas funes so apontadas na literatura como as principais causas de descontinuidade no trabalho das equipes e, segundo Stone (1975, p. 144), a principal dificuldade em obter um adequado nvel de eficincia a manuteno de um fluxo regular de trabalho. No entanto, as funes anteriores, de planejamento, fornecem a base sobre a qual se desenvolve o controle. O fluxo de recursos parte de uma programao inicial que determina o contedo do trabalho. A determinao dos mtodos de fabricao depende essencialmente do projeto, dos recursos disponveis e, fundamentalmente, das caractersticas da mo-de-obra. Os mtodos em si representam um nvel de influncia sobre a produtividade em que o operrio o principal responsvel, sendo analisado no nvel micro/micro. Por outro lado, as funes apontadas nos nmeros 1, 3, 4, 5 e 6 so, em geral, desempenhadas peIo uso de tcnicas como o diagrama de Gantt, as redes PERT (Program Evaluation Review Technique) e CPM (Critical Path Method) e a linha de balano. Enquanto o diagrama de Gantt proporciona a definio das atividades em simultaneidade com a definio de suas duraes, as demais tcnicas separam essas duas etapas. De qualquer forma, as dificuldades em adequar os modelos empregados nessas tcnicas realidade demonstraram que, apesar de aparentarem ser a soluo para o
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planejamento, encontram determinados entraves que no permitem o sucesso completo de sua utilizao (BISHOP, 1979). Heineck (1983), conjuga fatores de ordem conceitual, prtica e tcnica que se constituem em causas das dificuldades de utilizao das tcnicas de programao em rede. A principio, a falta de integrao simultnea entre as vrias fases do planejamento e da execuo e a falta de integrao entre os diferentes nveis de gerenciamento (empresarial e operacional) so possveis causas do insucesso no uso dessas tcnicas. Porm, existe ainda uma srie de fatores prticos como a resistncia implementao das tcnicas em todos os nveis da empresa; ausncia de um fluxo de informaes que garanta o conhecimento da programao por parte de todos os envolvidos; incapacidade para acompanhar e atualizar a demanda de insumos no processo". Pelo lado tcnico propriamente dito, o autor enumera dificuldades enfrentadas no planejamento de obras com a utilizao de tcnicas de rede: "incapacidade de definir adequadamente as atividades; abordagem subjetiva para o estabelecimento da durao das atividades e falta de suporte para as abordagens objetivas; sobreposio das relaes de precedncia entre as atividades; variabilidade no montante de recursos requeridos pelas atividades; variao da taxa de utilizao dos recursos nas atividades individuais; falta de aderncia para uma seqncia de trabalho pr-determinada de unidade para unidade; falta de fatores quantitativos que permitam modelar a produtividade; impreciso e tendenciosidade na estimativa de recursos requeridos pelas atividades e suas duraes; inviabilidade de provimento de uma multiplicidade de pares de valores custo-tempo, a fim de traar as curvas tempo/custo; variao diria no nvel do montante total de recursos disponveis; subjetividade em estabelecer mltiplos objetivos a serem atingidos pela programao do trabalho; disparidade entre as capacidades tericas das tcnicas de rede e a disponibilidade em tempo hbil de informaes de realimentao a partir do cho de fbrica". Uma anlise cuidadosa desses elementos constata implicaes com a produtividade no s do ponto de vista da programao como tambm do controle. A partir dessas dificuldades que comprometem a programao, pode ocorrer: interferncia entre as equipes ou no interior de uma mesma equipe (definio errnea de duraes e superdimensionamento de equipes); tempos de espera elevados (definio errnea de duraes e sequenciamento de operaes, falta de disponibilidade de recursos, organizao do cho de fbrica inadequada); erros de execuo e, conseqentemente, necessidade de refazer o servio (falhas de comunicao entre os diversos nveis e falhas de superviso); ociosidade elevada (estimativa de recursos e duraes inadequada); rotatividade interna e absentesmo (necessidade de balancear as equipes mal dimensionadas e compensar as duraes subestimadas); fragmentao do trabalho (como decorrncia das duraes inadequadas); interrupes no trabalho de equipes (como decorrncia 46
dos itens anteriores): baixo grau de motivao do pessoal envolvido; propenso a ocorrncia de acidentes. A presena desses mecanismos pode ser gerada tambm na prpria concepo da rede de programao, Na realidade, por si s determinante da produtividade. Bishop (1979), salienta que a diminuio do numero de etapas necessrias a execuo a melhor ttica para assegurar o controle de tempo que por sua vez representa a racionalizao da distribuio de recursos e pode ser desenvolvida em conjunto com os projetistas. Pigott (1974), aponta a necessidade de reduzir ao mnimo possvel as interrupes a partir da ttica de completar a operao numa unidade antes de inici-la em outra unidade. Se por um lado o projeto determina em que medida isso pode ser feito, a programao responsvel pela otimizao dentro dos limites possveis. Nesse mesmo sentido, cabe ao gerenciamento a manuteno tanto quanto possvel, da coeso das equipes, visando ao aproveitamento dos benefcios do treinamento e da repetio. Os mecanismos listados inibem o potencial de aumento de produtividade presente nas funes de controle. A organizao do cho de fbrica a garantia do fluxo de recursos e a superviso dependem essencialmente da adequada programao que condiciona a funo bsica da superviso, ou seja, assegurar a efetividade na execuo das operaes atravs da mxima utilizao dos recursos disponveis e o controle como um todo. O trabalho de superviso est intimamente ligado habilidade em desenvolver relaes interpessoais efetivas e nesse sentido fundamentalmente condicionado pelo contexto organizacional em que se insere refletindo o estilo de gerenciamento, a motivao e a comunicao nesse contexto (MALONEY,1982). Na realidade, as atitudes do supervisor tm antes de tudo determinantes de ordem cultural que, num contexto maior, delineiam o conceito de liderana e autoridade e, por conseqncia, o estilo gerencial. A organizao do cho de fbrica determina em parte a eficincia do fluxo de recursos, uma vez que o posicionamento de equipamentos, depsitos e almoxarifado, alojamento, refeitrio e instalaes sanitrias, estabelecem as distncias entre as fontes dos recursos, as unidades de apoio e as unidades de trabalho. No entanto, a regularidade desse fluxo depende tambm de elementos externos ao controle do gerenciamento como os fornecedores de materiais e a mo-de-obra subcontratada. Segundo THOMPSON (1981, c. 9), o monitoramento, seja da produo ou do custo, constitui-se em parte especialmente importante do controle, que compara a realidade da fbrica com a previso do planejamento, revendo e atualizando a programao.
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O autor salienta que essa uma rea de insatisfao e ineficincia em muitas empresas, pois comum uma certa confuso de dados que inibe o processo. Antes da medio efetiva necessrio definir o objeto do acompanhamento, seu propsito e o responsvel pela sua implementao. Gerando informaes que atualizam a programao inicial, o monitoramento possibilita a correo de estimativas de duraes e recursos inadequadas, evitando a propagao dos efeitos que isso pode ter sobre a produtividade. Assim, na dualidade planejamento e controle resumem--se as responsabilidades do gerenciamento da produo na determinao da produtividade; essa dualidade encerra, contudo, fatores como a motivao e as relaes interpessoais que, apesar de serem de difcil avaliao, tm papel igualmente relevante.
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Grupo 13: 4.7 Nvel micro/micro Nesse nvel de influncia sobre a produtividade, a figura central o operrio ou a equipe individualmente. Os mtodos de trabalho no processo como um todo o resultado da conjugao dos mtodos individuais das equipes, da tecnologia, dos recursos disponveis na empresa e das decises do gerenciamento. No entanto, os primeiros so por si s o resultado de uma experincia adquirida pela indstria atravs de sua evoluo e da transmisso de conhecimentos no meio. Esta, por sua vez, ocorre atravs da formao profissional e treinamento, onde o resultado obtido depende no s da metodologia de ensino, mas tambm das caractersticas do operrio. Se a tecnologia, os recursos disponveis e as decises do gerenciamento resultam da constituio da indstria, do ambiente scio-econmico em que esta se situa e das caractersticas das empresas, o componente que diz respeito aos mtodos individuais est ligado ao histrico profissional dos operrios, uma vez que a formao destes ocorre bsica mente no prprio trabalho. 4.7.1 Mtodos de trabalho O estudo do trabalho no que diz respeito aos mtodos empregados foi a preocupao bsica de Frederick Taylor ao buscar a melhoria de produtividade atravs da eliminao de perdas no trabalho individual dos operrios. Separando as tarefas bsicas requisitadas nos processos produtivos segundo seu planejamento e sua execuo, Taylor distinguiu a parcela do trabalho sob a responsabilidade do gerenciamento da parcela que depende exclusivamente dos movimentos do operrio e dos tempos dispendidos nos mesmos (MACEDO, 1984, c. 2). Assim, se de um lado o gerenciamento tem sob seu encargo as funes de planejamento e controle analisadas no item 4.6, a efetividade de utilizao de recursos depende, por outro lado, dos mtodos de trabalho empregados. O estudo de movimentos e tempos utilizase de tcnicas especficas para submeter determinada parte do trabalho a uma anlise detalhada com a finalidade de eliminar as tarefas ou operaes desnecessrias otimizando o tempo de execuo. A seguir so apresentados pontos relevantes a serem considerados pelo gerenciamento: 1. na medida em que existe diversidade de habilidades e experincias, o trabalho no interior de cada equipe passa por um tempo de uniformizao, ou seja, a velocidade e as tarefas executadas por cada operrio so diferentes e, paralelamente ao processo de aprendizagem da tarefa nova, desenvolve-se um processo de ajustamento entre os membros da equipe;
49
2.
a rotatividade e o absentesmo nas equipes, na medida em que inibem a completa uniformizao dos mtodos entre os operrios , inibem tambm o potencial de melhoria no mtodo da equipe e o potencial de ganhos a partir da repetio.
Por outro lado, Barnes (1977, c. 16), salienta que o planejamento do trabalho, tendo como funo bsica encontrar a combinao mais eficiente entre mo-de-obra, materiais, mquinas e equipamentos, deve levar em conta a capacidade de cada um desses insumos. A capacidade humana em relao aos equipamentos constitui-se em: "perceber pequenas quantidades de luz ou som: perceber e organizar padres de luz ou som; improvisar e usar procedimentos flexveis; acumular e guardar grande quantidade de informaes por longos perodos e relembrar os fatos importantes no tempo apropriado; raciocinar indutivamente; e exercer julgamento; desenvolver conceitos e criar mtodos". Essa capacidade traduz-se em mtodos eficientes de trabalho, na medida em que a partir da confrontao, com os recursos disponveis e com a natureza do trabalho, os mtodos sejam dotados de determinados princpios que assegurem a economia de movimentos, ou seja, as duas mos devem iniciar e terminar no mesmo instante os seus movimentos; as duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante os perodos de descanso; os movimentos dos braos devem ser executados em direes opostas e simtricas, devendo ser feitos simultaneamente; deve ser empregado o movimento manual que corresponda classificao mais baixa de movimentos1 e com o qual se j possvel executar satisfatoriamente o trabalho; deve-se empregar a quantidade de movimento a fim de ajudar ao trabalhador quando possvel, sendo que esta deve ser reduzida ao mnimo nos casos em que tiver de ser vencida por esforo muscular; os movimentos suaves, curvos e contnuos das mos so preferveis aos movimentos em linha reta que necessitam mudanas bruscas de direo; os movimentos parablicos so mais rpidos, mais fceis e mais precisos do que movimentos restritos ou controlados; o trabalho deve ser disposto de forma a permitir ritmo suave e natural sempre que possvel; fixaes de vista deve riam ser to reduzidas e to prximas quanto possvel". Paralelamente, existem princpios de otimizao dos movimentos e tempos a partir das condies do local de trabalho, isto : a existncia de local definido e fixo para todas as ferramentas e materiais; localizao das ferramentas e materiais prximos ao lugar de uso e de modo a permitir a melhor seqncia possvel de movimentos; iluminao adequada; elementos auxiliares (mesa, cadeira, andaimes) que possibilitem boa postura de trabalho.
Os movimentos classificam-se em ordem crescente de quantidade de esforo requerida e de fadiga produzida da seguinte for; ma: 1) Movimentos dos dedos; 2) Movimentos envolvendo dedos e pulso; 3) Movimentos envolvendo dedos, pulso e antebrao; 4) Movimentos envolvendo dedos, pulso, antebrao e brao; 5) Movimentos envolvendo dedos, pulso, antebrao, brao e ombro. Essa classe necessita mudana de postura.
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Segundo Barnes (1977), a existncia de local definido para as ferramentas e materiais permite o desenvolvimento da automaticidade na busca dos elementos necessrios ao incio de uma tarefa e reduz o esforo mental despendido nessa busca. A localizao desses elementos em relao ao lugar onde sero utilizados deve considerar os movimentos em arco que o corpo humano realiza, ou seja, a disposio em alinhamentos no correta do ponto de vista da economia de movimentos, pois acarreta a necessidade de deslocamento do operrio. O seqenciamento das tarefas deve ser considerado na disposio dos materiais e ferramentas, a fim de que estes estejam disponveis de acordo com a seqncia do ciclo de produo. A iluminao adequada engloba o fornecimento de luz de intensidade suficiente para a execuo da tarefa em estudo, luz de cor adequada e sem ofuscamento e luz proveniente da direo correta. A postura de trabalho deve ser tal que evite a tenso muscular. A verificao do cumprimento desses princpios deve visar, sobretudo, o trabalho da equipe, mas, na medida em que as disparidades entre os diversos membros forem acentuadas, a uniformizao dos mtodos concentra-se, principalmente, nos operrios cujas prticas de trabalho desviam-se significativamente dos demais.
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Fatores que afetam produtividade

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FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE SOB A TICA DOS CUSTOS DE PRODUO Baseado em SILVA, M.A.C.

MICRO/MICRO Processo de fabricao - mtodos de trabalho

Grupo 1: 4.3 Fatores atuantes no nvel macro/macro

4.3.1 Nvel de atividade da construo

Grupo 2:4.3.2 Utilizao da capacidade instalada

Grupo 3: 4.4 Fatores atuantes no nvel macro

Grupo 4: 4.4.2 Tecnologia, normalizao e custo

FIGURA 4.8 - Custos e lucro em funo do nvel de qualidade

Grupo 5:4.5 Fatores atuantes no nvel macro/micro

Fatores intervenientes na produtividade

Forma geomtrica, dimenses Posicionamento dos elementos e das unidades funcionais

Matrias-primas a serem utilizados

Complexidade de execuo Continuidade de execuo Repetio das operaes

Grupo 6: 4.5.1.1 Complexidade e continuidade de execuo

Grupo 7: 4.5.1.2 Repetio das operaes

FIGURA 4.16 - Hierarquia de necessidades humanas

CARACTERSTICAS ESSENCIAIS DO TRABALHO

Realimentao a partir do trabalho

Responsabilidade pelos resultados do trabalho

Alta satisfao geral

2. Necessidade de progresso 3. Satisfao com o contexto

Grupo 9: 4.5.2.3 Incentivos financeiros

FIGURA 4.17 - Sistema de segurana no trabalho

FIGURA 4.18 - Curva tpica de produo diria

FIGURA 4.19 - Taxas semanais de produtividade

FIGURA 4.21 - Custo cumulativo de horas extras

FIGURA 4.20 - Efeito cumulativo de horas extras sobre a produtividade

FIGURA 4.22 - Retorno efetivo de horas extras para semanas de 50 horas

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