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SEMINARIO II

INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS

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MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA

MODULO:

SEMINARIO 2
CATEDRATICO:

Mtra. CAROLINA TAPIA CORTES

LA CONSTRUCCION DE LA ORGANIZACIN PENSANTE

ACTIVIDAD 1
ALUMNO:

OSORIO GONZALEZ JORGE MALAQUIAS

VILLAHERMOSA TAB.
JORGE M. OSORIO GLEZ. MARZO 2012

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1.1 Tema de anlisis: La administracin de equipos de trabajo en caso de estudio de Hilti Mexicana S.A. de C.V.

1.2 Teoras referentes a la administracin de equipos de trabajo. Las condiciones actuales y el marcado globalizado en las organizaciones, adems de las tendencias por influencia de pases industrializados o de primer mundo, han hecho notorio que depender de equipos de trabajo forma parte de la estructura y competencia de dicha organizacin, ahora se analizara la importancia de este concepto desde un enfoque aplicativo en un caso. El concepto se puede definir, segn Hellriegel, Jackson y Slocum (2005) como un numero pequeo de empleados con habilidades complementarias que colaboran en un proyecto, estn comprometidos con un propsito comn y son responsables de manera conjunta de realizar tareas que contribuyen a logros de metas de una organizacin. Es importante clasificar los tipos de equipos de trabajos que existen para encaminar y tener claro como administrador cual es el que necesito y por que, dentro de esta clasificacin Hellrielgel et al comenta: Diferentes tipos de trabajos son adecuados para diferentes propsitos, dentro de ellos encontramos: para la solucin de un problema, funcionales, multidisciplinarios y auto administrados, concentrmonos en los primeros dos. Equipos de trabajo para la solucin de problemas. Este equipo esta formado por empleados de diferentes reas cuya meta es considerar como algo puede hacerse mejor, estos se reunirn una o dos horas a la semana para considerar como se esta mejorando las entregas en tiempo, calidad y servicio 1, este equipo no concluir su trabajo una vez que el problema en cuestin se solucionado se deber se permanente y constante para que esta parte del proceso no sea pasado a segundo plano y con el tiempo se repita el problema.

Equipos de trabajo funcionales.

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En estos equipos se incluye miembros de un solo departamento que tienen una meta comn de considerar asuntos y resolver problemas dentro su rea de responsabilidad y experiencia, este tipo de equipo tendr el propsito de completar sus tareas diarias, se vuelven estables, y su duracin es mientras la organizacin mantiene su estructura bsica, es importante que en el caso en cuestin se forme este tipo ya que la problemtica nace dentro de un grupo. Existe otro factor que se debe tomar en cuenta, la efectividad de estos equipos es decir los parmetros que nos servirn para poder evaluarlos, Hellrielgel et al menciona que el resultado de positivo en los equipos no es automtico, independientemente que los equipos ofrezcan un gran potencial, esto hace necesario definir que es la efectividad ya que un equipo puede ser eficaz en alguno aspecto e ineficaz en otros, consideremos algunos criterios de efectividad para equipos de trabajo:
Terminacion de las tareas Desarrollo del equipo Satisfaccion de los participantes Satisfaccion del cliente con los Precision Cohesion del equipo procedimientos y resultados del equipo Satisfaccion del cliente con los Velocidad Flexibilidad del equipo procedimientos y resultados del equipo Satisfaccion de otros equipos con Preparacion del equipo los procedimientos y resultados del Creatividad para nuevas tareas equipo Costo

Efectividad individual

Desempeo de la tarea

Velocidad

Precision Creatividad Eficiencia

Relaciones con otros Desarrollo personal Desarrollo de competencias Aumento de la (trabajo en equipo, comunicacin, comprension de las accion estrategica, globalizacion, perspectivas de otros planeacion y administracion, y manejo personal Fomentar la confianza Desarrollar una red de colegas de otros en usted dentro y fuera de la organizacin Obtener conocimientos y Nuevas amistades habilidades tecnicos

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Dentro de los procesos internos del equipo se tendern que pasar por etapas que afectaran en gran manera el planteamiento, esto incluye e desarrollo de equipo a travs del tiempo, los sentimientos personales y las normas conductuales. Centrmonos en segn platea Hellrielgel et al que son reacciones psicolgicas, emociones o sentimientos, estos son lo que mas influyen: Confianza: los miembros del equipo debern tener confianza entre si. Apertura: los miembros estarn y demostrar que estn interesados en realidad en lo que otros tienen que decir. Libertad: los miembros hacen lo que hacen por un sentido de responsabilidad con el grupo, no que se sienten presionados por los otros o por que es lo que decidi el equipo. Interdependencia: los miembros se coordinaran y trabajaran juntos para lograr metas comunes. Estos sentimientos entre mayor sea el grado en que se presenten mayor cohesin tendr el equipo. Debemos tomar en cuenta las normas conductuales sern las reglas de

comportamiento que son compartidas en forma amplia y aplicadas por los miembros de un equipo de trabajo, encaminado a regular y estandarizas los comportamientos considerados importantes. Podemos mencionar las que rigen el desempeo y la forma en que los miembros enfrentan el conflicto. Pare el caso de las del desempeo abordaremos los siguientes tres criterios: 1) Deber existir un estndar de comportamiento apropiado para los miembros del equipo. 2) Los miembros por lo general deben estar de acuerdo con el estndar. 3) Los miembros deben percatarse de que el equipo apoya la norma particular a travs de un sistema de recompensas y castigos. Las normas para manejar los conflictos, estn directamente relacionada con los desacuerdos que pueden conducir a los integrantes a una decisin basada mas en sentimientos personales que en hechos y anlisis. Una forma constructiva de dar solucin a esta cuestin es participar en un controversia productiva esta es cuando los
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miembros del equipo valoran diferentes puntos de vista y buscan exteriorizarlos para facilitar la solucin de problemas creativamente; para ello establecer reglas bsicas para mantener enfocados los asuntos, en el lugar de las personas y diferir las decisiones hasta que se hayan explorado varios asuntos e ideas, enmarcar las discusiones como colaboraciones dirigidas a lograr los mejores resultados posibles y seguir procedimientos que equiparen y compartan el poder y responsabilidad, de esta forma el equipo se enfocara en su meta comn y evitara involucrarse en batallas de ego.

1.3 Problemtica del caso de anlisis

En Hilti Mexicana, una de las actividades principales es brindarles a los clientes la satisfaccin que se merecen, as como una experiencia en cada compra, esto hace fundamental el trabajo en equipo ya que el cliente no identifica a la marca como un conjunto de departamentos si no como un solo elemento.

ALMACEN
Empacado tardo. Falta de priorizacin por zona geografica.

TRASLADO
Perdida de paquete

Variedad de paqueterias. Poco o nulo seguimiento. Falta de sentido propiedad del departamento.

Logistica basada en volumen Tiempos y movimientos a conveniencia de transportista.

Planeacion basada en ventas anuales. Falta de sencibilidad con tiempos de entrega

INCUMPLIMIETO EN FECHAS DE ENTREGA.

Cortes limitados a 15 dias. Procedimientos infelxibles.

Poca o nula planeacion en pedidos

Nula cominicacion Vendedor- PM

PEDIDO A FABRICA

REQUISICION DE CLIENTE

Fig. 3

En la figura 3, se puede ubicar una de las causas en el departamento de Almacn, este es fundamental para la marca, ya que es el ultimo eslabn de contacto con el
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cliente y que se controla, donde el compromiso comn de realizar la tarea de la mejor manera y mas efectiva, podr a contribuir en gran manera la experiencia del cliente con la marca, es en esta parta donde la meta compartida deber ser causar esa satisfaccin mediante la colaboracin. Parte de la problemtica actual es que no existe un grupo formal, de trabajo simplemente es un departamento con una visin general con lo que es la organizacin, no se tiene formado un equipo en toda la extensin de la palabra ya que las reuniones que existen no lo hacen para resolver problemas, solo se presentan resultados, y se plantean soluciones generados por el lder moral o impuesto por la empresa, (gerente de operaciones), estas reuniones no buscas el consenso , la retroalimentacin del otras reas solo es informativa, al tener la oportunidad de tener en las reuniones miembros de otros equipos, son invitados con poca u nula participacin en las decisiones, adems que no se conjugan acciones que lleven a bien comn. La efectividad del equipo al ser solo formado por ser miembros de un departamento pues recae en presentar indicadores que con propsitos de cumplimiento en nmeros sin tomar en cuenta las opiniones de los individuos, las tareas terminadas no dan la satisfaccin de los participantes al considerarlas parte del trabajo que tiene que hacer, no se celebran los logros. En consecuencia el equipo no tiene la cohesin que pudiera generar la satisfaccin del cliente con el procedimiento y el resultado que esta entregando el equipo, esta actitud un poco autocrtica ya que no depende del equipo establecer las metas, nulifica la creatividad de los miembros que quiz tengan buenas ideas en como mejorar el servicio. Esta falta de cohesin es evidente por que dentro de los sentimientos que se presenta este equipo de trabajo podemos mencionar que: La confianza es muy poco o no existe, tanto entre los miembros como del lder, al grado que se verifican varias veces las ordenes o las comunicaciones, dando por entendido que es necesario asegurarse de algo que debe trasmitirse a la primera. La apertura por parte de cada miembro es solo meditica, desencadenando una actitud de que e interesa lo que dices si e afecta directamente.
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La libertad esta centrada en hacer las cosas por que ya se ha establecido en el plan anual y la medicin del bono esta condicionada con ese plan. Por ultimo la interdependencia esta mas alejada ya que no hay coordinacin y el trabajo no se hace juntos solo en el mismo lugar y la meta comn se logra con retrabajos y sobre esfuerzos de algunos creando la discordia y la falta de compromiso con la organizacin.

1.4 Propuestas Es claro que para poder formar un equipo de trabajo se requerir de tiempo y recursos, pero se puede emplear el que ya se dispone con un nuevo enfoque y con un claro propsito, esto se lograra a partir de tomar en forma sistemtica el que se integre como equipo. El lder actual deber formarse para poder integrar su equipo con los elementos que ya cuenta y encaminar sus recursos evaluar si necesitara mas para gestionar ante la direccin los mismos, adems de desarrollar competencias gerenciales principalmente la de la comunicacin esta deber generar la confianza necesaria, debe ser tambin abierta para que pueda expresarse todas las ideas. Establecer una meta compartida, para ello es necesario que se renan al menos una ves a la semana con un claro objetivo, armar un plan con la trazabilidad medible, para corroborar que es lo que se logra y que se debe revaluar, empezando por conocer la parte que ocupan en que ocupan dentro del proceso y de la organizacin. Establecer las normas estndares de comportamiento, formando pequeos grupos y asignando funciones especificas de cada miembro, adecuando una dinmica como el de tener la palabra durante un tiempo limitado y expresar una idea que se analice en forma grupal, buscando que esto se convierta en una controversia productiva, que cada miembro presente al menos una solucin, despus evaluar si es factible o no. Las reacciones psicolgicas que estos nuevos miembros tengan debern estar encaminadas y estar de acuerdo con: Confianza: Iniciar con actividades de integracin como equipo en lugares fuera del trabajo, visitar un lugar publico y generar el ambiente necesario para que el equipo

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inicie con la confianza entre, cada miembro; reconocer a cada uno por parte del lder con empata, derribando las barreras establecidas en la relacin gerente-subordinado. Apertura: Con las actividades frecuentes y las juntas as como el desarrollo de ideas generadas en las reuniones se fomentara el inters en cada uno de los miembros del equipo, al grado de cada uno se interese por el otro y en lo que dicen, esto debe quedar claro que se har gradualmente. Libertad: Cuando se establezcan las metas y se le de seguimiento mediante la trazabilidad establecida el sentido de responsabilidad con el grupo se har evidente, por que el sentido de pertenencia que genere la propuesta ser parte de defenderla y contribuir con el propsito de la organizacin desde un enfoque participativo. Interdependencia: La coordinacin y el trabajo se har juntos ya que en el momento que se planteen las metas sern comunes ya que el consenso es lo que las establecern no sern impuestas.

1.5 Conclusiones

En estos tiempos ya no existen las organizaciones de un solo elemento al frente y todo los dems detrs, o de grupos que cumplen un trabajo por que se les remunera y son existosos, es claro despues de este analisis que la conjugacin de esfuerzos mediante equipos de trabajo conducen las grandes organizaciones y pequeas que son exitosas. Los estudios y resultados demuestran el potencial de lograr resultados mediante este modelo de trabajo y esto es el resultado del entorno ya que los consumidores llamados clientes, exigen no como en algunas dcadas cuando se venda lo que se produca, ahora requieren de precios bajos, calidad y disponibilidad y las redes hacen tambin las opciones desde distintos puntos del mundo. Independientemente del tipo de equipo de trabajo que se desee construir el xito del equipo depender del propsito con que se creen y del lder que tenga as como las habilidades y competencias que tenga para poder comunicar, encaminar, dirigir y poder administrar todos los recursos humanos y econmicos para alcanzar sus metas. El gerente es parte fundamental del equipo de trabajo, este deber manejar la comunicacin, la relacin entre los integrantes del equipo ser motivador, conciliador y
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facilitador, manejar los conflictos conducirlos a controversias productivas que consigan una solucin, manejar problemas anticipados que afecten el trabajo de todos, y los tiempos son claves, saber establecer las fechas limites para conseguir lo planteado.

1.6 Tema de anlisis: Nuevo liderazgo en el caso de estudio de Hilti Mexicana S.A. de C.V.

Segn establece Rubinstein, Firsttenberg y Rodriguez (2001), para que se pueda crear una organizacin adaptable debe contar con la capacidad de proporcionar una gua en la bsqueda de propsitos y metas, el nuevo liderazgo dista del clsico ya que investiga el futuro desconocido, desafa las normas establecidas, se desenvuelve dentro del caos y el conflicto. Esto podra parecer algo disparatado empero en estos tiempos donde el ambiente global flucta constantemente y cada da es un reto, este liderazgo consiste en desarrollar en las personas la capacidad de adaptacin para trabajar en forma creativa, por lo tanto los lideres debern contrarrestar las tendencias de las personas a convertirse en dependientes y pasivas y, en su lugar, pidan su adaptacin creativa al cambio y su ejercicio de liderazgo e iniciativa sin esperar a que la autoridad explicita lo haga. En este tenor se requiere de personas dispuestas a llevar a cabo el aprendizaje continuo, que se adapte mediante la creatividad basada en accin, y con el liderazgo superior llevando la carga mientras la curva de aprendizaje avanza. Estos dinmicos lderes por asignarles un nombre se centraran ms en el contexto de las cosas ms bien que en el contenido, dando un sentido de propsito, permitiendo que las personas los sorprendan con su capacidad para crear, innovar, y ser autoorganizados para adaptarse al caos y la incertidumbre del futuro impredecible. Adems debern otorgar o delegar a las personas autoridad para resolver problemas localmente, esta responsabilidad ser de hacer lo correcto y por supuesto la autoridad tambin para equivocarse, respetaran a las personas y sus ideas sean buenas o lo contrario, as mismo la excelencia ser recompensada en todas las formas que sean posibles dentro de la organizacin.

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Tener claro un propsito como organizacin har que este liderazgo sea mas practico aplicarlo, cuando las personas lo conocen y comparten el deseo de alcanzarlo lo que hacen tiene un significado. Saben por que y para que, y pueden persistir, a veces, contra todas las probabilidades. Dentro de este marco el nuevo liderazgo deber tener la capacidad de redefinir un gran propsito de manera oportuna, en la medida en que se preste atencion a todas las partes de un tema, incluido lo prctico, lo terico, lo econmico, lo legal, lo tico, y lo moral y en que se equilibren las diferentes fuerzas que impulsan y atraen la

organizacin dentro de la turbulencia del funcionamiento al borde del caos. Lograr xito depender de que estos nuevos lderes aprendan a conciliar los conflictos y desequilibrios. Este nuevo en foque deber poder analizar los problemas desde una perspectiva diferentes, segn Rubinstein, et al menciona que los problemas que se presenten cualquier grado de complejidad empiezan en un estado de caos, esta forma de ver a los problemas hace que la situacin se vea confusa y mal definida, quiz ni se tenga claro cual es exactamente el problema, como carecemos de muchos detalles es probable que ni tengamos claro la importancia del problema, ni cuales serian las ramificaciones de alguna solucin. Para poder llevar a cabo un pensamiento adecuado de un problema debemos: Delinear el esqueleto del problema mismo, determinar los elemento bsicos, conocer e contexto dentro del cual esta embebido el problema, el estado actual del problema, conocer el estado de la meta y por supuesto las soluciones para acortar la distancia. Se debe tener claro que el estado inicial y el estado de meta describen lo que es y lo que se desea, por lo que el proceso correcto es articular primero que hacer y solo despus de eso como hacerlo. Para definir bien un problema tomaremos el acrnimo SMART. En el estado actual: Specific (Especifico), se deber definir a partir de hechos verificables, todos los planteamientos debern ser mas especficos, considerar mas los hechos para comprender el estado actual.
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Measurable (Medible), la capacidad de medir el presente de manera que cuando finalmente lleve a una solucin a la prctica, sepa si esta progresando para salvar una distancia, la eleccin del parmetro servir como parte de la definicin del problema y determinara los tipos de soluciones que habr de considerar.

Accurate (Exacto), se refiere a la verdad de los hechos que definen el estado actual, debemos tener claro que n confundir la precisin con la exactitud.

Reasonable (Razonable y relevante), al evaluar el estado actual tenemos que ser razonables en la determinacin de los hechos, no exagerar en emprender una misin de bsqueda de hechos, por lo que el equilibrio es vital, se requieren de hechos pero estos debern ser exactos.

Trackable (Rastreable), el estado es dinmico, hay un cambio constante a medida que avanzamos a la meta, es fundamental vigilar la posicin actual en relacin al que se estuvo y que se quiere estar, esto es para saber si estamos haciendo progresos oportunos hacia la meta, con esto no ser fcil retomar el rumbo mediante adaptaciones y correcciones en medio del camino en la medida que el futuro se vuelve el presente.

En el estado de meta:

Sense of purpose (Propsito), antes de emprender cualesquiera meta que se establecer la manera en que la satisfaccin de la meta se amolde al propsito general, esto define una direccin general por la que se lucha, las metas particulares se amoldaran a este marco conceptual como estrategias para alcanzarlas.

Meaningful (Meta significativa), la meta debe servir al propsito final de la organizacin completa para que tenga significado. Aligned (Alineada y Alcanzable), se considerara alcanzable si esta alineada con todas las dems metas, y que verdaderamente este enfocado al meta general.
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Realistic (Realista), algunas metas sean alcanzables pero no realistas ni razonables, por lo que ser importante que la meta sea tangible y que consiga solucionar no dar ms problemas, o crear nuevos.

Timely (Oportuna), las fechas limites son importantes, independientemente que se tenga fechas es til establecer parmetros cercanos que pueden ir desde semanas, meses, aos, y establecer submetas.

1.7 Problemtica

Las nuevas exigencias del mercado y la organizacin a la que se quiere llegar, demuestra claramente que el liderazgo que ahora se esta llevando a cabo no es practico, ni esta llevando a obtener los resultados propuestos y que generen crecimiento tanto como organizacin as como ser mas rentables

ALMACEN
Empacado tardo. Falta de priorizacin por zona geografica.

TRASLADO
Perdida de paquete

Variedad de paqueterias. Poco o nulo seguimiento. Falta de sentido propiedad del departamento.

Logistica basada en volumen Tiempos y movimientos a conveniencia de transportista.

Planeacion basada en ventas anuales. Falta de sencibilidad con tiempos de entrega

INCUMPLIMIETO EN FECHAS DE ENTREGA.

Cortes limitados a 15 dias. Procedimientos infelxibles.

Poca o nula planeacion en pedidos

Nula cominicacion Vendedor- PM

PEDIDO A FABRICA

REQUISICION DE CLIENTE

Fig. 4 Diagrama causa efecto de la gerencia.

La gerencia de productos es la encargada de realizar la planeacin de volumnes y ventas anuales misma que se ha estado obteniendo a partir de los histricos,
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indicadores que son el producto de las reacciones o fuegos apagados por solicitudes de materiales sin planificar, esto da como resultada un panorama irreal de cada territorio y de cada vendedor, es decir que si un producto no se tiene se busca un sustituto dentro de las misma lnea con se cuentan , por ejemplo si requiere una anclaje mecnico (HDA, anclaje de auto escavado) y por el dimetro o por el tipo de anclaje no se tiene en stock y el cliente lo requiere para uso inmediato, solicitarlo hasta que se haga el corte que como muestra el diagrama Fig. 1, es cada 15 das mismo que no es mas que un corte administrativo operacional, ya que es cuando consideran que se tiene suficiente carga para transportar y que sea costeable para la empresa realizar la contratacin del servicio, esta necesidad se sustituye por un anclaje qumico (RE500 anclaje epxico, de grandes cargas), dando como resultado un disparo e las ventas del Qumico, y dando un parmetro que aumentara el plan de ventas de este producto para el siguiente ao, pero en el caso del anclaje mecnico, ventas nulas o por debajo del plan; el portafolio de productos de Hilti Mexicana, depende en gran manera de los productos que por estrategia se han producido y enviado a la MOMMX (trminos usado para referirse a la representacin en Mxico en Hilti) es decir los analistas con los datos que se generan por las ventas y las solicitudes de productos deducen de cierta forma que aplicaciones o sistemas sern rentables para el rea, adems de tener un cord bussines (productos que generan utilidad), derivado de esto no hay una planificacin realista y se crean expectativas fuera de la realidad que responden a soluciones reactivas. Los gerentes de producto no se han sensibilizado y no permiten a los miembros de la fuerza de venta que aporten cuales son las verdaderas necesidades del cliente y las necesidades de los territorios, factores que se deben tomar en cuenta a la hora de realizar los fore cast (probabilidades de montos de ventas en x productos), la decisin es tomada de forma autocrtica sin realizar un anlisis. No se ha visualizado como un problema que las entregas se hagan a destiempo la misma actitud de no encontrar el esqueleto verdadero de problema los ha llevado ha estar confundidos y al no conocer los detalles, no le dan la importancia real al problema, y las soluciones ni siquiera se han planteado.
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1.8 Propuestas Conocer realmente el estado actual del problema en cuestin: las entregas fuera de tiempo de los productos a nuestros clientes, y a la vez el incumplimiento de nuestros clientes con sus clientes finales, que conlleva a multas, retrabajos, y hasta mal prestigio. Especficos; los hechos deben ser verificables, las entregas se rastrearan y dar seguimiento desde la salida de almacn hasta la llega a obra, solicitar por cualquier medio, el status del material en cuanto a empaque, hora de llegada, si lo considero apropiada, la forma en que le fue entregado, mediante una encuesta de satisfaccin practica, y que promueva en el cliente la cultura de la cooperacin para que tenga un servicio adecuado.

Medible; la encuesta y la recoleccin as como el procesamiento de los datos recogidos podr dar la pauta para saber en donde se iniciaran las correcciones y permitirn ir salvando la solucin, adems de razonar con los elementos necesarios para definir correctamente el problema.

Exactitud; dicha encuesta por llamarle de alguna forma no ser el tpico formato que puede ser llenado hasta por el repartidos si es condicionante de pago, deber utilizarse los medios quiz un enlace del SAP, o por que no adquirir un software que permita la exactitud de los datos.

Razonable y relevante; es importante que esta informacin sea procesada adecuadamente y partir de ella poder disear planes inmediatos de accin, que conlleven a conseguir aportacin al proceso.

Rastreable; esta recopilacin permitir tener indicadores reales de la problemtica mismos que deben ser dados a conocer y comunicar para saber si se esta haciendo progresos oportunos hacia la meta de entregas en tiempo.

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1.9 Conclusiones Como parte de un compendio de aprendizaje este tema es relevante como debido a la globalizacin , el constante cambio del entorno, las nuevas tecnologas, a si como el desarrollo de la humanidad van encaminando a cada vez cambiar las formas de hacer las cosas entre ellas las direcciones, y quienes estn al frente de las organizaciones los guas, facilitadores como ahora se les llama las desaparicin de las jerarquas aso como de las reglas rgidas e inflexibles que conducan a relaciones fras y sombras en ciertos crculos y procesos de las organizaciones. Esta nueva tendencia segn Rubinstein, Firtstenberg y Rodriguez (2001) de nuevo liderazgo deja claro que clsico la forma en que se tomaba solo en cuenta el statu quo ya no es funcional, es primordial para el que ahora desea ser lder que deber estar en constante adaptacin y la creatividad ser su arma de combate, ya no conformase con solucionar problemas a partir de una habilidad conocida que proporcionara respuestas, lo que ahora har es en la deteccin de interrogantes inapropiadas, esto nos lleva a concluir que la deteccin de una interrogante errnea puede requerir mas creatividad que la deteccin de la respuesta equivocada.

1.10 Tema de anlisis: La organizacin pensante en accin.

1.11 Teoras referente a la organizacin pensante

Hemos de ver las organizaciones ya como un todo que tiene vida propia este comportamiento e incluso forma de reaccionar ante cualquier circunstancia de pender de la forma en que este estructurada dicha organizacin, esta se construir a partir de la creatividad e innovacin, que ser fomentada por una red de personas con un

propsito comn, se auto organizan son reglas u procedimientos en un manual, por lo tanto no existe dicho manual ni una jerarqua organizativa todo es flexible, esta en desarrollo y en un estado de cambio constante, seala Rubinstein (2001). Las organizaciones pensantes pueden ser organismo que progresan, evolucionan en conjunto y se adaptan, debern amoldarse a los preceptos que personifican el cerebro, el corazn y el alma de la organizacin.
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1.- El gerente general de la administracin se transforma en un verdadero lder, de su rgido organigrama a una red flexible y que evoluciona, que esta en constante renovacin de las relaciones internas dentro de la compaa as como fuera de ella. 2.-Para fomentar la creatividad, la innovacin y el xito mediante el logro de negocios exitosos, planee algunas actividades y permita que las otras evolucionen, es decir un 50/50, aprenda a trabajar del caos al orden. 3.-Que se comprometa con el mejoramiento continuo a travs de ciclos constantes del caos al orden, alcanzando el equilibrio de la revolucin con evolucin. 4.- Aprender a pesar hacia atrs ser fundamental como se le conoce rasnep (leerlo hacia atrs). 5.-Cultivar a las personas, este es el nico recurso que tiene la capacidad de encontrarle un verdadero significado del propsito y que utiliza el compromiso, el buen juicio y al intuicin que solo en humano puede desarrollar y conducir a la organizacin a una pensante. 6.- Abarcar la incertidumbre, no iniciar una cruzada contra ella ni imponerle in orden o tratar de controlar mas bien adaptarse, evolucionar en conjunto con las fuerzas del medio ambiente. 7.-El cliente es el nico loco menciona una mxima, por lo tanto preste atencion cada cliente, y en ocasiones si la necesidad lo dicta ignorar algunos. 8.-Debera permitirse el desarrollo de redes de personar dentro y fuera de la organizacin. 9.-Delegar, distribuya la toma de decisiones a donde se desenvuelva el futuro, proporcionar al personal los conocimientos y habilidades que requieren para llevar a cabo su trabajo, conceder la capacidad de equivocarse. 10.- Traer el futuro al presente, siempre que sea posible visite el futuro. 11.-Crear el equilibrio entre los daos cuantitativos, los hechos y la lgica, con los juicios cualitativos, la intuicin y la frtil imaginacin de los humanos. 12.-Usar el optimismo, la diversidad y los errores como estrategias. 13. Cultivar la confianza y el respeto mutuo, la confianza es el medio que puede liberar todo el potencial de creatividad e innovacin.

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1.12 Problemtica La estructura que se cuenta en la organizacin dista mucho de ser la optima, es crucial recalcar que el anlisis minucioso de la mismo puede quiz desembocar en controversias por abordar el tema de una manera inquisitiva, lo que es evidente que la estructura utpica de la organizacin en cuestin seria el de una organizacin pensante por lo que se considera que para alcanzar este nivel de exigencia, y de evolucin se deber comenzar por solucionar problemas mas ligeros restructurar a la organizacin seria una tarea colosal, que debemos en opinin del autor del trabajo dejar para un futuro cercano.

ALMACEN
Empacado tardo. Falta de priorizacin por zona geografica.

TRASLADO
Perdida de paquete

Variedad de paqueterias. Poco o nulo seguimiento. Falta de sentido propiedad del departamento.

Logistica basada en volumen Tiempos y movimientos a conveniencia de transportista.

Planeacion basada en ventas anuales. Falta de sencibilidad con tiempos de entrega

INCUMPLIMIETO EN FECHAS DE ENTREGA.

Cortes limitados a 15 dias. Procedimientos infelxibles.

Poca o nula planeacion en pedidos

Nula cominicacion Vendedor- PM

PEDIDO A FABRICA

REQUISICION DE CLIENTE

Fig. 5 Diagrama causa efecto

Como podemos ver en la fig. 5, la organizacin como ente pensante no esta considerada en este anlisis por lo que no se considerara como tema que afecte algunas de las causas ya que la problemtica esta enfocada a una rea en particular, no se ha detectado que la empresa completa sea el problema al menos desde el enfoque actual.

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1.13 Conclusiones

Toda organizacin aspira a mejorar a crecer en nmeros de empleados como en rentabilidad pero existen factores y retos que no permiten esto de una manera rpida o fcilmente, las que lo han logrado han tenido perdidas, ha corrido riesgos y quiz fracasado muchas veces, como menciona Rubinstein et al , la incertidumbre y el futuro son temas que pueden poner en jaque una empresa, pero para pasar de solo ser un organismo se debern adecuarse y ponerse en practica los 13 preceptos para convertir la organizacin actual en un organismo que progrese, evoluciona y se adapta.

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Bibliografa

Hellriegel, D., Jackson, S.E., y Slocum Jr. J. W. (2001). Administracin: un enfoque basado en las competencias. Espaa, THOMSON.

Rubinstein M.F., Firstenberg, I. R., y Rodrguez C. M. T. (2001). La

organizacin

pensante: como convertir una visin de futuro en soluciones creativas para los negocios. Mxico: Oxford University Press.

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