UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

Gerencia de Operaciones
Cubas Robles Bryan Alexander Contreras Arteaga Juan Carlos Horna Rodrguez Smith Marck

DESEMPEO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS Ing. JOE GONZALES Ciclo: Nivelacin 05/03/2012

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5 de marzo de 2012

DESEMPEO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS

El desafo de hoy para la empresa radica en satisfacer a sus clientes por medio del desempeo excepcional de sus procesos. La evaluacin del desempeo de los procesos tambin es necesaria para administrar las cadenas de valor. DESEMPEO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS EN LA ORGANNIZACION El desempeo y la calidad de los procesos conciernen a todos. Pongamos por caso a QVC, un servicio de compras por televisin, que vende alrededor de 60000 artculos que varan entre joyas, herramientas, etc. Las operaciones de esta entran en accin con el pedido del cliente, donde documentaran todo lo necesario para registro y entrega de documentos. Se tiene que llevar el control de las mediciones de productividad, calidad y satisfaccin de los clientes en este proceso. Cuando las mediciones bajan, los problemas se atacan de inmediato. Saber cmo evaluar el proceso se desempea bien y cuando adoptar medidas son competencias fundamentales que los gerentes de QVC deben tener. Primero abordaremos los costos del desempeo deficiente y la mala calidad de los procesos y despus se centra en las filosofas y herramientas que muchas compaas han adoptado para evaluarlos y mejorarlos. COSTOS DEL DESEMPEO DEFICIENTE Y LA MALA CALIDAD DEL DESEMPEO Cuando un producto no satisface al cliente se considera un defecto. Los defectos de los procesos se definen como cualquier cosa que haya ocurrido que no debera haber ocurrido, y que por ningn motivo quiero que vuelva a ocurrir. Muchas compaas invierten considerable tiempo, esfuerzo y dinero en sistemas, capacitacin y cambios organizacionales para mejorar el desempeo y la calidad de sus procesos. Creen que es importante poder medir los niveles actuales de desempeo para determinar las brechas en los procesos. La mayora de los expertos estiman que las prdidas ocasionadas por el desempeo deficiente y la mala calidad oscilan entre 20 y 30% del monto de las ventas brutas. Estos costos pueden clasificarse en cuatro categoras: costos de prevencin, de valoracin y los internos y externos de una falla. 1.1. Costos de Prevencin: Los costos de prevencin estn asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que estos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de redisear el proceso para suprimir las causas del desempeo deficiente, redisear el servicio o producto para simplificar su produccin, capacitar a los empleados en

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los mtodos de mejoramiento contino y trabajar en conjunto con los proveedores para elevar la calidad de los artculos comprados o los servicios contratados. Costos de Valoracin: Son aquellos en los que se incurre cuando la empresa evala el nivel de desempeo de sus procesos. Conforme las medidas preventivas mejoran el desempeo, los costos de valoracin disminuyen por que se requieren menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la bsqueda subsiguiente de las causas de los problemas que se detectan. Costos internos de una falla: Son los resultados de los defectos que se descubren durante la produccin de un servicio o producto. Los defectos se dividen en dos categoras principales:
reelaboracin, en la que se incurre cuando un aspecto del servicio debe volver a realizarse o cuando un artculo defectuoso debe devolverse a alguna o algunas de las operaciones anteriores para corregir el defecto; y desperdicio. En el que se incurre si ya no es posible corregir el artculo defectuoso. Costos externos de una falla: Surge cuando se descubre un defecto despus de que el cliente recibe el servicio o producto. Los costos externos de una falla tambin incluyen los costos de servicios de garanta y de litigios.

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL La administracin de calidad total (TQM) es una filosofa que hace hincapi en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeo y calidad de los procesos. Estos principios se relacionan con la satisfaccin del cliente, la participacin de los empleados y el mejoramiento continuo del desempeo. Como se pareca en la siguiente figura, la TQM tambin incluye una serie de elementos importantes.

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Satisfaccin del Cliente: Los clientes internos o externos, se sienten satisfechos cuando se cumplen o superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio o producto. A menudo, los clientes utilizan en trmino genrico calidad para describir el nivel de satisfaccin con un producto o servicio. La calidad tiene mltiples dimensiones en la mente del cliente. Una o varias definiciones pueden aplicarse en cada ocasin. Conformidad de las especificaciones: Aunque los clientes evalan el servicio o producto que reciben, lo que en realidad juzgan son los procesos que produjeron dicho servicio o producto. En este caso, una falla del proceso repercute en la incapacidad de cumplir ciertos niveles de desempeo anunciado o implcito. La conformidad con las especificaciones puede relacionarse con la consistencia de la calidad, la puntualidad de la entrega o la rapidez con que esta se efecta. Valor: Es decir, la medida en que un producto o servicio cumple su propsito, a un precio que los clientes estn dispuestos a pagar. El proceso de diseo del servicio o producto influye en este caso, lo mismo que las prioridades competitivas de la empresa que se relacionan con la calidad superior o con las operaciones de bajo costo. Los dos factores deben equilibrarse para producir valor para el cliente. El valor que tenga un servicio o producto en la mente del cliente depender de las expectativas de este antes de comprarlo. Conveniencia de uso: Al evaluar la medida en que el producto o servicio cumple su propsito, el cliente puede considerar la comodidad de un servicio o las caractersticas mecnicas de un producto. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricacin y servicios de apoyo. Soporte: Con frecuencia, el soporte que proporciona la compaa para sus productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto o servicio mismo. Los clientes se molestan con una compaa que presenta estados financieros incorrectos, no atiende con prontitud las reclamaciones sobre garantas o tiene publicidad engaosa. Sin embargo, el buen soporte del producto suele reducir las consecuencias de las fallas de calidad. Impresiones psicolgicas: Es frecuente que la gente evalu la calidad de un producto o servicio tomando como base impresiones psicolgicas: atmosfera, imagen o esttica. Participacin del Empleado: Uno de los elementos ms importantes de la TQM es la participacin del empleado, como se ilustro en la figura anterior. Un programa de participacin del empleado incluye entre sus propsitos modificar la cultura organizacional y estimular el trabajo en equipo.
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Cambio cultural: El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en lograr que todos los empleados cobren conciencia de la importancia de la calidad y motivarlos para mejorarla. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad que relaciona a los empleados y su desempeo, a los clientes y sus necesidades y a la calidad del producto o servicio que ofrece. En otras palabras, la TQM abarca todas las funciones relacionas con un producto o servicio. Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio. El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinacin entre funciones. En la TQM todos los miembros de la organizacin deben compartir el punto de vista de que el control de calidad es un fin en s mismo. Es preciso que los errores o defectos sean detectados o corregidos en el origen, y que no se transmitan al cliente interno y externo. Equipos: La participacin del empleado es una tctica clave para mejorar los procesos y la calidad. Una forma de lograr que los empleados participen es la formacin de equipos que son grupos pequeos de personas que tienen un propsito comn, establecen sus propias metas y enfoques de desempeo y se hacen responsables del xito. Los equipos difieren del "grupo de trabajo" ms tpico porque: Los integrantes tienen un compromiso comn con un propsito ms elevado en el que todos creen y que trasciende las prioridades individuales. Las funciones de liderazgo se comparten en lugar de que haya un solo lder fuerte. El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino tambin por los "productos del trabajo" colectivo que reflejan los esfuerzos conjuntos de todos los miembros. En las reuniones se promueve la discusin abierta en lugar de una agenda definida por la gerencia. Los miembros del equipo hacen un verdadero trabajo en conjunto, en lugar de delegarlos a los subordinados. Los tres enfoques de trabajo en equipo que se usan ms a menudo son: equipos para la resolucin de problemas, equipos con propsitos especiales y equipos auto administrativos. Los tres aplican, hasta cierto punto, la poltica de empowrment, que desplaza la responsabilidad por las decisiones a los niveles inferiores del organigrama, es decir, hasta el nivel del empleado que realiza directamente el trabajo. 1.3. Mejoramiento Continuo:
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El mejoramiento continuo basado en un concepto japons llamado kaizen, es una

filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos [benchmarks] de excelencia en la prctica, e Inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso le pertenece. Para empezar: inculcar la filosofa del mejoramiento continuo en una organizacin es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su xito final. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de procesos (SPC) y otras herramientas para mejorar la calidad y el desempeo. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias. Integrar equipos de trabajo y proporcionar la participacin de los empleados. Utilizar herramientas para la resolucin de problemas dentro de los equipos de trabajo. Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece. Procesos de resolucin de problemas: La mayora de las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo capacitan a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo de planear-hacer, comprobar-actuar para la resolucin de problemas. Este mtodo tambin se conoce como la Rueda de Deming, la siguiente figura muestra este ciclo, que es parte medular de la filosofa del mejoramiento continuo. El ciclo comprende los siguientes pasos:

Planear

Hacer

Actuar

Comprobar

Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo: una actividad, mtodo,

maquina o poltica) que sea necesario mejorar. A continuacin el equipo documenta el proceso elegido por lo general, analizando los datos relacionados; establece metas cualitativas de mejoramiento, y estudia varios caminos para alcanzar las metas. Despus de evaluar los costos y beneficios de
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las distintas alternativas, el equipo traza un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.
Hacer. El equipo pone en prctica el plan y observa los progresos, los datos se recaban en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en este se documenta y se hacer en revisiones adicionales segn se requiera. Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y observar hasta el punto en que los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso planear. Si existen limitaciones graves, el equipo reevala el plan o suspende el proyecto. Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso revisado, a fin de convertirlo en el procedimiento normal para todos los que lo usen. Despus, el equipo puede ensear a otros empleados a usar el proceso revisado. La idea de mejoramiento continuo es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor y que, por lo tanto, son dispendiosas.

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS El control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea. En el SPC, las herramientas conocidas como grficos de control se usan sobre todo para detectar servicios o productos defectuosos o para indicar que el proceso ha cambiado y que los servicios o productos se apartarn de sus respectivas especificaciones de diseo a menos que se haga algo para corregir la situacin. El SPC tambin se puede usar para informar a la gerencia de los cambios en los procesos mejorados, Entre los ejemplos de cambios en los procesos que pueden detectarse por medio del SPC se cuentan: Una reduccin en el nmero promedio de quejas que se reciben a diario en un hotel. Un incremento repentino en la proporcin de cajas de velocidades defectuosas. Un aumento en el tiempo que se necesita para tramitar una solicitud de prstamo hipotecario. Una disminucin en el nmero de unidades desechadas en una fresadora, Un incremento en el nmero de personas que reciben con retraso el pago de sus respectivas reclamaciones por parte de una compaa de seguros. Otro enfoque de la administracin de la calidad, el muestreo de aceptacin, es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, con base en la inspeccin o prueba de una muestra. VARIACIN DE PRODUCTOS No hay dos productos o servicios exactamente iguales porque los procesos que se usan para producirlos incluyen muchas fuentes de variacin, incluso cuando dichos
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procesos funcionen de acuerdo con lo previsto. No obstante, es importante minimizar la variacin en los productos porque, con frecuencia, la variacin es lo que el cliente nota y percibe. Existe dos categoras bsica de variacin en la produccin entre ellas: 1. Causas comunes: son las fuentes de variacin puramente aleatorias, no identificables, que son inevitables con el proceso actual. La distribucin de un proceso puede caracterizarse por medio de su ubicacin, extensin y forma. La ubicacin se mide por la media de la distribucin, mientras que la extensin se mide por el rango o desviacin estndar. La forma de las distribuciones del proceso puede caracterizarse ya sea como simtrica o asimtrica. Una distribucin simtrica tiene el mismo nmero de observaciones ubicadas por encima y por debajo de la media. Una distribucin asimtrica tiene un mayor nmero de observaciones ya sea por encima o por debajo de la media. 2. Causas asignables: tambin conocida como causas especiales, incluye cualquiera de los factores causantes de variacin que pueda ser identificado y eliminado. Por ejemplo: un empleado que necesita capacitacin o una mquina que requiere reparacin. A. Mediciones del desempeo Existen dos maneras de evaluar el desempeo: La primera consiste en medir las variables, esto es, las caractersticas del servicio o producto, como peso, longitud, volumen o tiempo, que pueden medirse. La desventaja es que estas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo. La segunda consiste en medir los atributos, es decir, las caractersticas del producto o servicio que pueden contarse rpidamente para saber si el desempeo es aceptable. ste mtodo permite a los inspectores tomar una simple decisin de s o no, acerca de si un producto o servicio cumple con las especificaciones. Los atributos se usan con frecuencia cuando las especificaciones de desempeo son complejas y la medicin de las variables resulta difcil o costosa. La ventaja de contar los atributos es que se requieren menos esfuerzos y recursos que para medir las variables. La desventaja es que, aun cuando los recuentos de atributos bastan para revelar que el desempeo del proceso ha cambiado, no indican la magnitud del cambio. B. Muestreo Inspeccin completa es un mtodo que consiste en revisar la calidad de todos los productos o servicios en cada una de las etapas del proceso y se usa cuando los costos
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de pasar los defectos a un cliente interno o externo son mayores a los a costos de la inspeccin. Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona ms o menos el mismo grado de proteccin que una inspeccin completa. En un plan de muestreo se especifican: El tamao de la muestra, que es una cantidad de observaciones seleccionadas al azar de los productos del proceso. El tiempo, que deber transcurrir entre muestras sucesivas. Las reglas de decisin, que determinan cundo ser necesario adoptar medidas. El muestreo es apropiado cuando los costos de inspeccin son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos, habilidades o procedimientos especiales, o bien, equipo costoso. C. Distribuciones de Muestreo. El propsito de un muestreo es calcular la medida de una variable o atributo para los productos del proceso sin tener que llevar a cabo una inspeccin completa. Esa medida se usar despus para evaluar el desempeo del proceso mismo. Con el muestreo, se trata de estimar los parmetros de la distribucin del proceso usando estadsticas como la medida de la muestra y el rango de la muestra o la desviacin estndar. a) La media de la muestra Es la suma de las observaciones dividida entre el nmero total de observaciones: Dnde: Xi = observaciones de una caracterstica de la calidad n = nmero total de observaciones X = media b) El rango Es la diferencia entre la observacin ms grande contenida en una muestra y la ms pequea.
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c) La desviacin estndar Es la raz cuadrada de la varianza de una distribucin. Una estimacin de la desviacin estndar del proceso, basada en una muestra, se obtiene por medio de:

Dnde: = desviacin estndar de una muestra n = nmero total de observaciones en la muestra X = media Xi = observacin de una caracterstica de la calidad Si el rango o la desviacin estndar tienen valores relativamente pequeos, eso implica que las observaciones estn agrupadas cerca de la media. GRAFICOS DE CONTROL Un grfico de control tiene un valor nominal, o lnea central, que puede ser el promedio histrico del proceso o algn objetivo que los gerentes desearan alcanzar por medio del proceso, y dos lmites de control basados en la distribucin de muestreo de la medida de calidad. Los lmites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna accin. El valor ms grande representa el lmite de control superior (UCL) y el valor ms pequeo representa el lmite de control inferior (LCL). A veces, es posible detectar los problemas que afectan a un proceso, aun cuando los lmites de control no se hayan rebasado.

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Este grfico muestra un proceso que se encuentra dentro del control estadstico. No se requiere accin alguna.

Este grfico muestra un patrn conocido como carrera, o sea, una secuencia de observaciones con cierta caracterstica. Se recomienda adoptar medidas

Este grfico muestra que el proceso ha sufrido un cambio repentino con respecto a su patrn normal. Un gerente debe monitorear los procesos aun cuando no se han superado los lmites de control.

Este grfico indica que el proceso se sali de control en dos ocasiones porque dos de los resultados de la muestra se ubicaron fuera de los lmites de control.

Existen dos tipos de errores que se dan en los grficos de control debido a que estos se basan en distribuciones de muestreo y son los siguientes: a) Error tipo I: se produce cuando el empleado concluye que el proceso est fuera de control, basndose en un resultado de muestra ubicado fuera de los lmites de control, cuando en realidad se trataba de un efecto puramente aleatorio.
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b) Error tipo II: se presenta cuando el empleado concluye que el proceso est bajo control y que slo se presenta aleatoriedad, cuando en realidad dicho proceso est fuera de control estadstico. MTODOS DE CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS Los mtodos de control estadstico de procesos (SPC) son tiles tanto para medir el desempeo actual de los procesos, como para detectar si el proceso ha cambiado en alguna forma que afecte el desempeo. A. GRFICOS DE CONTROL PARA VARIABLES Los grficos de control para variables se usan para monitorear la media y la variabilidad de la distribucin de un proceso. a) Grfico R: Un grfico de rango o grfico R, se usa para monitorear la variabilidad de los procesos. Para calcular el rango de un conjunto de datos de muestra, el analista resta la medicin ms pequea de la medicin ms grande obtenida en cada muestra. Si cualquiera de los datos queda fuera de los lmites de control, se dice que la variabilidad del proceso no est bajo control. Los lmites de control para el grfico R son:

Dnde: R = promedio de varios valores R pasados y la lnea central del grfico de control D4, D3 = constantes que proporcionan tres lmites de desviacin estndar para un tamao de muestra dado. A continuacin, en la siguiente tabla se muestra los valores de las constantes D4 y D3 de acuerdo al tamao de la muestra:

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b) Grfico X: Un grfico X se usa para ver si el proceso est generando produccin que, en promedio, es consistente con un valor objetivo establecido por la gerencia para el proceso o si el desempeo actual, con respecto al promedio de la medicin del desempeo, es congruente con el desempeo pasado. Los lmites de control para el grfico X son:

Dnde: X = lnea central del grfico, que puede ser el promedio de las medias de una muestra pasada o un valor establecido como objetivo para el proceso. A2 = constante para proporcionar lmites tres sigma para la media de la muestra Para desarrollar y usar grficos X y R se debe seguir los siguientes pasos: 1. Recabe datos sobre la medicin de la calidad de una variable y organice los datos por nmero de muestra.

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2. Calcule el rango para cada muestra y el rango promedio R, para el conjunto de muestras. 3. Use la tabla vista anteriormente para determinar los lmites de control superior e inferior del grfico R. 4. Trace los rangos de la muestra. Si todos estn bajo control, avance el paso 5. De lo contrario, encuentre las causas asignables, corrjalas y regrese al paso 1. 5. Calcule X para cada muestra y determine la lnea central del grfico X. 6. Use la tabla vista anteriormente a fin de determinar los parmetros UCLX y LCLX y construya el grfico X. 7. Trace las medias de las muestra. Ejemplo: La Direccin de West Allis Industries est preocupada por la produccin de un tornillo de metal especial que usan algunos de los clientes importantes de la compaa. El dimetro del tornillo es crucial para el cliente. Los datos de cinco muestras aparecen en la tabla adjunta. El tamao de la muestra es 4. El proceso est bajo control estadstico? Datos para los grficos X y R: observaciones sobre el dimetro del tornillo Observacin N 1 2 3 4 R X muestra 1 0.5014 0.5022 0.5009 0.5027 0.0018 0.5018 2 0.5021 0.5041 0.5024 0.5020 0.0021 0.5027 3 0.5018 0.5026 0.5035 0.5023 0.0017 0.5026 4 0.5008 0.5034 0.5024 0.5015 0.0026 0.5020 5 0.5041 0.5056 0.5034 0.5047 0.0022 0.5045 Promedio 0.0021 0.5027 Paso 2: Calculamos el rango para cada muestra, restando el valor ms alto menos el valor ms bajo.

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Paso 3: Para construir el grfico R, seleccione las constantes apropiadas para un tamao de muestra de 4. Paso 4: Trace los rangos en el grfico R. Ninguno de los rangos de la muestra queda fuera de los lmites de control. En consecuencia, la variabilidad del proceso est bajo control estadstico.

Paso 5: Calcule la media de cada muestra.

Paso 6: Construimos el grfico X a travs de los lmites de control tanto superior como inferior.
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Paso 7: Trace las medias de la muestra en el grfico de control.

La media de la muestra 5 queda por arriba del UCL, lo que indica que el promedio del proceso est fuera de control y que es necesario explorar las causas asignables, tal vez con la ayuda de un diagrama de causa y efecto. B. GRFICOS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS Dos grficos que se utilizan comnmente para realizar mediciones de desempeo basadas en los atributos son el grfico p y el grfico c. El grfico p se emplea para controlar la proporcin de defectos generados por el proceso. El grfico c se utiliza para controlar el nmero de defectos cuando puede haber ms de un defecto en un servicio o producto. a) Grfico p: el muestreo implica una decisin de s o no. La distribucin estadstica subyacente se basa en la distribucin binomial.

Dnde: n = tamao de la muestra p = lnea central del grfico, que puede ser la proporcin defectuosa de la poblacin histrica promedio, o un valor objetivo
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Se puede usar para obtener los lmites de control superior e inferior para un grfico p: Dnde: Z = desvo normal Ejemplo: Al gerente de operaciones del departamento de servicios de registro del Hometown Bank le preocupa la gran cantidad de errores que comete el personal del banco al registrar los nmeros de cuenta de los clientes. Cada semana se toma una muestra aleatoria de 2500 depsitos y se anota la cantidad de nmeros de cuenta registrados incorrectamente. Los resultados de las doce ltimas semanas se presentan en la siguiente tabla. El proceso de registro est fuera de control estadstico? N de N de muestra cuenta equivocados 1 15 2 12 3 19 4 2 5 19 6 4 N de N de muestra cuenta equivocados 7 24 8 7 9 10 10 17 11 15 12 3 Total 147

Paso 1: Use estos datos de muestra para calcular el grfico p

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Paso 2: Calcule la proporcin defectuosa de la muestra

Paso 3: Tracemos el grfico

0.012 0.01 0.008 0.006 0.004 0.002 0 0 2 4 6 8 10 12 14

b) Grfico c: se usa cuando a la gerencia le interesa reducir el nmero de defectos por unidad o por encuentro de servicio. La distribucin subyacente en un grfico c corresponde a la distribucin de Poisson. Para obtener los lmites de control superior e inferior para un grfico c: Ejemplo:
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Woodland PaperCompany fabrica papel para la industria editorial de peridicos. En la fase final del proceso, el papel pasa por una mquina que mide varias caractersticas de calidad del producto. Cuando el proceso de produccin de papel est bajo control, el promedio es de 20 defectos por cada rollo. a. Elabore un grfico de control para el nmero de defectos por rollo. b. Cinco rollos tuvieron el siguiente nmero de defectos: 16, 21, 17, 22 y 24, respectivamente. El sexto rollo, en el cual se us de otro proveedor, tuvo 5 defectos. El proceso de produccin de papel est bajo control? Solucin a. El nmero promedio de defectos por rollo es de 20. Por lo tanto: ( ( ) )

CAPACIDAD DE PROCESOS Se refiere a la capacidad de un proceso para ajustarse a las especificaciones de diseo de un producto o servicio dado. Las especificaciones de diseo se expresan a menudo como un valor nominal u objetivo y como una tolerancia o margen aceptable por encima o por debajo del valor nominal. 1.1. Definicin de la capacidad de proceso: Cmo puede determinar en trminos cuantitativos un gerente si un proceso es capaz? En la prctica, se utilizan comnmente dos mediciones para evaluar la capacidad de un proceso: la razn de capacidad de proceso y el ndice de capacidad de proceso. En la figura (a) se dice que la distribucin es capaz por que la distribucin del proceso se encuentra dentro de las especificaciones superior e inferior. En la figura
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(b) el proceso no es capaz por que el proceso de laboratorio produce demasiados informes con tiempos de entrega largos.

Efectos de reducir la variabilidad en la capacidad de proceso

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1.1.1. Razn de Capacidad de proceso: Un proceso es capaz si tiene una distribucin de proceso cuyos valores extremos se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para un producto o servicio. Si un proceso es capaz, la diferencia entre las especificaciones superior e inferior, conocida como amplitud de tolerancia, debe ser mayor que seis desviaciones estndar. La razn de capacidad de proceso Cp, se define como:

Dnde: = desviacin estndar de la distribucin del proceso. 1.1.2. ndice de capacidad de proceso: El proceso es capaz, solamente cuando la razn de capacidad es mayor que el valor crtico y la distribucin del proceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseo. Es necesario calcular un ndice de capacidad que mida el potencial del proceso para generar productos que se ubiquen fuera de la especificacin superior e inferior. El ndice de capacidad de proceso Cpk, se define como: [ ] El ndice de capacidad siempre ser menor o igual que la razn de capacidad. Debido a esto, el ndice de capacidad puede usarse como primera verificacin de la capacidad; si el ndice de capacidad pasa la prueba, el proceso puede declararse capaz. Si no aprueba, deber calcularse la razn de capacidad de proceso para ver si la variabilidad de este es la causa del problema. Cuando Cpk es igual a Cp el proceso est centrado entre la especificacin superior e inferior, por lo cual la media de la distribucin del proceso est centrada en el valor nominal de las especificaciones de diseo. 1.2. Uso del mejoramiento continuo para determinar la capacidad de un proceso: Para determinar la capacidad de un proceso para producir productos dentro de los lmites de tolerancia, siga estos pasos: Paso 1. Recabe datos sobre la produccin del proceso y calcule la media y la desviacin estndar de la distribucin de la produccin del proceso. Paso 2. Use los datos de la distribucin del proceso para calcular grficos de control de procesos, como un grafico o un grfico R. Paso 3. Tome una serie de muestras aleatoria del proceso y trace los resultados en los grficos de control. Si por lo menos 20 muestras consecutivas se ubican dentro
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de los lmites de control de los grficos, el proceso est bajo control estadstico. Si el proceso no est bajo control estadstico, busque las causas asignables y elimnelas. Vuelva a calcular la media y la deviacin estndar de la distribucin del proceso y los lmites de control para los grficos. Contine hasta que el proceso se encuentre bajo control estadstico. Paso 4.Calcule el ndice de capacidad de proceso y la razn de capacidad de proceso. Si los resultados son aceptables, documente los cambios que se hayan introducido en el proceso y contine observando la produccin con ayuda de los grficos de control. Si los resultados son inaceptables, siga explorando las causas asignables a efecto de reducir la varianza en la produccin o centrar la distribucin del proceso en el valor nominal. A medida que realice los cambios, vuelva a calcular la media y la desviacin estndar de la distribucin del proceso y los lmites de control para los grficos, y repita el Paso 3. Ingeniera de calidad: Creada por GenechiTaguchi, es un enfoque en el que la ingeniera se combina con mtodos estadsticos para producir costos y mejorar la calidad mediante la optimizacin del diseo de los productos y los procesos de manufactura. Taguchi cree que los costos no deseados se relacionan con cualquier desviacin del valor objetivo de una caracterstica de la calidad. El valor de la funcin de prdida de calidad es cero cuando las caractersticas de calidad de un producto o servicio tienen exactamente un valor objetivo, y el valor de dicha funcin aumentan exponencialmente a medida que las caractersticas de calidad se aproximan a los lmites de tolerancia. La razn de eso es que cuando un servicio o producto apenas se ajusta a las especificaciones, se parece ms a un servicio o producto defectuoso que a uno perfecto. La siguiente figura muestra esquemticamente la funcin de prdida de calidad de Taguchi. La conclusin de Taguchi es que los gerentes deben buscar continuamente mtodos para reducir todas las formas de variabilidad del valor objetivo en el proceso de produccin y no conformarse simplemente con observar los lmites sealados en las especificaciones.

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SIX SIGMA Es un sistema integral y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el xito de una empresa mediante la minimizacin de los defectos y la variabilidad en los procesos. Los programas SIX SIGMA se basan en la comprensin cabal de las necesidades del cliente; el uso disciplinado de hechos, datos y anlisis estadstico; y la atencin diligente a la administracin, mejoramiento y reinvencin de los procesos empresariales. Aunque muchos de los principios y herramientas de six sigma se parecen a los de la TQM, el mtodo tiene ms formalidad que esta. La aplicacin de six sigma a los procesos de servicios es ms complicada que con los procesos manufactureros por las razones siguientes. El producto del trabajo es mucho ms difcil percibir por que comprenden que en realidad forman parte de un proceso que necesita analizarse. Los procesos de servicios pueden modificarse con rapidez. Los servicios en muchas compaas evolucionan, se adaptan y crecen continuamente. A menudo es difcil conseguir datos concretos sobre el desempeo de los procesos de servicios. 2.1. Modelo de Mejoramiento SIX SIGMA: La siguiente figura muestra el modelo de mejoramiento six sigma, un procedimiento de cinco pasos que produce mejoras en el desempeo de los procesos. Definir. Determine las caractersticas de los productos del proceso que son cruciales para la satisfaccin del cliente e identifique las brechas entre estas caractersticas y las capacidades del proceso.

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Medir. Cuantifique el trabajo realizado en el proceso que afecta la brecha. Seleccione que medir, identifique las fuentes de datos y prepare un plan recopilacin de datos. Analizar. Use los datos de las mediciones para realizar un anlisis del proceso, que puede centrarse en el mejoramiento incremental o el rediseo radical del proceso. Mejorar. Modifique o redisee los mtodos existentes para alcanzar los nuevos objetivos de desempeo. Implemente los cambios. Controlar. Monitoree el proceso para asegurar que se mantengan los altos niveles de desempeo.

2.2.

Implementacin: Compromiso de arriba abajo. Los lderes corporativos deben demostrar su compromiso con el programa y asumir una funcin visible en auditar los procesos y buscar la manera de mejorar la empresa. Sistemas de medicin para dar seguimiento a los avances. Establecimiento de metas exigentes. Educacin. Comunicacin. Prioridades del cliente.

NORMAS INTERNACIONALES DE DOCUMENTACION DE CALIDAD La Organizacin Internacional de Normalizacin ideo un conjunto de normas, conocidas como ISO 9000, para las compaas que tiene negocios en la Unin Europea. Posteriormente, se adopt un nuevo conjunto de normas, las ISO 14000, para sistemas de administracin ambiental.
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3.1.

Las Normas de Documentacin ISO 9000: ISO 9000 es un conjunto de normas que rigen la documentacin de un programa de calidad. La conformidad con las normas ISO 9000 no indica nada acerca de la verdadera calidad de un producto. Las normas ISO 9000 consisten en realidad en cinco documentos: ISO 9000 a 9004. La ISO 9000 en un documento de carcter general que ofrece lineamientos para la seleccin y aplicacin de las otras normas. La ISO 9001 es una norma que se centra en 20 aspectos de un programa de calidad para las compaas que disean, fabrican, instalan y dan servicio a productos. Algunos de estos aspectos son: Responsabilidad de la gerencia. Documentacin sobre el sistema de calidad. Compras, diseo de productos. Inspeccin, capacitacin y medidas correctivas. La ISO 9002 abarca los mismos aspectos de la ISO 9001, pero abarca compaas que fabrican productos de acuerdo con los diseos de cada cliente o que realizan sus actividades de diseo y servicio en una ubicacin fsica diferente. La ISO 9003 es la norma ms limitada en su alcance y abarca nicamente el proceso de produccin. La ISO 9004 contiene lineamientos para la interpretacin de las dems normas. ISO 14000: Un Sistema de Administracin Ambiental Las normas de documentacin ISO 14000 requieren que las compaas participantes lleven el control de las materias que usan y de la generacin, tratamiento y eliminacin de sus desechos peligrosos. Aunque las normas no especifican las emisiones permisibles para cada compaa, exigen que estas preparen un plan para el mejoramiento continuo de su desempeo ambiental. Las ISO 14000 son un conjunto de cinco normas que abarcan diferentes rubros, entre los cuales figuran los siguientes: Sistemas de Administracin Ambiental: Se requiere un plan para mejorar el desempeo en trminos de utilizacin de recursos y produccin de contaminantes. Evaluacin del Desempeo Ambiental: Lineamientos especficos para la certificacin de compaas. Nomenclatura Ambiental: Se definen diversos trminos, como: reciclable, uso eficiente de la energa y seguro para la capa de ozono. Evaluacin del Ciclo de Vida: Se evala el impacto ambiental vitalicio de la manufactura, uso y eliminacin de un producto.
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3.2.

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3.3.

Ventajas de la Certificacin ISO: Los beneficios externos provienen de la posible ventaja en ventas que tiene las compaas que cumplen con estas normas. Las compaas tienden a elegir a los proveedores que han cumplido con las normas de documentacin de calidad ISO. Los beneficios internos son considerables. Las empresas registradas han experimentado un incremento promedio de 48% en rentabilidad y una mejora de 76% en marketing.

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