Diretrizes estratgicas

CENTRO UNIVERSITRIO DE ARARAQUARA UNIARA NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA NEAD

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Unidade: Diretrizes estratgicas

1. Introduo Caro aluno, visando aprofundar entendimentos sobre vantagem competitiva em um setor, esta unidade em um primeiro momento apresenta as trs abordagens estratgicas genricas, tambm propostas pelos estudos de Michael Porter, e tambm o modelo de estratgias proposta pela Boston Consulting Group (BCG); posteriormente sero discutidas as interfaces e desdobramentos entre as estratgias genricas e as estratgias

funcionais/departamentais. 2. Modelos Estratgicos Neste tpico sero discutidos dois modelos estratgicos, as trs estratgias genricas de Porter e a matriz BCG. A seguir, detalha-se as trs estratgias genricas.

a) Trs Estratgias Genricas Para Porter (2005), existem trs abordagens genricas das quais uma empresa deve fazer uso para superar as outras empresas em um setor. So elas:

I. II. III.

Liderana no custo total. Diferenciao. Enfoque.

Ao analisar essas abordagens propostas por Michael Porter, Kluyer e Pearce II (2007) apontam que elas so denominadas genricas, uma vez que podem ser aplicadas em qualquer tipo de negcio ou setor. Contudo, esses autores argumentam que a adoo de determinada estratgia genrica (diferenciao, custo e enfoque) est relacionada com o mercado alvo/segmento de mercado que a empresa pretende atender. Veja a figura 1.

VANTAGEM ESTRATGICA Unicidade observada pelo cliente

Posio de baixo custo

ALVO ESTRATGICO

No mbito de toda a indstria

DIFERENCIAO

LIDERANA NO CUSTO TOTAL

Apenas um segmento particular

ENFOQUE

Figura 1: Trs estratgias genricas (fonte: Porter, 2005).

I.

Liderana no Custo Total

Essa perspectiva visa atingir a liderana no custo total em uma indstria e, assim, atrair clientes sensveis a preos baixos. Faz isso atravs de um conjunto de polticas e prticas orientadas para atingir o custo baixo. Isto , adota um conjunto de aes destinadas a produzir bens e servios a menor custo do que a concorrncia, mas sem descuidar das caractersticas de produtos ou servios que sejam aceitveis pelos clientes. Lderes em custo tendem a cobrar menos por seus produtos e servios do que seus concorrentes e, assim, buscam ampliar sua parcela de mercado atraindo consumidores sensveis a preo baixo. Ou seja, a liderana no custo total visa prioritariamente o custo baixo na fabricao e distribuio, obtidos atravs de: Investimentos constantes no projeto do produto/servio e do processo de fabricao, orientados para a reduo de custos do produto/servio. Atingir alta parcela de mercado, para ganhos de escala, compensando a margem baixa de lucro em cada unidade produzida/comercializada.

 Investimentos significativos de capital, na estrutura produtiva, para garantir grandes volumes com regularidade.

As principais vantagens da abordagem estratgica genrica de liderana no custo total so:

Manuteno de uma margem de lucro, mesmo que mnima, quando os concorrentes j esto operando no prejuzo. Maior flexibilidade/resistncia para absorver aumentos de preos dos fornecedores e/ou para a reduo de valores pagos pelos compradores. As economias de escala e as vantagens de custos so barreiras de entrada a novos entrantes e produtos/servios substitutos.

Contudo, essa estratgia de menor custo tambm envolve riscos, tais como:

Podem ocorrer mudanas tecnolgicas (alguma inovao radical), realizadas por um substituto, que cria um produto/servio de custo bem menor com uma tecnologia diferente e inovadora, anulando e tornando sem sentido o investimento e o aprendizado acumulado na tecnologia anterior ultrapassada. A imitao e cpia de processos de fabricao/distribuio, quando vivel, constituem-se em um aprendizado relativamente fcil para novos concorrentes (entrantes).

Exemplos de empresas, unidades de negcios e produtos que operam sob a estratgia de liderana no custo total:

- Habibs, Carros Gol, po industrializado comum, canetas Bic, Lojas Americanas, Chiclete Ping Pong, Wal-Mart.

II.

Diferenciao

Consiste em diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo considerado nico no mbito de todo o setor. Isto , a diferenciao busca criar a originalidade no mbito setorial (KLUYER e PEARCE II, 2007). Ao optar pela estratgia genrica de diferenciao a empresa busca atender ao segmento de mercado que no se importa de pagar mais caro para adquirir um produto ou servio considerado diferenciado.

As caractersticas dessa abordagem estratgica genrica so:

Aplicao intensiva do marketing direcionado, com pontos de venda e assistncia tcnica mais personalizada (customizada s diferentes necessidades de consumidores). Veja, por exemplo, onde esto os canais de venda da caneta Mont Blanc. Concordo com a proposta. Acho que ficaria muito bom.... Investimentos em pesquisa e desenvolvimento agregados ao produto/servio, buscando diferenci-lo em relao s alternativas existentes no mercado, empregando as tecnologias consideradas mais sofisticadas.

Cabe destacar que, em geral, a estratgia de diferenciao no permite s empresas ignorar os custos, porm, eles no so os alvos e preocupaes centrais da empresas que adotam esse posicionamento. A estratgia genrica de diferenciao traz vantagens s empresas, tais como:

A lealdade dos consumidores empresa/marca, menor sensibilidade a preos ofertados no mercado. Isso tende a amenizar o poder dos concorrentes, novos entrantes e os produtos/servios substitutos. Margens de lucros mais altas. 6

 Menor vulnerabilidade em relao aos fornecedores e compradores devido a poucas alternativas comparveis.

Todavia, existem riscos envolvidos nessa escolha estratgica de diferenciao, pois:

Mesmo que os consumidores reconheam a superioridade da empresa, nem todos os clientes estaro dispostos ou podero pagar os altos preos requeridos pela empresa. O diferencial de custos (preo sob o ponto de vista do cliente) entre os concorrentes de baixo custo (estratgia anterior) e a empresa diferenciada (estratgia atual) torna-se muito grande para que a diferenciao consiga manter a lealdade marca. A necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao pode diminuir com o tempo, quando a qualidade que o consumidor requer atingida tambm pela alternativa de menor custo/preo. A imitao pelos concorrentes de menor custo/preo pode reduzir a diferenciao percebida pelo consumidor/cliente.

Exemplos de empresas, unidades de negcios e produtos que operam sob a estratgia de diferenciao:

Carros Audi, Canetas Mont Blanc, rede de restaurante rabe em shopping centers, po industrializado integral, Nike.

1.1.1.1

III. Enfoque

Essa estratgia genrica concentra esforos em um determinado grupo comprador, isto , pauta-se pela segmentao de mercado. possvel definir segmentao de mercado como um grande grupo que identificado a partir de suas preferncias, poder de compra, localizao geogrfica, atitudes de compras e hbitos de compras similares (KOTLER, 2000). 7

A estratgia genrica de enfoque parte do princpio de que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico de maneira mais efetiva, e se torna mais competitiva caso foque de maneira precisa o segmento de mercado que pretende atender. Dessa forma, a empresa atinge a diferenciao por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular ou, por outro lado, se consegue oferecer produtos mais baratos (liderana em custos) ao segmento de mercado previamente determinado.

Por exemplo: Hering (varejo focalizado); marcas de cosmticos regionais/locais ou focadas em um pblicoalvo especfico; restaurante rabe nico e tradicional; po produzido em panificadoras artesanais. Em muitos casos uma mesma empresa possui diferentes unidades de negcio que seguem diferentes estratgias genricas. Veja o caso da Rede Accor de Hotis: Os hotis Ibis posicionam-se no mercado por meio da estratgia genrica de liderana em custo, j o Mercure posiciona-se no mercado mediante diferenciao. E, ambos pertencem a rede Accor.

Questo para reflexo: Caro aluno, apesar do hotel Ibis adotar a estratgia de liderana em custo, voc acredita que uma pessoa que ganha um salrio mnimo tem condies de se hospedar nesse hotel? Possivelmente no! Os hotis Ibis posicionam-se no mercado focando determinado segmento de mercado (executivos, classe mdia, classe alta, por exemplo) que deseja um padro mnimo de qualidade, porm, no est disposto a pagar muito para se hospedar em um hotel que prime pela diferenciao. Para aqueles que esto dispostos a pagar mais (segmento de mercado/ enfoque) para se hospedar em um hotel diferenciado, a rede Accor utiliza-se, por exemplo, os hotis Mercure. 8

Outros exemplos: carros (VW Audi, Fiat Alfa Romeo), cervejas (Antarctica popular premium Bavaria, Original, Bohemia), bancos (Ita Personalit), etc.

Ou seja, conforme demonstra a figura 1, as estratgias genricas de liderana em custo e diferenciao devem estar associadas com a estratgia genrica de enfoque.

Vantagens desta estratgia genrica: O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posio de baixo custo com seu alvo estratgico, ou alta diferenciao.

Mas ela tem como grande risco o fato de que o alvo estratgico e o mercado como um todo se reduz. Porter (2005) alerta que as empresas que se fixam no meio termo (buscam atender os segmentos de mercado sensveis a custo e tambm procuram produtos e servios diferenciados) se colocam em grande risco. Afinal, ao mesmo tempo em que podem perder clientes que exigem preos baixos (o que exige prticas como desenvolvimento e produo de produtos padronizados e alta escala de produo, por exemplo), tambm tentam atender o pblico que necessita de produtos diferenciados (que exige prticas como, por exemplo, customizao, flexibilidade e design inovador). Ou seja, para Porter (2005), ao se fixar no meio termo, uma empresa no consegue ser competitiva nem em custos e, tampouco, em diferenciao. Nesse sentido, empresas de maior porte, em geral, utilizam das diferentes unidades de negcios para adotar simultaneamente mais de uma estratgia genrica. Esse foi caso relatado anteriormente da rede Accor. Outros exemplos: Volkswagen, com a unidade de negcio Audi; Faber Castell, com a linha de produtos Faber Castell e Pics.

b) Matriz BCG para a Seleo de Estratgias O Boston Consulting Group (BCG), uma empresa de consultoria em Administrao Estratgica que possui mais de 70 escritrios espalhados pelo mundo, props uma matriz que permite classificar as unidades de negcios ou produtos de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado que atuam (MAXIMIANO, 2008). A utilizao da matriz BCG um mtodo que pode auxiliar as empresas a analisar o desempenho de seus produtos e unidades de negcios e, com base nas anlises e informaes prestadas por esse mtodo, melhor tomar decises de cunho estratgico. A figura 2 apresenta a matriz BCG. Baseado em Maximiano (2008), o texto a seguir detalha cada um dos componentes presentes na matriz.

PARTICIAPAO NO MERCADO

Grande

Pequena

ESTRELAS

PONTO DE INTERROGAO

Grande

???
VACAS LEITEIRAS VIRA-LATAS ou ABACAXIS

CRESCIMENTO DO MERCADO

Pequeno

$$$
Figura 2: Matriz BCG.

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Estrelas: so as unidades de negcio ou produtos que tm participao elevada em mercados com altas taxas de crescimento. Um negcio considerado estrela pode se configurar como lder de um mercado em expanso. Como esse mercado tende a atrair novos investidores (muito atrativos), a empresa deve estar atenta e se posicionar de modo a enfrentar ataques de concorrentes. Pontos de Interrogao: referem-se a produtos ou unidades de negcios que tm pequena participao em mercados com alta taxa de crescimento. Para que ele seja vivel, ser preciso investir muito no negcio ou no produto. Dessa forma, esses negcios precisam de capital para investimento cujo retorno incerto, da a ideia do ponto de interrogao. Vacas Leiteiras: referem-se a negcios ou produtos que tm alta participao em mercados estabilizados ou com baixo nvel de crescimento. So representados pelas linhas de negcios que, ao mesmo tempo em que geram caixa, demandam poucos recursos para a sua manuteno. Vira latas ou abacaxis: produtos ou negcios que tm pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento. Geram, normalmente, baixos lucros e at perdas/prejuzos para as empresas. Nesses casos, pode ser necessrio o desinvestimento sob a linha de negcios ou produtos.

A operacionalizao de determinada estratgia genrica e, at mesmo, o posicionamento e reposicionamento de suas unidades de negcios e linhas de produtos, requerem que as diferentes funes e departamentos de uma empresa viabilizem o posicionamento estratgico planejado. Este o assunto do prximo tpico.

3. Estratgias Funcionais fundamental que as aes dos diferentes departamentos/funes de uma empresa estejam alinhadas com o posicionamento estratgico da unidade de negcio (liderana em custo, diferenciao e enfoque). Isto , deve haver um desdobramento de aes para garantir que a empresa viabilize a sua estratgia genrica. A figura 3 ilustra esse raciocnio. 11

Estratgia De Negcio

Liderana em Custo Total Diferenciao Enfoque

Estratgia de Compras e Materiais

Estratgia de Engenharia e P&D

Estratgia de Produo/ Operaes

Estratgia de Marketing

Estratgia de recursos humanos

Estratgia Finanas

Figura 3: Desdobramento da estratgia

Baseado nas obras de Wright, Kroll e Parnell (2000), Ferandes e Berton (2005) e Certo e Peter (2005), as estratgias funcionais e suas respectivas contribuies aos objetivos do negcio so caracterizadas nos prximos pargrafos.

a) Estratgia de Compras e Materiais A funo Compras responsvel pela aquisio das matrias primas utilizadas pela empresa. As opes pelo posicionamento de liderana em custo ou diferenciao devem estar alinhadas com as estratgias e prticas gerenciais adotadas pelo departamento de compras e de materiais. Caso a opo seja o posicionamento de baixo custo, a empresa deve enfatizar a compra das matrias primas consideradas mais baratas. Isso pode implicar em seleo de fornecedores que atuem a menor preo no mercado e compras em grande quantidade, o que favorece o poder de barganha da empresa junto aos fornecedores (lembra-se da questo de poder de barganha de fornecedores?). Obviamente que, ao mesmo tempo em que se busca baratear o custo dos insumos, a rea de compras deve exigir um padro mnimo de qualidade e de servios de seus fornecedores. Por outro lado, caso a empresa adote a estratgia genrica de diferenciao, o custo dos produtos a serem adquiridos no deve ser objeto de ateno principal dos gerentes, mas, sim, a rea de compras deve valorizar os insumos mais inovadores e/ou aqueles considerados de melhor qualidade. 12

b) Estratgia de Produo/Operaes A rea de produo e operaes est associada produo de bens e servios ofertados por uma empresa. A estratgia genrica adotada pela empresa tambm tende a influenciar os seus processos produtivos. Empresas que se posicionam a baixo custo buscam aumentar a sua produtividade e, dessa forma, tentam diluir ao mximo os custos fixos. Para isso, normalmente, se organizam com a finalidade de produzir em alta escala: utilizam-se de produtos padronizados e adotam, muitas vezes, o layout/ arranjo fsico por produto ou em linha (os produtos seguem o mesmo roteiro de atividades para a sua transformao). A figura 4, abaixo, ilustra esse tipo de layout.

CT1

CT2

CT3

CT4

CT5

CT6

CT7

CT8

CT: Centro de Trabalho

Figura: 4 Arranjo Fsico por Produto

J as empresas que competem por meio da estratgia genrica de diferenciao, em geral, adotam outras prticas associadas rea de operaes, tais como: produo de produtos customizados, produo em menor escala, organizao artesanal do trabalho e o arranjo fsico por projetos. Tente imaginar como a linha de produo das canetas Bic (posicionamento de liderana em custo) e da Mont Blanc (posicionamento em diferenciao). Apesar das duas empresas produzirem canetas, as suas linhas de produo so muito diferentes, o que se deve opo de posicionamento estratgico de cada uma dessas empresas no mercado de canetas.

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c) Estratgia de Engenharia e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) Tradicionalmente, cabe ao departamento de Engenharia as definies sobre projeto de produtos, projeto do processo e melhoria dos processos produtivos. J o departamento de P&D, normalmente, responsvel pela identificao de novas tecnologias, desenvolvimento e domnio de tecnologias para o projeto do produto, projeto do processo e preparao para a produo. Dessa forma, em empresas que se posicionam no nicho de mercado de liderana em custo, as reas de Engenharia e P&D devem trabalhar para projetar produtos e tecnologias que no possuam materiais dispendiosos e nem, tampouco, sejam caros para serem produzidos. J para aquelas que buscam a diferenciao como estratgia genrica, as reas de Engenharia e P&D devem, prioritariamente, buscar a inovao, o desenvolvimento e a transferncia de tecnologias inovadoras aos projetos de produtos, e o estabelecimento de processos produtivos que garantam e forneam suporte a essas atividades inovadoras.

d) Estratgia de Finanas A rea de finanas preocupa-se com questes como administrao de fluxo de caixa, margem de contribuio, utilizao de crdito, decises sobre investimentos de projetos, mercado financeiro, dentre outras. Independentemente do posicionamento estratgico de uma empresa (baixo custo e diferenciao), a estratgia financeira deve fornecer suporte para a concretizao do seu posicionamento estratgico e, ainda, auxiliar no processo decisrio sobre projetos a serem desenvolvidos, na mensurao de resultados de produtos e servios oferecidos e, tambm, na gerao e distribuio desses resultados e informaes financeiras s demais reas das empresas. e) Estratgia de Marketing Diante do posicionamento estratgico genrico adotado por uma empresa (liderana em custo, diferenciao e enfoque), o departamento de Marketing pode auxiliar a empresa a viabilizar a sua estratgia suportando decises, como:

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Determinao de preo. Caractersticas do produto que atendam a necessidade de seu pblico alvo.

Meios para a divulgao dos produtos e marcas da empresa (promoo). Escolha dos melhores canais de distribuio (pontos de venda).

f)

Estratgia de Recursos Humanos Grosso modo, atribuio do departamento de recursos humanos o recrutamento e

seleo de pessoas, definio de planos de cargos e salrios, avaliao de desempenho o desenvolvimento e treinamento de pessoas. Independentemente do posicionamento estratgico de uma empresa fundamental o bom desempenho das pessoas que trabalham em uma empresa. Porm, algumas consideraes em termos de posicionamento estratgico podem ser feitas: - As empresas que adotam a estratgia genrica de baixo custo podem tentar motivar os colaboradores que a ajudam a reduzir custos operacionais. J as empresas que adotam a estratgia de diferenciao podem recompensar os colaboradores que propem melhorias nos produtos. - As empresas de servios que se posicionam por meio de diferenciao necessitam de pessoas com melhor nvel de qualificao do que aquelas que adotam a estratgia genrica de baixo custo. Compare, a qualificao normalmente apresentada por um recepcionista de um hotel de luxo em relao queles considerados baratos.

Caro aluno, podemos apresentar agora os conceitos referentes formulao do planejamento estratgico e, para isso, relembramos aqui o modelo de administrao estratgica visto na unidade anterior. Vamos reapresent-lo por intermdio da figura 1.

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Ambiente Externo (oportunida des e Amea a s)

Aprendizado

Implementao

Negcio

Miss o e Vis o

Objetivos gera is

Objetivos especficos

Pla neja mento Opera ciona l

Controle

Orga niza o Posiciona mento (pontos fortes e fra cos)

Anlise

Formulao

Figura 1: Modelo Geral da Administrao Estratgica

Seguindo esse roteiro, o tpico a seguir expe e discute o tema misso. Posteriormente, aborda-se viso e objetivos.

5.1 Misso A misso deve definir o propsito da empresa. Conforme observado por Tavares (1991), a misso deve determinar a razo pela qual a empresa existe e, tambm, delimitar suas atividades/escopo dentro do espao que deseja ocupar em relao s oportunidades do negcio. A misso normalmente documentada e resumida em uma declarao formal. Wright, Kroll e Parnell (2000) e Daft (2006) apontam que a misso uma declarao de propsito genrica, mas duradoura, que identifica o alcance das operaes de uma empresa e o que ela pode oferecer aos seus stakeholders1. Isto , ao ler a misso, os stakeholders devem entender o que a empresa faz.

Partes interessadas em um negcio, por exemplo, acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes e comunidade.

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Leia os seguintes exemplos de misso:

Empresa: O Boticrio Atingir o bem estar das pessoas, traduzindo essa inteno em valores percebidos pelos clientes para conquistar a sua fidelidade. Empresa: Disney Tornar as pessoas felizes. Empresa: Petrobrs Atuar de forma rentvel na indstria de leo e gs e nos negcios relacionados nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do pas. De acordo com Certo e Peter (2005) a relevncia da misso para o alcance dos objetivos estratgicos de uma empresa deve-se, principalmente, aos seguintes fatores:

Ajuda a concentrar esforos em uma direo comum: por tornar explcitos os principais alvos que a empresa busca atingir, a misso auxilia no intuito de assegurar que todos os membros trabalhem juntos em um esforo concentrado para alcan-lo.

Ajuda a assegurar que a empresa no persiga propsitos conflitantes: ao desenvolver uma misso clara, a empresa pode se certificar que suas propostas so alinhadas aos seus propsitos/finalidades, evitando, dessa maneira, o desperdcio e o conflito. Por exemplo, a Disney no produz filmes de terror, por mais rentveis que essa categoria de filmes seja para a indstria de entretenimento. Tais produes desviariam a Disney de sua misso, que tornar as pessoas felizes.

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 Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais: por esboar a finalidade geral da empresa, a declarao de misso serve como base para a formulao de objetivos empresariais, que naturalmente so mais especficos do que a misso (os objetivos sero detalhados mais adiante).

importante que a misso seja incorporada na cultura organizacional de seus funcionrios (isto , em seus hbitos, rotinas e valores compartilhados). Quando isso ocorre, a empresa aumenta a probabilidade em atingir os seus objetivos. Afinal, dessa maneira, os seus colaboradores iro colocar a misso em prtica ao longo de suas respectivas rotinas de trabalhos. Voltando ao exemplo da Disney, se a sua misso tornar as pessoas felizes, a rea de recursos humanos desta empresa deve buscar recrutar e selecionar pessoas com o perfil alinhado a essa misso e ainda treinar e desenvolver seus colaboradores para que eles sejam capazes de incorporar essa misso em todas as suas atividades e decises de trabalho. Seguindo essa linha de raciocnio, razovel supor que os programas de treinamento da Disney provavelmente enfatizam aos seus novos contratados que eles devem sempre se preocupar com a misso da empresa, que tornar as pessoas felizes. Conforme bem observado por Fernandes e Berton (2005), as empresas bem gerenciadas utilizam a misso como boa prtica de gesto.

De fato, definir uma misso apenas para deix-la no papel, no folder institucional ou no website da empresa uma perda de tempo. A misso deve ser vivida dentro das organizaes. Deve ser constantemente lembrada. Deve ser aplicada nas decises dirias. (FERNANDES e BERTON, 2005, p. 147). 5.2 Viso O conceito de viso tambm associado ao planejamento estratgico, uma vez que identifica aonde a organizao pretende chegar no mdio e longo prazos. Isto , a viso

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determina, de maneira geral, o que a empresa vislumbra e, dessa forma, fornece direcionamentos para o futuro. Conforme bem observado por Thompson Jr. e Strickland III (2000), um gestor envolvido com os trabalhos de planejamento estratgico no auxiliar a empresa, caso no tenha um slido conhecimento sobre o negcio (oportunidade e ameaas externas, foras e fraquezas internas) e que posio competitiva de longo prazo/viso deve tentar estabelecer em relao ao setor em que a empresa atua. Assim como a misso, a viso tambm costuma ser documentada em declarao formal e visvel.

Leia os seguintes exemplos de viso:

Empresa: O Boticrio Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmentos em que atua como uma das mais importantes referncias mundiais em beleza e fazer com que suas aes para a preservao da vida estabeleam uma forte relao com a sociedade.

Empresa: Kodak Nossa herana tem sido nosso futuro. Continuar a ser a lder mundial de imagem.

Empresa: Petrobrs Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.

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Empresa: Microsoft Oferecer produtos de softwares aptos a capacitar pessoas a qualquer hora, em qualquer lugar e a partir de qualquer dispositivo.

No que se refere ao planejamento estratgico, a viso determina orientaes que podem subsidiar aes coordenadas em menores espaos de tempo (traduzidas pelos objetivos). A viso por si s no gera tais aes, mas a realizao dessas aes menores deve ser responsvel pela realizao da viso. Note o exemplo da viso do Boticrio. Nela, a empresa aponta que deseja ser referncia mundial de beleza. possvel interpretar, dessa forma, que ela dever reunir esforos para aumentar o seu nvel de internacionalizao. Portanto, uma deciso que estabelea a construo de unidade no exterior (ao em perodo menor de tempo), estaria alinhada com a viso do Boticrio.

Conforme mencionado, essas aes em menores espaos que so responsveis pela realizao da viso e misso podem ser denominadas de objetivos, tema do prximo tpico.

5.3 Objetivos A misso e viso so etapas relevantes para a formulao do planejamento estratgico. Contudo, no curto prazo no geram mudanas e, tampouco, aes prticas em direo situao pretendida e vislumbrada pela empresa. Para que essas aes ocorram, recomendada a traduo da misso e viso em objetivos a serem alcanados. A ideia do desenvolvimento e uso de objetivos como meio para se cumprir a estratgia do negcio foi defendida de maneira pioneira por Peter Drucker, um dos maiores gurus da Administrao. Para Drucker, a essncia da administrao deveria ser focada em definir

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objetivos e concentrar energias da organizao para atingi-los2. (FERNANDES e BERTON, 2005; SILVA, 2008).

Mas, afinal, o que so objetivos? Abaixo, algumas definies:

Certo e Peter (2005) definem objetivo como meta pela qual a empresa direciona os seus esforos. Para Maximiano (2005) os objetivos so os resultados concretos que a empresa pretende alcanar. Segundo Robbins (2000) os objetivos referem-se aos resultados desejados para indivduos, grupos ou empresas inteiras. Tavares (1991) aponta que os objetivos so alvos a serem perseguidos, por meio da canalizao de esforos e recursos ao longo de sucessivos perodos de tempo.

Ao ler essas definies observa-se que os objetivos devem definir aes prticas para que a empresa cumpra e viabilize a sua misso e viso.

Tendo em vista o ambiente em que a empresa atua e posicionamento estratgico previamente determinado (temas discutidos detalhadamente na unidade 3 deste mdulo), a definio de objetivos est diretamente relacionada a maneiras pelas quais uma empresa pretende competir. A figura 2 ilustra este raciocnio.

Escola Administrao por Objetivos presente na Teoria Geral da Administrao.

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Macroambiente

Setor

Oportunidades

Oportunidades

Ameaas

Objetivos

Empresa/ Misso e Viso

Figura 2 Papis dos objetivos empresariam no contexto da administrao estratgica (fonte: adaptado de Wright, Kroll e Parnell, 2000)

Em termos semnticos, vale a pena ressaltar, conforme sugerem Certo e Peter (2005), que alguns estudiosos da rea de planejamento estratgico usam o termo objetivo, outros adotam o termo meta. Em seu livro, esses autores usam o termo objetivo em referncia s metas que a empresa espera atingir. Ao apresentar tipologia para os tipos de objetivos, Wright, Kroll e Parnell (2000) argumentam que eles podem ser divididos em objetivos gerais e especficos. Esses mesmos autores definem objetivos gerais como aqueles que representam fins genricos pelos quais so orientados os esforos da empresa (normalmente relacionados a um maior prazo de tempo). J os objetivos especficos (normalmente de curto prazo) so verses mais restritas, em geral, quantificadas e direcionadas pelos objetivos gerais. Veja os seguintes exemplos: I: - Internacionalizar a empresa. (objetivo geral) - Abrir a primeira unidade nos EUA at maio de 2012. (objetivo especfico) 22

Ameaas

II: - Ser considerada uma das melhores empresas em termos de qualidade no Brasil (objetivo geral) - Diminuir as reclamaes dos clientes em 80% no ano de 2011. (objetivo especfico) - Atingir taxa de 1% de refugos na fbrica no ano de 2011. (objetivo especfico).

Ao efetuar a leitura do exemplo I, possvel notar o objetivo geral de internacionalizar a empresa. Esse objetivo geral pode ser desdobrado no objetivo especfico de abrir a primeira unidade no exterior at maio de 2012. Note que alm desse objetivo especfico estar alinhado com o objetivo geral, ele tambm quantificado e delimitado por prazo especfico de tempo. Observe como o objetivo especfico comea a concentrar aes delimitadas para que a empresa efetivamente atinja o seu objetivo geral. possvel verificar a mesma sistemtica de raciocnio no exemplo II. Nele, a empresa busca ser considerada uma das melhores empresas do pas em termos de qualidade. Para isso, so definidos alguns objetivos especficos, como, por exemplo, a diminuio de reclamaes de clientes em 80% j no prximo ano. Ao observar esses exemplos relacionados aos objetivos gerais e especficos, verifica-se que o desenvolvimento e implantao dos objetivos podem ser relacionados a fins prticos que iro direcionar os esforos das diferentes reas, para que a empresa como um todo cumpra a sua misso e atinja os seus objetivos corporativos. Este tema ser discutido na prxima semana. At l!!

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Referncias

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