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Universit Abdelmalek Essaadi Ecole Nationale de Commerce et de Gestion -TangerMaster Spcialis : Logistique et Transport

Ralis par : -ELHAMRI Meryem


- BOUCHAAL Awatef - TAOUSSI Rime

Encadr par:
Mr. Said MSSASSI

Anne Universitaire : 2011/2012


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Sommaire
- Introduction3 I. Dfinition4 1. Dimensions de la notion du contrle ...4 2. Limportance du contrle.5 II. Les tapes du contrle...6 1. La dtermination des normes et standards. 7 2. La mesure des rsultats11 3. Lanalyse et la communication des rsultats..12 4. Action corrective14 III. Les formes du contrle.16 1. Le contrle interne.16 2. Laudit..18 3. Le Contrle Oprationnel ou dExcution...19 4. Le contrle stratgique..20 5. Le contrle budgtaire...20 - Conclusion. 23 - Webographie...24

Introduction
Contrler, cest soumettre quelque chose ou quelquun une vrification pour mieux les matriser. On a donc la fois le processus de contrle (soumettre une vrification) et le rsultat de ce contrle (la matrise, voire la domination sur quelque chose ou quelquun). Dans le contexte des principes gnraux de bonne pratique, qui composent lacquis communautaire, on associe au contrle une acception plus large, celui-ci ntant pas regard comme une opration de vrification, mais comme une fonction managerielle. Parmi la fonction du contrle, le management constate les carts des rsultats des objectives, analyse les causes que ces carts ont dtermin et dispose des mesures correctives ou prventives qui simposent. Le contrle ne peut pas oprer dehors dun plan et dune structure organisationnelle adquante. Le management a lobligation didentifier les risques et dentreprendre les actions qui placent et maintiennent les risques dans des limites acceptable.

I.

Dfinition

Le contrle, cest "lensemble des moyens qui permettent dassurer la cohsion organisationnelle, en vue datteindre un niveau de performance souhaitable . Dun point de vue tymologique, "contrle" a pour origine "contre-rle" ou registre tenu en double. (Petit robert). Comme le souligne J. LE MAUX , "La langue franaise offre un double sens la notion de contrler : Soumettre une vrification et matriser, dominer. Le contrle reste alors un mot contamin [Blin-Franchomme, 1998], marqu par cette superposition de sens." Mockler dfini le contrle comme tant un effort systmatique vivant tablir des normes de rendement lies aux objectifs de la planification, concevoir un systme dinformation rtroactif, comparer les rsultats obtenus avec les normes prtablies, reprer tout cart ventuel, en mesurer lampleur et prendre les mesures ncessaire pour que lon utilise toutes les ressources de lorganisation de manire la plus judicieuse et la plus rentable en vue de raliser les objectifs gnraux .

1. Dimensions de la notion du contrle


Le contrle est une aptitude diriger ou supprimer le changement. Elle a principalement trois dimensions :

Une dimension informative : s'informer de l'tat du systme ou d'un lment du systme pour vrifier s'il correspond certains critres voulus Le contrle "ngatif" : empcher de se produire les possibilits ne correspondant pas au but voulu, voire les mthodes voulues Le contrle "positif" : favoriser, promouvoir les possibilits voulues

Le contrle vise rduire l'incertitude sur un systme ou un lment d'un systme. Il peut tre une raction la peur ou l'angoisse.

Facteurs de contingence intervenant dans la conception dun systme de contrle

2. Limportance du contrle

Relation avec les autres fonctions gestionnaires:

La planification tablit les objectifs poursuivis par lorganisation et dtermine les actions mettre en uvre pour les atteindre, quant au contrle, il permet aux gestionnaires de : - savoir si les objectifs fixs et les plans sont raliss, - dfinir les actions futures entreprendre. Lorganisation permet dtablir les structures ncessaires lexcution des objectifs prvus. or les mcanismes de contrle aident les gestionnaires dterminer si la structure de lorganisation et la dfinition des tches sont satisfaisantes, si la communication entre les units et entre les individus est bonne, si le titulaire dun poste a les aptitudes requises pour loccuper, et si chacun contribue raliser les plans. La direction ou lactivation cherche dynamiser les structures et motiver les hommes. Elle est aussi relie au contrle, car il aide dterminer si les employs ont lautorit ncessaire pour prendre des dcisions, sils ont une formation et une exprience convenable, et si le style de leadership exerc permet de raliser la mission et les objectifs de lorganisation

II.

Les tapes du contrle :

1. La dtermination des normes et standards


Les normes et les standards se sont des lments de mesure significative, relative ou non, utilise pour apprcier les rsultats obtenus, lutilisation des ressources, ltat davancement des travaux ou le contexte externe

i.

Les normes dintrants :

Dfinition : mesure des ressources utilises pour produire des extrants afin de raliser des effets ou impacts Utilisation : les intrants correspondent aux efforts investis, en termes de ressources12. Ils sont notamment utiliss pour mesurer lefficience, soit le rapport entre les biens produits ou les services livrs (extrants) et les ressources utilises. Dans les normes dintrants on trouve cinq sous types : a. Normes de ressources humaines Champ dapplication : l'ensemble de la main duvre dune entreprise ou dun organisme14. Utilisation : les ressources humaines se mesurent en personnes et en temps, par exemple en quivalent temps complet (ETC) ou en heures personne. Elles correspondent aux efforts investis pour la production des extrants et des effets impacts.

Des dimensions telles que lexpertise des comptences et la qualit de vie au travail correspondent des indicateurs de qualit des ressources humaines. b. Normes de ressources financires Champ dapplication : les moyens utiliss par lentit pour financer lacquisition de ses lments dactif. La Loi sur ladministration financire dfinit le cadre de gestion des ressources financires des ministres, des organismes et des entreprises du gouvernement. Utilisation : les ressources financires correspondent aux sommes dpenses pour la production des extrants et des effets-impacts. c. Normes de ressources matrielles Champ dapplication : les richesses matrielles dont dispose lentreprise16. Les ressources matrielles englobent notamment les matires premires, les matriaux, loutillage et les biens consomms dans la production de nouveaux biens et services. Utilisation : les ressources matrielles correspondent aux immobilisations, btiments, vhicules, installations, biens mobiliers, fournitures de bureau et autres actifs physiques utiliss pour la production des extrants et des effets-impacts. d. Normes de ressources informationnelles Champ dapplication : les ressources utilises par une entreprise ou une organisation, dans le cadre de ses activits de traitement de linformation, pour mener bien sa mission, pour la prise de dcision ou encore pour la rsolution de problmes e. Normes de qualit des intrants Champ dapplication : mesure des proprits de lensemble des ressources, tangibles comme intangibles, que doit grer lorganisation pour atteindre ses objectifs de qualit et, du mme coup, satisfaire les besoins de sa clientle19. Utilisation : cette dimension des intrants englobe les caractristiques autant des ressources tangibles (infrastructures, quipements, matires premires) dont dispose lorganisation que des ressources intangibles qui se rapportent aux qualifications du personnel, la qualit des informations disponibles et la conformit entre le besoin peru et le besoin rel des usagers20. Plus difficile valuer, la qualit des intrants intangibles peut tre estime par des mesures indirectes. Par exemple, lanciennet du personnel, le taux de roulement ou le degr de scolarit des effectifs sont des mesures indirectes des composantes du savoir organisationnel ii. Les normes dactivits

Dfinition : mesure quantitative ou qualitative permettant de porter un jugement sur ltat davancement des travaux et sur les tapes franchir. Ces indicateurs portent sur les processus de transformation des intrants en extrants, les temps de production et la
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conformit des processus. Ils peuvent correspondre notamment un calendrier de ralisation ou une cadence de travail. Sous langle de lefficience, des indicateurs defficience des activits peuvent galement porter sur le nombre de biens ou de services produits par heure ou pour une autre unit de temps. Utilisation : les indicateurs dactivits permettent de cerner les progrs accomplis en attendant de connatre les rsultats obtenus21. Situ mi-chemin entre les intrants et les extrants, ce type dindicateur correspond aux moyens dploys pour produire les biens et les services de lorganisation, et non aux rsultats eux-mmes. Les gestionnaires dactivits utilisent ces indicateurs pour valuer la charge de travail, la dure du traitement et les irrgularits des activits par rapport aux normes tablies. Les sous-types des normes dactivits sont en nombre de trois : a. Normes de mise en uvre : Champ dapplication : mesure le degr davancement des travaux. Utilisation : les indicateurs de mise en uvre dcrivent les tapes franchir lors de limplantation de rformes (ex. : dates du dpt de rapports) ou constituent des rsultats intermdiaires permettant de cerner les progrs accomplis en attendant de connatre les rsultats obtenus (ex. : suivi du nombre dinscriptions en formation professionnelle en attendant de pouvoir constater la progression du nombre de diplms). b. Normes de temps : Champ dapplication : mesure, en matire de dure et de frquence, du temps de production, de lattente, du pourcentage de services fournis temps, du retard, de la longueur des listes dattente, de la frquence des rencontres, des avis et des conseils donns en temps opportun, etc. c. Normes de qualit des activits : Champ dapplication : mesure de la conformit par le recours au contrle statistique de la qualit23. Utilisation : la mesure de la performance dun systme qualit consiste dterminer les forces et les faiblesses du systme par rapport aux normes tablies. Dautres mesures de lefficience dun processus sont la productivit, la consommation dnergie et de matriels, le temps mort caus par les bris mcaniques, la dure du cycle de travail et les taux derreurs dans les oprations24. Le contrle de la qualit des processus, qui constitue le volet oprationnel de la qualit, a donn lieu diffrents systmes dagrment ou de certification dans le courant de la gestion de la qualit totale : ISO 9000,
iii. Les normes dextrants

Dfinition : mesure de l'ensemble des biens ou des services rsultant dun processus de production. Utilisation : les indicateurs dextrants mesurent le rsultat direct dun processus de production, soit un rsultat intermdiaire (extrant) par rapport au rsultat final (effet ou impact). Ils portent sur les biens ou les services que les organisations. Les indicateurs dextrants se rapportant la production objective de lorganisation, ces biens et services doivent tre tangibles et mesurables. Catgories de normes Production qualit Temps Cot Objets des normes Dfinir le nombre dunits produire par une personne ou une catgorie Dterminer le niveau de qualit pouvant engendrer la satisfaction des acteurs Indiquer le dlai ncessaire la ralisation dune tche Fixer les ressources financires et matrielle requises pour excuter une tche.

Les sous-types des normes dextrants a. Normes de quantit Champ dapplication : mesure la quantit de biens ou de services produite la faveur

de la combinaison des facteurs de la production (intrants) Utilisation : la production se mesure par la quantit dunits obtenues de chacun de ces biens29. Alternativement, un indicateur de quantit peut aussi mesurer le nombre de biens ou de services livrs, distribus ou vendus, qui ne correspondent pas ncessairement la quantit produite (par exemple, si certains biens restent stocks en inventaire). b. Normes de couverture Champ dapplication : mesure ce qui se rapporte soit la population, soit une aire gographique30. Gnralement, un indicateur de couverture correspond un taux de pntration ou de consommation des biens et des services produits par lorganisation par rapport sa clientle cible. Utilisation : ce type dindicateur inclut notamment laccessibilit aux services (taux daccessibilit), la proportion de la clientle couverte par rapport la clientle vise (taux de couverture) et la part de march (dans le cas des socits commerciales).

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c. Normes de qualit des extrants Champ dapplication : mesure un ensemble de caractristiques propres au produit, par exemple la fiabilit et la durabilit31, qui peuvent tre values objectivement. Utilisation : la conformit des caractristiques dominantes de la qualit constitue une facette majeure observer et comparer aux normes tablies. Une mesure largement utilise pour valuer la conformit est le taux de dfectuosit, qui peut tre exprim en nombre dunits dfectueuses par million

2. La mesure des rsultats


utile

fiable

Qualit de la mesure

Economique

actuelle

Les mthodes de la mesure


lobservation des donnes quantitatives : Cest la mthode la plus simple, elle repose sur lobservation des donnes facilement mesurable : financires, comptables, de production, etc . lutilisation dindices prmonitoire : Cette mthode cherche utiliser des indices annonciateurs dennuis plus srieux, toutefois, le recours une telle dmarche doit tre fait avec vigilance; puisque lapparition dun symptme peut tre due des causes externes non contrlable et parfois sans rapport avec le rsultat recherch.
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lobservation directe et le contact personnel: Il sagit dune procdure de mesure directe et moins formalis, mais qui permet de scruter rapidement le situation et de percevoir les problmes potentiel pouvant surgir ultrieurement. Cette mthode permet, galement, un contrle du systme et de contrle lui-mme. la prvision : Cette mthode de mesure vise mettre en uvre des actions correctives avant que lopration ne soit compltement acheve. Mais si elle manque de prcision, la prvision constitue une forme de contrle anticip remplaant la mesure des donnes dfinitives et facilitant une raction rapide toute volution dfavorable des oprations. lchantillonnage et le contrle statistique: Il sagit de prlever sur lensemble dune population, un chantillon reprsentatif et de lexaminer en dtail. Cette forme dvaluation savre ncessaire lorsque la nature ne peut tre effectue que par destruction de lobjet contrler.

3. Lanalyse et la communication des rsultats


3.1. Lanalyse des rsultats obtenus :
La troisime phase du processus de contrle commence par la comparaison des rsultats obtenus aux objectifs et aux normes tablis. Cette analyse seffectue gnralement en mettant en vidence les diffrents carts issus de cette comparaison. Ces derniers peuvent tre exprims sous forme de lquation de contrle suivante :

Ecart

Norme fixe

Rsultat Obtenu

Lanalyse des rsultats permet dapprcier lampleur des carts constats. En fait, tant que ces derniers demeurent lintrieur dune marge de variation acceptable que lorganisation peut se fixer en fonction des circonstances, les actions de redressement ne seront pas dclenches comme le montre la figure suivante :

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Marge de variation : cart acceptable entre les performances mesures et les normes fixes. Lanalyse des rsultats obtenus permet aux dirigeants dabord, de recenser les carts dpassants la marge de variation acceptable, ensuite, den dduire les causes, et enfin, de les communiquer aux personnes responsable, en vue de prendre les mesures de correction ncessaires.

3.2.

La communication des rsultats

La communication des rsultats est une tape cruciale du processus de contrle, par ce quelle oriente laction corrective. En fait, celle-ci dpend essentiellement de la forme des supports de communication, des personnes concernes et des dlais. Les supports de communication : Les supports de communication peuvent prendre la forme de rapports crits, dexpos oraux, de documents lectronique ou visuels, etc. En rgle gnrale, les supports utiliss doivent avoir certaines caractristiques pour pouvoir transmettre les informations dune faon efficace, savoir : La facilit dutilisation ; La visualisation des graphiques et des images ; La mmorisation et reproduction des informations ; La diffusion instantane ou automatique des informations ; La scurit des informations.

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Les personnes concernes : Le rsultat doit tre, en premier lieu, communiqu aux personnes qui peuvent agir immdiatement sur ce mme rsultats.il ne faudra en aucun cas sadresser directement au suprieur hirarchique et viter la personne concerne. En revanche, le responsable hirarchique obtiendra des synthses et nagira que lorsquil est sollicit ou lorsque la situation est si compliqu quelle requerra son intervention. Les dlais de communication : Les dlais de communication varient en fonction de la performance du systme dinformation mis en place. Ce dernier est le vhicule de la communication dans l'organisation. Sa structure est constitue de l'ensemble des ressources (les hommes, le matriel, les logiciels) organises pour : collecter, stocker, traiter et communiquer les informations. Le systme d'information coordonne grce l'information les activits de l'organisation et lui permet ainsi d'atteindre ses objectifs. Le systme dinformation dispose principalement de trois fonctions : Collecte dinformation : il faut identifier de manire prcise et si possible exhaustive les sources susceptibles de fournir des informations permettant une meilleure prise de dcision. Traitement dinformation : un dcideur ne peut pas se contenter de linformation brute, il est donc ncessaire de procder un traitement de linformation obtenue pour pouvoir retirer les informations cls. Communication et diffusion de linformation : lutilit dun systme dinformation rside, quil ne faut pas loublier dans sa capacit donner des lments indispensables la prise de dcision. En effet, si le systme dinformation manque de ractivit (rapidit de raction), il risque de gnrer une instabilit du processus de contrle. Ainsi, une mesure de redressement prise en retard, du fait dun long dlai de communication des informations, peut tre mise en uvre au moment ou elle nest utile et perturber le rsultat plutt que de lorienter vers lobjectif souhait. Ce problme nous amne logiquement la dernire phase du contrle, savoir laction corrective. 4.

Action corrective:

Un systme de contrle efficace ne se contentera pas de signaler lapparition d'un cart de performances significatif, mais indiquera galement laction qui devrait tre entreprise pour le corriger. Il doit tre tout la fois capable de souligner les problmes
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et de fournir leur solution. Cette forme de contrle se traduit souvent par la mise en place de rgles conditionnelles - par exemple : si le chiffre d'affaires baisse de plus de 5 %, rduire les frais de fonctionnement dans les mmes proportions 4.1 le contrle prventif Le type de contrle le plus intressant le contrle prventif ou prliminaire, proactif - permet d'anticiper les problmes, car il intervient en amont de l'activit. Il est orient vers l'avenir. Type de contrle prliminaire qui permet d'anticiper les problmes . Avant d'ouvrir son premier restaurant moscovite, McDonald's a ainsi dpch des experts pour apprendre aux agriculteurs russes les techniques permettant de cultiver des pommes de terre de haute qualit, et des boulangers chargs d'enseigner les processus de fabrication des pains. Pourquoi ? Parce que McDonald's insiste normment sur la qualit du produit, quel que soit le lieu de production . 4.2 le contrle continu Le contrle continu ou de suivi : comme son nom l'indique, intervient pendant le droulement de l'activit. Il permet au management de rsoudre les problmes en cours de production, avant qu'ils ne cotent trop cher. Type de contrle qui intervient pendant le droulement de l'activit . La surveillance directe en reprsente la forme la plus connue. Lorsqu'un manager supervise directement l'activit d'un employ, il peut dans le mme temps corriger les problmes qui surviennent. Le laps de temps qui spare l'apparition d'un problme et laction corrective du manager, s'il existe toujours, se trouve rduit au minimum. Les quipements techniques (tels que les ordinateurs ou les systmes commandes informatises) peuvent tre conus de manire mettre en uvre un processus de contrle continu. De nombreuses entreprises s'appuient galement sur le contrle continu pour informer les ouvriers de la qualit plus ou moins conforme de leur production. 4.3 le contrle rtroactif Le type de contrle le plus rpandu repose sur la rtroaction. Il intervient a posteriori en aval de l'activit. Type de contrle a posteriori situ en aval de l'activit .Ce type de contrle prsente comme principal inconvnient qu'il faut attendre que le mal soit fait pour avoir connaissance d'un problme. Pour de nombreuses activits, le contrle rtroactif demeure cependant la seule solution viable. Les rapports financiers en sont un bon exemple. Si le compte de rsultat rvle une baisse des bnfices, cette baisse a dj eu lieu. Ds lors, le manager n'a plus d'autre choix que d'essayer d'en dterminer la raison et de rtablir la situation

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Inversement, le contrle rtroactif possde deux gros avantages par rapport au contrle prventif et continu. D'une part, il fournit au manager de prcieuses informations sur l'efficacit de sa planification. Un faible cart entre les performances mesures et les normes fixes en dmontrera la pertinence gnrale. Si l'cart est plus important, le manager pourra s'appuyer sur ces informations pour amliorer sa stratgie. Le contrle rtroactif permet par ailleurs d'augmenter la motivation des employs : les gens aiment savoir s'ils ont bien ou mal travaill ; le contrle rtroactif assouvit cette curiosit naturelle quant leur propre performance

III.

Les formes du contrle

1. Le contrle interne
1.1 Dfinition Le contrle interne est un processus intgr mis en uvre par les responsables et le personnel dune organisation et destin traiter les risques et fournir une assurance raisonnable quant la ralisation, dans le cadre de la mission de lorganisation, des objectifs gnraux suivants: excution doprations ordonnes, thiques, conomiques, efficientes et efficaces; respect des obligations de rendre compte; conformit aux lois et rglementations en vigueur; protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages. 1.2 Limites du contrle interne Le contrle interne ne peut, lui seul, garantir la ralisation des objectifs gnraux dfinis plus haut. 2 Composantes du contrle interne : Le contrle interne est constitu de cinq composantes interdpendantes: Environnement de contrle Evaluation des risques Activits de contrle Information et communication Pilotage 1- Lenvironnement de contrle reflte la culture dune organisation puisquil dtermine le niveau de sensibilisation de son personnel au besoin de contrle. Il constitue le fondement de toutes les autres composantes du contrle interne, en

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fournissant une discipline et une structure. Les facteurs constitutifs de lenvironnement de contrle sont: (1) lintgrit tant personnelle que professionnelle et les valeurs thiques des responsables et du personnel, en ce compris un tat desprit constructif lgard du contrle interne, en tout temps et travers toute lorganisation; (2) lengagement un niveau de comptence; (3) le style de management (en loccurrence, la philosophie des responsables et leur manire doprer); (4) la structure de lorganisation; (5) les politiques et pratiques en matire de ressources humaines. 2- Evaluation des risques : Lvaluation des risques est le processus qui consiste identifier et analyser les risques pertinents susceptibles daffecter la ralisation des objectifs de lorganisation, et dterminer la rponse y apporter. Elle implique les lments suivants: (1) Identification des risques lie aux objectifs de lorganisation; exhaustive; qui prend en compte les risques dus des facteurs externes et internes, la fois au niveau de lorganisation et celui des activits; (2) Analyse des risques par lvaluation de limpact possible du risque; par lvaluation de la probabilit de survenance du risque; (3) Evaluation du degr daversion au risque de lorganisation (4) Mise au point des rponses y apporter: Quatre catgories de rponses doivent tre envisages: transfert, tolrance, traitement ou suppression; parmi celles-ci, le traitement des risques est ce qui sinscrit le mieux dans le cadre des prsentes lignes directrices parce que le principal mcanisme permettant de traiter des risques rside prcisment dans lexistence de contrles internes efficaces; Les contrles appropris mis en uvre peuvent tre orients vers la dtection ou la prvention. 3- Activits de contrle : Les activits de contrle correspondent lensemble des politiques et des procdures mises en place pour matriser les risques et raliser les objectifs de lorganisation. Pour tre efficaces, les activits de contrle doivent tre appropries; fonctionner de manire cohrente, conformment aux plans, tout au long de la priode; respecter un
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quilibre entre cot et bnfices; tre exhaustives, raisonnables et directement lies aux objectifs du contrle. Les activits de contrle sont prsentes travers toute lorganisation, tous les niveaux et dans toutes les fonctions. Elles englobent toute une srie dactivits orientes vers la dtection et la prvention, aussi diverses que: (1) Des procdures dautorisation et dapprobation; (2) La sparation des fonctions (entre autorisation, traitement, enregistrement, vrification); (3) Les contrles portant sur laccs aux ressources et aux documents; (4) Les vrifications; (5) Les rconciliations; (6) Les analyses de performance oprationnelle; (7) Les analyses doprations, de processus et dactivits; (8) La supervision (affectation, analyse et approbation, directives et formation).

2. Laudit
2.1 Dfinition : Laudit : est une mission dexamen de contrle, de vrification et dapprciation de la conformit de certaines rgles prtablies applicables dans un domaine prcis. Elle peut tre interne ou externe, et couvre des domaines trs varis. Le plan daudit consiste donc dans un premier temps analyser les structures financires et les schmas organisationnels quelle court. Dans un second temps, il consiste en ltablissement de plan annuel daudit et de ses orientations stratgiques De ce fait le plan daudit sarticule autour de nombreuses activits et divers domaines. Dans un premier temps, dans le cadre de laudit comptable, le plan daudit doit garantir le respect et la fiabilit des procdures de contrle interne, en recensant les procdures et , on formalisant la documentation, mai aussi en contrlant leur application et en laborant les recommandations de correction. 2.2 Objectifs de laudit Laudit correspond un examen critique des tats financiers. Ceux-ci comprennent le bilan, le CPC, ltat des soldes de gestion, le tableau de financement et ltat des informations complmentairesetc. A- Rgularit Gnralement la rgularit consiste en la conformit la rglementation ou, en son absence aux principes gnralement admis.
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B- Sincrit Seraient sincres, des documents financiers tels que les tablirait un professionnel indpendant, de bonne foi, plac devant les problmes techniques et linterprtation qui sy attache. Audit et dtection des fraudes et les erreurs A- La dtection des fraudes Les fraudes peuvent tre dfinies comme des erreurs commises volontairement par les dirigeants. Celles-ci sont classes en trois grandes catgories : Malversations despces : comptabilisation de paiement fictif, omission des revenus CIH 3.1.2. Dtroussements des comptes pour des fins personnelles ; Falsification : B- la dtection des erreurs :
3.1.1.

A loppos des fraudes, les erreurs rsultent des oublis ou de lignorance des rgles comptables. Elles peuvent tre classes en six catgories
Conception comptable : mauvaise interprtation dans lenregistrement dune

opration ; Omission : loubli dune opration ; Attribution ; Principe : fonction illogique dun compte ; Arithmtique : erreur de calcul ou de rpartition ; Dapplication du travail : cest--dire une erreur du report au journal aux comptes correspondantes.

3. Le Contrle Oprationnel ou dExcution


Il est form des processus et des systmes conus pour garantir aux responsables que les actions relevant de leur autorit sont et ont t mise en uvre conformment aux finalits confies, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions.

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4. Le contrle stratgique

Il a pour objet dorienter la stratgie de lentreprise. Lentreprise tant considre comme un agent de cration de valeur, le contrle stratgique vise maximiser la valeur pour lensemble des parties prenantes. Le choix de la stratgie influe considrablement sur le choix des contrles et sur les exigences en matire dinformation de gestion. Il faut recourir des outils de diagnostic axs sur lenvironnement interne et externe de lentreprise, et adapts son positionnement.

5. Le contrle budgtaire
Le contrle budgtaire est une mthode qui permet de rapprocher de faon rgulire les prvisions budgtaires et les ralisations de l'activit de l'entreprise. Il permet : d'observer les motifs des carts. mettre en uvre des actions correctrices portant sur les moyens attribus ou les objectifs fixs. C'est un instrument d'aide au pilotage de l'entreprise. renforcer les comptences de dcisions des dirigeants. Il inclut les budgets et confronte l'tat rel du systme son tat prvu.
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Sept qualits d'un systme de contrle efficace


Quelles sont les qualits dun bon systme de contrle efficace? Les systmes de contrle les plus efficaces partagent souvent un certain nombre des caractristiques communes. Si l'importance de ces caractristiques varie en fonction de la situation, celles qui suivent devraient garantir dans la majorit des cas l'efficacit du contrle. Rigueur : Si le systme de contrle gnre des informations inexactes, le management risque de ne pas ragir lorsqu'il le devrait, ou de s'attaquer un problme qui n'existe pas. Un systme de contrle rigoureux doit tre fiable et produire des donnes valides. Rapidit. Les contrles doivent alerter temps le management pour prvenir toute dgradation srieuse des performances. La meilleure information n'a que peu de valeur si elle est prime. Un systme de contrle efficace doit donc garantir une transmission rapide des informations. conomie : Les systmes de contrle doivent tre conomiquement rentables. Ils doivent justifier leur utilit par rapport aux cots qu'ils induisent. Pour minimiser les cots, le management doit faire en sorte de ne mettre en place que les contrles strictement ncessaires l'obtention des rsultats dsirs. Flexibilit : Les contrles doivent tre suffisamment flexibles pour s'adapter aux problmes et tirer profit de toute nouvelle opportunit. Bien peu d'entreprises voluent dans un environnement si stable qu'elles puissent se passer de flexibilit. Mme les structures hautement mcanises exigent des contrles ajustables en fonction du moment et des circonstances. Clart : Les contrles abscons n'ont aucun intrt. En consquence, il sera parfois ncessaire de remplacer certains instruments sophistiqus par d'autres, moins complexes. Un systme de contrle difficile apprhender peut entraner d'inutiles erreurs, frustrer les employs, et finir mme par tre abandonn.
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Rationalit des critres Les normes de performance fixes doivent tre raisonnables et accessibles. Si elles sont trop leves, ou irralistes, elles n'alimentent plus la motivation. La plupart des employs refuseront de prendre le risque d'tre taxs d'incomptence pour avoir os critiquer les exigences dmesures de leurs suprieurs. Ds lors, la dontologie et la lgalit de leur activit peuvent s'en trouver menaces. Les contrles doivent donc instaurer des normes ambitieuses qui incitent les gens se dpasser, sans toutefois les dmotiver ni encourager la fraude. Localisation stratgique . Dans une entreprise, le management ne peut pas tout contrler. Et mme s'il le pouvait, l'intrt de la chose ne justifierait pas les cots engendrs. Les managers doivent donc tablir des contrles sur les facteurs qui revtent une importance stratgique quant aux performances de l'entreprise. Ces contrles doivent couvrir les activits, les oprations et les vnements les plus critiques. En d'autres termes, ils doivent tre concentrs l o les carts ont le plus de chances de survenir, ou risquent de causer les plus gros dgts. Si les cots de main-d'uvre d'un service s'lvent 100 000 units montaires par mois et ses frais postaux 150 units montaires, un dpassement de 5 %sur les premiers sera plus grave qu'un dpassement de 20 % sur les seconds. Il conviendra donc de mettre en place un contrle sur la masse salariale, sans s'inquiter outre mesure des frais annexes. Priorit aux exceptions tant donn qu'ils ne peuvent contrler l'ensemble des activits, les managers doivent mettre en place leurs instruments de contrle de manire n'tre alerts qu'en cas d'vnement exceptionnel. Un tel systme leur assure de ne pas se trouver submergs d'informations au moindre cart de performance. Ainsi, en supposant que la politique managriale permette aux agents de matrise d'octroyer des augmentations de salaires jusqu' un plafond de 500 unit montaires par mois, d'approuver des dpenses individuelles dans la limite de 1 500 units montaires et d'investir jusqu' 10 000 units montaires chaque anne, les chelons suprieurs de la hirarchie ne devront tre sollicits qu'au-del de ces montants. Les contrles de ce type s'intgrent aux contraintes d'autorit et librent les dirigeants du suivi des dpenses courantes.

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Conclusion
En conclusion, il convient de prciser que le systme dinformation adopt par une organisation, constitue un facteur-cl pour la mise en synergie des efforts fournis et des comptences en matire de contrle. A ce propos, JOHSON, KAST, et ROSENZWEIG soulignent que linformation est un facteur essentiel du contrle. Cest le flux des informations de mesure puis le flux des ordres de correction qui permettent de raliser le contrle . En effet le perfectionnement de la fonction informationnelle de lorganisation, en terme technique et humain, participe au renforcement du processus de contrle, en lui fournissant des informations pertinentes et slectives qui lui permettent de dtecter, en temps rel, les anomalies pouvant conduire un rsultat non dsir.

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Webographie
Precis du management de Said MSSASSI Gestion dynamique de Pierre G.Bergeron 4eme edition
http://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/controle/ http://lentreprise.lexpress.fr/contrat-de-travail/plusieurs-types-de-controles_9648.html http://www.doc-etudiant.fr/Gestion/Controle-de-gestion/Cours-Les-differents-types-decontrole-dans-une-entreprise-22860.html

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