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NECK & NECK

El Centro Virtual de Experiencias de Internacionalizacin es el resultado de la colaboracin del Instituto Espaol de Comercio Exterior ICEX con AEEDE, la Asociacin Espaola de Escuelas de Negocios, que engloba a once prestigiosas Escuelas de Negocios. El objetivo ltimo de este proyecto es fomentar la vocacin internacional de la PYME espaola, apoyndose en el rigor acadmico de las Escuelas de Negocio que han participado en la generacin de casos.

El Centro Virtual presenta experiencias de xito de empresas espaolas en los mercados internacionales dentro de un canal construido en el portal del ICEX en un formato multimedia que incluye tambin foros de debate y artculos, que generan una mayor sensibilidad hacia las cuestiones clave del proceso de internacionalizacin en la comunidad empresarial.

Los casos de xito seleccionados representan a una muestra amplia de sectores y de orgenes geogrficos en el proceso de globalizacin de nuestras empresas. El perfil buscado es el de una PYME multinacional que ha llegado a convertirse en referente en su sector, basando sus estrategias de penetracin internacional en factores tan diversos como el marketing, su gestin de liquidez o financiera o sus alianzas empresariales.

Este proyecto pionero en Europa y en el mundo, acta como impulsor y difusor de una cultura emprendedora global entre las PYMES, promueve la integracin y conexin entre el mundo de la Universidad y de la Empresa, facilita el dilogo e intercambio de opiniones entre las empresas experimentadas y aquellas que inician sus primeros pasos en los mercados internacionales, e incide en la competitividad empresarial en un elemento crtico de su desarrollo a medio y largo plazo: el capital humano.

Punto de partida

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INTRODUCCIN
Recostada en el asiento del avin que la llevaba de vuelta a casa, Mara Zamcola, intentaba aprovechar la oportunidad que le brindaba el estar suspendida en el aire a miles de kilmetros de Madrid y as, despejar su mente de las preocupaciones terrenales diarias. De nada vala intentar concentrarse en los magnficos paisajes moscovitas de los ltimos das grabados en su memoria. Todos sus pensamientos la devolvan a NECK & NECK, la compaa de moda de ropa infantil propiedad de su padre, de la que era Directora de Expansin Internacional desde 1998. Una y otra vez las imgenes de Mosc se convertan en ideas para el diseo de abrigos, jersis y vestidos para la prxima coleccin otoo-invierno. Era el invierno de 2008, y Mara reflexionaba sobre lo lejos que quedaba aquel comentario que le hizo su padre, Don Enrique Zamcola, cuando, tras adquirir el 100% de la compaa en 1998, afirm que esto iba a ser como un entretenimiento y que rpidamente le iba a dar el pase, para disfrutar de su jubilacin y dedicarse a su verdadero hobby, la caza. Nada ms lejos de la realidad. Diez aos despus, no slo su padre segua con mucha ilusin la marcha de la compaa, sino que adems, ella y tres de sus hermanos haban terminado por involucrarse de lleno en su gestin.

...la compaa haba adquirido velocidad de crucero con ms de 300 empleados y una facturacin superior a los 45 millones de euros en el ao 2007.
Y es que tenan muchas razones para estar ilusionados. El estilo NECK & NECK, basado en el diseo exclusivo de telas coloristas con estampados florales muy made in Spain, junto a patrones de lneas clsicas, haba logrado imponerse en el sector de moda infantil tanto a nivel nacional como internacional, tal y como indicaban las ms de 220 tiendas repartidas por todo el mundo a finales de 2008. En tan solo 10 aos, la compaa haba adquirido velocidad de crucero con ms de 300 empleados y una facturacin superior a los 45 millones de euros en el ao 2007 (Ver Anexos 1a y 1b). Adems, la marca haba logrado un gran reconocimiento tanto a nivel nacional e 1 internacional tal y como atestiguaban los numerosos premios que haban recibido , as como la reciente inclusin en Mayo de 2008 de la marca NECK & NECK en el Foro de Marcas 2 Renombradas Espaolas .

1 Consultar ANEXO 2.

2 EL FORO DE MARCAS RENOMBRADAS ESPAOLAS (FMRE) es una iniciativa de las marcas lderes que han desarrollado una alianza con las asministraciones pblicas para potenciar y defender las marcas espaolas.

(http://www.marcasrenombradas.com/). Estos datos se refieren al ltimo estudio realizado con la universidad Carlos III y publicado en el ao 2008.

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Cuanto ms se lo preguntaban, ms convencida estaba de que el secreto del xito de la empresa, no radicaba en un factor aislado, sino que era el resultado del compromiso y esfuerzo de un gran equipo de personas a lo largo de los diez aos de historia de la compaa. Esta dedicacin, traducida en pasin por la compaa, iba a ser si cabe an ms necesaria para superar los retos a los que se enfrentaba NECK & NECK a finales de 2008, con el mundo inmerso en plena crisis financiera internacional.

Todo lo que hay que saber

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LOS ORGENES
Aunque para la familia Zamcola la verdadera NECK & NECK naci en 1998 tras la adquisicin del 100% del capital por parte de Don Enrique Zamcola, y la creacin de Neck Child S.A., lo cierto es que los orgenes de la compaa se remontaban a 1993. En ese ao, un matrimonio de Pamplona afincado en Marbella, los Navarro, posean varias franquicias de 3 JACADI y decidieron crear una marca de moda infantil, con la intencin de franquiciarla y dar concesiones. Enamorados de la marca inglesa Holland & Holland, buscaron un nombre para su nueva compaa que sonara internacional y repetitivo y de un brain storming con un grupo de amigos surgi el nombre de NECK & NECK. Conscientes de que la expansin que planeaban para el nuevo negocio iba a necesitar importantes recursos financieros, comenzaron a buscar fondos entre sus familiares y amigos. As fue como, a finales de 1993, solicitaron a Don Enrique Zamcola un prstamo para impulsar el proyecto. Este emprendedor polifactico, acostumbrado a implicarse en los proyectos en los que participaba, contest con un no como prestamista pero s como socio con dos condiciones: que su participacin fuera inferior al 50% y que, aunque l directamente no iba a implicarse en la gestin, los fundadores le permitieran poner alguien de su confianza como controller de la compaa.

A medida que la empresa creca, tambin lo hacan sus necesidades financieras y con ellas la participacin accionaria de Don Enrique Zamcola que en 1998 alcanz el 50%.
Firmado el acuerdo, NECK & NECK surgi en 1993 como una empresa participada al 75 % por el matrimonio Navarro y al 25% por el seor Zamcola. En cuanto a la organizacin de la compaa, el seor Navarro era el presidente, y su esposa la directora de diseo, ocupndose uno de los hermanos Navarro, de la gerencia de la empresa. Ningn miembro de la familia Zamcola estaba entonces implicado en la gestin de la empresa hasta que en 1996 se incorpor Eduardo, el sexto de los nueve hijos del matrimonio Zamcola. A medida que la empresa creca, tambin lo hacan sus necesidades financieras y con ellas la participacin accionarial de Don Enrique Zamcola, que en 1998 alcanz el 50%. La dificultad de gestionar un negocio con esta estructura de participaciones, as como las divergencias que haban surgido entre los propietarios en cuanto a la visin del negocio, provocaron numerosas fricciones entre los socios, que finalmente decidieron poner fin a su aventura en comn.

3 http://www.jacadi.fr/

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Ante la sorpresa de todos, a finales de 1998 la familia Zamcola hizo una oferta por la compra del 50% del capital de los Navarro, quienes aceptaron ante la imposibilidad de hacer frente por s solos a las crecientes necesidades financieras del proyecto. Es entonces cuando, en Diciembre de 1998, nace Neck Child, S.A., como la compaa que gestiona la marca NECK & NECK.

LA NUEVA NECK & NECK: DEL ESTILO BRITISH AL MADE IN SPAIN


En palabras de su Director General, Eduardo Zamcola, la recin nacida Neck Child S.A. hered de NECK & NECK un concepto de negocio, una marca y un estilo. Tenderos de toda la vida, con gran experiencia en el sector de la moda, el matrimonio fundador de la empresa haba identificado un nicho de mercado poco explotado en el sector de la moda infantil, el medio-alto. El diseo de las prendas, de estilo ingls como ellos mismos la definan, logr una gran aceptacin entre un pblico objetivo que disfrutaba comprando ropa para nios en unas tiendas con una decoracin exquisita, muy clsica, en madera oscura, donde no faltaban las antigedades, muy acorde con ese british style que intentaban trasmitir. Esto, unido a la excelente visin comercial que el matrimonio fundador posea, les haba permitido una rpida expansin en tan slo cinco aos, llegando a 24 establecimientos a finales de 1998. Una expansin que adems, no se haba limitado al territorio nacional pues la compaa contaba ya en esa poca con presencia en Kuwait, Suiza y Portugal. Y eso a pesar de que como comentaba Eduardo: la imagen que dbamos era mucho mejor de lo que realmente ramos. Junto con la marca y el estilo la empresa hered tambin un modelo de negocio algo catico, basado en las excelentes aptitudes comerciales de sus

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anteriores propietarios, pero con grandes deficiencias en la gestin. Retrasos en entregas de mercancas, fallos de calidad en los tejidos o en la confeccin eran algo bastante habitual. As pues, el primer gran reto que asumi la nueva direccin de la compaa fue la mejora de los procesos, con el objetivo de que la ropa llegara a tiempo y con calidad. Eduardo Zamcola, quin en 1998, asumi la Direccin de Operaciones, saba que no era un reto fcil. Fue necesario realizar cambios en toda la cadena de valor de la empresacomentaba-. Empezando por los proveedores, a los que hubo que convencer de que ramos ms serios de lo que ramos antes, que ahora pagbamos bien y que a cambio necesitbamos que se cumpliesen ciertos procesos, en tiempos determinados y con una determinada calidad4. Con este objetivo, la empresa, estableci un sistema de gestin de proveedores innovador en el sector, basado en un mecanismo de subasta. A travs de ste, cada temporada, ms de 450 proveedores homologados localizados en todo el mundo enviaban va web sus cotizaciones para la produccin de las referencias de la empresa, ms de 800 en el 2007. Recibidas las cotizaciones, la compaa abra un periodo de subasta de una semana tras el cual fijaba un precio objetivo y finalmente un precio de adjudicacin. Pero la sistematizacin y la internacionalizacin de los procesos de produccin no impidieron que se estableciera una relacin de confianza y apoyo mutuo entre la compaa y sus proveedores. Somos conscientes de que, si NECK & NECK est hoy donde est es, entre otros factores, por los proveedores que ha tenido que nos han apoyado en momentos difciles, permitindonos retrasos en los pagos y trabajando a ritmos infernales- comentaba Eduardo. En agradecimiento a sus proveedores ms leales se estableci adems una norma implcita en la compaa, mantenindose contratos con algunos proveedores espaoles, pese a los costes de oportunidad5 y las complicaciones logsticas que ello supona a la compaa. El siguiente paso fue la inversin en sistemas de informacin sobre las ventas. Del modelo

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4 Anexo 3: Ver sistema Operaciones de NECK & NECK. 5 Eduardo Zamcola estima el ahorro de costes al producir en el extranjero en torno al 60% (Actualidad Econmica, 15 de noviembre del 2007).

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heredado, antediluviano, se pas a un sistema que permita obtener y manejar informacin casi en tiempo real de cada una de las tiendas. De esta forma, la empresa poda conocer en todo momento qu es lo que se haca en cada una de las tiendas, qu se venda, y lo que es an ms importante, quin era el que compraba. La inversin en el conocimiento del cliente con la creacin del Club NECK fue otro de los grandes hitos de la nueva NECK & NECK. A cambio de descuentos y ofertas especiales, la empresa obtena todo tipo de informacin sobre el titular de la tarjeta del Club, informacin que se ampliaba cada vez que ste realizaba alguna compra. Mediante esta tarjeta, los clientes podan acceder a servicios especiales tales como las rebajas con 15 das de antelacin, as como obtener descuentos mediante la acumulacin de puntos. A mediados de 2007, la empresa contaba con una base de datos de ms de 250.000 clientes, de los cuales el 99% eran mujeres. Este conocimiento permita adems asegurarse de que la experiencia de compra de las clientas fuera lo ms agradable posible, al tener muy presente que lo ltimo que puedes hacer, es ponerle problemas a una madre que viene a comprar en tu tienda6.

La culminacin de este proceso termin en el ao 2006, cuando Eduardo Zamcola es nombrado Director General de la compaa.
Todo este nuevo modelo facilit a su vez la introduccin de un cambio importante en la poltica de precios. El modelo antiguo basaba los precios en el coste de produccin, que se multiplicaban por un margen para obtener el PVP (precio venta pblico). Adoptamos el camino inverso: desde el precio condicionamos todos nuestros costes y mrgenes hacia atrs, explica Eduardo. Este sistema provocaba incoherencias tales como que el cliente poda encontrar una camisa de rayas a 30 Euros y otra muy similar pero de cuadros a 50. La diferencia? En la etiqueta de una pona Made in Spain, en la de la otra Made in Tailandia. Para evitar esto, comenta Mara Zamcola, decidimos reorientar la compaa y comenzar por preguntarnos qu es lo que pide el cliente? Y cunto est dispuesto a pagar?... y desde lo que pide el cliente y a qu precio est dispuesto a pagarlo empezar a trabajar. Esto fue muy complicado pues implic tambin un cambio en la mentalidad de todo el personal. Un catalizador de este cambio de visin fue la necesidad, desde el punto de vista tanto estratgico como logstico, de trasladar la sede de la compaa desde su residencia inicial en Marbella hasta Madrid. Aunque la transicin se hizo de forma gradual a lo largo del perodo 1999-2000, esto no impidi que el cambio representara un shock cultural para los antiguos empleados, acostumbrados a ser un grupo reducido y a trabajar en un ambiente conocido e informal. Esto ocasion problemas de falta de comunicacin entre los departamentos, favorecidos adems por un estilo de direccin muy paternalista y controlador.

6 Fte. Entrevista a Eduardo y Mara Zamcola. Noviembre 2007.

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En una primera fase se intent duplicar el equipo, mediante la contratacin en Madrid de profesionales que se encargaran de las Direcciones de Expansin, Comercial y Marketing, y manteniendo en Marbella el diseo y la produccin que tradicionalmente haban sido el alma de la empresa. Sin embargo, la sucursal marbell se fue desmembrando progresivamente, con la consiguiente salida de la mayora del personal afn al matrimonio Navarro que an permaneca en ella, y el traslado a Madrid exclusivamente de algunos recursos clave. Durante este perodo se propicia la incorporacin de Mara Zamcola, primero como responsable de la relacin con las franquicias nacionales, para luego asumir la direccin de Expansin. Asimismo, Borja y Ana Zamcola son contratados como Director de Internacional y como Subdirectora Comercial, respectivamente.

La culminacin de este proceso termin en el ao 2006, cuando Eduardo Zamcola es nombrado Director General de la compaa. Hasta entonces, la empresa haba estado dirigida por el anterior Director Financiero quien, como comentaba Eduardo: Haba dirigido la empresa de manera autoritaria y con mucho control. No es una crtica porque o se pona ese control frreo o la compaa se desmadraba...pero lleg un momento en el que la empresa estaba enfilada y haba que soltar la mano. El aire fresco que Eduardo dio a la compaa se reflejaba tambin en la nueva decoracin de las oficinas, ubicadas en un polgono industrial prximo a Madrid, en las que se eliminaron las moquetas y los despachos cerrados y en los que Diseo, Marketing y Produccin trabajaban codo con codo en un ir y venir de personal de un departamento a otro. Tras la mejora en la gestin, la compaa centr sus esfuerzos en el diseo y en la imagen de marca. Estbamos considerados para ocasiones especiales y nosotros queramos vestir a nios todos los das, explica Eduardo. Pero no slo se trataba de tener clientes cautivos, sino que adems, se decidi ampliar el pblico objetivo, pasando de ser una marca exclusiva a convertirse en una marca aspiracional, porque ahora, parece que vestir a tu hijo de NECK & NECK te da cierto cach, comenta. Otro cambio evidente fue la decoracin de las tiendas. De unos muebles marrones a unos muebles blancos, de unas tiendas oscuras a unas tiendas luminosas y de unas fachadas azules a unas fachadas burdeos. El objetivo? Que el protagonista de la tienda sea el producto, y que la tienda respire ese producto, responda Mara Zamcola. Un producto que, como protagonista principal, tambin sufri una gran transformacin. Tras la salida de la empresa de la antigua propietaria y Directora de diseo, el nuevo equipo se centr en disear prendas con una imagen mucho ms espaola, aunque manteniendo el estilo clsico que los caracterizaba. Colores vivos y estampados florales inundaban las nuevas colecciones NECK & NECK y la convertan en una marca claramente identificable con el Made in Spain en todo el mundo hasta tal punto que, como comentaba Mara Zamcola: cuando nuestra

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directora en Mxico va a una feria y le preguntan si esta marca es espaola, ella responde pero no ve que este producto cecea?. Con la inclusin de NECK & NECK en el Foro de Marcas Renombradas Espaolas se esperaba adems seguir aprovechando el tirn del Made in Spain propiciado por la internacionalizacin de varias marcas espaolas.

EL CRECIMIENTO VA FRANQUICIAS EN EL TERRITORIO NACIONAL: LUCES Y SOMBRAS DE UN MODELO HEREDADO


De los 24 establecimientos NECK & NECK que existan en 1998, slo 6 eran tiendas propias. En el resto, los antiguos propietarios haban establecido acuerdos de concesiones. Su experiencia negativa como franquiciados de otra marca de textil, les haba llevado a preferir este tipo de contrato frente al de la franquicia. Con el canon que cobraban de cada una de las tiendas, pagaban los costes de fabricacin del producto, los sueldos, as como el mantenimiento de las tiendas propias. Es decir, encontraban la financiacin de sus actividades a cambio de este contrato de concesin, donde todo eran derechos y existan pocas obligaciones. As, a cambio de financiacin adicional los propietarios otorgaban nuevas concesiones en rgimen de exclusividad. Esto provoc que los nuevos propietarios se encontraran con un perfil de concesionario que no era el ms adecuado, as como con un modelo de expansin territorial muy particular en el que, por ejemplo, toda la provincia de Madrid estaba asignada a una sola concesin y lo mismo ocurra en lugares como Andaluca o en Valencia.

...el modelo ideal de franquiciador era una persona que consideraba a NECK & NECK como una forma de vida.
La nueva direccin tuvo claro desde el principio que el modelo de expansin territorial tan particular que haba visto no era un modelo de expansin sostenible y que el contrato de franquicia encajaba mucho mejor con la nueva filosofa que la empresa estaba intentando implementar. Por este motivo, los primeros esfuerzos se centraron en recomprar las tiendas en aquellos casos en los que el perfil del concesionado no era el ms adecuado, as como en convertir a aquellos concesionados estratgicos para la empresa en franquiciados. Para esto ltimo, era necesario convencerles de las ventajas del nuevo contrato, as como de los beneficios que les podran reportar las inversiones que se estaban realizando en los departamentos de diseo y produccin. A cambio del pago de unos royalties y de un contrato de duracin limitada a siete aos, la empresa, les ofreca interesantes beneficios tales como la transmisin del know-how a travs de los manuales de procesos; la recompra de toda la mercanca no vendida; un mayor conocimiento del cliente a travs del club NECK, as como, el apoyo constante en temas de formacin en poltica comercial y tcnicas de venta a travs de un equipo de encargadas regionales. El resultado? En algunos casos como los de Alicante o Mlaga, se adaptaron sin problema al nuevo modelo; en otros como los de Madrid o Sevilla, finalmente la empresa decidi recomprar las tiendas. Y en algn caso aislado, fue necesario recurrir a la justicia para lograr el cambio de contrato.

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Erradicado el modelo de concesiones, la compaa inici una etapa de expansin basada fundamentalmente en el crecimiento va tiendas propias. Una vez alcanzado el volumen as como el reconocimiento de marca necesarios para poder entrar en una serie de proveedores y talleres que antes ni te miraban la empresa apost principalmente por el crecimiento va franquicias. De los errores cometidos en el pasado, la nueva direccin aprendi la importancia de la eleccin del socio adecuado. As frente a casos anteriores en los que, por razones de crecimiento se concedieron concesiones y algunas franquicias, tanto a una seora que deca que no tena nada que hacer por las maanas y quera poner una tienda como a un inversor que quera obtener una rentabilidad determinada todos los aos, se opt por definir un modelo de franquiciado basado en tres requisitos fundamentales: capacidad para ser empresario, fidelidad a la marca y cierta capacidad econmica para poder cumplir con los requisitos del contrato7. Adems, lleg un momento en el que el potencial franquiciador era tambin un usuario de la marca que afirmaba: lo compro, lo conozco, s como es, s como funciona y lo que quiero que me expliques son las tripas. As pues, el modelo ideal de franquiciador era una persona que considerara a NECK & NECK como una forma de vida. Al basar la eleccin del franquiciado fundamentalmente en sus caractersticas, los contratos eran adems personales e intransferibles al tiempo que exigan un acuerdo de exclusividad en el sector de moda infantil. El tener un modelo ya muy rodado, facilit mucho la relacin con el franquiciado. A cambio de su compromiso con NECK & NECK, la compaa le proporcionaba al franquiciado un estudio de la competencia en su zona, una estimacin de la cuenta de resultados y una TIR esperada de la inversin. La experiencia de la compaa tambin permita aportar soluciones rpidas a los problemas de los franquiciados. Tal y como comentaba Mara Zamcola: T le dices al franquiciador: yo s lo que te est pasando con ese pantaln, porque t tienes un problema con tu tienda, pero yo tengo ochenta problemas porque tengo ochenta tiendas, yo tengo ochenta crisis, ochenta problemas con los pantalones. Segn Sonia Gmez, propie-

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7 La direccin de la empresa estimaba que en el 2008 eran necesarios unos 150.000 Euros para cumplir con los requisitos del contrato. De sta cantidad, 25.000 euros se cobran como canon de entrada y 15.000 euros aproximadamente de gastos en muebles. El resto incluye gastos de traspaso, alquiler y reforma de la tienda- que oscila entre los 60 y los 120m , la compra de un pedido mnimo, etc. Ver ANEXO 4.

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taria de una franquicia de NECK & NECK en Aranjuez, este apoyo y seguimiento constante era de hecho una de las cosas que ms valoraban los franquiciados: Lo tienen todo muy pensado. Siempre van por delante de ti. Si durante un perodo no vendes bien, antes de que plantees el problema van por delante y te traen la solucin, proponindote por ejemplo una promocin para atraer a ms clientes8. La creacin de la figura de las encargadas regionales fue un elemento clave del proceso. stas constituan la lnea directa con la central, que delegaba en ellas la gestin los recursos humanos de las distintas tiendas, tanto propias como franquiciadas, enmarcadas dentro de su regin as como aspectos relacionados con la decoracin de las tiendas, mejora de las tcnicas de venta, etc. Por ltimo, la ubicacin de los locales fue otro de los elementos principales en los que la empresa bas su estrategia de crecimiento. As, a la apertura de locales en zonas estratgicas, le sigui otra etapa de aperturas en zonas menos visibles casi siempre en rgimen de franquicia. Conscientes de la importancia de la localizacin, en una tercera etapa la compaa se dedic a la bsqueda de oportunidades, en el sentido de identificar buenas ubicaciones a buenos precios para montar una tienda propia y ponerla en marcha con el fin de franquiciarla despus.

LA INTERNACIONALIZACIN
Las deficiencias en la gestin del crecimiento derivadas del modelo de concesiones establecido por el matrimonio Navarro tambin tuvieron sus repercusiones a nivel internacional. La familia Zamcola haba heredado varios problemas con los concesionarios extranjeros, que resultaron ser aun ms complejos que los nacionales. Aunque tenan claro que NECK & NECK deba convertirse en una marca de renombre internacional, la nueva direccin se vio obligada a empezar por romper los contratos establecidos en cada uno de los pases en los que estaba implantada: Suiza, Portugal y Kuwait. En el primer caso, la compaa recompr la nica tienda que tena en Ginebra al comprobar que el modelo de franquicia no encajaba con la forma de hacer negocios en Suiza. Sin embargo, los elevados costes del pas tambin les disuadieron de seguir creciendo en base a tiendas propias. En Kuwait, los esfuerzos por no perder el conocimiento local aportado por el antiguo concesionario, que en 1998 lleg a poseer el 20% de la red internacional, otorgndole un Mster Franquicia, se vieron frustrados al tener ste serios problemas legales que acabaron en su encarcelamiento y en el cierre judicial de toda la red de tiendas abiertas en el pas. Pero los autnticos quebraderos de cabeza vinieron sobre todo de la mano del distribuidor portugus, que no slo regentaba una franquicia en Lisboa sino que gozaba adems del estatus de agente comercial para Portugal y Brasil. Su acuerdo le otorgaba un derecho de 50% sobre los cnones de entraba obtenidos de cada franquiciado nuevo obtenido, as como un 15% del importe de cada pedido que stos hicieran. Para mayor asombro de los

8 Entrevista a Sonia Gmez Mira, el 4 de Noviembre del 2008.

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Zamcola, el contrato no estipulaba responsabilidad alguna del distribuidor en la gestin de la relacin con dichos franquiciados ni tampoco ninguna obligacin relativa al los gastos de publicidad incurridos por Neck Child S.A. en estos pases. En un inicio, la necesidad de crecer empuj a los nuevos propietarios a aceptar las condiciones preestablecidas, pero el afn de su socio por otorgar franquicias con el fin de incrementar sus ingresos personales llev a practicar una poltica de apertura desenfrenada e incontrolada de tiendas, la cul, ms que ayudar a la compaa a desarrollarse, provoc problemas de todo tipo. Inevitablemente, el episodio portugus termin en una disputa que en el ao 2004 lleg a los tribunales, quienes dieron la razn a la compaa. Influidos por estas experiencias negativas, los propietarios decidieron en una segunda etapa planificar la expansin internacional y contratar a una consultora especializada en franquicia para crear un modelo estratgico de internacionalizacin. Sin embargo, los planes barajados por la consultora resultaron ser demasiado ambiciosos para una empresa en fase de consolidacin como era Neck Child, S.A. en aquel momento, por lo que decidieron abandonar esta va y crecer de forma ms lenta, findose de su sentido comn en la eleccin de los socios extranjeros. Este feeling es el que les llev a dejarse llevar por los encantos de un acaudalado seor de Mxico que conocieron en una feria y venderle el Mster franquicia del pas en 1999. Al cabo de seis aos, los numerosos problemas que haba ido surgiendo en la gestin diaria de las franquicias locales llevaron a los Zamcola a retomar el 85% de la filial en el pas y encargarse directamente de la gestin. Sin embargo, decidieron mantener las relaciones con el socio mexicano puesto que, como comenta Mara: resulta muy cmodo tener un socio local educado y encantador que te solucione problemas.

...lo ms importante era una informacin que, segn Mara Zamcola, no podan ofrecer las estadsticas, como por ejemplo, el hecho de que existiera una cultura afn a la espaola, dndose prioridad a aquellos pases donde la familia fuera importante y en la que se tuviera una cierta tradicin por exhibir en sociedad el dinero puesto en los hijos.

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En el ao 2002, la compaa experiment un intento frustrado de implantacin en Repblica Dominicana, a travs de la concesin de una franquicia a la esposa de un empresario que haba tenido xito en el sector de la restauracin en dicho pas. Absortos por la consolidacin de la red nacional, y animados por el xito inicial de las ventas realizadas en la tienda de 500 m2 que se haba abierto en un lujoso barrio de Santo Domingo, los Zamcola no repararon en las primeras dificultades que la franquicia dominica fue encontrando, hasta encontrarse con la necesidad de cerrarla. De este suceso, Mara y su equipo aprendieron que para tener xito era imprescindible dar el mismo soporte a los franquiciados internacionales que a los nacionales puesto que si no implementas un control exhaustivo pese a la distancia, si no tienes polticas de precios, si no haces un seguimiento de polticas comerciales, marketing, etc., al final estas tiendas se terminan muriendo.

En el ao 2003, la direccin de Neck Child, S.A., pidi al departamento de expansin dar con un modelo que permitiera, por un lado planificar la estrategia de internacionalizacin con el objetivo de convertirse progresivamente en una marca de referencia a nivel mundial, y por otro lado, que ayudara a evitar toparse de nuevo con problemas de eleccin en perfil en los franquiciados extranjeros como los experimentados hasta la fecha. Desde el punto de vista de la seleccin de los franquiciados extranjeros, una de las medidas adoptadas consisti en llevar un control muy estricto de los mismos, sobre todo al inicio. Desarrollar una marca es muy costoso y cuando se est entrando en un pas tenemos que implicarnos nosotros mucho ms en la organizacin. Los arranques son lentos y a menudo los franquiciados quieren ver el retomo pronto9 comentaba Eduardo en una entrevista a una diario espaol.

9 Cinco das, Aire fresco en Neck & Neck, 25 de Junio 2008.

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Otros criterios, como la capacidad inversora del franquiciado o su experiencia, variaban en funcin del pas, desde grandes grupos empresariales en los pases del Golfo, hasta empresarios conocedores del sector del textil en Europa. Por otra parte, y en un intento por sistematizar el modo de seleccin de los nuevos pases de destino, el departamento de expansin procedi en primer lugar a buscar en Internet, datos comparativos acerca de las caractersticas socio-econmicas de todos los pases del mundo (N de ciudades con ms de sesenta mil habitantes, nivel de renta, porcentaje de nios, etc.). En un segundo lugar, y despus de una primera criba, se centr en identificar aquellos pases en los que ya estaban implantadas grandes multinacionales con las que NECK & NECK quera competir, como JACADI o CATIMINI10 , as como aquellos en los que existan empresas espaolas que se dirigan a un publico similar al de compaa (por ejemplo, IMAGINARIUM11 o MASSIMO DUTTI12 ). Pero lo ms importante era una informacin que, segn Mara Zamcola, no podan ofrecer las estadsticas, como por ejemplo, el hecho de que existiera una cultura afn a la espaola, dndose prioridad a aquellos pases donde la familia fuera importante y en la que se tuviera una cierta tradicin por exhibir en sociedad el dinero puesto en los hijos. Llegados a este punto, se dio paso de nuevo a la intuicin de tal modo que al elegir entre los cincuenta pases restantes, se seleccionaron aquellos que ms les inspiraban puesto que como comentaba Mara por ejemplo, por ms que Liechtenstein sea rico, a mi no me late. Sin embargo Colombia o Grecia, me laten muchsimo. Con este criterio, se seleccionaron finalmente treinta pases, de los cuales se realiz un anlisis muy detallado de elementos como el riesgo cambiario, los aranceles, el tipo de competencia existente o el grado de implantacin del retail. Finalmente, y una vez seleccionado el pas de destino, se elega una ciudad cuyas caractersticas coincidieran con el estilo clsico de NECK & NECK. Por ello, los planes de expansin de la compaa en Estados Unidos pasaban primero por probar el mercado hispano afincado en Miami antes de lanzarse al centro de la Moda del pas, ubicado en Nueva York. De este modo, Neck Child S.A. pas de tener concesiones en tan slo tres pases en 1998 a contar, en el ao 2008, con ms de 220 puntos de venta repartidos en diez pases distintos (Ver Anexo 5). Aunque el modelo variaba en cada pas, la compaa tena en promedio un 54% sus tiendas internacionales en rgimen de franquicia. El establecimiento de contratos con franquiciados responda no slo a una estrategia de crecimiento agresiva sino que adems constitua una necesidad en algunos mercados extranjeros donde la compaa tena que adecuar su poltica de marketing o las caractersticas de su producto a las especificidades locales. As, en palabras de Mara ...no es lo mismo hacer una promocin en Espaa que en Mxico. En Mxico se vende mucho en diciembre mientras que en Espaa ste es un mes valle. Adems el escalonado de los precios promocionales vara sustancialmente de un pas a otro, y en algunos, como Austria, ni siquiera se aplican promociones. En algunos casos, la contribucin de los franquiciados a la estrategia de la empresa poda llegar hasta la participacin en la realizacin de estudios de la competencia a nivel internacional. Sin embargo, tambin existan pases donde la compaa prefiri implantarse mediante tiendas propias. ste era, por ejemplo, el caso de Francia, donde debido al reto que supona competir en la cuna de la moda infantil, la elevada inversin necesaria para establecer una tienda de las caractersticas de NECK & NECK y la crisis en la que estaba sumido el pas, se procedi a crecer de forma orgnica, abriendo 6 tiendas durante el periodo 2004-2008.
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10 http://www.catimini.com/ 11 http://www.imaginarium.es/ 12 http://www.massimodutti.com/

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El atractivo del Made In Spain, especialmente en el sector de la moda, era imparable a raz de la presencia de las enseas espaolas en el extranjero (Ver Anexo 6). Haba diversas regiones como Rusia, Oriente Medio o algunas zonas de Latinoamrica que resultaban ciertamente interesantes. En las primeras, existan grupos empresariales locales, que haban sacado dinero del negocio del petrleo o inmobiliario y queran diversificarse a travs de la creacin de una red de franquicias en el sector textil a travs de recursos propios. Las segundas eran interesantes, pues la cultura y manera de actuar era similar a la espaola y existan grupos interesados en desarrollar el modelo de multifranquicia. No en vano, segn diversos estudios, Latinoamrica era el segundo mercado en expansin de las marcas espaolas.

EL FUTURO
Mara era consciente del momento clave en el que se encontraban. El sector de la moda infantil estaba viviendo un fenmeno de consolidacin, presionado por la presencia de las grandes cadenas extranjeras as como por la crisis financiera internacional. Segn la ASEPRI (Asociacin Espaola de fabricantes de Productos para la Infancia), a finales de 2007 existan en Espaa alrededor de 26 firmas de moda infantil activas que suponan aproximadamente unos 1.090 establecimientos operativos, el 54% de los cuales estaban operados en rgimen de franquicia (Ver Anexo 9). Pero tambin supona un sector con grandes expectativas de crecimiento, con unos niveles de facturacin a finales de 2007 superiores a los 608 Millones de Euros, lo que representaba el 15% de la facturacin total del sector textil y una cantidad de prendas vendidas que superaban los 190 millones de unidades13.

13ASEPRI. Nota de prensa 11-06-08.

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Igualmente, el ritmo de aperturas de tiendas hasta junio del 2007, se haba acelerado, con un crecimiento del 5.4% con respecto a junio del mismo ao a pesar de que el consumo en el sector de moda infantil ya haba cado un 3.0 % (Ver Anexo 7).

Ser verdad que, como rumoreaban algunos de sus competidores, deban parte de su xito internacional a la suerte?
Por lo tanto, aunque a finales de 2008 las grandes cifras macroeconmicas exigan ser cautelosos, tanto Mara como todo el Equipo de Direccin de NECK & NECK estaban convencidos de que podan seguir creciendo aunque tambin eran conscientes de que, para sacar el mximo provecho a estas oportunidades de crecimiento, deban tomar una serie de decisiones en un futuro inmediato que sin duda estaban interrelacionadas. En primer lugar, deban decidir si el modelo, hasta ahora ms o menos balanceado, de tienda propia vs franquicia era viable o si deban proseguir con la tendencia seguida en los ltimos aos de vender tiendas propias a franquiciados14 . Las cifras que manejaban indicaban, para el caso espaol, un cierto estancamiento del sector de la franquicia en general aunque tambin un ligero crecimiento del sector de moda textil, el segundo en volumen de importancia (Ver Anexo 8). Igualmente, se vislumbraban nubarrones negros en el consumo, lo que sin duda iba a afectar a su sector pues, tal y como sola decir su hermano Eduardo: Ahora se va a ver quines son los buenos y por quin apuestan las madres. Asimismo, deban encontrar la frmula para evitar los desencantos vividos en algunos pases extranjeros. Bastara con elegir el perfil de franquiciado adecuado o tenan que intentar adquirir una primera experiencia propia en cada mercado antes de expandir su red comercial va franquicias? Adems, hasta qu punto los criterios que haban utilizado para implantarse en pases extranjeros seguan siendo los adecuados? Ser verdad que, como rumoreaban algunos de sus competidores, deban parte de su xito internacional a la suerte? Cul era el prximo mercado a atacar? En su mente, Estados Unidos era un mercado realmente importante en el que centrar sus prximos esfuerzos, pero como afirmaba su hermano Eduardo es un mercado en el que no puedes fallar, porque no se te da una segunda oportunidad. A Mara, Mosc le lata muchsimo, y ms desde que conoci la cultura localpero hasta qu punto se poda fiar de su intuicin? Finalmente, era este el momento adecuado para abrir una nueva lnea de negocio como sugeran algunos directivos de la compaa, y adentrarse en la moda para adolescentes? No sera ms prudente centrarse en su objetivo de duplicar el nmero de tiendas hasta alcanzar las 400 en el 2011?

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14 A finales de 2008, la empresa tena un 56% de tiendas propias frente a 44% en rgimen de franquicia, aunque este porcentaje era ligeramente superior en el territorio nacional, donde el porcentaje de tiendas propias ascenda al 60%.

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15 La Gaceta de los Negocios, Neck & NEck quiere dar el estirn con una nueva lnea de adolescentes, 14 de Julio 2007, p.8.

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Profundice
1. Cules han sido los elementos esenciales en el xito de NECK & NECK? 2. Uno de los objetivos de NECK & NECK es convertirse en una de las principales marcas de ropa para nios a nivel internacional. Cree que la direccin ha hecho una buena eleccin al adentrarse en un proceso de internacionalizacin? 3. Evale la estrategia de internacionalizacin de NECK & NECK. Considera que los criterios de expansin internacional son los adecuados?

Analice
Cul cree que debera ser el modo de expansin de NECK & NECK en el futuro: va franquicias o mediante tiendas propias? Qu ventajas e inconvenientes ofrece la primera opcin respecto a la segunda?

Conozca a los protagonistas

NECK & NECK

ENTREVISTA CON EDUARDO ZAMCOLA. DIRECTOR GENERAL DE NECK & NECK

Autores: Eduardo Zamcola, Cmo resumiras los principales cambios que se han introducido en el modelo de negocio de NECK & NECK desde su creacin? Y cmo esos cambios han contribuido al xito de la empresa. Eduardo Zamcola: Lo primero yo creo que es muy fcil tener un concepto de negocio o tener una idea, pero luego tienes que meterte en las tripas para ver qu es lo que realmente tiene que funcionar. Nosotros nos encontramos con una situacin en la cual tenamos que cambiar todos los procesos internos de la compaa. A nosotros, por ejemplo, la ropa nos llegaba tarde y llegaba mal, y eso es una cosa completamente higinica; tu como cliente vas a la tienda y tienes que encontrarte el pantaln en la fecha que has dicho, y adems es que no puedes ponerte un pantaln y que se rompa, o que se rompa la cremallera o se caiga un botn, entonces, ese proceso o ese estudio interno y replanteamiento interno requiri muchsimo esfuerzo por nuestra parte, ya que una cosa que parece que es higinica y que es relativamente fcil, pues hay que educar a los proveedores, hay que saber dnde ests fallando, hay que cambiar todos los tiempos que ests manejando porque entregbamos la ropa de invierno en el mes de diciembre, y es que eso es inaceptable. Entonces ah tenemos un primer, digamos, reto muy importante que yo creo que una vez corregido, pues ya nos ponamos en la senda de lo que queramos hacer. El segundo reto yo creo que fue el conocer cmo es nuestro cliente. Para nosotros es fundamental. Para nosotros es importantsimo el que sepamos quines son nuestros clientes, como actan, qu es lo que estn pidiendo y cmo nos podemos comunicar con ellos. Entonces creamos nuestro club de fidelizacin y ordenamos ese club de fidelizacin. Es muy fcil tambin el crear este club de fidelizacin e incluso recibir informacin de qu es lo que pasa, pero como tu no ordenes esa informacin, la informacin en masa no sirve para nada. Entonces tuvimos que crear unos procesos, y es ms, creamos un Departamento de Business Inteligence en el cual nos da a cada uno la informacin que queremos tener, est muy masticada y muy preparada. Yo creo que eso fue, digamos, el segundo punto importante. Esto viene acompaado todo de un cambio de imagen. Nosotros venamos de una tienda muy clsica, un estilo muy clsico, y queramos dirigirnos a ese pblico, digamos del sector medio-alto-alto, pero que no solo comprasen sino que fuese algo ms aspiracional y pudiesen tambin hacer un guio a la moda. Y yo creo que con el cambio de imagen de tienda y el cambio de diseo, porque tambin se ha dado un aire nuevo al diseo, hemos ido cosiendo eso. Eso con toda la informacin que nos daban los clientes, nos pedan que nos refrescramos un poco. Y por ltimo, yo creo que uno de los xitos tambin es un cambio de estilo, de direccin, de gestin y de aportacin a la compaa por parte de todo el equipo directivo. Yo creo que el soltar un poco la mano, el que cada uno se explaye, el que cada uno aporte. La opinin de cada uno en esta compaa es fundamental; aceptamos muy bien la crtica constructiva. Creemos que es una forma de ser mejores, no nos da miedo que nos digan lo que hacemos mal, no queremos estar escuchando nicamente qu bonito, qu bien lo hacis, queremos saber un poco qu hacemos mal para corregirlo y para mejorar.

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Yo creo que eso son cuatro puntos bsicos para nosotros, Y qu es lo que supone? Pues supone que la gente trabaje con muchsimo orgullo. En esta compaa tenemos un sentimiento de pertenencia a la marca, un sentimiento de que es nuestra, es de cada uno de nosotros, o sea que la gente lo siente as, y la gente lucha, y entonces todo ese sentimiento de pertenencia a la marca y a la compaa yo creo que es uno de los factores clave del xito que hemos tenido. A.: Y pensando en el futuro, cmo ve NECK & NECK dentro de cinco o seis aos? E.Z.: Eso es cmo soamos todas las noches; yo creo que llevo diez aos, doce aos en esta compaa y siempre estoy pensando cmo lo veo en el futuro. Hombre, el sueo es cmo lo veo? Pues el sueo es ser el nmero uno a nivel mundial, implantacin internacional por todos lados. Hay que ser un poco ms realista y pensar cmo lo veo dentro de cinco aos y cmo creo que va a estar dentro de cinco aos. Para empezar creo que viene un ao y medio que es duro, en el cual tenemos que seguir estando fuertes e ir preparndonos para aguantar este tirn que est habiendo y esta crisis, pero cmo nos vemos dentro de cinco aos? Pues yo creo que veo a la misma gente, veo la gente en esta compaa yo creo que quiere trabajar en ella y quiere sentirse parte del proyecto, y lo es, por lo cual, creo que la gente va a seguir siendo la misma; y veo una implantacin internacional muy fuerte: me veo con pases como Inglaterra, pases como Francia, pases como Italia, incluso Estados Unidos, Mxico, en el cual estamos en un desarrollo muy importante, pues lo veo ya con una implantacin muy parecida a la espaola, pues estaramos hablando pues a lo mejor en Mxico cincuenta tiendas, a lo mejor en Inglaterra estaramos hablando de treinta, cuarenta o cincuenta tiendas tambin veo que va a haber mucho desarrollo y veo nuevos pases. Veo Asia como un reto muy factible y muy cercano. Veo alianzas con posibles grupos importantes de cada uno de los pases; pues en Asia yo creo que hay unas oportunidades bestiales, en Oriente Medio hay unas oportunidades impresionantes. Veo mucha alianza y veo una expansin de la marca muy importante.

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ENTREVISTA CON MARA ZAMCOLA. DIRECTORA DE EXPANSIN INTERNACIONAL DE NECK & NECK
Autores: Mara Zamcola, queramos saber un poco cuando hablis de la direccin de NECK & NECK, hicisteis mucho en la educacin internacional de la empresa, y nos gustara saber por qu esto ha sido importante para el xito de NECK & NECK. Mara Zamcola: Pues porque yo creo que desde el principio pensamos que Espaa se nos iba a quedar pequeo, y nacimos con la intencin de ser grandes y con la intencin de ser internacional, y eso fue desde el mismsimo principio. A.: Y eso os ha ayudado tambin localmente? M.Z.: De alguna manera. Yo creo que cuando te planteas un tipo de negocio, a nivel global y que sea internacional, pues preparas muy fuertemente la compaa, y eso pues por supuesto tambin influye a nivel nacional. A.: En base a vuestra experiencia, qu tres consejos daras a una empresa espaola que quiera salir al extranjero? M.Z.: Bueno, lo primero es que tiene que estar preparada, y que tiene que tener esa mentalidad de salir al resto del mundo, y preparar la compaa internamente para eso. Lo segundo es que analicen bien los mercados, y lo tercero es que se atrevan, porque el mercado internacional es muy complicado pero tambin es apasionante. Entonces yo creo que es el futuro; a m, desde luego, una compaa con vocacin internacional es lo que ms me atrae de ella. Entonces que se atrevan, que al final todos los estudios estos a veces te paralizan un poco y lo importante es ir a por ello. A.: Y cules seran los prximos retos a los que se enfrenta el Departamento de expansin de NECK & NECK en el futuro? M.Z.: Pues mira, seguir consolidando la marca a nivel nacional y en los pases donde ya estamos presentes, que son diez, y seguir creciendo en estos pases, y luego aperturas de nuevos mercados. Ayer estuve por ejemplo con unos seores de Colombia, hace tres das con unos seores de Egipto, seguir creciendo a nivel internacional, acabo de llegar de Rusia, como bien sabes, y hay un montn de pases por explotar y que nos encantara estar ah dentro de cinco aos, por ejemplo. A.: Qu consecuencias ha tenido al expansin internacional de NECK & NECK en trminos de diseo? Cmo creis que habis contribuido vosotros desde el Departamento de diseo al xito internacional de NECK & NECK? M.Z.: Seguimos hacindolo. Depende de en qu pas abras. O sea, Mxico, por ejemplo, es muy similar a Espaa. Si te vas a Europa, las cosas ya cambian; o sea, Francia, Inglaterra

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Bueno, pues lo que hemos hecho ha sido viajar mucho, ver todo tipo de tiendas, tanto en Londres como en Pars, en msterdam, y ver un poco lo que hay en el mercado y la demanda, o cmo visten al nio en estos pases. El beb cambia mucho de Espaa al extranjero, muchsimo, no tiene nada que ver el beb espaol con el beb de cualquier pas, y el resto de las cosas yo creo que es bastante similar. Influye el clima evidentemente, muy importante, porque claro, un verano en Madrid no es un verano en Londres, y entonces tienes que pensar que tienes que hacer prendas de abrigo, ms jersis con manga larga, vestidos tambin con manga largo. Pero si ha habido un vestido nmero uno en ventas en Espaa, generalmente suele ser el mismo en el extranjero.

Glosario
Canon de entrada Importe que satisface un franquiciado, por una sola vez, normalmente en el momento de su incorporacin a una cadena de franquicia. Hay franquiciadores que no ponen precio a la entrada en su cadena. Concesin Otorgamiento del derecho de explotacin por un lapso de tiempo determinado de bienes y servicios por parte de una empresa a otra, generalmente privada. Contrato de franquicia Contrato mediante el cual el franquiciador cede al franquiciado, a cambio de una contraprestacin econmica directa o indirecta, el derecho a utilizar: un sistema compuesto por un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual; un know-how especfico; y una asistencia comercial o tcnica continua para que el franquiciado comercialice una serie de productos o servicios a clientes finales. Ensea Marca distintiva de la red, a la que pertenecen todos los centros franquiciados adheridos. Franquicia Master Modalidad de franquicia por la cual el franquiciador original otorga a otra, el franquiciado Master, el derecho a explotar una franquicia, normalmente en un pas, con la finalidad de que ste cierre posteriormente acuerdos de franquicia con franquiciados individuales. El franquiciado master ser pues un franquiciado respecto al franquiciador original, ejerciendo de franquiciador respecto a los franquiciados individuales que cierren acuerdos de franquicia con l. Know-how Conjunto de conocimientos prcticos adquiridos por un franquiciador, basados en su experiencia y verificados por l. El know-how deber ser secreto, sustancial e identificable. Justificacin canon de entrada Derecho de utilizacin de la marca del franquiciador, sobre todo cuando sta tiene prestigio en el mercado; proceso de formacin inicial que el franquiciador proporciona al franquiciado para la transmisin del know-how e instruccin de los mtodos del sistema; compensacin parcial al franquiciador de las inversiones que ste realiz para la puesta en marcha y transmisin de su sistema con garantas de xito. Royalty Importes peridicos que el franquiciado abona al franquiciador como consecuencia del apoyo y control contino que recibe de l. Puede tratarse de un porcentaje sobre la cifra de negocio o cantidad fija peridica. Hay franquiciadores que no estipulan pagos peridicos por pertenecer a su cadena.

Bibliografa y Enlaces web


BIBLIOGRAFA
ORTZ DE ZRATE, A.:Manual de Franquicia. Ed.Gestin 2000. Tormo y Asociados 1998.

ENLACES WEB
Barbadillo Asociados http://www.bya.es/ NECK & NECK http://www.neckandneck.com/ Infofranquicias http://www.infofranquicias.com/ Tormo & Asociados http://www.tormo.com/ Franquicias Hoy http://www.franquiciashoy.es/ Mundo Franquicia http://www.mundofranquicia.com/ Cmara Cdiz http://www.camaracadiz.com/

Anexos

INTERNACIONALIZACIN DE MANGO/MNG

ANEXO 1: EVOLUCIN EN NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS Y FACTURACIN DE NECK & NECK HASTA 2007 1.A) EVOLUCIN DEL NMERO DE ESTABLECIMIENTOS
En el 2008 NECK & NECK tena 220 tiendas propias en 10 pases, de las cules el 56% eran propias y el 44% franquiciadas.

Evolucin de puntos de venta

Fte: Datos compaa 2007. www.neckandneck.com

1.B) EVOLUCIN DEL VOLUMEN DE FACTURACIN

Facturacin total (en millones de Euros)

Fte: Datos compaa 2007. www.neckandneck.com

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ANEXO 2: ASOCIACIONES Y RECONOCIMIENTOS RECIBIDOS POR NECK & NECK


ASOCIACIONES NECK & NECK Pertenece a distintas Asociaciones como: ASEPRI, Asociacin Espaola de Fabricantes de Productos para la Infancia. ACOTEX, Asociacin Empresarial de Comercio Textil y Complementos. AEF, Asociacin Espaola de Franquicidores. AMF, Asociacin Mexicana de Franquicias. PREMIOS 2002: Premio Nacional de Franquicia a la Franquicia Espaola con mejor Proyeccin Internacional en la Feria SIF de Valencia. 2003: Premio Franquiatlntico a la Franquicia Espaola con mayor Implantacin Internacional en la Feria de Vigo. 2006: Premio Nacional de Franquicia a la Franquicia Espaola con mejor Proyeccin Nacional en la Feria SIF de Valencia. 2006: Premio Franquicias Hoy Franquicia con mejor Proyeccin Internacional Madrid. 2006: Premio Franquiatlntico a la Franquicia Espaola con mayor Implantacin Internacional en la Feria de Vigo. 2008: FRANQUICIAS HOY: Premio al mejor franquiciador. 2008: Saln Internacional de la Franquicia: Premio mejor implantacin internacional.

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ANEXO 3: FLUJO DE OPERACIONES NECK AND NECK


EJEMPLO DE COMERCIALIZACIN DE COLECCIN OTOO/INVIERNO Comercializacin desde Septiembre a Febrero

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ANEXO 4: CONDICIONES CONTRATO DE FRANQUICIA NECK & NECK

Dimensin mnima del local: - 60 m. Requisitos de la zona: - Planta calle: zona comercial de primer orden. - Centros comerciales. - Poblacin mnima necesaria: 60.000 habitantes o trnsito suficiente para garantizar la afluencia de pblico. Cifras econmicas y obligaciones financieras: - Derecho de entrada: 25.000 euros. - Obra civil: aproximadamente 1.000 euros/m. - Mobiliario: aproximadamente 20.000 euros. - Royalty: 2% sobre las ventas sin IVA. Personal necesario: - El franquiciado y una persona full time. Duracin del contrato: -7 aos. Fte: Datos compaa 2007. www.neckandneck.com

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ANEXO 5: PRESENCIA INTERNACIONAL DE NECK & NECK A FINALES DE 2007

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ANEXO 6: ENSEAS ESPAOLAS EN EL EXTRANJERO ENSEAS ESPAOLAS EN EL EXTRANJERO

POR DESTINO

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POR ESTABLECIMIENTO

POR SECTORES

Fte: EL MUNDO 2007.

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ANEXO 7: EVOLUCIN DE LA FACTURACIN EN EL SECTOR TEXTIL POR SEGMENTOS HASTA 2007

Fte: Cinco Das 2007.

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ANEXO 8: EVOLUCIN DE LA FRANQUICIA EN ESPAA EN 200716


La Asociacin Espaola de Franquicias en su estudio La franquicia en Espaa en 2007, con datos relativos a el primer semestre del 2008, seala que en nuestro pases operan un total de 843 enseas franquiciadoras 683 de origen nacional y las 160 restantes procedentes de otros pases, por las 850 que funcionaban al cierre del ejercicio 2007. La facturacin total del sistema de franquicias ha pasado de los 24.676,9 millones de euros al cierre del pasado ejercicio a los 24.786,9 millones alcanzados en julio de 2008. De esta cantidad, que supone un incremento del 0,5%, el 66% correspondi a establecimientos franquiciados (16.381,1 millones) y el otro 34% a locales de carcter propio (8.405,7 millones).

Nmero de centrales de franquicia presentes en Espaa

Evolucin del nmero de unidades operativas en Espaa

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16 Fuente: Barbadillo y Asociados 2008 e Infofranquicias. Abril 2008.

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Adems, se distingue la procedencia de las 843 enseas que recoge el estudio: un 81% son de origen nacional, mientras que el 19% restante son extranjeras. Estados Unidos, Francia, Italia y Portugal son los pases que han instalado ms franquicias en Espaa. Por sectores, el ms destacado y con diferencia contina siendo Hostelera y Restauracin con un total de 129 redes operativas en diversos subsectores- como restauracin pura, temticos bocadilleras y cafeteras- sin apenas variacin con respecto al pasado ao. En segundo lugar, se mantiene Textil-moda con 76 enseas, lo que supone un crecimiento del 3, 94% con respecto al ao anterior. En tercer lugar, se encuentran los Servicios Financieros, Seguros, que con 53 centrales, se sitan por primera vez por delante de las Agencias Inmobiliarias, que han pasado de 66 a 42 sedes, representando un 30% de descenso. Por su parte otro sector que ha sufrido una cada del 11% con respecto al ao anterior, es el de Mobiliario-Decoracin con 40 enseas.

Evolucin de los sectores con ms enseas

Fte: Barbadillo y Asociados 2008 e Infofranquicias. Abril 2008.

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ANEXO 9: ANLISIS DE LAS FRANQUICIAS EN EL SECTOR DE MODA INFANTIL


Segn el ltimo estudio realizado en Abril del 2008, sobre moda infantil realizada por Infofranquicia, cerca del 58% de los locales operativos en el sector de la moda infantil, son franquicias. La inversin media que requieren estas cadenas de moda infantil para poner en marcha un establecimiento se sita en los 71.894, 23 euros, con un canon de entrada medio de 7.688,125 euros. Hay que destacar que ste subsegmento de mercado, es el que requiere de una inversin ms asequible, dentro de lo que al sector de moda se refiere. Destacamos las siguientes caractersticas: - Ms del 75% de las cadenas infantiles de moda, requieren una inversin inferior a los 100.000 euros. - Prcticamente un 60% de las cadenas cobran un royalty a sus franquiciados, siendo un 50% las que cobran un royalty variable sobre ventas (alrededor del 2%) y el otro 50% un royalty fijo que oscila entre los 120 y 1.500 euros mensuales, respectivamente. El 40% restante, no cobra royalty a los franquiciados. - En cuanto al canon de publicidad, un 54% cobra un canon de publicidad que oscila entre un 1% y un 4% de canon variable y un 46%cobra un canon fijo de unos 300 euros mensuales. - La duracin media de los contratos: el 81.2%de las cadenas establece una duracin de 5,21 aos. - En los royalties de entrada existe una inmensa variedad, aunque la mayora tienen uno, con mnimas cantidades que superan los 10.000 euros. - El local tipo: Los establecimientos preferiblemente ubicados en zonas de primera lnea comercial, en ciudades de aproximadamente 41.731 habitantes, deben contar con una mnima superficie de 75,96m de media, aunque variar de forma considerable en funcin de cada cadena.

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LOCALES PROPIOS VS. FRANQUICIADOS E INVERSIN MEDIA POR LOCAL

Fte. Infofranquicia. Abril 2008 (Datos de Neck & Neck prporcionados por la empresa). *n.d.: no disponible.
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CONDICIONES ECONMICAS DEL CONTRATO DE FRANQUICIA

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Fte. Infofranquicia. Abril 2008 (Datos de Neck & Neck prporcionados por la empresa). * Este margen puede variar en funcin de las rebajan ofrecidas por cada tienda, pudiendo alcanzar el 43%. *n.d.: no disponible.

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SUPERFICIE LOCAL Y POBLACIN MNIMA REQUERIDA PARA LA COMCESIN DEL CONTRATO

Fte. Infofranquicia. Abril 2008 (Datos de Neck & Neck prporcionados por la empresa).

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VENTAS Y BENEFICIOS MEDIOS POR LOCAL

Fte. Infofranquicia. Abril 2008 (Datos de Neck & Neck proporcionados por la empresa). *Hay que remarcar que las ventas de las tiendas, dependen sobremanera de la UBICACIN. Por tanto, la FACTURACIN es muy distinta e igual ocurre con los GASTOS OPERATIVOS. Estos datos corresponden a una tienda media de N&H. Hay que ver la RENTABILIDAD del negocio en 7 aos.

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el modelo de expansin territorial tan particular que haba visto xx

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CASO REALIZADO POR: IE - Instituo de Empresa AUTORES: Cristina Cruz Rachida Justo Paz Ambrosy