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Ce principe de management permet d’éviter quelques écueils classiques.

Quelles sont les difficultés que l’on rencontre le plus souvent dans le management :

1)

comme il peut ou comme il a vu faire, ou un savant mélange des deux. S’il a une très

bonne compétence de son métier il s’appuiera sur une forme d’ « autorité de compétence » sans investir la dimension du management.

Le manager est nouvellement promu, il n’a pas reçu de formation initiale, il fait

2)

sans avoir pu découvrir l’importance de la dimension relationnelle (IE2= intelligence émotionnelle + intelligence empathique)

Il a été formé sur des techniques de management : entretiens, briefing, etc,

3)

« tous pareils et pour tous ». Dans toutes les circonstances il reprend les fiches techniques de management s’inscrivant dans une instrumentalisation à outrance.

Il a un comportement stéréotypé selon la culture managériale de l’entreprise,

4)

Il est rigide et hyper-directif.

5)

Il est tout doux tout mou et débordé.

6)

Il se partage dans un savant mélange de carotte et de bâton, de primes et de

sanctions.

7)

Il ne sait pas s’adapter à ses collaborateurs et aux situations.

8)

Il est plus dans le texte que dans le contexte.

Bref, il souffre (ou pas) et dans tous les cas son équipe, elle, souffre.

Créé par Kenneth Blanchard et Paul Hersey le Leadership Situationnel est un modèle qui propose au manager d’utiliser différents niveaux et styles d’exigence, d’accompagnement et de pilotage selon la situation et les besoins du collaborateur.

Il s’agit donc de s’adapter au contexte, ou pour le dire autrement de passer du texte au contexte.

Selon la situation :

- Orientée exclusivement vers l’objectif et le résultat à atteindre et les actions ou tâches à accomplir. Le manager investira peu dans l’accompagnement et restera plus sur la directivité et le pilotage.

- Le niveau de motivation des personnes est important pour la situation. Le soutien du manager est primordial pour la réussite. Le manager investira plus la ligne de l’encouragement, et de l’accompagnement.

Ce qui induit alors quatre situations :

Ce qui induit alors quatre situations : Et quatre types de management : S1 - DIRIGER

Et quatre types de management :

S1 - DIRIGER S2 - ENTRAÎNER S3 - SOUTENIR S4 - DÉLÉGUER

Selon le collaborateur :

Ce Management Situationnel peut se fonder aussi à partir de deux critères observés chez les collaborateurs :

1° La compétence : dans laquelle s’inscrivent le savoir-faire et le potentiel.

2° L’engagement : équilibre de motivation et de confiance en soi.

Ces deux critères se mobilisent sur 4 orientations possibles classées de D1 à D4 indiquant dans cette progression la capacité d’autonomie.

D4 - Compétence forte, engagement fort :

Bonne connaissance du métier et de son travail. Confiant dans ses propres capacités. Peut être parfois plus compétent que le manager.

D3 - Compétence modérée à forte, engagement variable :

Capable et compétent. N’a pas toujours la confiance suffisante pour agir avec autonomie. L’engagement et la motivation fluctuent selon son degré de confiance.

D2 - Compétence faible à modérée, engagement bas. Niveau de compétence qui évolue. Ne sait pas agir et travailler sans accompagnement et soutien. Situation ou tâche nouvelles. Peu motivé.

D1 - compétence faible, engagement fort :

Faible compétence, niveau du débutant. Forte envie de faire valider son implication. Motivation forte et bon niveau de confiance en soi.

Le manager s’adaptant, les styles de leadership doivent correspondre au niveaux D1 – D4. En choisissant, au bon moment, l’approche la mieux adaptée selon la situation et le niveau de développement de la personne, la relation s’installe, le travail se réalise et le collaborateur progresse.

Et ainsi il y aurait une équivalence entre S1 – S4 et D1 – D4

le travail se réalise et le collaborateur progresse. Et ainsi il y aurait une équivalence entre

J’émets un bémol à propos de cette équivalence. A en croire les spécialistes du Management Situationnel et la reprise du schéma de base il faut appliquer le style S1 – Directif lorsque le niveau de développement est D1.

S1 = (dans le texte) High directive et low supportive behaviour. Très fortement directif avec un soutien et un accompagnement faible.

Comment dans ce cas faire progresser un débutant faiblement compétent et fortement motivé. Le modèle oublit la partie de formation-action qui incombe au manager. D’autre part un axe directif fort va induire une pression d’enjeu forte qui est inutile voire même contre productive dans ce cas. Pour une personne à faible compétence avec une motivation forte il sera plus judicieux de manager sur l’axe du soutien, de l’accompagnement et de l’encouragement en validant chacun de ses progrès. Mais plutôt que de reprendre les discours de 5 ème ou 6 ème génération, il serait sans doute utile d’interroger K. Blanchard et P. Hersey à ce sujet.

Il m’apparaît aussi comme fondamental, afin de ne pas être dans une forme de manipulation, que les éléments de ce management situationnel soient clairement indiqués et exprimés, chacun sachant ainsi clairement et précisément où il en est.

Nous pouvons sensiblement comparer ce style de management au système d’autonomie croissante du Management Motivationnel (Christian Lemoine). Sauf que la notion de relation positive et de motivation sera ici une constante et ne dépendra pas du contexte (hormis dans les situations de hors-jeu).

Débutant Confirmé

Objectif imposé, stratégie imposée, plans d’actions imposés. Zéro délégation et pas d’autonomie.

Professionnel Expert

Objectif imposé,

stratégie imposée, plans et plans d’actions

d’actions délégués.

Délégation étendue avec Délégation complète.

Objectif imposé, stratégie imposée, participe à la construction des plans. Délégation avec règles du

Objectif imposé, stratégie

délégués.

Autonomie et liberté d’action avec accord

jeu d’appel s’il ne sait pas ou élaboration en commun

plus. Autonomie partielle.

sur les zones à risques

forts et sur les nouveaux préalable sur les stratégies

Briefing

Briefing

enjeux. Très large autonomie pour le reste Débriefing

Débriefing Rebriefing

Débriefing

Zéro pression d’enjeu Accompagnement fort

Pression d’enjeu faible Accompagnement fort

Pression d’enjeu 30 Accompagnement 70

20/80

qui engagent la pérennité de l’entreprise. Un point régulier sur les opérations en cours

Pression d’enjeu très forte

(Adaptation personnelle du concept de Tableau d’Autonomie Croissante. Management Motivationnel - Christian Lemoine)

Le Leadership Situationnel permet donc d’adapter son management en quatre orientations à mettre en œuvre selon le degré de développement du collaborateur:

Management directif :

- essentiellement orienté sur l’exigence,

- peu centré sur la personne,

- oriente, dirige, donne des instructions,

- n’explique pas ou peu,

- limite les initiatives,

- programme, planifie, indique les procédures,

- surveille et contrôle,

- communication descendante,

- peu d’échange et de communication.

Adapté aux équipes pas ou peu formées et qui ne savent pas s’organiser.

Management persuasif :

- parle beaucoup et argumente,

- cherche à influencer plus qu’à imposer,

- donne de nombreuses explications,

- donne de la légitimité aux objectifs,

- fédère et encourage,

- valorise les résultats positifs,

- échange beaucoup, suscite la réflexion, les propositions, les questions,

- attentif aux indicateurs de motivation et de démotivation,

- veille à ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu.

Utilise les leviers d’implication personnelle, insiste sur la motivation, les valeurs, le projet.

Management participatif :

- développe la participation active de chacun,

- suscite les idées, les suggestions et en tient compte,

- les décision et les plans s’élaborent en commun,

- l’équipe est impliquée dans la prise de décision,

- écoute, analyse et conseille,

- apporte assistance lorsque le collaborateur est en difficulté,

- informe sur ce qui est négociable et non négociable,

- essaie de rompre le lien de subordination,

- crée une ambiance de partage et de partenariat,

- cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers.

Développe une ambiance de convivialité et de recherche d’harmonie, favorise une collaboration à la définition des objectifs, encourage les prises d’initiatives.

Management délégatif :

- très peu présent, laisse faire, exprimant ainsi la confiance accordée,

- indique les missions et les résultats à obtenir et laisse les collaborateurs, mettre en œuvre leurs propres plans d’actions et méthodes,

- le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétablit,

- accepte les suggestions et propositions,

- accepte l’initiative,

- le soutien se fait à la demande du collaborateur,

- donne des informations qui peuvent être utiles,

- il n’y aura pas nécessairement d’encouragement,

- la responsabilité est partagée,

- fonctionne bien avec des personnes expérimentées.

Pourquoi diriger ce qui peut fonctionner seul. Laisser le pouvoir d’action et le choix des méthodes à l’équipe.

Le Leadership Situationnel est donc, on le constate, une méthode complète qui permet à chaque manager de trouver la bonne tonalité selon le contexte, il lui restera bien évidemment aussi à mettre en œuvre les techniques précises de management individuel et collectif.

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