ITSSLP,C

MANUAL DE CALIDAD
BENE SAN LUIS
27/02/2012

ANTECEDENTES
La calidad es uno de los elementos estratgicos en que se fundamenta la transformacin y mejora de los sistemas sanitarios modernos. El estudio de la calidad en la asistencia sanitaria supone abordajes diversos dado que entraa, tradicionalmente, significados distintos para los pacientes y sus familiares, profesionales y gestores. La calidad de los servicios sanitarios ser el resultado de las polticas sanitarias, de hacer bien lo correcto, de la imagen de la organizacin que perciben los prestadores y receptores de los cuidados, de la definicin del servicio atendiendo al cliente interno y externo y de la adecuada interaccin entre ambos. Los profesionales aportan habitualmente una perspectiva individual de la calidad a su prctica clnica; su pretensin legtima no es otra que hacer lo correcto de manera correcta. Tambin los pacientes aportan una perspectiva individual, al plantear como atributos de la asistencia de calidad la adecuada comunicacin interpersonal con los profesionales, a los que exigen competencia tcnica, a la vez que desean una accesibilidad conveniente a los servicios. Mientras, tanto los mbitos de gestin son ms proclives a la perspectiva comunitaria, exigiendo en la prestacin de los cuidados un adecuado rendimiento tcnico, que sean satisfactorios para los pacientes y que su consecuencia sea la mejora del nivel de salud de la comunidad.
A partir de las metas y valores del Hospital se define un sistema de Calidad Total que facilite su consecucin,

Establecindose las lneas estratgicas de la calidad que permitan: Perseguir la excelencia del servicio al paciente, a su familia y a la sociedad en general., satisfaciendo sus necesidades y expectativas. Aportar a nuestros usuarios y a la sociedad el mximo nivel de prestaciones asistenciales que sean posibles,facilitando la incorporacin de nuevas tcnicas y garantizando un uso eficiente de los recursos. Convertir al Hospital BENE SAN LUIS en lder nacional de la calidad / nivel de servicio en todas las actividades que realiza, encontrndose permanentemente entre los centros de mayor xito en: Formacin de profesionales de las diferentes reas de conocimiento en ciencias de la salud, con especial referencia a la formacin de especialistas incluidos en el Programa MIR. Investigacin e innovacin, orientndose a la generacin de valor para el hospital y para el conjunto del Sistema Sanitario Pblico. La continuidad del proceso asistencial a los pacientes fomentando los canales de comunicacin y cooperacin con Atencin Primaria. Garanta de accesibilidad a los servicios y prestaciones, impulsando iniciativas dirigidas a mejorar el conocimiento sanitario de la poblacin, y a facilitar el conocimiento del funcionamiento y prestaciones del SSPA.

 La participacin y la corresponsabilidad en la gestin por parte de los ciudadanos y profesionales, que debe suponer la garanta en el mejor aprovechamiento de los recursos, tanto para adecuarlos a las demandas sociales, como en el establecimiento de las prioridades Los estndares que LA BENE SAN LUIS se marca estarn entre los ms elevados de los Hospitales de nuestra Nacin.

INDICE
ANTECEDENTES.2 FUNDAMENTOS.5 APLICACIONES DE FUNDAMENTOS. GRADO DE PRIORIDAD F DEMING. F JURAN.. F ISHIKAWA. CROSBY.. ADMINISTRACION TRANSVERSAL. HOSHIN KANRI EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.. CIRCULO DE CALIDAD. JUSTO A TIEMPO. KANBAN CELULA DE TRABAJO.

FUNDAMENTOS
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se orientarn a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visit Japn, invitado por la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quin los us para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convoc un ao despus, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su inters en implantar la calidad. JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporneo de Deming. Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestin Sistemtica del Control de Calidad". Se le descubre a raz de la publicacin de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Describe la calidad como la "adecuacin de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarroll una triloga de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico
5

de la calidad, es que slo puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo. KAORU ISHIKAWA (1915-)

El representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradicin industrial, se gradu en la Universidad de Tokio el ao 1939 en Qumica Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniera en la misma Universidad, donde comprendi la importancia de los mtodos estadsticos, ante la dispersin de datos, para hallar consecuencias. En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE: Unin Cientficos e Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO (International Standard Organization), Asociacin internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representacin japonesa. Adems, es Presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (tambin conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.

PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"). En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleci en agosto del 2001.

GENICHI TAGUCHI (1924-)

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabaj en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japons; ms tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pblica y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por el Emperador Akihito. La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo.

. LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY En los aos 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de la organzacin, dandole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo. Estos catorce pasos son los siguientes: 1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. 2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin. 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero.

12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin. 14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. LOS SIETE PECADOS MORTALES DE LA GERENCIA DE DEMING 1. Falta de constancia en los propsitos. 2. nfasis en las ganancias a corto plazo. 3. Evaluacin de rendimiento, promover en base al mrito en el trabajo. 4. Rotacin gerencial, movilidad de la administracin principal. 5. Dirigir el negocio nicamente en base a cifras visibles. 6. Costo excesivo de los gastos mdicos y de salud. 7. Costos de garanta excesivo, gastos legales demasiado altos. EL MTODO GERENCIAL DEMING Edwards Deming practic una exitosa consultora por mas de 40 aos. Sus clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manofactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones gubernamentales. El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.

Administracin Funcional transversal

La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del Control Total de Calidad (CTC). En el CTC, el trabajo de la administracin se divide en dos reas:

10

1.- Mantenimiento administrado del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades 2.- Administracin de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas. La administracin de Kaizen se relaciona tanto con la administracin funcional transversal como el despliegue de la poltica. La administracin funcional transversal se relaciona con la coordinacin de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la poltica con las polticas de implantacin para el Kaizen. En el CTC de Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad-Costo y Programacin estn claramente definidas como superiores a las funciones de lnea tales como diseo, produccin y mercadotecnia. En consecuencia, la posicin de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prcticas tanto de la administracin funcional transversal como del despliegue de la poltica. Dentro de este contexto, calidad concierne a la construccin de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el costo concierne a la construccin de un sistema para identificar los factores del costo y a la reduccin de los mismos; la programacin se refiere a la construccin de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad.
Proceso de mejora contina

Mejora Continua
La mejora continua se aplica a partir del uso de metodologas sistemticas que utilizadas por equipos interdisciplinarios, permiten un anlisis riguroso de los problemas crnicos que afectan los resultados, detectando as sus causas raz y permitiendo el desarrollo de planes de accin que rompen con los paradigmas y preconceptos instalados. Los beneficios se miden a partir de los costos evitados, mientras se mantiene o an mejora la calidad de productos y servicios entregados a los clientes. Los costos de la No Calidad (Cost of Quality), son la fundamentacin econmica de los programas de mejora de Calidad, segn lo expresado por Armand Feigenbaum, uno de los mas prominentes autores sobre el tema. Estos costos (normalmente ocultos) pueden llegar hasta el 20% y an 30% de los niveles de facturacin de una empresa.

11

La reduccin de los costos de falla, presenta normalmente la mayor oportunidad de obtener rpidos beneficios en los resultados de la empresa. Las experiencias internacionales muestran retornos de la inversin del orden de hasta 1000%, a partir de mejoras en retrabajos, desperdicios, tiempos de puesta a punto, ciclos de produccin y entrega, accidentes e incidentes, paradas de maquina, ndices de Calidad, impacto ambiental, orden y limpieza, etc.

hoshin kanri
1.HOSHIN KANRI: Mtodo de Planeacin Estratgica Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin , Despliegue de polticas, o de forma mas completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o control. La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Gestin de Calidad Total (TQM).

12

APLICACIONES DE FUNDAMENTOS EN LA MEJORA DE LA CALIDAD

13

TABLA DE GRADO DE PRIORIDAD

1 2 3

ES DE EXTREMA URGENCIA Y ES NECESARIO APLICARLO YA

ES DE URGENCIA PERO PUEDE ESPERAR UN POCO

NO ES URGENCIA Y SE PUEDE DAR A MEDIANO O LARGO PLAZO

14

FUNDAMENTO:

FILOSOFIA DE DEMING

MEJORA: CONSTANCIA EN MEJORA DE CALIDAD

GRADO DE PRIORIDAD 1

SERVIRA PARA: ASEGURAR LA CONSTANCIA DE LA CALIDAD Y SU SUPERACION CON FORME PASE EL TIEMPO FORMA DE APLICARLO: Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios Siempre seguir mejorando en el servicio que se le da al paciente o enfermo que se requiere atender.
No depender ms de la inspeccin masiva No esperar a que se hagan las supervisiones o inventarios, sin o que cada da ser autodependientes y procurar mejorar su rea de trabajo Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio Comprar los recursos necesarios por ejemplo los equipos para laboratorio y algunos sistemas como desfibriladores para el rea urgencias. Instituir la capacitacin en el trabajo Siempre mantener capacitados y actualizados a todo el personal que labore en el hospital para as poder lograr una mayor productividad en el rea de atencin al enfermo

RESULTADOS: SUBIR LA ATENCION QUE SE LE DA AL PACIENTE EN SUS DIFERENTES RUUBROS TERAPIA INTENSIVA, ADMINISTRATIVO MEDICAMENTO ETC.

15

FUNDAMENTO: JOSEPH MOSES JURAN

MEJORA: REDUCCION DE COSTOS

GRADO DE PRIORIDAD 1

SERVIRA PARA: La reduccin de costos en la atencin y consumo del hospital

FORMA DE APLICARLO:
Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms. Por lo tanto a largo plazo las inversiones realizadas en el hospital para mejorar la calidad nos dar una consecuencia del aumento de ingresos en un periodo mediano o largo plazo Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos. Con la mayor capacitacin del personal y los hechos de hacer las cosas bien y a la primera se podr reducir los costos del persona que ha fallado y del equipo mal usado as como del mantenimiento y la preservacin que se ha utilizado actualmente

RESULTADOS: Se reducirn los costos y las ganancias sern mayores para el hospital y la calidad en el servicio aumentara

16

FUNDAMENTO: KAORU ISHIKAWA

MEJORA: Resolucin de causas

GRADO DE PRIORIDAD 1

SERVIRA PARA: Solucin y anlisis de de los problemas y las reas de bajo productividad y bajo ndice de calidad en el servicio y mayor numero de cuestiones patologicas FORMA DE APLICARLO: Para la solucin de un problema se aplicara el siguiente diagrama

HOBRE= PERSONAL MAQUINA= EQUIPO ENTORNO=INSTALACION MATERIAL= RECURSOS MEDICOS METODO= APLICACIONES EN SALUD MEDIDA= DIAGNOSTICO

PROBLEMA= al posible fallo en el diagnostico y o atencin

RESULTADOS: Soluciona miento de las causas races en los problemas internos del hospital

17

FUNDAMENTO: PHILIP B. CROSBY

MEJORA: Hacer las cosas bien a la primera

GRADO DE PRIORIDAD

SERVIRA PARA: Menos perdida de recurso y mejor atencin al paciente

FORMA DE APLICARLO:
Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de cero defectos.
1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad 2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de

cada departamento.
3. Evale

el coste de la calidad y explique su utilizacin como una

herramienta de administracin.
4. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de

todos los empleados.

5. Instituya una comisin para el programa cero defectos. 6. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el

programa de mejoramiento de la calidad.

7. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados

se den cuenta de que ha habido un cambio.

8. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s

mismos y para sus grupos.

9. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que

enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.

10. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

RESULTADOS: Mayor atencin hospitalaria y aumento en la calidad de recuperacin y preservacin de vida del paciente

18

FUNDAMENTO: ADMINISTRACION TRASVERSAL

MEJORA: Conocimiento de distinta informacin

GRADO DE PRIORIDAD

2
SERVIRA PARA: Mejoramiento y comunicacin de la informacin

FORMA DE APLICARLO:

en el departamento de farmacias podemos aplicar un control estadstico de calidad en los medicamentos haciendo una serie de pronsticos para la utilizacin de los medicamentos que se adquieren frecuentemente en el hospital depende de las necesidades ms comunes de los pacientes. Mejorar la transmisin de informacin desde los mandos intermedios a los trabajadores Aunque hay un mapa de procesos es necesario consensuarlos Medir regularmente como se estn implantando los planes de mejora y si estos planes son efectivos (en procesos). Para poder manejar este paso de informacin se hizo este esquema que se deber seguir en todo el hospital
DIRECTOR SUBDIREC TOR JEFE MEDICO MEDICOS GENERALE S MEDICOS ESPECIALIS TAS

R. HUMANOS

ENFERMER AS

PERSONAL ADMINISTRA TIVO

RESULTADOS: Manejo de informacin a tal grado de que todo el persal se entere de lo que se hace y lo que se tiene

19

FUNDAMENTO: HOSHIN KANRI

MEJORA: Equipos de trabajo por polticas

GRADO DE PRIORIDAD

2
SERVIRA PARA: Establecer objetivos de conjunto

FORMA DE APLICARLO: SE realizaran diversos equipos reas de trabajo. Estos equipos sern conformados por cada miembro de diferente rea. Un mdico, un administrativo, un enfermero y un directivo. Cada uno de los equipos se propondr una mejora, un objetivo. Y este deber ser cumplido al finas de cada mes Al final se contabilizara la mejor mejora y se darn estmulos para que siga creciendo todo los niveles de calidad en cada zona y se corra la informacin de cmo realizarlos para que se apliquen en mas partes del hospital. EQUIPO DE TRABAJO

MEDICO

ENFERMERA

ADMINISTRATIVO

DIRECTIVO

ONJETIVO

RESULTADOS: Objetivos cortos que a su vez al reunirlos la calidad aumentara y se convertirn en un solo gran objetivo

20

FUNDAMENTO: Equipo de alto rendimiento

MEJORA: Proporcionar mejor servicio administrativo y medico

GRADO DE PRIORIDAD 2

SERVIRA PARA: Agilizar los papeleos y el servicio de atencin al paciente

FORMA DE APLICARLO: Se FORMARAN EQUIPOS DE DISTINTOS INDOLES DEL HOSPITAL Y SE SEGUIRAN LOS SIGUIENTES PASOS:
La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluacin - Los objetivos comunes a prever, programar y planificar as como las actividades que se van a abordar. - La asignacin consensuada y con claridad de tareas, proyectos y responsabilidades: objetivos individuales. - La aportacin de cada persona al equipo y del equipo a la organizacin. - La actuacin del equipo acorde con la cultura de la organizacin. - El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo. - Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo experimentado. - Sinergia grupal: los valores del equipo. - El rol del lder en un equipo maduro. - Cmo conseguir un equipo capaz de autodirigirse. - Cmo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.

RESULTADOS: SE AGILIZARA LA PRESTACION DE LOS SERVISIOS Y TODOS ESTARAN PERFECTAMENTE COMUNICADOS ENTRE SI

21

FUNDAMENTO: Circulo de calidad

MEJORA: Conocimiento mediante los puntos de vista de los empleados

GRADO DE PRIORIDAD 2

SERVIRA PARA: Mejorar en los puntos crticos que hayan sido observados por los mismos empleados

FORMA DE APLICARLO: Se seguirn los siguientes pasos:

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Seran grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo.. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

RESULTADOS: Se mejoraron ciertas areas o puntos que no eran cmodos para los empleados y por lo tanto la productividad del servicio aumento

22

FUNDAMENTO: Justo a tiempo

MEJORA: Eliminacin de tiempos de atencin y preparacin de quirfano

GRADO DE PRIORIDAD 2

SERVIRA PARA: Agilizar y reducir todos los tiempos ya que no le agregan valor a la atencin prestada

FORMA DE APLICARLO: Se deber tratar de eliminar los siguientes puntos

Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas
Y por lo tanto lo que se busca ser lo siguiente

Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningn tiempo de atencionen exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

RESULTADOS: SE OPTIMIZO EL TIEMPO DE ATENCION Y RESPUESTA EN URGENCIA ASI COMO EL ALMACENAJE Y LA EXPANSION DE LOS RECURSOS

23

FUNDAMENTO: KANBAN

MEJORA: NO DAR MATERIAL QUIRURGICO DEFECTUOSO

GRADO DE PRIORIDAD 3

SERVIRA PARA: NO DAR MATERIAL YA SEA PARA CURACIONES O FARMACIA QUE SE ENCUENTRE DEFECTUOSO Y APRENDER DE LOS DEPARTANAMENTOS QUE TIENEN MAYOR MEJORA DE RECURSOS FORMA DE APLICARLO:

Reglas de KANBAN Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente Regla 4: Balancear EL RECURSO MATERIAL Regla 5 Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones Regla 6 Estabilizar y racionalizar LA ENTREGA Y ALMACENAJE DEL MATERIAL

RESULTADOS: Por todo lo que se vio anteriormente, se pone en evidencia los principios de base de un ciclo kanban. La ventaja de tal Tcnica est en ser auto mejorado, KANBAN asegura la entrega de un buen elemento en el momento necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta

24

FUNDAMENTO: CELULA DE TRABAJO

MEJORA: ATENCION EN QUIROFANO

GRADO DE PRIORIDAD 3

SERVIRA PARA: MEJORAR LA ATENCION Y RECIBIENTO DE QUIROFANO

FORMA DE APLICARLO: SE SEGUIRA EL SIEGUENTE ESQUE PARA ENTRADA Y MANEJO DE TAENCION AL PACIENTE ADEMAS DE SU SALIDA ENTRADA SALIDA

RESULTADOS: SE MEJORO LA RAPIDES Y EL TRASPORTE DEL PACIENTE DURANTE SU ESTANCIA EN QUIROFANO Y YA NO SE ENCUENTRAN PACIENTE A PACIENTE

25

BILIOGRAFIA http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp106/ sanluis.beneficenciaespanola.com.mx/ es.wikipedia.org/wiki/Manual_de_calidad calidad.uan.edu.mx/WEB2/Man_Calidad/MC-CTC-01.pdf

26