Administracin de Proyectos ITUniversity

CAPTULO 2 CREANDO UN CHARTER Y OTROS PRELIMINARES

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

Comprender como nacen los Comprender p y proyectos y ser capaces de p justificar su realizacin

Cmo nacen los proyectos?

Misin el Maximizar Planeacin Valor de VObjetivosl l d Empresa EProyectosla Estratgica g Empresa E Visin
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 3

El Inicio
Inicio

Identificar a los involucrados involucrados, documentando y conciliando sus expectativas. expectativas Comunicar justificacin del proyecto y objetivos, compartir b visin, necesidad a cubrir y entregables a lograr. p p Visualizar la misin para cumplir los objetivos
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 4

Causas para Iniciar un Proyecto

1.

Demanda del Mercado Peticin del Cliente Necesidades de Negocio N d d d N Requerimientos Legales g Avances Tecnolgicos Demanda Social
Iniciativa Formal
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 5

2.

3.

Iniciativa Informal

4 4.

5.

6.

Proceso de Iniciacin de Proyecto

Surge una iniciativa informal Se evala la factibilidad del proyecto Se prepara una iniciativa formal Se autoriza el desarrollo del proyecto Se documenta el inicio del proyecto para formalizarlo CHARTER DEL PROYECTO

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

El estudio de factibilidad
Las razones para realizarlo:
Determinar si el proyecto es viable. Obtener la probabilidad de xito del proyecto Examinar la viabilidad del producto, servicio o resultados del proyecto

El estudio de factibilidad se considere como otro proyecto. Lo realice un equipo diferente a aquel q q que trabaja en el proyecto. Independencia mental mental.
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 7

Preliminares del Charter

Contratos Declaracin de trabajo del proyecto Factores del entorno Procedimientos Organizacionales Los contratos aplican cuando se trabaja para un empresa externa externa.

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

Declaracin de Trabajo del Proyecto (Project Statement of Work (SOW))

Describe el producto, servicio o resultado final Lo escribe el patrocinador o en el caso patrocinador, de un externo, el comprador Contiene: C
La necesidad de negocio La descripcin del producto La planeacin estratgica de la empresa
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 9

Factores del entorno

Son factores externos al proyecto que pueden influenciar el resultado del mismo Factores como:
Cultura organizacional y estructura Estndares de la industria o gubernamentales Infraestructura Recursos Humanos Administracin de personal Sistema de autorizacin del trabajo. Condiciones de mercado La l L tolerancia al riesgo i l i Datos comerciales Sistema de informacin para la administracin de proyectos. p p y
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 10

Procedimientos Organizacionales
Polticas, procedimientos lineamientos Polticas procedimientos, lineamientos, procesos y planes sobre como realizar el trabajo. Incluye elementos sobre la administracin y de proyectos
polticas, polticas polticas de seguridad, medidores, seguridad medidores formatos, controles financieros, requerimientos de comunicacin, administracin de defectos, control de cambios a procedimientos, control de riesgos, y autorizaciones del trabajo realizado o por realizar.
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 11

Herramientas y Tcnicas para desarrollar un Charter

Seleccionando y priorizando los proyectos
Mtodos de seleccin alternativos Calculan diferencias cuantificables y beneficios tangibles. Varan dependiendo de la empresa Datos financieros Datos de D t d mercado d Percepciones. La mayora usa una mezcla entre todos estos conceptos conceptos.

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

12

Mtodos de Seleccin de Proyectos

Miden el valor del producto servicio o producto, resultado que el proyecto producir y como beneficiar a la empresa. p Se justifica considerando los siguientes conceptos:
Beneficios financieros Retencin de clientes Imagen Penetracin de mercado Retorno sobre la inversin

Existen 2 tipo de modelos

Modelos Matemticos Modelos basados en beneficios
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 13

Modelos basados en beneficio

Estudio Costo Beneficio
Comparar costos vs beneficios del proyecto.

Puntuacin
Criterios y valores y se evala cada proyecto, el de mayor puntaje es p y p j prioridad 1 y as sucesivamente.

Tcnicas de Anlisis de Flujo de Efectivo

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

14

Tcnicas de Anlisis de Flujo de Efectivo

Valor presente neto Valor futuro Vl f
Es el valor presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros Es el valor de la inversin o del prstamo una vez realizados todos los pagos.

Periodo de recuperacin de la inversin Tasa interna de retorno

Permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversin recuperen su costo o inversin inicial. Est definida como la tasa de inters con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero cero.
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 15

Qu es la Justificacin de un Proyecto?
La ms comn el ECB
Costos Beneficios

Beneficios
Cuantitativos Cualitativos

Cualitativos
Qu pasa si no se realiza?

El uso de intangibles es siempre ms complicado de obtener aprobacin sobre todo cuando los recursos son escasos.

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

16

Metodologas, Sistemas de Informacin y Juicio Experto

Metodologa para la Administracin de Proyectos
F Formal l Informal

Sistemas de Informacin (PMIS)

Tcnicas y Herramientas Software (MS Project)

Juicio Experto
Expertos en el tema Miembros ejecutivos o Integrantes del equipo
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 17

Objetivos del Proyecto

Especficos (Specific) Medibles o por lo menos evaluables (Measurable) (M bl ) Acordados (Achievable) Realistas (Realistic) Oportunos (Time terminated)

SMART por sus siglas en ingles

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 18

Los Entregables del Proyecto

Descripcin especfica y medible de los productos o servicios que el proyecto debe entregar Internos
Los que se entregan entre el equipo ejecutor y que son los productos de algunas tareas y las entradas para otras p

Externos
Los que entregamos al equipo directivo y son los productos que irn formando el producto o servicio final
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 19

El Charter
El Inicio

El CHARTER / Para que Sirve?

Formaliza el inicio Asigna autoridad y responsabilidades Facilita comprender el negocio, el porque del proyecto y sus riesgos (restricciones y supuestos) Documenta las expectativas D l Capitaliza experiencias p p

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

21

El CHARTER / Qu Incluye?
Justificacin y/o propsito del proyecto Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto l t Entregables finales del proyecto Involucrados clave y sus expectativas Restricciones y supuestos Informacin histrica relevante Nombre N b y FIRMA del Gerente del d lG d l Proyecto y el Patrocinador
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 22

El CHARTER / Cmo se desarrolla?

Justificacin y/o propsito del proyecto
El qu? El porqu?

Delimitar la descripcin a 3 prrafos

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

23

El CHARTER / Cmo se desarrolla?

Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto
Entregables finales del proyecto. D Descripcin especfica y medible de los f d bl d l productos que el proyecto debe entregar

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

24

El CHARTER / Cmo se desarrolla?

Involucrados clave y sus expectativas
Identificar a las personas y organizaciones activamente involucradas en el proyecto o aquellos cuyos i i l d l ll intereses sern afectados (positiva o negativamente) por el desarrollo o trmino del proyecto. Definir y documentar quien es el Gerente del Proyecto el Patrocinador y el Proyecto, Cliente Determinar que problemas desea resolver el cliente al utilizar los entregables especficos. Identificar si el Cliente espera ciertas funciones especficas del entregable final o ha definido especificaciones para el mismo
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 25

NECESIDADES DEL CLIENTE

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

El CHARTER / Cmo se desarrolla?

Cmo documentar las expectativas?

Considerar desde el principio las expectativas de los involucrados clave permite lograr una visin ms completa del proyecto y evitar una serie de cambios y trabajos adicionales que se generan cuando se identifica a destiempo.
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 26

Identificar a las personas y organizaciones que sern beneficiadas o afectadas por el proyecto. Adems, deberemos considerar, al menos, las expectativas de los clientes y proveedores de la empresa

El CHARTER / Cmo se desarrolla?

Qu preguntas utilizar?
Cul es su visin del proyecto? Qu aspectos importantes debe cumplir para que sea un xito? Cul es el estndar de calidad?, contra qu se compara? ? Cul debe ser el resultado para que usted considere que tiene la calidad adecuada? Precisar respuestas: cuando usted dice _________ a qu se refiere?
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 27

El CHARTER / Cmo se desarrolla?

Restricciones y Supuestos RESTRICCIONES SUPUESTOS
Entender los lmites y los riesgos

Factores que limitan al equipo a ejecutar

Factores que consideramos como verdaderos para efectos de planeacin y que tendrn que confirmarse a medida que avanza el proyecto
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 28

El CHARTER / Cmo se desarrolla?

Informacin Histrica Relevante
Documentacin de proyectos anteriores y similares. Esta metodologa nos permite estandarizar la forma para manejar proyectos, documentando los procesos de inicio a fin. Al iniciar un nuevo proyecto nos ser de gran utilidad contar con los Charters y Planes de Proyectos anteriores; de similar naturaleza naturaleza.
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 29

El CHARTER / Cmo se desarrolla?

Obtener la Autorizacin
Nombre y firma del Patrocinador Patrocinador. Incluye el nombre del Gerente del Proyecto dado que el Charter le da autoridad al Gerente del Proyecto

Recomiendo: R i d

Nombre y firma del cliente N b y firma de legal Nombre fi d l l Nombre y firma de finanzas
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 30

El CHARTER / Cundo se utiliza?

Se elabora al inicio del proyecto

Y se actualiza al presentarse cambios posteriores.

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

31

Mapas Mentales
Tcnica para bosquejar ideas, facilitar ideas entendimiento, trabajar en equipo, entre otros.
Izquierdo Detallista Lgico Ordenado Analtico Matemtico M t ti Estructurado Racional Derecho Artista Creativo C ti Espontneo Soador Intuitivo Emocional Visionario

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

32

Mapas Mentales / Para qu sirve?

Apoya a la definicin de los proyectos proyectos. Permite el anlisis de entregables y tareas. Apoya a la toma de decisiones. Permite una visin global y asigna claramente prioridades

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

33

Mapas Mentales / Qu incluye?

El ttulo o idea central Las ramas, entregables o subtemas Las sub-ramas, sub-entregables, hasta el nivel que deseemos desglosar o analizar analizar.

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

34

Mapas Mentales / Cmo desarrollarla?

Definir el ttulo o idea central y colocarlo al centro del diagrama. Colocar en l primeras ramas l C l las i los subtemas o entregables finales y en las ramas adicionales colocar l temas di i l l los dentro de subtemas, o sub-entregables. Utilizar palabras claves, colores smbolos j o dibujos. Estimular la creatividad, aportando ideas y despus revisar y organizar.
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 35

Mapas Mentales / Cundo utilizarla?

Durante el bosquejo de ideas a lo largo del proyecto. Al elaborar las siguientes herramientas y documentos
Charter Expectativas Definicin de entregables WBS g Anlisis de riesgos, entre muchos otros.
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 36

Caso Prctico

Caso Prctico
Enrique Gonzlez Director General (DG)

C CAP IVS IS S T FACT CxC CONT NOM Asist

Puestos Consultor ConsultordeCapacitacin IntegradordeVentasySoluciones IntegradordeSoluciones Integrador de Soluciones Soporte Tcnico CoordinadordeFacturacin AsistentedeCuentasporCobrar EncargadodeContabilidad AsistentedeNminas Asistente

Pedro Lpez Gte de Consultora (GC)

Julio Martnez Gte Ventas y Soluciones (GVS)

Paty Morales Gte de Soporte (GS)

Laura Garza Gte de Admn (GA)

Nancy Ruiz Gte Recursos Humanos (GRH)

C1

IVS1

IVS2

S1

FACT

Asist

C2

IS1

IS1

S2

CxC

C3

IS2

IS2

T1

CONT

CAP

NOM

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

38

Caso Prctico
CambiodeOficinas Cambio de Oficinas JuntadeConsejoDirectivoNo.1 Fecha 28ene 28 Objetivo Iniciodeproyecto Asistentes EnriqueGonzlez PedroLpez JulioMartnez PatyMorales LauraGarza NancyRuiz Puesto DirectorGeneral GerentedeConsultora GerentedeVentasySoluciones GerentedeSoporte GerentedeAdministracin GerentedeRecursosHumanos Inicio 8:30AM 8 30 Fin 11:00AM 00 PrximaJunta 06feb 06 f b Hora 8:30AM 8 30 Ubicacin SalaPrincipaldeJuntas Clave DG GC GVS GS GA GRH Departamento Direccin Consultora VentasySoluciones Soporte Administracin RecursosHumanos Elabor NancyRuiz i No.Proyecto No Proyecto 010100 DESSA

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

39

Documento de Inicio de Proyecto

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

40

Mapa Mental / Lluvia de Ideas

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

41

Resumen de Expectativas

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

42

Los ms comn
Encargar verbalmente el proyecto al Gerente del Proyecto, sin documentar y a medida que se desarrolla el proyecto, aparecen nuevos criterios y expectativas informalmente. Cuando no se genera el documento inicial ni se registran las expectativas de los involucrados se generan situaciones incomodas y de conflicto involucrados, Sin identificar al resto de los involucrados clave y sus expectativas. El Gerente del proyecto podra pensar que sus clientes no saben lo que q quieren y estos a su vez q el Gerente no los entiende que Cuando el Gerente del proyecto requiere del apoyo del resto de la organizacin, pero muchos estn ocupados o tienen otras prioridades y en el afn de cumplir, se inicia y se desarrolla el proyecto pues se tiene el tiempo encima encima. La importancia de formalizar el inicio radica en compartir la visin con todos los involucrados para encauzar sus esfuerzos hacia el mismo objetivo. j As, el documento ayuda a que los involucrados se comprometan con el proyecto, pues comparten la visin

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

43

Stephen Covey en su libro los 7 hbitos de la gente p y g altamente efectiva

Menciona como habito el comenzar con el fin en la mente p p pues la visin es p poderosa. basado en este principio, p El adentrarse en la sensacin de visin ofrece a las personas y al equipo el poder y el propsito para orientar los esfuerzos y actuar con base en lo que realmente une e importa ms.

Tener una visin clara del porque del proyecto, es decir, lo que se espera lograr, permite confirmar el compromiso de los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el trabajo en equipo. Es saber exactamente a donde vamos como equipo y estar comprometidos para lograrlo. p p g

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

44

Al trabajar en equipo no hay nada que motive mas que tener un objetivo comn, claro y confirmado, que mantenga a todos f d t d enfocados en la direccin l di i adecuada y les permita experimentar una sensacin de p logro.

Beneficios del Charter

Asegura la identificacin y entendimiento de las expectativas de los involucrados Facilita entender el propsito del proyecto para as sugerir las mejores soluciones que ayuden a logar el xito del mismo Permite confirmar las restricciones o marco de trabajo del Gerente, tales como: presupuesto, tiempo, calidad, forma de t ti lid d f d trabajo, etc. Identifica los riesgos relacionados con el desarrollo del proyecto
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 46

Beneficios del Charter

Otorga la autoridad al Gerente de Proyectos frente a la organizacin y a los involucrados externos. Establece quin, en este caso el patrocinador de E bl l d d la empresa, apoyar al gerente como su asesor, superando barrera organizacionales y facilitando la toma de decisiones. Permite entender el objetivo del proyecto a cualquier persona que se integre al equipo posteriormente, mantenindola enfocada. Recopila informacin histrica disponible para identificar riesgos y para establecer puntos de comparacin.
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 47

Quin prepara y quin autoriza el Charter?

El patrocinador del proyecto prepara y autoriza el charter. Asimismo, identifica y selecciona al gerente que estar a cargo del mismo. Si el Gerente del Proyecto es asignado a un proyecto sin charter, este deber de charter prepararlo y presentarlo al patrocinador para su aprobacin. b i

Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF

48

Y si las expectativas cambian

Es difcil concebir un proyecto que a lo largo de su desarrollo no sufran cambios. Dado D d que todo proyecto es nico y sus t d t i caracterstica requieren ser gradualmente desarrolladas, el mismo proceso implica d ll d l i i li asimilar la informacin y ajustarla segn obtengamos mas profundidad en su b f did d conocimiento. Por lo tanto es de esperarse el cambio de p q expectativas y requerimientos.
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 49

Y si las expectativas cambian

Lo importante es como administrar dichos cambios para asegurar que aadan valor al proyecto, pues es comn recibir t ibi instrucciones o sugerencias de parte del cliente o involucrados clave sobre cambios l l d l b b percibidos como positivos, cuando en realidad despus de evaluarse, comprobamos q que no aaden el valor esperado, o existen p otras alternativas que pueden aportar mas p efectivamente al valor esperado.
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 50

Ideas Finales
Generalmente es difcil lograr integrar al comienzo toda la g g informacin requerida para el charter, lo cual nos lleva al proceso de analizar y confirmar lo que efectivamente pretendemos lograr. Pensamos que realmente sabemos lo que queremos, mas al iniciar el proceso de documentacin, nos damos cuenta de la necesidad de afinar y definir nuestras expectativas sobre el p proyecto. Asimismo al compartir esta visin, los dems involucrados revisaran y complementaran la informacin hasta lograr una p g descripcin que objetivamente tenga sentido y nos comprometa. Al desarrollar el charter, todo este proceso de anlisis y esa o a e c a te , to o p oceso e a s s definicin se ira presentando informalmente sobre la marcha, generando confusin, retrabajos pues nos encontramos con muchos cambios y opciones encontradas y conflictivas. p y/o
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 51

No tiene sentido obtener la informacin a cuenta gotas sin elaborar el Charter.

Identificar a los involucrados en nuestros proyectos y conciliar sus expectativas facilita entender la misin por cumplir y alinear los esfuerzos del equipo, asegurando contar con objetivos viables viables. La practica comn de no formalizar el inicio dificulta el cumplimiento de las expectativas de los involucrados y adems de que obstaculiza que el i l d d d b li l encargado del proyecto y su equipo adquieran la visin completa de los objetivos p cumplir. p j por p La elaboracin de un charter nos permite formalizar el inicio del nuestro proyecto, documentando la necesidad del negocio sus objetivos y riesgos negocio, riesgos. Asimismo promueve las soluciones positivas al compartir la visin en equipo
Lic. Rosve Kuri Rodrguez, MSF 53

Preguntas g
Gracias por su atencin