Fatores Determinantes para Auto-realizao: Uma Analise da Empresa Bertolini Autores: Antenor Cattani, Ana Alice Vilas Boas

e Roberta Dalvo Pereira da Conceio. Resumo: O estudo buscou analisar os fatores determinantes para auto-realizao profissional tendo por base os funcionrios da empresa Bertolini S/A, verificando-se questes como: A percepo dos funcionrios em relao ao: ambiente de trabalho, remunerao, lazer, vida afetiva, relacionamento com seus companheiros e chefes e viso da organizao. O Estudo teve como referencial terico a teoria de Maslow, sendo completada pelas teorias de Herzberg e McClelland, ambas sendo tomadas como ponto de partida para a analise do questionrio composto por perguntas relativas aos quesitos da hierarquia de Maslow, com 37 questes nas quais se buscou levantar as necessidades dos funcionrios da Empresa Bertolini S/A do setor produtivo. O resultado da pesquisa revelou que os funcionrios do setor produtivo da empresa apresentam um percentual, somados os nveis de satisfao de suas necessidades, bastante elevado (em torno de 70% 80% na mdia), o que se pode considerar muito significativo. relevante tambm a percepo que os funcionrios tm da empresa Bertolini S/A como uma organizao que oferece condies para buscarem o seu crescimento profissional de autorealizao. Entretanto, a empresa necessita desenvolver uma cultura institucional onde haja um alinhamento entre as metas da empresa e as metas pessoais, a fim de que os funcionrios vejam o trabalho como uma fonte de crescimento e de auto-realizao profissional.

1- Introduo Atravs do tempo, os indivduos sempre estiveram em busca do sucesso. Sucesso que pode ser entendido em varias vertentes, mas uma delas pode ser considerada como a menina dos olhosde 10 em cada 10 indivduos a auto-realizao. A auto-realizao uma forma de sucesso intrnseca e peculiar de cada individuo, pois o que auto-realizao para um no necessariamente para outro. Mas inegvel que a busca da auto-realizao seja o real fator da motivao humana, seja ela profissional ou pessoal. Para fins de delimitao e melhor compreenso do estudo ser enfocado a auto-realizao profissional, embora sabido que a auto-realizao profissional e a auto-realizao pessoal so como pares. Segundo Maslow, entende-se por auto-realizao profissional entende-se a busca que a pessoa faz, na tentativa de realizar seu prprio potencial e a se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda a vida, realizando tarefas vlidas e ao mesmo tempo virtuosas, ou seja, o que no vale a pena fazer, no vale a pena fazer bem feito. 1.1- Objetivos O principal objetivo deste artigo identificar e apresentar quais fatores estariam mais latentes quando se fala em auto-realizao dos funcionrios da empresa Bertolini S/A. Como objetivos Especficos buscou-se: Identificar o perfil dos indivduos; Identificar o nvel de auto-realizao profissional dos funcionrios; Estabelecer conexes entre a teoria das necessidades de Maslow e os fatores que compe o ambiente organizacional da Bertolini S/A.

2- Referencial Terico: No final da dcada de 40, conforme Chiavenato (1999, p. 393), surge a Teoria Comportamental como uma redefinio total de conceitos, liderada por Herbert A. Simon. Douglas McGregor e R. Likert, so autores que se destacaram nesta teoria. E, dentro deste contexto e poca, afirma ainda Chiavenato (1999, p. 392) no campo da motivao humana, salientaram-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. Suas teorias de contedo, assim denominadas, focalizam principalmente as necessidades do indivduo. O foco est em o que motiva o comportamento das pessoas. E para uma melhor compreenso Bergamini (1997, p. 71), assim descreve: a noo de necessidade permeia a maior parte dos conceitos no campo da motivao. E Archer, no seu artigo Mito da Motivao, diz claramente que um motivo como uma necessidade que atua sobre o intelecto, fazendo uma pessoa movimentar-se ou agir. Motivao ento uma inclinao para a ao que tem origem em um motivo (necessidade no sentido de carncia).

2.1 Teoria de Maslow Para Maslow, o homem um animal sempre em busca de alguma coisa. Quando uma de suas necessidades satisfeita, outra surge em seu lugar. O ser humano fica ento, motivado a satisfazer essa nova necessidade. Maslow igualmente observou que as necessidades humanas, geralmente tendem a se manifestar numa certa seqncia, comeando com as mais bsicas e atingindo as necessidades de nvel mais elevado. Segundo Maslow apud Stephens (2003, p. 5 e 6), a hierarquia das necessidades descrita da seguinte forma: Existem pelo menos cinco categorias de metas a que podemos chamar de necessidades bsicas. Em sntese, so elas: fisiolgicas, de segurana, amor, estima e auto-realizao (...). As metas bsicas esto relacionadas entre si, arrumadas por ordem de predominncia (...). Deste modo, o homem um animal que anseia eternamente. A satisfao desses anseios, em geral, no mutuamente exclusiva, possui apenas tendncia a ser.

Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Stephens (2003, p.1)

2.1.1 Necessidades

As Necessidades Fisiolgicas segundo Maslow, apud Stephens (2003, p. 251), so consideradas como o ponto de partida para a teoria da motivao, so os chamados impulsos fisiolgicos. Uhlmann (1997, p. 50), assim se expressa: Elas representam o nvel mais baixo, porm de vital importncia e preservao da espcie. Chiavenato (2002, p. 83), entre outras consideraes, fala de que, so as necessidades inatas,(...) biolgicas (...) Orientam a vida humana desde o momento do nascimento (...) So portanto, as necessidades relacionadas com a prpria subsistncia e existncia do indivduo. Maslow considerava estas necessidades como sendo as mais preponderantes de todas e at mesmo impossvel e intil formar qualquer lista. Mesmo porque, escreve Maslow, apud Stephens (2003, p. 252), nesta lista no estariam includos os diversos prazeres sensoriais (gosto, cheiro, tato, carcia) que so provavelmente fisiolgicos e podem se tornar metas do comportamento motivado. Entretanto, para efeito de pesquisa e exemplos clssicos, podem ser consideradas as seguintes necessidades nesse nvel: alimentao, salrio, benefcios, descanso (repouso), condies de trabalho, horrio de trabalho, vesturio, moradia e sexo. No ambiente de trabalho, quando essas necessidades no so satisfeitas, podem gerar absentesmo e demisses, exatamente por ameaar as condies mnimas de sobrevivncia. Necessidades de Segurana para Maslow, apud Stephens (2003, p. 255), se as necessidades fisiolgicas esto relativamente bem satisfeitas, ento surgir um novo grupo de necessidades, classificadas genericamente como necessidades de segurana. Tais necessidades levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo fsico ou abstrato, qual seja: estabilidade funcional, condies seguras de trabalho (equipamento doenas), plano de sade, seguro de vida e possibilidade de ascenso (plano de carreira). As necessidades de segurana se manifestam no sentido de busca de proteo contra as ameaas ou privaes, tal como escreve Chiavenato (2002, p. 84):
as necessidades de segurana tem grande importncia, de vez que na vida organizacional as pessoas tem uma relao de dependncia com a organizao e onde as aes gerenciais arbitrrias ou as decises inconsistentes e incoerentes, podem provocar incerteza ou insegurana nas pessoas quanto a sua permanncia no trabalho.

Ainda que o ambiente de trabalho seja bastante confortvel, os empregados que estiverem com suas necessidades fisiolgicas satisfeitas, comeam a se preocupar com a sua segurana. Querem ter algum tipo de garantia do que eles tm hoje e que no perdero amanh em conseqncia de acidentes, doenas ou demisses. As Necessidades Sociais (de amor) - quando as necessidades fisiolgicas e de segurana estiverem satisfatoriamente preenchidas, ento surgem as necessidades de amor, afeio e de proximidade. Maslow, apud Stephens (2003, p. 259), assim caracteriza:
Agora a pessoa sentir intensamente como jamais sentiu, a ausncia dos amigos, de uma namorada, da esposa, ou dos filhos. Ele ansiar por relaes de afeto com as pessoas em geral, a saber, por um lugar em seu grupo, e se esforar intensamente para atingir sua meta.

Ainda falando de Maslow, a mesma autora segue dizendo: em nossa sociedade, a frustrao destas necessidades a motivao mais comum dos casos de desajustes. O mesmo pode-se dizer no mbito do trabalho, e, quando houver neste campo um grau de satisfao suficiente, muitas vezes essa necessidade se constitui uma das principais metas e razes das pessoas permanecerem trabalhando naquela organizao. Contudo, Chiavenato (2002, p. 84), refere-se a isso dizendo:
...so as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivduo junto a outras pessoas. So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e de amor (...). A frustrao destas necessidades conduz geralmente falta de adaptao social e solido.

Se assim acontecer a pessoa acaba na maioria das vezes se afastando do grupo a que pertence. Essa necessidade de troca afetiva um excelente motivo propulsor do comportamento humano nas chamadas administraes aonde se utiliza o mtodo participativo, ou seja, as pessoas fazem parte da tomada de decises da vida do grupo ou das organizaes. As Necessidades de Estima conforme Maslow, apud Stephens (2003, p.259):
Todas as pessoas de nossa sociedade (com algumas excees patolgicas) apresentam a necessidade ou o desejo de uma (geralmente) alta avaliao estvel, firmemente baseada em si mesmos, para seu respeito prprio, ou alto-estima, e para a estima dos outros. Tais necessidades aparecem como que em dois estgios: primeiro como desejo de autoconfiana, independncia, liberdade e, em segundo, como desejo de reputao ou prestgio, reconhecimento, ateno, importncia (status).

Segundo Silva (2001, p. 229), essas necessidades, so aquelas relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Portanto, nas organizaes onde o indivduo trabalha, elas podem aparecer como necessidade de estima (auto-imagem); de valorizao e posio na organizao (valorizao pessoal); de reconhecimento pelo bom trabalho (promoes); de orgulho pessoal e de responsabilidade por resultados. Entretanto, Maslow, apud Stephens (2003, p. 260), afirma: a frustrao destas necessidades produz sentimentos de inferioridade, de fraqueza e de inutilidade. Estes sentimentos, por sua vez, fazem surgir o desnimo bsico ou as tendncias compensatrias ou neurticas. Em outra circunstncia, falando sobre a importncia do trabalho, Maslow, apud Casquilho (2001, p. 20), assim se expressa:
....se o trabalho introjetado no eu, a relao entre auto-estima e trabalho fica mais estreita do que pensei (...) Talvez, a maior parte dos males contemporneos se deva, ... introjeo daquele tipo de trabalho do qual no se tem orgulho, que robotizado e subdividido em partes. Quanto mais penso a respeito, mais difcil fica imaginar sentir-me orgulhoso de mim mesmo, amar a mim mesmo, (...) trabalhando, (...) em uma fbrica que produzisse moblia de m qualidade, por exemplo.

E, falando em introjeo de trabalhos indesejveis, que causam sofrimento aos profissionais, na Revista Exame (2003, p. 79), o psiclogo Peter Frost, defende que sentimentos negativos como raiva, tristeza ou frustrao, quando ignorados, podem drenar a vitalidade dos profissionais e minar a competitividade da empresa.

As Necessidades de Auto-Realizao segundo Chiavenato (2002, p. 85):

So as necessidades humanas mais elevadas, e que se encontram no topo da hierarquia. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e a se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda a vida.

Torna-se importante ressaltar que Maslow chamava a Psicologia Humanista de Terceira Fora tirando, portanto, de cena, o ceticismo que imperava na sua poca, com relao ao conceito de natureza humana. Maslow, apud Casquilho (2001, p. 3), assim se expressa:
Um msico deve fazer msica, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, se quiser ficar em ltima instncia, em paz consigo mesmo. O que um homem pode fazer, ele deve fazer. Esta necessidade podemos chamar de auto-realizao (...). Ou seja, a tendncia de se tornar verdadeiramente o que ele potencialmente: de se tornar tudo que algum pode se tornar (...).

Para Maslow uma real realizao significava realizar uma tarefa vlida e ao mesmo tempo virtuosa. Por outro lado se as necessidades anteriores podem ser satisfeitas por razes externas (extrnsecas) pessoa e que tem uma realidade concreta, como comida, dinheiro, amizades, elogios,e outros, conforme Chiavenato (2002, p. 85), as necessidades de auto-realizao, somente podem ser satisfeitas por recompensas que so dadas intrinsecamente pelas pessoas a si prprias (como o sentimento de realizao). Nas situaes de trabalho elas podem se apresentar sob forma de: sentimento de satisfao pelo bom ambiente; sentimento de realizao por metas pessoais e organizacionais alcanadas; sentimento de comprometimento no trabalho; sentimento de orgulho por poder participar nas decises no trabalho e oportunidade de crescimento e valorizao do potencial da prpria pessoa.

2.2 Teoria de Frederick Herzberg Com relao s teorias da motivao, Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente. Segundo Montana (1998, p. 207), Maslow se preocupava com as fontes de motivao no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivao que pareciam estar relacionadas ao trabalho e s realizaes no trabalho. Entretanto, observar-se, atravs do desenrolar das idias e pesquisas realizadas por Herzberg, que fundamentaram a sua teoria procurando atuar num foco mais especfico (trabalho), ele chegou concluses bastante similares em relao as necessidades que mobilizam as pessoas no seu comportamento. Maslow refere-se a necessidades ou motivos, enquanto que Herzberg parece lidar com os objetivos ou incentivos que tendem a satisfazer tais necessidades. Contudo, na atualidade, uma das teorias motivacionais que muito tem sido explorada, diz Bergamini (1992, p. 121), nasceu da preocupao de Frederick Herzberg em pesquisar diretamente no contexto de trabalho quais os fatores que se acham relacionados com aquelas atitudes influam na produo e situaes que determinavam satisfao no trabalho. A teoria de Herzberg surgiu da anlise do estudo inicial feito juntamente com seus colaboradores no servio psicolgico de Pittsburgh. Conforme Hersey (1977, p. 69), este estudo foi realizado com amplas entrevistas com aproximadamente duzentos engenheiros e contadores de onze indstrias na rea de Pittsburh. Essas pesquisas sucederam-se em outras empresas at mesmo de outros pases, envolvendo os vrios nveis de funo da organizao. Nas entrevistas, 5

os trabalhadores deveriam basicamente responder a duas perguntas, Schermerhorn (1999, p. 89), conte as ocasies em que voc se sentiu extremamente bem no seu trabalho e conte as ocasies em que voc se sentiu extremamente mal no seu trabalho. Ou seja, o que provocava satisfao ou insatisfao no trabalho, tanto no atual como em outro passado. Tabuladas as respostas da pesquisa, Herzberg chegou aos seguintes resultados: quando as pessoas falavam sobre o sentimento de insatisfao com o trabalho, elas falavam de fatores extrnsecos ao trabalho e quando falavam que estavam sentindo-se insatisfeitas, referiam-se a fatores intrnsecos. Por causa da relevncia de sua descoberta, Herzberg denominou o primeiro de fatores higinicos e o segundo de fatores de motivao. Referindo-se a uma dessas pesquisas de Herzberg, Bergamini (1992, p. 123), assim escreve:
H fatores que quando esto presentes, proporcionam alto nvel de satisfao mas a insatisfao determinada por sua ausncia no chega a ser significativamente proporcional so os fatores que chamou de motivacionais; diferentemente, h fatores que, quando esto ausentes, proporcionam grande insatisfao, mas sua presena no traz o mesmo nvel percentual de satisfao so os fatores que chamou de higinicos.

Segundo o prprio Herzberg:

....os fatores de higiene satisfazem os anseios do homem de evitar aborrecimentos. No gosto de ser tratado desta maneira; no quero sofrer privaes por causa de um baixo salrio; (...) Em outras palavras, desejam que suas vidas sejam higienicamente limpas. Os fatores motivadores, por outro lado, tornam as pessoas felizes com seus servios porque atendem necessidade bsica e humana de crescimento psicolgico; uma necessidade de se tornar mais competente.

Segue abaixo, os elementos que fazem parte da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (higiene, motivao) que esto resumidos na Figura 3.
Fatores de higiene extrnsecos; de manuteno. Fatores de motivao intrnsecos; satisfacientes

Estado neutro de motivao, satisfao e desempenho:

Polticas da empresa e administrao; Relacionamento com superiores e colegas; Condies do ambiente e de trabalho; Vida pessoal, status e segurana; Relacionamento com subordinados.

Alto estado de motivao, satisfao e desempenho:

Realizao; Reconhecimento; Responsabilidade; Promoo, progresso; Crescimento

Insatisfao Alta 0
Fonte: Silva (2001, p. 233).

Satisfao Alta

2.3- Teoria da Motivao de David McClelland A motivao humana o combustvel da locomotiva do desenvolvimento e crescimento de cada individuo e como conseqncia o futuro de uma nao. Segundo McClelland (1972,p.67): so fantasias de uma pessoa, seus pensamentos e associaes, que nos indicam suas verdadeiras preocupaes interiores, no momento em que est trabalhando. McClelland estudou por mais de vinte anos a questo do desejo de realizao e observou que algumas pessoas o tem de forma mais intensa, enquanto que outros no esto interessados nisso. Conforme escreve Schermerhorn (1999, p.87), foi no final da dcada de 1940 que McClelland e seus colegas comearam a usar o Teste da Percepo Temtica (TPT) para medir as necessidades humanas. Atravs de sua utilizao era pedido s pessoas que escrevessem histrias a respeito do que estavam vendo. No levantamento e exame dessas histrias, McClelland encontrou vrios aspectos comuns. Segundo McClelland, apud Silva (2001, p.238), existem certas necessidades que so aprendidas e socialmente adquiridas, assim que o indivduo interage com o ambiente. Ele classificou essas necessidades em trs categorias: as necessidades de realizao, as necessidades de afiliao, e as necessidades de poder. Necessidades de realizao correspondem ao desejo de fazer algo melhor ou com mais eficincia; de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. Em outras palavras, so pessoas que desejam alcanar algo difcil e exigem um padro de sucesso. uma necessidade de desafio para a realizao pessoal e para o sucesso em situaes competitivas. Estas pessoas gostam de assumir responsabilidades para achar solues de problemas; Elas gostam de correr riscos calculados e estabelecer metas moderadas; Elas querem retorno concreto sobre seu desempenho (de como esto indo); Grandes realizadores, no so motivados por dinheiro em si, mas empregam o dinheiro como um bom mtodo de manter o nvel das suas realizaes.

Necessidades de afiliao nelas aparecem o desejo de criar e manter relaes amigveis e calorosas com outras pessoas; de evitar conflitos e estabelecer fortes amizades. Esta uma necessidade social, onde se busca desenvolver o companheirismo e o apoio mtuo com o objetivo de desenvolver laos mais profundos e significativos. Estariam dentro deste tipo de necessidade indivduos que buscam: oportunidades de estabelecer amizades novas e satisfatrias para satisfazer essas necessidades. Portanto, oferecerlhes tarefas isoladas tendem a no ter sucesso e bom desempenho. Necessidades de poder elas se apresentam como sendo o desejo que as pessoas tm de controlar; de influenciar, ser responsvel e de exercer autoridade sobre os outros. a necessidade de controle, influncia, e domnio sobre as pessoas que o indivduo tem. Essa necessidade se refere habilidade de controle e manipulao de atividades (trabalhos) feita por outros com objetivos prprios ou de terceiros. Essas pessoas procuram geralmente galgar postos de mando para se tornar lderes. Por essa razo preferem atividades em que haja metas estabelecidas; que tenham que tomar decises e serem dirigentes nos trabalhos dentro de uma organizao, por exemplo. 7

Quadro 1: Sntese da Teoria de McClelland. Necessidade realizao Meio de Satisfao competir como forma de auto-avaliao desafios, metas e sucesso afiliao relacionar-se cordialmente a afetuosamente palavras chaves: relacionamento e amizade poder exercer influncia controlar, dominar pessoas Fonte: Hampton (1992), adaptado por Antenor Cattani Diante do grande desafio de compreenso do individuo em relao a si prprio e suas trocas com o meio (organizao e outros indivduos). Hoje para a organizao, conjunto de indivduo, canalizar os anseios e ambies de seus funcionrios fator de agregao de valor para sua cadeia produtiva. Pois na era do conhecimento, a satisfao e a criao de um ambiente que estimule o funcionrio a chave para o sucesso empresarial. Na busca de um melhor entendimento do que leva o ser humano a realizao ou satisfao de um estado latente de necessidade, abaixo segue no quadro 2 um comparativo entre as s teorias de utilizadas neste estudo. Quadro 2: Uma Comparao das Trs Teorias de Motivao
Hierarquia das necessidades (Maslow) Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas As necessidades devem ser alcanadas em ordem hierrquica Teoria dos dois fatores (Herzberg) Motivador Motivador Manuteno Manuteno Manuteno Fatores de manuteno (higiene) no motivaro os empregados Teoria das necessidades adquiridas (McClelland) Realizao e poder Realizao e poder Afiliao No-classificadas No-classificadas As necessidades de motivao so desenvolvidas por meio da experincia

Fonte: Silva (2001, p.239) adaptado por Antenor Cattani

Na verdade, o que se percebe nas teorias de Maslow, Herzberg e McClelland so tentativas de busca para explicar o que acontece com o comportamento humano e como modific-lo para melhor obteno de resultados nas mais variadas situaes da vida. A compreenso do que abrange a motivao na sua dimenso mais ampla, no se consegue seno levando em conta que ela de ordem intrnseca, sendo, portanto um fenmeno comportamental que leva em conta a dimenso qualitativa, bem diferente das aes consideradas 8

por fatores meramente externos, ou seja, extrnsecos. Sem dvida, o entendimento dessa dimenso levar s aes administrativas junto s organizaes a assumirem novos rumos e posicionamentos. Bem como diz Bergamini (1997, p.92), no se consegue motivar quem quer que seja: as pessoas so condicionveis, mas a motivao nasce no interior de cada um. (...) a nica coisa que se pode fazer para manter pessoas motivadas conhecer suas necessidades e oferecer fatores de satisfao de tais necessidades. Portanto, a questo toda no encontrar estratgias que motivem as pessoas, mas sim, procurar criar um ambiente de trabalho aonde o trabalhador no s realize os objetivos da instituio, mas tambm atinja as suas metas pessoais. Desta forma ele poder manter aquele mpeto motivacional tal qual tinha no seu primeiro dia de trabalho, conclui Bergamini. Sob uma outra forma pode-se mostrar que as diversas teorias aqui estudadas tm algo em comum. E, se for levado em conta que o desempenho do indivduo determinado, conforme diz Silva (2001, p.249), por atributos individuais (habilidade e experincia), pelo suporte organizacional (recursos e tecnologia) e pelo esforo no trabalho (o ponto em que o nvel de motivao de um indivduo o conduz).
Fator de

Manuteno
Excludo: <sp><sp><sp>

Atributos individuais
MOTIVAO

Recompensas extrnsecas

Suporte organizacion Esforo de trabalho

DESEMPENHO Recompensas intrnsecas

SATISFAO

Fator de Motivao
AUTO-REALIZAO PROFISSIONAL Figura 4: Modelo Integrado da Motivao Individual no Trabalho Fonte: Silva (2001, p.250), adaptado por Antenor Cattani.

Da Figura 4 pode-se concluir que os autores aqui estudados procuram de uma certa forma encontrar explicaes com relao aos motivos que levam as pessoas a terem determinados tipos de comportamento. E se possvel, como alter-los para obter melhores resultados. 3- Metodologia Este artigo baseado em uma pesquisa exploratria quantitativa de um estudo de caso. Segundo Hoppen (1996), a pesquisa exploratria aprofunda conceitos preliminares, muitas vezes inditos. Seu objetivo desenvolver hipteses e proposies que iro redundar em pesquisas complementares. Assim sendo, a pesquisa exploratria se esfora em melhor definir novos conceitos a estudar, apontando tambm para a melhor maneira de medi-los. No entanto, um 9

estudo de caso, segundo Yin (1999, p.32), uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. O objetivo principal do trabalho de campo foi coletar dados junto empresa. Primeiro foi selecionada a empresa Bertolini S/A. Esta empresa localizada no Plo de Bento Gonalves. Portanto, participaram desta pesquisa 50 funcionrios de diversas reas da empresa e de forma eqitativa entre os setores (populao de 390 funcionrios). O procedimento de coleta de dados iniciou-se atravs de um inventario sobre a Hierarquia das Necessidades de Maslow. A coleta dos dados ocorreu atravs da aplicao de um questionrio semi-estruturado com trinta e sete perguntas relativas aos nveis hierrquicos e distribudas de forma proporcional entre os nveis e o numero de perguntas. Para a escolha das respostas no inventrio estabeleceu-se uma escala em que considerou o sentido de ordem decrescente de 5 a 1, sendo que um nvel de opo plenamente satisfeito corresponde ao nmero 5, sendo o primeiro da escala. Assim, de modo decrescente, o nvel muito satisfeito como sendo o nmero 4, satisfeito, o nmero 3, pouco satisfeito, o nmero 2, e insatisfeito o nmero 1 sendo este o menor da escala. O questionrio semi-estruturado foi elaborado atravs do conhecimento de um dos autores na rea e do conhecimento obtido atravs de reviso bibliogrfica. Aps, um pr-teste, este instrumento de coleta de dados sofreu alteraes que resultou num novo ordenamento das questes e deixando as perguntas mais complexas para serem respondidas na ltima parte do questionrio. As perguntas foram agrupadas por itens que compem o conjunto do conhecimento que a pesquisa busca elucidar. 4- Analise e Interpretao dos Dados 4.1 Histrico da Empresa Os dados aqui encontrados foram fornecidos pela gerncia de recursos humanos da Empresa Bertolini S.A. A Empresa Bertolini S.A. foi fundada em 25.08.1969. Inicialmente, foi denominada Metalrgica Bertolini Ltda e destinava-se ao ramo de serralheria. E tem como filosofia de ao: - administrar de forma consciente, valorizando o seu passado; - administrar de forma eficaz, consolidando o presente; - administrar de forma planejada, lanando a cada dia as bases para o futuro; - administrar de forma humana, valorizando a pessoa; - administrar de forma otimista, vencendo os desafios que so impostos. O incio de suas atividades deu-se num poro de 50m, situado na Avenida Osvaldo Aranha, s/n. O capital foi integralizado com um aparelho de solda, uma furadeira, uma morsa, algumas ferramentas e matria-prima constituda de 500 kg de ferros diversos. Hoje, a Bertolini S.A. conta com uma rea fabril de mais de 26.000 m, empregando cerca de 690 funcionrios, sendo que a unidade maior (matriz) possui 470 funcionrios, dos quais 390 so do setor produtivo. Dentre seus produtos esto: Cozinhas Componveis em Ao (60%), Sistemas de armazenagem (20%), Mveis em MDF (10%), Linha Alternativa (10%). Quadro 3: Plano de Participao nos Resultados (PPR)

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ANO 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

METAS PARTICIPAO Sobre faturamento. salrio Sobre faturamento, absentesmo, 1 salrio nominal disciplina e tempo de servio durante o ano. Incluso de metas de desperdcio. 1,25 salrio nominais

Incluso de metas para reduo de 1,25 salrios nominais acidentes de trabalho e no conformidades.

Fonte: Dados fornecidos pela gerncia de RH da empresa.

Alguns Benefcios oferecidos pela Empresa: Mdico, Dentista, Ambulatrio, Convnios, Alimentao,Vale-Transporte, Cheque-Alimentao, Seguro de Vida em grupo, Aconselhamento Psicolgico, Aconselhamento Jurdico,Bolsa Escolar para Supletivo, Ensino Fundamental e Ensino Mdio,Bolsa Universitria,Ginstica Laboral. Em termos de faturamento anual, a Empresa Bertolini S.A. teve nos ltimos anos uma evoluo progressiva e constante. Enquanto o faturamento de 1995 foi de 20 milhes de reais, em 2002 alcanou 108 milhes de reais. 4.2 Perfil do Funcionrio Utilizou-se uma amostragem de 50 funcionrios distribudos de forma equilibrada entre os setores e com faixa etria entre 17 a 56 anos. Conforme o demonstrativo da faixa de idade no Quadro 4, os funcionrios da empresa Bertolini S.A. pesquisada, encontram-se na faixa etria entre 17 e 26 anos, o que corresponde a 42%; entre 27 e 36 anos, 40% e entre 37 e 56 perfazem 18% do total. Isto significa para a empresa, maior estmulo, possibilidade de aprender novas tecnologias e processos inovadores que agreguem valor na busca do conhecimento em nvel de ensino mdio e terceiro grau e em cursos de atualizao tcnica. Quadro 4: Faixa Etria dos Funcionrios Entrevistados
FAIXAS 17-26 ANOS 27-36 ANOS 37-46 ANOS 47-56 ANOS Total Fonte: Dados da pesquisa. Freqncia 21 20 8 1 50 Percentual 42,0 40,0 16,0 2,0 100,0 Percentual Vlido 42,0 40,0 16,0 2,0 100,0 Percentual Acumulativo 42,0 82,0 98,0 100,0

Constata-se que em relao condio civil, indicada no Quadro 5, existe um percentual de 52% de solteiros, 36% casados, 8% amigados e 4% divorciados. O percentual maior de solteiros (52%) evidencia, por um lado, a presena de jovens que buscam uma oportunidade na empresa, uma vez que o mercado est muito concorrido e muitos buscam empresas que ofeream possibilidades de fazer carreira.

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Quadro 5: Estado Civil

Freqncia SOLTEIRO CASADO AMIGADO DIVORCIADO Total Fonte: Dados da pesquisa. 26 18 4 2 50 Percentual 52,0 36,0 8,0 4,0 100,0 Percentual Vlido 52,0 36,0 8,0 4,0 100,0 Percentual Acumulativo 52,0 88,0 96,0 100,0

Com relao ao item religio, observou-se no Quadro 6 que 90% dos que responderam o questionrio so catlicos e 10% professarem outras religies. Este dado reflete o contexto cultural em que a empresa est inserida. Os mesmos dados apontam, tambm, para uma tendncia de uma abertura para outras formas de credo. Quadro 6: Religio
Freqncia CATLICA OUTRA Total Fonte: Dados da pesquisa. 45 5 50 Percentual 90,0 10,0 100,0 Percentual Vlido 90,0 10,0 100,0 Percentual Acumulativo 90,0 100,0

No item escolaridade pesquisado junto aos funcionrios conforme o Quadro 7, 50% o ensino mdio completo ou em realizao, 30% o curso superior completo ou em andamento e to somente 20% o ensino fundamental completo ou em vias de concluso. Os dados acima apontam para um grau de escolaridade bastante elevado. Isto vem ao encontro da poltica implantada na empresa j h alguns anos. Conforme aparece na lista de benefcios do histrico da empresa essa busca por conhecimento e constante atualizao tecnolgica procura incentivar os trabalhadores na busca da formao permanente. Quadro 7: Escolaridade
Freqncia FUNDAMETAL MDIO SUPERIOR Total Fonte: Dados da pesquisa. 10 25 15 50 Percentual 20,0 50,0 30,0 100,0 Percentual Vlido 20,0 50,0 30,0 100,0 Percentual Acumulativo 20,0 70,0 100,0

Em relao ao tempo de empresa, encontram-se conforme a Quadro 8, entre 1 a 5 anos, 54% dos funcionrios pesquisados; de 6 a 10 anos, 28% e de 11 a 30 anos os demais que correspondem a 28%. Os dados evidenciam que a empresa apresenta um quadro de pessoal na sua maioria com menos de 5 anos de casa. 12

Quadro 8: Tempo de Empresa

Freqncia 1-5 ANOS 6-10 ANOS 11-15 ANOS 16-20 ANOS 21-25 ANOS 26-30 ANOS 27 14 3 4 1 1 Percentual 54,0 28,0 6,0 8,0 2,0 2,0 100,0 Percentual Vlido 54,0 28,0 6,0 8,0 2,0 2,0 100,0 Percentual Acumulativo 54,0 82,0 88,0 96,0 98,0 100,0

Total 50 Fonte: Dados da pesquisa.

4.3 Anlise de Dados do Inventrio sobre Satisfao de Necessidades Segundo Maslow, Herzberg e McClellan Os entrevistados tambm foram avaliadas nos seguintes quesitos dos Nveis Hierrquicos das Necessidades: Fisiolgicas, Segurana, Sociais, Estima e Auto-realizao. Estes nveis foram decompostos em tabelas, onde foram utilizados quesitos de ligao direta com cada necessidade. De forma que juntos esses quesitos, facilitariam a traduo da disposio/situao de cada Nvel Hierrquico das Necessidades de Maslow no referido estudo. Tabela 1: Anlise de Dados do Inventrio das Necessidades de Fisiolgicas
NECESSIDADES FISIOLGICAS Satisfeito Pouco Insatisfeito Plenamente Muito Satisfeito Satisfeito Satisfeito Alimentao

%
Frequncia

2 1 6 3 24 12 30 15 22 11 8

30 15 8 4 48 24 44 22 36 18 32

58 29 50 25 26 13 20 10 40 20 44

10 5 34 17 2 1 2 1 2 1 14

0 0 2 1 0 0 4 2 0 0 2

Remunerao

% Frequncia

Benefcios

% Frequncia

PPR

% Frequncia

Descanso

% Frequncia

Ambiente de

13

Trabalho (Condies) Horrio de Trabalho Moradia

Freqncia % Freqncia % Freqncia

4 24 12 14 7 4 2 30 15

16 44 22 36 18 26 13 44 22

22 30 15 26 13 52 26 22 11

7 2 1 18 9 10 5 4 2

1 0 0 6 3 8 4 0 0

Vesturio

% Freqncia

Necessidades Sexuais

% Frequncia

Fonte: Dados da Pesquisa

Na tabela 1 Necessidade Fisiolgica contempla-se os seguintes dados: todos os itens da tabela so classificados como maior peso com a seguinte denominao muito satisfeito e satisfeito. Com uma pequena exceo, o item Remunerao que seu segundo maior peso est na denominao pouco satisfeito (34 %). Tabela 2: Anlise de Dados do Inventrio das Necessidades de Segurana
NECESSIDADES SEGURANA
Plenamente Satisfeito Estabilidade de Emprego % Frequncia Segurana (Equip.) % Frequncia Aceitao Colegas % Frequncia Aceitao Superiores Oportunidades de Crescimento Prof. Segurana no Trabalho % Frequncia % Frequncia % Freqncia Fonte: Dados da Pesquisa 12 6 32 16 20 10 24 12 2 1 2 1 Muito Satisfeito 36 18 36 18 36 18 30 15 24 12 20 10 Satisfeito 50 25 30 15 38 19 40 20 48 24 46 23 Pouco Satisfeito 2 1 2 1 6 3 6 3 24 12 28 14 Insatisfeito 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 2 1

Na Necessidade de Segurana, observa-se os que todos os itens do tabela suas maiores oscilaes 14

entre a denominao muito satisfeito e satisfeito. Sendo exceo os itens oportunidade de crescimento profissional (48% satisfeito, 24 % muito satisfeito e 24 % pouco satisfeito) e Segurana no trabalho (46% satisfeito e 28% pouco satisfeito). Tabela 3: Anlise de Dados do Inventrio das Necessidades Sociais NECESSIDADES SOCIAIS
Plenamente Satisfeito Relacionamento Colegas Relacionamento Chefias % Frequncia % Frequncia 16 8 14 7 8 4 12 6 0 0 4 2 8 4 Muito Satisfeito 46 23 46 23 38 19 16 8 14 7 28 14 10 5 Satisfeito 34 17 38 19 44 22 38 19 70 35 50 25 58 29 Pouco Satisfeito 4 2 2 1 10 5 28 14 16 8 16 8 20 10 Insatisfeito 0 0 0 0 0 0 6 3 0 0 2 1 4 2

Clima Colaborao % Frequncia Lazer Colaborao Setores Reconhecimento (colab.) no Trabalho Eventos Empresa % Frequncia % Frequncia % Freqncia % Freqncia Fonte: Dados da Pesquisa

No quadro Necessidades Sociais observa-se que continua existindo as maiores oscilaes em muito satisfeito e satisfeito na maior parte dos itens da tabela. Como exceo tm-se os itens: lazer (38% satisfeito e 28% Pouco Satisfeito), Colaborao entre os setores (70% satisfeito e 16% Pouco satisfeito) e Eventos Empresa (58% satisfeito e 20% pouco satisfeito). Tabela 4: Anlise de Dados do Inventrio das Necessidades de Estimas
NECESSIDADES DE ESTIMA Plenamente Muito Satisfeito Pouco Insatisfeito Satisfeito Satisfeito Satisfeito 8 28 44 20 0 4 24 12 14 54 27 22 20 10 10 0 0 0 2 1

Reconhecimento na Empresa Empresa (como trabalhador) Bertolini Resultados Empresa Trabalho Realizado (Empresa)

%
% Frequncia

Frequncia

% Frequncia % Frequncia

14 7 8 4

58 29 50 25

26 13 36 18

2 1 6 3

0 0 0 0

15

Apreo e Estima % (dos colegas) Ambiente de Trabalho (Estima) Objetivos Pessoais Alcanados
%

10 5 4 2 4 2

38 19 52 26 26 13

50 25 42 21 56 28

2 1 2 1 12 6

0 0 0 0 2 1

Frequncia

Freqncia % Freqncia

Fonte: Dados da Pesquisa

Na tabela 4 Necessidades de Estima mantm-se a regra das maiores oscilaes em muito satisfeito e satisfeito na maior parte dos itens da tabela. Mostrando que o item necessidades de estima o de maior satisfao entre as demais enquanto cidado e profissional tabelas de necessidades. Tabela 5: Anlise de Dados do Inventrio das Necessidades de Auto-Realizao
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO Plenamente Satisfeito Muito Satisfeito 44 22 46 23 42 21 44 22 44 22 44 22 48 Satisfeito 40 20 30 15 44 22 36 18 36 18 46 23 28 Pouco Satisfeito 0 0 0 0 4 2 6 3 6 3 4 2 2 Insatisfeito 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Comprometimento % com a Empresa

Frequncia

16 8 24 12 10 5 14 7 14 7 6 3 22

Responsabilidade % com a Empresa

Frequncia

Tomada das Decises

% Frequncia

Sentimento com o % Trabalho

Frequncia

Sentimento com a % Empresa

Frequncia

Sentimento de Conquista Profissional

% Freqncia

Sentimento como % Pessoa

Freqncia Fonte: Dados da Pesquisa

11

24

14

Na tabela Necessidades de Auto-Realizao as maiores oscilaes esto presentes nos itens muito satisfeito e satisfeito. Pode-se observar a falta de pouca satisfao ou insatisfao de algum dos entrevistados nos itens: comprometimento com a empresa (16% plenamente satisfeitos, 40% satisfeito e 44% muito satisfeito) e Responsabilidade com a empresa (24% plenamente satisfeitos, 30% satisfeitos e 46% muito satisfeitos). Outro dado interessante o apresentado nos itens 16

Sentimento com o trabalho e Sentimento com a empresa, ambos apresentam: 14% plenamente satisfeitos, 44% muito satisfeitos, 36% satisfeitos e 6% pouco satisfeitos. 5- Concluso A busca da satisfao das necessidades o grande enigma da sociedade do sculo XXI. Isto o que muitas empresas tentam buscar, atravs do oferecimento de vrios programas de estimulo ao funcionrio e do atendimento destas necessidades e desejos. Fazendo a empresa uma mola propulsora para a satisfao destes anseios funcionais e empresariais. Descobrir e ajustar as necessidades de funcionrios s necessidades da empresa, hoje, o desafio. Essas necessidades que antes se restringiam em bsicas, hoje se ampliam a uma vertente maior e mais interna so as necessidades de realizao. No que abrange a necessidade de busca da auto-realizao das pessoas na sua dimenso mais ampla, no se consegue seno levando em conta que ela de ordem elevada intrnseca, sendo, portanto, um fenmeno comportamental que leva em conta a dimenso qualitativa bem diferente das aes consideradas por fatores meramente externos. Sem dvida como diz Bergamini (1997), o entendimento dessa dimenso leva as organizaes a assumirem novos rumos e posicionamentos. Ou seja, compreender de uma maneira mais intima o que as pessoas (colaboradores) anseiam e necessitam. Sendo que isso pode levar a um sincronismo entre a realizao pessoal deste individuo e a realizao da empresa. Esta busca evidenciada nos dados da pesquisa realizada na empresa Bertonili S.A., onde se pode notar o alto ndice de satisfao entre os funcionrios pesquisados e a empresa. Esse resultado evidencia que no todo existe uma sintonia entre o alcance das metas pessoais e o alcance das metas da empresa. Ou seja, os trabalhadores percebem o fato de pertencerem ao quadro funcional da Empresa Bertolini S.A como fator muito positivo. Todos os itens do Quadro 9 (Necessidade Fisiolgica) so classificados com maior peso nas seguintes denominaes muito satisfeito e satisfeito. Com uma pequena exceo para o item remunerao, que tem seu segundo maior peso na denominao pouco satisfeito (34 %). Isso ressalta que apesar de haver alguns funcionrios insatisfeitos (8%). No geral, pode-se concluir que este degrau da hierarquia est bem definido na empresa. Tendo apenas o item remunerao como um fator em alerta. Pois segundo Uhlmann (1997, p.50) essa uma necessidade bsica e de vital importncia e que em algumas situaes de trabalho a sua no satisfao pode gerar absentesmo e demisso, exatamente por ameaar as condies mnimas de sobrevivncia. Em relao s Necessidades de Segurana (Quadro 10) permanece a tendncia da satisfao entre os itens da entrevista. Esses escores so indicativos da ao conjunta da rea de recursos humanos (Psicologia, treinamento e segurana), com o trabalho desenvolvido com as lideranas e chefias dos diferentes setores da fbrica, conforme se pode ler no Manual de Integrao dos Funcionrios da Empresa (2002). Sendo exceo deste quadro, os itens oportunidade de crescimento profissional (48% satisfeito, 24 % muito satisfeito e 24 % pouco satisfeito) e Segurana no trabalho (46% satisfeito e 28% pouco satisfeito). Este fato pode ser explicado pela possvel falta de percepo, de alguns funcionrios, do trabalho feito na empresa. No que se refere s Necessidades Sociais (Quadro 11) observa-se que as maiores oscilaes em muito satisfeito e satisfeito continua existindo na maior parte dos itens do quadro. Como exceo tm-se os itens: lazer (38% satisfeito e 28% pouco satisfeito), Colaborao entre 17

os setores (70% satisfeito e 16% pouco satisfeito) e Eventos Empresa (58% satisfeito e 20% pouco satisfeito). Essas excees podem ser reflexo da pouca satisfao com a remunerao. Alm disso, alguns funcionrios se ressentem de um maior envolvimento por parte da empresa no tocante ao quesito lazer (festas, esportes e outros eventos sociais), bem como, em relao ao reconhecimento pelo trabalho realizado. A satisfao de tais necessidades parece ainda ficar muito no mbito de pessoas ou de pequenos grupos, do que fazendo parte de atividades programadas pela empresa como um todo. Entretanto, no Quadro 12 (Necessidades de Estima) mantem-se a regra das maiores oscilaes em muito satisfeito e satisfeito na maior parte dos itens do quadro. Mostrando que o item necessidades de estima o de maior satisfao entre as demais necessidades. No Quadro 13 (Necessidades de Auto-Realizao) as maiores oscilaes esto presentes nos itens muito satisfeito e satisfeito. Pode-se observar a falta de satisfao ou at insatisfao de algum dos entrevistados nos itens: Comprometimento com a empresa (16% plenamente satisfeitos, 40% satisfeito e 44% muito satisfeito) e Responsabilidade com a empresa (24% plenamente satisfeitos, 30% satisfeitos e 46% muito satisfeitos). Outro dado interessante o apresentado nos itens Sentimento com o trabalho e Sentimento com a empresa, ambos apresentam: 14% plenamente satisfeitos, 44% muito satisfeitos, 36% satisfeitos e 6% pouco satisfeitos. O que pode remeter o leitor ao fato de que na Bertolini S.A. existe um grau elevado de satisfao quanto oportunidade de crescimento pessoal e profissional, de realizao e sucesso como pessoas, fazendo com que os funcionrios se sintam comprometidos e responsveis pelo trabalho que executam. Desta forma, pode-se afirmar que existe uma sintonia entre a busca da realizao das metas pessoais e a realizao e crescimento profissional. Referncia Bibliogrfica BERGAMINI, Ceclia W. Motivao nas Organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997. BERGAMINI, Ceclia W. Motivao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1993. BERGAMINI, Ceclia W. Psicologia Aplicada Administrao de Empresa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1992. BERGAMINI, Ceclia W.; CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional: motivao e liderana. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed. Rio De Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas 2002. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores de Empresas. 2. ed. So Paulo: EPU, 1977.

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