MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Formateur : Eric TOUGBA

INTRODUCTION 1re partie: LA PRISE DECISION I LA DEFINITION DE LA NOTION DE DECISION II- LA TYPOLOGIE DES DECISIONS 1- LApproche selon l'chance des dcisions 2 LApproche selon l objet de la dcisions III- LE FLUX DECISIONNEL 1- Le processus dcisionnel 2- Les modles de prise de dcision 3- La dcision et le systme managrial 4- La dcision et le style de management 2me partie: LA DETERMINATION DES OBJECTIFS I DEFINITION DE LA NOTION DE L OBJECTIF CONCLUSION II-OBJECTIFS DECOULANT DE DECISIONS 3me partie: DECISION & DETERMINATION DES OBJECTIFS I DECISION DECOULANT DOBJECTIFS II- LA DETERMINATION DES OBJECTIFS 1- La dtermination des objectifs selon MINTZBERG 2- La formulation stratgiques III- LA FIXATION DES OBJECTIFS 1 - Phase de rflexion 2 - Phase de formulation stratgique 3 - Phase daction

Vivre cest dcider . Pour lHomme, la vie est faite de choix entre se lever ou rester coucher, sortir ou se terrer, En entreprise, la question est dautant plus flagrante que la dcision une incidence, un poids, une dmarche. Comment dlimiter la prise de dcision en entreprise, comment se fixer des objectifs ? La prise de dcision semble tellement importante quelle doit tre inscrite dans une dmarche rigoureuse. Cette hypothse invite connatre les diffrents types de dcisions possibles, et de connatre les modles de prise de dcision qui existent. Cest le but de cet expos en trois parties.

I DEFINITION DE LA NOTION DE DECISION

Plusieurs dfinition soffre nous. Premirement, la dcision est lanalyse (arbitrage) mene par une entit qui consiste porter un jugement sur une situation comportant plusieurs options et laction de trancher parmi ces diffrentes options. Ensuite, la dcision est aussi un choix qui porte, soit sur la dtermination des objectifs, soit sur la dtermination d'une position par rapport un problme pos , soit sur la mise en uvre des ressources dune entreprise. Enfin, la dcision est la fois laction de dcider et la rsolution prise En somme, la notion de dcision implique une ide de risque et de responsabilit. Une dcision sans action nest quune hypothse sans suite.
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1 Approche selon l'chance des dcisions

Selon lchance, nous avons not les dcisions court terme et les dcisions long terme Dcisions court terme Les caractristiques principales des dcisions court terme (de 1 mois 1 an) sont : - la rapidit de la prise de dcision, - les effets de la dcision se font sentir rapidement mais ils sont peu durables, - les mesures correctives peuvent intervenir rapidement, - la dcision court terme na deffets que pour une priode. Ex. : ladaptation dun planning de production, le recours aux heures supplmentaires

Dcisions long terme

Les caractristiques principales des dcisions long terme (de 1 an 5 ans) : - les effets se manifestent sur plusieurs exercices et parfois commencent se faire sentir avec un dlai assez long, - les actions correctives sont difficiles, lentes, coteuses ; la rversibilit de la dcision est parfois impossible, - la prparation de ces dcisions est relativement longue. Ex. : une dcision dinvestissement (production, aspect technologique, lancement dun produit nouveau)

 Cette typologie est emprunte Igor ANSOFF : Les dcisions stratgiques concernent les rapports de lentreprise avec son environnement. Elles portent essentiellement sur le choix des couples marchsproduits, les implantations de lentreprise, sur la technologie, sur la politique demploi de lentreprise. Plus la place de lentreprise est importante, plus la part des dcisions stratgiques long terme tend se dvelopper. Les dcisions stratgiques sont de plus en plus complexes prendre, notamment cause de la complexit de l'environnement actuel - Les dcisions tactiques sont relatives la gestion des ressources de lentreprise ; cest--dire dveloppement de ces ressources, acquisition, recherche de nouvelles ressources et organisation gnrale de la mise en uvre de ces ressources. - Les dcisions oprationnelles concernent lexploitation courante de lentreprise. Elles ralisent des ajustements court terme des ressources de lentreprise. Ces dcisions ont pour objectif de rendre le fonctionnement de lentreprise le plus efficace possible. Ce sont les dcisions les plus pressantes, les plus prgnantes.

Perception des lments cls de la situation: dceler les symptmes de la situation exigeant une intervention, recueillir et formuler correctement l'objectif atteindre. Identification du problme: rechercher et tudier les causes tablir les contraintes et analyser les moyens disponibles. Elaboration des solutions : recenser toutes les solutions possibles, analyser les avantages et inconvnients de chaque solution au regard des critres retenus.

1- le processus dcisionnel

Choix d'une solution : trancher entre les diffrentes options possibles et laborer un plan d'action permettant la mise en uvre de la dcision. Mise en uvre de la dcision: communiquer la solution retenue, rechercher l'adhsion des partenaires impliqus et raliser les actions mettre en uvre de la dcision. Contrle: vrifier des actions, analyser les carts et comparer les rsultats obtenus par rapport l'objectif dtermin.

A) Le modle rationnel

Les choix dcisionnels visent la maximisation des rsultats. Information disponible impartiale et exacte. La dfinition du problme est complte. Recensement exhaustif des solutions possibles. Les critres d valuation sont mis au point au dbut du processus. Les prfrences individuelles et les choix organisationnels concident avec lintrt suprieur de lorganisation. B) Le modle de la rationalit limite Les choix dcisionnels visent des rsultats satisfaisants (exigences minimales). L information nest que partiellement exacte refltant les ides prconues des individus. Vision fragmente due au cloisonnement organisationnel. Les dcisions sont prises par des individus qui ont leurs propres cultures et leurs propres histoires. C)Le modle politique Les dcisions refltent le dsir des individus de satisfaire leurs intrts personnels. Les choix sont fixs prcocement et voluent peu au cours du processus dcisionnel. La collecte des donnes, l'change d'information et les critres d'valuation sont dforms par les rapports de forces en jeu les ambitions et les coalitions. Dans cette perspective la rationalit est davantage celle du discours, destine donner une cohrence apparente ce que n'est en faite que jeu de pouvoir et compromis plus ou moins subtils.

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la dcision dans la thorie des organisations:

Ecole classique: rationalit illimite Ecole des RH : rationalit limite et partage Simon : reculer les limites de la rationalit par le recours des modles daide la dcision: ( -Systmes experts -intelligence artificielle ) March : la dcision nest pas le fruit dun processus rationnel mais un compromis rsultant dun marchandage complexe.

dcision et systme managrial

La dcision est au cur de laction:
La prise de dcision nest pas une activit parmi dautres, elle imprgne la plus part des fonctions du management. Dfinir les objectifs, planifier, organiser, coordonner, contrler impliquent des choix donc des dcisions

La dcision est la cl de vote du systme managrial, qui peut tre dfini comme un rseau dinformations de dcisions et dactions.
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Le mode autocratique: Le responsable recueille les donnes, les analyses, arbitre et tranche seul. Le mode consultatif: le responsable, avant de trancher, demande les avis et les suggestions des collaborateurs concerns par la question; Le mode concertatif: le responsable met ses collaborateurs au fait du problme et les invite laborer des solutions possibles. Aprs avoir cout les diffrentes propositions il tranche. Le mode co-dcisionnel: Le responsable et les collaborateurs concerns analysent le problme en commun et discutent pour se mettre daccord sur une proposition tenir. Le choix de tel ou tel mode dpend de la nature du problme , des contraintes du temps , du style de management pratiqu.

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I DEFINITION DE LA NOTION DOBJECTIF Un objectif est lnonc prcis dun rsultat souhait par un individu , une organisation ou une collectivit. Cest le but quon veut atteindre.

Mintzberg a construit une modlisation de formation des objectifs selon lequel l'entreprise doit tenir compte d'influences externes et d'influence internes pour fixer ses objectifs.
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A - La dtermination des objectifs (Le modle de MINTZBERG)

1- Les influences externes

Elles proviennent d'aprs Mintzberg de 4 types d'acteurs que sont les propritaires, les associs ( clients, concurrents, fournisseurs)., Les syndicats et Le public (tat, associations de consommateurs). Les acteurs externes vont exercer sur l'organisation une influence d'autant plus forte qu'ils forment un groupe unique. Cette influence peut prendre la forme de normes sociales par exemple (rgles que la socit diffuse par les mdias, la famille, le systme ducatif). Cette influence peut galement se rvler sous la forme de campagnes de pression (mouvement de
consommateurs, mouvements cologistes). Il peut galement exister des coalitions formelles au sein des conseils d'administration et cela pourra influencer le devenir de l'entreprise (nomination de tel ou tel PDG , dcisions d'absorption ou de fusion).

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 Le Manager Mintzberg les classe en 5 groupes : Les coordinateurs au sommet ( direction gnrale, membre du conseil d'administration). L'encadrement (cadres chargs de la mise en uvre des dcisions prises au sommet). Les services fonctionnels techniques (il s'agit des services de planification et de contrle). Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques, services de maintenance, etc.). Les services oprationnels (personnel attach aux missions de production ou de vente). A l'intrieur de l'organisation les moyens d'influence sont galement trs nombreux. Les dirigeants ont un pouvoir de contrle, de sanctions, de rcompense. Certains comportements corporatistes peuvent aboutir la constitution de groupes informels dont le pouvoir de fait sur les processus de dcision est loin d'tre ngligeable. Par exemple les commerciaux pousseront les produits forte marge au dtriment d'un bon quilibre de la charge de production. Par ailleurs, les ambitions personnelles peuvent prendre le pas sur l'intrt gnral de l'entreprise. Chaque organisation a galement sa propre culture.
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Dans une majorit d'entreprises, la fixation des objectifs est un exercice purement intellectuel, qui se traduit en rien de tangible pour un vendeur (atteinte ou non atteinte de l'objectif !) L'objectif doit constituer un rsultat ambitieux mais raliste, et a une fonction de stimulation de la force de vente, d'o l'importance de l'engagement de celle-ci sur l'objectif (participation/adhsion) Les objectifs de l'entreprise doivent tre traduits en objectifs marketing et en objectifs de vente les missions confres au vendeur doivent s'appuyer sur un bon systme d'objectifs : il doit y avoir un lien trs troit entre : objectifs contrle animation rmunration. Il existe trois types d'objectifs/quotas :
Vente Rentabilit Activit - tablit partir des rvisions de l'entreprise - Exprime en CA/part de march ..... - Insistent sur les notions de marge, rentabilit, profit, rduction des cots. - Insistent sur les activits qui sont ncessaires pour assurer les ventes (prospection, dmonstration, visites clients .....).

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Dans une situation participative, il est possible de demander au vendeur de fixer lui-mme ses objectifs sur son secteur. Une telle dmarche doit conduire le vendeur examiner chaque client important et chaque catgorie clientle.

Exemple dobjectifs Force de Vente par secteurs

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La formulation d'objectifs n'est pas aussi vidente qu'elle ne le parat premire vue. Afin de formuler les objectifs sous une forme valable, le recours la technique SMART semble tout appropri. SMART signifie: Spcifique : dfini de manire rigoureuse et prcise Mesurable : se traduire sous la forme de notions de quantit, de qualit, d'argent Acceptable: par celui qui lobjectif est assign Raliste : s'accorder un temps de rflexion au sujet de la faisabilit et du ralisme des objectifs. Dtermin dans le Temps :

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Dans la gnralit, les organisations et individus planifie sur le long terme davance et en tirent les objectifs spcifiques posteriori. Cependant dans ce rapport Dcision / Objectif, la tendance est parfois inverse. I DECISION DECOULANT DOBJECTIFS
Objectif Dcision

Ici, la dcision est une adaptation aux objectifs nouveaux qui simpose nous. Le sujet est conduit revoir ses stratgies. Cette situation prvaut pour les cas o un niveau hirarchiquement lev revise la fixation de ses objectifs. La dcision est postrieure lobjectifdans les cas. Cas dapplication. Les subordonns reoivent les objectifs et en tirent des conclusions pour la suite de son mode de fonctionnement. Dans le cas de lentre en scne de Koz en 2007,
la Direction Gnrale dOrange invite ses Commerciaux Rseaux renforcer leur prsence La Direction Marketing est convie renforcer le sentiment dappartenance Embauche de personnel supplmentaire

Une Direction gnrale reoit de son Conseil dadministration le rvision de son budget la baisse : la DG dcidera alors de rduire ses dpenses et dclenchera un programme de saving.
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Dcision

Objectif

Dans cette approche, la politique globale est dfinie pralablement, les objectifs sont ceux partir desquels le budget a t dfini. Ils sont les point de mesure des cart de progression. La dcision et lobjectif sont dfinis par le suprieur et peuvent faire lobjet dun contrat dadhsion. Cas dapplication. Dbut danne : Objectif du millnaire de lONU sur la rduction de la pauvret. > le PNUD en CI a pour objectif de rduire de 45 30% la population en dessous du SMIG sur 5 ans Convention Annuelle Moov 2008 : Moov est 19% de part de march et souhaite davantage pntrer le march ivoirien. Cette dcision permet de fixer une revalorisation des objectifs 120% chez les commerciaux.
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Pour conclure, lenjeu de chaque dcision est proportionnel sa complexit. De nombreuses variables sont prendre en compte selon lenvironnement, la porte dans le temps, limpact, les informations de base autant de points qui ncessitent la participation de tous et la perspicacit du leader, celui qui tranchera en recours final. Dans cette opration, il est recommand de saider des outils daide la dcision afin de minimiser les risques en optimisant les ressources. Cependant, le Manager est en droit de savoir dautres sources de connaissance comme son instinct ou son intuition ne peuvent pas le guider efficacement ?
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