OS 14 PRINCPIOS DE DEMING Princpio 1 Estabelea a constncia de propsitos para a melhoria do produto e de servio, objetivando tornar-se competitivo, manter-se em atividade

e criar empregos A companhia tende-se demonstrado relativamente certa preocupao em estabelecer constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio prestado, sempre focando nas premissas do cliente (satisfao) e objetivando tornar-se cada vez mais competitivo e manter-se em atividade. No sentido de manter-se sempre a frente de seus competidores, a empresa investe massivamente na adoo de filosofias para melhoria contnua, hoje podemos contar com a implantao dos sistemas: 5s, WCM, SGI, 20 steps, etc... Tpicos que sero melhores abordados no segundo princpio. Contudo a diretoria tem divulgado um alto interesse por lucros imediatos, e se preocupa muito com os resultados mensais/anuais de faturamento e rentabilidade, essa preocupao derivada da presso exercida pela matriz na Frana na diretoria da nossa unidade, porm muitas vezes essa presso no bem absorvida e as vezes um mal desempenho pontual pode parecer um grande problema sem volta, ou seja, a existncia da empresa daqui a vinte e trinta anos no parece ter muita importncia, pois se a empresa no apresenta bons resultados durante um tempo estvel e no tem previso de melhoras, logo se cogita a venda da unidade como j aconteceu vrias vezes. Certamente que novos produtos surgem diariamente, porm a grande maioria desses produtos so para suprir necessidades antigas. A empresa tem inovado seu portflio de produto lentamente e so diversas as barreiras que impedem a empresa de ter inovaes considerveis, onde a mais expressiva est relacionada ao custo de implantao de novas mquinas, onde muitas do parque fabril da empresa esto obsoletas, embora as mquinas estejam em perfeita condies de uso e as manutenes: preventiva e corretivas, tem sido praticadas a anos, porm fundamental o investimento na compra de novas mquinas para suprir novas demandas com produtividade e qualidade, melhorando no s o produto, mas principalmente os colaboradores se sentiro mais valorizados em trabalhar com uma tecnologia de ponta. A criao de um departamento de desenvolvimento e pesquisas, ou apenas nomear um grupo de pessoas responsveis em buscar novas alternativas de produo baseado em pesquisas e novos mercados para atuao, possivelmente preencheria uma lacuna no mbito de que a inovao fundamenta o futuro. Princpio 2 Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao Embora a empresa esteja engajada a implementar o sistema de manufatura enxuta e outros diversos programas de melhorias, muito so os nveis de erros e falhas, tanto de produo como de recursos humanos so facilmente detectados. A falta de sinergia entre as unidades fabris, a falta de comunicao entre os departamentos, superviso cmoda e ultrapassada motivando funcionrios a se engajar em um tipo de servio sem saber o que realmente esto fazendo, falta de investimento em desenvolvimento profissional. Estes so algumas das molstias detectadas no sistema atual. A superviso da fbrica com uma viso extremamente estreita, trabalha com o pensamento apenas nos resultados do setor, no se importando com a qualidade final do produto para atender e superar as

expectativas do cliente. Nos casos de erro de fabricao, ao invs de priorizar tarefas visando correo, muito tempo perdido achando o setor ou a pessoa culpada pelo erro para colocar sua cabea a prmio. Neste sistema sustentado pela administrao, h funcionrios que dedicam boa parte do seu tempo buscando erros ou escrevendo e-mails crucificando pessoas por algum deslize cometido, isso acaba criando indiferenas entre setores guerras, resultando em profissionais extremamente insatisfeitos e inibindo a criatividade. Uma nova poltica de administrao deve ser adotada, eliminando esses fantasmas que amedrontam os funcionrios, uma superviso mais participativa buscando a sinergia focando no resultado final, faz-se extremamente necessria. Muitos profissionais tm deixado a companhia devido ao tipo de administrao adota. Princpio 3 Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio O processo de obteno do material cermico avanado muito instvel, sua qualidade final depende de diversos fatores que afetam tanto sua funcionabilidade, a qualidade dimensional e a sua aparncia, portanto cada passo do processo produtivo desde o recebimento da matria prima at a sua embalagem deve ser rigorosamente inspecionado. Para tanto, cada setor desenvolveu seu procedimento de inspeo, para assegurar ao mximo a qualidade do produto. No caso do laboratrio, onde so realizados rigorosos testes de recebimento de matria prima atravs de amostragem, utilizando equipamentos precisos e devidamente calibrados atravs de rgo certificadores, onde a preparao do p tambm rigorosamente inspecionado a tempos pr-determinados por pessoas qualificadas e a cada batelada do p cermico preparado, so preparados corpos de provas e estes so submetidos a sinterizao para determinar a contrao real do material (perda ao fogo), garantindo que o produto respeitar a contrao do projeto. Mesmo com um complexo sistema de inspeo, somente o laboratrio no consegue assegurar a qualidade do produto final, pois este no depende apenas da matria prima em questo e sim de cada parte do processo. Embora os funcionrios estejam a anos trabalhando com o sistema ISO, isso no implica no comprometimento de cada um com a qualidade do produto. Devido o portflio dos produtos da empresa apresentarem cada vez mais complexidade, a falta de entendimento do operadores no que esto fazendo muito grande e na ausncia do supervisor da rea os funcionrios acabam fazendo o que acham que correto por experincias passadas, gerando muito retrabalho e refugo. A inspeo em massa se faz necessria em alguns tipos de produtos, embora saibamos que este tipo de inspeo no incorpora qualidade ao produto. Casos onde so realizadas inspeo 100% visual de produtos para segregar produtos com trinca aparente, manchas e lascas, so relativamente freqentes. Esse tipo de inspeo, no est visando uma melhoria do processo e sim apenas gerar cada vez mais refugo, uma melhoria no processo dispensaria esse tipo de inspeo, pois a qualidade j se encontraria no produto (Harold F. Dodge). So bastante a falhas encontradas, ocasionando custos de: retrabalho, refugos e mo de obra de inspeo, e como sabemos, a inspeo no assegura a qualidade do produto e muitas vezes esses produtos alcanam o cliente final, ocasionando perdas irreparveis para ambos os lados.

A empresa tem conscincia do problema e busca alternativas para melhoria do processo, dentre as medidas adotadas mais importantes esto: 9 Nomeado um engenheiro de processos, visando desvincular a parte de processos que antes cabia a engenharia de projetos que por falta de tempo acabava no fazendo de modo correto; 9 Um departamento corporativo de melhoria contnua foi criado, o que tem auxiliado e melhorado gradativamente o processo; 9 O investimento em manuteno preventiva e em alguns casos preditiva, vem garantindo a confiabilidade das mquinas; 9 Investimento na aquisio e reformas de mquinas. Com todo esforo que a empresa empenha no que tange a melhoria do processo e consecutivamente a melhoria da qualidade, de poucos so a oportunidade de fazer parte integrante desse processo. A falta de informao e investimento em treinamento so facilmente detectado em conversas com operadores (precursores da qualidade), tudo isso aliado a baixa remunerao, elimina qualquer vnculo que este operador possa ter com a qualidade. Enquanto a empresa mantiver este tipo de administrao, no importa a melhoria de processo atingida, bem como as inspees 100% realizadas, pois o funcionrio desmotivado sem engajamento acabar continuando a fazer parte deste produto. Princpio 4 Deixe de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disso, pense em minimizar o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e confiana. A busca incessante na reduo de custos do produto final, atravs de componentes ou ferramentas adquiridos por fornecedores sem perda significativa de qualidade uma meta a ser atingida dentro do grupo. Alavancada pela competitividade exigida atualmente, hoje buscamos a otimizao do produto sem a sua perda funcional, buscando a reduo do custo final do produto. Desenvolvimento e aprovao de novos fornecedores so tarefas corriqueiras do departamento de engenharia e compras, onde so realizadas constantes visitas tcnicas avaliando a qualidade de fornecimento num todo, buscando no somente o preo do servio e sim o seu valor. Embora uma tarefa do comprador ainda seja de achar o menor preo, este deve respeitar as qualidades de fornecimento pr-estabelecidas em procedimentos, e nenhum fornecedor aprovado antes da avaliao tcnica da engenharia e qualidade. Ento todos fornecedores que fazem parte do nosso sistema atual, so rigorosamente aprovados. Embasado neste sistema de aprovao, o comprador deve apresentar 3 oramentos para fornecimento de uma devida ferramenta ou equipamento e dentre esses oramentos devese escolher o de menor custo. Certamente existem erros minimizados neste tipo de sistema, tais como o de privilgios a certos fornecedores visando o interesse particular do comprador, gerando proteo ou vnculo com fornecedor por parte do comprador, ou seja, se o fornecedor faltar com a qualidade, o comprador se apoiar em uma falta de especificao adequada no desenho de engenharia para encobrir um erro de fornecimento. Uma relao mais estreita fundamentada em lealdade e confiana com um nico fornecedor, aplicado somente para alguns tipos de componentes (raras excees), e mesmo assim necessrio sempre ter outro fornecedor de stand-by para cobrir qualquer falha no fornecimento. Princpio 5 Melhore constantemente o sistema de produto e de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos.

A empresa incentiva e apia a metodologia de melhoria contnua do processo, porm esta metodologia vem sendo aplicada aos poucos, e aos poucos os funcionrios vo se adaptando com as modificaes. No entanto, nem todos tm acesso ou conhecem tal metodologia, as implantaes de melhorias so restringidas a setores piloto e at as pessoas que fazem parte do processo no entendem a metodologia. No momento ainda vivemos a etapa de apagar incndio, pois o processo ficou estagnado durante anos sem melhora. As pessoas at tentam melhorar o processo repetitivo, porm sem um prvio conhecimento da metodologia fica difcil de efetivar as melhorias e muitas delas acabam-se perdendo e no so efetivadas. A qualidade j deve existir na concepo do produto, contudo como tudo extremamente corrido, a etapa de planejamento do produto acaba se extinguindo. Princpio 6 Institua treinamento no local de trabalho Um ponto chave tanto no desenvolvimento pessoal como profissional de qualquer funcionrio, seja este do cho de fbrica at o alto escalo. Um funcionrio bem treinado, alm de mais seguro nas suas atividades, ele estar mais motivado e recompensado. A empresa tem um excelente programa de treinamento e capacitao para os funcionrios, porm este programa no de acesso a todos os nveis, onde o pessoal do cho de fbrica restrito a apenas palestras de segurana que visam muito mais o interesse da empresa em mostrar nmeros do que no desenvolvimento profissional. Um programa de treinamento e desenvolvimento profissional constitui muito mais do que palestras de duas horas de segurana, no que essas palestras no sejam importantes, mas todos so obrigados a participarem desses treinamentos, ento o funcionrio acaba se sentindo apenas mais um. Princpio 7 Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. resultados, metas, especificaes, etc deixando a verdadeira liderana de lado. Este um dos principais princpios a ser adotado. No sistema atual da Saint-Gobain a alta administrao exige que os coordenadores/funcionrios trabalhem com enfoque em O mtodo autoritrio aplicado pelos coordenadores/superviso desestimulam os funcionrios a realizao de metas e desenvolvimento contnuo da melhoria do processo. Princpio 8 Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa Nota-se a existncia de problemas quanto segurana e liberdade das pessoas dentro desta unidade. Infelizmente esta uma situao muito presente. Embora varie um pouco de departamento para departamento e todos estejam preocupados com esta questo, ainda assim h muita insegurana. Esta insegurana generalizada, atinge inclusive a alta direo da empresa, insegura que est, quanto sobrevivncia da organizao, frente competitividade acirrada.

Em parte da empresa, o grau de liberdade, o medo de questionar e de fazer perguntas, j diminuiu bastante. As pessoas se sentem mais vontade para discutir. No obstante, toda as organizao trabalham no sentido de tornar o ambiente organizacional cada vez mais liberal, mas ainda com resultados medianos. No entanto, para que isto seja possvel, alguns obstculos tero que ser ultrapassados, sendo que as mais fortes barreiras so as culturais e educacionais. Entretanto, o que mais importa em tudo isto, que a corporao est consciente de que para poder pensar, inovar, criar e reinventar, preciso que as pessoas tenham liberdade e autonomia. Princpio 9 Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio No existe mais espao para os departamentos estanques e nem para estruturas verticalizadas. Atualmente a corporao Saint-Gobain apresentam uma estrutura bem mais horizontalizada e integradas umas nas outras, tornando-as completamente diferentes do que eram no passado. Os diversos setores esto interrelacionados, somando-se ao todo sistmico. A busca para que os colaboradores, em todos os nveis, tenham uma viso do todo. Todos tero que saber o que, por que e para que esto fazendo as coisas. Ningum mais aceita viso segmentada. As pessoas tm que enxergar o fluxo contnuo das suas atividades. As organizaes esto lutando bravamente para que a palavra cliente esteja em cada canto da empresa e cada uma das pessoas exera posturas de cliente e fornecedor, ou seja, faam bem feito sempre, para atender eficazmente o processo seguinte. preciso ter muito claro que a qualidade praticada por cada colaborador, significa menos desperdcio, mais lucro, maior rentabilidade para todos e satisfao dos clientes internos e externos. Contudo, apesar da luta diria para alcanar estes objetivos, na prtica, infelizmente, percebe-se que nem tudo ainda funciona perfeitamente como deveria ser. Existem problemas. Incompreenses so seguidamente detectadas, entretanto os dirigentes, as chefias de um modo geral, no desanimam, mas sim perseguem bravamente esta nova viso, procurando incansavelmente mostrar que as polticas da empresa, existem para que haja um aperfeioamento contnuo, um "aprendendo a aprender", em busca do ponto ideal. Princpio 10 Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores Infelizmente ainda se praticam na empresa exortaes e lemas. Verifica-se cartazes com "slogan" espalhados pela unidade chamando a ateno das pessoas. Ao invs de esclarecer e informar, estes cartazes geram uma certa confuso e insegurana, configurando-se em mais um problema de comunicao, que se soma a vrios outros encontrados. O que os colaboradores desejam, que as informaes sejam dirigidas de forma certa, s pessoas certas e no de forma generalizada. Alm da poluio visual que isto cria, dificulta o entendimento.

Quanto questo das metas, no parece haver problema, j que a prtica, ou pelo menos o esforo para tal, o trabalho em equipe, onde os objetivos traados so perseguidos por todos. Mas o sucesso da organizao esta comprometido para segmentos isolados, fragmentados. uma viso departamentalizada e no a sistmica. Princpio 1 a) Elimine padres de trabalhos (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana. b) Elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes Este um dos principais a ser adotado implementado quase que por completo. No sistema atual da SaintGobain a alta administrao exige que os coordenadores/colaboradores trabalhem com enfoque em padres de resultados passados onde a melhoria continua mais um slogan, em alguns departamentos ainda os resultados em cifras, ou objetivos numricos de forma linear. A produo est sendo determinada por quotas individuais, os resultados alcanados pelas equipes est em segundo plano, o importante fazer a minha parte no processo. Esta filosofia de gesto no est disseminada em toda a organizao, porm o importante que todas as pessoas comprometidas com a qualidade esto conscientes da importncia e das vantagens competitivas que isto proporcionar. Princpio 12 a) Remova as barreiras que privam o operrio de ter seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharemse de seu desempenho. Isto significa, abolir a avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos Esta uma prtica que a unidade est perseguindo em suas atividades dirias. A corporao sabe que para a qualidade total dar certo, preciso eliminar todas as barreiras possveis, transformando os ambientes de trabalho em locais agradveis, onde as pessoas possam sentir orgulho e prazer. Ambientes problemticos, em constantes ameaas, tiram a concentrao, deslocam energias, dispersam a criatividade e desaceleram os processos de mudanas. Colaboradores motivados argumentam as pessoas comprometidas com a qualidade total, sentem prazer em estarem nos locais de trabalho, executam bem as suas tarefas e tm orgulho do que fazem. Contudo, no em toda a unidade que os colaboradores podem se sentir confortveis em seus ambientes de trabalho. Alguns dos grandes obstculos desta evoluo so as prprias chefias. No h um confiana recproca entre lideranas e liderados. Persiste nos ambientes da unidade um autoritarismo tcito, criando ainda inmeras barreiras, principalmente no tocante ao relacionamento. Entretanto importante frisar que as mudanas tm confundido muito a cabea das chefias. Estes novos desafios que esto sendo encarados as tem deixando inseguras. No obstante, isto no deve assustar, pois as mudanas sempre so difceis de serem assimiladas por uma boa parte das pessoas. Para estas, as situaes sempre so mais instveis e complicadas do que antes, no importa o momento.

Se por um lado a empresa tm a difcil misso de demover as resistncias, por outro, esta dificuldade amenizada por estes mesmos indivduos, porque eles desejam crescer, valorizar-se e realizar-se profissionalmente. Para isto precisam tornar a unidade prspera e mais competitiva. Observa-se que no s pelo dinheiro que as pessoas trabalham. Elas querem construir organizaes que possam ser melhores para si, para seus filhos e para a sociedade. Quanto avaliao, ela feita com base no mrito e desempenho da equipe. Porm a avaliao individual tambm utilizada nos casos de promoes. Princpio 13 Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento Um ponto chave tanto no desenvolvimento pessoal como profissional de qualquer funcionrio, seja este do cho de fbrica at o alto escalo. Um funcionrio bem treinado, alm de mais seguro nas suas atividades, ele estar mais motivado e recompensado. A empresa tem um excelente programa de treinamento e capacitao para os funcionrios, porm este programa no de acesso a todos os nveis, onde o pessoal do cho de fbrica restrito a apenas palestras de segurana que visam muito mais o interesse da empresa em mostrar nmeros do que no desenvolvimento profissional. Porm os investimentos em educao, apesar de haver preocupaes, de um modo geral so pequenos Entretanto, educar se faz necessrio e imprescindvel. Esta unidade ter que rever suas polticas, mesmo porque, todos concordam que no h progresso competitivo sem conhecimento. Porm isto no se consegue somente com treinamento. importante frisar que o primeiro passo j foi dado, acabar com o baixo nvel de escolaridade, fazendo com que todos tenham o primeiro grau completo e a grande maioria tambm o segundo grau. Contudo, este ainda um grande desafio para uma boa parte da organizao. Existem muitos problemas internos de educao que precisam ser equacionados. O principal deles est relacionado com as chefias de piso de fbrica, onde as exigncias so ainda maiores. Isso fica claro quando divulgado os resultados da pesquisa de clima que realizada anualmente. Percebe-se entretanto que, apesar da falta de incentivos das empresas , as pessoas, principalmente os detentores de cargos de chefias, esto investindo no aprimoramento de seus conhecimentos. Uma boa parte deles tem procurado os cursos universitrios e o aprendizado constante. com esta viso, que uma parte considervel das chefias esto enxergando o mundo. Princpio 14 Engaje todas da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo Esta iniciativa, nesta unidade, est sendo tomada h algum tempo. Mas o engajamento das pessoas como um todo ainda no chegou ao ponto de se considerar satisfatrio, se observa departamentos mais envolvidos e motivados que outro. As lideranas buscam continuamente o envolvimento e comprometimento de todos, para quebrar paradigmas e transformar a organizao, o sentimento que se tem um problema de cultural e ainda as pessoas no sentem o real valor que elas tm. A transformao s ser real se aflorar naturalmente, uma mudana da cultura geral de todos dentro e fora da empresa, pois somos indivduos vivendo em uma coletividade.

DIMENSES DA QUALIDADE DE GARVIN

1 DIMENSO --> CARACTERISITICAS/ESPECIFICAES

Caractersticas/Especificaes que diferenciam um produto ou servio, e seus concorrentes. Considera-se para estes produtos/servios as caractersticas bsicas(expectativas do cliente) e as complementares(que visam superar essas expectativas). Exemplo: Num automvel linha popular, o sensor de r nos dias de hoje, vem a ser uma caracterstica complementar. J nos automveis mais sofisticados esse tipo de caracterstica passa a ser bsica.

2 DIMENSO

CONFORMIDADE

Reflete a viso mais tradicional da qualidade, isto , o grau que um produto ou servio atende s especificaes. Viso Ocidental Cumprimento s especificaes Funo Perda

Viso Oriental(Japo)

3 DIMENSO

DESEMPENHO

Aspecto operacional bsico de qualquer produto ou servio. Ex.: Num automvel Numa rede de fast food Acelerao, retomada, estilo, acabamento, conforto, etc. velocidade de atendimento, ambiente, etc.

4 DIMENSO

CONFIABILIDADE

Dimenso relacionada ao grau de iseno de falhas de um produto ou servio, ou seja, a probabilidade de um produto funcionar malou at quebra dentro de uma funo especifica, em certas condies de uso e por um determinado perodo de tempo. Essa dimenso medida temporalmente atravs dos seguintes indicadores: - Tempo mdio at Primeira Falha; - Tempo mdio entre falhas (MTBF Mean Time Between Failure) - Tempo mdio para reparo ( MTTR Mean Time To Repair)

- Disponibilidade = ___MTBF___ MTBF+MTTR 5 DIMENSO DURABILIDADE

Consiste na medida da vida til de um produto, tanto por aspectos tcnicos como econmicos, ou seja, tecnicamente vivel o reparo? Se for, economicamente vivel esse reparo? Entra ainda nessa deciso, os aspectos sentimentais, pois mesmo quando o reparo no economicamente vivel, por apego ao produto, decida-se repar-lo.

6 DIMENSO

IMAGEM

A definio dessa dimenso parte da juno de duas outras: esttica e qualidade observada. Esttica Imagem Imediata(curto prazo)

Reao inicial que um produto ou servio causa ao seu consumidor. Qualidade Observada Imagem ao longo do tempo(longo prazo).

Imagem do produto ou servio no mercado, controlada pela propaganda, dados histricos de desempenho, reputao do produto/marca pois de origem ou ainda por referencias fornecidas.

7 DIMENSO

ATENDIMENTO PS VENDA

Objetiva assegurar a continuidade do produto ou servio aps a sua venda. Envolve a assistncia tcnica, instalao, manuseio, entre outros no relacionados ocorrncia de falhas.