ESCUELA POLITECNICA DEL EJRCITO

MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA DEPARTAMENTO DE CIENCIAS HUMANAS Y SOCIALES LICENCIATURA EN EDUCACION AMBIENTAL

DATOS INFORMATIVOS:

ASIGNATURA:

LIDERAZGO

SEMESTRE:

Septiembre 2010 - Febrero 2010

GUIA DE ESTUDIO: Segundo parcial

Nombre:

Alexandra Tigasi

Correo electrnico: alextigasi1977@yahoo.com

Centro de apoyo No. 50 Sangolqu

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.1 Lea el caso de apertura n 7, sobre Pier 1 Imports y responda a las siguientes preguntas:

1 Explique: En que forma se aplica la teora didica en la cuadrilla de Sun-Mee? En el caso de la cuadrilla de Sun-Mee se observa la teora de la vinculacin didica vertical ya que existe un grupo de incluidos y otro de excluidos, puesto que Sung-Mee se lleva bien tan solo con un miembro de su equipo de trabajo y no tiene buena relacin con el resto.

2. Cul de las tres cuadrillas es la que mejor Por qu?

representa a un equipo?

De las tres cuadrillas, la que mejor representa a un equipo es la de YengLee, porque los integrantes de este grupo se llevan bien y trabajan conjuntamente con su lder. 3. Cul de los tres equipos tiene la productividad ms alta y por qu? De los tres equipos el de Yeng-Lee tiene la productividad ms alta, porque todos tienen una buena relacin de trabajo, lo cual propicia un ambiente laboral saludable en el cual se apoyan y ayudan unos a otros.

4. En el presente caso. Cules fueron las directrices que se aplicaron para una retroalimentacin efectiva del lder y como lo hizo? Las directrices que se aplicaron para una retroalimentacin efectiva del lder fueron: reunir datos precisos sobre el desempeo de los diferentes equipos de trabajo, convocar a los lderes de cada cuadrilla a una reunin y sealar la deficiencia en el desempeo de los seguidores, ayudar a identificar las causas del mal desempeo, pedir sugerencias de posibles soluciones, llegar a un acuerdo sobre acciones especificas para resolver los problemas varios y por

ltimo mostrar el deseo de ayudar en lo posible para lograr un desempeo eficaz y eficiente de todos los equipos de trabajo. 5. La lidereza Kim Wung a su criterio Qu deleg? A mi criterio la lidereza Kim Wung deleg a tres personas, tan solo la supervisin de las operaciones realizadas por los miembros de los tres diferentes grupos de trabajo, lo cual les resta autoridad a dichos supervisores y les impide el tomar decisiones y responsabilidades que le ayuden a Wung con la correcta administracin de la empresa. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2 A qu etapa de desarrollo del enfoque didico, describe cada uno de los enunciados del cuadro aplicacin de conceptos 7-2. Etapas de desarrollo del enfoque didico, escriba su respuesta colocando la letra que corresponda al lado del numeral.

1. Cuadro aplicacin de conceptos 7-2. Etapas de Desarrollo del Enfoque Didico a. Teora de la vinculacin didica vertical
b. Teora del intercambio entre lder y miembro

c. Formacin de equipos d. Sistemas y redes 1. Enfoque didico que se centra en entablar relaciones didicas positivas ms all de los lmites tradicionales para incluir a ms participantes.
d

b 2. Relacin jerrquica en la que se establecen diadas entre lder y seguidor, cuyo nfasis est en la calidad de cada relacin y sus efectos en los resultados organizacionales que se dan en el transcurso del tiempo.

c 3. Enfoque didico que exhorta a los lderes a que aspiren a sostener relaciones positivas con todos los seguidores y no solo con unos cuantos individuos especiales. a 4.Relacin en la que las interacciones de lder y seguidor conducen a la creacin de incluidos y excluidos en el grupo. 2. Identifique una relacin de trabajo especfica entre lder y seguidor que usted haya tenido con algn jefe, Qu tan importante fue el papel que desempe el efecto Pigmalin en la calidad de esta relacin? Cmo afecto el desarrollo de su carrera dentro de la organizacin? Siendo maestra, por recomendaciones del dueo de la fbrica entre como operaria a la fbrica de textiles nacionales, sin experiencia en confeccin industrias; desde el inicio les parec poco eficiente, durante la semana de adiestramiento la encargada vio mi esfuerzo y me permiti integrar los mdulos de confeccin. Luego de cuatro meses integre un grupo diferente en el que era parte de las responsables de la produccin de los uniformes para la Polica Nacional. Una experiencia muy especial, compart con personas que no conocan a lo que yo realmente me dedicaba y me dieron la oportunidad de aprender y asumir responsabilidades, tuve que renunciar dos meses despus porque firme un contrato para volver a trabajar como maestra, las personas para las que trabaj estaban muy felices y me apoyaron, aunque le daba mucho pesar porque me haban tenido en cuenta para responsabilizarme de un modulo de produccin, sin embargo por mis referencias fue contratada mi hermana a la cual le ayudaron igual y se gano su confianza. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3 1.En una tabla, describa brevemente cada uno de los estilos de los seguidores, indique cul de ellos preferira usted ser, justifique.

PENSADOR INDEPENDIENTE, CRTICO PENSADOR DEPENDIENTE, NO CRTICO SEGUIDOR PRAGMATICO, puede ser positivo o negativo segn la situacin

SEGUIDOR EFICAZ: Critico Independiente Activo

SEGUIDOR PRAGMTICO: varios estilos, se ajusta a la situacin.

SEGUIDOR CONFORMISTA: Acrtico Dependiente Activo

SEGUIDOR PASIVO: ACRTICO DEPENDIENTE PASIVO

SEGUIDOR ENAJENADO: CRITICO INDEPENDIENTE PASIVO

Las caractersticas del seguidor eficaz me parecen los mas acertados, cada uno va acumulando experiencias laborales y personales que deben hacer que las personas alcancen la madurez, siendo crticos, independientes y activos. Cada persona en un grado diferente pero que si no hace estara en cualquiera de las dems caractersticas. 2.- En una tabla, describa brevemente cada una de las recomendaciones para ser un seguidor eficaz, de un ejemplo de cmo aplicar cada una de las recomendaciones.
RECOMENDACIONES PARA SER UN SEGUIDOR ESFICAZ Ofrezca su apoyo al lder DESCRIPCIN

EJEMPLOS

Alentar aun lder

Trabajar apoyando decisiones del lder. Adelantarse necesidades, a aplicar

las

Tome la iniciativa

Hacer lo que sea necesario sin que se lo pidan, trabajar

las los

ms all de las obligaciones asignadas. Desempee las funciones de asesora y coaching para apoyar al lder cuando se conveniente Plantee asuntos preocupaciones cuando necesario o sea Preparar, asesorar, escuchar y ayuda siempre que note que el lder lo necesite.

principios del neuromanaget

Dar nuestra opiniones para apoyar las iniciativas del lder en beneficio comn

Sacar a la luz dificultades o inquietudes sobre problemas potenciales en los planes del lder. Crear confianza y respecto motivando al lder una sincera evaluacin sobre el desempeo. Insistir que se aclare expectativas de trabajo, mbito de autoridad, responsabilidad, objetivos a alcanzar y tiempos establecidos. Elogiar al lder cuando realiza algo en beneficio de la organizacin o de sus miembros, promueve una relacin de intercambio productivo. Brindar al lder informacin precisa y oportuna sobre acciones y decisiones, sean positivas o negativas Desafiar con firmeza, tacto y diplomacia la influencia ilegal o antitica de los mismos.

Es importante decir las cosas que estn mal, las tomen en cuenta o no.

Busque y aliente una retroalimentacin sincera de parte del lder

Saber sobre nuestro desempeo es importante y sobre todo de una persona en la que confiamos. Definir las polticas desempeo laboral. de

Aclare cual es su funcin y lo que espera de usted

Muestre su aprecio

Reconocer que las personas hacen cosas importantes, acordarse de las celebraciones especiales.

Mantenga informado al lder

Mantener una buena comunicacin, clara, sincera y oportuna.

No permita que el lder influya en usted cuando su influencia sea impropia

La servicialidad es mala debemos poner lmites en nuestra relacin con la autoridad.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.4

Lea el caso de apertura n 8, sobre Milacron Inc. y responda a las siguientes preguntas: 1. En el caso de Milacron, el uso de equipos fue una respuesta consciente a los cambios por la competencia en el mercado? S, puesto que al armar un equipo transfuncional que disea y fabrica un producto de mejor calidad y bajo precio se logr que los miembros del equipo demuestren un sentido compartido de propsito y responsabilidad colectiva. 2. El concepto de equipo engloba un sentido de misin compartida y responsabilidad colectiva. En Milacron, el equipo tena la misin compartida? S, el equipo tena la misin compartida de desarrollar una maquina que fuera menos costosa, ms rpida y efectiva que las anteriores, obteniendo como consecuencia el uso de la mitad del tiempo normal en realizar un proyecto. 3. Cules fueron las ventajas que mostr el equipo de Harold Faig? Los miembros del equipo de Faig ubicaron sus oficinas juntas para facilitar un contacto cercano y comunicaciones regulares, se reunan una vez por semana para discutir problemas y tomar decisiones en equipo, exista un clima de confianza y respeto mutuos dentro del equipo y colaboraban unos con otros. 4. Cul fue el papel fundamental que desempeo Harold Faig en la formacin y apoyo del equipo Milacron. Faig desempe un liderazgo de equipo, el cual fue clave para llegar al objetivo de desarrollar una maquina menos costosa pero ms eficiente. 5. Qu tipo de equipo reuni Harold Faig? Por qu?, A qu se refiere este tipo de equipos?

Faig reuni la gente de compras, mercadotecnia, inventarios, manufactura e ingeniera porque quera un equipo transfuncional. ste tipo de equipo al estar compuesto por miembros de diferentes especialidades funcionales dentro de una organizacin se supone que realicen tareas exclusivas con el fin de crear productos y servicios nuevos. 6. Cules fueron las habilidades creativas que utilizaron los miembros del equipo de Harold Faig, para resolver los problemas? En este punto el equipo de Faig se confi en soluciones simples y no se enfoco en encontrar formas creativas de resolver problemas. Dicho equipo trat de encontrar formas sensatas y baratas de unir diversas partes en lugar de buscar partes econmicas para desarrollar una maquina mejor y ms barata. 7. Como fue que el equipo quera asegurarse de que las decisiones fueran tomadas por todos sus miembros? Los miembros del equipo acordaron no ridiculizar a los dems por sugerir ideas fuera de su rea de conocimientos, y tambin evitar precipitarse a tomar decisiones antes de que todos tuvieran oportunidad de contribuir en el debate, de esa manera se tomaran decisiones con la participacin mxima de cada miembro del equipo ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.5 1. Usted como estudiante de la ESPE, en su carrera, pertenece a un grupo o a un equipo? Justifique su respuesta. Hemos formado un grupo por afinidad entre algunos compaeros en la universidad, lo cual nos permite solventar inquietudes que tenemos con respecto a las actividades de aprendizaje y el poder transmitirnos noticias e eventos que entre tantas actividades podemos olvidar. Compartimos experiencias, mtodos y como no estamos cerca y trabajamos utilizamos correos electrnicos, telfono o el chat. Tambin nos ponemos de acuerdo para asistir a las tutoras.

El grupo nos provee de seguridad y amistad, el integrarse a la vida universitaria no siempre es fcil, pero en grupo nos sentimos bien y le sacamos provecho. 2.-En una tabla, indique brevemente la funcin del lder, y el papel de la organizacin; en la formacin de equipos efectivos.

FUNCION DE LIDER: -Reconcimiento y recompensas - Identificar y edificar fortalezas de equipo - Confianza y normas para los equipos - Consolidar capacidades y enfrentar cambios - Conferir certo grado de autoridad al equipo - Inspirar y motivar - Reconocer las necesidades individuales y del grupo - Ofrecer trabajos que represente desafios y motivacin

PAPEL DE LA ORGANIZACIN - Apoyo incondicional a la dirrecin - Informacin y dems recursos adecuados. - Flexivilidad en la estructura de las tareas - Tamao e integantes adecuados - MIsin y objetivos claramente definidos -Poder y liderazgo compartidos adecuadamente -Evaluacin y retroalimentacin sobre la efectividad del equipo - Socializacin adecuada entre los integrantes

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.6 Describa paso a paso la conformacin del equipo.

Cada equipo deber ser conformado por personas heterogneas en cada departamento, identificando, por su puesto el lder del equipo; Cada equipo presentar, mediante lluvia de ideas, varias alternativas a fin de subir la productividad; Todas las ideas debern ser tomadas en cuenta, a pesar de parecer descabelladas; Cada lder de equipo depurar con su gente las mejores ideas; Las cabezas de equipo presentarn a su gerencia inmediata las ideas finales resultantes; y, En una reunin final, los gerentes de staff y el gerente general tomaran la decisin final sobre cules son las mejores opciones con el propsito de ser ms productivos; Se comunicar a toda la organizacin las decisiones adoptadas, me las mostrar por escrito y se premiar a la idea ms innovadora.

Cada nivel en la organizacin participar en la generacin de ideas, as como tomarn juntos las decisiones de adoptarlas. La informacin en cada nivel vertical deber ser transparente y la idea en fusin a su conocimiento especifico.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.7 Demuestre sus conocimientos acerca de las habilidades del liderazgo para las reuniones, Planifique una reunin de directivos y seguidores de una Organizacin (un centro educativo o una empresa), considerando cada uno de los respectivos componentes. Indique que tipo de liderazgo aplicar en la reunin, justifique.

Independiente del tamao de la organizacin, se trabajar por objetivos cumplibles, realizables y especficos. Tanto el directorio, como la alta gerencia y los empleados debern mostrar un compromiso para las metas a cumplir de cada objetivo. Las reuniones para niveles operativos sern de dos a tres veces por semana, para los mando medios una vez por semana, para la alta gerencia una vez cada dos semanas, para el directorio una vez por mes. Todo esto en concordancia con la

planificacin estratgica. Para este proyecto no se asignar ms de tres meses. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.8 Juan, trabaja en la organizacin Los Arupos, el es un individuo pasivo, pero muy capaz sin embargo jams est dispuesto a colaborar en la bsqueda de solucin a los problemas de la organizacin, es muy independiente y crtico siempre est pensando negativamente, y no le importa lo que pasa en la organizacin. En ese contexto responda: 1. A qu estilo de seguidor pertenece Juan? 2. Proponga cuatro recomendaciones que usted como gerente/a de la organizacin Los Arupos, dara a Juan, para que ste sea un seguidor eficaz. 1.- Juan pertenece al estilo de Seguidor enajenado. 1) Como su jefe lo mejor sera entablar una conversacin para saber la causa de su comportamiento. 2) Convocar a una reunin grupal, para organizar alguna actividad que ayude a motivar el personal y a la vez incrementar la confianza y el compaerismo. 3) Ofrecer capacitacin para posible rotacin de rea de trabajo para evitar el aburrimiento, el estrs y la rutina. 4) Delegar tareas y brindar oportunidades a travs de las cuales el empleado tenga acceso a algn tipo de incentivo. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.9 Lea el caso de apertura n 9, sobre Christopher B. Galvin, Director general de Motorola y responda a las siguientes preguntas: 1. Cuando el Gerente de Operaciones de Motorola instituy los equipos auto administrados Cual fue el resultado en los empleados y en la motivacin?

El resultado en los empleados y en la motivacin fue positivo, ya que la energa y el entusiasmo de los miembros del equipo por su trabajo se renovaron y en consecuencia acordaron reunirse peridicamente para compartir informacin y criticar de modo constructivo el trabajo de cada uno. 2. Cul es la naturaleza de los equipos autoadministrados conform el Gerente de Operaciones de Motorola? que

Los equipos autoadministrados se eliminan los niveles de personal de supervisin y apoyo y se desplaza el poder para tomar decisiones. De este modo dicho equipo llega a ser multifuncional en el cual los miembros se manejan a s mismos, asignan puestos, planean y programan el trabajo y tambin actan para resolver los problemas. 3. Cules son las diferencias entre el equipo tradicional y el equipo autoadministrado que se conformo en Motorola? Se dio a notar una gran diferencia entre el equipo tradicional y el autoadministrado, porque a raz de la formacin de ste ltimo hubo mejoras en la calidad, velocidad e innovacin, lo que no ocurra en la estructura tradicional de mando y control.

4. Cules son los beneficios que experimentaron los equipos autoadministrados de la seccin de operaciones de Motorola? Los beneficios que experimentaron los equipos autoadministrados de la seccin de operaciones de Motorola fueron: mejoras en calidad, velocidad, procesos e iniciativa; mayor motivacin y participacin de los empleados. 5. Cules fueron los factores de xito que hicieron que el gerente de la seccin de Operaciones de Motorola se aventurara con equipos autoadministrados cuando el sistema tradicional comenz a fallar? El apoyo firme y constante de Galvin junto a su compromiso en la bsqueda de la calidad e innovacin, incentiv a correr riesgos al crear la

cultura y el clima propicios para que el gerente de operaciones se aventurara con equipos autoadministrados cuando el sistema tradicional comenz a fallar.

6. Cules fueron las caractersticas del miembro del equipo que se aplicaron en los equipos autoadministrados de Motorola? Las caractersticas del miembro del equipo que se aplicaron en los equipos autoadministrados de Motorola fueron: fuerte creencia en la responsabilidad personal, apertura a nuevas ideas o puntos de vista, eficacia en la comunicacin, habilidad para resolver problemas y conflictos y capacidad para generar confianza 7. Cul fue el uso de estilo de liderazgo adecuado que demostr el jefe de la seccin de operaciones? El uso de estilo de liderazgo adecuado que demostr el jefe de la seccin de operaciones fue de Facilitador del Equipo autoadministrado. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.10 Relacione cada enunciado del ejercicio de aplicacin de conceptos 9-1. Tipos de Equipos, con uno de los trminos clave, escriba su respuesta colocando la letra que corresponda al lado del numeral (ejemplo 1b).
1. a 2. d 3. b 4. c

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.11 Lea el caso de apertura n 10, sobre Richard Branson, fundador y carismtico lder de Virgin group of companies y responda a las siguientes preguntas: 1. A Richard Branson, se le atribuye como lder carismtico? Por qu?

Porque tena la habilidad de convencer de sus ambiciones y pensamientos a cualquier persona. Poda delegar autoridad en la gente para que pongan en prctica sus ideas y alimentar el xito. 2. Como utiliz Richard Branson su locus de control del liderazgo carismtico? Por qu? Branson utiliz su locus de control del liderazgo carismtico al ver oportunidades para el futuro fuera de tiempos de crisis y logr el apoyo y colaboracin absolutos de sus seguidores en la ejecucin de todos sus planes. 3. Cules de los factores que influyen en el significado personal utiliz Richard Branson? Se propuso dejar un legado ya que tena una fuerte creencia en s mismo y posea ideales inspiradores sobre los negocios e intereses personales que lo mantenan activo y participativo. 4. Cul o cules de los componentes del comportamiento carismtico utiliz Richard Branson? Las actividades personales de alto riesgo y los mtodos poco ortodoxos para manejar los negocios siempre con la determinacin a tener xito, denotaban que Branson posea componentes de un comportamiento carismtico. 5. Describa Cules fueron los efectos Richard Branson? del liderazgo carismtico de

Los seguidores de Branson desarrollaron autoconfianza, fidelidad, obediencia y compromiso con el lder y con su causa. 6. Cules fueron las caractersticas ms sobresalientes de Richard Branson? Visin, habilidad de comunicacin excepcional, confianza en s mismo, fuerte orientacin al riesgo, habilidad para delegar autoridad en los dems fueron las caractersticas ms sobresalientes de Branson.

7. Cul fue la cualidad carismtica ms sobresaliente de Richard Branson? Entusiasta, optimista y lleno de energa. 8. Richard Branson, fue un lder carismtico, un lder transformacional, o ambos? Por qu? A mi punto de vista fue ambos, puesto que a parte de ese toque mgico carismtico que posea y todas las cualidades y caractersticas antes mencionadas, tambin era capaz de realizar grandes y nuevos cambios frente a los problemas en el sistema actual de ese momento a travs de una visin convincente a futuro.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.12 En una tabla identifique de manera clara las caractersticas de los lderes carismticos, los comportamientos y los atributos de los lderes transformacionales.

LIDERES CARISMATICOS

CARACTERISTICAS VISIN HABILIDADES DE COMUNICACIN EXCEPCIONAL CONFIANZA EN SMISMO Y CONVICCIN MORAL CAPACIDAD DE INSPIRAR CONFIANZA FUERTE ORIENTACIN AL RIESGO GRAN ENERGIA Y ORIENTACIN A LA ACCIN BASE DE PODER FUNDADA EN LAS RELACIONES CONFLICTO INTERNO MINIMO HABILIDAD PARA DELEGAR EN LOS DEMAS PERSONALIDAD AUTOPROMOTORA

COMPORTAMIENTOS

LIDERES TRANSFORMADORES

CREACIN Y ARTICULACIN DE LA VISIN MODELO DE FUNCIONES FOMENTAR LA ORGANIZACIN DE METAS ORGANIZACIONALES EXPECTATIVA DE ALTO DESEMPEO INTERCAMBIO DE PERSONALIDAD LIDER-MIEMBRO DELEGACIN DE AUTORIDAD

ATRIBUTOS AGENTES DE CAMBIO VISIONARIOS QUE APRENDEN MUCHO EN LA INTUICIN CORREN RIESGOS PERO NO SON TEMERARIOS CAPADES DE ARTICULAR UN CONJUNTO DE VALORES MEDULARES QUE GUIAN SU COMPORTAMIENTO. POSEEN CAPACIDADES COGNITIVAS, ANALIZAN MINUCIOSAMENTE LAS SITUACIONES CREEN EN LA GENTE Y MUESTRAN SENSABILIDAD A SUS NECESIDADES SON FLEXIBLES Y ESTAN ABIERTOS A APRENDER DE LA EXPERIENCIA

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.13 1.-Describa como usted cultivara sus cualidades carismticas. A mi punto de vista, el ser una persona carismtica es parte de la personalidad de cada uno como resultado de la formacin que se ha recibido en el hogar y en el entorno personal, sin embargo asistiendo a cursos o seminarios dictados por grandes lderes de xito se podra aprender ciertas pautas, consejos o recomendaciones que ayuden a desarrollar el carisma, pero esto depende de la voluntad y el esfuerzo ya que sera un proceso de cambio paulatino que necesitara de paciencia, tolerancia y empeo.

2.-Establezca las diferencias entre el Liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional

DIFERENCIAS
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Busca mantener la estabilidad en lugar del cambio. Ofrecen beneficios que satisfagan las necesidades y espectativas de los seguidores a cambio que cumpla con derterminados objetivos o realicen ciertas tareas. Representar una forma activa de liderazgo estratgico. Emprender acciones correctivas para enmendar errores y rectificar desviaciones de las expectativas. Tiende a ser transitorio, uanvez realizada la negociacin, la realcin entre las partes se termina o se refine. Busca satisfacer las necesidades individuales de los seguidores como recompensa por realizar una determinada operacin. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Es mas duradero, intenta siempre que el proceso cambio, este bien diseado e instrumentado. Inspira a los seguidores a superditar inters propios al inters del grupo. Cultiva la aceptacin de la misin del grupo de trabajo por parte de los seguidores. Representa un lder inspirador. Emplea explicaciones visionarias para bosquejar lo que el grupo de trabajo quiere alcanzar. El lder transformacional posee un estilo de pensamiento crestivo e innovador.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.14 En una organizacin (puede ser una empresa, una institucin educativa) estn queriendo cambiar la estructura, usted es el/la gerente de la organizacin, como aplicara el proceso de transformacin, aplique cada una de las etapas y actividades. La Unidad Educativa X, est presentando un alto nmero de alumnos retirados o con bajo rendimiento, razn por la cual se convoca a una reunin de directivos para exponer soluciones frente a las cifras resultantes de un estudio

estadstico donde se nota claramente la disminucin de motivacin y empeo de los alumnos con relacin a los aos anteriores. Esta es una de las mejores instituciones de la ciudad, por ello la reputacin y el prestigio se debe cuidar a como d lugar y quien colabore con vocacin y esfuerzo ser altamente recompensado. Se procede entonces a debatir sobre posibles soluciones y llegando a un acuerdo se convoca a los docentes para que participen y entre todos con responsabilidad comprometerse a cambiar paulatinamente los procesos de enseanza-aprendizaje con innovacin y creatividad. De esta manera se pretende que en cada aula exista un ambiente de apoyo y respeto en el cual los alumnos participen activamente en diferentes actividades que los liberen de la rutina, el estrs y el aburrimiento. Fomentando as la curiosidad por lo tanto las ganas de aprender a travs de la investigacin, adquiriendo conocimientos que luego sern reforzados o corregidos segn sea el caso, todo lo antes mencionado ligado totalmente a la realidad estimulando el pensamiento reflexivo para que los estudiantes lleguen a ser individuos productivos y de xito con valores y cualidades correctamente establecidos. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.15 En un cuadro sinptico, explique brevemente los fundamentos del liderazgo de apoyo y las directrices del liderazgo de servicio.

FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO DE APOYO Y LAS DIRECTRICES DEL LIDERAZGO DE SERVICIO

LIDERAZGO DE APOYO

Se enfoca en el empleado Premisa de recompensas e igualdad Toma decisiones y poder descentrados No existe control o dominio sobre los empleados Inters sincero por los seguidores y apoyo en su crecimiento y desarrollo, propiciando que alcance tanto metas personales como de la organizacin. Creacin de ambiente de trabajo en equipo. Facilitacin en vez de direccin activa.

LIDERAZGO De Servicio

Servir y ayudar a otros por encima de inters personal Resolver las necesidades de los dems ayuda a crecer profesional y emocionalmente a los seguidores ganarse y mantener la confianza de los dems saber escuchar a los dems. Ayudan a los dems a descubrir su espritu. El lder asume la funcin del seguidor. Actitud similar a la del liderazgo carismtico.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 2.16 Lea el caso de apertura n 11 y responda a las siguientes preguntas: 1. Cules fueron las dificultades que tuvo que enfrentar Lee R. Raymond en Exxon, a lo externo y a lo interno? Las dificultades que tuvo que enfrentar Raymond en cuanto a amenazas externas fueron El derrame de Petrleo del Valdez y la Crisis de relaciones Pblicas _que precipit_ el incremento de la competencia, los controles gubernamentales y la presin de los ambientalistas; en cuanto a lo interno Exxon estaba experimentando bajas en sus mrgenes de utilidad e ineficiencias de operacin. 2. Cul fue el anlisis del entorno que realiz Lee R. Raymond? El anlisis del entorno que realiz Raymond fue centrar su atencin en la calidad de los empelados como fortaleza de la cual dependa el xito de la compaa. 3. Cual fue la visin de Lee R. Raymond en Exxon? La visin de Raymond en Exxon era lograr que la empresa salga de sus crisis, se estabilice y se conforme como lder entre la competencia, obtenga altas utilidades y brinde un servicio de calidad a travs del uso de tecnologa de punta, con el apoyo y colaboracin de un excelente grupo de trabajo.

4. Cul fue la misin de Exxon? La misin de Exxon fue lograr un alto rendimiento sobre el capital, utilidades y dividendos. Tambin se enfoc en un ptimo funcionamiento del rea de seguridad debido a su fuerte compromiso con el medio ambiente. 5. Cuales fueron los objetivos estratgicos de la compaa? Exxon en cuanto a sus objetivos estratgicos, encamin todos los esfuerzos en la exploracin de nuevos yacimientos de petrleo, creacin de alianzas estratgicas con otras compaas y descubrimientos de nuevas formas de negocios para ampliar su portafolio de inversin. 6. Cul fue la formulacin de la estrategia en Exxon? Como formulacin de estrategias en Exxon, Raymond realiz una fusin, una asociacin, desarrollo de nueva tecnologa, eficiencia operativa y desarrollo de nuevos mercados. 7. Cul fue la clave para el xito en la implementacin de las estrategias de la empresa? Los empleados de ExxonMobil por su calidad, dedicacin y profesionalismo eran la clave del xito en la implementacin de las estrategias de la empresa.

8. Cul es el punto de vista de Exxon respecto a la crisis de derrame de petrleo de 1989? El punto de vista de Exxon respecto a la crisis de derrame de petrleo de 1989, declar que es mejor prevenir que tener que responder ante un desastre de tal magnitud. 9. Cmo ha respondido Exxon en relacin con la formacin de equipos de crisis y el liderazgo en la crisis? En ExxonMobil el gobierno de asuntos ambientales es supervisado por los directores corporativos, estos ltimos se encargan de verificar que los equipos

para las crisis estn en sus puestos, se hayan preparado planes para la prevencin y manejo de la crisis y que los empelados estn capacitados para ejecutar de manera efectiva estos planes en caso de que se presente la crisis. 10. Describa las tres actividades fundamentales que se realizan en la evaluacin de la estrategia. Las actividades fundamentales que se realizan en la evaluacin de la estrategia: 1.-revisin de factores externos e internos 2.-medicion de desempeo contra los objetivos 3.-emprender acciones correctivas. 11. Cual fue la direccin del cambio que implanto Lee Raymond cuando se incorpor a EXXON? La direccin del cambio que implanto Lee Raymond cuando se incorpor a EXXON fue la bsqueda y logro de la fusin con Mobil instituyendo as una nueva forma de hacer negocios enfocndose en la eficiencia operacional con el objetivo de que Exxon Mobil se convierta en la empresa lder en seguridad y el ambiente 12. Como demostr el director de Exxon Mobil el concepto de delegacin de autoridad en la fase de cambio? El director de Exxon Mobil demostr el concepto de delegacin de autoridad en la fase de cambio, manifestando que conoca de su importancia al reconocer el valor de los empleados puesto que sin el apoyo, entusiasmo, dedicacin y profesionalismo de ellos el xito del cambio no se hubiese dado. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.18 Con las razones de la resistencia al cambio de la figura 11-5, realice el ejercicio de aplicacin de conceptos 11-3 Resistencia al cambio, escriba su respuesta colocando la letra que corresponda al lado del numeral.
1.- e 2.- c 3.- a

4.- b 5.- d

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.19 En una tabla describa brevemente las directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la gente y las directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la tarea.

DIRECTRICES PARA SUPERAR LA DIRECTRICES PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO RESISTENCIA AL CAMBIO ORIENTADO A LA GENTE ORIENTADO A LA TAREA Apoyo indeclinable y compromiso inalterable con el proceso de cambio. Comunicacin de la necesidad y urgencia del cambio. Mantener una comunicacin constante sobre el balance del cambio. Evitar la microadministracin y conferir autoridad a la gente para que instrumente el cambio. Comprobar que los esfuerzos de cambios estn financiados y cuenten con personal suficiente y adecuado. Anticiparse a los hechos y preparar gente para los ajustes que desencadenara el cambio. Formar coalicin con los partidarios dentro y fuera de la organizacin. Alinear la estructura organizacional con la estrategia de manera congruente. Transferir el proceso de implementacin a un equipo de trabajo. Contratar y cubrir las posiciones claves con partidarios competentes y comprometidos. Saber cuando y como recurrir a comits especiales o grupos de tareas para dar formas a las actividades de implementacin. Reconocer y premiar a las contribuciones ajenas al proceso de cambio.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.20 Lea el caso de apertura n 12, sobre Andrea Jung, Directora General de Avon Productos y responda a las siguientes pregunta 1. Como impacto la cultura organizacional en AVON? La cultura organizacional contribuye de manera importante al xito

de la empresa, puesto que denota esfuerzos filantrpicos e iniciativas de diversidad elogiados y reconocidos a nivel mundial. 2. Como se demuestra la unidad interna en el caso de AVON?

Se demuestra a travs de su notable responsabilidad social, participacin y delegacin de autoridad y tambin mediante los notables fuertes vnculos que existen entre los representantes de ventas y sus clientes. 3. En el caso de AVON Se tuvo una cultura fuerte o dbil? Por qu?

AVON ejemplifica una compaa con una cultura fuerte, esto se evidencia a travs de los diferentes premios y reconocimientos que ha recibido a lo largo de los aos por ser una empresa con cultura incluyente, preocupada por las personas. 4. Cul de las caractersticas de las culturas de alto desempeo se puede ver en AVON?

Se puede constatar marcada orientacin hacia la gente, orientacin a los resultados y reconocimiento del logro y la excelencia, puesto que AVON obtiene altas ganancias y un aumento constante en el nmero de representantes activos de ventas. 5. A qu tipos de cultura se adapto AVON?

AVON puesto que se renueva con creatividad en todo momento de acuerdo a su ambiente cambiante, refleja tanto la cultura cooperativa como la adaptativa 6. Se aplic el liderazgo basado en valores en la cultura AVON? Porqu Si? o Por qu No?

S, debido a DIRECTRICES PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ORIENTADO A LA GENTE que se aplic uno de los valores ms importantes que posee el ser humano como es el de la generosidad, ya que AVON ha enfocado gran parte de su labor a la filantropa.