. Podemos hablar de cambio planeado, o sea, aquellos donde se cambian las actividades intencionales, orientndolas a metas.

Nos interesamos en aquellas productivas y con un propsito. Las metas del cambio planeado son: Aquellas que buscan mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en su ambiente, con esto nos referimos tanto a competidores al ingresar nuevos productos o servicios, nuevas leyes de gobierno, proveedores que se salen del negocio o incluso cambios ambientales. Busca cambiar el comportamiento del empleado, ya que el funcionamiento de la organizacin depende en gran medida de lo que los empleados hacen o dejan de hacer. Se busca cambiar el comportamiento del individuo o grupos dentro de la organizacin El cambio planeado se puede pensar en orden de su magnitud en: 1. Cambio de primer orden, que se plantea como lineal y continuo, en donde no hay cambio en las suposiciones que tienen los empleados acerca de cmo la organizacin puede mejorar su funcionamiento. Se aplican cambios lentos y paulatinos para mejorar la eficiencia de la empresa. 2. Cambio de segundo orden, en contraste con el anterior, que se ve como un cambio multidimensional, multinivel, discontinuo y radical, se puede decir llegar a reinventar la empresa

Los responsables de administrar las actividades de cambio son los llamados agentes de cambio, o sea, aquellas personas que actan como catalizadores y asumen la posibilidad de administrar las actividades de cambio. Estos pueden ser internos como gerentes u otros empleados de la organizacin o consultores externos. Muchas veces los altos ejecutivos recurren a consultores externos temporales ya que estos pueden ofrecer una perspectiva ms objetiva que el propio personal de la organizacin. De todas formas se podra decir que corren con la desventaja de no conocer en profundidad la historia, cultura y procedimientos de la organizacin. Estos agentes buscan cambios en cuatro categoras: Estructura, esta definida por la manera en que las tareas estn formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Los agentes pueden alterar uno o varios elementos claves en el diseo de la organizacin, por ejemplo pueden combinarse las responsabilidades de los departamentos, ampliar los tramos de control para hacer ms horizontal y menos burocrtica la Organizacin. Pueden proponer modificaciones en el diseo de la estructura real, como por ejemplo pasar de una estructura simple a una basada en equipos, podran considerar el rediseo de los puestos o los horarios de trabajo. Tecnologa, los mayores cambios involucran la introduccin de nuevos equipos, herramientas o mtodos, automatizacin, computacin. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas con mquinas; empez con la Industrial y contina como una opcin de cambio hoy en da.

 Cambio

en

la

ubicacin

fsica,

la

gerencia

considera

minuciosamente la demanda de trabajo, los requerimientos de interaccin formal y necesidades sociales al tomar decisiones acerca de la configuracin de espacios y diseo de interiores entre otros. Por ejemplo se pueden cambiar la cantidad y tipo de luces, el nivel de calor o frio y ruido entre otros, para mejorar las condiciones de trabajo del personal de la organizacin. Cambio en la gente, el rea final donde operan los agentes de cambio es ayudando a individuos y grupos para trabajar juntos de manera eficaz. Se busca cambiar actitudes y comportamientos a travs de proceso de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas

Por su naturaleza las Organizaciones son conservadoras Se resisten activamente al cambio, pruebas de esto son: Las dependencias gubernamentales quieren realizar lo mismo que han hecho durante aos, sin que importe s la necesidad de los servicios cambia o es la misma. Las religiones establecidas estn muy arraigadas en su historia. Los intentos por cambiar las doctrinas no han sido fructferos y estos requieren de gran empeo y paciencia.

 Las instituciones educativas, cuyo objetivo es abrir las mentes, son extremadamente reacias a cambiar. La mayora de las empresas comerciales son muy resistentes.

Se han identificado seis fuentes de Resistencia Organizacional Pegar cuadro pgina 561 figura 19-4

I)

Inercia Estructural Las organizaciones incorporan mecanismos para producir estabilidad. Por Ejemplo en el proceso de Seleccin se elige a ciertas personas y no se toma en cuenta a otras. La capacitacin y otras tcnicas de socializacin da refuerzan determinados de requisitos. reglas La y formalizacin descripciones puestos,

procedimientos que los empleados deben obedecer. Las personas contratadas en una organizacin fueron elegidas para que se ajustaran y son moldeadas y dirigidas para que se conduzcan de cierta manera. Cuando una Organizacin enfrenta un cambio, la Inercia Estructural acta como contrapeso para conservar la estabilidad. II) Enfoque Limitado en el Cambio Las organizaciones estn compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar a los otros. Por ejemplo si la administracin cambia los procesos tecnolgicos sin modificar al mismo tiempo su estructura es poco probable que se acepte el cambio tecnolgico. Otro ejemplo sera si se realiza en una empresa comercial un cambio en el sistema de facturacin y el

mismo no va acompaado de modificacin en el resto de la empresa puede que este cambio no funcione. III) Inercia de Grupos Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de los grupos actan como restricciones. Por ejemplo un trabajador sindicalizado podra aceptar de buena gana los cambios propuestos por la administracin relativos a su puesto, pero si las normas del sindicato dictan que los empleados se opongan a cualquier cambio unilateral de parte de la administracin, tendr que resistirse. IV) Amenaza a la destreza Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una amenaza a la destreza de grupos especializados. La introduccin de computadoras personales descentralizadas que concedi a los administradores acceso directo a la informacin de la Mainframe de la compaa, es un ejemplo de un cambio que, a comienzos de la dcada de 1980, top con la resistencia de muchos departamentos de sistemas de cmputo. Por qu Porque la computacin descentralizada hacia el usuario final amenazaba las habilidades especializada de quienes trabajaban en esos departamentos centralizados. V) Amenaza a las relaciones establecidas de Poder Cualquier redistribucin de la autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la organizacin. La introduccin de la toma participativa de decisiones de equipos autodirigidos es la clase de cambio que supervisores y gerentes medios ven como amenaza. VI) Amenaza a la asignacin establecida de recursos. Los grupos de la organizacin que controlan recursos cuantiosos ven el cambio

como un riesgo, tienden a estar contentos con el entorno actual de las cosas. Por ejemplo El cambio significar una reduccin de su presupuesto o un recorte de su personal? Quienes ms se benefician de la asignacin actual de los recursos se sienten amenazados por cambios que quiz repercuten en la distribucin futura.

Vencer la resistencia al cambio Cmo vencer la resistencia? Robbins plantea la existencia de siete tcnicas para que usen los agentes de cambio cuando tienen que luchar contra la resistencia al mismo. - Educacin y comunicacin: es fundamental esta tcnica porque permite por medio de la comunicacin con los empleados ayudarlos a que vean la lgica del cambio, lo cual reduce la resistencia en dos niveles: Combate los efectos de la mala informacin y la comunicacin deficiente (los rumores de los pasillos), de esta manera si los empleados conocen todos los hechos y se les aclaran todos los malos entendidos la resistencia disminuye. Por otro lado les da la posibilidad a los agentes de vender la necesidad del cambio, es decir, en el momento que se les plantea el cambio a realizar, los agentes deberan incluir en los motivos que los lleva a dicho cambio intereses de los empleados, a fin de que estos puedan ver en l beneficios para ellos, y no nicamente las necesidades de los accionistas.

- Participacin: cosiste en que una vez que la organizacin decide comenzar un proceso de cambio, convoque a aquellos empleados ms propensos a una resistencia a participar de las decisiones. A fin de lograr un mayor compromiso e involucramiento con la suposicin de que cuentan con la experiencia de hacer una contribucin significativa. Es muy difcil que los empleados se resistan a un cambio del cual sienten forman parte. Tiene como contrapartida que las decisiones pueden ser deficientes y que consumen tiempo. - Obtener apoyo y compromiso; se trata de que los agentes pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia, sobre todo en aquellos cambios que generan un alto grado de miedo, tensin y ansiedad Un ejemplo muy comn, una empresa decide cambiar el sistema informtico en el que basa su trabajo y los empleados dominan, el cual generar gran ansiedad por parte de los empleados, que los agentes hablen con ellos, y se comprometan a que recibirn una adecuada y completa capacitacin para un trabajo efectivo facilitar la implementacin. - Implementar los cambios con justicia: generalmente los cambios son percibidos por las personas como algo negativo y para minimizarlo es importante que la organizacin enfrente las desventajas y garantice que los empleados vean la razn del cambio y se comprometan a que ste se va a implementar en forma consistente y justa.

MODELO DE LAS 3 ETAPAS DE LEWIN

Kurt Lewin plantea un modela a seguir que deben recorrer las organizaciones para completar un cambio organizacional. La primera etapa es la ETAPA DE DESCONGELAMIENTO, en esta etapa se hacen esfuerzos para vencer las presiones de la resistencia al cambio por parte de los individuos y de los grupos. Una segunda ETAPA DE MOVIMIENTO, etapa en la que nos conducimos hacia el nuevo estado que la organizacin desea alcanzar y una ultima ETAPA DE RECONGELAMIENTO, en el que se intenta estabilizar el cambio. En las organizaciones tenemos lo que se conoce como STATU QUO, este puede ser considerado un punto de equilibrio. Cuando se plantea un cambio en una organizacin debemos alejarnos de este punto de equilibrio, a travs del descongelamiento, que podemos conseguir de 3 maneras. Podemos aumentar las fuerzas impulsoras; disminuir las fuerzas restrictivas que no permiten el movimiento hacia el cambio o la combinacin de ambos mtodos. Cuando el cambio es exitoso es necesario recongelar la nueva situacin, para que perdure en el tiempo, ya que de lo contrario es muy probable que el cambio no pueda sostenerse y los empleados quieran regresar al punto de equilibrio anterior.