AGUIAR RIBEIRO DE ALMEIDA JNIOR

GERENCIAMENTO DE RESTRIES NO PLANEJAMENTO DA PRODUO EM UMA INDSTRIA SIDERRGICA

Belo Horizonte, MG UNIVERSIDADE FUMEC FACE 2009

AGUIAR RIBEIRO DE ALMEIDA JNIOR

GERENCIAMENTO DE RESTRIES NO PLANEJAMENTO DA PRODUO EM UMA INDSTRIA SIDERRGICA

Dissertao

apresentada

Faculdade

de

Cincias

Empresariais da Universidade FUMEC, como requisito parcial a obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Organizao e Empreendedorismo Orientador: Professor Dr. Jersone Tasso Moreira Silva

Belo Horizonte, MG UNIVERSIDADE FUMEC FACE 2009

FICHA CATALOGRFICA Almeida Junior, Aguiar Ribeiro de Gerenciamento de restries no planejamento da produo em uma indstria siderrgica / Aguiar Ribeiro de Almeida Junior. -- Belo Horizonte, 2009. 114f.: il. Orientador: Prof. Dr. Jersone Tasso Moreira Silva Dissertao (Mestrado) Universidade FUMEC FACE Faculdade de Cincias Empresarias. Mestrado em Administrao. Bibliografia 1. Planejamento da produo. 2. Indstria Siderrgica Controle de produo. 3.Administrao por objetivos. I.Silva, Jersone Tasso Moreira. II. Universidade FUMEC. Faculdade de Cincias Empresariais. Mestrado em Administrao. III. Ttulo. CDU: 658.5 Elaborada pela bibliotecria Erica Fruk Guelfi CRB-MG 6/2068

A447g

As conquistas da minha vida dedico minha famlia, especialmente aos meus pais, pelo carinho, apoio e amparo constantes. Devo-lhes tudo... Obrigado. A todos que fizeram parte da minha vida, durante esta longa caminhada e que, de alguma forma, estiveram juntos nos melhores e piores momentos.

 preciso correr riscos. S entendemos o milagre da vida, quando deixamos que o inesperado acontea. Todos os dias temos momentos mgicos em que possvel mudar o que nos deixa infelizes. Todos os dias fingimos no perceber estes momentos, que podero ser iguais aos de amanh. Mas, prestando ateno no dia-a-dia, descobre-se o instante mgico. Ele pode estar escondido quando enfiamos a chave na porta pela manh. No instante de silncio, logo aps o jantar, nas coisas que nos parecem iguais. Mas, neste momento, a fora das estrelas passa e faz milagres. A felicidade, s vezes, uma beno, mas geralmente uma conquista. O instante mgico nos ajuda a buscar os sonhos. Sofrimentos, dificuldades e desiluses passam e no deixam marcas quando nos apoiamos em Deus. No existe certeza absoluta, a nica certeza absoluta a de Deus.

AGRADECIMENTOS

A toda a minha famlia, em especial aos meus pais, pelo apoio incondicional em todos os momentos.

A todos da V&M do Brasil, mais do que colegas, grandes amizades construdas ao longo do tempo, pelo auxlio na concretizao deste trabalho e principalmente pelo convvio e aprendizado dirios.

Ao professor Jersone Tasso, meu orientador, por ter aceitado o desafio de me orientar, acreditando no mrito desta pesquisa, e por me ajudar a concluir com sucesso mais esta etapa.

A todos os professores e funcionrios da Universidade FUMEC, pelo apoio constante.

Aos colegas de mestrado pelo convvio e pela sempre rica troca de experincias.

A todos aqueles que contriburam direta ou indiretamente para a concretizao de mais este trabalho.

RESUMO

Este trabalho analisou as restries envolvidas no processo de planejamento da produo em uma empresa do setor siderrgico de grande porte a V&M do Brasil S.A. situada em Belo Horizonte, Minas Gerais. O objetivo da pesquisa foi o de investigar quais elementos restritivos esto envolvidos nos trs horizontes do processo de planejamento: estratgico, ttico e operacional, pois diversos estudos tratam do assunto em outros setores da economia. Na literatura, as pesquisas sobre o tema abrangem os elementos restritivos, buscando identificar grupos ou tipos de restries envolvidas no processo de planejamento aplicveis a qualquer organizao. Por meio dos depoimentos do corpo funcional, foi possvel maior compreenso dos elementos restritivos a serem considerados nos trs horizontes de planejamento de uma organizao do setor siderrgico. Os resultados da pesquisa elucidaram algumas dimenses importantes. Primeiramente, percebeu-se o correto entendimento do conceito do termo restrio pelos entrevistados. Os elementos restritivos podem ser classificados em dois tipos: fixos e variveis. As restries variveis so influenciadas principalmente pela estratgia da organizao e pelo mix de produtos desejados pelo mercado. Outra importante constatao foi que alm das restries tcnicas referentes ao processo produtivo, outros dois fatores foram citados como relevantes: a comunicao e o prprio processo de planejamento. Todas as restries identificadas foram consideradas como aplicveis aos trs horizontes de planejamento, devido importncia da integridade das informaes. Quanto formalizao dos elementos restritivos, percebe-se a importncia do estudo e incluso destes no processo de planejamento, com maior ateno a formalizao excessiva do processo, podendo gerar a perda de flexibilidade. Palavras-chave: Teoria das Restries. Planejamento da Produo. Indstria Siderrgica.

ABSTRACT

This study examined the restrictions involved in the planning process of production in a steel company in the sector of large the V&M do Brasil SA located in Belo Horizonte, Minas Gerais. The objective of this research was to investigate what elements are involved in restrictive three planning horizons: strategic, tactical and operational, with the planning of production, as several studies dealing with the case in other sectors of the economy. In literature, the research on the topic cover restrictive elements, trying to identify groups or types of restrictions involved in the planning process applicable to any organization. Through the testimony of the functional body, it was possible more restrictive understanding of the factors to be considered in the three horizons of planning an organization of the steel sector. The search results elucidate some important dimensions. First, perceived to be the correct understanding of the concept of the term restriction by interviewees the restrictive elements can be classified into two types: fixed and variable. Restrictions variables are mainly influenced by the strategy of the organization and the mix of products desired by the market. Another important finding was that in addition to technical restrictions concerning the production process, two factors were cited as important: the very process of communication and planning. All restrictions were identified as applicable to the three horizons of planning, because of the importance of the integrity of information. As the formalization of the restrictive elements, realize the importance of the study and inclusion in the planning process, with greater attention over the formalization of the process and may lead to loss of flexibility. Key words: Theory of Constraints. Production Planning. Steel Tube Industry.

LISTA DE ILUSTRAES E FIGURAS

FIGURA 1 Processo investigativo da dissertao ..................................................15 FIGURA 2 Relao entre nveis organizacionais e tipos de decises....................22 FIGURA 3 Modelo de converses..........................................................................45 FIGURA 5 Correlao das atividades do PCP com os nveis organizacionais.......49 FIGURA 6 Relao entre o PCP e outras reas da organizao ...........................50 FIGURA 7 Fluxos bsicos de insumos a serem considerados no planejamento da produo ...................................................................................................................57 FIGURA 8 Processo de fabricao da Usina Barreiro V&M do Brasil .................74 FIGURA 9 Processo de fabricao nos alto fornos e aciaria..................................75 FIGURA 10 Processo de fabricao na Laminao Automtica (LA) ....................76 FIGURA 11 Processo de fabricao na Laminao Contnua (RK) .......................77 FIGURA 12 Processo de fabricao no Rosqueamento ........................................78 FIGURA 13 Processo de fabricao no Recalque .................................................78 FIGURA 14 Processo de fabricao na fbrica de luvas .......................................79 FIGURA 15 Processo de fabricao na Trefilaria...................................................80 FIGURA 16 Estrutura do Processo de Planejamento e Controle da Produo da V&M do Brasil............................................................................................................82

GRFICO 1 Tempo de empresa ............................................................................68 GRFICO 2 Tempo na funo de planejamento....................................................68 GRFICO 3 Faixa etria ........................................................................................69 GRFICO 4 rea de formao...............................................................................69

QUADRO 1 Medidas parciais dos objetivos de desempenho da produo ...........33 QUADRO 2 Estruturao das entrevistas ..............................................................67 QUADRO 3 Roteiro de entrevista Parte II .........................................................113

LISTA DE SIGLAS

API APICS CPM ERP ISID JIT LA MPB MRP MRP II MVS OPT PCP PDCA PERT PHE PI PO PV RK SIG VAM

American Petroleum Institute American Production and Inventory Society Critical Path Method Enterprise Resources Planning Injectall Side Injection Device Just in time Laminao Automtica de Tubos Equipamento de Testes No Destrutivos Material Requirements Planning Manufacturing Resources Planning Sistema de Rastreamento Optimized Production Technology Planejamento e Controle da Produo Plan, Do, Check, Action Program Evaluation and Review Technique Segmento de mercado da Unidade de Vendas Automotivo Unidade de Vendas Industrial Unidade de Vendas leo e Gs Unidade de Vendas Automotivo Laminao Contnua de Tubos Sistema Integrado de Gesto Tecnologia de rosca Premium

SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................11 1.1 Problema de pesquisa........................................................................................14 1.2 Objetivos ............................................................................................................16 1.2.1 Objetivo geral ..................................................................................................16 1.2.2 Objetivos especficos.......................................................................................16 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................17 2.1 Planejamento .....................................................................................................17 2.1.1 Conceituao de planejamento .......................................................................17 2.1.2 Hierarquia de decises de planejamento ........................................................21 2.1.3 Limitaes dos processos de planejamento....................................................24 2.2 Planejamento e controle da produo................................................................26 2.2.1 Fundamentos da administrao da produo .................................................26 2.2.2 Sistemas de administrao da produo.........................................................36 2.2.3 Modelo de converses ....................................................................................45 2.2.4 Atividades no planejamento e controle da produo.......................................46 2.3 Restries no processo de planejamento e controle da produo .....................51 2.3.1 Conceituao de restries .............................................................................52 2.3.2 Tipos de restries ..........................................................................................56 3 METODOLOGIA ...................................................................................................64 3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................64 3.2 Unidade de anlise.............................................................................................65 3.3 Coleta de dados .................................................................................................66 3.4 Tratamento dos dados........................................................................................70

4 O PLANEJAMENTO DA PRODUO NA VALLOUREC & MANNESMANN DO BRASIL .....................................................................................................................71 4.1 Histrico .............................................................................................................71 4.2 Processo produtivo.............................................................................................73 4.3 Estrutura de planejamento da produo ............................................................81 5 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS ..................................................83 5.1 O termo restries..............................................................................................83 5.2 Tipos de restries .............................................................................................84 5.3 O processo de planejamento..............................................................................85 5.4 A comunicao no processo de planejamento ...................................................86 5.5 Restries tcnicas ou de processo...................................................................87 5.6 Formalizao das restries...............................................................................90 6 CONCLUSO .......................................................................................................93 REFERNCIAS.........................................................................................................99 APNDICE A Roteiro de entrevista Parte I....................................................110 APNDICE B Roteiro de entrevista Parte II...................................................112

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1 INTRODUO

Os desafios enfrentados pelas organizaes, ao longo do tempo, passaram por uma srie de transformaes caracterizadas por diferentes graus de exigncias e complexidades. Dentre os vrios componentes envolvidos, situaes como a crescente competio, tanto nacional como internacional, alteraes nas barreiras de comrcio internacional, escassez de recursos, a preocupao com o meio ambiente e a responsabilidade social, contriburam para a formao de uma matriz complexa de variveis levadas em considerao na tomada de deciso em processos de planejamento nas organizaes.

Segundo Laufer (1990), o significado do termo planejamento ainda tema controverso. Formoso (1991) apresenta o mesmo ponto de vista ao dizer que possvel citar a grande quantidade de conceitos e de autores, gerando consequentemente, enorme nmero de definies distintas. Dentre estes vrios possveis conceitos, iremos adotar o de Slack, Chambers e Johnston (2002), que diz que o planejamento a formalizao, no presente, do que se pretende que acontea em determinado momento no futuro.

O planejamento, com seus diversos processos, pode ser decomposto em trs nveis de acordo com o horizonte de tempo: estratgico, ttico e operacional, caracterizando respectivamente atuaes de longo, mdio e curto prazo (ANTHONY, 1965),

A fronteira que delimita estes nveis pode ser flexvel o bastante a ponto de dificultar o posicionamento exato em certo momento, porm, importante salientar que cada um dos trs nveis tem suas prprias caractersticas, responsabilidades e colaboram para que a organizao atinja seus objetivos.

Conforme Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), o planejamento nas organizaes composto por uma srie de processos e atividades que permeiam estes nveis. De

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acordo com Ballard (2000), o Planejamento e Sequenciamento da Produo, ou Planejamento e Controle da Produo (PCP) um destes vrios processos.

Vollmann, Berry, Whybark e Jacobs (2006) salientam a importncia do PCP na organizao por se ocupar do planejamento e controle de todos os aspectos da produo, inclusive do gerenciamento de materiais, da programao de mquinas e pessoas, da coordenao de fornecedores e de clientes-chave. Essas atividades mudam ao longo do tempo e reagem de forma diferente, a diferentes mercados e estratgias da empresa, assim o desenvolvimento de um sistema de planejamento e controle da produo eficaz contribui para o sucesso de qualquer organizao.

Para Corra, Gianesi e Caon (2007), o Planejamento e Controle da Produo (PCP) parte nuclear dos sistemas de administrao da produo e pode ser entendido como o processo de maior criticidade e impacto no valor do negcio para as indstrias de transformao.

Dentre os vrios segmentos ou setores de atividades em que se classificam as indstrias de transformao, a indstria siderrgica sempre foi reconhecida pela sua importncia no desenvolvimento econmico das naes e por fornecer insumos para as indstrias de construo, de bens de capital e de bens de consumo (ANDRADE, 2006). Portanto, optou-se pela pesquisa em uma empresa, ligada ao setor de siderurgia, importante no segmento da economia e capaz de impulsionar transformaes econmicas, sociais e tecnolgicas.

A indstria siderrgica tambm se caracteriza pela extenso e quantidade das etapas produtivas, ao longo da cadeia interna de transformao, desde a fabricao do ao, passando por todas as etapas intermedirias, at os processos de beneficiamento do produto acabado, caracterizando assim, o conceito de fbrica dentro da fbrica, definido por Slack (2002) como a segmentao da funo manufatura em grupos de produtos direcionados para diferentes recursos, organizados de maneiras diferentes, o que torna mais complexo ainda o processo de planejamento da produo.

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Pode-se ainda citar que a manufatura um sistema dinmico, complexo, multiobjetivo e inserido em um ambiente externo de alta competitividade e presso por resultados. Arnold (1998) descreve que os fatores mais relevantes, que afetam a manufatura, so as leis governamentais, economia, competio e expectativa dos clientes.

Para Hopp e Spearman (2000), cada empresa desenvolve uma estratgia de manufatura particular, sustentada por um conjunto de polticas e procedimentos melhorados ao longo do tempo. Como a manufatura um sistema complexo e cada empresa possui suas peculiaridades, no h soluo simples e uniforme para o planejamento e controle da produo que sirva para todas as empresas e ambientes de produo.

De acordo com Corra e Pedroso (1996), o desempenho interno da manufatura condiciona o desempenho externo da empresa aquele percebido pelo cliente e, para obter o bom desempenho interno, necessrio um bom sistema de suporte para decises de planejamento da produo. Tais decises se caracterizam pelo curto e mdio prazo e constituem um problema de combinao de variveis, de tal forma, que as solues intuitivas so inadequadas pela prpria limitao humana em administrar todas as informaes.

Para Shingo (1996) possvel obter melhorias substanciais em um sistema produtivo quando se procuram maneiras de impedir que problemas ocorram, ao invs de corrigi-los aps seu aparecimento. Assim, segundo Ballard (2000) o responsvel pelo planejamento deve envolver-se desde a anlise das restries impostas at a execuo de cada atividade que entra na programao, de modo que consiga gerenciar ativamente sua produo e a entrega de todos os insumos necessrios.

Conforme Chua e Shen (2001), as restries podem ser descritas como quaisquer recursos ou informaes sobre os pr-requisitos indispensveis associados a um processo de produo. Ainda de acordo com estes autores, o gerenciamento de restries o assunto principal do planejamento e controle da produo, envolvendo

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a identificao de restries que devem ser eliminadas, a reduo dos nveis de distrbios que podem aparecer nos processos de produo e a gerao de maiores performances em situaes em que os recursos disponveis encontram-se limitados.

Embora muitas pesquisas sobre planejamento e controle da produo tenham sido realizadas, ainda h lacunas no que tange melhoria das informaes que alimentam os planos de produo. Conforme Machado (2000) as decises, considerando questes operacionais do planejamento, ainda ficam negligenciadas e relegadas ao campo da informalidade.

Dessa forma, oportuno estudar as restries envolvidas no planejamento de produo em uma indstria do setor siderrgico, buscando identificar os diversos elementos crticos que podem comprometer os fluxos de processos e das operaes produtivas em termos de qualidade e produtividade esperadas no planejamento de produo de cada etapa produtiva, ao longo da cadeia interna de transformao.

Como em outras reas do conhecimento, no h frmulas ou padres definidos como ideais para toda e qualquer organizao, haja vista a particularidade e identidade de cada caso. Este trabalho buscou elucidar algumas questes e fornecer subsdios para o crescimento do conhecimento da rea pesquisada e para estudos posteriores.

1.1 Problema de pesquisa O problema de pesquisa no algo pronto e acabado. o ponto de partida tomado como referncia para o processo investigativo, parte do processo de busca do conhecimento, devendo ser aceito assim com todas as hesitaes, desvios e incertezas que isso implica (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998).

O processo investigativo neste trabalho seguiu a contextualizao, dentro da rea de conhecimento da administrao, conforme FIG. 1.

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FIGURA 1 Processo investigativo da dissertao Fonte: Pesquisa direta, 2008.

Como parte do processo investigativo, aps estudo na literatura, identificou-se uma lacuna existente quanto melhoria de informaes que alimentam os planos de produo (MACHADO, 2000).

Desse modo, o presente trabalho envolveu o levantamento e a organizao de informaes destinadas melhoria do processo de planejamento da produo em uma siderrgica, por meio da identificao dos elementos restritivos que podem comprometer os fluxos de processos e das operaes produtivas em termos de qualidade e produtividade esperadas no planejamento de produo em cada uma das etapas produtivas ao longo da cadeia interna de transformao.

Alm disso, o estudo pretendeu mostrar a importncia da incluso formal destas restries nos processos de planejamento, objetivando prevenir que aspectos negativos prejudiquem o fluxo de produo ou que aspectos positivos no sejam percebidos. Surge assim a questo fundamental da pesquisa:

Quais as dificuldades envolvidas no gerenciamento e execuo do planejamento de produo, quanto s restries, em uma indstria de siderurgia?

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Ao responder esta questo, o estudo buscou contribuir para o conhecimento das restries envolvidas no processo de planejamento de produo em siderurgia, auxiliando na compreenso do fenmeno estudado.

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral Analisar os elementos restritivos que podem comprometer os fluxos de processos e operaes, em termos de qualidade e produtividade esperadas, no planejamento de produo em cada uma das etapas produtivas de uma indstria de siderurgia.

1.2.2 Objetivos especficos Identificar quais elementos restritivos esto envolvidos no processo de planejamento da produo, por meio do levantamento de informaes junto aos envolvidos no processo de planejamento. Identificar os tipos de restries envolvidas no processo de planejamento quanto ao comportamento e caractersticas das mesmas. Verificar se somente restries tcnicas ou do processo produtivo aplicam-se ao processo de planejamento da produo. Sistematizar as informaes referentes s restries ao planejamento de produo que, muitas vezes, so tratadas em bases informais, propondo incluir formalmente estas restries nos processos de planejamento da produo.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Planejamento Este captulo apresenta a fundamentao terica, em que se baseou o trabalho, destacando o conceito e as principais caractersticas relacionadas ao planejamento. Primeiramente, ser feita a conceituao do termo e, na sequncia, a descrio, do tema planejamento e controle da produo, como integrantes do planejamento da produo de uma empresa. E, por fim, apresentados em detalhes, o conceito e tipos de restries, tema central do trabalho. Assim, espera-se destacar, nestes pontos, a importncia do planejamento dentro das organizaes.

2.1.1 Conceituao de planejamento O termo planejamento (ACKOFF, 1981; SCHERMEHORN, 1999; STONER e FREEMAN, 1999; TERENCE, 2002) pode significar:

A definio de um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-lo.

Algo que se faz antes de agir, ou seja, tomada de deciso antecipada e faz-se necessrio quando, a consecuo de um estado futuro, envolve um conjunto de decises interdependentes e de aes para que ele ocorra.

O desenvolvimento de um programa para realizao de objetivos e metas organizacionais envolvendo a escolha de um curso de ao, a deciso antecipada do que deve ser feito e a determinao de quando e como a ao deve ser realizada.

O processo de estabelecer objetivos e linhas de ao adequadas para alcan-los.

Assim, pode-se dizer que a atividade de planejamento tem como caracterstica um conjunto de passos que levam consecuo da atividade e a um conjunto de

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resultados (STEINER, 1979; ROBBINS e COULTER, 1998; SCHERMERHORN, 1999; STONER e FREEMAN, 1999).

Para Amer e Bain (1990) o processo de planejamento fora a empresa a olhar para o futuro das operaes do negcio, antecipando-se a possveis problemas e desenvolvendo solues para eles. Segundo os autores, planos que so bem desenvolvidos, implementados e controlados contribuem, significativamente, para o sucesso empresarial.

De acordo com Ackoff (1981) a necessidade de planejamento no mbito empresarial to bvia e to grande que difcil para qualquer pessoa se opor a ela, porm, ainda mais difcil tornar tal planejamento til. O autor ressalta que no faz-lo bem um pecado, mas, contentar-se em faz-lo pior do que seria possvel, imperdovel.

Outra situao importante, que refora este conceito, o fato de que as organizaes so compostas por muitos subsistemas e grupos diferentes, cada um deles perseguindo uma variedade de objetivos. Estes subsistemas e grupos precisam ser coordenados de maneira que no obstruam uns aos outros, ao buscarem objetivos isolados. Desta forma, o planejamento aperfeioa a coordenao ao estabelecer uma hierarquia de objetivos ou cadeia de objetivos srie de objetivos encadeados de tal modo que cada objetivo de nvel mais alto apoiado por um ou mais objetivos de nvel mais baixo (SCHERMERHORN, 1999).

Ao tratarem da dinmica do processo de planejamento, Corra, Gianesi e Caon (2007), destacam que esse processo deve ser contnuo, envolvendo um conjunto de passos que formam um ciclo, tendo como passo inicial o levantamento da situao presente, seguido do desenvolvimento e reconhecimento da viso de futuro, passando pela comparao entre a situao presente e a viso de futuro desejada, pela tomada de deciso gerencial e por fim a execuo e acompanhamento do plano.

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Com relao ao contedo do plano, Ackoff (1981) sugere que ele deve conter as seguintes partes:

Fins: especificao de objetivos e metas. Meios: escolha de polticas, programas, procedimentos e prticas atravs dos quais se tentar atingir os objetivos. Recursos: determinao dos tipos e quantidades de recursos necessrios, como eles devem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados s atividades. Forma de implantao: determinao de procedimentos para tomada de deciso e de uma maneira de organiz-los para que o plano possa ser executado. Mecanismos de controle: procedimentos para se detectar e antecipar-se aos possveis erros contidos no plano ou falhas na sua execuo e para prevenir ou corrigir continuamente estes erros e falhas. Ainda, de acordo com Ackoff (1981, p. 2), o processo de planejamento constitui-se de um ciclo contnuo, j que no um ato e sim um processo, sem fim natural ou ponto final, pois no h limite para a quantidade de revises que se possa fazer de decises anteriores, pelo fato de que tanto o sistema para o qual se planeja quanto o seu ambiente mudam e no possvel que todas as mudanas sejam levadas em considerao. Na mesma perspectiva, Stoner e Freeman (1999) afirmam que a capacidade de re-planejamento na verdade um fator chave no sucesso de uma organizao.

O planejamento, de acordo com Robbins e Coulter (1998, p.140), pode ser classificado como formal ou informal. Segundo eles, no planejamento informal nada escrito, e h pouco ou nenhum compartilhamento de objetivos com outras pessoas dentro da organizao, nesta situao o planejamento genrico e carece de continuidade. J no planejamento formal, objetivos especficos so estabelecidos para um intervalo de tempo, eles so colocados no papel e ficam disposio dos membros da organizao, existindo assim planos de ao especficos para alcanar

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estes objetivos. Em ambos os casos, existem dois aspectos que podem ser associados ao conceito de planejamento: a eficincia e a eficcia. A eficincia diz respeito capacidade de fazer a coisa certa, j a eficincia est relacionada a fazer certo as coisas (STONER e FREEMAN, 1999).

Para Robbins e Coulter (1998) os objetivos so a base do planejamento, referem-se aos resultados desejados pelos indivduos, grupos ou organizaes inteiras, formando os critrios frente aos quais sero comparadas as realizaes atuais. Assim, os objetivos so de extrema relevncia no conceito de planejamento, pois so alvos que direcionam a especificao das atividades e os esforos das pessoas, sem eles h desperdcio e reais chances de ineficcia nas aes empreendidas (CERTO, 2003).

Stoner e Freeman (1999) destacam que os objetivos precisam ser especficos, mensurveis, realistas, claros e apresentam quatro razes, pelas quais so importantes no mbito do planejamento para as organizaes:

Proporcionam um senso de direo: sem um objetivo as organizaes tendem a andar sem rumo, reagindo s mudanas ambientais sem um sentido claro do que realmente desejam alcanar. Focalizam os esforos: toda organizao possui recursos limitados e desta forma a seleo de um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados possibilita que os recursos sejam alocados de maneira consciente de modo a atender as prioridades. Guiam planos e decises: possibilitam que decises isoladas estejam alinhadas. Ajudam a avaliar o progresso: os objetivos so parte essencial do controle, pois podem ser encarados como um padro de desempenho que permite a avaliao do progresso do plano. Dada a quantidade e complexidade de fatores, aes e objetivos descritos, crucial destacar o processo decisrio envolvido nas atividades de planejamento. Segundo Motta e Vasconcelos (2002) o processo cognitivo do ser humano limitado, e assim

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a capacidade do crebro em processar informaes. Dessa forma, a capacidade humana de processar informaes pode ser aperfeioada, mas mesmo assim no possvel um tomador de decises ter acesso a todas as possibilidades de ao medindo todas as opes tendo em vista a impossibilidade fsica de acessar todas as informaes e process-las, bem como o alto custo deste processo, o que refora a idia de continuidade cclica do planejamento.

Assim, para Cochrane e Zeleny (1973) as atividades referentes aos processos de planejamento devem ser realizadas fazendo uso de tcnicas formalizadas de tomada de deciso, levando em considerao o uso de computadores e a anlise matemtica associada a julgamentos humanos, intuio e experincia.

Em concordncia com este conceito, Steiner (1979) cita que planejar com base apenas em intuio e experincia no suficiente para enfrentar o mundo competitivo dinmico. O autor destaca que estas duas caractersticas devem ser utilizadas de modo a complementar um processo formal e sistemtico de planejamento, a fim de extrair da intuio e da experincia dos administradores aspectos relevantes para o planejamento.

Tambm para Stoner e Freeman (1995, p. 5), planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites.

Robbins e Coulter (1999) advertem que, apesar de algumas pesquisas demonstrarem que organizaes usurias de planejamento formal, geralmente apresentam desempenho superior, no se pode dizer que essas organizaes sempre superam as que no o fazem. Isso por sua vez constitui uma crtica viso formal do processo de planejamento.

2.1.2 Hierarquia de decises de planejamento Segundo Corra, Gianesi e Caon (2007), a definio de planejamento deve considerar a idia de inrcia de deciso entendida como o tempo que

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necessariamente tem de decorrer desde que se toma determinada deciso at que efetivamente tenha efeito. Nesse sentido, sustentam que diferentes decises demandam diferentes tempos para tomarem efeito, em funo de diferentes inrcias. A conseqncia disso a necessidade de gerao de planos em diversos nveis, correspondendo a horizontes de tempo distintos.

De acordo com Freitas e Kladis (1995), pode-se observar na FIG. 2 a relao entre os tipos de decises em cada um dos nveis organizacionais.

FIGURA 2 Relao entre nveis organizacionais e tipos de decises

Fonte: FREITAS e KLADIS, 1995.

Nvel Estratgico: as decises englobam a definio de objetivos, polticas e critrios gerais para planejar o curso da organizao. Neste nvel, o propsito desenvolver estratgias para que a organizao seja capaz de atingir seus macro-objetivos. Boa parte das decises so no-programadas inditas. Assim, as atividades no possuem um ciclo uniforme podem ser irregulares ainda que alguns planos estratgicos se faam dentro de um planejamento anual ou em perodos pr-estabelecidos.

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Nvel Ttico: as decises so normalmente relacionadas com o controle administrativo e utilizadas para decidir sobre operaes de controle formulao de novas regras de decises que iro ser aplicadas por parte do pessoal de operao e designao de recursos. Boa parte das decises so noprogramadas conhecidas. Assim, so necessrias informaes sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos). Nvel Operacional: a deciso um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas, utilizando-se procedimentos e regras de decises pr-estabelecidas. Boa parte das decises so programadas e os procedimentos a serem seguidos so geralmente estveis. Assim, as decises e as aes resultam em resposta imediata. Conforme Slack et al. (1996) no longo prazo a nfase est no planejamento, momento em que a preocupao est voltada para o que se pretende fazer, quais recursos sero necessrios e quais so os objetivos a serem atingidos. No mdio prazo ocorre um maior detalhamento e parcial desagregao do plano, havendo um replanejamento se necessrio. J no curto prazo predominam as atividades de controle, pois muitos dos recursos j esto definidos e torna-se difcil fazer mudanas de grande escala. Nesse estgio as atividades correspondem aos ajustes para que as coisas caminhem para o planejado.

J de acordo com Matheson & Matheson (1998) as decises podem ser divididas em dois grupos: decises operacionais e decises estratgicas. Tal distino faz-se necessria, pois os ciclos de cada tipo de deciso so diferentes e, consequentemente, diversas caractersticas tambm tornam-se diferentes, sendo o ciclo da deciso caracterizado como o perodo de tempo entre a tomada de deciso e a obteno do resultado proveniente desta deciso. Portanto, os ciclos das decises operacionais so tipicamente curtos normalmente medidos em meses, dias, horas ou at minutos. J as decises estratgicas possuem ciclos longos, algumas podem levar vrios anos para completar o ciclo.

Segundo Ballou (2006), cada um dos nveis de planejamento requer uma perspectiva diferente. O Planejamento Estratgico, por compreender um horizonte

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mais longo, trabalha muitas vezes com dados incompletos e inexatos, estruturados em nveis agregados de informaes (produtos e mercados) representando uma direo. J no Planejamento Ttico, localizado no horizonte de mdio prazo, as informaes possuem um nvel maior de detalhes para definio de aes macro. O Planejamento Operacional trabalha no curto prazo, com informaes as mais detalhadas e precisas possveis.

Como a fronteira que delimita estes nveis pode ser flexvel a ponto de dificultar o posicionamento exato em dado momento, importante salientar que cada um dos trs nveis tem suas prprias caractersticas e responsabilidades e todos colaboram para que a organizao atinja seus objetivos.

Segundo Golde (1986), as necessidades de planejamento variam de empresa para empresa e de setor para setor, e o horizonte de planejamento pode ser modificado dependendo da situao vivenciada, atentando-se para o fato de que devem ser usadas tcnicas diferentes, em funo do horizonte considerado.

2.1.3 Limitaes dos processos de planejamento O planejamento, em sua configurao formal, vem sofrendo diversas crticas na literatura. Mariotto (2003) observa que a maneira tradicional de criao de estratgias, por meio de um processo peridico e formal de planejamento estratgico, no mais suficiente para lidar com a intensificada presso e concorrncia que as organizaes enfrentam. Nessas circunstncias, o autor sugere o incentivo adoo de estratgias emergentes como forma de tornar o processo mais dinmico, permitindo at maior espao para iniciativas estratgicas vindas dos nveis mais baixos da organizao.

Nesta mesma linha, Mintzberg (1994) observa que a chegada do planejamento estratgico no cenrio empresarial, em meados da dcada de 60, foi vista pelos lderes empresariais como a nica maneira de se desenvolver e implementar estratgias que pudessem incrementar a competitividade de suas unidades de negcio. Entretanto, o autor adverte que os sistemas de planejamento desenvolvidos

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no produziram os resultados esperados, pois o planejamento estratgico no pensamento estratgico. Segundo ele, o primeiro anlise enquanto o segundo sntese. O autor destaca ainda, que os procedimentos passo a passo so bons para a produo dos planos, no entanto no auxiliam na produo de uma viso, que o ponto chave do pensamento estratgico.

Ainda de acordo com Mintzberg (2004), algumas caractersticas mais evidentes impedem a prtica bem sucedida do planejamento de uma forma geral e no s o estratgico nas organizaes. Estas armadilhas, segundo o autor, so disfunes do planejamento e envolvem:

A aceitao do comprometimento pela alta direo promove automaticamente a aceitao do planejamento. Este gera um total envolvimento dentro da organizao, provocando uma crise de comprometimento, causada pela separao entre o planejamento e a execuo. A inflexibilidade dos planos como forma de justificar o processo tradicional formal de planejamento, refletindo a viso de que a eficincia est na estabilidade ou na capacidade de anlise para prever situaes futuras. A objetividade implcita no processo de planejamento, desconsiderando as mudanas nas condies externas (batalha entre anlise e intuio planejadores versus gerentes de linhas). A obsesso pelo controle, sendo a surpresa e a incerteza situaes insatisfatrias para o planejamento, desta forma cria-se a iluso de controle para validar o processo de planejamento. Mariotto (2003) ressalta a necessidade de interao entre as estratgias intencionadas derivadas do processo tradicional de planejamento, com as estratgias emergentes. As estratgias intencionadas ajudam a dar consistncia, continuidade e durabilidade ao comportamento da estratgia, enquanto que as estratgias emergentes so um mecanismo para dinamizar o processo e torn-lo mais adequado para as condies mutveis, nas quais as organizaes encontramse inseridas.

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2.2 Planejamento e controle da produo Esta seo tem como propsito fundamentar a discusso sobre planejamento e controle da produo (PCP), destacando suas principais caractersticas e o contexto que permite que esta atividade administrativa ocupe um importante papel dentro do processo de planejamento nas organizaes, permeando os horizontes de tempo e nveis organizacionais descritos anteriormente.

2.2.1 Fundamentos da administrao da produo Na literatura possvel encontrar o uso indistinto dos termos Administrao da Produo, Gesto da Produo, Administrao de Operaes e, em alguns casos, do termo Planejamento e Controle da Produo, assim como dos termos Produo e Manufatura. Pode-se dizer que isso ocorre, muitas vezes, devido traduo de maneira diferente de textos na lngua inglesa, esta indistino no uso deles justificada tambm por estarem associados a atividades e fins comuns.

Wild (1977) define o sistema de manufatura como a combinao de recursos para a criao de bens e servios de forma eficaz e eficiente satisfazendo as necessidades dos clientes. Complementarmente, Buffa e Miller (1979) definem dois sistemas distintos para descrever a manufatura. O primeiro o sistema fsico, constitudo por partes tangveis que incluem as fbricas, mquinas, pessoas, matrias-primas, almoxarifados e equipamentos de movimentao e transporte. O segundo sistema constitudo de partes intangveis e corresponde ao sistema lgico que envolve toda a parte de planejamento e coordenao do sistema fsico.

Para Slack et al. (1996, p. 30) a administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Segundo esses autores, qualquer operao produz bens e servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao, entendendo-se por transformao o uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo de modo a gerar um bem ou servio a ser consumido.

Segundo Chase, Aquiliano e Jacobs (1998) a Administrao de Operaes pode ser definida como o projeto, operao e melhoramento dos sistemas de produo de

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uma organizao que geram bens e/ou servios. A definio destes autores amplia o conceito incluindo responsabilidades para os gerentes de produo, que comea com os projetos dos sistemas produtivos, percorre as atividades de transformao de insumos em produtos finais e avana at as atividades de melhoria contnua da produo.

J Gaither e Frazier (2005) usam o termo administrao da produo e operaes, e o definem como a administrao do sistema de produo de uma organizao, o qual transforma insumos nos produtos e servios da mesma. Nessa perspectiva, os autores caracterizam sistema de produo como sendo composto por um conjunto de entradas informaes e recursos , um subsistema de transformao e pelas sadas resultantes produtos/servios e demais resultados tangveis e intangveis.

Junqueira (2003) observa que a elevao da funo produo, a um papel estratgico nas organizaes, teve como subsdio o enorme crescimento econmico japons ocorrido nas dcadas de 60, 70 e 80. Crescimento este baseado na melhoria contnua da manufatura e adaptao a um estilo de manufatura de menores lotes, focados na customizao pela mxima diversificao.

Assim, Corra e Gianesi (2007), ao tratarem das mudanas ocorridas no cenrio competitivo mundial, destacam a reavaliao do papel da funo produo administrao da produo nas organizaes para a consecuo dos objetivos empresariais e, consequentemente, para sua competitividade.

As mudanas ocorridas nas tecnologias de manufatura, assim como o advento de novas tecnologias, tanto de cho de fbrica quanto administrativas, representaram tambm um incremento significativo nas mudanas ocorridas na administrao da produo. A incorporao de novas tecnologias de microeletrnica e de informao, nas tecnologias de processo, possibilitou a configurao de um novo paradigma de produo em detrimento do paradigma de produo em massa, outrora estabelecido. A produo em massa est baseada em grandes lotes de fabricao e pouca variedade de produtos. O uso de mquinas flexveis, controladas por

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computador, tornou os tempos de preparao de mquinas quase desprezveis (CORRA E GIANESI, 2007).

Assim, pode-se dizer que os desafios enfrentados pelas organizaes, ao longo do tempo, passaram por uma srie de transformaes, caracterizados por perodos com diferentes graus de exigncias e complexidades. De acordo com Ansoff e McDonnell (1993), pode-se dividir a escala da evoluo destes desafios em: era da produo em massa, era do marketing em massa e era ps-industrial.

Era da produo em massa Corresponde ao perodo compreendido entre 1900 at 1930, onde o foco das organizaes estava voltado para a prpria empresa, e as preocupaes consistiam no refinamento e aperfeioamento da estrutura de produo em massa, com consequente reduo do custo unitrio dos produtos.

Quanto ao ambiente externo, as fronteiras dos setores estavam bem delineadas. Somente as empresas aventureiras se arriscavam em outras reas, sendo que a maioria das organizaes permanecia em seus setores, j que os mesmos ofereciam oportunidades de crescimento.

No tocante poltica, as organizaes estavam bem protegidas contra interferncias externas, j que os controles sociais e polticos eram praticamente inexistentes. Um bom exemplo do tipo de administrao e organizao deste perodo Henry Ford e o processo de produo do Ford T que, questionado sobre diferenciao de produtos disse: Dem-no (o modelo T) a eles em qualquer cor, desde que seja preto.

Era do marketing em massa Por volta de 1930, um contexto formado por uma saturao das necessidades de produtos bsicos do mercado, aliado ao aumento do poder de compra dos

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consumidores, levou a alterao do perfil das organizaes que a partir deste momento passaram a ter grande nfase em marketing.

Para entender esta mudana no comportamento do mercado, pode-se citar a Hierarquia das Necessidades de Maslow (1970), composta pelos seguintes nveis de necessidades: fisiolgica, segurana, sociais, status e autorrealizao. A partir do momento que uma necessidade satisfeita, busca-se pela necessidade seguinte e assim sucessivamente.

Partindo da anlise da hierarquia, pode-se entender a mudana de comportamento gerada no mercado, por meio da alterao de comportamentos. medida que as necessidades bsicas da hierarquia foram sendo atendidas, as exigncias passaram ao nvel superior, e, assim, sucessivamente, alterando o perfil dos consumidores e das organizaes at ento focadas para dentro. Mudando assim, para a viso aberta e com nfase em marketing, em detrimento da eficincia operacional.

Nesta poca h uma grande valorizao da importncia dos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento, para gerar uma diversificao cada vez mais demandada pelo mercado.

Um bom exemplo do tipo de administrao e organizao deste perodo o programa da General Motors, com a introduo da mudana anual de modelo de automvel, simbolizando assim, a substituio da nfase em produtos padronizados pela nfase em produtos diferenciados.

Era ps-industrial Por volta de 1950, mais uma vez fatores externos levaram as empresas a uma nova conduta. Dessa vez, novos fatores como inflao, concorrncia estrangeira, inovao tecnolgica e insatisfao dos clientes passaram e exigir novas percepes e habilidades.

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Pode-se destacar como componentes deste novo cenrio, o aumento do grau de conscientizao da populao quanto aos aspectos sociais da produo e do trabalho; poluio ambiental e a mudana da percepo do papel da empresa sob a tica da responsabilidade social.

Dessa forma, pode-se dizer que nesta era houve uma escalada significativa da turbulncia do ambiente. As empresas migraram de um mundo conhecido em termos de produo e marketing para outro desconhecido, de novas tecnologias, novos concorrentes, nova atitude do consumidor, novas dimenses de controle social e, sobretudo, de uma reflexo sem precedentes sobre o papel da organizao na sociedade.

Para o perodo a partir de 1990, o cenrio j turbulento sofre o impacto da crescente e influente globalizao nas reas econmicas, poltica e ambiental, alm do crescimento e proliferao de novas tecnologias.

Neste perodo, o uso de novas tecnologias significa, quase sempre, a reestruturao das organizaes em torno dessas tecnologias. Estratgias que eram efetivas, quando a competio era essencialmente domstica, no so mais adequadas em tempos de competio global.

Assim, ao longo das diferentes eras, de acordo com Ansof e McDonnell (1993), pode-se citar como formas de acelerao das mudanas:

Frequncia das mudanas: principalmente a partir de 1960, em que houve uma acelerao, levando a segunda metade do sculo XX a ser conhecida com a Segunda Revoluo Industrial. Taxa de difuso das mudanas: refere-se velocidade com que novos produtos e servios invadem o mercado. Observa-se ento, como principais conseqncias deste processo de acelerao das mudanas:

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A dificuldade crescente de antecipao suficiente da mudana, para planejar com antecedncia a resposta oportuna. A necessidade de velocidade maior na implantao da resposta. A necessidade de flexibilidade e resposta oportuna s surpresas, que no podiam ser antecipadas. Assim, como os ambientes nos quais as organizaes esto inseridas sofreram alteraes ao longo do tempo, os sistemas de administrao tambm evoluram, desenvolvendo enfoques temticos, buscando acompanhar os crescentes nveis de turbulncia, imprevisibilidade, novidade e complexidade.

Pode-se assim, agrupar os sistemas de administrao em quatro estgios de evoluo, conforme Ansoff e McDonnell (1993):

Gesto por controle: (a posteriori) do desempenho, adequada a cenrios com mudanas lentas. Gesto por extrapolao: aplicvel quando as mudanas tornaram-se mais rpidas, porm, o futuro ainda podia ser previsto mediante extrapolao do passado. Gesto por previso: a partir do momento que comearam a surgir descontinuidades nos cenrios, as mudanas, embora rpidas, ainda permitiam previso e respostas oportunas. Gesto pela resposta flexvel e rpida: o modelo atualmente em ascenso, aplicvel a condies em que muitos desafios importantes surgem com rapidez demasiadamente elevada para permitir a elaborao de previses oportunas. Martins (1993) observa que toda essa sucesso de momentos resultou em um novo paradigma produtivo mundial baseado na flexibilidade, integrao e qualidade. As mudanas ocorridas nas condies competitivas exigem:

Diminuio no tempo de desenvolvimento de produto.

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Aumento do nmero de peas a serem fabricadas ou compradas. Diminuio no tamanho dos lotes de produo e compra. Novas qualificaes de engenharia e novos sistemas de informao. Desta forma, as novas dimenses de competio dos sistemas de manufatura so:

Custo. Qualidade. Prazo de entrega. Flexibilidade. Nvel de servio ao consumidor. Este cenrio, somado crescente presso competitiva advinda do processo de globalizao dos mercados e o acirramento da competio em nvel mundial, ressalta a importncia de monitorar e aperfeioar o desempenho das atividades de produo.

Segundo Slack et al. (1996) e Corra e Gianesi (2007) h um conjunto de objetivos de desempenho com os quais se pode avaliar a contribuio da produo para a construo de uma vantagem baseada em produo e, consequentemente, a sua eficcia. Esses objetivos de desempenho so:

Qualidade: fazer certo as coisas, proporcionando melhores produtos e servios ao consumidor. Rapidez: minimizar o tempo de atendimento de pedidos. Confiabilidade: fazer as coisas em tempo, mantendo os compromissos de entrega assumidos.

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Flexibilidade: mudar rapidamente as atividades de produo, para enfrentar circunstncias inesperadas. Custo: fazer as coisas o mais barato possvel. Para Slack et al. (1996), os cinco objetivos de desempenho apresentados so compostos de muitas medidas menores ou parciais, as quais permitem seu acompanhamento e, consequentemente, o monitoramento do desempenho da produo e a busca de possveis melhorias (QUADRO 1).

QUADRO 1 Medidas parciais dos objetivos de desempenho da produo

Objetivo de desempenho Qualidade Medidas parciais tpicas Nvel de defeitos por unidade Nvel de reclamao do consumidor Nvel de refugo Alegaes de garantia Tempo mdio entre falhas Score de satisfao do consumidor. Tempo de cotao do consumidor Lead time de pedido Freqncia de entregas Tempo de atravessamento real versus terico Tempo de ciclo Porcentagem de pedidos atendidos com atraso Atraso mdio de pedidos Proporo de produtos em estoque Desvio mdio de promessa de chegada Aderncia programao Tempo necessrio para desenvolver novos produtos/servios Faixa de produtos ou servios Tempo de set up Tamanho mdio do lote Tempo para aumentar a taxa de atividade Capacidade mdia Capacidade mxima Tempo para mudar programaes Tempo mnimo e mdio de entrega Variao contra oramento Utilizao de recursos Produtividade da mo-de-obra Valor agregado Eficincia Custo por hora de operao

Velocidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Custo

Fonte: SLACK et al., 1996.

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Segundo Gaither e Frazier (2005, p. 24), para se obter um desempenho superior nos negcios, tanto eficcia operacional capacidade de executar atividades de operaes similares, melhor do que os concorrentes quanto boa estratgia, so fundamentais. Os autores advertem ainda, sobre o fato de ser muito difcil para as empresas competirem de maneira bem sucedida a longo prazo, baseando-se apenas em eficcia operacional, pois os concorrentes podem imitar rapidamente. Nesse ponto os autores destacam que o desafio para a administrao da produo, no apenas melhorar as operaes da empresa para conseguir eficcia operacional, mas tambm determinar como a eficcia operacional pode ser usada para obter uma vantagem competitiva sustentvel.

Assim, a administrao da produo encontra-se dividida em atividades relativas a sistemas de produo. Slack et al. (1996) apresentam estas atividades como sendo relacionadas ao projeto, planejamento, controle e melhoria do sistema produtivo.

Por outro lado, Gaither e Frazier (2005) apresentam as atividades da administrao da produo agrupadas em atividades relacionadas a decises estratgicas, decises operacionais e decises quanto ao controle.

Independentemente da forma de agrup-las, observa-se um consenso em relao ao elenco de atividades, que so (SLACK et al., 1996; GAITHER e FRAZIER, 2005):

Projeto de produtos e servios. Projeto de rede de operaes produtivas. Planejamento do layout e fluxo produtivo. Escolha e administrao da tecnologia de produo. Administrao da cadeia de suprimentos. Planejamento e controle da qualidade. Planejamento e controle da produo.

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A atividade de Projeto de produtos e servios responsvel pela definio das caractersticas detalhadas de cada produto ou servio da organizao, momento no qual so definidos e analisados os parmetros referentes qualidade, ao custo, forma de obteno e ao atendimento dos requisitos do mercado consumidor (GAITHER e FRAZIER, 2005).

O Projeto da rede de operaes produtivas est relacionado ao posicionamento do sistema de produo, dentro da rede produtiva da qual este sistema faz parte, entendendo a rede como o conjunto de empresas que constituem um determinado setor de negcios, predominantemente clientes e fornecedores. A rede, por sua vez, possibilita a determinao da localizao do sistema de produo, da forma de comunicao e do nvel de integrao com os demais participantes (SLACK et al., 1996).

J o Planejamento do layout e fluxo produtivo, conforme Gaither e Frazier (2005) compreende planejar a localizao de todas as mquinas, utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento ao cliente, reas de armazenamento de materiais entre outros, assim como planejar o fluxo de materiais e pessoas nas instalaes do sistema produtivo. Destaca-se que essa atividade tem como objetivos: minimizar o custo de processamento, de transporte e de armazenamento dos materiais.

A atividade de Escolha e administrao da tecnologia de produo est relacionada definio, escolha e manuteno das tecnologias de processamento, empregadas no cho de fbrica e nos setores de apoio ao sistema de produo. Essa atividade tem como objetivo atender as especificaes dos produtos definidas no seu projeto e possibilitar nveis de produtividade adequados (GAITHER e FRAZIER, 2005).

A Administrao da cadeia de suprimentos corresponde atividade responsvel por gerenciar o fluxo de materiais e informaes alm das fronteiras da organizao, preocupando-se com a gesto de compras e o suprimento de materiais, a gesto da distribuio fsica e a logstica envolvida (SLACK et al., 1996).

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O Planejamento e controle da qualidade responsabiliza-se por monitorar e tomar providncias corretivas, para que sejam atendidas as especificaes pertinentes aos produtos e servios da organizao especificaes de projeto ou requisitos declarados pelo cliente garantindo, desse modo, a satisfao dos clientes e, consequentemente, a manuteno da imagem e a competitividade da organizao (SLACK et al., 1996).

O Planejamento e controle da produo consiste na atividade que estabelece o plano operacional para a administrao da produo, preocupando-se em gerenciar as atividades da operao produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores operando continuamente (SLACK et al., 1996). De outro modo, Burbidge (1981, p.21) expressa que o planejamento e controle da produo a funo da administrao relacionada com o planejamento, direo e controle do suprimento de materiais e das atividades de processo em uma empresa.

Acrescentam-se s atribuies dos gerentes de produo responsabilidades indiretas, ligadas interao com as demais funes dentro da organizao, e responsabilidades mais amplas, como a proteo ambiental, a responsabilidade social, a conscincia tecnolgica, a gesto do conhecimento e a globalizao (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).

Assim, importante ressaltar que tais atividades devem possuir um adequado nvel de integrao, pois seus resultados e objetivos so interdependentes e visam o funcionamento eficaz e eficiente do sistema produtivo.

2.2.2 Sistemas de administrao da produo Para Chase, Aquiliano e Jacobs (1998) o corao da administrao de operaes o gerenciamento dos sistemas de produo. Um sistema de produo usa recursos das operaes para transformar insumos nos produtos desejados. Um insumo pode ser matria-prima ou produto acabado, oriundo de outro sistema de produo. Os recursos das operaes consistem de pessoas (mo-de-obra direta e indireta), instalaes (ambiente onde a produo desenvolvida), partes (materiais que fluem

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por meio do sistema), processos (incluindo equipamentos e etapas para realizao da produo) e sistemas de planejamento e controle da produo (que so os procedimentos e as informaes usadas para operar o sistema).

H diversas propostas de classificao de sistemas de produo. Buffa e Sarin (1987) apresentam propostas baseadas na tecnologia empregada e na forma de produo: para estoque ou sob encomenda. Burbidge (1990) sugere uma classificao com base na variedade de materiais que entram no sistema produtivo para transformao e na variedade de produtos gerados. Wemmerlv (apud PIRES, 1995) sustenta que os sistemas produtivos devem ser classificados de acordo com as formas de interao com os clientes.

A administrao da produo preconiza a necessidade de identificao de um sistema de produo para determinar estruturas tpicas e apresentar diretrizes para gerenci-los, desde a atividade de gesto estratgica da produo, passando pelo desenvolvimento de projetos at o PCP.

Assim, trs formas de administrar a produo configuram-se como principais representantes do pensamento administrativo e encontram-se difundidas nas organizaes.

2.2.2.1 MRP, MRPII e ERP Conforme Junqueira (2003) o surgimento e posterior sistematizao do Material Requirement Planning (MRP) revolucionaram o planejamento da produo, haja vista que seu atrativo reside, no somente no seu contedo de sistema de apoio deciso, mas tambm em seu carter integrador de funes ligadas manufatura: engenharia, compras e produo.

O MRP foi desenvolvido por volta dos anos 60, por Orlick (1975), que quebrou este paradigma dos modelos baseados no ponto do pedido. De acordo com Plossl (1994), antes do MRP, a maioria dos sistemas de controle de materiais e estoques na manufatura, era baseada em alguma variao do modelo do ponto do pedido.

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Manetti (2001) apresenta a definio proposta pela American Production and Inventory Society (APICS), segundo a qual MRP consiste em um conjunto de tcnicas que a partir de dados da estrutura do produto, dados de inventrio e do programa mestre de produo, calcula as necessidades de material e recomenda a abertura de ordens de compra e produo, assim como os momentos, de forma a atender os prazos assumidos.

A tcnica do MRP simplifica a gesto de materiais da empresa, porm, h outras questes importantes a serem tratadas, como a capacidade de produo e disponibilidade de recursos humanos e equipamentos.

Neste contexto, para atender esta demanda, foi criado um novo tipo de sistema por meio da incluso do clculo de necessidades e capacidades nos sistemas MRP. Conforme Corra, Gianesi e Caon (2007), foi com o intuito de deixar claro que se tratava de uma extenso do conceito de MRP original j bastante difundido, que dado ao novo sistema o nome de Manufacturing Resources Planning, mantendo-se a sigla original ento identificada como MRP II. Assim, o MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de deciso de planejamento que orienta, enquanto o MRP orienta as decises de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba tambm as decises referentes como produzir, ou seja, com que recursos.

Segundo Corra, Gianesi e Caon (2007), o conceito do clculo de necessidade de materiais simples e conhecido h muito tempo. Baseia-se na idia de que, se so conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obteno de cada um deles, pode-se, com base na viso de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questo, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas de cada um dos componentes, para que no haja falta e nem sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produo do referido produto.

Assim, o MRP apresenta uma lgica estruturada de planejamento que prev uma sequncia hierrquica de clculos, verificaes e decises, visando chegar a um plano de produo que seja vivel, tanto em termos de disponibilidade de materiais

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como de capacidade produtiva (CORRA, GIANESI e CAON, 2007). De acordo com Slack et al. (1996), o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gesto de operaes que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para se tornar nos anos recentes um sistema corporativo que apia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negcio, envolvendo vrias atividades do negcio da organizao.

Os fornecedores de sistemas MRP II foram gradualmente agregando novos mdulos ao sistema, tais como contbil, fiscal, de transportes, financeiro, entre outros, at consideraram suas solues integradas capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento, dando origem assim aos sistemas Enterprise Resources Planning (ERP).

Os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informaes integrados, adquiridos na forma de pacotes de software comercial, com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa. Esses sistemas so desenvolvidos por empresas especializadas e abrangem a maioria ou a totalidade dos processos empresarias. No geral, encontram-se divididos em mdulos que se comunicam e atualizam a mesma base de dados central, possibilitando que as informaes alimentadas em um mdulo sejam, instantaneamente, disponibilizadas para os demais mdulos. Apresentam-se como alternativa para reduo, tanto do tempo para o desenvolvimento de um sistema integrado, quanto do custo, pois o sistema j est pronto e testado em diversas outras empresas e subentende-se que o custo desse desenvolvimento foi ou est sendo diludo, entre as diversas empresas clientes (SOUZA, 2000).

Esses sistemas, assim como as tcnicas e conceitos envolvidos neles, representaram um avano significativo no modo de planejar, controlar e programar a produo. E representam a forma organizada e sistemtica de interligar informaes e dados possibilitando ganhos de desempenho na administrao da produo, configurando-se como uma opo bastante importante para as empresas.

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O trabalho de Wong e Kleiner (2001) aponta diversas vantagens do uso do MRP II como: reduo de estoques, melhoria do nvel de servio e produtividade da mode-obra, menor custo de aquisio, transporte, obsolescncia, horas extras e melhor qualidade de vida. Os autores tambm apresentam vrios exemplos de sucesso na implantao e aplicao do MRP II.

Entretanto, tais sistemas so considerados passivos na soluo de problemas relacionados melhoria de desempenho do sistema produtivo, pois so dependentes dos dados alimentados pelos usurios e no englobam tcnicas que levam melhoria contnua da produo. Isso, por sua vez, ponto forte do Just in time e da produo enxuta.

2.2.2.2 Just in time e produo enxuta De acordo com Corra e Gianesi (2007), o Just in time (JIT) surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo sua idia e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company e por isso tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo. Segundo esses autores, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas para administrar a produo, sendo considerado como uma completa filosofia, incluindo aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos.

Ohno (1988) explica que o JIT era baseado em uma idia similar realidade dos supermercados norte americanos: o cliente compra da prateleira exatamente o que deseja, na quantidade e no instante em que necessita. No supermercado, o estoque reposto de acordo com o consumo. Analogamente, na fbrica o cliente interno (e externo) dever ser entendido da mesma forma que no supermercado (definindo o que, quando e quanto quer comprar) e o estoque ser reposto conforme o consumo (da etapa posterior) for realizado.

Os conceitos do modelo JIT foram expandidos para o mundo ocidental e posteriormente deram origem chamada Produo Enxuta ou Lean Manufacturing,

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que, segundo Castro (2005), trata de uma estrutura conceitual trazida da experincia das empresas japonesas e detalhada pelos autores Womack, Jones e Roos (1992)1.

A filosofia do JIT produzir o que necessrio, na quantidade necessria e no momento necessrio, evitando-se desperdcio. Isso envolve o desenvolvimento de clulas de produo como forma de otimizar o fluxo produtivo, a existncia de funcionrios multifuncionais, parcerias com fornecedores e integrao do consumidor no sistema de manufatura como forma de evitar flutuaes bruscas de demanda (MARTINS, 1993).

Slack et al. (1996) destacam que, na abordagem tradicional de administrao da produo, os estoques garantem a independncia dos processos produtivos em relao aos seus estgios vizinhos, assegurando que cada estgio opere de maneira ininterrupta e, consequentemente, eficiente custa de alto capital empatado. J na abordagem JIT, com a eliminao ou reduo brusca dos nveis de estoque, os estgios produtivos so dependentes, pois os problemas ocasionados em cada um deles tm impacto direto nos estgios produtivos seguintes e, consequentemente, na eficincia do sistema. Isso torna os problemas mais evidentes e obriga uma gesto no sentido da resoluo de problemas.

Desta forma, enquanto na abordagem tradicional a produo empurrada pelos estgios anteriores para os estgios seguintes, com a formao de estoques intermedirios, na abordagem JIT a produo puxada pelos estgios seguintes medida que surgem as necessidades.

De acordo com Slack et al. (1996), o ponto chave do JIT uma coleo de ferramentas e tcnicas, as quais representam os meios para eliminao do desperdcio, conforme exemplos a seguir:

No livro A mquina que mudou o mundo.

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Tcnicas para aprimoramento do projeto do produto, a fim de reduzir o nmero de componentes e submontagens, alm de possibilitar o melhor uso de materiais e proporcionar melhores mtodos de trabalho. Tcnicas para mudanas no arranjo fsico de modo a permitir o fluxo contnuo de materiais e minimizar atividades que no agregam valor, como por exemplo, transporte de materiais. Manuteno produtiva total, como forma de eliminar variabilidade em processo devido quebra de mquinas. Ferramentas e tcnicas para a reduo dos tempos de set up.

Controle visual no processo de fabricao, permitindo que todas as medidas de desempenho e controle sejam vistas e compreendidos por todos os funcionrios, como por exemplo, kanbans para o acionamento da produo. Conforme Moura e Banzato (1994) e Hopp e Spearman (2000), JIT mais do que a reduo de inventrio, , na verdade, a organizao total do processo de produo caracterizado como um enfoque de anlise de problemas e de contnuo melhoramento operacional, a curto e longo prazo.

2.2.2.3 Tcnicas OPT e Teoria das Restries De acordo com Corra e Gianesi (2007), OPT a sigla para Optimized Production Technology, uma tcnica de gesto da produo baseada no uso de um software, desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, do qual fazia parte o fsico Eliyahu Goldratt, que se tornou o principal divulgador dos princpios desta tcnica.

Na abordagem OPT defende-se que o objetivo bsico de uma empresa ganhar dinheiro e, para isso, o fluxo de manufatura deve ser o maior possvel, e o estoque e as despesas operacionais os menores possveis (CASTRO, 2005; CORRA e GIANESI, 2007). Porm, na abordagem OPT esses trs termos fluxo, estoque e despesas operacionais recebem significado diferenciado em relao ao usual, os

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quais so (CORRA e GIANESI, 2007; JUNQUEIRA, 2003; VOLLMANN et al., 2006):

Fluxo ou ganho (throughput): a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro pela venda de seus produtos. Diferencia-se da viso tradicional, pois considera como fluxo apenas os produtos que esto vendidos. Aqueles no vendidos so considerados ainda como estoque e, desta forma busca-se, maximizar o ganho e no simplesmente a produo. Estoque ou inventrio (inventory): trata-se do dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender. Refere-se ao valor das matrias-primas envolvidas. Despesas operacionais (operating expenses): todo dinheiro que o sistema gasta para transformar estoque em fluxo/ganho. Os conceitos bsicos que formam a base do OPT, e popularizados pelo livro A Meta, tomaram forma como pensamento sistmico, ganhando corpo no que foi batizado como Teoria das Restries, onde se combina a aplicao de conceitos matemticos e heursticos a uma srie de preceitos que j haviam aparecido sob a filosofia Just in time (JUNQUEIRA, 2003).

Segundo Vollmann et al. (2006) e Corra e Gianesi (2007), os princpios bsicos envolvidos no mtodo de programao da produo da Teoria das Restries e dos Sistemas OPT so os seguintes:

Balancear o fluxo e no a capacidade: na abordagem tradicional buscava-se balancear a capacidade do sistema produtivo e ento tentar estabelecer um fluxo de materiais suave e, se possvel, contnuo. J na abordagem OPT busca-se, em funo da demanda, balancear o fluxo de materiais a partir da identificao dos recursos gargalos que limitaro o sistema. As restries (gargalos) determinam o nvel de utilizao dos centros produtivos no-gargalos: o nvel de utilizao de um centro produtivo no-gargalo ditado pela restrio do sistema e no pela disponibilidade de seus prprios recursos.

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Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos: utilizar um recurso quando sua produo no pode ser absorvida por um gargalo, pode significar perda com a formao de estoques desnecessrios. Desta forma um recurso no-gargalo pode ser ativado abaixo da sua capacidade de utilizao. Uma hora ganha em um recurso gargalo uma hora ganha para todo o sistema: como os gargalos so as restries que limitam o sistema, ganhos neles refletem no sistema todo. Uma hora ganha em um recurso no-gargalo no nada: como o nvel de utilizao dos recursos no-gargalos dado em funo dos gargalos, ganhos neles no refletem em ganhos para o sistema. Os gargalos no s determinam o fluxo do sistema, mas tambm definem seus estoques. Os lotes de transferncia tamanho dos lotes que sero transferidos para as prximas operaes deveriam ser variveis, ou seja, no necessariamente iguais aos lotes de produo. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo: atendimento apenas das necessidades imediatas, como no JIT. A programao da produo deveria ser estabelecida examinando-se

simultaneamente todas as restries do sistema produtivo: desta forma lead times so resultados da programao e no podem ser preestabelecidos. Algumas crticas so feitas a essa abordagem de administrao da produo, como por exemplo, o OPT procura compatibilizar na sua funo objetivo, questes tidas como antagnicas, tais como minimizar custos e maximizar o desempenho das entregas (VOLLMANN et al., 2006).

Spearman (1997) relaciona que o OPT pode ser de difcil implementao, pois o software como uma caixa preta, uma vez que utiliza um algoritmo no transparente ao usurio e, por isso, o OPT exige algum conhecimento em programao finita e habilidade analtica. Corra e Gianesi (2007) acrescentam que

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a identificao de gargalos no simples de ser feita, j que muitos fatores podem mascarar sua identificao. Se for identificado erroneamente, o OPT pode levar a resultados comprometedores. Spearman (1997) detalha que o OPT um sistema de produo empurrada, o que pode acarretar em acmulo de estoque em processo e longos tempos de fluxo, se houver erros de parametrizao do software.

2.2.3 Modelo de converses Gaither e Frazier (2005) definem a administrao da produo e operaes como a administrao do sistema de produo de uma organizao, o qual transforma insumos nos produtos e servios da mesma. Nessa perspectiva, os autores caracterizam sistema de produo como sendo composto por um conjunto de entradas (informaes e recursos), um subsistema de transformao e pelas sadas resultantes (produtos/servios e demais resultados tangveis e intangveis).

A indstria siderrgica, foco de estudo desta dissertao, caracteriza-se por ser composta por um longo processo produtivo que, ao longo da cadeia interna de produo, formada por um conjunto de subsistemas co-relacionados entre si.

Assim, outro importante conceito neste estudo o do Modelo de Converses (ou de Transformaes) no qual o que acontece em um sistema produtivo envolve, genericamente, a entrada de determinados recursos, a converso destes e a gerao de sadas do processo, conforme FIG. 3.

FIGURA 3 Modelo de converses

Fonte: Pesquisa direta, 2008.

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Segundo a lgica do modelo de converses, um processo de produo pode, e deve ser dividido em subprocessos a fim de facilitar a gesto sobre o mesmo. Busca-se ento, otimizar o processo de produo como um todo. Esse ltimo, por sua vez, alcana a maior otimizao possvel pela agregao de todas as melhorias geradas em cada subprocesso isoladamente, que comumente baseada na adoo de tecnologias e a avaliao da performance obtida feita pelo monitoramento de ndices de desempenho determinados especificamente para cada atividade produtiva. A melhoria da eficincia de uma atividade produtiva, representando um subprocesso, obtida pelo aumento do valor de seu ndice de desempenho.

Pires (1995) sustenta que um sistema de produo a disposio dos elementos relacionados s atividades de produo, de forma coordenada entre si, formando uma estrutura organizada, sendo capaz de transformar alguns recursos de entrada (inputs) em produtos ou servios (outputs) como elemento de sada.

2.2.4 Atividades no planejamento e controle da produo Russomano (2000) sugere no haver um acordo semntico sobre a definio do planejamento da produo e do mnimo de funes que lhe cabe exercer. Para Russmomano, isto advm do fato de que, na prtica, as empresas tm necessidades de sistemas peculiares de planejamento dependendo de fatores como o tipo de produo, o tamanho da empresa, o nmero de produtos produzidos e a estrutura administrativa.

De acordo com Zaccarelli (1986, p. 1) a atividade de planejamento e controle da produo (PCP) consiste essencialmente em um conjunto de funes interrelacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa.

Para Hopp e Spearman (2000), cada empresa desenvolve uma estratgia de manufatura particular, que sustentada por um conjunto de polticas e procedimentos melhorados ao longo do tempo. Como a manufatura um sistema complexo e cada empresa possui suas peculiaridades, no h uma soluo simples

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e uniforme para o planejamento e controle da produo que sirva para todas as empresas e ambientes de produo.

Assim, de acordo com Correa e Pedroso (1996), o desempenho interno da manufatura condiciona o desempenho externo da empresa aquele percebido pelo cliente e para obter um bom desempenho interno, se torna necessrio um bom sistema de suporte para decises de planejamento da produo. Tais decises se caracterizam pelo curto e mdio prazo e constituem um problema de combinao de variveis, de tal forma que, as solues intuitivas so inadequadas pela prpria limitao humana de administrar todas as informaes.

Conforme Vollmann et al. (2006), o planejamento e controle da produo prov informaes para a administrao eficiente do fluxo de materiais, para a efetiva utilizao das pessoas e equipamentos disponveis, para a coordenao das atividades internas com a dos fornecedores externos e para uma comunicao efetiva entre as necessidades do mercado consumidor e o sistema produtivo.

Observa-se

que,

independentemente

do

sistema

produtivo,

da

tecnologia

empregada no processo e da forma empregada para administrar a produo, existem algumas atividades que so inerentes realizao do PCP, dentre elas (JUNQUEIRA, 2003; RESENDE e SACOMANO, 2000; PIRES, 2001; VOLLMANN et al., 2006):

Processo de previso de vendas/gesto da carteira de pedidos (Forecasting): consiste na atividade do PCP que faz a interface com o setor de vendas na organizao, a partir da qual so gerados os dados a respeito do que produzir e em que quantidades, assim como o seu prazo de concluso. Planejamento agregado de produo (Agregated Planning/Production Planning): atividade responsvel pelo estabelecimento dos nveis gerais de produo e capacidade, baseado em informaes agregadas sobre as necessidades referentes produo de famlias ou grupos de produtos, a partir da qual

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possvel avaliar a necessidade de novos investimentos em capacidade no mdio e longo prazo. Planejamento mestre de produo (Master Production Schedule): consiste na atividade que define um referencial bsico para a produo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um determinado horizonte de planejamento. Diferentemente do planejamento agregado, o plano mestre considera a produo em termos de produtos especficos e no de modo agregado (famlias de produtos). Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Planning): refere-se ao planejamento dos materiais necessrios para atender o programa de produo estabelecido e, tem como fonte de informao, a lista de materiais gerada a partir das necessidades de produtos finais e a posio dos estoques. Controle de estoques (Inventory Control): atividade responsvel pelo controle fsico e quantitativo dos itens fabricados, comprados e utilizados pela organizao para a fabricao de seus produtos e para a prestao de servios. Programao da produo (Production Scheduling): consiste em definir a carga dos centros de trabalho e os momentos nos quais eles devem ser executados a fim de cumprir os prazos e programas de entrega assumidos. Planejamento e controle da capacidade (Capacity, Planning and Control): atividade que define os nveis mximos de capacidade do sistema de produo como um todo, assim como dos centros de trabalho individuais, avaliando, no decorrer do tempo, a necessidade de aes para adequar o sistema s demandas impostas. Controle da produo (Shop Floor Control): refere-se atividade responsvel por monitorar as operaes de produo e tomar decises a fim de que os objetivos definidos na etapa de planejamento sejam cumpridos (mudanas de prioridades, necessidade de horas extras, etc.). As atividades do PCP podem ser ento relacionadas ao nvel organizacional e horizonte de tempo de planejamento, o que constitui uma sequncia de tomada de

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decises formando uma estrutura hierrquica de decises, as quais, na maioria das vezes, encontram-se interligadas e so inter-relacionadas, conforme demonstrado na figura abaixo (FIG. 5).

FIGURA 5 Correlao das atividades do PCP com os nveis organizacionais

Fonte: V&M, 2005.

Assim, as atividades acima descritas constituem a essncia do PCP e encontram-se agrupadas em trs macro-atividades principais: planejamento, programao e controle:

Planejamento: tem como objetivo a construo de um plano para a produo. uma formalizao do que se pretende que acontea em um determinado momento no futuro. Este plano baseado em expectativas, as quais podem no se realizar por motivos diversos, dente eles: os clientes podem mudar de idia em relao aos prazos e quantidades, os fornecedores podem falhar na entrega, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar ao emprego, entre outros (SLACK et al., 1996).

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Programao: consiste na determinao de quando e onde cada operao, necessria para a fabricao dos produtos estabelecidos no planejamento, deve ser executada (RESENDE e SARCOMANO, 2000). Controle: o processo de lidar com as variveis que podem impedir que o plano seja executado. So os ajustes necessrios para que ele possa ser levado adiante de modo a atingir os objetivos estabelecidos (SLACK et al., 1996), envolvendo tambm as atividades de acompanhamento para que se mantenha o sistema de produo dentro de padres e metas pr-estabelecidas (ex: nveis de refugo, retrabalho). Por fim, vale citar que estas atividades do PCP, na maioria das vezes, esto interligadas com outras reas da organizao, conforme demonstrado na figura abaixo (FIG. 6).

FIGURA 6 Relao entre o PCP e outras reas da organizao

Fonte: V&M, 2005.

Para Laufer e Trucker (1987) o processo de planejamento deve ser desenvolvido como forma de garantir o melhor relacionamento entre os vrios intervenientes no processo produtivo, auxiliando a direo da empresa a esclarecer os objetivos do

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negcio e estabelecendo um padro, segundo o qual, o processo produtivo possa ser monitorado.

Nesta mesma linha, Vollmann, Berry e Whybark (1997) definem o PCP como um sistema que prov informaes para o gerenciamento eficiente de fluxos de materiais, o trabalho com pessoas e equipamentos, a coordenao de atividades internas com as atividades de fornecedores e a comunicao com clientes a respeito de necessidades mercadolgicas. Um ponto chave nessa definio a necessidade dos gerentes usarem informaes para tomar as melhores decises. Nesse sentido, um sistema de planejamento e controle da produo no decide ou gerencia as operaes: os gerentes realizam estas atividades. O sistema somente prov o suporte necessrio para que os gerentes decidam.

Caso o PCP seja analisado rigorosamente, luz do fundamento principal da produo enxuta, que preconiza a reduo de quaisquer esforos que no agreguem valor ao produto final (perdas), poder-se-ia concluir, equivocadamente, que as atividades bsicas de planejamento da funo produo deveriam tambm ser eliminadas ou reduzidas. Entretanto, conforme Koskela (2000), as atividades como o planejamento geram valor para os clientes internos, presentes no processo. Dessa forma so fundamentais para que se consiga gerar valor para o cliente externo, a partir das prticas internas presentes no processo produtivo.

2.3 Restries no processo de planejamento e controle da produo Como visto at o momento, o planejamento uma atividade complexa, cheia de variveis e de suma importncia para as organizaes sobreviverem no mercado cada vez mais dinmico e competitivo. Dentro do planejamento destaca-se a funo do planejamento de produo, justamente por sua capacidade de influenciar o resultado e gerar um diferencial competitivo para as organizaes.

Assim, esta seo tem como propsito fundamentar a discusso sobre as restries envolvidas no processo de planejamento e controle da produo (PCP), destacando

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os principais grupos de fatores que impactam na qualidade do processo de planejamento e controle da produo nas organizaes.

2.3.1 Conceituao de restries Conforme Chua e Shen (2001) as restries podem ser descritas como quaisquer recursos ou informaes sobre os pr-requisitos indispensveis associados a um processo de produo. O gerenciamento das restries exerce um papel importante para determinar se o processo est pronto para ser executado. Nem todos os tipos de restries necessitam ser includas no planejamento. Algumas devem ser resolvidas quando da emisso de ordens de servio. Alguns recursos comuns compartilhados (por exemplo, mo-de-obra), no so significantes para serem modelados, a menos que representem limitaes de capacidade de trabalho no atendimento a dois ou mais processos simultaneamente.

De uma maneira geral, pode-se pensar no gerenciamento de restries como um procedimento destinado a proteger o processo produtivo das incertezas. A proteo da produo uma prtica antiga da Administrao de Operaes (SLACK et al., 1996) e preconiza a criao de estoques para combater incertezas ligadas a quebras de mquinas, atrasos de fornecedores, variabilidade no processo ou oscilaes de demanda. Alm disso, pode ainda proteger o sistema produtivo por meio de uma estrutura organizacional que no sobrecarregue a produo.

Os sistemas contemporneos de administrao da produo, considerados mais modernos, desprezam os conceitos convencionais de proteo da produo. No entanto, mesmo sistemas como o JIT ou a Teoria das Restries apresentam princpios referentes proteo da produo.

O JIT faz isso de maneira mais filosfica, orientando aes gerenciais ativas, com vistas melhoria do processo. Por meio da melhoria geral do sistema produtivo promove-se a reduo de incertezas. A Teoria das Restries, por outro lado, preconiza o combate incerteza existente, no ambiente de atuao de um sistema, por meio da criao de time buffers (pulmes de estoque) entre o recurso gargalo e

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os demais recursos existentes no processo, que no so nada mais que estoques. Alm disso, o recurso gargalo deve ser explorado ao mximo. No caso de sistemas de produo repetitiva, isto significa identificar uma mquina ou um centro produtivo, cuja taxa de ocupao define a taxa de ocupao das demais mquinas ou centros produtivos, e programar a sua utilizao com o maior nvel de eficincia possvel (RAHMAN, 1998).

Assim, conclui-se que mesmo nas filosofias de administrao da produo consideradas mais modernas, a prtica da proteo da produo ainda existe. Isso acontece pelo fato de que todos os sistemas produtivos convivem com algum nvel de variabilidade em seu ambiente de produo, pois so sistemas abertos.

Laufer (1990) foi um dos primeiros pesquisadores preocupados com a melhoria do processo de planejamento da produo a considerar a importncia da incluso das restries nos planos de produo. Para o autor a tomada de decises, em processos de planejamento contendo restries, configura-se como importante componente no processo de planejamento e controle da produo como um todo. Segundo esse autor, a implementao a etapa de maior importncia no processo de planejamento. E, para gerar resultados satisfatrios deve incluir, dentre outras atividades complementares, a tomada de decises preventivas e orientadoras destinadas a evitar que erros sejam cometidos.

De acordo com Bernardes (2001), muitos dos problemas que causam interferncias no ritmo de produo podem ter seus efeitos minimizados caso as restries existentes no ambiente produtivo sejam analisadas e as devidas precaues sejam tomadas durante a elaborao dos planos, de forma a reduzir ou eliminar seus efeitos.

Para Russel et al. (1994) o primeiro passo para a melhoria dos processos produtivos evitar a ocorrncia de problemas, por meio da observao e do registro de aspectos que podem causar distrbios futuramente.

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Alves (2000) sustenta que a forma de reduzir a incerteza, associada aos elementos necessrios para a produo, consiste em estabelecer pontos de verificao quando do planejamento das atividades. A formalizao das restries no planejamento serve como critrio para a liberao de planos, como por exemplo, o uso de uma lista de verificaes. Dessa forma, em cada nvel de planejamento, podem ser estabelecidos critrios para liberao de planos, procedimentos ou tarefas.

Para Koskela (2000), a formalizao de restries no planejamento associa-se necessidade de evitar a ocorrncia de qualquer fato que possa provocar distrbios no fluxo de produo e, dessa forma, garantir que o processo apresente a menor variabilidade pela identificao e eliminao das causas de tal fenmeno.

Chua e Shen (2001) citam que o gerenciamento de restries o assunto principal do planejamento e controle da produo, envolvendo a identificao de restries mo-de-obra, materiais, mquinas e informaes sobre pr-requisitos que devem ser eliminadas, reduzindo os nveis de distrbios que aparecem nos processos de produo e gerando maiores performances em situaes em que os recursos disponveis encontram-se limitados.

Segundo Chua e Shen (2001) existem diversos mtodos disponveis para resolver o problema do gerenciamento de restries. Tais mtodos baseiam-se em abordagens heursticas ou em sistemas de simulao e auxiliam a encontrar solues timas ou quase-timas para problemas de alocao de recursos ligados a restries, superando as deficincias das abordagens bsicas CPM ou PERT. Existe, no entanto, grande barreira implementao desses mtodos, relacionada inexistncia de lista de restries relevantes aos processos a serem consideradas no planejamento. A validade da programao est fortemente relacionada com a confiabilidade da seleo de restries gerenciadas. Para estes autores uma complicao adicional consiste no fato de que as restries a serem gerenciadas formam um conjunto de variveis, ao invs de constantes, como seria mais conveniente para a programao. Alm disso, as restries a serem gerenciadas esto sujeitas a nveis elevados de incertezas referentes cadeia de suprimentos e ao fluxo de trabalho.

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O propsito da modelagem de restries o de atender a trs objetivos principais. O primeiro gerar planos de trabalho confiveis, onde assuntos relativos a restries de recursos e disponibilidade de informaes tenham sido resolvidos antecipadamente, gerando ordens de servio de qualidade (BALLARD e HOWELL, 1998). O segundo o de aumentar a utilizao de recursos no plano e incrementar os resultados da produo. O terceiro o de se manter o fluxo de trabalho estvel, por meio da reduo de incertezas, na cadeia de suprimentos e no fluxo de informaes.

Para Shingo (1996) possvel obter melhorias substanciais em um sistema produtivo sempre que se procuram maneiras de impedir que problemas ocorram, ao invs de corrigi-los aps seu aparecimento. Nesse sentido, Shingo sustenta que o processo constitudo por operaes teis e inteis. As operaes teis podem estar relacionadas a atividades regulares no tempo (repetitivas) ou atividades que no ocorrem de forma regular no tempo (no repetitivas). Problemas podem ocorrer nas duas espcies de atividades. Nesse sentido, a anlise de processos, buscando sua melhoria, deve ser feita em sua totalidade e no apenas nas atividades regulares ou no perodo do horizonte de planejamento.

O gerenciamento de restries especiais normalmente realizado uma nica vez ao longo do processo, e sua incluso no planejamento, depende do exerccio gerencial de identificao de possveis complicaes, que venham a ocorrer futuramente. J o gerenciamento de restries regulares identificado em cada processo de produo e deve ser documentado na forma de compndios de aes gerenciais consideradas como essenciais para executar os servios includos nos planos.

Segundo Ballard (2000) o responsvel pelo planejamento deve envolver-se em uma anlise das restries impostas execuo de cada atividade que entra na programao, de modo que consiga gerenciar ativamente sua produo e entrega de todos os insumos necessrios.

Considerando estas restries, como fonte de incerteza no processo, pode-se definir que nas organizaes, com seus diferentes e diversos nveis organizacionais e

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processos, aqueles que so capazes de lidar com incertezas adquirem poder frente aos que dependem das escolhas realizadas na soluo de incertezas. Em longo prazo, o poder est intimamente relacionado com as incertezas, de cujo controle, depende a vida de uma organizao. Incerteza fonte de poder (CROZIER, 1997).

Nesta situao, percebe-se que a sistematizao de processos reduzindo a incerteza remove a fonte de poder, ou seja, medida que os indivduos registram seu conhecimento traduzindo-o em regras e procedimentos burocrticos, reduzem seu poder, que era mantido pela capacidade especialista de lidar com incertezas, transferindo formalmente para a organizao a capacidade de administrar os processos.

2.3.2 Tipos de restries Herbsman e Ellis (1990) sugerem que a ao sobre os fatores que afetam a produtividade seja concentrada nos fatores que exercem maior influncia, desprezando aqueles que a afetam sem muita significncia. Alm disso, o enfoque deve estar voltado com exclusividade para aqueles fatores ao alcance da ao gerencial (THOMAS et al., 1990).

Koskela (1999) considera vital a gesto sobre ao menos sete fluxos (ou condies) de recursos que devem ser considerados no planejamento da produo visando gerao dos resultados do plano (FIG. 7).

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FIGURA 7 Fluxos bsicos de insumos a serem considerados no planejamento da produo

Fonte: KOSKELA, 1999.

De acordo com Castro (2005), so restries envolvidas no processo de planejamento e controle da produo:

Acurcia na previso de vendas: diz respeito obteno de melhores previses de demanda de modo a refinar as decises do que, quanto e quando produzir ou comprar e de gerenciamento da capacidade de produo a fim de atender a demanda. Gerenciamento de prazos e prioridades: em geral o prazo de entrega imposto pelo cliente, havendo pouca possibilidade para o PCP avaliar sua viabilidade. Em muitas ocasies, o prazo de entrega baseia-se apenas no tempo de operao do item em questo; no entanto deveria ser considerado tambm o tempo de fila que o item aguarda para entrar nas mquinas ou centros de produo, e que muito difcil de prever, pois os tempos de set up so frequentes e variveis. Alm do que, surgem ordens urgentes, as quais so encaixadas na programao da produo dificultando o atendimento de prazos j acordados com o cliente. Perda de eficincia devido a constantes mudanas na programao: quando a organizao enfrenta um padro de demanda varivel, o dimensionamento de

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lotes para atendimento da carteira de pedidos e para reposio de estoques de produto acabado prejudicado, pois produtos diferentes do planejado devem ser fabricados gerando ineficincia e um custo de set up elevado, aumentando tambm o estoque de material em processo. Gesto de recursos humanos: o aumento repentino de pedidos, ou seja, um padro de demanda bastante varivel obriga as pessoas responsveis pelo PCP a administrar o contingente de mo-de-obra direta, estendendo turnos, contratando ou dispensando funcionrios ou pagando horas extras, o que causa aumento nos custos de produo. Gesto de estoques de matrias-primas: o PCP tem dificuldade em estabelecer datas e quantidades de compra de matrias-primas quando h baixa previsibilidade da demanda, convivendo com falta ou excesso de matria-prima em estoque em funo da variabilidade da demanda e do lead time de ressuprimento. A manufatura um sistema dinmico, complexo, multi-objetivo e inserida em um ambiente externo de alta competitividade e presso por resultados. Arnold (1998) descreve que os fatores mais relevantes que afetam a manufatura, so as leis governamentais, a economia, a competio e a expectativa dos clientes.

Slack et al. (1996) destacam a existncia de fatores ligados s limitaes que as atividades de planejamento e controle da produo esto sujeitas:

Restries de Custos: os produtos devem ser produzidos dentro de custos determinados. Restries de Capacidade: os produtos devem ser produzidos dentro de limites de capacidade projetados para a operao. Restries de Tempo: os produtos devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda tm valor para o consumidor. Restries de Qualidade: os produtos devem ter conformidade s tolerncias projetadas.

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Rosso (1990) identifica treze categorias de gerenciamentos de restries associadas a um servio:

Aluguel de equipamentos. Compra de materiais, ferramentas e equipamentos (seguindo especificaes de acordo com um projeto executivo). Recebimento (envolvendo inspees de volume e quantidade). Para esta operao deve-se pensar em aplicar os conceitos do partnership. Pode gerar um plano operacional preparatrio, detalhando horrios adequados para os recebimentos e locais de descarga de materiais. Esta operao envolve tambm a armazenagem (compreendendo o transporte at o local provisrio de armazenagem almoxarifado ou at o posto de trabalho). O ideal que o prprio fornecedor seja treinado para fazer a descarga do material. A inspeo volumtrica e de qualidade visa assegurar que o recurso que est sendo recebido ir efetivamente estar disponvel para a operao. Seleo de materiais para as tarefas. Transporte de insumos at o posto de trabalho (deve ser reduzido, dentro dos fundamentos do JIT). Isto significa que a questo no envolve desenvolver melhores meios de transporte (soluo paliativa), mas reduzir ou eliminar esta operao do processo produtivo. Envolve a deposio dos insumos no posto de trabalho de modo que se torne efetivamente disponvel para o processamento. Abrange o transporte de materiais, de equipamentos e ferramentas ao posto de trabalho e o deslocamento de pessoal ao posto de trabalho. Locao, envolvendo a transferncia de medidas dos projetos para o local de trabalho. Montagem de equipamentos. Aspectos relativos execuo do servio envolvendo treinamento, tecnologia e eliminao de tempos improdutivos, dentre outros aspectos a serem considerados.

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Acabamento (visa garantir que no existir qualquer interferncia em servios posteriores). Testes (deve ser considerado em servios como instalaes), por exemplo: Limpeza Inspeo Desmobilizao de equipamentos e ferramentas Ballard (2000) analisa a questo ao nvel operacional e sugere que tipos diferentes de ordens de servio possuem diferentes restries. Estas restries podem ser contratuais, de projeto, de materiais, de servios preliminares, de espao, de equipamentos, de mo-de-obra, de permisses, de inspees e de aprovaes.

H ainda uma srie de outros fatores que podem influenciar a produtividade e assim devem ser considerados como restries no processo de planejamento:

Restries baseadas no gerenciamento operacional: Conforme Silva (1988) pode ser caracterizada como restries associadas a aes por parte dos gestores responsveis pelo processo o nmero e tipo de operaes necessrias ao cumprimento das especificaes, a sequncia de execuo das operaes, os mtodos tcnicos de execuo, a durao das atividades, o tamanho das equipes e flexibilidade para deslocamento de membros de acordo com necessidades, o cronograma com datas de incio e fim para as atividades, o provimento de recursos (mo-de-obra, materiais, ferramentas e equipamentos) de acordo com a programao e o provimento do fluxo de informaes, em que todos os envolvidos, recebam as instrues em tempo hbil e superviso da execuo. Restries baseadas na construtibilidade: A construtibilidade um neologismo que significa a integrao entre o conhecimento e a experincia construtiva durante as fases de concepo, planejamento, projeto e execuo das atividades. De acordo com Ferguson (1989), podem ser caracterizadas como restries a simplificao dos

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detalhes do projeto visando permitir flexibilidade de mtodos construtivos e substituio de materiais, o desenvolvimento de desenhos especificando detalhes do projeto que simplifiquem a execuo dos servios e a explorao da padronizao dos elementos construtivos e compatibilizao de projetos de naturezas distintas. Restries baseadas na transparncia: De forma geral, este aspecto refere-se habilidade de um sistema produtivo em se comunicar com as pessoas envolvidas com a produo. Podem ser caracterizadas como restries o contato com os clientes, a comunicao entre o planejamento e a execuo sobre o sequenciamento de ordens de produo e administrao de materiais. Restries baseadas no efeito aprendizagem e efeito de fim: De acordo com Dozzi & Abourizk (1993), o efeito aprendizagem aplica-se a operaes manuais altamente repetitivas. Na primeira vez em que o operrio executa determinada operao, o far lentamente porque est aprendendo como fazer. A partir da segunda vez, o tempo necessrio para executar a mesma operao ou tarefas similares comea a ser reduzido. Entretanto, para que isto ocorra, necessrio que as mesmas pessoas sejam mantidas nas mesmas operaes repetidas. Ainda, de acordo com estes autores, podem ser caracterizadas como restries o acompanhamento da produtividade alcanada nas repeties de tarefas por meio dos registros sistemticos de ndices de produtividade, o registro dos problemas ocorridos nos processos visando evitar que ocorram novamente no mesmo projeto ou em projetos futuros, a padronizao dos processos, o treinamento dos funcionrios e a manuteno preventiva de ferramentas, equipamentos e limpeza de postos de trabalho. Restries baseadas na manuteno de um fluxo contnuo de produo: O congestionamento do posto de trabalho ocorre quando equipes de trabalho distintas, que deveriam estar trabalhando e seguindo a sequncia de trabalho, o fazem simultaneamente em um mesmo espao limitado. Assim, a concluso do trabalho realizado por cada equipe, dificultada pela falta de coordenao

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do sequenciamento de atividades. De acordo com Alves (2000), pode ser caracterizada como restrio a formao de indicadores visando medir a produtividade das equipes, em diferentes configuraes, para estudo da distribuio temporal e espacial dos trabalhadores. Restries baseadas na administrao de materiais: Sendo a administrao de materiais o sistema de gerenciamento destinado ao planejamento e controle de todos os esforos necessrios para garantir que, materiais em quantidade e qualidade adequadas, sejam especificados de forma apropriada, obtidos a um custo razovel, armazenados adequadamente e disponibilizados no local de trabalho em tempo hbil. De acordo com Koskela (2000), podem ser caracterizadas como restries o estabelecimento de especificao correta de materiais e inspeo no recebimento, a requisio para cotao de materiais, a anlise de propostas, a emisso de ordens de compra, os cronogramas de insumos, a capacidade de armazenagem, o controle de estoques e a programao de transportes. Restries baseadas na gesto de ferramentas e equipamentos: Estas restries referem-se escolha de equipamentos e o momento de disponibilizao, bem como a elaborao de esquemas apropriados de manuteno como lubrificaes peridicas ou substituio preventiva de peas desgastadas. De acordo com Elazouni & Basha (1996), podem ser caracterizadas como restries a existncia de metodologias de manuteno preventiva para equipamentos e a previso de montagem e colocao de equipamentos. Restries baseadas na segurana do trabalho: A melhoria das condies de segurana do trabalho propicia benefcios quanto ao bem estar fsico e a sade dos trabalhadores, influenciando assim no desenvolvimento das atividades. De acordo com Costella et al. (2000), podem ser caracterizadas como restries o provimento de equipamentos de segurana apropriados para cada atividade, o treinamento prvio dos trabalhadores para a execuo das atividades, o mau comportamento e absentesmo.

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Restries baseadas nas condies climticas: As condies climticas envolvem temperatura, umidade, vento e chuvas. Embora no previstas com exatido, devem ser consideradas no planejamento. De acordo com Lewis & Atherley (1996), pode ser caracterizada como restrio o clima ao longo das estaes do ano. Restries baseadas no fator motivacional: A motivao dos trabalhadores um fator que pode influenciar a produtividade e a qualidade de determinada tarefa. De acordo com Machado (1997), podem ser caracterizados como restries os canais de comunicao, o nvel de autonomia para execuo das tarefas, as condies de alimentao e o ambiente de trabalho. A reviso da literatura, at o momento, propiciou maior entendimento do processo de planejamento e controle da produo, destacando a necessidade de melhoria no provimento de informaes, referentes a restries para gerao de planos mais consistentes.

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3 METODOLOGIA

No presente captulo ser tratada a metodologia de pesquisa, quanto abordagem, fins, meios, universo e amostra, alm da descrio do processo de coleta e tratamento dos dados.

3.1 Tipo de pesquisa Quanto abordagem, trata-se de uma pesquisa com abordagem qualitativa. A pesquisa qualitativa pode ser definida como a que se caracteriza, em princpio, pela no utilizao de instrumental estatstico na anlise de dados. Outro importante atributo da pesquisa qualitativa que, geralmente, oferece descries ricas e bem fundamentadas (VIEIRA e ZOUAIN, 2005). Partindo de questes amplas que vo se clarificando no decorrer da investigao (GODOY, 1995), nas pesquisas qualitativas so levantadas informaes sobre situaes especficas e relacionadas, com o intuito de oferecer a visualizao da totalidade a partir de suas diferenas (SARSUR et al., 2004). Assim, so vrias as maneiras de se fazer a coleta de dados em uma pesquisa de abordagem qualitativa. Nesta pesquisa foram utilizadas:

1. Pesquisa bibliogrfica. 2. Pesquisa documental sobre o processo de planejamento da organizao estudada. 3. Observaes diretas do pesquisador no processo de planejamento da produo na organizao. 4. Entrevistas semi-estruturadas com os funcionrios que esto envolvidos com o processo de planejamento da produo. Quanto aos fins, a presente pesquisa caracteriza-se por ser do tipo descritivo. A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir qual a sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que

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descreve, embora sirva de base para tal explicao (VERGARA, 2004). Nos trabalhos descritivos a nfase no est associada representatividade numrica e aleatria para a generalizao da amostra da populao, mas coleta de informaes suficientes para a reconstruo do discurso que permita uma anlise aprofundada das questes envolvidas no tema pesquisado (TRIVIOS, 1987).

Quanto aos meios, a pesquisa ser realizada por meio de um estudo de caso. Para Yin (2005), um estudo de caso uma investigao emprica, que investiga um fenmeno contemporneo dentro do contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidos. O estudo de caso tem se tornado a estratgia preferida quando h pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados ou quando o foco de interesse se faz sobre fenmenos atuais, que somente podero ser analisados dentro desse contexto de vida real (GODOY, 1995; YIN, 2005).

Para esta pesquisa optou-se por realizar a aplicao do estudo em um caso nico, conforme descrito na seo seguinte. Segundo Yin (2005), o caso nico pode ser utilizado para verificar se as proposies de uma teoria esto corretas ou se algum outro conjunto de explanaes poderia ser mais relevante.

Entende-se tambm que o fato do pesquisador ser funcionrio da empresa escolhida como unidade de anlise deste estudo, trabalhando especificamente na rea de planejamento da produo, contribuiu para a melhor compreenso do fenmeno e desenvolvimento das anlises.

3.2 Unidade de anlise A empresa analisada, V&M do Brasil, a maior unidade industrial do grupo VALLOUREC & MANNESMANN TUBES, um dos principais produtores mundiais de tubos de ao sem costura. Seus produtos so oferecidos em dimenses variadas, devido aos diferentes processos de produo em oito unidades fabris na Europa (quatro na Frana e quatro na Alemanha) e uma no Brasil.

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A V&M do Brasil S. A. (antiga Mannesmann S. A.) foi fundada em 1952, a pedido do Governo Brasileiro, para atender necessidade de tubos de ao sem costura da emergente indstria petrolfera nacional, a Petrobras. A cidade de Belo Horizonte foi escolhida para sediar a empresa por possuir recursos abundantes de reservas de minrio de ferro, alm de reservas hdricas, como fonte de energia eltrica.

O ano de 2000 tornou-se um marco histrico para a empresa, quando passou a integrar a VALLOUREC & MANNESMANN TUBES, com o nome de V&M do Brasil S. A. Isto contribuiu para o fortalecimento da empresa e para o aumento da competitividade. A Usina Siderrgica Integrada do Barreiro, em Belo Horizonte, o principal complexo industrial do grupo, com uma rea de quase trs milhes de metros quadrados. Gera cerca de quatro mil empregos diretos e produz, utilizando energia 100% renovvel, aos de alta qualidade para tubos de ao sem costura.

3.3 Coleta de dados Para a coleta de dados o pesquisador realizou entrevistas semi-estruturadas, que foram gravadas. As perguntas, que compem o roteiro de entrevista, foram definidas a partir de reviso da literatura e da vivncia do pesquisador.

O roteiro de entrevista foi composto por duas partes (APNDICES A e B). A primeira corresponde a um conjunto de perguntas semi-estruturadas, buscando direcionar o foco das entrevistas em torno do eixo central da pesquisa, porm, ao mesmo tempo permitindo espao para outras abordagens e contribuies. J a segunda parte foi elaborada por meio de estudo literrio, buscando identificar tipos de restries. Neste momento da entrevista foi solicitado, primeiramente, a cada funcionrio opinar sobre a aplicabilidade de cada restrio ao contexto desta indstria e, em seguida, identificar, para aquelas que se aplicam, em quais horizontes de planejamento podem ser empregadas.

A amostra realizada no-probabilstica, intencional e selecionada mediante o critrio de acessibilidade, alcanando funcionrios envolvidos em diferentes etapas e horizontes de tempo referentes ao planejamento da produo.

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Segundo Malhotra (2001), a amostragem no-probabilstica por convenincia procura obter amostra de elementos convenientes. A seleo das unidades da amostra fica a cargo do pesquisador.

De forma intencional foram escolhidos: um funcionrio do nvel estratgico, trs do nvel ttico e seis do nvel operacional envolvidos no planejamento da produo, reunindo assim condies essenciais, segundo o ponto de vista do investigador, para o entendimento do problema em questo (QUADRO 2).

QUADRO 2 Estruturao das entrevistas

Nvel Estratgico Funo Superintende de Planejamento e Logstica Gerente de Planejamento da Produo Ttico Coordenador de Planejamento da Produo Coordenador de Sistemas de Planejamento Planejador de Produo Operacional Programador de Produo Analista de Materiais
Fonte: Pesquisa direta, 2008.

Qte. de entrevistados 1 1 1 1 3 2 1

Optou-se por entrevistar um grupo heterogneo com o intuito de identificar as diferentes percepes, tanto com relao s restries envolvidas no planejamento da produo quanto ao prprio processo de planejamento da produo, por meio da viso de funcionrios dos trs nveis organizacionais (estratgico, ttico e operacional). Quanto ao perfil dos entrevistados, pode-se citar como caractersticas identificadas o tempo de empresa (GRF. 1), o tempo na funo de planejamento da produo (GRF. 2), faixa etria (GRF. 3), e a rea de formao (GRF. 4).

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GRFICO 1 Tempo de empresa

Fonte: Pesquisa direta, 2008.

GRFICO 2 Tempo na funo de planejamento

Fonte: Pesquisa direta, 2008.

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GRFICO 3 Faixa etria

Fonte: Pesquisa direta, 2008.

GRFICO 4 rea de formao

Fonte: Pesquisa direta, 2008.

De acordo com Yin (2005), uma das mais importantes fontes de informaes para o estudo de caso, so as entrevistas. Propicia que o investigador siga a sua prpria linha de investigao, como reflexo do protocolo de seu estudo de caso, estruturando as questes reais de forma no tendenciosa, que tambm atendam s necessidades de sua linha de investigao.

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Tambm foram utilizados manuais, procedimentos, documentos normativos e relatrios referentes ao planejamento da produo (dados secundrios).

3.4 Tratamento dos dados O tratamento dos dados primrios foi feito por meio da transcrio das entrevistas semi-estruturadas. Os textos gerados foram estratificados por nveis hierrquicos estratgico, ttico e operacional e pelas temticas relacionadas aos processos de planejamento da produo, focando na identificao de restries, por meio de anlise de discurso.

Na tcnica de anlise de discurso a entrevista encarada como forma de interao social. A contribuio do entrevistador de suma importncia, uma vez que tanto ele quanto o entrevistado se baseiam em um conjunto de recursos interpretativos, que so considerados de interesse na anlise pretendida. Considera-se ainda, que pequenas amostras j so suficientes para esse tipo de mtodo, pois permite a explorao profunda das formas discursivas (ROESCH, 1999; VERGARA, 2006). Assim, o fato do pesquisador ser funcionrio da organizao, unidade de anlise deste estudo, trabalhando na rea de planejamento da produo, contribuiu para a compreenso dos fenmenos estudados, bem como entendimento e anlise das entrevistas.

A anlise dos dados da pesquisa objetivou buscar a interao entre o material terico pesquisado, a anlise documental e as informaes resultantes das entrevistas, bem como a verificao de elementos que confirmassem ou contradissessem os pressupostos tericos deste trabalho.

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4 O PLANEJAMENTO DA PRODUO NA VALLOUREC & MANNESMANN DO BRASIL

Em consonncia com os objetivos deste estudo, nesse captulo ser realizada uma descrio do processo produtivo da V&M do Brasil e da estrutura de planejamento que suporta esta cadeia.

Dentre os vrios segmentos em que se podem classificar as organizaes, a indstria siderrgica reconhecida pela sua importncia no desenvolvimento econmico das naes e por fornecer insumos para as indstrias de construo, de bens de capital e de bens de consumo (ANDRADE, 2006). Assim, a escolha de uma empresa ligada ao setor de siderurgia para este estudo deve-se importncia do segmento na economia, e sua capacidade de impulsionar transformaes econmicas, sociais e tecnolgicas.

A empresa estudada a V&M do Brasil, a maior unidade industrial do grupo Vallourec & Mannesmann Tubes, um dos principais produtores mundiais de tubos de ao sem costura.

4.1 Histrico A V&M do Brasil S.A. (antiga Mannesmann S. A.) foi fundada em 1952, a pedido do governo brasileiro, para atender s necessidades de tubos de ao, sem costura, da emergente indstria petrolfera nacional. A cidade de Belo Horizonte foi escolhida por possuir recursos abundantes de reservas de minrio de ferro, alm de reservas hdricas, como fonte de energia eltrica.

Em 2000, foi formada a joint venture entre o grupo francs Vallourec e a alem Mannesmannrohren-Werke A.G., que passou a se chamar V&M do Brasil. Atendendo a demanda do mercado nacional de tubos de ao sem costura, a fuso das duas empresas trouxe mais solidez e competitividade para o grupo. Em julho/2005, o Grupo Vallourec decidiu comprar o percentual da empresa alem,

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tornando-se proprietria de 100% do capital da Valoourec & Mannesmann Tubes. Hoje, a V&M Tubes representada no Brasil pelas empresas V&M do Brasil S. A., V&M Florestal Ltda. e V&M Minerao Ltda.

O principal complexo industrial da V&M do Brasil a usina Barreiro, localizada em Belo Horizonte, Minas Gerais. Esta usina integrada ocupa uma rea com cerca de 3 milhes de metros quadrados e inclui todas as instalaes do processo de fabricao de tubos de ao sem costura, desde a produo do ao, passando por diferentes laminaes a quente, processamento em diferentes linhas de acabamento at a entrega do produto final.

Devido aos investimentos feitos dentro do programa de reestruturao, realizado na ltima dcada, e tambm com a implantao do Sistema Integrado de Gesto (SIG), a qualidade dos produtos da V&M do Brasil est no mesmo nvel das unidades europias da V&M Tubes.

No Brasil, os principais clientes da V&M do Brasil esto nos setores de leo e Gs, Indstria Automobilstica, Indstria de Base, Indstria Mecnica, Distribuio de Gs, Caldeiras e Trocadores de Calor. Seus produtos so exportados para vrios pases, mas principalmente para a Amrica Latina e Amrica do Norte. Atualmente a V&M do Brasil adota a segmentao por tipos de mercados divididos em trs unidades de negcio e vendas distintas que, consequentemente, geram famlias de produtos caractersticas de cada segmento, de acordo com sua aplicao, sendo estes:

leo e Gs (PO): atende os mercados interno e externo e seu principal cliente a companhia de petrleo brasileira, tratada como cadeia de suprimento a parte. Nesta unidade so fabricados tubos que resistem alta presso, principalmente para empresas distribuidoras de gases ou combustveis e tubos rosqueados e normalizados, atendendo tambm a demanda de projetos no exterior, sendo estes voltados para a extrao e conduo de leo e gs. Automotivo (PV): esta unidade abrange cinco cadeias de suprimento especficas: rolamentos, produtos forjados para indstria automobilstica, produtos

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padronizados ou de baixa produtividade (customizados) e produtos especficos para clulas de manufatura. Normalmente estes produtos saem da usina Barreiro direto para a linha de produo de uma montadora ou beneficiadora. Atendendo s solicitaes tecnolgicas do mercado de construo civil, tornando-se a quinta cadeia, a V&M do Brasil ampliou seu mix passando a oferecer tambm produtos para estruturas metlicas, como elementos de sustentao das construes, apresentando vantagens econmicas alm de reduo dos prazos de concluso da obra. Industrial (PI): responsvel por abastecer as indstrias do mercado brasileiro com tubos de preciso, tubos de conduo de gs, leo, gua e outros fluidos; tubos para caldeiras, trocadores de calor. Superaquecedores; tubos para construo mecnica, para fabricao de cilindros de alta presso e extintores; e tubos para revestimento de linhas de transmisso de dados. 4.2 Processo produtivo O processo produtivo da V&M do Brasil envolve aproximadamente 35.500 produtos, agrupados em famlias, de acordo com o fluxo de produo.

A linha de produo da Usina Barreiro (FIG. 8) composta por: dois Altos Fornos; Aciaria LD com Lingotamento Contnuo, Desgaseificao Vcuo e Forno Panela; Laminao Contnua de Tubos (RK) e Laminao Automtica de Tubos (LA). Alm disso, possui tambm as linhas de acabamento: de Tubos Petrolferos; Trefilaria para Tubos de Preciso; Linha de Forja para Eixos; Linha de Corte de Tubos Curtos (Fbrica de Peas), para a indstria automotiva.

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FIGURA 8 Processo de fabricao da Usina Barreiro V&M do Brasil

Fonte: V&M, 2005.

O ferro gusa produzido na Usina Barreiro em dois Altos Fornos que utilizam, alm do minrio de ferro e pelotas, um combustvel limpo e renovvel o carvo vegetal. O minrio de ferro, em sua maior parte, vem da Mina Pau Branco da V&M Minerao Ltda. J o carvo vegetal vem de florestas de eucalipto prprias e produzido nas diversas fazendas da V&M Florestal Ltda. Nesse contexto, o baixo nvel de enxofre no processo confere excelente qualidade ao ferro gusa produzido que, afiliado baixo emisso de SOx, garante ao gs gerado um impacto desprezvel ao meio ambiente.

Na Aciaria, o ferro gusa proveniente dos altos fornos transformado em ao. Nesse processo utiliza-se uma estao de tratamento, capaz de reduzir o teor de enxofre contido no ferro gusa, com a injeo de agente dessulfurante por meio de uma vlvula lateral do tipo ISID (Injectall Side Injection Device). Depois de tratado, o ferro gusa ento processado no conversor LD, que atravs da injeo de oxignio puro transforma-o em ao. Em seguida, ocorre a Metalurgia Secundria, incluindo um Forno Panela, uma estao de Desgaseificao Vcuo e uma Estao de Rinsagem. No Forno Panela, o ajuste da temperatura e a anlise qumica garantem excelente repetibilidade e o controle do processo e da qualidade desejada, contribuindo assim para a melhoria do nvel de pureza e homogeneidade do ao. Na

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Estao de Desgaseificao Vcuo do tipo VD so retidos os gases como oxignio, nitrognio e hidrognio do ao lquido. Na sequncia da produo, os aos so tratados na Estao de Rinsagem onde, por meio de suave passagem de argnio, atingem alta pureza. O ao lquido finalmente solidificado em barras macias, na mquina de lingotamento contnuo, por quatro veios, resultando em bitolas de 180, 194 e 230 milmetros de dimetro final, que aps devidamente cortados (blocos), serviro de matria-prima no processo de laminao de tubos (FIG. 9).

FIGURA 9 Processo de fabricao nos alto fornos e aciaria

Fonte: V&M, 2005.

A usina Barreiro possui, em seu processo de produo, dois laminadores: o laminador automtico (LA), responsvel pela laminao das lupas de dimetros externos maiores (7 a 14) e o laminador contnuo (RK), que lamina lupas de pequenos dimetros externos (1 a 7).

Em 1956, a ento Mannesmann S. A. inaugurou em sua Usina Barreiro a fbrica de tubos laminados sem costura, com o Laminador de Mandris: a Laminao Automtica (LA). Inicialmente com capacidade de produo para tubos de 88,9 mm at 219,1 mm, passou por seguidas ampliaes e atualmente produz tubos de dimenses entre 6 e 14 polegadas de dimetro externo. O seu processo inicia-se a partir de blocos de barras de 1,98 m a 6,30 m de comprimento, com dimetros de 180, 194 ou 230 mm, que so aquecidos em um forno de soleira oscilante a uma temperatura de 1280 C. Depois de aquecidos os blocos so perfurados e alongados

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em um laminador oblquo, instalado em agosto de 1998, que promove mais automatizao, produtividade e qualidade na laminao. O bloco perfurado passa por mais dois processos, um de laminao com reduo de espessura de parede e outro de alisamento com expanso do dimetro externo. Dando continuidade ao processo de deformao a quente, o tubo sofre um reaquecimento em forno de soleira oscilante que confere a ele estado normalizado, para em seguida ser reduzido no laminador redutor s suas dimenses finais. Alm disso, a Laminao Automtica (FIG. 10) conta com moderna instalao de tmpera e revenimento. Aps o processo a quente, os tubos seguem para a Ajustagem, onde so realizadas operaes de desempeno, corte, acabamento e inspeo no-destrutiva, sendo controlados os defeitos transversais e longitudinais, internos e externos, a medio de 100% da espessura de parede.

FIGURA 10 Processo de fabricao na Laminao Automtica (LA)

Fonte: V&M, 2005.

Em 1995 foi inaugurada na Usina Barreiro uma das mais modernas instalaes de fabricao de tubos de ao sem costura do mundo: a Laminao Contnua de Tubos RK (Rorhkontistrasse). No RK (FIG. 11) so fabricados tubos indicados para as indstrias automotiva, petrolfera, petroqumica, dentre outras. Como matriasprimas so utilizados blocos de ao de 0,75 a 2,8 m de comprimento com dimetro de 180 mm, para a fabricao de tubos na faixa de 1 a 7 polegadas de dimetro externo. Esses blocos so aquecidos em um forno de soleira rotativa a uma temperatura de 1280 C que utiliza uma mistura de gs natural e gs de alto forno

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como combustvel. Do forno, o bloco aquecido laminado no Laminador Oblquo. Depois de perfurado o bloco se transforma em lupa que ainda ser deformada em um Laminador Redutor de Lupas e no Laminador Contnuo. A lupa encaminhada para um forno de reaquecimento e, em seguida, deformada no Laminador Estirador, transformando em um tubo com duas dimenses definitivas, seguindo finalmente para o resfriamento e linha de corte. Todo processo monitorado pelo sistema de rastreamento (MVS) e os tubos so testados em um equipamento de Testes No Destrutivos (MPB), na Ajustagem, onde so checadas suas caractersticas de qualidade tais como espessura de parede, dimetro externo, qualidade superficial, dentre outros.

FIGURA 11 Processo de fabricao na Laminao Contnua (RK)

Fonte: V&M, 2005.

A unidade de Rosqueamento e Acabamento de Tubos Petrolferos conta com vrios equipamentos, tais como: Prensa de Recalque, Linhas de Rosqueamento API, Linhas de Rosqueamento para roscas de preciso da marca VAM, Fbrica de Luvas, Unidade de Teste Hidrosttico e rea para Preparao, Pintura e Despacho. Alm disso, essa unidade proporciona assistncia tcnica aos licenciados VAM no Brasil e sricos de inspeo durante a introduo de tubos em campo aos usurios finais (FIG. 12, 13 e 14).

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FIGURA 12 Processo de fabricao no Rosqueamento

Fonte: V&M, 2005.

FIGURA 13 Processo de fabricao no Recalque

Fonte: V&M, 2005.

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FIGURA 14 Processo de fabricao na fbrica de luvas

Fonte: V&M, 2005.

A unidade de Trefilaria possibilita a obteno de produtos com tolerncias dimensionais restritas, propriedades mecnicas bem definidas e qualidade especial de superfcie. Esta unidade dividida por linhas de produtos que asseguram o melhor gerenciamento da produo e da qualidade, correspondendo produo de: Linha PHE, tubos hidrulicos, linha branca, trocadores de calor, caldeira e diversos de preciso; Linha Automotiva, com tubos destinados indstria automobilstica, incluindo a produo de tubos curtos; Linha de Rolamentos, com a produo de tubos 100Cr6 para a indstria de rolamentos; Linha Pesada, com a produo de tubos para cilindros hidrulicos, garrafas de gs e mecnicos. importante salientar que os tubos trefilados podem ser fornecidos cortados, de acordo com as necessidades dos clientes. Para isso, a empresa possui em sua linha de produo, instalao equipada com mquinas de corte, que fornecem peas nos comprimentos de 50 a 2000 mm, na Fbrica de Peas.

A unidade de Trefilaria possui ainda uma instalao de forjamento para a produo de carcaa para semieixos, trucks e carretas. Estes so produzidos por meio de lupas, fornecidas pelo Laminador RK, e so fornecidos com acabamento forjado ou usinado, de acordo com o desenho do cliente (FIG. 15).

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FIGURA 15 Processo de fabricao na Trefilaria

Fonte: V&M, 2005.

A organizao do cho de fbrica focada no processo produtivo, visto que oferece produtos, cujo roteiro de produo determinado pelo cliente de acordo com as caractersticas necessrias e em funo da aplicao final.

A complexidade do processo torna a rea de Planejamento e Controle da Produo preponderante na obteno de vantagem competitiva, pois a coordenao entre os diferentes estgios de produo complexa. Conseguir definir a sequncia de produo de inmeros pedidos, em cada recurso do fluxo produtivo, cada qual com um roteiro especfico a partir dos laminadores ltimo processo em comum de todos os produtos tarefa complicada, dado a complexidade da estrutura. Devido metodologia de trabalho adotada na tentativa de reagir s instabilidades inerentes do processo, combinada com a grande instabilidade desse mercado, imprevistos so frequentes no processo de planejamento e trabalho dirio da gesto da empresa. Os resultados da complexidade deste cenrio, em boa parte dos casos, so os pedidos postergados.

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4.3 Estrutura de planejamento da produo O processo de planejamento da produo est inserido no processo de planejamento integrado da empresa, que engloba o planejamento de vendas, produo, gesto de ordens, programao da produo e de transporte. Todo o processo de planejamento divide-se em trs sub-processos, de acordo com o horizonte de tempo, sendo: planejamento operacional (curto prazo); planejamento ttico (mdio prazo); planejamento estratgico (longo prazo). Como input deste processo, as trs reas de vendas buscam, junto ao mercado, a previso de vendas de acordo com os horizontes de tempo descritos acima. No planejamento estratgico, esta previso utilizada para verificar os nveis de ocupao dos recursos gargalos e, assim, direcionar o plano de investimentos. No nvel ttico, o processo de planejamento objetiva a anlise das restries para definio do plano de vendas, estoques e produo factveis para cumprimento da entrega junto aos clientes, bem como as necessidades de aquisio de insumos. A partir deste ponto, a gesto de ordens se responsabiliza por garantir que a entrada das ordens de venda est de acordo com o que foi inicialmente planejado. Com as ordens de venda definidas, responsabilidade da produo realizar o seqenciamento de todo o processo produtivo e prover recursos para garantir que as ordens sejam entregues dentro do prazo acordado com os clientes. Por fim, aps a produo dos produtos, cabe ao setor de transporte providenciar a entrega ao destino final, de acordo com especificaes dos clientes. Inserido no planejamento integrado acima exposto, o processo de planejamento da produo permeia os trs horizontes de tempo, sendo organizado em uma estrutura composta por um setor de Planejamento e Controle da Produo (PCP) Central e vrios setores de Planejamento e Controle da Produo (PCP) Locais, referentes s etapas produtivas.

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Os processos de Planejamento Estratgico e Ttico de Produo so da responsabilidade do PCP Central, que realiza todas as anlises conforme premissas acordadas com os PCP locais. J o processo de Planejamento Operacional dividido entre o PCP Central e os PCP Locais. O PCP Central faz o planejamento dos principais recursos gargalos do fluxo produtivo e as demais etapas produtivas so planejadas pelos PCP locais. A coordenao geral, em todas as etapas produtivas, responsabilidade do PCP Central. Buscando otimizar a cadeia em prol da melhor soluo para a organizao visando o timo global em detrimento, se necessrio, do timo local. O planejamento de Suprimentos realizado pelo PCP Central e repassado para a rea de compras que se encarrega de buscar a melhor forma de aquisio, em respeito aos volumes e datas necessrios. A FIG. 16 exemplifica o fluxo de atividades e interao entre as reas produtivas descritas.

FIGURA 16 Estrutura do Processo de Planejamento e Controle da Produo da V&M do Brasil

Fonte: V&M, 2005.

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5 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS

O eixo central desta pesquisa buscou compreender as restries envolvidas no processo de planejamento da produo, em uma indstria siderrgica, a V&M do Brasil.

O processo de coleta de dados consistiu em entrevistar um grupo heterogneo, captando percepes de profissionais dos trs nveis estratgico, ttico e operacional, com diferentes funes dentro do planejamento da produo, alm de diferentes caractersticas pessoais como tempo de empresa, tempo na funo e rea de formao. Obtendo assim, na viso do pesquisador, diferentes, ricos e complementares pontos de vista sobre o processo de planejamento da organizao.

Inicialmente foram pontuados os entendimentos dos entrevistados sobre o termo restries e, na sequncia, abordadas as principais restries identificadas na pesquisa e por fim a anlise quanto formalizao dessas.

5.1 O termo restries A primeira abordagem desta pesquisa foi questionar os entrevistados sobre o seu entendimento do termo restries. O objetivo foi verificar a clareza do conceito e, ao mesmo tempo, coletar as diferentes definies aproveitando o momento para o alinhamento em relao ao conceito adotado neste estudo.

De forma geral todos os entrevistados definiram o termo restries em consonncia com os conceitos obtidos na literatura para esta pesquisa. Dentre os vrios significados relatados, pode-se citar,

[...] impecilho, algo que dificulta a administrar, coordenar, faz com que administre com cautela, como para atravessar um rio os diversos contornos que se tem de fazer para se chegar ao outro lado (Coordenador). [...] alguma coisa que vai represar o fluxo (Analista).

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[...] evento que no permite todas as coisas no espao de tempo ou poca desejados, como se fosse o tamanho do balde a ser enchido de gua (Programador). [...] o que limita a empresa de ter um resultado/lucro infinito (Planejador).

Assim, entende-se que h clareza dos entrevistados quanto ao conceito que forma o eixo central deste estudo. A seguir, foi desenvolvida a anlise das restries envolvidas no planejamento da produo, ou seja, a identificao dos elementos que se encaixam neste conceito quando do planejamento da produo para este estudo de caso.

5.2 Tipos de restries Aps observao do pesquisador, leitura dos documentos e realizao das entrevistas, percebeu-se que, quanto s restries envolvidas no planejamento da produo da V&M do Brasil S. A., pode-se distinguir dois grupos ou tipos de restries: fixas e variveis. Restries fixas caracterizam elementos que so restritivos ao processo de planejamento da produo e assim, so ou deveriam ser considerados nas anlises. J as restries variveis so compostas por elementos que, por uma srie de fatores, nem sempre so restritivos ao processo de planejamento. Porm, de acordo com o entendimento dos entrevistados, deveriam tambm sempre ser considerados nas anlises, com maior ou menor profundidade, mas sempre considerados para evitar que se aprove um planejamento no factvel.

[...] Os elementos considerados como restries variam conforme o mix de produo, pois conforme o mix da demanda os gargalos podem flutuar em funo de exigncias determinadas pelos pedidos dos clientes (Coordenador). [...] Nosso processo como o de uma cozinha em um restaurante: a cada instante podemos preparar uma srie de produtos diferentes, de acordo com o desejo dos clientes (Planejador). [...] O planejamento dever seguir a estratgia definida pela alta administrao da organizao. Se muda a estratgia as restries podem mudar sim (Gerente). [...] As restries so conhecidas. So sempre as mesmas. O que varia de acordo com cada cenrio o peso dado a cada uma delas. (Planejador)

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[...] Existem restries antecipveis e no-antecipveis. Antecipveis so aquelas que temos viso e estabilidade para conhecer antes e as Noantecipveis so aquelas que aparecem no meio do caminho (Superintendente). [...] Tem uma parte fixa nas restries e outra varivel, que se altera em funo de paradas, manuteno, quebra, mix (Programador).

Identifica-se nos relatos a complexidade do processo de planejamento da produo e a composio entre a parte fixa e a parte varivel. Dentro destes dois grupos foi identificada uma srie de elementos restritivos. A seguir, descreve-se, com destaque, o processo de planejamento e a comunicao, pontos enfatizados pelos entrevistados e os demais elementos resultantes deste processo investigativo.

5.3 O processo de planejamento O ponto recorrente nas entrevistas, e que no refere a restries do processo produtivo ou tcnicas, o prprio processo de planejamento o prprio ato de planejar da forma como executado atualmente.

Todos os entrevistados ressaltaram a importncia de se planejar e os ganhos obtidos com este processo,

[...] planejar antecipar, ajuda a diminuir a variabilidade, faz com que o que poderia ser uma tempestade se torne uma chuva mais branda (Superintendente). [...] planejar diminui a chance de ser pego se surpresa (Planejador).

Porm, foi recorrente o relato de que a forma como acontece hoje o processo de planejamento na organizao leva a perda de potencial de anlise, ou seja, seria possvel um aproveitamento mais rico das anlises e das tomadas de decises, mas, por uma srie de fatores, o processo est aqum de sua potencialidade.

[...] o processo em si de planejamento um limitador, o ciclo de planejamento muito curto (um ms), as ferramentas podem ser mais desenvolvidas/modeladas, falta de uma forma geral comprometimento por parte do pessoal envolvido e h muita perda de qualidade na informao ao longo do processo (Gerente).

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[...] podemos usar melhor as ferramentas (softwares) e tambm tornar a equipe mais bem treinada (Superintendente). [...] falta conscientizao entre planejamento e execuo de que hoje trabalhamos em um sistema integrado (Analista).

Percebe-se que o prprio processo de planejamento da organizao um potencial de desenvolvimento e melhoria. Este ponto vem sendo trabalhado desde 2003, com a reestruturao do processo de planejamento, desenvolvimento, treinamento e capacitao das pessoas, e implantao de novas ferramentas (softwares) de trabalho. Nota-se que uma situao mapeada, porm com caminhos ainda a serem trilhados.

5.4 A comunicao no processo de planejamento O processo de planejamento da produo na V&M do Brasil composto por duas estruturas: para alguns recursos o PCP Central faz o planejamento e as reas produtivas somente refinam esta informao, j para outros (usinas acabadoras) existe um PCP local que responsvel pelo planejamento dos recursos. Em ambos os casos, h interface de comunicao entre o PCP central e os PCP locais que esto nas reas produtivas. E esta interface de comunicao apontada por todos, como elemento restritivo ao processo de planejamento da produo,

[...] h metas divergentes/conflitantes entre o PCP Central e o PCP Local (Coordenador). [...] para as usinas acabadoras falta ao PCP Central conhecimento tcnico do processo produtivo e principalmente conhecimento do mercado de vendas. Este conhecimento o PCP Local tem, ento ele diz o que tem de ser feito (Planejador). [...] No h a sinergia entre as partes, falta confiana no PCP Central como um juiz imparcial que enxerga toda a cadeia e busca o timo global, de acordo com a estratgia da organizao (Gerente). [...] O PCP Central deveria ter mais envolvimento com o que acontece na prtica e o PCP Local deveria ter menos autonomia, porm mais participao na elaborao e definio das metas e planos (Planejador). [...] Todos conhecem as regras, o problema aplic-las. A chave para isto o alinhamento dos indicadores de toda a cadeia produtiva que devem ser orientados pela estratgia da organizao (Superintendente).

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[...] Falta uma troca de experincias: o PCP Central se tornar mais tcnico (no sentido de conhecedor do processo) e o PCP Local ter uma viso mais de mercado (Planejador). [...] No realizado um PDCA: as reas produtivas no so devidamente envolvidas na definio do plano e por outro lado, falha, aps execuo, a retroalimentao do sistema. Esta retroalimentao muito importante para o planejamento conhecer os desvios e continuamente ir melhorando os processos (Analista).

Estes relatos indicam a percepo dos envolvidos de que h um gap de comunicao entre as diversas reas envolvidas no processo de planejamento, o que constitui tambm elemento restritivo ao bom andamento das atividades.

5.5 Restries tcnicas ou de processo Neste tpico sero tratados os demais elementos restritivos identificados no processo investigativo. Este processo foi estruturado em duas partes no roteiro de entrevistas: a primeira, com perguntas abertas para os entrevistados citarem todos os elementos que consideram como restries; a segunda, contendo uma srie de elementos identificados pelo pesquisador na literatura, como possveis tipos de restries, formando assim, uma anlise direcionada onde os entrevistados definiram se consideravam aqueles elementos aplicveis em relao ao estudo de caso em questo.

As duas partes do roteiro de entrevista foram aplicadas separadamente. Aps anlise dos resultados percebeu-se que grande parte dos elementos restritivos, contidos na segunda parte (orientada) do estudo, foram citados na primeira parte (livre). A seguir, a relao de todos os elementos restritivos identificados pelos entrevistados, como aplicveis ao estudo de caso:

Restries tcnicas: referem-se ao processo produtivo, ou seja, capacidade tcnica de produzir determinado produto. Restries de capacidade: significam que, tecnicamente, possvel produzir determinado produto, porm, no h capacidade (mo-de-obra, equipamento, insumo) naquele determinado perodo ou quantidade para atendimento.

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Restries de demanda: aplicam-se situao onde, tecnicamente, possvel produzir um produto, h capacidade disponvel, porm o mercado no quer comprar. O que pode levar a um desbalanceamento da fbrica com ociosidade de alguns equipamentos. Restries de estratgia: o planejamento da produo deve ser realizado em alinhamento com as metas e diretrizes da estratgia da organizao, assim, diretrizes como nveis de atendimento da demanda, nveis de estoques e mercados e clientes estratgicos influenciam diretamente na forma de planejar. Configurando-se planejamento. Grau de envolvimento das pessoas: o no comprometimento e no entendimento pelos envolvidos, da importncia de bom planejamento, pode incorrer em perda de qualidade. Tempo para realizao das tarefas: as atividades de planejamento da produo na empresa ocorrem em um perodo curto de tempo para todas as anlises necessrias, assim podem ocorrer falhas nas anlises. Mo-de-obra: quantidade de pessoas disponveis para realizar determinada tarefa. Com relao ao processo produtivo da empresa em questo, as turmas de trabalho so organizadas em turnos, ento a quantidade de pessoas influencia na quantidade de turnos para produo. Manutenes em equipamentos: a necessidade de manutenes nos tambm, como elementos restritivos ao processo de

equipamentos elemento restritivo, pois nestes perodos perdem-se horas possveis de produo. Neste caso, aplicam-se as manutenes preventivas e as corretivas. Para as manutenes preventivas deve haver alinhamento do planejamento de manutenes com o planejamento da produo, acertando as melhores datas das paradas minimizando assim, os impactos no atendimento. Para as manutenes corretivas, cabe ao planejamento da produo acompanhar o ndice de disponibilidade dos equipamentos, de forma a planejar a ocupao realista em relao eficincia produtiva.

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Grau de assertividade no planejamento da demanda: pelo fato do planejamento da produo ter como input direto o planejamento da demanda, o grau de assertividade neste planejamento gera conseqncias diretas na produo. No caso desta organizao, grande parte da incerteza e variabilidade, no processo de demanda compensada na produo por meio dos estoques, que tem a funo de amortecer estas variaes. Mix do planejamento da demanda: observa-se a tendncia, ao longo do tempo, de migrao do mix de produtos desejados pelo mercado, saindo de produtos mais simples (commodities) para produtos mais nobres (complexos). Estes produtos, por serem mais elaborados, exigem o processamento maior bem como desenvolvimento de novos processos, o que se torna tambm elemento restritivo. Logstica movimentao interna: o planejamento da movimentao de materiais, entre as etapas do processo produtivo, restrio devido capacidade limitada de estocagem do material nos processos intermedirios, e capacidade finita de recursos para realizar a movimentao dos materiais. Logstica despacho: a organizao terceiriza a operao das atividades de despacho tanto a movimentao e carregamento, por meio de um operador logstico, como o transporte, por meio de duas transportadoras rodovirias e duas ferrovirias. Assim, torna-se um elemento restritivo a gesto de terceiros, quanto disponibilizao dos recursos necessrios para atender s necessidades da organizao. Logstica Internacional: a empresa atua no mercado nacional e internacional. Utiliza da exportao para disponibilizar os produtos nas mais diversas localidades. Todo o trmite envolvido no processo de exportao como, por exemplo, frequncia de navios torna-se tambm elemento restritivo ao processo na anlise do balano de estoque entre as datas de produo e de despacho. Restries de estocagem: como parte do processo de planejamento da produo, o planejamento de estoques deve ser realizado para toda a cadeia de processos produtivos, assim, considera-se as capacidades fsicas dos locais de estocagem

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em cada uma das etapas intermedirias, como tambm, a estratgia da organizao quanto aos nveis desejados de estoques. Custos: como a organizao focada em lucro e busca resultados, importante considerar, em todas as anlises, os custos envolvidos no processo de produo para anlise de viabilidade econmica e definio dos preos de venda, bem como estudos referentes identificao dos fluxos otimizados de produo (relao entre produtividade e custo). Ferramentas (softwares): foi relatado pelos entrevistados que as ferramentas so de grande ajuda no processo de planejamento da produo, porm, incorrem em dois gaps, caracterizados como elementos restritivos ao processo de planejamento: (1) a modelagem das ferramentas no representa a realidade do cho de fbrica, logo as anlises sofrem desvios em relao ao real; (2) a performance (tempo de processamento dos dados) das ferramentas: por vrias vezes o sistema sofre de graves problemas de performance, o que acarreta atraso nas anlises de planejamento. De posse da relao de restries envolvidas no processo de planejamento da produo na empresa, surge o questionamento quanto formalizao destes elementos, assunto que ser tratado a seguir.

5.6 Formalizao das restries Tendo conhecimento dos elementos restritivos envolvidos no processo de planejamento da produo, os entrevistados foram questionados sobre a formalizao destas restries, tanto em relao situao atual como tambm se, na viso dos mesmos, estas restries deveriam ser formalmente includas no processo.

A caracterstica surgida em vrias respostas foi que o conhecimento dos elementos restritivos, em grande parte, est na cabea das pessoas e no documentado,

[...] o conhecimento est mais na cabea das pessoas e alguma coisa no sistema (Coordenador).

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[...] o processo de planejamento tem algumas regras, mas flui como um desenho de tema livre, sem peas de encaixe ou gravura de referncia (Planejador). [...] o conhecimento existe, fragmentado e no est documentado. (Programador).

Surgiu ento a pergunta: por que o conhecimento no est formalizado?

[...] cultural da empresa valorizar a prata da casa, experincia que cada pessoa tem individualmente (Planejador). [...] como um jogo de basquete, eu me lembro quando eu jogava basquete, a gente ficava treinando vrias jogadas ensaiadas, ento tinha uma srie de caminhos pr-definidos, porm na hora do jogo de acordo com a realidade as jogadas iam sendo adaptadas, cada jogo era diferente, porque o adversrio era sempre diferente (Superintendente). [...] muito dinmico, melhor analisar cada caso, do que montar um padro de anlise (Gerente). [...] o quadro (de funcionrios) muito enxuto, todos tem acmulo de tarefas, ento no d tempo de documentar (Coordenador). [...] cada anlise uma bola da vez diferente (Planejador).

Com este cenrio, perguntou-se aos entrevistados se eles enxergavam ganhos em uma formalizao das restries, envolvidas no processo de planejamento da produo,

[...] Sim. Melhoraria a interface entre longo, mdio e curto prazo (Programador). [...] Com certeza, assim a gente poderia sair do quebra-galho (Analista). [...] Muito. Isso leva ao amadurecimento do planejamento da empresa que tem de comear de dentro para fora (Planejador). [...] Sim. Passar a apagar menos incndio, a partir do momento que todos conhecem as dificuldades ao processo (Coordenador). [...] Para fatores internos da organizao pode contribuir sim, mas para motivos externos, de fora maior complicado (Programador) [...] Um cenrio de conhecimento reduz a variao do processo, mas torna mais rgidas as atividades (Gerente)

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[...] Demais. H um descasamento muito grande entre os planos de longo, mdio e curto prazo, que pode ser minimizado com a formalizao das restries para evitar que no sejam feitos planos inviveis (Planejador). [...] Sim. O planejamento tem uma parte dinmica e uma parte estvel. A parte estvel pode e deve ser sistematizada. J a parte dinmica tem uma linha mestre a seguir, mas vai se ajustando de acordo com o momento (Superintendente). [...] Tem de ter cuidado para no engessar, pois pode ganhar estabilidade, mas perder flexibilidade (Programador).

As informaes verbais demonstraram que boa parte do conhecimento na organizao est na cabea das pessoas por vrios motivos, como: cultura e excesso de atividades, ao mesmo tempo em que todos concordam com os ganhos advindos da formalizao das restries envolvidas no processo de planejamento da produo, ressalvando o cuidado quanto formalizao excessiva que pode levar a burocratizao e perda da flexibilidade.

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6 CONCLUSO

O principal objetivo do estudo foi identificar as restries envolvidas no processo de planejamento da produo, verificadas por meio de entrevistas, com um grupo de funcionrios envolvidos com o planejamento da produo, das trs esferas hierrquicas da V&M do Brasil estratgico, ttico e operacional, propondo a possvel formalizao das mesmas. Buscou-se, primeiramente, verificar o entendimento dos entrevistados quanto ao termo restries, objeto de estudo desta pesquisa, para alinhamento de conceitos. A partir da, identificou-se algumas caractersticas e tipos de restries que caracterizam o processo de planejamento da produo na empresa.

Para coleta dos dados foi utilizada a amostra intencional, por convenincia, no amostral, por meio do roteiro de entrevista semi-estruturado. Composto na primeira parte de perguntas relacionadas ao processo de planejamento e as restries envolvidas. E a segunda parte composta das relaes de restries identificadas na literatura, para verificar, junto aos entrevistados a aplicabilidade ao estudo de caso especfico. Alm disso, o fato do pesquisador integrar o corpo funcional da unidade de anlise facilitou a interpretao dos dados e percepes indicados pelos entrevistados, bem como o direcionamento da entrevista para o escopo de anlise da pesquisa. Essa constatao pode ser tema de discusses sobre a qualidade produzida pela anlise, quando o contedo da pesquisa faz parte do domnio de conhecimento do investigador.

Primeiramente, quanto ao entendimento do termo restries pelos entrevistados, observou-se que todos demonstraram ter conhecimento do conceito, definindo-o de forma geral como empecilhos, eventos ou elementos limitadores ao processo de planejamento e ao resultado da empresa. Conhecimento este, adquirido pelos entrevistados por meio de formao acadmica, estudos diversos, treinamentos realizados pela empresa e experincia prpria adquirida no trabalho. No se percebeu diferenciao de entendimento, entre os entrevistados de diferentes nveis hierrquicos. O pesquisador utilizou este momento para citar alguns conceitos

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levantados na literatura, de forma a alinhar o entendimento de todos em relao ao foco de estudo desta pesquisa.

Aps entendimento e alinhamento de conceitos, o levantamento de dados evidenciou a percepo clara dos entrevistados quanto natureza das restries na organizao, identificando dois tipos: fixas e variveis. Conforme justificado pelos entrevistados, a parte fixa corresponde a uma srie de elementos que so inerentes ao processo de planejamento da produo na organizao e, assim, devem ser sempre considerados nas anlises. Adicionalmente, h uma srie de elementos que compem a parte varivel no processo de planejamento da produo, elementos estes que deveriam tambm ser considerados no planejamento conforme opinio dos entrevistados. De forma geral dois macro-fatores influenciam a parte varivel: a estratgia da organizao e o mercado. A estratgia da organizao est relacionada a fatores como clientes ou produtos estratgicos, nveis de estoques, planejamentos de investimentos e manutenes dentre outros, fatores estes que influenciam diretamente o processo de planejamento da produo. J o fator mercado est relacionado aos desejos e requerimentos dos clientes, como tipos de produtos, quantidades e prazos. Percebe-se assim, esta categorizao de dois tipos de restries envolvidas neste estudo de caso.

Nos dois tipos foram identificados elementos considerados como restritivos ao processo de planejamento da produo, dentre os quais foram destacados dois elementos, em todas as entrevistas: o processo de planejamento e a comunicao. Estes dois pontos tm destaque especial por no se referirem ao processo produtivo ou tcnicas.

O prprio processo de planejamento, ou seja, o ato de planejar da forma como realizado atualmente, ponto considerado como restrio na organizao. Apesar de todos enfatizarem a importncia do ato de planejar, contribuindo para a antecipao de aes e diminuio da variabilidade de fatores e surpresas, foi recorrente o relato que se poderia ter o aproveitamento mais rico das anlises. Dentre os fatores que geram esta situao pode-se destacar o tempo para execuo das tarefas. A organizao trabalha com ciclos mensais de planejamento, onde h o

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calendrio de atividades que vai do planejamento de vendas, passa pelo planejamento da produo e logstica at o econmico. Estas atividades so repetidas mensalmente para verificao das informaes e reviso do planejamento. O ponto argumentado por todos que h um grande nmero de atividades para um curto perodo de tempo, assim, se houvesse mais tempo para as atividades haveria a explorao rica das anlises e a gerao de planos consistentes. Outro ponto levantado foi a capacitao das equipes de trabalho e melhor utilizao dos softwares de planejamento. Para estes dois pontos, h uma srie de aes na organizao, destacando-se a contratao de consultorias para a realizao de treinamentos das equipes em conceitos e teorias de planejamento, bem como desenvolvimento e modelagem dos softwares.

Devido ao fato da usina Barreiro da VMB ser composta por planta integrada, que contempla os processos produtivos de fabricao dos tubos de ao sem costura desde a fabricao do ao, passando pelas etapas de laminao e ajustagem, at as usinas de usinagem e acabadoras a estrutura de planejamento da produo fragmentada em vrios PCP locais, junto s reas produtivas, e o PCP central que tem como objetivo integrar todos os planejamentos e orientar as atividades de acordo com a estratgia da organizao, objetivando o timo global. Neste contexto, devido complexidade e tamanho da estrutura, a comunicao foi citada por todos os entrevistados como forte elemento restritivo ao processo de planejamento da produo. Vrios fatores foram citados como causadores deste gap, dentre eles a existncia de metas conflitantes entre o PCP central e os PCP locais. No h alinhamento estratgico dos objetivos da organizao em torno de um mesmo objetivo, assim cada rea tem suas metas e objetivos que nem sempre esto alinhadas com as demais, logo este fato gera atrito e divergncias na busca de resultados. A troca de experincias e conhecimento outro ponto levantado. Falta ao PCP central mais conhecimento tcnico dos processos de cada rea produtiva, e aos PCP locais mais conhecimento do mercado e das diretrizes da organizao frente ao comportamento do mercado. Assim, as duas partes estariam trabalhando mais prximas e mais alinhadas, realizando inclusive o ciclo PDCA em todas as atividades, compartilhando informaes em prol do mesmo objetivo e fortalecendo o processo de planejamento da produo.

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Quanto s restries tcnicas ou de processo, foi identificada uma srie de restries envolvidas no processo de planejamento da produo, agrupadas em trs categorias: tcnicas, capacidade e demanda. As restries tcnicas referem-se ao processo produtivo estudado, isto , capacidade tcnica de produo de um determinado produto. Neste grupo esto envolvidas as restries tecnolgicas e de know-how para fabricao de determinado produto.

J as restries de capacidade significam que tecnicamente possvel produzir um produto, porm, no h disponibilidade em determinado perodo ou quantidade desejados. Neste grupo esto envolvidas restries como produtividades, mo-deobra, insumos e paradas de manuteno.

No caso das restries de demanda tem-se uma situao onde possvel tecnicamente produzir um produto, h capacidade disponvel, porm o mercado no quer comprar, o que pode levar a um desbalanceamento da fbrica com ociosidade de alguns recursos. Neste grupo esto envolvidas restries como, assertividade e mix da demanda.

Outra importante constatao foi a relao entre os elementos restritivos identificados e os horizontes de planejamento estratgico, ttico e operacional. Para todos os entrevistados, de forma geral os elementos restritivos identificados aplicam-se e devem ser considerados em todos os horizontes de planejamento. A principal justificativa o alinhamento do planejamento da produo entre todos os horizontes, de forma a se ter planos factveis e evitar surpresas. A forma atual do planejamento da organizao sem a formalizao das restries entre os trs nveis de planejamento incorre no desalinhamento de informaes, gerando, por exemplo, atrasos na entrega de pedidos aos clientes.

Assim, aps este levantamento dos elementos restritivos, surge o questionamento quanto formalizao destas restries no processo de planejamento da produo. De forma geral, todos os entrevistados visualizam ganhos ao processo com a incluso dos elementos restritivos, tendo como ponto de ateno o grau de formalizao. O processo de planejamento da organizao foi descrito como muito

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dinmico, em funo de alteraes em uma srie de variveis, principalmente externas. As restries so vistas em dois grupos, um grupo dinmico e um grupo fixo, ou seja, h uma srie de restries que so constantes e que podem e devem ser includas formalmente no processo de planejamento. Por outro lado, h uma srie de restries dinmicas, que variam de acordo com a situao, tendo comportamentos diferenciados em cada ciclo de planejamento. O ponto de ateno, neste caso, quanto rigidez do processo com perda de criatividade e flexibilidade. Assim, importante definir quais restries se enquadram em cada grupo para proceder melhor estruturao do processo, identificando quais restries devem ser formalizadas ou no no processo de planejamento de modo a se construir a melhor composio do processo de planejamento da produo.

A relao de elementos restritivos identificados, bem como todas as demais anlises e concluses foram encaminhadas para o setor de planejamento da produo da empresa, sugerindo a formalizao destes elementos, contribuindo para a melhoria dos processos, pois este foi um dos objetivos propostos no estudo.

Espera-se que esta pesquisa constitua o ponto de partida para outros trabalhos, j que o assunto ainda no se esgotou. possvel que esta investigao contribua para a melhoria do processo de planejamento da produo, no s na V&M do Brasil, como tambm, em outras indstrias siderrgicas.

Tendo em vista o aspecto dinmico do ambiente da empresa, a pesquisa apresentou algumas limitaes:

Sendo um estudo de caso nico e especfico, no deve ser generalizado e sim devidamente adaptado para aplicao em outra organizao, principalmente se for de setor que no o siderrgico. Devido escolha pelo processo de amostragem intencional e no aleatria, a quantidade de funcionrios entrevistados foi considerada pequena, sendo importante abranger o maior nmero de entrevistados, dos trs nveis organizacionais de planejamento, em pesquisas futuras.

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Em razo de sua abrangncia e atualidade, novas pesquisas podero ser feitas nessa rea. O desenvolvimento da pesquisa apontou algumas oportunidades de trabalhos futuros:

O estudo especfico e profundo quanto aos fatores comunicao e processo de planejamento na organizao estudada, de forma a entend-los e buscar melhorias nestes pontos. O estudo especfico, tendo como base esta pesquisa, para classificar os elementos restritivos entre dinmicos e fixos, nesta organizao e a melhor forma de se proceder quanto incluso formal no processo de planejamento. A realizao deste estudo em um grupo de indstrias siderrgicas, para ampliao do universo de anlise e possvel identificao do comportamento deste setor. A comparao com estudos obtidos em indstrias do prprio ramo siderrgico ou diferentes setores com histricos, trajetrias e culturas diversas.

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APNDICES

APNDICE A Roteiro de entrevista Parte I

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ROTEIRO DE ENTREVISTA PARTE I

Data: Foco da entrevista: Nome: Cargo: Tempo de Empresa: Tempo no Cargo: Nvel de Escolaridade: rea de Formao: Idade: Sexo: Etapa Produtiva: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

_____ / _____ / _____

O que voc entende por restries no processo de planejamento da produo? Quais as principais restries envolvidas no processo de planejamento da produo? Estas restries so relevantes para todos os horizontes de planejamento (longo/mdio/curto)? Qual a relao/integrao entre o PCP Central e os PCP Locais quanto anlise de restries? Como o fluxo de informaes? Qual a relao/integrao entre as etapas produtivas quanto anlise de restries? Como o fluxo de informaes? Voc faz uso de manuais/procedimentos para tomada de deciso em processos de planejamento? Para todos os processos? A anlise de restries envolvidas nos processos de planejamento formalizada em procedimentos/manuais? Cite exemplos. Em sua opinio, quais restries devem ser formalmente consideradas nos processos de planejamento? Por qu? Problemas poderiam ser evitados/minimizados com a formalizao de restries nos processos de planejamento?

10. Os elementos considerados como restries so fixos ou variam? Se variam, por qual motivo e qual a frequncia? 11. Voc utiliza ferramentas (softwares/modelos matemticos) para o planejamento de produo? Quais? 12. As restries envolvidas no planejamento de produo so consideradas nestas ferramentas? 13. Voc gostaria de acrescentar mais algum comentrio que, de acordo com sua a viso, seja importante para este estudo?

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APNDICE B Roteiro de entrevista Parte II

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QUADRO 3 Roteiro de entrevista Parte II

Continua

Tipo de Restrio Acurcia na previso de vendas Gerenciamento de prazos e prioridades Mudanas constantes na programao Quantidade de mo-de-obra Qualificao da mo-de-obra Aquisio de matrias-primas Gesto do estoque de matrias-primas Restries de custos Restries de capacidade Restries de tempo Restries de qualidade Aluguel de equipamentos Aquisio de ferramentas Inspees de matrias-primas e ferramentas Preparao de materiais para as atividades Movimentao interna de materiais entre processos Montagem de equipamentos Treinamento de mo-de-obra nos processos Limpeza dos postos de trabalho Restries contratuais Restries de projeto de produto Restries de espao Restries de permisses para atividades Restries de aprovaes de atividades/processos Cronograma de atividades Fluxo de informaes / Canais de comunicao Definio de mtodos tcnicos de execuo Flexibilidade das equipes de trabalho Nveis de detalhes das informaes Padronizao de processos Desenhos com informaes tcnicas Contatos com clientes Comunicao entre planejamento e execuo Registro de ndices de produtividade

Comentrios

Horizontes de Planejamento Longo Mdio Curto

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QUADRO 3 Roteiro de entrevista Parte II

Concluso

Tipo de Restrio Registro de problemas ocorridos nos processos Plano de manutenes Existncia de indicadores de processo Lay out de equipamentos Especificao correta de materiais Processo de cotao de matrias-primas Existncia de equipamentos de segurana Absentesmo Condies climticas Nveis de autonomia da mo-de-obra Clima organizacional

Comentrios

Horizontes de Planejamento Longo Mdio Curto

Voc gostaria de acrescentar algum outro ponto que na sua opinio relevante para este estudo?