Professora: Ana Maria Oliveira

NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS/NARH_2009

A Administrao de RH enquanto Sistema est preocupado com as Polticas de Recursos Humanos, em cuja base, se estabelece como rea Consultora da Organizao.
Nas reas das organizaes a vida das pessoas constitui uma infinidade de iteraes com outras pessoas e com organizaes. O ser humano e eminentemente social e interativo, no vive isoladamente, mais em constante convvio e relacionamento com seus semelhantes, devido a suas limitaes individuais, os seres humanos so obrigados a cooperar uns com os outros formando organizaes para alcanar certos objetivos que a ao indivduos isolada no conseguiria alcanar. A cooperao entre elas essencial para a existncia das organizaes. Uma organizao somente existe quando a pessoas capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir com ao conjunta e a fim de alcanarem um objetivo comum. Existem algumas caractersticas das organizaes complexas. Complexidade, anonimato, rotinas padronizadas, estrutura personalizadas, estruturas personalizadas no oficiais, tendncia a especializao e a proliferao de funes e tamanho. Uma organizao como sistema social. Existe organizao lucrativa e no lucrativa e sistema aberto e sistema fechado. Gerentes de linha como gestores de recursos humanos No processo de consultoria interna de RH, os gerentes de linha atuam como elo entre os funcionrios e a empresa de um modo geral. A idia-base da consultoria interna de RH tornar os consultores integrados ao business da empresa e os gerentes de linha como gestores de recursos humanos, de modo que cada um desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor organizao.

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A racionalizao das funes burocrticas da administrao de pessoal (informatizao ou terceirizao) um dos pontos-chave na consultoria interna, para destituir tanto o consultor quanto o gerente de linha de tais tarefas. A implantao do processo de consultoria interna de recursos humanos. A transio de uma organizao rumo consultoria interna de RH requer o estabelecimento de algumas diretrizes para a eficcia do processo: o processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. A Consultoria Interna De Recursos Humanos realizada por um funcionrio da empresa, de nvel tcnico ou gerencial. Esse profissional atua como facilitador, elaborando diagnsticos e at prognsticos, buscando solues para os problemas e orientando os processos de mudana. Em geral, o consultor interno assim denominado em poucas empresas, sendo tratado em grande nmero por analista, assistente, supervisor ou gestor de RH. Esse novo conceito exige um rearranjo de funes e de pessoas. H a transferncia de profissionais ligados aos servios burocrticos de registros para setores administrativos ou a terceirizao dessas atividades. RH transforma-se em ncleo de orientao e "distribui" as funes bsicas (recrutamento, seleo, treinamento, intermediao de conflitos, remunerao, frias) por toda a empresa, passando a dedicar-se ao planejamento estratgico de RH por meio da Consultoria Interna. Os gerentes de linha so treinados pelo consultor interno nas prticas das funes at ento pertencentes ao rgo de RH. Familiarizados com as tcnicas de RH, esses gerentes tero condies de melhorar o dilogo, o ambiente e a produtividade de seus funcionrios, j que so os maiores conhecedores do cotidiano de sua rea de atuao e das necessidades da sua equipe de trabalho. Cabe ao Consultor Interno dar suporte a sua gesto, obtendo assim maior contato com cada setor e aprendendo mais sobre o negcio da empresa. Para a eficcia de todo o processo, o consultor interno de recursos humanos precisa entender o negcio de forma global, conhecer o ambiente interno e externo da empresa, "dominar" os concorrentes atuais e potenciais, ter mentalidade participativa, liderana persuasiva e referente, saber trabalhar em equipe, delegar funes e ter didtica para orientar e assessorar os colegas da empresa.

A implantao do processo de consultoria interna de recursos humanos A transio de uma organizao rumo consultoria interna de RH requer o estabelecimento de algumas diretrizes para a eficcia do processo.

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Resistncias implantao da consultoria interna de recursos humanos Todo processo de mudana gera medo, rejeio e ansiedade. Isto natural e previsvel. A resistncia ao novo um processo emocional e envolve sentimentos relacionados nova realidade, um receio da perda do controle, do poder e da segurana. Muitas pessoas acreditam que mantm o controle mantendo o status quo, embora resulte em desempenho inadequado. As organizaes so sistemas polticos e o impacto que o resultado do projeto pode gerar merece ateno especial, j que poder alterar o equilbrio de foras. Para superar esse elemento dificultado, o consultor interno deve possuir a habilidade de identificar e administrar as emoes do seu cliente interno, compreend-las e encar-las como um processo normal, como um sinal de que um ponto crtico foi atingido, apoiando-o para que se expresse (seja verbalmente ou nas "entrelinhas", atravs da linguagem corporal), demonstrando a importncia do seu trabalho para a eficcia do processo. Normalmente, as resistncias provm das pessoas com perfil conservador ou acomodado, que preferem trabalhar com as dificuldades de forma esttica, evitando as inovaes por medo de errarem, pois temem o feedback e a crtica. Gerentes que tm dificuldades em lidar com mudanas transmitem sua insegurana a sua equipe e provocam um clima bastante desfavorvel na empresa. comum que um cliente interno no aceite a funo de gerir seus recursos humanos, por acreditar ser essa uma funo especfica da rea de RH e tambm por acreditar que pouco pode contribuir por estar submetido ao mesmo contexto. O consultor interno deve mostrar-lhe o objetivo do trabalho, salientar que ele o melhor conhecedor de cada um dos seus funcionrios e trazer-lhe tambm experincias de outras empresas para inteir-lo da nova realidade.

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Assim sendo ouve as reas, produz estudos em parcerias internas, assessora o desenvolvimento, implementaes e implantaes e/ou se apresenta como grande mentora de programas que aportam em suas competncias, enquanto rea de Gesto de Pessoas. A Gesto de Pessoas caracterizada pela participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organizao que o Capital Humano que nada mais so que pessoas que a compe. Cabe a rea de Gesto de Pessoas a nobre funo de humanizar as empresas. Gesto de Pessoas um assunto to atual na rea de Administrao, mas que ainda um discurso para muitas organizaes, ou pelo menos no se tornou uma ao prtica. O Setor de Gesto De Pessoas tem uma grande responsabilidade na formao do profissional que a instituio deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituio como o do prprio funcionrio, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados. Existem algumas premissas bsicas, para um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas, pela gesto de pessoas e desenvolvida por todos na instituio: Admitir uma filosofia social de inspirao humanstica o ser humano o sujeito, fundamento e fim da vida social; Reconhecer o potencial humano como o recurso estratgico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional;

Envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria do servio pblico,

com nfase na participao dos mesmos no processo de gesto; Reconhecer que necessrio capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratgicos da instituio; Manter todos os esforos para criar e manter uma cultura organizacional que conduza a excelncia do desempenho a ao crescimento individual e institucional;

 Reconhecer os elementos da sociedade: os cidados, considerados individualmente ou em suas entidades associativas, e as instituies de direito pblico e privado como clientes naturais da instituio;

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Centrar o foco das atividades das instituies nos cliente, conhecendo-os, relacionando-se com eles, medindo-lhes o nvel de satisfao e induzidos ao controle social;

O treinamento provavelmente a funo de gesto de pessoal mais destacada na

literatura terica e prtica sobre a melhoria da qualidade. Na chamada Era do Conhecimento, o treinamento apresentado como o mais importante fator crtico de sucesso. Para isso acontecer necessrio formular e coordenar a execuo de um plano de capacitao anual voltado para o desenvolvimento do funcionrio, compatvel com as necessidades da Instituio e com os recursos disponveis; Desenvolver aes no sentido da formao de gerentes com postura participativa, capacitando-os para o exerccio do papel de orientador e estimulador do desenvolvimento e desempenho dos colaboradores, e, Possuir instrumentos de avaliao da satisfao dos funcionrios e indicadores organizacionais, bem como aes para identificao, anlise e soluo de problemas e melhoria dos servios. A gesto de pessoas em geral, ainda est muito vinculada ao paradigma mecanicista tendo absorvido pouco do paradigma holstico, que abrange muito mais profundamente as reas de atuao humana. Com vistas melhoria contnua do processo de Gesto de Pessoas que vem sendo desenvolvido por varias instituies, por meio do Pensamento sistmico. Dentro da rea de gesto de pessoas, surge, silenciosamente, uma gerao de profissionais com foco em negcios e suas relaes, ocupando espaos, substituindo perfis que no agregam valor, evidenciando um perodo de transio em que paredes, paradigmas e processos esto sendo demolidos. Dando nfase em formaes generalistas; ferramentas inovadoras de comunicao; links com o mundo empresarial em sua totalidade; parmetros de validao do esforo de aprendizagem ligados contribuio que tais aes trazem s

pessoas, estrutura da empresa e aos resultados: ligaes com universidades e utilizao do pensamento sistmico.

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Os objetivos da gesto estratgica de pessoas devem estar bem claros e definidos para que haja definitivamente sucesso na empresa. Um desses objetivos certamente ajudar a empresa a realizar seu trabalho com xito, bem como possibilitar competitividade, colaboradores e no simplesmente funcionrios, mas essa relao tem que ser recproca tanto do funcionrio quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivao. A motivao o que vai garantir qualidade nas aes desenvolvidas, para isso faz necessrio refletir, tanto por parte da empresa quanto do funcionrio se o servio desenvolvido o servio que lhe agrada, pois o que est em jogo a prpria felicidade e realizao pessoal e no apenas o emprego ou a funo que ocupa. O gestor de pessoas deve ter sempre uma perspectiva daquilo que quer pensar o futuro, e para isso faz-se necessrio um planejamento estratgico organizacional, deixando os objetivos bem claros e como meta. Para isso acontecer necessria a participao e colaborao de todos na empresa, assim a responsabilidade so de todos, neste sentido o esprito de equipe essencial. Desenvolver a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da atualidade em vrias instituies e tambm nas prprias pessoas, visando no s a produtividade e a motivao da pessoa humana, mas tambm o prprio bem estar social que esta pessoa merece, ou seja, dignidade humana e reconhecimento no s salarial, mas nas prprias aes trabalhistas e pessoais que desenvolve. Sob este enfoque desenvolver uma Reviso de Literatura onde fique claramente definido o carter multivariado, contingencial, as responsabilidades e competncias da rea de Recursos Humanos tendo o cuidado de abordar:

1. ARH enquanto Processo e seu Papel

Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais de RH e o conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao

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das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de mudana. Em um mundo de negcios caracterizado pela exploso da inovao tecnolgica pela globalizao dos mercados, pela forte competio entre organizaes, pela gravidade e intensa desregulamentao dos negcios e pelas mudanas demogrficas polticas e culturais que provocam mudanas rpidas, turbulncia e incerteza as organizaes precisam ser rpidas geis eficazes em custos e, sobretudo. Por Administrao de Recursos Humanos, entende-se uma srie de decises integradas que formam as relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos. Sistema cujas funes e atividades visam atingir objetivos de aumento e equilbrio sociotcnico. um conjunto de atividades e processos cujo objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas na organizao. Visa aquisio de novas habilidades e novos conhecimentos e modificao de comportamentos e atitudes. Esse processo exige um planejamento adequado aos objetivos da organizao e aes no sentido de operacionaliz-lo Ao tratarmos de desenvolvimento do potencial humano, o processo de desenvolvimento deve ser a proposta de vida, para a pessoa que pretende atuar como profissional da rea de T&D. Pois ter alma do aprendiz a nica postura vlida para quem tem por misso profissional (que na maioria das vezes misso que no est dissociada da misso de sua vida) o desenvolvimento do seu semelhante. A aprendizagem deve ser meta constante de quem pretende trabalhar com o processo de desenvolvimento de pessoas.

2. As Polticas de RH, em uma Organizao

A Poltica de Recursos Humanos dever ser um conjunto de orientaes, baseadas nas crenas e valores da Estoura Bem LTDA, que devem nortear as relaes de trabalho, dando sustentao s estratgias da empresa, de forma dinmica e duradoura, objetivando assegurar a disponibilidade de pessoas qualificadas, saudveis e seguras, motivadas e satisfeitas, que

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agreguem valor para os negcios da Empresa. Tudo em funo de diminuir a probabilidade de decises equivocadas no mbito da Administrao de Recursos Humanos contribuindo assim de forma decisiva tanto nos custos quanto no processo geral produtivo da Estoura Bem LTDA. O principio da Gesto com as pessoas leva de forma clara a transparncia das aes em relao a RH, fazendo com que toda ideologia a ser disseminada por toda empresa seja de fcil entendimento para todos os nveis, fazendo com que haja coeso e comprometimento dos vrios componentes da Estoura Bem LTDA. Nesse conceito. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negocio. As polticas de RH fazem parte do pacote de polticas da organizao. No se pode estabelecer polticas e diretrizes de RH sem integrar todas as funes da empresa. Sugiro que voc comece conhecendo o planejamento e as diretrizes atuais e participe de reunies sobre planejamento. Polticas de RH envolvem todas as reas e entendo que necessrio primeiro voc saber quais so as diretrizes bsicas definidas pela alta direo. Qual o posicionamento estratgico da rea de recursos humanos. Qual o oramento e investimento da rea. Por exemplo, para a rea treinamento quem deve ser treinado? Todos ou somente os que j esto na empresa a mais de seis meses. Ser oferecido treinamento para cursos regulares ou para o desenvolvimento na carreira da empresa. A rigor uma Poltica De Recursos Humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos principais: poltica de suprimento de recursos humanos, poltica de aplicao de recursos humanos, poltica de manuteno de recursos humanos,

poltica de desenvolvimento de recursos humanos e poltica de monitorao de recursos humanos.

3. O Recrutamento e Seleo como a porta de entrada da Organizao (pontuar os conceitos, procedimentos e formas)
um conjunto de atividades e processos cujo objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas na organizao. Visa aquisio de novas habilidades e

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novos conhecimentos e modificao de comportamentos e atitudes. Muitas so as especulaes sobre este tema, mas o fato que quando falamos em desenvolver o potencial humano estamos nos referindo a um plano de desenvolvimento. O treinamento apenas um dos recursos utilizados no processo de desenvolvimento do potencial humano. Pode-se dizer que desenvolver tem uma abrangncia generalista que pode levar ao aprimoramento de uma holo-forma, enquanto que o treinamento uma ao especfica do processo de desenvolvimento, que tem o momento e a situao adequada com objetivos para capacitar, na maioria das vezes, de forma operacionalizar (processos, tarefas, funes completas, etc). Um dos maiores desafios que tem sido enfrentado pelos profissionais que trabalham com o fenmeno de aprendizagem humana compreender a natureza humana e dela extrair o melhor. Para tanto, importante a compreenso plena do que estamos tratando quando nos referimos ao potencial humano. O conceito que predomina atualmente que o desenvolvimento e treinamento devem ser um processo que ocorram continuamente e no, que ocorra apenas uma vez, enquanto que o processo desenvolvido visa o aprimoramento das pessoas promovendo a evoluo e trazendo a melhoria, por exemplo, das relaes interpessoais. De qualquer forma, resumimos seus objetivos da seguinte maneira: Qualificao de profissionais; Capacitao; Atualizao;

 Contato com novas tecnologias;

Readaptao ascenso profissional ou perda status, e,

Formao dos componentes da equipe de liderana. E, para que seja eficaz, deve considerar o planejamento estratgico da empresa, contribuir com a sua monitorao, por meio da pesquisa de clima organizacional.

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4. A Capacitao e o Desenvolvimento de Recursos Humanos da Organizao
Ao nos reportar ao desenvolvimento de pessoas inevitavelmente nos deparamos com o desafio do ensino aprendizagem, principalmente o desafio do entendimento do conceito desenvolvimento, pois ele tem diferentes nveis de abrangncia. Um plano de desenvolvimento pode motivar as pessoas da organizao, criam perspectivas de evoluo e contribuem para a melhoria dos resultados. As organizaes colocaram toda a sua ateno em dois fatores: o Ambiente e os Recursos Humanos. Primeiro, a preocupao com os danos causados ao ambiente tem adquirido grande importncia e enorme impacto em muitas empresas, as quais devem no s encarregar-se das mudanas impostas por leis e regulamentos especficos, mas tambm atentar percepo do pblico; concretamente, as atuais preocupaes com o ambiente so: a contaminao, as mudanas climticas, a quantidade de gua, a segurana dos alimentos e, obviamente, os esgotamento do ozono. O segundo fator, o qual desenvolver com alguma profundidade, ser os RH. Como consequncia da industrializao das sociedades, as organizaes vo-se tornando mais complexas, dependendo cada vez mais os indivduos das atividades, em grupos. Muito embora as pessoas (RH) se adaptem s organizaes, estas constituem para essas

mesmas pessoas um meio para alcanar muitos e diversos objetivos pessoais que no poderiam alcanar atravs do seu esforo individual. Por conseguinte, a Gesto de Recursos Humanos no existiria se no houvesse organizaes e pessoas a atuarem nestas. Neste sentido, defenderemos que a GRH se refere preparao adequada, aplicao, manuteno e ao desenvolvimento das pessoas nas organizaes, embora na realidade seja difcil separar as pessoas das organizaes e vice-versa. Para tornar mais fcil o estudo da relao entre pessoas e organizaes, assim como o gerir Recursos Humanos. As organizaes, os grupos e as pessoas so classes de sistemas abertos que interagem permanentemente com os seus respectivos ambientes. Recordemos que o

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conceito de sistemas abertos tem origem na biologia, no estudo dos seres vivos e da sua dependncia e adaptabilidade ao ambiente, tendo-se alargado a outras reas cientficas como a Psicologia e a Sociologia at chegar Gesto. O Sistema Aberto descreve as aes e as interaes de um organismo vivo dentro do ambiente que o rodeiam. Por conseguinte, utiliza-se o conceito de Sistema porque permite compreender, de uma forma mais ampla e real, a complexidade das organizaes e a gesto dos seus recursos. As organizaes e, especialmente RH, pressionadas pelos ambientes externo globalizao, demandas sociais crescentes, mobilizao da sociedade civil, entre outros e interno rigidez oramentria, desmotivao funcional, baixa remunerao, etc. tendem a perpetuar modelos j consagrados, hermeticamente concebidos e, na maioria das vezes, descolados das reais necessidades de melhoria das perfomances organizacionais, to necessrias ao pleno atendimento das demandas de grande parte da populao frente ao Estado Brasileiro. Existem vrias razes pelas quais o subsistema capacitao fracassa em cumprir o prometido. Mas, em contrapartida, existem vrias opes e alternativas de aes que podem ajudar RH a vencer as barreiras. Uma das maiores dificuldades do subsistema capacitao, independente do tipo de organizao, perceber-se como parte do todo. Tal

distoro cria uma noo de isolamento em relao ao conjunto, representado pelo Sistema de Recursos Humanos, naturalmente maior e inter-relacionado. Cabe ao subsistema capacitao estar atento e sintonizado com as exigncias institucionais conciliando-as com contedos relevantes para a melhoria do desempenho individual e, conseqentemente, institucional e com modalidades de capacitao adequadas ao contexto. Romper o paradigma do quantitativo em detrimento dos aspectos qualitativos da capacitao organizacional um grande desafio. Capacitao no prmio no direito adquirido no benefcio no lazer no punio no instrumento de motivao e/ou desmotivao funcional, entre outros. Capacitao trabalho. Recursos Humanos, alm de lidar e vencer a desconfiana e incredulidade organizacional quanto a sua capacidade de contribuir para a gerao de resultados institucionais, deve estar preparada para, no exerccio de suas

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atribuies, demonstrar organizao seu verdadeiro papel, afirmando seus bons propsitos e princpios.

5. Apresentar uma abordagem para Cargos, Salrios e Carreira focando os modelos que so utilizados
Os sistemas de Gesto de Recursos Humanos que tm como elemento-base os cargos constituem hoje a forma mais comum de sistema de Administrao de Recursos Humanos encontrada nas empresas, embora venham sendo crescentemente questionadas por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilizao com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organizao do trabalho. O mtodo dos pontos, que uma forma de avaliao quantitativa dos cargos para determinar a remunerao e tornou-se o mtodo de avaliao de cargos mais utilizado no mundo. O incio da utilizao dos cargos como elemento-base da gesto de pessoas d-se juntamente com o incio da era industrial, cuja caracterstica mais marcante o emprego da produo de linha, que possibilitou o rpido crescimento da indstria. A remunerao dos

funcionrios inclua, geralmente, pagamento por pea. Constitui-se em um sistema concebido pela lgica da engenharia, cujo principal papel era reduzir os custos com mo-deobra e aumentar a produo, minimizando o erro humano. Com o avano da industrializao, o sistema baseado no cargo foi tomando forma, com tcnicas de anlise, especificao e avaliao de cargos. Por meio desse sistema facilitava-se a operacionalizao do sistema salarial, agrupando-se as muitas funes da fbrica conforme as caractersticas semelhantes. Altamente tcnico no incio, o sistema de gesto baseado no cargo foi sofrendo mudanas ao longo de sua existncia, passando a dar maior nfase aos aspectos comportamentais. J na dcada de trinta surgiam programas mais estruturados de treinamento para gerentes, focando habilidades no relacionamento interpessoal. No entanto, ainda se tratava do desenvolvimento de habilidades, e no de competncias sociais, que agregassem valor organizao.

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O sucesso das empresas japonesas levou os pases ocidentais a repensarem suas concepes sobre organizao e gerenciamento do trabalho. Ainda, o aumento da competio empresarial e da diversificao da linha de produtos oferecidos pelas empresas como fator de diferenciao favoreceu o surgimento do conceito de gerenciamento dos recursos humanos, alinhando a estratgia relativa s pessoas estratgia empresarial. Com o surgimento desse enfoque passou-se a dar maior importncia ao desenvolvimento dos funcionrios, como recurso para desenvolver as estratgias empresariais. A forma de gerir pessoas vem-se aprimorando lado a lado com as diversas prticas de gesto empresarial, sofrendo os impactos das crises econmicas mundiais do crescente aumento da competio entre as empresas e da globalizao. O Sistema de Gesto baseado no cargo tem sofrido muitas crticas, j que foi concebido em um mercado com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir mode-obra abundante, com baixa exigncia de qualificao, e atividade de produo rotineira e estruturada. Apesar de se apontarem vrias limitaes ao sistema que utiliza os cargos como elemento base da gesto de pessoas, ele ainda hoje o sistema mais utilizado, embora em processo de atualizao para sistemas mais modernos, como o de competncias. Como a maior parte

das empresas adota hoje sistemas de cargos e salrios, pode-se dizer que a remunerao funcional permite eqidade externa, j que facilita a comparao dos salrios praticados na empresa com os do mercado. Existem ainda algumas tentativas de aperfeioar o sistema baseado nos cargos, que no se tm apresentado como as melhores solues. Apesar das adaptaes do sistema baseado em cargos, eles no resolvem por completo os problemas que a estrutura por cargos apresenta, pois continua a manter centralizadas as decises salariais, tornando a estrutura lenta face s necessidades de mudanas. Ainda h outro problema que permanece: o valor do cargo continua sendo definido em termos relativos, comparativamente com as outras posies existentes. Sendo assim, segue-se no recompensando as pessoas diretamente por seu valor, e no incentivando o desenvolvimento individual.

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6. A Formao de Equipe e a Motivao para o Trabalho
A idia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos. A mudana constante das informaes e a necessidade de um maior conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha objetivos comuns. A verdade que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatrio de foras que vem do conhecimento e experincia, contudo, ao falarmos na formao dessa equipe, comeamos a mencionar pessoas. Essa ento a grande sacada, porque pessoas so dotadas de sentimentos individuais, expectativas nicas, sem falar nas crenas, valores e identidade que cada um vai formando no decorrer da vida. fato que toda equipe necessita de um lder

que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes resultados. Ele dever ser dotado de caractersticas, no somente tcnicas, mas tambm comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. dele a misso de inspirar, em seus colaboradores, a motivao para a conquista. O lder, portanto, um modelo e, dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, amizade, companheirismo e satisfao. , dessa maneiora que nasce um time de vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos. Cabe ressaltar tambm que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores como unio, respeito, cooperao, participao, envolvimento e comprometimento. Esse resgate fundamental, pois a sociedade como um todo est num processo quase cruel de individualismo. Juntos somos fortes, no h nada mais verdadeiro do que esta frase. A sobrevivncia de uma empresa est relacionada com o conceito que ela tem de unio e como ela vai passar isso aos seus colaboradores. Com o trabalho em conjunto, as pessoas desenvolvem seu esprito de cooperao e dele que nasce o mais nobre dos sentimentos, o afeto. A troca matria-prima em uma equipe e, nesse processo, todos, inconscientemente, se alimentam.

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A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com afinco a humildade de cada colaborador, treina intensivamente o reconhecimento, incentiva, com firmeza, a satisfao de todos, zela pela paz e, finalmente, aposta no respeito e na transparncia. Equipes vencedoras so formadas por pessoas que no pensam somente em sua vitria pessoal, mas sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles tambm seu. So pessoas capazes de perceber que aquilo que se obtm, no vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho de todos. Assim, se desencadeia o auto desenvolvimento de uma organizao. Procuram sempre evoluir, em busca das novidades e da participao com idias criativas para serem implantadas, esforam-se ao mximo para que toda a equipe cresa. Sabem que cada tarefa realizada para o crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os aspectos do trabalho. Tm conscincia de que necessitam de constante atualizao, para ampliar o seu conhecimento com cursos, treinamentos, independentes da empresa, e que o resultado

disso ser a melhoria individual e, principalmente, do time. Sentem-se gratificados por compartilhar o conhecimento adquirido com os demais. So dedicados, informados, sugerem abordagens que possam gerar lucros, visando sustentao da equipe que passa a ter um crescimento constante. Portanto, alimentar o trabalho em equipe, acima de tudo uma questo de sobrevivncia e exige dedicao e persistncia. O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes acentua o progresso de cada um. Prover o crescimento contnuo sem dvida prazeroso e altamente motivador, por isso bom fazermos parte de algo maior. Algo maior que nosso vaidoso ego. Concluindo, em um grande time de vencedores encontramos o alimento para as nossas vitrias individuais.

7. A Avaliao de Desempenho: conceituao, objetivos, mtodos, processos, procedimentos e benefcios dessa prtica
Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores, atravs de uma rede de feedback, envolvendo as pessoas que fazem parte do seu crculo de atuao, possibilitando a viso da sua performance sob diferentes ngulos (viso dos superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores), visando aumentar a eficcia do profissional nos processos empresariais com qualidade de vida no trabalho.

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Os objetivos da Avaliao de Desempenho so: Estabelecer, de maneira clara, o que esperado de cada colaborador, com base na descrio e na anlise do cargo que o profissional ocupa; Dotar o colaborador de um esquema de acompanhamento e aconselhamento, onde ele ter a oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, reforando seu bom desempenho e procurando corrigir suas deficincias; Elaborar planos de ao para os colaboradores que apresentam desempenho insatisfatrio; Estabelecer metas e novas conquistas com base nos objetivos organizacionais. Os prrequisitos a definio de todas as competncias necessrias para os diversos cargos existentes na estrutura organizacional; Elaborao mais clara da anlise e da prtica na descrio de competncias;

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Estabelecer a definio de todas as competncias necessrias para os diversos cargos existentes na estrutura organizacional; Gerar uma base de dados informatizada que viabilize o processo e garanta o sigilo das informaes e, que aponte evidncias para aes futuras. As dificuldades so as mudanas de cultura, porque a avaliao passou de um processo unilateral para um outro, onde necessrio avaliar e ser avaliado por outras pessoas. Em algumas empresas, esse tipo de avaliao j realizada pela Intranet. Nesse caso, preciso que os colaboradores que no so acostumados a lidar com computadores sejam previamente treinados e tenham um terminal disposio o facilitar a utilizao da ferramenta pelo nvel operacional, j que no fazia parte do dia-a-dia de trabalhos dos funcionrios ter acesso a um computador. Mostrar a todos os colaboradores os ganhos com o novo processo de avaliao, sensibilizando e estimulando a participao do processo. Para tanto, o lder dever atuar como agente facilitador do processo onde os funcionrios de nvel hierrquico inferior encontram maior dificuldade em avaliar seu superior, seja por ausncia de esclarecimentos sobre o propsito da avaliao ou pela falta de uma viso holstica da organizao. Os benefcios otimizam a produtividade, orienta o desempenho, diagnostica os pontos de melhoria na performance dos avaliados, proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional.

10. A Qualidade de Vida no Trabalho/QVT como diferencial para a Empresa

O cenrio de rpidas e contnuas transformaes em questo inseridas nas organizaes provocou aumento da competitividade e, em decorrncia, a necessidade de reviso dos paradigmas de gesto e das estratgias de insero e manuteno nesse contexto turbulento e mutvel. Aspectos tico-legais, ergonmicos, de sade e segurana, entre outros, foram sendo implantados e atualizados segundo as novas demandas advindas do processo e das relaes de trabalho. A problemtica vivenciada pelo homem trabalhador foi sendo cada vez mais estudadas e para dar conta da sua preveno ou resoluo, muitas reas das cincias envolveram-se com o estudo da qualidade de vida no trabalho. As cincias exatas, humanas, sociais e da sade contriburam para que a harmonia e o equilbrio na relao homem-trabalho pudessem ser almejados. Hoje, todas as reas das

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cincias dedicam-se a investigar a vida no trabalho para agregar mais qualidade, entendendo-a como a uma varivel que contempla dimenses impregnadas da subjetividade humana. Existe a percepo de que a Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho/GQVT possa ser tanto mais eficaz quanto maior a correlao entre as polticas e aes para melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho/QVT e nas necessidades e expectativas dos trabalhadores. Assim, essa premissa caracteriza o pressuposto que originou este estudo. Sabe-se que, de modo geral, as organizaes apresentam polticas e aes para GQVT, contudo questionase a coerncia, efetividade e resolutividade das mesmas, quando elas so planejadas, propostas e implantadas sem fundamentar-se em um diagnstico que retrate o que o trabalhador entende por QVT e que necessidades e expectativas ele quer ver atendidas. No desenvolvimento de Programas e Aes de Qualidade de Vida no Trabalho/PAQVT necessria a identificao de indicadores a partir de um bom instrumento de diagnstico Em maioria das pesquisas de PAQVT, em empresas, os seguintes aspectos chamam a ateno, considerando uma anlise da compilao de dados da pesquisa, que justificam a criao de uma metodologia de sistemas para Qualidade de Vida no Trabalho/QVT: 96,3% dos respondentes concordam que toda empresa deve ter um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, sendo que 59,9% conhecem claramente o tema. 33% reconhecem as aes de QVT, como investimento e no simples despesas no resultado das empresas. 50,2% acreditam que os programas devem ser alinhados s principais estratgias do negcio; 89,5% concordam que os programas de QVT contribuem positivamente em 92,8% da produtividade do negcio; 66,4% afirmam que os resultados das aes e programas de QVT so mensurveis; 49,8% conhecem modelos gerenciais para implantao de Programas de QVT; 98,6% acreditam que os programas de QVT so importantes para a Administrao das Empresas. Da amostra; 62,2% discordam, quando se afirma que as aes de QVT so desnecessrias; 89,0% acredita que o tema QVT deve ser melhorado; 76,5% so unnimes em afirmar que existem presses externas, para implantao de Programas de QVT, exercidos principalmente pelos sindicatos e outras empresas que se mostram mais competitivas; 36,9% acredita que o pessoal de operaes so os que mais precisam das aes de QVT; 71,9% sabem que empresas no Brasil possuem programas abrangentes de QVT e 97,2% acredita em melhorias de produtividade, oriundas das aes de QVT.

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Apesar dos aspectos positivos, na prtica, percebe-se que ainda existe muito a fazer pelo tema QVT nas empresas brasileiras: existem aes que so extremamente pontuais e no esto alinhadas, em uma poltica macro de gesto, o que poderia trazer uma grande diferencial competitivo para as empresas. Claro que algumas j so espertadas e investem massivamente no tema, principalmente as empresas modelo EXAME Melhores Empresas para se Trabalhar, que apresentam uma poltica organizada de gesto do tema qualidade de vida. Outro fato que importante citar, que nem sempre os programas implantados so adequadamente planejados e mensurados. Por exemplo: super importante a implantao de um Programa de Ginstica Laboral/PGL na empresa, porm, a falta de correo dos aspectos de Ergonomia no ambiente de trabalho continuar causando problemas fsicos aos trabalhadores, como tambm, interferem nos resultados o descomprometimento dos trabalhadores em absorverem as prticas e entenderem o quanto so primordiais para o bem estar do indivduo.

Abaixo, registro da pesquisa EXAME 2006.

Destaques de RH Voc S/A

Para selecionar as melhores em cada uma das seis categorias de prticas da empresa foi feita uma mdia considerando 50% de peso para a nota de percepo dos funcionrios e 50% para a de gesto de pessoas, com exceo de "remunerao e benefcios", que teve, respectivamente, peso 60% e 40%.

Veja abaixo os destaques de cada categoria

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Remunerao e benefcios

Funcionrios em frente sede da empresa, na Avenida Paulista: salrios igualados aos do mercado financeiro. BV Financeira O que ela tem?

A participao nos lucros de 2005 foi de pelo menos quatro salrios extras, mas alguns chegaram a receber 18; Quem bate as metas pode ganhar DVD e viagens internacionais;

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Carreira profissional

Grupo de recm-contratados da Accenture: todo ms chegam empresa uma mdia de 250 novos profissionais Accenture O que ela tem?

H muitas contrataes e promoes, avaliao de desempenho; A empresa investe pesado na formao e no desenvolvimento de talentos;

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Educao

Filhos dos funcionrios participam do Programa Quero Crescer, que explora temas que vo do respeito diversidade at orientao vocacional. Landis+Gyr O que ela tem?

Bolsa de estudos para funcionrios e seus filhos; A praa instalada no meio da fbrica tem computadores para acesso internet, livros, jornais e revistas;

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Sade

Funcionrios da Volvo caminham na pista de cooper, que fica na fbrica da montadora, em Curitiba. Volvo O que ela tem?

Campanhas de vacinao; Orientao individual em sade preventiva; Atendimento psicolgico; Programas relacionados dependncia qumica;

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Integridade do trabalhador

Denise Zanzini (ao centro, de preto) diretora da empresa, serve suco aos funcionrios da fbrica nos dias quentes. Zanzini O que ela tem?

Uma semana por ms, uma psicloga atende empregados e familiares; Tem clube com quadras esportivas e rea verde aberto aos funcionrios nos fins de semana;

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Responsabilidade social e ambiental

Voluntrios do Sabin levam teatro a escolas pblicas. Higiene e alimentao so alguns dos temas abordados. Sabin O que ela tem?

O Projeto Pescar j treinou 45 jovens para o mercado de trabalho; Voluntrios levam teatro de fantoches a escolas carentes; Preparao profissional para familiares de funcionri

Fonte: http://portalexame.abril.com.br/servicos/melhoresempresasparatrabalhar/m0099830.html Acesso em 28 de abril de 2009, s 23 horas e 30 minutos.

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10. A Responsabilidade Social e Ambiental que fazem diferena na Organizao
As empresas que se preocupam com a comunidade, tambm se preocupam com o ambiente interno. Tratar bem seus funcionrios faz parte da cartilha tica. Foi comprovado por meio de vrias pesquisas, que as empresas que atuam com responsabilidade social, tm aumentado substancialmente os lucros e valorizado as aes mercantis continuamente, negando o lema que se deve ser mau e egosta para vencer no mundo dos negcios. A boa gesto combate o desperdcio estimula a economia de recursos, incentiva a inovao para produzir cada vez mais, usando cada vez menos. A gesto ambiental exatamente isso - preocupao em implementar recursos que agridam cada vez menos a natureza. A gesto ambiental promove cortes de custo na produo e eventual descoberta de novas oportunidades de negcios, fazendo com que as empresas percebam que podem usar seus programas ambientais (e sociais tambm) como ferramentas para divulgar uma boa imagem da companhia. Algumas empresas usam a contabilidade ambiental em seu relatrio financeiro anual para demonstrar o compromisso com o meio ambiente. As empresas que no esto investindo na gesto ambiental devem comear a pensar seriamente no assunto, pois as presses sociais vo crescer. um investimento que vai cortar custos fixos da produo, alm de que essa poltica levar as inovaes que podem fazer parte de uma estratgia de excelncia da produtividade. A mentalidade de que o melhor que as empresas podem fazer doar alguma verba para instituies de caridade tambm est mudando. A melhor contribuio de uma empresa deve ser com aquilo que ela e seus funcionrios fazem de melhor. A empresa tica alm de ter responsabilidade social e ambiental, tem conscincia de si mesma. tica faz parte do pacote da empresa do novo milnio. Sendo tica, uma companhia pode ser virtual, inovadora, rpida e conectada. Num mundo onde tudo muda a nica segurana possvel, para uma empresa manter-se em contato com sua misso, seu carter e seu credo. Buscar isso, buscar um sentido tico

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para a existncia que vai alm do mercado. Por isso, serve para fortalecer sua posio no mesmo mercado. Vale citar que o mercado um mecanismo para separar o eficiente do ineficiente e no um substituto para a responsabilidade. preciso tomar cuidado para que a sociedade no pague a conta da eficincia de uma companhia. O processo de produo just-in-time faz com que as empresas economizem os custos de estoque e aumentem a velocidade da manufatura. A tica sempre ser um bom negcio, porque a troca da responsabilidade pelo lucro no passa de uma iluso temporria. Embarcar na frente da onda, colher os louros e ir embora, deixando a sujeira para quem vir depois, significa evitar compromisso e fugir da responsabilidade. A sociedade est cada vez mais atenta a este tipo de comportamento e vai cobrar. Os laos "trabalhador x empresa x sociedade" no podem ser frouxos, pois a necessidade de uma postura essencialmente tica e firme cada vez maior. Tais atitudes visam ganhar participao no mercado. Elas agem eticamente porque acreditam que sua obrigao e seu prazer. Agem assim, porque a atuao corporativa social a nica forma de desenvolverem-se natural, consciente e consistentemente no mundo das pessoas e dos negcios.

CONCLUSO

A quem gere recursos humanos hoje se exige o domnio de competncias muito diversificadas. Tem de ser algum que domine todas as reas de negcio, nomeadamente a rea financeira, para poder analisar relatrios e contas das empresas, tem de ter capacidades de comunicao, de usar os instrumentos de gesto de empresas, de conhecer a legislao laboral, de utilizar a psicologia comportamental de grupo, e, de acompanhar as tendncias de mercado.

As novas formas de organizar empresas trazem novas oportunidades de emprego no necessariamente relacionadas com a tradicional estrutura em pirmide e que exigem uma reciclagem de conhecimentos permanente. A internacionalizao dos negcios faz aparecer novas formas de contratar, mas exige equipes cada vez mais qualificadas e diversificadas capazes de se adaptarem permanentemente a novos contextos. A rea de Gesto de Recursos Humanos , pois uma rea em evoluo nas empresas, no sentido que tem de acompanhar todas as transformaes permanentes da sociedade, em que se inserem. organizao. Ela tem uma funo, preponderantemente, de ASSESSORA da

Professora Ana Maria Oliveira Disciplina: Administrao de Recursos Humanos 2/ARH_2 Data: 12 de outubro de 2009.