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PROGRAMACIN, EVOLUCIN Y CONTROL DE PROYECTOS

El departamento de evolucin se encarga de planificar, programar y gestionar los proyectos. Para poder hacerlo hay que ver la capacidad productiva (mxima y mnima), la demanda del producto, el diseo del sistema de produccin y el entorno. - PLANIFICACIN O PROGRAMACIN Para hacer esta planificacin se debe disear un plan estratgico que contiene objetivos, capacidad de inversin y expectativas. Despus hay que hacer una previsin de ventas, un plan magistral (que nos indica los materiales humanos y materias primas que necesitamos para conseguir los objetivos), un programa de produccin (que establece los plazos de entrega a los clientes y la llegada de los productos de los proveedores), un control operativo (que corrige los posibles fallos en la produccin) y un control econmico (que retira especialmente el aumento de los costes para que no sufra un problema financiero MODELO DE PERT o MODELO DE MATRIZ GANNT. Es una herramienta bsica que se realiza mediante grafos que esquematizan la realizacin de un proyecto con sus diferentes situaciones y actividades. Cada situacin se representa en un nodo y cada actividad con una flecha. Las flechas llevan un tiempo de duracin. Antes de hacerlo hay que tener en cuenta: 1. Definir la situacin y las actividades. 2. Debe existir un orden en las actividades. 3. Las actividades deben ser independiente dentro del esquema, en los nudos aparecen dos bis: a) El tiempo mnimo de ejecucin (E de Easy) b) El tiempo mximo de ejecucin (L de Last) Al final del esquema aparece el tiempo total (T). Adems hay que tener en cuenta el camino crtico que est sealado en el esquema. Esta es la parte del proyecto que ms debemos vigilar ya que un fallo en el tiempo provoca el retraso o un fracaso total del proyecto. Para localizar el camino crtico debemos observar cual es el camino ms corto para la ejecucin del proyecto. La empresa logra el objetivo de satisfacer la demanda en: cantidad, calidad, precio y por sobre todo a tiempo optimizando la utilizacin de la materia prima, insumos, materiales, recursos humanos, equipos e instalaciones. Procurando adems el crecimiento de la actividad de la empresa a travs del tiempo, organizando la produccin.

Para optimizar es necesario planificar, de esta manera el gasto que suma valor agregado ser ms rentable.

Es fundamental la coordinacin de ventas, produccin, almacenes y compras. Establecidas las necesidades del sector de ventas, se realiza la programacin de la produccin, se controla stock de MP, insumos y materiales, se pide lo necesario para producir en tiempo y forma. El sector planificacin Cuando comienzan las paradas de mquinas por motivos varios, se manifiesta la necesidad de contar con un sector que logre coordinar las operaciones antes mencionadas. Este sector no es de ventas, no es de almacenes, no es de compras, no es de produccin pero debe conocer y coordinar dichas operaciones, planificar y controlar la produccin, tendiente a que no se produzcan desequilibrios. Los problemas que se pueden llegar a presentar son varios. Falta MO (mano de obra), falla de alguna mquina, falta MP (materia prima), algn insumo, algn material. Cualquiera de ellos es fatal para la produccin y puede darse en caso de prdida de ventas. Tambin pueden sobrar cualquiera de ellos y esto produce altos costos aunque ms no sea de almacenamiento, que redundan en alza del costo de produccin. Todo esto puede evitarse con la adecuada planificacin de la produccin (y su control). En una pequea empresa la tarea de planificacin y control de la produccin es ejercida por el dueo, no tiene porque ser algo imposible de realizar para todo un sector. Si el dueo dice que hay que producir tal cosa, toda la empresa deber abocarse a dicha tarea. Lo mismo debera ser con el sector responsable de tales tareas en una empresa grande. Si el micro emprendimiento crece, algunos dueos logran superar los trances contratando un encargado, capataz general, en el cual delega tareas. Pero si la empresa toma mayores dimensiones aun as, las cosas podran empezar a escaprseles de las manos, deber comenzar a anotar en una libreta tipo agenda. Hasta que se da cuenta que ni con ello logra disminuir los tiempos de parada de fbrica y falta de produccin cuando es ms necesario justamente aumentar. Solo, sin que nadie se lo diga deber darse cuenta que es necesario contar con un ayudante responsable de estas tareas. Si no cuenta con un esquema organizado de autoridades para asignar rdenes de produccin tambin esto suele terminar en fracaso. La autoridad est en la orden de produccin. Base de la programacin o planificacin de la produccin Est basado necesariamente en algo conocido, el estndar de produccin. Definido inicialmente en el proyecto de creacin de la empresa. En l estn fijadas pautas generales como ser el proceso usado, el stock posible, la capacidad de almacenamiento, de produccin, etc. Pero si es necesario cambiar el proceso, invertir en mquinas, contratar ms mano de obra, se deber considerar dicha posibilidad solo para el futuro mediante la presentacin del correspondiente plan de inversin o proyecto (tema visto en planes de negocio). Cumplir con la tarea es programar la produccin anual, mensual, semanal, diaria y luego controlar en sentido contrario, da a da, semana a semana, mes a mes, durante todo el ao productivo. En el transcurso del ao o en un periodo de tiempo determinado deber atenderse tambin el presupuesto del ao siguiente y as sucesivamente, tratando de cumplir por supuesto con el pre supuesto.

Diferencias entre proyectar la empresa y planificar la produccin La preparacin y presentacin de proyectos se requiere mucho de ingeniera para lograr resultados satisfactorios, segn lo mencionamos en l se plantea el estndar de produccin inicial pero no es lo mismo. Las diferencias son: Cuando se proyecta se estima que es lo que sucedera al hacer tal o cual tarea / producto. Cuando se planifica se debe saber exactamente qu, cmo y con que se hace lo que es necesario hacer. Cuando se proyecta se puede manejar los tiempos demorando las concreciones para revisar bien el proceso. Cuando se planifica el tiempo no es variable. Las improvisaciones causan problemas de paradas de fbricas. Cuando se proyecta es sin movimiento de fondos (dinero). Cuando se dispone una planificacin se producen movimiento de fondos, compromisos de materiales, contratacin de mano de obra, etc., etc. Que es necesario tener para poder planificar La idea no es planificar en el aire con estimaciones dadas de datos secundarios. Ahora est en plena produccin la empresa y hay que ser eficientes. Se necesita contar con datos reales primarios. Presupuesto o pronstico de ventas El punto de partida es el presupuesto o pronostico de ventas. De hecho si se cumplen de alguna forma las premisas indicadas al tratar el proyecto o plan de negocio, all siempre est el presupuesto o pronostico de ventas. Debe existir, es lo bsico para el planificador. Bien o mal, intuitivo, en secreto, formal, con investigacin de mercado basado en estadsticas de demanda, calculado con algn mtodo de aplicacin disponible. El pronstico de ventas est como punto de partida. Estndar de produccin Este dato es muy importante, en l estn basados los costos. Se deben controlar los pasos realizados detectando las diferencias entre lo real gastado y los estndares de produccin para cada artculo en cada uno de los puntos en cuestin: Materia prima, insumos, materiales, HH., HM. Si se detectan diferencias de gran valor habr que replantear el estndar o alguien se esta equivocando o haciendo mal las cosas La ingeniera de produccin puede disear otro proceso para fabricar lo mismo, se debern recalcular los costos considerando todos los elementos que inciden directamente en el bien. Capacidades de produccin Esto es limitativo. Ms de ello no se puede hacer. Puede ser dado en horas, turnos, das, semanas, meses.

Se puede hacer clculos expresando combinaciones: tiempo de maquina es HM (horas maquinas), tiempo de trabajo de la mano de obra es HH (horas hombre). Son todos datos muy importantes en los clculos industriales. Si todas la horas da a da se dedicara a trabajar (teniendo en cuenta solo las restricciones horarias de convenios laborales) tendramos la capacidad posible. Capacidad posible Si se considera el esquema de trabajo dado por la empresa en consideracin de los turnos, das de la semana. La capacidad en este caso es denominada disponible. Capacidad disponible Si adems a los efectos de considerar solo los tiempos productivos, se restan los paros de produccin por tareas programadas preventivamente, como ser para mantenimiento o limpieza. La capacidad con esta limitacin es la programable. Que es la que interesa a la programacin. Capacidad programable Si se consideran para restar todos los tiempos en los que no hay produccin, previsibles o no, permanentes o no. Se determina la capacidad nominal. Capacidad nominal Tambin hay posibilidad de calcular la capacidad real, luego de un determinado periodo de trabajo. Capacidad real Capacidad de almacenamiento En las pequeas empresas sin un cuadro de direccin son definidas ms que nada por las capacidades de los depsitos de materia prima, insumos, materiales y productos terminados. El plan de produccin La idea que la mercadera est disponible en el momento de venta o pedido a un costo menor de produccin. Es cumplir con las previsiones de ventas. Ahora si de entrada se ve que las previsiones son mayores que las posibilidades de produccin en tiempo y forma, se deber informar al rea de ventas para que disminuya sus pretensiones y considerar la posibilidad de proponer un plan de inversin para el prximo ejercicio. Los datos y puntos a controlar Los datos a controlar son: Ventas (o usado), Produccin, Stock (PT e Interproceso). El control del interproceso es tambin llamado control de produccin en proceso, tiene puntos de control. Las planillas de control se llaman de control acumulado y en ello el dato a leer inmediatamente es el stock actual. Segn lo visto en reaprovisionamiento de materiales, es el que se compara con el punto de pedido.

Stock actual= Stock anterior + produccin ventas Por supuesto el clculo es para cada artculo, en funcin del stock actual se irn asignando los pedidos. Si se trata del producto terminado. El pedido se har a la produccin. Si se trata de materia prima, insumos, materiales el pedido se har a compras. Programar la produccin Para armar la planilla deberemos conocer el periodo a programar de cada producto. Puede ser diaria, semanal, decenal, quincenal. En analista programador de la produccin debe conocer los procesos y contar con la informacin actualizada. El debe hacer producir con la formula o, de la forma diseada con todos las caractersticas necesarias como ser cantidades, unidades de medidas usadas. Debe conocer el flujo de operaciones y las instrucciones de cada puesto de trabajo / descanso / mantenimiento. Debe contar con todos los detalles para lograr una correcta coordinacin que permita una correcta comparacin con el estndar controlando paso a paso elemento por elemento detectando las diferencias que pueden ser en mayor o menor uso, es decir quin provoca perdida o ganancia respecto al estndar. Desde el momento que se dispara la orden de produccin, hasta que el producto est terminado se deben realizar controles peridicos determinados (cada hora / cada turno / cada da / cada semana) con planillas de informacin acumulada para cada uno de los elementos. Sea MP, insumos, materiales, PT. No obstante no tiene necesidad de conocer en el momento de la programacin los stock / pedidos, estas son tareas del sector abastecimiento, tema ya tratada al ver reaprovisionamiento de materiales para los sectores de logstica, abastecimiento, compras y almacenes. El programador de la produccin solo debe dar la orden de produccin. Todo lo que sea planificacin est diseado hacia el producto, en la jerga esto se llama implosin. Cuando se emite una orden de produccin se produce la explosin. Es como que se dispara una perdigonada donde cada bolilla tiene un destino definido. Estos destinos podramos llamarlos estaciones de control.

Bibliografa: Fundamentos de direccin de operaciones Davis Marck Ed. Macgraw Hill Administracin y direccin de la produccin Fernando Alessio Ed. Pretince Hall

Tcnica para la revisin y evaluacin de programas (PERT).


INTRODUCCION: El presente trabajo trata sobre el Anlisis PERT el cual es una de las muchas herramientas de la Administracin para tener una mejor eficiencia y eficacia a la hora de elaborar los procesos adecuados para elaborar determinadas estrategias o eventos que tiene pensado hacer en un futuro, pero hablemos de algo de historia PERT tiene orgenes muy interesantes ya que en el pasado esta tcnica se utilizaba de programacin de proyectos fue desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de Amrica en 1958 para la planeacin y el proyecto Polaris. Se ha comentado en la literatura cientfica que este caso con la presencia de cerca de 3000 contratistas, el empleo de PERT adelant 2 aos la fecha de terminacin de la construccin de un submarino nuclear de alta potencia, pero hoy en da, PERT se aplica de manera extensa en el Gobierno como en la Industria. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica, la NASA y otras agencias gubernamentales, exigen a las compaas de ahora a trabajar con esta herramienta en proyectos especiales utilizando el Anlisis PERT. Orgenes Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado. Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las

actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. Historia de Pert. La planificacin y programacin de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, comenz a ser motivo de especial atencin al final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundi el Grfico de Gantt. Hasta finales de los cincuenta sta fue la nica herramienta que se tena; en esta poca, La Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de Amrica, como se dijo anteriormente, en colaboracin con la Lockheed (fabricantes de proyectiles balsticos) y La Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo mtodo para solucionar el problema de planificacin, programacin y control del proyecto de construccin de submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris, donde tendran que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominan Proqramme Evaluation and Review Technique (PERT - Evaluacin de Programas y Revisin Tcnica), decidiendo su aplicacin en octubre del mismo ao y consiguiendo un adelanto de dos aos sobre los cinco previstos. Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros submarinos que transportaban y lanzaban msiles balsticos de combustible slido (SLBM, del ingls solid-propellant submarinelaunched ballistic missiles). Estos msiles de cabeza nuclear (msiles Polaris) pueden alcanzar objetivos situados a 4.000km de un submarino sumergido. A mediados de la dcada de 1960, la Marina estadounidense desarroll un misil antisubmarino de gran alcance guiado por inercia. Este misil poda ser disparado por los caones para torpedos de cualquier submarino. A finales de la dcada de 1960, los misiles Polaris fueron sustituidos en parte por un nuevo tipo de SLBM de ms largo alcance: el misil Poseidn, que puede transportar hasta diez cabezas nucleares. PERT es un, mtodo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION destinado a ejercer el control apropiado de los principales programas de investigacin y desarrollo. PERT no es una metodologa pasajera y su difusin ha sido enorme en todo el mundo. En Estados Unidos, la Administracin Pblica slo considera ofertas de empresas privadas que se presenten diseadas siguiendo esta tcnica; el proyecto Apolo, que permiti que el hombre pusiera el pie en la Luna, tambin fue programado mediante PERT. Con este mtodo se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, tiempo, etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin. Paralelamente con los trabajos de investigacin del PERT, otro sistema fue elaborado tambin, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la presentacin y culminando en una metodologa llamada C.P.M. - METODO DEL CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METED fue en 1957, que el equipo de investigacin de la compaa Du Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker, crearon una tcnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path Melhod (CPM, Mtodo del Camino Critico), la cual se utilizaba para la Programacin de cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento qumico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas. Este mtodo es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura (lgico si se tiene en cuenta que son resultados de investigaciones independientes) y que, posteriormente, J. E. Kelley introdujo una relacin entre el coste y la

duracin de las actividades, cosa que el PERT no tenia en cuenta, al estimar la duracin de las actividades para un nivel de coste dada. Por otra parte, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas el PERT, ms centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilsticas para aqullas. Sin embargo, ambos mtodos son muy similares y suelen presentarse d forma combinada. Usos El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc. Las tcnicas de Programacin del camino crtico presentan un proyecto en forma grfica y relacionan sus tareas individuales en una forma que permite centrar la atencin en aquellas tareas que son crticas para la finalizacin del proyecto. Para que las tcnicas de programacin del camino crtico se puedan aplicar, un proyecto debe tener las siguientes caractersticas: Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminacin signifique la terminacin total del proyecto. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar, parar y ejecutar de forma separada dentro de una secuencia determinada. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben preceder a los otros en una secuencia dada. Tambin el PERT sirvi para programar el proyecto Apolo, con este magnifico mtodo debemos entender lo que es una actividad [1] como la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (Mano de Obra, Maquinaria, materiales etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin. La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar la dcada de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos mas sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y el CPM (mtodo de la ruta critica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y presupuestos, la planeacin de l mantenimiento y la instalacin de sistemas de cmputo, este tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a las compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas. El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas. Tambin identifica aquellas actividades que son ms probables que se conviertan en cuellos de botella y seala, por e4nde, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos criticas a aquellas que se

identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado. Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades. Otro concepto muy fundamental es el suceso[2] (tambin conocido como etapa, nudo o acontecimiento), que representa un punto en el tiempo no consume recursos y solo indica el principio y el fin de una actividad (o de un conjunto de actividades). Generalidades PERT y CPM estn basados sustancialmente en los mismos conceptos, aunque representan algunas diferencias fundamentales. Primero, segn fueron desarrollados originalmente, los mtodos PERT estuvieron basados en estimaciones probabilsticas de la duracin de actividades, lo cual dio por resultado una ruta probabilstica a travs de una red de actividades y un tiempo probabilista de terminacin del proyecto. Los mtodos CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades constantes o deterministas. La conceptualizacin del sistema de actividades como una red vino a constituir un paso importante en el anlisis de los sistemas de produccin en gran escala. El concepto del flujo a travs de la red se centra en factores importantes de la programacin, como son la interaccin entre la duracin respectiva de las actividades, sus fechas de iniciacin ms prxima y ms distante y la secuencia que se requiere en la produccin. Flujo a travs de la red. Si se necesita efectuar determinadas actividades se puede fijar la atencin en las individuales y en el momento en que se debe iniciar cada una, con el fin de acomodarlas dentro de un programa general. La holgura. Otro concepto que surge al visualizar el conjunto de actividades como una red es la holgura. La define la flexibilidad de que se dispone en la programacin de actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura, la direccin puede encontrar alternativas para aprovechar los recursos de la manera ms efectiva. Actividad crtica. El conocimiento de las operaciones que son crticas, es decir, las que aparecen en la ruta crtica, indica los puntos en que la direccin debe enfocar su atencin para terminar un proyecto en el tiempo fijado. Ruta Critica Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de todo el proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en la conclusin del proyecto. Este tipo de actividades reciben el nombre de Actividades Crticas, las que integradas conforman la Ruta Crtica (Camino Crtico), por lo que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los profesionales que administran el proyecto. Calendario base: calendario que especifica el horario laboral y no laboral de un proyecto y sus recursos. Un calendario base difiere de un calendario de recursos en que ste especifica los tiempos laborales y no laborales de un recurso determinado. Costo fijo: un costo que permanece constante, independientemente de la duracin de la tarea o del trabajo realizado por el recurso. Demora permisible: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que suponga un retraso para otra tarea. Esquema: una estructura jerrquica para un proyecto que muestra cmo algunas tareas encajan en grupos mayores. Fondo de recursos: una serie de recursos disponible para ser asignados a las tareas de un proyecto. Un fondo de recursos puede ser utilizado exclusivamente por un proyecto o ser compartido por varios. Hito: un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un proyecto, y que se utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier tarea con duracin cero se muestra como hito.

Margen de demora: la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del proyecto. El margen de demora tambin se suele denominar holgura. Margen de demora total: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto. Planeacin: el proceso de asignar recursos de la manera ms efectiva posible. Esto requiere no solo definir, sino tambin programar las tareas tomando en cuenta tres restricciones: tiempo, recursos y dinero. Posposicin: la cantidad de tiempo que se ha retrasado una tarea respecto a su planificacin prevista. La posposicin es la diferencia entre el comienzo o el fin programados para una tarea y la planificacin prevista de comienzo o de fin. La posposicin se puede producir cuando una planificacin prevista es fija y las fechas efectivas introducidas posteriormente para las tareas son posteriores a las fechas de la lnea de base, o las duraciones efectivas son ms largas que las duraciones de la lnea de base. Prioridad: una indicacin de la disponibilidad de una tarea para la redistribucin, resolucin de conflictos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas. Las tareas con menor prioridad son las que primero se retrasan. Tambin se pueden ordenar las tareas por prioridad. Proyecto: grupo de tareas relacionadas que son desempeadas en un periodo de tiempo finito y encaminadas a cumplir una serie de objetivos especficos. Recursos: el personal, los equipos y suministros utilizados para completar las tareas de un proyecto. Recursos esenciales: el recurso que trabaja en una tarea durante el perodo ms largo de tiempo. El recurso esencial determina la duracin del trabajo. Redistribucin: resolucin de conflictos de recursos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas. Subproyecto: un proyecto utilizado dentro de otro, en el que est representado como una sola tarea. Es posible utilizar subproyectos para dividir los proyectos en unidades ms manejables y reducir, as, el uso de la memoria. Subtarea: una tarea que forma parte de una tarea de resumen. La informacin acerca de la subtarea est incluida en la tarea de resumen. Tarea de resumen: una tarea que se compone de subtareas y que resume a esas subtareas. COMO EN CASO DEL PERT En el caso del PERT, los vrtices sern los sucesos y los arcos las actividades, debiendo cumplirse una serie de condiciones: El Grfico slo tendr un suceso inicial y otro final. Toda actividad, a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendr al menos una actividad precedente y otra siguiente. Toda actividad ij llegar un suceso de orden superior al del que sale (i<j). No podrn existir 2 actividades que, teniendo el mismo suceso inicial tenga el mismo suceso final o viceversa. La primera condicin obliga a que, tato el comienzo del proyecto como el final mismo, sean nicos; as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias actividades simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el grfico formar parte de un camino que comenzar en que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en 3 lugar. La cuarta impide que 2 actividades distintas tengan la misma denominacin. Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al empleo de actividades ficticias stas consumen tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados.

Para comenzar a construir un grafico del modo PERT daremos la nomenclatura de este grfico a continuacin:

NOMENCLATURA DE PERT