CAPTULO I MARCO TERICO

En este captulo se llevar a cabo una antologa de temas selectos de Administracin en la cual encontraremos como temas principales la misma administracin, motivacin, calidad, desarrollo organizacional, liderazgo y otros temas que nos servirn de base para los captulos posteriores. OBJETIVO: Formar un marco terico que sirva de consulta al pblico en general. ADMINISTRACIN Concepto de administracin "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". Agustn Reyes Ponce Otra definicin importante es:"la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". Koontz O'Donnell. Estas definiciones se pueden reducir a Obtener resultados a travs de otros O bien es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficiente y eficaz de los recursos con los que cuenta un organismo social encaminado al logro de los objetivos y obteniendo la mxima productividad. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN Agustn Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica.

Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse en cualquier lugar. Valor instrumental. Dado que la finalidad es eminentemente prctica, resulta ser un medio para lograr un fin. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organizacin formal. Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad.- Los principios administrativos se adaptan a las necesidades de la empresa en que se desea aplicar la administracin. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Concepto de Proceso Administrativo Es el conjunto de fases o etapas sucesivas en las cuales se realiza la administracin, interrelacionndose para llegar al objetivo de la organizacin. Fases Mecnica: Se refiere a la estructuracin o construccin de la organizacin hasta llegar a integrarla en su plenitud funciona esta para el desarrollo. Dentro de esta fase se encuentra las etapas de la planeacin y la organizacin. Dinmica: Es aquella donde totalmente estructurada desarrolla de manera eficiente y tica las funciones operaciones en toda su variedad pero coordinada complejidad. En esta fase se encuentran las etapas de direccin y control.

F A S E S

PROCESO ADMINISTRA TI-VO

DINMICA

MECNICA

PLANEACIN

ORGANIZACI N

DIRECCIN

CONTROL

ETAPAS A continuacin iniciaremos con las etapas del proceso administrativo. PLANEACIN Concepto de planeacin. Es la primera fase del proceso administrativo, consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Agustn Reyes Ponce La planeacin implica actividades futuras y concierne a las decisiones que se proponen y el futuro resultado de las decisiones del presente; las soluciones a los problemas o a los planes de accin deben buscarse de acuerdo con los problemas del maana y las soluciones del maana. Una planeacin efectiva debe basarse en hechos y no en emociones vagas y genricas. Importancia de la Planeacin Es la funcin administrativa bsica, preceda a las funciones de organizacin, direccin y control y es su fundamento. Tan solo despus que los administradores hayan desarrollado sus planes podrn determinar la forma en la que desean estructurar su organizacin. Es indispensable para en funcionamiento de cualquier grupo social a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que se puedan presentar en el futuro, se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Prepara a la empresa para hacer frente a las circunstancias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Planear es tan importante como hacer por que: As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la parte mecnica lo bsico es planear: si administrar es hacer a travs de otros, necesitamos primero hacer planes sobre la forma de cmo esta accin habr de coordinarse. Principios de la Planeacin.

a) Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable. b) Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos. c) Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. d) Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. e) Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. El proceso de planeacin. El proceso de planeacin no es necesariamente sencillo, pero tampoco es tan difcil o complicado como uno puede imaginarse, sino se ha participado en el. Sin embargo uno de los puntos crticos en el proceso de planeacin es la forma adecuada de organizar el trabajo. La planeacin en si requiere de planeacin; la decisin de quien va a asumir la responsabilidad de la actividad de planeacin en la empresa es en realidad sencilla; el ejecutivo en jefe que se encarga de decidir deber asumir la responsabilidad de la planeacin por las siguientes razones. Primera: La planeacin es trabajo y como tal, no es algo que tienda a iniciarse voluntariamente por aquellos que deben hacer la planeacin, a pesar de lo altruistas que puedan ser. Segunda: la planeacin requiere de cierta similitud en el mtodo dentro de toda la compaa. Este tipo de direccin debe salir del alto mando, descendiendo hasta el nivel mas bajo. Tercera: La planeacin esta dirigida necesariamente hacia la obtencin de objetivos y estos deben ser establecidos en los niveles mas altos de la empresa. Las metas. Son guas a largo plazo que dan a la organizacin directrices firmes. En cualquier organismo social, un conjunto de metas incluye alguno de los siguientes puntos: estabilidad en el mercado, operar con utilidad, desarrollarse, ampliar su mercado potencial y el deseo de ser considerado un buen vecino. Fijacin De Objetivos. Los objetivos muestran lo que se espera alcanzar en el futuro. Un objetivo es aquello que se lanza hacia una meta especfica y concreta. Los objetivos son para los individuos lo que las metas para la organizacin. Constituyen lo que el individuo espera realizar o lo que la organizacin espera que realice en un periodo relativamente largo. Cursos alternativos de accin. El objetivo principal de esta planeacin es el desarrollo de procesos, mecanismos y aptitudes de la administracin que puedan hacer dos cosas: en primer lugar, harn posible tomar ahora decisiones sobre compromisos, con una conciencia mayor de implicaciones

futuras en forma ms rpida ms econmica y con menos desajustes para la empresa en desarrollo. Los Procedimientos Son el "como hacer" en el proceso de plantacin. Cuando los procedimientos se escriben para cubrir trabajos o actividades que son altamente repetitivos, se conocen como procedimientos de operacin estndar. Un procedimiento describe una serie de labores que sealan el curso de determinadas operaciones las cuales deben mantenerse dentro de los lmites sealados por las polticas. Los Programas Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones sino principalmente el tiempo necesario para ejecutar cada una de sus partes. Los presupuestos. El presupuesto es un plan de accin financiera para un programa que cubre un periodo definido. Existe una diversidad considerable de presupuestos. La planeacin en la administracin abarca, principalmente, la seleccin de los medios de financiamiento, el manejo del crdito y la determinacin del capital de trabajo o circulante. El gerente de una empresa cuente con varios medios de financiamiento, los mas comunes los podemos clasificar en:financiamiento a corto plazo(por lo general a 12 meses )y a largo plazo (mayores de 12 meses) Proveedores Corto plazo Prstamos directos Descuentos Bonos Largo plazo Acciones Reinversin de utilidades Venta de activo fijo Hipotecas

Se puede decir que los medios de financiamiento que una empresa escoja, constituyen una importante decisin del proceso de planeacin y debern estar basadas en un cuidadoso estudio de las circunstancias y su proyeccin a futuro. No existe una reglas y estricta para la seleccin del medio de financiamiento. Los costos relativos al financiamiento se deben tomarse muy en cuenta; cuando se pretenden conseguir prstamos sobre bases econmicas sucede que los menos costosos implican restricciones o contienen requisitos indeseables. TIPOS DE PLANES Es posible clasificar los planes en muy diferentes tipos, con el fin de poder comprender la diversidad que se encuentra en una empresa tpica, vamos ha hacer un breve examen de los tipos principales: 1.- Segn la clase de plan, es decir, sus objetivos, polticas a seguir, procedimientos, mtodos, programas y presupuestos. 2.-Segn los fines del plan, esto es, ya sean nuevos, vigentes o correctivos; y 3.- Segn el uso de plan, es decir, que sea para usarse una sola vez o varias veces. *Segn su clase. Se puede considerar a los objetivos como planes en cuanto a que tienen que ver con las utilidades futuras, que requieren previsin e imaginacin determinante y que son parte integral de todas las actividades de planeacin. A veces se le sealan

objetivos a los gerentes, pero con frecuencia son ellos quienes tienen que determinarlos. Pero sea como fuere, se necesita hacer planes. *Segn sus fines. El clasificar planes segn sus fines, hace pensar en nuevos planes que involucran operaciones iniciales u originales en los que concierne a la empresa. Planes de operacin o trabajo, son los destinados a producir los efectos que se buscan en las operaciones actuales. Planes correctivos, se usan para proporcionar una accin que mejore una parte del plan que ha resultado deficiente en relacin a lo que se debe lograr. Tipos de planes segn su utilidad. Bajo este titulo se agrupan los planes que se utilizan una sola vez y los que se repiten. VENTAJAS DE LA PLANEACIN. 1.- Requiere actividades con orden y propsito. Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. 2.-Seala la necesidad de cambios futuros. La plantacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a valuar los campos clave para posible participacin. Capacita al gerente a evitar la entropa o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podran ser, no como son. 3.- Contesta las preguntas Y que pasa si Tales preguntas permiten al que hace la plantacin ver, a travs de una complejidad de variables que afectan a la accin que desea emprender DESVENTAJAS DE LA PLANEACION. 1.- La planeacin esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros. La utilidad de un plan esta afectada por la correccin de las premisas utilizadas tanto corrientes como subsecuentes. Ningn gerente es capaz de pronosticar en forma completa y exacta los sucesos del futuro. FORMATO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA. La planeacin estratgica consiste en seis pasos distintos: (1) determinar los objetivos, (2) reunir y analizar informacin, (3) evaluar las dimensiones estratgicas del entorno que afecta a la organizacin, (4) conducir una auditoria de los recursos de la empresa, (5) establecer las alternativas estratgicas para cursos de accin y (6) elegir una alternativa estratgica que perseguir y poner en practica. La puesta en practica y la medicin peridica de la realizacin de metas proporcionan una base para fijar nuevos objetivos o revisados.

Establecer Objetivos

Reunir y analizar informacin

Evaluar el entorno

Auditoria de recursos

Establecer alternativas

Eleccin de estrategia

Puesta en practica y medicin de la realizacin de metas

PLANEACIN TCTICA. La planeacin tctica identifica las principales actividades requeridas para alcanzar los objetivos estratgicos. La planeacin tctica para apoyar a la planeacin estratgica proporciona una carta que se relaciona con el futuro de la empresa. Por la experiencia prctica es razonable que no todo resulte segn lo planeado. Pero por medio de la planeacion estratgica y tctica, es posible que los empleados entiendan las diversas actividades de la compaa y como sus trabajadores individuales se relacionan con los objetivos generales, al crecimiento, direccin y carcter lucrativo de la firma.

ORGANIZACIN Concepto de Organizacin El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin de tal manera que las labores que as se ejecuten sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles. SHELDON La palabra organizacin viene del latn griego organnon que significa: instrumento. Lo que en nuestra lengua seria organismo. La organizacin implica: A) partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento B) unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin comn e idntico C) coordinacin; para lograr ese fin cada una pone una accin distinta pero complementaria y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a unta teleologa especifica. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN:

La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complemente y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa. Principios de la Organizacin A) Del objetivo: una organizacin debe tener un objetivo u objetivos B) Especializacin: en cuanto mas se divide el trabajo ms eficacia, precisin y destreza se obtiene. Siempre que sea posible, el trabajo de cada persona deber limitarse a una sola funcin C) Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes. D) Unidad de Mando: Cada persona debera recibir rdenes nicamente de un jefe y debe ser responsable solo ante el E) Paridad de autoridad y responsabilidad: Debe precisarse el grado de autoridad que le corresponde a cada puesto establecindose al mismo tiempo la responsabilidad para desempearlo, estas deben ser correlativas, es decir, si a una persona se le hace responsable de ciertos resultados se le deber dar la suficiente autoridad para que los logre. F) Delegacin: Proceso mediante el cual una persona concede o transfiere autoridad. G) Tramo De Control: Ningn superior deber tener ms de un numero determinado de subordinados. Este principio fue enunciado por primera vez por el general sir Ian Hamilton H) Cadena De Mando Corto: Farol lo designa como principio escalar el cual explica que hay una jerarqua de puestos y una lnea de autoridad que va del director a sus subordinados inmediatos y as sigue bajando sucesivamente hasta el ultimo empleado I) Equilibrio: Sostiene que las variadas partes de la organizacin debern estar equilibradas y que ninguna de las funciones deber darse la excesiva importancia a expensas de las otras. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN FORMAL. DIVISIN DEL TRABAJO: significa dividir grandes tareas en paquetes mas pequeos de trabajo que se distribuyen entre varias personas. Esta especializacin del trabajo permite a un empleado dominar una tarea en el tiempo mas corto con un mnimo de habilidad. Tambin permite que el trabajo humano se vuelva intercambiable lo que contribuye mucho a la eficiencia organizacional. Ejecucin de la especializacin administrativa. Para ejecutar con efectividad la divisin del trabajo en una organizacin, se formulan los requisitos del puesto y las especificaciones del gerente (o trabajador) y se asocian para asignar personal.

Unidades organizacionales bsicas. El patrn bsico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de tres actividades fundamentales: produccin, mercadotecnia y finanzas. Estas tres actividades son fundamentales ya que la mayora de las empresas estn involucradas en la produccin de un producto o servicio para ser usado por otros. Departamentalizacin o tipos de organizaciones. La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin: 1.-Funcionales Una compaa que esta organizada funcionalmente, est separada en divisiones mayores en base ha: produccin, mercadotecnia y finanzas. 2. De ubicacin: Algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas geogrficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, etc. estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades. 3. Organizaciones por Clientes. Las compaas orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas departamentales (hombres, bebes, etc.). Este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales. Centralizada: Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerente enfrenta, es el grado de centralizacin que se usar en una compaa sumamente centralizada, la administracin mantiene su estrecho y rgido control sobre todas las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeas). Evidentemente, este grado de centralizacin no resultara en una empresa grande. Existen varias ventajas al usar un modelo de organizacin que no est altamente centralizada. PROCESO DE ORGANIZACIN 1.- La estructura debe reflejar los objetivos y los planes ya que todas las actividades se derivan de ellos 2.- Debe reflejar la autoridad de la cual disponen los administradores de la empresa. 3.- La estructura de la organizacin al igual que los planes debe reflejar su medio ambiente. Existe una lgica fundamental para organizar: determinacin de los objetivos de la empresa formulacin de objetivos, polticas y planes de apoyo Identificacin y clasificacin de las actividades necesarias para llevarlos a cabo 9

Agrupacin de estas actividades en vista de la disponibilidad de recursos humanos y materiales y bajo esas circunstancias de la mejor manera de utilizarlos -delegacin al jefe de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeo de sus actividades -vinculacin de los grupos por medio de relaciones de autoridad y de flujos de informacin.

ORGANIGRAMA Es la representacin grfica de cmo se organiza la empresa, es un conjunto de figuras geomtricas que representan rganos y lneas que se utilizan para dar una idea grafica de cmo esta estructurada una organizacin, por lo que es de gran utilidad en la empresa. Los organigramas ayudan a la tarea de identificar y relacionar las diversas partes de la organizacin TIPOS DE ORGANIGRAMA: Por su mbito de aplicacin: A) Organigramas generales: contienen informacin de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico dependiendo de su magnitud y caractersticas. B) Organigramas especficos; muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la organizacin Por su contenido: A) Organigramas integrales: son la representacin grafica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como sus relaciones de jerarqua o dependencia B) Organigramas funcionales: incluyen en el diagrama de organizacin las unidades y sus interrelaciones as como las principales funciones que tiene asignadas las unidades incluidas en el grafico C) Organigramas de puestos, plazas y unidades: indican para cada unidad consignada las necesidades en cuanto a puestos as como el nmero de plazas existentes o necesarias. Por su forma de presentacin: A) Organigramas verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior son los de unos mas generalizado en la administracin. B) Organigramas horizontales: despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo, los niveles jerrquicos se ordenan de forma anloga en columnas mientras que las relaciones entre las unidades se disponen horizontalmente. 10

C) Organigramas circulares: estn formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima de la empresa en cuyo rededor se trazan crculos concntricos y cada uno constituye un nivel jerrquico de la organizacin D) Organigramas escalares: Consisten en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos para lo cual se usan, lneas que sealan las relaciones. E) Organigramas mixtos: utilizan organigramas verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base DIRECCIN CONCEPTO DE DIRECCIN: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin. Joel J. Lerner y H. A. Baker Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente, ya que con ms frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. IMPORTANCIA.- De manera que sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, sino se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor, y es que todas las etapas de la direccin que es la esencia y el corazn de lo administrativo, aqu tenemos en todos los casos que ver con "hombres concretos" a diferencia de los aspectos de la parte mecnica en que tratamos mas bien de relaciones con "el como deban ser las cosas" aqu vemos casos y problemas "como son realmente". SUS FASES, ETAPAS. La direccin de una empresa supone: a) Que se deleguen autoridad ya que administracin es "hacer a travs de otros". b) Que se ejerza sa autoridad" para lo cual debe precisarse sus tipos, elementos o bases, etc. c) Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se controlen los resultados. d) Que supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.

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PRINCIPIOS DE DIRECCIN a) De la coordinacin de intereses. El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo, y an los individuos, de quienes participan en la bsqueda de aquel. b) De la impersonalidad el mando. La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que emana. c) De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados. d) De la va jerrquica. Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante. En todo caso lo contrario slo se justifica cuando: Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales establecidos. Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria: de lo contrario, si el salto de los jefes interinos estuviera dndose constantemente, en realidad ella significara, o que los jefes interinos son innecesarios, o que se les considera no preparados para su puesto. e) De la resolucin de conflictos. Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible, de modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes. f) Aprovechamiento del conflicto. Se refiere a que todo conflicto nos ayuda a analizar y aprovecharlos mediante el establecimiento de opciones o alternativas a las que aparentemente pueden existir. EL ARTE DE MANDAR CONCEPTO DE AUTORIDAD "Es la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa a ser obedecida por otros". Origen de la autoridad. El convenio. Contrato de trabajo, o de sociedad. Tipos de autoridad Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de ndole jurdica, forman la autoridad propiamente dicha: los dos ltimos, forman ms bien la autoridad normal, que

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dan el prestigio, los conocimientos etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos. Autoridad: Jurdica; se impone por: Formal Lineal. Formal Funcional. Operativa. INSTRUMENTOS DEL MANDO Los elementos del mando. El poder de mandar necesariamente incluye tres funciones: Determinar lo que debe hacerse. Establecer como debe hacerse. Vigilar que, le que debe hacerse, se haga. Suele llamrsele a estas funciones, directivas la primera, administrativa la segunda y supervisora o ejecutora a la tercera. As en una empresa, la primera est vinculada al consejo preactivo, la segunda a la gerencia general, y as su cuerpo de auxiliares inmediatos. 4. Formas de mando. Deben distinguirse dos formas bsicas en que puede ejercitarse el mando: a) Ordenes. Consiste en el ejercido de la autoridad, por el que un superior transmite a un inferior, la iniciacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada. Lo que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situacin particular y concreta. Los elementos bsicos de orden son: Emisin. Ejecucin. Verificacin. A estos aadimos como corriente derivada que refuerza la orden: Recomendaciones del subordinado. Reporte. Reaccin humana. Que son los seis elementos que unen al jefe, subordinado y la situacin que modifica. b) Instrucciones. La instruccin difiere de la orden en que no se refiere a una situacin particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que han de aplicarse en una serie de casos idnticos o similares, que se presentan en forma repetida, ejemplo: se da la orden de desarmar una mquina y la instruccin sobre cuando debe hacerse normalmente y la forma de realzarlo.

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c) Decisiones. La toma de decisiones es por as decirlo la llave final de todo proceso administrativo: ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no se da una decisin. Puede decrsele que la toma de decisiones est vinculada a la determinacin del objetivo, a la investigacin de los cambios que los conducen a el, y a la fijacin de alternativas. LA TOMA DE DECISIONES Aunque la toma de decisiones es un tema de mucha importancia en el proceso de planeacin. Que se debe hacer, como, cuando, quin y dnde, son actitudes que diariamente, a cada instante toman todos los seres humanos, unas veces en forma rutinaria e intuitiva, otras en forma meditada y reflexiva y mediante las respuestas a estos interrogantes se toman las decisiones que indican los cursos de accin que se deben seguir. Comunicacin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin. MOTIVACIN. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa. PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y LIDERAZGO 1. AUTORIDAD LEGAL 2. AUTORIDAD PERSONAL Si quisiramos definir la autoridad, diramos que es la esencia y la caracterstica vital del que dirige, del jefe, del gua, del lder; es aquello que hace que otros se dejen conducir y que en grupo encaminen su trabajo y sus esfuerzos hasta lograr los objetivos y las metas trazadas. La autoridad en la cualquier organizacin, formada por seres humanos, es la base para que cada uno de ellos pueda desarrollar un trabajo especfico. Sin autoridad, se producira el caos y la desintegracin de las organizaciones, y no seria posible lograr en ningn momento una estructura que permitiera un comportamiento y relacin entre compaeros, entre jefes y entre subalternos, esencia y fundamento de la organizacin empresarial. 14

Segn Henry Fayol "La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el Poder de hacerse obedecer... No se concibe la autoridad sin la responsabilidad que acompaa al ejercicio del poder". D donde sale esta autoridad? En toda organizacin humana, surge la idea del jefe que tiene autoridad, para mandar, para dirigir y organizar y esta autoridad proviene del puesto que ocupa en la estructura empresarial y esta posicin origina unas leyes y unas normas que se imparten y se deben cumplir obligatoriamente pues tiene fuerza y origen legal. Se establece entonces una autoridad legal que le permite al directivo ejercer su poder; independientemente de sus cualidades y caractersticas personales, es una autoridad que se deriva solamente del cargo que ocupa. La autoridad personal surge de la habilidad para conocer profundamente a la gente, de saber entender sus aspiraciones y sus necesidades personales, de saber con exactitud sobre lo que se debe hacer y lo que se debe emprender, demostrando claridad en los conceptos y seguridad en las determinaciones, pudiendo as dirigir a la gente hacia objetivos claros y a la bsqueda de metas concretas que permitan la mayor realizacin humana y empresarial. Planear es tan importante como hacer por que: As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la parte mecnica lo bsico es planear: si administrar es hacer a travs de otros, necesitamos primero hacer planes sobre la forma de cmo esta accin habr de coordinarse. EL DIAGRAMA DE BLAKE (O GRID) La relacin adecuada entre, el logro de objetivos individuales y el desarrollo humano dentro de la organizacin, con el logro de los objetivos empresariales de produccin, indica y da idea de la efectividad de liderazgo y de la excelencia empresarial. Blake y Mouton desarrollaron un interesante estudio sobre los grados de preocupacin del directivo por la gente, en relacin con su preocupacin por la produccin y los resultados empresariales. El estudio es fcil de analizar mediante el diagrama de Blake o el "molino administrativo, este refleja los dos intereses del directivo y permite comprender la forma como se pueden relacionar o interactuar ambos intereses el eje horizontal del diagrama corresponde a la preocupacin por produccin; se ha dividido en una escala que va de 1 hasta 9, en donde 1 significa que existe un bajo inters y 9 corresponde a una alta preocupacin por la produccin. El eje vertical del diagrama dividido igualmente en una escala de 1 hasta 9, representa la preocupacin por la gente y 1 corresponde a un bajo inters y 9 significa un alto grado de preocupacin por la gente Cuadro Gerencial GRID 9 1-9 Preocu pacin Por la gente 8 7 9-9

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6 5 4 3 2 1

5-5

1-1 1

1-9 9

Preocupacin Por la productividad

CONTROL Concepto de control. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Idalberto Chiavenato El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Requisitos de un buen control Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin. Importancia del control Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

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 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas Principios de control Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

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De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Bases del control Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar.

Elementos del control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

reas del control El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.

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Las principales reas de control en la empresa son: reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.

MOTIVACIN Concepto de Motivacin La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. 19

La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. Importancia de la motivacin. La importancia de la motivacin radica en que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Ciclo Motivacional Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o de accin. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior Judith Gordn seala que: todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin. Para motivar a una persona es necesario proveerle ciertos estmulos para que adopte un determinado comportamiento deseado. Es crear las condiciones adecuadas para que aflore un determinado comportamiento en las personas. Teoras Motivacionales TEORA X y Y (DOUGLAS MC GREGOR) El estilo de administrar de la teora X es duro, rgido y autocrtico que se limita a ver que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares establecidos. Dicha teora lleva a hacer a las personas exactamente aquello que las organizaciones pretenden que hagan sin tomar en cuenta sus apreciaciones personales, cada vez que una administracin imponga arbitrariamente y controle extremadamente el trabajo de sus subordinados. En la teora Y, el estilo de la administracin es participativa, democrtica y basada en valores humanos, esta teora se basa en objetivos que realizan la iniciativa individual y se aplica generalmente en empresas cuya direccin toma en cuenta el aspecto humanstico e involucrado.

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Supuestos Teora X Personas perezosas e indolentes Los seres humanos posen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitan tanto como sea posible Dado el disgusto por el trabajo la mayora prefieren que se les dirija y controlen para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Supuestos Teoras Y Invierten esfuerzo fsico y mental en el trabajo Ejercen auto motivacin, auto direccin y autocontrol en favor de los objetivos con los que se comprometen Personas que se esfuerzan y tienen algo que hacer TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES (ABRAHAM MASLOW) Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades estas dejan de fungir como motivadores. Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente de importancia son las siguientes: 5.- AUTORREALIZACIN 4.- NECESIDAD DE ESTIMACIN 3.- NECESIDAD DE ACEPTACIN 2.- NECESIDAD DE SEGURIDAD 1.- NECESIDADES FISIOLGICAS 1.- NECESIDADES FISIOLGICAS Necesidades bsicas para el sustento de la vida humana: alimento, el agua, el sueo, la reproduccin etc. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivaran a los individuos. 2.- NECESIDADES DE SEGURIDAD En estas se busca la proteccin contra la amenaza del medio que lo rodea, es un escape al peligro, son necesidades para librarse de riesgos fsicos y temores. (Proteccin contra el dolor, el desempleo, el robo etc.) 3.- NECESIDADES DE ACEPTACIN Los seres humanos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. 4.- NECESIDADES DE ESTIMACIN 21

Una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia aceptacin, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. El individuo tiende a confiar en si mismo el deseo del logro, de competencia, de seguridad en si mismo etc. Esa satisfaccin conduce a sentimientos de autoconfianza, poder y capacidad. 5.- NECESIDAD DE AUTORREALIZACIN Considerada por Maslow como la necesidad mas alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. Son las necesidades mas elevadas y se realizan a travs del desarrollo y del impulso de las personas de ser cada vez mejor dentro de una organizacin. TEORIA DE LA MOTIVACIN E HIGIENE (FREDERICK HERZBERG) Su existencia ptima en alta cantidad y calidad no provocan la insatisfaccin pero no consigue elevar la motivacin del individuo, y si lo hace no puede mantenerla por mucho tiempo, sin embargo, cuando los factores son malos nada ptimos provocan la insatisfaccin total del empleado. Factores de Higiene. Condiciones de trabajo Ambiente en el trabajo Tipo de direccin Polticas Administracin Salario

En el segundo grupo se encuentran ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores). Su existencia produce sensaciones de satisfaccin. Factores de Motivacin El logro Reconocimiento Trabajo interesante El avance Crecimiento laboral

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TEORA DE LA EQUIDAD (J. STACY ADAMS) El factor primordial en esta teora es s los individuos perciben como justa o no la estructura de las recompensas, obtenidas en relacin con los insumos (esfuerzo, tiempo dedicado, experiencia, y nivel de estudios) y en comparacin con las recompensas obtenidas por los dems. Resultados de 1 persona = Resultados de otra persona Insumos de 1 a persona = Insumos de otra persona Teora de la Equidad

TEORA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIN. David C. Mc Clelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas, las cuales clasifico de la siguiente forma: Necesidades de poder Necesidades de asociacin 23

 Necesidades de logro Necesidad de Poder Mc Clelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Las caractersticas que presentan estas personas por lo general son: Buenos conversadores Empeosos Francos Obstinados Necesidades de Asociacin Las personas con una gran necesidad de asociacin tienen las siguientes caractersticas: Les preocupa mantener buenas relaciones sociales. Disfrutan que se les tenga estimacin Necesidades de Logro Las personas con una gran necesidad de logro tienen las siguientes caractersticas: Intenso deseo de xito Intenso temor al fracaso Gustan de los retos Proponen metas Son realistas frente al riesgo Les gusta trabajar por muchas horas QU ASPECTOS INTERVIENEN EN LA MOTIVACIN LABORAL? Dinero: El incentivo que representa el dinero puede volverse ms importante para el trabajador cuando vive bajo una situacin econmica generalizada en la cual sus ingresos reales son bajos. El dinero solo puede motivar cuando el pago proyectado es considerable en relacin con los ingresos de una persona Participacin Es un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de asociacin y aceptacin. Pero sobre todo, genera en los individuos una sensacin de logro. Suele depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores en el sistema internacional, la concentracin del ingreso y otras tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus

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trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LIDER Y LIDERAZGO DEFINICIN DE LDER Gattell (1962), define al lder como una persona que crea el cambio ms efectivo en el desempeo del grupo Chiavenato (1988), define al lder como la persona que debe tener en cuenta las necesidades de los miembros del grupo, ya que es tal la influencia que estos ejercen en l, que pueden aceptarlo o rechazarlo QU ES UN LDER? Es un individuo, dentro de un grupo, empresa u organizacin, que influye o dirige las conductas de otros miembros encaminados al logro de un objetivo o meta. Son sus cualidades personales las que le permiten colocarse por encima de los dems. Adquiere el puesto por la posicin que ocupa, por sus valores, formacin y conocimiento y no por la persona misma. UN BUEN LDER PESA LAS OPINIONES, NO LAS CUENTA LA IMPORTANCIA DEL LDER Por qu el liderazgo es tan importante para el xito del grupo y la organizacin? La respuesta esta en la necesidad de ordenar y controlar. La importancia del lder radica esencialmente en la necesidad de la gente por seguir a alguien en quien ver su propia forma de alcanzar sus metas. En momentos difciles, los lderes emergen para tomar decisiones y hacerse cargo. El lder es producido y favorecido por las contingencias en un grupo, en una empresa, en una naci. Por ser circunstancial, el lder esta presente en todas las etapas de la revolucin humana. O sea, alguien surge entre un grupo o comunidad para encargarse de una determinada situacin, problema o necesidad, que se presenta de improviso por consecuencia. La funcin del lder a sido la de articular cambios en el transitar del hombre, en su progreso, en su mejoramiento. Esa visin de la oportunidad, es intuicin para encontrar la solucin al problema y al momento, lo hicieron sobresalir y crear el sentido de la jerarqua. Ah, desde entonces, se estableci la necesidad e importancia del lder. Para fines prcticos el lder se hace. Se puede afirmar que todo hombre o mujer nace con cualidades de lder. La naturaleza nos ha dotado a todos ciertas capacidades y habilidades

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fsicas, psicolgicas o mentales, que podemos enriquecer. El lder aprende, se prepara se perfecciona con la educacin y la experiencia. Si jugamos con las palabras el lder es un inconforme tiene propsitos superiores se compromete con los dems; es un mstico, un ideal, una esperanza; inspira, corrige, seala; va al frente con el ejemplo y la accin; inyecta confianza y seguridad; gua, conduce, dirige; busca el bienestar en sus congeneres; tiene la lealtad de sus seguidores. DEFINICIN DE LIDERAZGO Gibb (1954) define al liderazgo como una influencia afectiva en controlar las acciones de otros miembros del grupo Chiavenato (1990) define al liderazgo como un proceso continuo de seleccin que permite a la empresa avanzar hacia su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas y externas En consecuencia el liderazgo es una cuestin de tomas de decisiones. QU ES EL LIDERAZGO? Es el proceso de motivar y ayudar a lo dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar la meta. Liderazgo es la aplicacin de actitudes, conductas y habilidades al dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de personas y grupos en todas las actividades humanas para lograr las metas en objetivos deseados. La dinmica del liderazgo se inicia en la familia. La primera influencia y el primer liderazgo son ejercidos por los padres Importancia Del Liderazgo Radica en que es necesario para el bienestar en todos los tipos de organizacin humana. Por eso el liderazgo se refiere fundamentalmente a la tarea de dirigir y conducir la energa humana en un esfuerzo de progreso y trascendencia comunitaria, en donde los valores y la tica califican y orientan el trabajo y el esfuerzo afectivo. El liderazgo se da en todos los aspectos de la vida social; en la relacin padres-hijos, en la escuela, en los grupos formales e informales; en el mundo poltico, en el empresarial y en el de las instituciones publicas en los clubes en las organizaciones de beneficencia, en el contexto internacional y nacional; as com0o en el orden militar, religioso, sindical, cientfico, etc.

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TIPOS DE LDERES Socio-Operativo Tambin llamado autcrata, orientado a la tarea. Se define como aquel que ordena y espera el cumplimiento de su plan de trabajo. Persigue objetivos, formula problemas, seala etapas, fija dimensiones, asigna funciones individuales y de grupo, explica procedimientos, analiza desarrollos del proceso de produccin, supervisa todas las operaciones, determina plazas, el decide, el es el responsable, ofrece seguridad a sus seguidores, los subordinados tienen baja competencia. Socio- Afectivo Tambin llamado demcrata, orientado a las personas. Cumple la tarea apoyando en recursos tcnicos y metodolgicos. Tiene otro estilo, otra sensibilidad para manejar a su gente. Desarrolla un espritu de equipo ms humano, ms social, es comprensivo, participativo, consulta en torno a acciones, propuestas, procesos, decisiones, motiva a sus subalternos, atiende a sus problemas, evala valores y sentimiento, promueve la comunicacin intergrupal, valora individualidades, sabe escuchar. Estadsticamente hablando, la orientacin en el trabajo y la orientacin a la persona son independientes uno de otro. Sin embargo, una persona puede estar orientada hacia la tarea y la persona simultneamente. El estilo de liderazgo orientado hacia la persona parece ser aprobado cuando el entorno o situaciones son favorables o moderadamente ciertas, por ejemplo, cuando las relaciones lder-subordinado son buenas, la tarea no esta estructurada, y el poder del puesto es dbil. Laissez-Faire Los lderes de rienda suelta dependen en gran medida del grupo para establecer su poder y responsabilidad. El lder liberal, el que suelta las riendas: es el manga ancha (laissez faire) delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, no se involucra con la persona ni con la tarea, permite que sus seguidores asuman la responsabilidad, gua y control. Los miembros del grupo se capacitan a si mismos y organizan su propia motivacin, marcan sus tiempos, la meta la impone la organizacin. El lder laissez faire ignora las contribuciones del lder, ms o menos en la misma forma en que el liderazgo autcrata ignora al grupo. Por estos motivos, normalmente no se utiliza como un estilo dominante, aunque es til en las situaciones en las que el grupo es de altsimo rendimiento y no requieren que los manden ni que los supervisen. Los lderes no utilizan un nico estilo, sino que lo ajustan a la situacin. Un lder autocrtico normalmente puede volverse demcrata cuando opta por ofrecer recompensas a sus seguidores sin que ellos las pidan.

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El lder ideal se define mejor no en trminos de los rasgos de su propia personalidad, sino en trminos de su relacin con el grupo CALIDAD PRINCIPALES ETAPAS DEL DESARROLLO HISTORICO DEL MOVIMIENTO HACIA LA CALIDAD Calidad en la edad media Durante la edad media el mantenimiento de la calidad se lograba, en buena medida, gracias a los prolongados periodos de capacitacin que exiga los gremios a los aprendices. Tal capacitacin imbua en los trabajadores un sentido de orgullo por la obtencin de productos de calidad. CALIDAD EN LA EPOCA ARTESANAL En la poca artesanal, el artesano pona todo su empeo en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la presentacin del trabajo satisficiera los gustos estticos de la poca, dado que la perfeccin de su obra dependa su prestigio artesanal. El juicio acerca de la calidad tenia como base la relacin personal que se estableca entre el artesano y el usuario. Como eran trabajos hechos a la medida, el productor saba de inmediato si su trabajo haba dejado satisfecho al cliente, o no. CALIDAD APARTIR DE LA POCA INDUSTRIAL El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa, Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un articulo, fue necesario introducir en las fabricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados. estuviera la tarea de inspeccin y se le denomino DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD. Cuatro son ahora los autores ms importantes que figuran: DEMING ocupa un lugar preponderante en el movimiento hacia la calidad debido, sobre todo, a su planteamiento visionario de la responsabilidad de la administracin. Su planteamiento e el siguiente: si se mejora la calidad, disminuye los costos. La reduccin de costos conjuntamente con el mejoramiento de la calidad se traduce en mayor productividad es capaz de capturar un mercado cada vez mayor, local le va permitir para permanecer en el mundo de los negocios conservando as las fuentes de trabajo para sus empleados.

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JOSEPH JURAN, en 1951, trato el tema de los costos de calidad y de los ahorros substanciales que los administradores podan lograr. Estos ahorros los compara con el oro de una mina. Algunos costos son inevitables los relacionados con el control de la calidad. Los que pueden suprimirse son los que se relacionan con los productos defectuosos, como son el material de desecho, las horas invertidas en reparaciones, etc. Si se suprimieran todos estos costos invirtiendo en el mejoramiento de la calidad se lograran ahorros verdaderamente substanciales. En 1956 FEIGENBAUM, propone por primera vez el concepto CONTROL DE CALIDAD. Su planteamiento es le siguiente: no es posible fabricar productos de alta calidad si el departamento de manufactura trabaja aisladamente. Para que el control de calidad sea efectivo, ste debe iniciarse con el diseo mismo del producto. El principio fundamental del que hay que partir es el siguiente: la calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso. CROSBY est ligado con l filosofa conocida como CERO DEFECTOS. En febrero de 1962pudo entregar uno de estos experimentos sin ningn defecto, como resultado de una peticin de la administracin hacia sus trabajadores en este, sentido cayo en cuenta que cuando la administracin pide perfeccin, sta se da. Si no se da la perfeccin en un trabajo, esto se debe a que la administracin o no la exige o los trabajadores no tienen la intencin de darla. LA EXPERIENCIA JAPONESA La Seccin de Comunicaciones Civiles de las fuerzas aliadas organiz dos seminarios destinados a los directivos de las empresas japonesas, uno de ellos se ofreci en Tokio y el otro de Osaka. Los seminarios enfatizaron la importancia de la calidad. El objetivo primario de la compaa es poner la calidad al frente de toda otra consideracin, haya ganancias o haya perdidas, el nfasis siempre se debe poner en calidad. Tal fue el contexto histrico en Japn que en la dcada de los cincuenta, Deming y Juran; y se deja sentir la influencia de la filosofa de Feigenbaum sobre el control total de calidad. Por indicacin expresa del Dr.Deming, se organizo posteriormente en la ciudad de Hakone otro seminario dedicado exclusivamente a presidentes y altos gerentes de la industria, para exponerles la importancia que tiene el que las empresas introduzcan el control estadstico de calidad. La intervencin del Dr. Deming fue definitiva, gracias a ella, su industria llev el cambio que las orient definitivamente hacia la calidad, productividad y posicin competitiva, que sus productos han alcanzado en el mbito internacional. Por este motivo, JUSE invit en 1954 al Dr. Juran para que les expusiera a los gerentes la responsabilidad que a ellos compete en la promocin y aplicacin del sistema del control estadstico de calidad. 29

Las conferencias de Juran se enfocaron definitivamente a aspectos administrativos tales como la planeacin, la organizacin, la responsabilidad de la alta gerencia con respecto a la calidad y la necesidad de establecer metas y estrategias de mejoramiento. Durante este mismo tiempo, los japoneses descubrieron la filosofa de la calidad de Armand Feigenbaum a travs del contacto que las compaas Hitachi y Toshiba tuvieron con la General Electric, en la que Feigenbaumera el responsable de la calidad, y despus a travs de las traducciones de los libros y artculos de este autor. LOS CIRCULOS DE CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Juntamente con la introduccin del control estadstico se inicio entre los obreros de la industria japonesa el movimiento denominado crculos del control de la calidad Los antecedentes de estos crculos fueron los programados de educacin destinados a los supervisores y obreros de educacin destinados a los supervisores y obreros. En 19556, comenzaron a impartirse mediante la radio. Como complemento de estos programas se editaron libros de texto para los trabajadores. En 1962 se fund la conferencia de crculos del control de la calidad. Diez aos mas tard se haban registrado 3700 grupos en esta conferencia. CARACTERISTICA NACIONALES DEL MOVIMINETO JPONES HACIA LA CALIDAD ENTRE LAS CARACTERISTICAS QUE EL Dr. Ishikawa atribuye al modelo japons del control de calidad, cabe destacar las siguientes: 1. El gobierno estimula la iniciativa de los particulares a favor del control de calidad La filosofa del control total de calidad se ha desarrollado en un pas cuyo gobierno tiene como norma estimular la iniciativa privada, mas no controlarla. Los japoneses no temen la liberacin comercial siempre y cuando se produzcan artculos de alta calidad y bajo costo 2. La empresa se preocupa por la formacin y el bienestar de sus trabajadores. Por lo que toca a la relacin obrero-patronal, en Japn la contratacin es en gran parte de tipo familiar y en muchos casos vitalicios. QUE ES CALIDAD? En el concepto tradicional, la calidad tiene que ver casi exclusivamente si cumple con las especificaciones establecidas.

Las especificaciones se establecen dentro de ciertos lmites, llamados lmites superiores y limites inferior. Si el producto esta dentro de dichos lmites, se le considera como bueno; si esta fuera, es un producto defectuoso.

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Limites de especificacin

Productos defectuosos productos buenos

productos defectuosos

NUEVO CONCEPTO DE CALIDAD Aun cuando es muy importante cumplir con especificaciones establecidas y con regulaciones gubernamentales, el concepto de calidad implica lago ms: La calidad es el grado de adecuacin de un producto la uso que desea darle el consumidor. SATISFACCIN DEL CLIENTE CALIDAD DEL PRODECTO USUARIO

Estas especificaciones se toman en cuenta en el diseo y manufactura del producto.

Las expectativas del usuario influyen en

Las especificaciones Del producto

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CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD Existen dos tipos de caractersticas:

Las caractersticas primarias de calidad

Estas son las que el cliente pide en los productos un ejemplo es de que la crema facial no se derrita con el calor de verano

Y las caractersticas secundarias, son los requerimientos de diseo y fabricacin que

van traduciendo en forma sucesiva a la caracterstica primaria El despliegue de una caracterstica de calidad se lleva acabo utilizando la tcnica por la cual s interrelacionan las metas y los procedimientos o medios para alcanzar dichas metas. Estas tcnicas en:

Definir la meta Identificar el procedimiento mediante el cual se consigue dicha meta Considerar como nueva meta el procedimiento establecido e identificar el

procedimiento o medio correspondiente mediante el cual se logra dicha meta; a as sucesivamente.

El esquema que se sigue en esta tcnica es el siguiente: META

PROCEDIMIENTO O MEDIO

META

PROCEDIMIENTO O MEDIO

META

PROCEDIMIENTO O MEDIO

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Definicin de Calidad Total Calidad Total, es un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Importancia Estratgica de la Calidad Total La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING1 1. - Se debe ser perseverante en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Esto se logra solo con un plan diseado para ser competitivo y para que el negocio permanezca activo por tiempo indefinido, proporcionando empleos. La administracin se enfrenta con dos tipos de problemas: los que se refieren a la situacin actual de la compaa y los de mediano y largo plazo. Son problemas de primer tipo, por ejemplo, el cuidado que la administracin tiene que mantener la calidad de los productos que van saliendo da a da, y ver que la produccin no exceda demasiado a las ventas inmediatas, el presupuesto, el empleo, las ganancias, las
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Administrar para la Calidad. Conceptos Administrativos del control de calidad. Gutirrez Mario. Edit. Limusa 1992. Pg. 167

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ventas, el servicio, las relaciones publicas, etc. Es muy comn que los gerentes presten mucha atencin a estos problemas cotidianos, al grado de adquirir una gran habilidad en solucionarlos. Los problemas referentes al futuro de la compaa tienen que ver principalmente con la perseverancia en el propsito de mejorar la posicin competitiva de la empresa, a fin de asegurar que esta permanezca activa por tiempo indefinido proporcionando por consiguiente, empleo a los trabajadores. El cuerpo directivo debe preguntarse si solo busca ganancias inmediatas o si mas bien enfoca su atencin al problema de permanecer en el mercado por tiempo indefinido. Esta ltimo significa aceptar, entre otras, las siguientes obligaciones: A) La de innovar. La innovacin requiere dedicar recursos para planear a largo plazo. Los planes deben tener en consideracin: Nuevos servicios y nuevos productos que tengan mercado y que ayuden a la gente a vivir mejor. Nuevos materiales que en el futuro se van a necesitar y su posible costo. Posibles cambios en el equipo y en los mtodos de produccin Nuevas habilidades y, por consiguiente, reentrenamiento del personal, etc.

Para que se pueda innovar, se requiere confianza en el futuro. Con la innovacin nosotros mismos labramos el futuro. Mas la innovacin no prospera mientras la alta gerencia no se comprometa con la estrategia de la calidad. Si esta estrategia no se adopta, los mandos intermedios y el reto del personal de la compaa vern con escepticismo los resultados de sus propios esfuerzos a favor de la calidad. Se necesita actuar siempre con el propsito de proporcionar productos y servicios que ayuden al hombre a vivir mejor; productos y servicios para los que nunca falten los clientes. 2. - Estamos en una nueva era econmica. La competitividad va en aumento da tras da. Esta significa que a largo plazo solo permanecern en el mercado las compaas o instituciones que a menor costo ofrezcan mayor calidad en sus productos o servicios; lo cual implica que se debe trabajar sin los errores que aumentan el costo de p0roduccion y que repercuten en el precio del producto terminado. 3.- Hay que acabar con la inspeccin masiva. La inspeccin masiva es una rutina planeada para los casos en los que se reconoce que no es posible hacer correctamente las cosas. Es costosa y superflua. Solo tiene razn de ser cuando se aplica a partes o ensambles verdaderamente crticos. En lugar de dicha inspeccin, se debe promover el mejoramiento del proceso. 4.- El precio solo tiene sentido cuando hay evidencia estadstica de calidad. 34

Se debe acabar con la prctica que usa como criterio de compra solo el bajo precio. Lo importante es minimizar el costo total. Es preferible tratar con un nmero reducido de proveedores con los que se haya creado una relacin duradera, leal y confiable. En este tiempo en que se requiere homogeneidad y confiabilidad, no es posible que el precio sea el criterio ms importante sin atender ala calidad de lo que se adquiere. El precio del producto no tiene sentido si no se considera en relacin con la calidad. Por consiguiente, no se debe preferir al proveedor que ofrezca el mejor precio, sino a aquel que, con evidencia estadstica juntamente con un precio competitivo, ofrezca mejor calidad. Los gerentes de compras deben aprender a desempear su actividad con este nuevo enfoque administrativo, lo cual requiere un entrenamiento especial para identificar el grado de calidad de los productos. El juicio de la calidad del producto requiere conocimientos, por parte de los gerentes de compras, sobre los instrumentos estadsticas que dan evidencia de la calidad. As podrn estos hablar el mismo lenguaje con quienes les ofrecen sus productos basados en la evidencia estadstica. Requerir evidencia estadstica del control del proceso en la compra de partes crticas significa para muchas compaas una reduccin drstica de proveedores con los que hay que tratar. 5. - Hay que estar mejorando constantemente el sistema de produccin y de servicio, para mejorar la calidad y la productividad y para abatir as los costos. El propsito de la calidad debe estar presente, desde la etapa del diseo. Seria demasiado tarde querer introducir la calidad en etapas posteriores. Por eso, es tan importante que el diseo del producto sea el resultado de un trabajo en equipo. Adems hay que mejorar constantemente los mtodos y las pruebas y comprender cada ves mejor las necesidades de los consumidores y la forma cono ellos vana usar el producto. El mejoramiento del sistema significa reducir constantemente el desperdicio y mejorar da a da la calidad en cada una de las actividades: la transportacin, la ingeniera, los mtodos, el mantenimiento, los instrumentos y mediad, las ventas, los mtodos de distribucin, la contabilidad, el servicio a los clientes. El mejoramiento constante de la calidad se traduce en aumento de la productividad. 6.- Hay que poner en prctica mtodos modernos de entrenamiento. La administracin necesita que su personal conozca a fondo la compaa, desde los materiales que se utilizan hasta los clientes a los que se les destina el producto. Uno de los despilfarros mas importantes que puede haber en una organizacin consiste en desaprovechar las habilidades del personal. Esto provoca frustracin en las persona, lo cual tiene efectos perniciosos en el rendimiento del trabajador.

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Generalmente es necesario reformar totalmente los programas de entrenamiento, pues este se da en forma muy deficiente y sus instrucciones difciles de comprender. Se deben emplear mtodos estadsticos para saber en que momento ya no es necesario el entrenamiento. 7.- Se debe administrar con una gran dosis de liderazgo. La administracin debe distinguirse por su capacidad de liderazgo. Debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las caractersticas de la calidad presidan la elaboracin del diseo del producto y su fabricacin. Como lideres autnticos, los jefes deben conocer el trabajo que supervisan, a fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeo. 8.- Se debe eliminar el miedo en el trabajo. Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y mientras no supera el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, etc. El miedo implica siempre una perdida econmica. Por eso, se debe crear u ambiente que propicie la seguridad en el desempeo personal. El conocimiento es un elemento muy importante, que nos ayuda a hacer cada vez mejor nuestro propio trabajo. Sin embargo, es muy frecuente poner resistencia a adquirir nuevos conocimientos, lo cual se debe a un orgullo personal mal entendido. Si no se suprime el miedo, no se puede servir a los mejores interese de la compaa, ya que entonces el trabajador cumple a cualquier costo con lo que se le pide, sin importar que los materiales sean los apropiados o que las maquinas operen correctamente. El miedo es un sntoma de deficiencias en el entrenamiento y en la forma cono se efecta la supervisin. Puede ser tambin sntoma de que hay confusin de propsitos en la compaa. Desaparece en la mediad en que va mejorando la administracin y los empleados aguan con mayor confianza. 9.- Deben eliminarse las barreras nter departamentales. Las personas que trabajan en investigacin, diseo, compra de materiales, ventas, recepcin de materia prima, etc., deben tener conocimiento de los problemas que conciernen a los diferentes materiales ya las especificaciones en la produccin y en el ensamble. De otra manera habr prdidas en la produccin debido al reproceso causado por uso de materiales no recomendables. Cada una de esas personas tiene su cliente respectivo, esto es, la persona que debe elaborar el producto con el material que aquella le ha entregado. No hay razn para no tomar contacto con este cliente, para dedicarle tiempo, para conocer sus problemas y para escucharlo. Las personas de diseo, de ingeniera, de produccin y de ventas, si trabajan en equipo, pueden realizar importantes mejoras en le diseo del producto, en el servicio, en la calidad y en la reduccin de los costos. A tales equipos se les podra denominar crculos de control de calidad a nivel gerencial.

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10.- No se debe proponer a los trabajadores metas numricas, como tambin salen sobrando exhortaciones o amonestaciones. Los errores, en su mayora, no provienen de los trabajadores sino del sistema mismo; por esto, es muy frecuente que dichas amonestaciones generen frustracin y resentimiento. Ms que exhortaciones, lo que los trabajadores necesitan es que la administracin les trace la ruta a segur para mejorar la calidad y la productividad. Las campaas de exhortaciones y los letreros tienen generalmente como efecto inmediato u ligero aumento en la calidad y productividad y la eliminacin de algunas causas obvias de defectos. Sin embargo, con el tiempo cesa la actitud positiva con que los trabajadores reciben dichas exhortaciones: en ocasiones, surge una actitud contraria al mejoramiento. 11.- Hay que eliminar las cuotas y objetivos numricos. Es normal que la administracin necesite tener los elementos necesarios para predecir los costos, lo cual supone conocer las cuotas de produccin por trabajador. Se trata de una cuota promedio, ya que la mitad de los trabajadores estar debajo de este promedio, y la otra mitad arriba. Cuando la empresa trabaja con base en estas cuotas promedio y los trabajadores se dan cuenta de ello, quienes habrn superado la cuota promedi tendrn en adelante a producir no mas all de dicha cuota promedio y esperaran aburridos la hora de salir. Esta forma de proceder tiene como resultado insatisfaccin en el personal y prdidas econmicas para la compaa. Las cuotas son obstculo para el mejoramiento de la calidad y productividad. En su lugar, se debe instaurar un sistema eficiente de supervisin y fomentar que el operario se sienta orgulloso del trabajo realizado. Las cuotas son incompatibles con el mejoramiento continuo. Cuando se lleva a cabo este reemplazo, aumenta substancialmente la calidad y la productividad, y el gene se siente mas contenta en su trabajo. Es ridculo proponer metas internas en la administracin de una compaa sin el mtodo adecuado para alcanzarlas. Cuando se tiene un sistema estable, el sistema trabaja en toda su capacidad; por consiguiente, sale sobrando especificar una meta numrica. No se podr llegar mas all de la capacidad que es propia del sistema mismo. Si no hay estabilidad en el sistema, no hay razn para proponer objetivos numricos, pues no hay forma de saber que tanto puede producir el sistema. La mejor estrategia de administracin es el liderazgo. Para actuar como lder debe uno entender en que consiste el trabajo propio y el de los dems. Las nicas cuotas que un administrador puede dar a conocer a su gente son las referentes a la supervivencia de la empresa.

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12.- Quitemos los obstculos que impiden que el operario se sienta orgulloso de haber realizado un trabajo bien hecho. Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo si no sabe las condiciones que se necesitan para que su trabajo se considere bien hecho. Por eso, lo primero que un operario necesita es que le expliquen en que consiste propiamente su trabajo. Adems, no hay que tratar a la gente como si fuera una mercanca ms, dicindole a ltima hora lo que debe hacer o contratndola y despidindola segn las necesidades de la empresa. Es responsabilidad de la administracin proveer al empleado de herramienta adecuada, proveer al operario no solo quiere emplear su tiempo, sino adems desea sentirse realizado con el trabajo que lleva a cabo. 13.- Se debe impulsar la educacin de todo el personal y su auto desarrollo. Las organizaciones necesitan gente con estudios y con preparacin, no solo gente buena. No hay escasez de gete buena; lo que falta son personas con altos niveles de conocimientos. En el grado de preparacin de las personas estn los cimientos que permiten avanzar en el campo de la competitividad. 14.- Hay que emprender las acciones necesarias para lograr la transformacin de la empresa. Quienes integran la administracin deben estar de acuerdo en su forma de pensar y en la direccin que la empresa va a tomar al introducir esta nueva filosofa. Deben tener el valor de romper con la tradicin y deben sentirse orgullosos por adoptado el nuevo modelo administrativo y por cumplir con sus nuevas obligaciones. Procure la administracin llevar a cabo una serie de seminarios en los que explique al personal por que fue necesario hacer el cambio y que todo implica este cambio para cada uno de ellos. El cambio a efectuar es un proceso; por consiguiente, hay que aplicar tambin a este proceso lo dicho anteriormente acerca del mejoramiento continuo. Adems, hay que instituir, tan pronto como sea posible, un organismo que de seguimiento al proceso del mejoramiento continuo. CONTROL DE CALIDAD2 El concepto tradicional de control de calidad proviene de la teora de la administracin elaborada por Frederick W. Taylor Sin pretender describir con ms detalle los elementos de dicha teora, se mencionan por el momento aquellos relacionados con el control de calidad. Son rasgos caractersticos de la teora taylorista del control de calidad los siguientes:

Administrar para la Calidad. Conceptos Administrativos del control de calidad. Gutirrez Mario. Edit. Limusa 1992. Pg. 69

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Un grupo de especialistas disea el producto y planea el sistema de produccin El producto se disea de acuerdo con especificaciones primordialmente oficiales y, en algunos casos, con especificaciones que provienen de las polticas de la empresa Los obreros se limitan a seguir instrucciones. Los supervisores cuidan que los operarios se desempeen de acuerdo con dichas instrucciones Al final del proceso de produccin y antes de que los productos salgan al mercado, el departamento de control de calidad juzga que productos cumplen con los requisitos de calidad y cuales no. Estos ltimos se vuelven a procesar, cuando este es el caso a fin de convertirlos en productos aceptables o bien se eliminan.

Este concepto de control de calidad se puede representar mediante el siguiente esquema:

Inspeccin Final Mercado

Artculos Defectuosos

Otros se vuelven a procesar

Algunos se Desechan

Cuestionamiento al concepto tradicional de control de calidad. La nueva filosofa de la administracin parte de un cuestionamiento que hace concepto de control de calidad del modelo tradicional de la administracin. Este cuestionamiento se resume en los siguientes puntos: La inspeccin final es inoperante, pues no mejora la calidad de un producto; solo descubre que productos son buenos y cuales no. Ciertamente permite, en la mayora de los casos, ofrecer a los clientes productos de calidad, pero esta se hace a un alto costo. La inspeccin final, adems de ser inoperante, es costosa pues implica: -cubrir gastos de un departamento que en realidad no produce;

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-y asumir los gastos de los productos defectuosos que hay que desechar y de los productos defectuosos que es necesario volver a procesar. Todo lo cual influye en el costo final del producto y, por consiguiente en su precio de venta al pblico. La inspeccin final disminuye la moral de los trabajadores, pues hace aparecer el producto defectuoso como resultado de la actuacin de ellos, y no del sistema. El hecho de incorporar la inspeccin final significa que el sistema administrativo acepta -trabajar con un proceso mal planeado -y contar siempre con un porcentaje mas o menos elevado de productos defectuosos Principio de solucin: La atencin al proceso en orden a su mejoramiento. La solucin se puede formular en los siguientes trminos: Ms que recurrir a una inspeccin final, se debe atender el proceso mismo, detectando los defectos y poniendo las acciones correctivas correspondientes para prevenirlos en adelante. La atencin al proceso en orden al mejoramiento. La nueva filosofa administrativa supone pues, que la calidad es objeto de planificacin y que se consigue como resultado de un mejoramiento de proceso. Concepto de proceso. Por proceso se entiende el conjunto de acciones o pasos que se dan, con el fin de que determinados insumos interacten entre si, para obtener de esta interaccin un determinado resultado. Lo factores causales en un proceso de produccin se suelen agrupar entorno a cuatro o cinco rubros, que son los siguientes: Agrupacin en cuatro rubros (4 Ms) -maquinas, -materiales, -mtodos, -mano de obra Agrupacin en cinco rubros (5 Ms) -maquinas, Materiales -materiales, Mano de obra -mtodos, -mano de obra -miscelneos

Mtodos

El concepto de proceso se puede expresar grficamente de la siguiente manera:

Miscelneos

Resultado

Maquinaria

Factores causales

Caractersticas de calidad

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El proceso global que lleva a cabo una empresa esta integrado, a su vez, por un sinnmero de procesos parciales, que son los especficos de cada departamento. En realidad toda actividad en la que de alguna forma se da una transformacin de insumos debe considerarse como proceso. Variabilidad del proceso. Debido a la complejidad de la interaccin causal de los diferentes insumos que interviene en todo proceso, nunca son idnticos los resultados. Entre cada uno de los artculos producido siempre se dan diferencias, aun cuando muchas veces no se puedan apreciar a simple vista. Estas diferencias se deban a la forma diferente como interactan los factores causales cada vez que se repite el proceso. Por eso se habla de variabilidad del proceso. La variacin del proceso puede ser atribuida a dos tipos de causas: A causas extraordinarias O a causas comunes

Son causas extraordinarias las que ocurren espordicamente, por ejemplo, la descompostura de una maquina, la interrupcin de la energa elctrica, el desempeo de un nuevo trabajador sin la experiencia requerida. Las fallas que son atribuibles a causas extraordinarias son detectables, la mayora de las veces, a primera vista. Son causas comunes las que ordinariamente interviene en la variacin del proceso. Ejemplos de estas causas son las diferencias que existen entre los diversos lotes de materia prima, el desempeo desigual de la maquinaria en diferentes horas del da debido a la variacin del voltaje o a factores ambientales, las distracciones o fatiga de los trabajadores, etc. Las variaciones del proceso que tienen como origen estas causas comunes afectan tambin el resultado; por eso, nunca se dan dos productos por completo idnticos; nunca salen las piezas con las mismas mediadas; nunca dos alimentos tienen el mismo sabor. Las causas extraordinarias provocan una variacin del proceso que de inmediato salta a la vista.

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El problema se plantea con las causas comunes, ya que en estos casos la variacin no es tan notable, sino que es necesario observar ms cuidadosamente el proceso a fin de detectar y de evaluar el grado en que se da la variacin. Se habla de mejoramiento del proceso cuando se disminuye su grado de variacin. Generalmente se piensa que la calidad y la productividad son valores incompatibles, de manera que el mejoramiento de la calidad necesariamente supone una disminucin den la productividad; como tambin que el aumento de la productividad solo se logra con mengua de calidad. Los costos disminuyen debido a menos reprocesamiento, menor numero de errores, menos demoras y obstculos, mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales

Si mejora la calidad

Con lo cual aumenta la productividad

Se captura el mercado con mejor calidad y precios ms bajos;

Se permanece en el mundo de los negocios;

Y se conservan las fuentes de trabajo

Estas graficas de control, en efecto, nos permiten ver: -Si el proceso rebasa los lmites de especificacin: -En que grado se da la dispersin; -Y que irregularidades presenta el proceso El proceso es potencialmente hbil, cuando su variacin es menor que la amplitud de las especificaciones, ms no se da dentro de los lmites de especificacin. CONTROL TOTAL DE CALIDAD Definicin Es el conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organizacin para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la calidad de un producto con el fin de hacer posible fabricacin y servicio a satisfaccin completa del consumidor y al nivel ms econmico

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Que es y como funciona? El control total de calidad es un modelo de administracin que busca propiciar la calidad, en todo el personal y en toda actividad que se realiza en la empresa. Los objetivos generales del control total de calidad tienden a lograr: 1. La productividad de los recursos de la empresa 2. La calidad de sus productos y actividades 3. La integracin del personal Los conceptos que interviene en el CONTROL TOTAL DE CALIDAD son: CONTROL AUTOCONTROL BAJO-CONTROL Cuando hablamos de CONTROL entendemos que es un AUTOCONTROL, porque en cada actividad que se realice existirn los elementos necesarios para que cuando algo se desvi sea ajustado inmediatamente por el encargado de dicha actividad. Y BAJO-CONTROL porque la actitud debe ser de prevencin y no de correccin; adecuar los procesos y preparar al personal porque las cosas deben de darse bien y en forma natural TOTAL TODO EL PERSONAL El control total de calidad tiene cabida en todos los rincones de la empresa y llevarlo a todas las personas con todo lo que hacen es lo que da la definicin de CALIDAD. El concepto de calidad debe de darse en toda la organizacin, en todo el personal, solo as podrn arraigarse en este hasta convertirse en una forma de ser y de actuar de manera natural. El cambio es gradual, pero la meta es integrar a todo el personal. La calidad debe darse en las personas, pero tambin en el ambiente, en los materiales y equipos, en las relaciones humanas, etc., solo as tendr lugar el cambio y cada vez mejor. CALIDAD Del personal De la mano de obra De toda actividad La calidad se define como el cumplimiento de requisitos (Phill Crosby). Cuatro requisitos que todo producto debe reunir para calificarlo de calidad:

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1. USO: que satisfaga la necesidad para el cual fue creado (que cumpla el fin para el que se diseo) 2. OPORTUNIDAD: que se de en el momento y lugar donde se necesita 3. COSTO JUSTO: que no incluya costos innecesarios de retrabados, selecciones, etc. (bien desde el principio) 4. DURACIN: que dure el tiempo esperado (especificado en el diseo), en el caso de los productos, o que sea una actitud permanente (o indefinida), en el caso de relaciones humanas (actitudes del personal) De esta manera llegamos a una definicin de CALIDAD que satisface cualquier exigencia de cualquier producto, servicio o relacin humana: que la cosa sirva para el fin que se diseo, oportunamente y dentro de los costos presupuestados y que dure el tiempo esperado. Por consiguiente, definimos el CONTROL TOTAL DE CALIDAD como: el conjunto de acciones y comportamientos de toda organizacin para que cada una de las personas que la integran tengan los elementos y medios para que en forma autnoma sea capaz de asegurar que los resultados de su trabajo satisfagan plenamente las necesidades de quien los recibe en forma oportuna, incurriendo en costos justos planeados y manteniendo esta actitud todo el tiempo que dure su relacin con la empresa. Finalidad Del Control Total De Calidad 1. Lograr que la organizacin sea un lugar de trabajo confiable, atractivo, de satisfaccin y autodesarrollo para los que en ella trabajan 2. Hacer de la empresa un centro productivo, eficiente y rentable para sus accionistas, garantizando as la continuidad de sus actividades y desarrollo. 3. Hacer de al empresa una fuente confiable que suministre productos seguros y econmicos para sus clientes y usuarios. Gerencia. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Tipos De Gerencia En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica

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La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. De la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Objetivos De La Gerencia Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social

ALTA GERENCIA (RESPONSABILIDAD DE LA ALTA GERENCIA EN EL CONTROL DE CALIDAD)3 La alta gerencia es el organismo responsable del sistema, mientras que los dems trabajan dentro del sistema establecido por la alta gerencia. Por tanto es responsabilidad exclusiva de la alta gerencia, responsabilidad que no puede ser delegada organizar y administrar la empresa de tal forma que la institucin como sistema, quede orientada hacia la calidad. El compromiso de la alta gerencia es fundamental para introducir en una empresa el control total de calidad para que este tenga xito. La alta gerencia debe, pues, comprometerse: -Actuar en forma consistente de acuerdo con todos los requerimientos de esta nueva filosofa administrativa (consistencia); Introducir y desarrollar el control total de calidad implica efectuar un cambio de mentalidad en el personal y asimilar los nuevos procedimientos implicados en este cambio; lo cual requiere de un largo periodo de tiempo. Qu debe hacer la alta gerencia?
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Qu es control total de calidad? La modalidad japonesa. Ishikawa Kaoru. Edit. Norma. 1988. Pg. 116

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El Gerente debe estudiar el Control de Calidad y el Control Total de Calidad antes que cualquier otra persona de la compaa: Establecer polticas para definir las posiciones que adoptara la empresa en materia de control total de calidad Reunir informacin relativa a la calidad y al Control de Calidad, y especificar las prioridades en esta materia en trminos concretos. Asumir el liderazgo en Calidad y Control de Calidad; mantenerse siempre a la vanguardia en su promocin

MEJORAMIENTO CONTINUO 4 Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Concepto: Eduardo Deming: la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. Importancia Del Mejoramiento Continuo La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml

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Segn el Ing. Lus Gmez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son: PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA) Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis. SEGUNDO PASO: CUANTIFICACIN Y SUBDIVISIN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECFICAS El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especficas del problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO) El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema (meta) condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin

QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACIN DE SOLUCIONES

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El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. SEXTO PASO: IMPLANTACIN DE SOLUCIONES Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario.

SPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTA El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso. Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento. MTODOS ESTADSTICOS DE CALIDAD El Control Estadstico de Procesos (CEP) es un conjunto de herramientas estadsticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la informacin de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a procesos productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos condiciones: Que sea mensurable (observable) y que sea repetitivo. El propsito fundamental de CEP es identificar y eliminar las causas especiales de los problemas (variacin) para llevar a los procesos nuevamente bajo control. El CEP sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por inspeccin, de pendiente de una sola rea, al Control de Calidad "Preventivo" por produccin, dependiente de las reas productivas, y posteriormente al Control de Calidad "Predictivo" por diseo, dependiendo de todas las reas de la empresa. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado est determinada por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.

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Por lo general, existen algunas caractersticas que son crticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas caractersticas y se obtienen datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un producto, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Las tcnicas utilizadas para el control estadstico son: Cuadro de Pareto Diagrama de Causa y Efecto Estratificacin Hoja de Verificacin Histograma Diagrama de Dispersin Grficas y cuadros de control

Mtodo estadstico intermedio Teora del Muestreo Inspeccin estadstica por muestreo Diversos mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas. Mtodos de utilizacin de pruebas sensoriales Mtodos de disear experimentos

Este mtodo se ensea a los ingenieros y a los miembros de la divisin de promocin Mtodo estadstico avanzado Mtodos avanzados de disear experimentos Anlisis multivariables Diversos mtodos de investigacin de operaciones DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Hemos visto en la introduccin como el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de fabricacin de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

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La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa Efecto, conocidos tambin como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa. PLANILLAS DE INSPECCIN Los datos que se obtienen al medir una caracterstica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspeccin. Las Planillas de Inspeccin sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de informacin estadstica. Vamos a suponer que tenemos un lote de artculos y realizamos algn tipo de medicin. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la informacin general: N de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, N de Lote, etc. Esto es muy importante porque permitir identificar nuestro trabajo de medicin en el futuro. Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo + .Despus de muchas mediciones, nuestra planilla quedara como sigue:

Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pie. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cules mediciones se repitieron ms veces.

QU INFORMACIN NOS BRINDA LA PLANILLA DE INSPECCIN? Al mismo tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas estn agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habra que investigar por que la distribucin de los datos tiene esa forma. Adems podemos ver la Dispersin de los datos. En este caso vemos que los datos estn dentro de un rango que

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comienza en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una informacin acerca de nuestros datos que no sera fcil de ver si slo tuviramos una larga lista con los.

EL DIAGRAMA DE PARETO Concepto El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La minora vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayora til a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. COMO USARLO? Recoleccin y organizacin de los datos: Defina el problema que va a ser analizado y las categoras que se utilizarn para agrupar los datos. Se obtienen las causas ms importantes y se determina la frecuencia de dichas causas en un lista de verificacin.

LISTA DE VERIFICACIN

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PROCESO: Fabricacin de una puerta de carro RESPONSABLE: Sr. Mndez PERODO: 01/09/00 a 30/09/01 TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480 TIPO DE DEFECTO Mancha en la puerta Rayada Defecto en la manija Floja Abollada Defecto en el vidrio TOTAL FRECUENCIA ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // ///// ///// ///// ///// ///// //// /// ///// TOTAL 21 35 17 29 03 05 110

Clasifique las categoras en orden de Cantidad decreciente y calcule el total. Las categoras con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y colocadas al final de la lista. Calcule el porcentaje de cada categora dividiendo la frecuencia por el total. PROCESO: Fabricacin de una puerta de carro RESPONSABLE: Sr. Mndez PERODO: 01/09/00 a 30/09/01 TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480 TIPO DE DEFECTO Rayada Floja Mancha en la puerta Defecto en la manija Otros TOTAL FRECUENCIA ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// //// ///// ///// // ///// // TOTAL 35 29 21 17 8 110 % 2 26 19 16 7 100

COMO CONSTRUIRLO? Trace dos ejes verticales de la misma longitud, en un eje horizontal. En el eje vertical izquierdo, haga una escala de 0 hasta el nmero correspondiente al total de la Lista de verificacin.

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En el eje vertical derecho haga una escala de 0 a 100%. El 100% corresponder al total de la Lista de Verificacin. Divida el eje horizontal en intervalos iguales, de acuerdo con la cantidad de categoras de la Lista de Verificacin.

Construya y denomine las barras, colocando las categoras en orden decreciente de frecuencia, de izquierda a derecha.

Trace una lnea punteada que conecte el origen con la esquina superior derecha de la primera barra, as: Sume, a la altura de la primera barra, la altura de la segunda. Marque con un punto el valor obtenido en la prolongacin del lado derecho de la segunda barra. Sume a esta nueva altura la altura de la tercera barra. Marque con un punto el valor obtenido en la prolongacin del lado derecho de la tercera barra.

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Haga eso sucesivamente, hasta la ltima barra. Enlace todos los puntos marcados con una lnea, dando continuidad a la lnea punteada iniciada en el origen, para formar la curva de Pareto. El ltimo punto representa el 100 % de los eventos. Complete el grfico con informaciones tales como: nombre del grfico, perodo, responsable, etc.

GRAFICO DE PARETO
Problema: Reclamos sobre defectos en la fabricacin de una puerta de carro. Perodo: 01/09/00 a 30/09/01 Responsable: Sr. Mndez

LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA. Establecer el propsito fundamental de la Empresa o Institucin, ir adecuando dicho propsito a los cambios que la sociedad experimenta, establecer metas concretas y especificas que la Institucin debe ir alcanzado en determinados plazos y , finalmente, sealar en grandes lneas de forma como se deben alcanzar dichas metas. Concepto de gerencia. Expresa la conduccin que la direccin lleva a cabo de las actividades de la empresa, a fin de que se ponga en practica los planes programados se vayan conquistando de las correspondientes metas concretas y especificas de dichos planes , y as se alcance el propsito final de la Institucin.

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El Gerente Estratgico Caractersticas: Gerente de alto nivel. Conduccin las actividades de la Empresa. Establecer propsitos y planes de accin. Tiene la capacidad para resolver retos y aprovechar las oportunidades presentes y/o futuras.

Estrategia Funcional En toda la empresa se dan funciones especificas, como son: marketing, manufactura, investigacin y desarrollo, finanzas, etc. Se denomina estrategia funcional ala planificacin de cada una de estas funciones. Estrategia de negocios. Se trata de una empresa diversificada que esta integrada por diferentes divisiones. Como concepto: significa la que es propia de cada divisin. Dicha estrategia es el resultado de la combinacin de las estrategias funcionales mas relevantes. Estrategia corporativa. Se habla de estrategia corporativa cundo se trata de toda la compaa , cualquiera que sea su actividad o tamao. Se define como: el conjunto de decisiones que determinan y ponen de manifiesto el objetivo de una compaa, sus propsitos y metas fundamentales. Estrategia corporativa. La estrategia corporativa esta integrada por:

Las decisiones que define el rango de negocios que persigue la compaa. Las decisiones que establecen las polticas mas importantes de la compaa.

Y las decisiones que define la contribucin econmica y no econmica de la empresa. Caractersticas La alta direccin establece el propsito general de la calidad. La administracin de la divisin convierte el propsito general en metas cuantitativas para dicha divisin. La direccin intermediaria establece los procedimientos a seguir para el logro de las metas cuantitativas. Los supervisores actan segn los procedimientos establecidos.

Consecuencias.

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Considerar la calidad como estrategia corporativa trae s, dos consecuencias para la empresa que son: La investigacin de mercados. Y trabajar con un nuevo enfoqu. La investigacin del mercado: es de especial relevancia la investigacin de las expectativas de los consumidores y el anlisis de la calidad de los productos que ofrece la competencia. Nuevo enfoque de la empresa: La empresa no debe tener como primer termino ofrecer productos al exterior, sino ser una ventana por medio de la cual lleguen a ella los requerimientos de los clientes. Para el logro de este objetivo, debe existir una constante comunicacin con el consumidor a fin de captar las necesidades y deseos de los clientes. PRODUCTIVIDAD Conceptos de productividad Se puede definir como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: la calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital. Salidas: Productos. Cmo se mide la productividad? En la primera medicin de productividad diremos que esta es la proporcin dinmica de la produccin y sus insumos o componentes. Productividad = Produccin

Insumos Esta formula es aplicable para empresas que solo fabrican un tipo de producto, por ejemplo: las manufactureras; pero sin en cambio aquellas empresas que fabrican

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diferentes productos, es decir empresas heterogneas, por lo tanto en su utilidad global es mas conveniente utilizar la siguiente formula: Produccin a + prod.b + prod. N... Insumos empleados En estas dos formulas anteriores cabe aclarar que existen dos tipos de insumos: los fsicos y los abstractos insumos fsicos:

insumos abstractos:

Horas -Hombre trabajadas Horas -maquina Materia prima Combustible

Tipo de msica en la fbrica. Ambiente agradable. Comodidad en el trabajo

En otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de la Salarios pagados empresa

El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin: Productividad = Logrado Programado Productividad = Realizado Presupuestado La productividad lograda o realizada; es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana, mes y ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa y pas) la productividad programada o presupuestada es la productividad base o anterior que sirve de referencia. La formula ms generalizada y de carcter internacional, no solamente a nivel empresarial, sino a nivel estatal, es la que mide la produccin lograda con las horas hombre trabajadas.

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Productividad =

produccin

Horas horas trabajadas La productividad en el trabajador Dado a las caractersticas de los escenarios actuales, altamente competitivos, otros con grandes oportunidades, con constantes cambios, no se podran negar, que el estrs desempea un rol muy importante en el comportamiento organizacional y desde luego en las personas. De ah la importancia de adentrase en el tema que se a puesto muy de moda el stress y determinar cmo incide en la productividad y la calidad. a) Las causas son el desempleo, trabajos precarios o mal remunerados; profesiones de riesgo; exceso de tareas, sea por tener poco tiempo o porque las mismas sobrepasan la capacidad fsica o mental del trabajador; falta de motivacin para trabajar en una labor por debajo de la propia capacidad; tener un jefe muy dominante, mal organizador, injusto o incompetente; discusiones con compaeros; competencia brutal con firmas rivales. b) Pautas preventivas: localizar el origen del stress a fin de no quedarse pendiente de asuntos menores; modificar la alimentacin y atemperar adicciones consensales (tabaco, caf, alcohol); practicar deportes; proponerse ser ms extrovertido a fin de que la liberacin de las emociones alivie la tensin; rerse y ser optimista; aprender a decir 'no' a las responsabilidades excesivas, diseando un plan de vida realista que incluya los imprevistos; relajarse y disfrutar de la familia, amistades y diversiones. c) Ms que una enfermedad, el stress es una "respuesta fsica y mental" a las adaptaciones y ajustes del ser humano frente a acontecimientos vitales. De modo que, cuando las demandas son excesivas, se agotan los recursos para afrontarlas. d) Hay que batallar contra el stress, porque es causa de ausentismo y accidentes. Para lo cual, se requiere enfrentarlo dentro de la empresa, por ejemplo con un mejor trato, una comunicacin ms fluida entre los miembros de la empresa; favorecer que el personal realice la funcin para la que est preparado; evitar reciclar personal de manera brusca; favorecer horarios de trabajo razonables y evitar el concurso de mritos. e) La gran reivindicacin del futuro no ser la salarial, sino la de la salud laboral.

La motivacin y la produccin Una de las tcnicas ms efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansin vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controlan la planificacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentacin, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeo. Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones especficas que un gerente debe seguir. Estas son:

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1. Formar grupos de trabajo naturales. La creacin de unidades naturales de trabajo significa que las tareas que desempea un empleado forman un todo identificable y significativo. La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable. 2. Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y ms grande mdulo de trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en operaciones separadas. 3. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo). Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una relacin directa entre los trabajadores y sus clientes. Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonoma y retroalimentacin para el empleado. 4. Ampliar los puestos verticalmente. La ampliacin vertical da a los empleados responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administracin. Procurar cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de hacer y controlar el puesto, y mejorar as la autonoma del empleado, es coadyuvar a que el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor). 5. Abrir canales de retroalimentacin. Al incrementar la retroalimentacin, los empleados no slo saben lo bien que estn desempeando sus puestos, sino tambin si su desempeo est mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante. El gerente podr crear las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. La calidad y la productividad Deming reuni a 22 representantes de sindicato en una pequea conferencia y les hizo la pregunta Por qu sucede que al mejorar la productividad aumenta la calidad? Menos procesos No hay tantos desperdicios

Esto sucede por que al mejorar la calidad, se transfieren horas-hombre y horas-maquina malgastadas en la fabricacin de un producto bueno y dar un mejor servicio. El resultado es una reaccin en cadena: se reducen costes, se es ms competitivo, la gente esta ms contenta con su trabajo, y hay mas trabajo.

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Mejora la calidad

Decrecen los costes por que hay menos procesos, equivocaciones, retrasos y pagas, y se utiliza mejor el tiempo

Mejora la productividad

Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio mas bajo

Se permanece en el negocio

Hay mas trabajo

En el siguiente cuadro se muestra la produccin vista como un sistema. La mejora de la calidad abarca a toda la lnea de produccin desde los materiales de recepcin, hasta el consumidor, y el rediseo del producto y del servicio en el futuro. Este grafico se utilizo por primera vez en 1950 en una conferencia en el Hotel de Yam, en el Monte Hakone, Japn. Este grafico nos demuestra que es importante trabajar con nuestro proveedor como s fuera un socio mas, as mismo debemos enfocarnos a las necesidades de cliente tanto presentes, pasadas y futuras Investigacin de consumidores Distribucin

Proveedores de Diseo y materiales y Recepcin y rediseo equipo ensayo de materiales a Produccin, montaje e inspeccin b c

Ensayos de Consumidores Losprocesos, no salen gratis. Alguien los hace y se les paga por hacerlos. Una vez que el defectos maquinas, magnitud del problema, el que pagaba dinero bueno por hacer defectos y director ve la mtodos, costes adems despus para corregirlos, encontr las maneras de mejorar los procesos y de ayudar a las personas en la lnea para que entendieran mejor la nueva operacin . el coste de reproceso descendi drsticamente en un espacio de dos meses. El coste de reproceso es solo una parte del coste de la mala calidad. Algunos aparatos, pueden incrementar la productividad lo bastante como para pagar el gasto, pero el efecto conjunto de las buenas maquinarias, aparatos e ideas brillante

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constituyen un paquete pequeo comparado con los beneficios en la productividad que logran los directivos de las compaas que sobrevivan. SERVICIO Un servicio es un trabajo realizado para alguien. Un servicio es un hecho, una ejecucin, un esfuerzo. Un servicio es un bien intangible de consumo inmediato, es decir, se termina cuando se consume. Caractersticas De Los Servicios 1.-Intangibilidad. Los servicios son intangibles, al contrario de los productos, no se puede tocar, probar u oler. 2.-Heterogeneidad. Los servicios varan, como se trata de una accin realizada por seres humanos, es difcil generalizar. 3.-Inseparabilidad de produccin y consumo. Un servicio generalmente se consume mientras se realiza, con el cliente implicado en el proceso. 4.-Caducidad. Los servicios no se pueden almacenar si un servicio no se usa cuando est disponible, la capacidad de uso se pierde. Importancia Del Servicio 1,.Crecimiento de la industria del servicio. Hoy en da existen ms empresas que ofrecen servicios (la mitad de las empresas estn directamente relacionadas con el servicio) 2.-Crece la competencia. La competencia es y ser cada vez ms encarnizada. Los servicios de calidad proporcionan una ventaja competitiva. 3.-Mejor conocimiento de los clientes. El saber que es relevante para los clientes y el ser bien tratados, hace que regresen a donde obtienen un buen servicio. 4.-Servicios de calidad al cliente dan sentido a la economa. La vida de las empresas depende de negocios constantes, no basta buscar nuevos clientes sino mantener a los que se tienen con servicios de calidad. Reglas De Calidad Para Un Buen Servicio 1. ADPTESE A LOS CAMBIOS. Ser sensible a las necesidades del cliente: ofrecer horarios ms amplios, dar servicio personalizado, tener una buena ubicacin, hacer entregas a domicilio e instalar el producto. la experiencia es la ventaja del empresario. 2. ESCUCHE A SUS CLIENTES. Escuche a sus clientes. Cuando los clientes recurren a un negocio pequeo, sacrifican descuentos y precios bajos por servicio, calidad y experiencia. sus clientes necesitan saber que usted puede ofrecer todo eso, si bien cada uno tiene una idea distinta de su significado. la nica forma de averiguar qu piensan es escuchando lo que dicen y observando lo que hacen. 3. D A SU PERSONAL CAPACIDAD DE DECISIN. enseles las reglas para dirigir un buen negocio y permtales romperlas cuando sea necesario. Segn Crookston, un sistema rgido significa una de dos cosas: una compaa grande o una microempresa que no tiene inters en permanecer con vida. El ABC del servicio

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Los diez mandamientos de la atencin al cliente para el buen servicio logrando calidad 1.- EL CLIENTE POR ENCIMA DE TODO: es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada. 2.- NO HAY NADA IMPOSIBLES CUANDO SE QUIERE: a veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el desea. 3. - CUMPLE TODO LO QUE PROMETAS Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaos, de efectuar ventas o retener clientes, pero qu pasa cuando el cliente se da cuenta? 4. - SATISFACCIN DEL CLIENTE, solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera. cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado cmo lograrlo? conociendo muy bien a nuestros clientes enfocndonos en sus necesidades y deseos. 5.- PARA EL CLIENTE TU MARCAS LA DIFERENCIA Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jams quiera volver. eso hace la diferencia. 6.- FALLAR EN UN PUNTO SIGNIFICA FALLAR EN TODO Puede que todo funcione a la perfeccin, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercanca llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un nmero diferente, todo se va al piso. 7.- UN EMPLEADO INSATISFECHO GENERA CLIENTES INSATISFECHOS Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las polticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing. 8.- EL JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO LO HACE EL CLIENTE l a nica verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan. 9.- POR MUY BUENO QUE SEA UN SERVICIO SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfaccin del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua". 10.- CUANDO SE TRATA DE SATISFACER AL CLIENTE, TODOS SOMOS UNO Todas las personas de la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin del cliente, trtese de una queja, de una peticin o de cualquier otro asunto. Reglas importantes para la personas que atiende: 1.- mostrar atencin 2.- tener una presentacin adecuada 3.- atencin personal y amable 4.- tener a mano la informacin adecuada 5.- expresin corporal y oral adecuada

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Fiabilidad.- es la capacidad de nuestra organizacin de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas. este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad. Elementos tangibles.- se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones fsicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los materiales de comunicacin que permitan acrcanos al cliente. CALIDAD O CALIDEZ EN EL SERVICIO? Evaluamos 5 aspectos distintos para determinar si el servicio que recibimos de una empresa o una dependencia pblica es de calidad. Sin embargo, la mayora de las personas, empresarios y ejecutivos cometemos el error de confundir la satisfaccin de los clientes, con un concepto llamado CALIDEZ en el servicio. No es otra cosa que el apapacho, la amabilidad, la sonrisa y cortesa para los clientes o usuarios. Al realizamos actividades encaminadas a aumentar la calidez de los servicios, recibimos muchas quejas, crticas y reclamos porque los clientes nos decan que nuestra amabilidad no serva para mucho, porque el servicio de la empresa segua siendo mediocre. Los aspectos son: a) Aspectos Visuales.- Las instalaciones, apariencia de la persona, comunicaciones materiales con los clientes. b) Cumplimiento de Expectativas.- Entrega de lo ofrecido (producto o servicio) de manera Correcta y Oportuna. c) Actitud del personal.- La disposicin del personal para escuchar al cliente, resolver sus dudas o problemas, y las ganas de brindarle un servicio con agilidad. d) Habilidades de personal.- Normalmente los consumidores evaluamos tambin a la persona que nos atiende y buscamos 3 aspectos esenciales: Competencia.- Que los colaboradores sepan los productos y servicios que vende, que conozca los procedimientos, polticas, etc. Una persona que parece no saber lo que hace, genera desconfianza y mal servicio. Honestidad.- Que el cliente perciba que quien lo atiende sea totalmente honesto en sugerencias, recomendaciones y precios. Cortesa.- Amabilidad y buen trato. Empata.- Ponerse en el lugar del cliente, para ofrecerles productos y servicios que le ofrezcan valor agregado.

4.- Competencia del personal: El cliente califica qu tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es corts, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las polticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientacin. Empata: Aunque la mayora de las personas define a la empata como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisin), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

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Facilidad de contacto: Es fcil llegar hasta su negocio? Cundo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus nmeros telefnicos son de los que siempre estn ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden ayudarlo? Comunicacin: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicacin de parte de la empresa que les vende, adems en un idioma que ellos puedan entender claramente. -Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera nico, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones ms adecuadas para l y - por qu no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas. CLIENTE Es la persona que adquiere constantemente un producto y/o servicio, mediante una retribucin econmica al productor de los mismos. Servicio al cliente Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. 1.- Que servicios se ofrecern Para determinar cules son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas peridicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, adems se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno. Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores ms cercanos, as detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores. 2.- Qu nivel de servicio se debe ofrecer Ya se conoce qu servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparacin, encuestas peridicas a consumidores, buzones de sugerencias, nmero 800 y sistemas de quejas y reclamos. Los dos ltimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfaccin y en qu se est fracasando. 3.- Cul es la mejor forma de ofrecer los servicios Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. SATISFACCIN MOMENTOS DE VERDAD Es todo momento o experiencia en el que un cliente entre en contacto con nuestra empresa y que da como resultado su impresin o percepcin sobre la calidad de nuestro servicio. Los momentos de verdad pueden ser momentos de: a) Magia:

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Experiencia plenamente satisfactoria Captura al cliente Genera credibilidad de la organizacin

b) Miserable o de miseria Experiencia insatisfactoria Alejan al cliente Generan prdida de imagen y de ventas

Administracin estratgica de calidad La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas. Anlisis externo: El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin, El ambiente nacional, y El macroambiente. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva. Anlisis interno: El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el

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Estrategia a nivel funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Estrategia a nivel de negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Estrategia a nivel corporativo: Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin?. Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin. Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin. Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones . Tambin se considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeo. Diseo de la estructura organizacional Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen: cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la

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toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Diseo de sistemas de control Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. El ciclo de la retroalimentacin: El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. COSTO DE CALIDAD Qu es Costo de Calidad? No hay visin uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este trmino. Actualmente, se entienden como costos de calidad aqullos incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organizacin, aqullos costos de la organizacin comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el xito que se esperaba. Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que stos se realicen, algunos autores, adems de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organizacin para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, el "costo de la no calidad", conocido tambin como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Por qu es importante el Costo de Calidad? El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeo, su importancia estriba en que indica donde ser ms redituable una accin correctiva para una empresa. En este sentido, varios estudios, autores y empresas sealan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos varan segn sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visin que tenga la organizacin acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, as como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad as como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este ltimo slo los percibe en el precio,

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llegan a ser importantes para l, cuando a partir de la informacin que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. La medicin de costos de calidad? La medicin de los costos relativos a la calidad tambin revela desviaciones y anomalas en cuantas distribuciones de costos y estndares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de anlisis. Por ltimo, y quizs sea el uso mas importante, la cuantificacin es el primer paso hacia el control y el mejoramiento. Costos, Calidad, Inversiones y Mejoramiento. Existe una alta relacin entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ah que la clasificacin de costos mas utilizada est referida fundamentalmente a tres categoras: prevencin, valoracin o cuantificacin y fallas/fracasos. A fin de auxiliar en la identificacin de las categoras principales, a continuacin se presentan de manera desagregada. COSTOS DE PREVENCIN Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseo y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creacin de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevencin y medicin realizadas durante el ciclo de comercializacin, son elementos especficos los siguientes:

Revisin del diseo. Calificacin del producto. Revisin de los planos. Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluacin de proveedores. Capacitacin a proveedores sobre calidad. Revisin de especificaciones. Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. Entrenamiento para la operacin. Capacitacin general para la calidad. Auditorias de calidad a mantenimiento preventivo.

Costos De Valoracin O Cuantificacin De La Calidad Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, as como los documentos de ingeniera e informacin inherente a procedimientos y procesos. Son elementos especficos los siguientes: Inspeccin y prueba de prototipos. Anlisis del cumplimiento con las especificaciones. vigilancia de proveedores.

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Inspecciones y pruebas de recepcin. Actividades para la aceptacin del producto. Aceptacin del control del proceso. Inspeccin de embarque. Estado de la medicin y reportes de progreso.

Costos de Falla/Fracaso Estn asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempean conforme a los requisitos, as como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la prdida de confianza del cliente. Los rubros especficos son: Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atencin de quejas, negociaciones, etc.). Rediseo. Ordenes de cambio para Ingeniera o para Compras. Costos de reparaciones. Aplicacin de garantas. Mano de Obra Asignada. Comprende el clculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea especficamente dirigida a la deteccin y/o correccin de defectos u errores, por ejemplo: El costo del tiempo empleado para rastrear errores. El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla. El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el material suministrado. Cuando se utiliza esta tcnica para calcular el costo por mano de obra, es importante considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados con el empleo de dicho personal.

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Precio por Defecto. Esta tcnica es particularmente til cuando hay mltiples incidentes. El precio por defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y despus multiplicarlo por el nmero de incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto sera determinar el costo promedio que implica la captura de informacin de pedidos de un cliente y despus multiplicarlo por el nmero de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial. Consideraciones finales. A medida que se profundiza en el costo de la calidad inevitablemente se tiene que avanzar en tres mbitos: 1. La naturaleza del sistema contable de la compaa, a fin de que las cuentas utilizadas respondan a los requerimientos de informacin para la calidad. 2. La identificacin de todos los costos asociados con la funcin de calidad as como los reportes paralelos que apoyan a otras funciones. 3. El concepto de un ptimo para los costos de calidad. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es un proceso de cambio planificado de la organizacin, que para ello es necesario conocer la situacin actual por la que pasa la empresa y luego evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. Diagnostico organizacional: Proceso de solucin de problemas. Identificacin de disfunciones organizacionales. Determinacin de debilidades, reas de desacuerdos, Prioridades y objetivos. Generacin de estrategias y desarrollo de planes para su implementacin.

El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin. Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional Elementos del diagnstico organizacional Perspectivas del diagnstico organizacional

El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico:

Diagnstico funcional Diagnstico cultural

Diagnstico funcional 70

El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin, y la innovacin. Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados). Mtodos y tcnicas Las tcnicas aplicables son:

Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con los miembros de una organizacin. Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis estadstico. Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin. El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o inefectividad de las mismas. Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida. La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.

Diagnstico cultural El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Procedimiento De Elaboracin

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Quin debe hacer el diagnostico? La importancia de una formacin de diagnstico amplia, vlida y basada en una teora hace surgir la pregunta de quin debe realizar el diagnstico. Se han adoptado tres enfoques: confianza solamente en las personas que no sean parte de la organizacin, confianza solamente en miembros de la organizacin y confianza en los esfuerzos conjuntos de los de fuera y de los de adentro. El peso de la opinin favorece claramente el tercer enfoque, puesto que combina los beneficios de los dos primeros. A las personas de fuera normalmente les falta intereses creados que proteger y por eso se puede confiar ms en ellas que en las de dentro; por lo tanto puede producirse un mayor descubrimiento de informacin relevante, arrojando un diagnstico ms preciso: "Todas las personas tienen intereses personales en las organizaciones. An si las personas no presionaran pos sus intereses propios, otros miembros del sistema seran incapaces de aceptar una relacin de consultora con un colaborador, y el planteamiento interno se mostrara ineficaz como resultado". Adems, puesto que un elemento externo no tiene que preocuparse de convivir con los miembros de una organizacin hay menos necesidad de adaptarse a normas o de ser influenciado por mitos. Criterios para evaluar la conveniencia de un diagnstico organizacional Primero, el procedimiento de diagnstico debe producir datos vlidos, no "resultados" artificiosos o falsos de mtodos de medicin u observadores particulares. Frecuentemente se argumenta: "Todo buen gerente sabe lo que su gente est pensando. Para eso le pagamos." Desgraciadamente, los gerentes o directivos no siempre tienen xito en "leer las mentes de su gente". Un segundo criterio para calibrar la conveniencia de una procedimiento de diagnstico en la medida en que se base en teoras vlidas. El papel central de la teora se indica en la definicin de Alderfer de diagnstico organizacional: "Un proceso basado en la teora de las ciencias de la conducta para entrar pblicamente en un sistema humano, recolectar datos vlidos acerca de las experiencias humanas con ese sistema, y retroalimentar esa informacin al sistema para promover un mayor entendimiento del sistema por sus miembros". Un tercer criterio para evaluar la conveniencia de un diagnstico organizacional es la amplitud de lo que abarque. Si un diagnstico no examina todos los factores relevantes, las deducciones acerca del funcionamiento pueden ser imprecisas y los planes de accin inapropiados. Para llevar a cabo el Diagnstico Organizacional es necesario hacer uso del mtodo de la observacin, la entrevista, el cuestionario, el sondeo y la encuesta de actitudes. Observaciones La observacin de las personas en el trabajo puede ayudar de manera importante al proceso de diagnstico en dos formas. Primera, los patrones de conducta observados proporcionan una base para la formulacin de hiptesis y prueba de las hiptesis subsecuentes en relacin con la organizacin. Segunda, durante el proceso de, retroalimentacin los ejemplos de observaciones conductuales pueden contribuir ala

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riqueza y complejidad de las interpretaciones. Ciertamente, tales ejemplos ayudan a capturar algunas de las peculiaridades de una organizacin determinada. Matriz FODA Por todo lo anterior es necesario que todo administrador al desarrollar cualquier estrategia, tome en cuenta la matriz F.O.D.A.. Es un sistema de planeacin que consiste en analizar la situacin actual de la empresa tanto en su interior como en su exterior, las siglas del sistema F.O.D.A. quieren decir: F = FORTALEZAS O= OPORTUNIDADES D= DEBILIDADES A= AMENAZAS

Fortalezas: Capacidad humana y tcnico profesional de alto nivel para realizar asesoras Material publicitario atractivo y de buena calidad informativa y visual Relacin con el gobierno clara y objetiva Hacer uso de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin Actualizacin oportuna de su pgina web para los requerimientos de los inversionistas o empresas que requieran de sus asesoras Amplia red de contactos claves en terrenos de inversin Banco de datos para proyectos de inversin en sus distintas etapas El sitio web tiene un sistema eficaz de atencin de consultas en lnea, la cuales se responden dentro de 24 horas Oportunidades Un amplio mercado por desarrollar Potenciar las capacidades del personal Crecer a nivel regional, nacional e internacional Crear una plataforma de posicionamiento a partir de sus fortalezas Debilidades Oficina estratgicamente mal ubicada Infraestructura deficiente Carencia de seal tica respecto a la institucin como en normativa de seguridad Organizacin administrativa deficiente en cuanto al almacenamiento y uso de la informacin No tiene Relaciones Pblicas Centralizacin informativa y de gestin de la informacin, lo que dificulta un plan de posicionamiento comunicacional. En lo que respecta al sitio web, no posee contabilizador de visitas Amenazas Competencia mejor posicionada a nivel de mercado Desconocimiento de la empresa por parte en grupos estratgicos y mercados potenciales por ejemplo: Entidades de Educacin superior, gremios del sector econmico terciario. Tabla de Diagnostico 73

Causa Problema Consecuencia Requerimientos de calidad

LOS 4 PILARES DE LA CALIDAD Capacitacin Son las instrucciones y conocimientos que se le proporcionan a un empleado y que deber aplicar en un puesto determinado. La capacitacin es muy importante en una organizacin ya que con esta se logran ventajas competitivas. Instrumentacin Provisin al individuo de recursos materiales, utensilios, instrumentos, herramientas y equipos necesarios para la realizacin de sus actividades que se refieren al puesto en el que se desempea. La instrumentacin debe ser ergonmica, es decir, debe adecuarse a las circunstancias y necesidades de cada trabajador. Estandarizacin Consiste en normar las actividades a realizar por parte del empleado mediante el establecimiento de un modelo, gua o patrn que deber seguir. Para estandarizar se debe realizar un estudio para detectar necesidades, pues en ocasiones es ms caro estandarizar que dejar de hacerlo. Los estndares proveen los medios para que lo que se esta realizando se haga siempre igual, mientras no haya una manera mejor de hacerlo. Motivacin Proceso en el cual existe la disposicin del individuo para realizar determinadas actividades en base a su estado de animo; Mismo que depende y se determina de acuerdo a la adecuada estimulacin que este reciba. La motivacin esta ligada de forma relevante con las necesidades y deseos del sujeto. De tal manera que, cuando se cubren plenamente esas necesidades y deseos se llega a la satisfaccin. Cuando el empleado se encuentra motivado, y por lo consiguiente satisfecho, se enfoca de lleno en el logro de los objetivos personales e institucionales y se desempea de manera satisfactoria. A continuacin, se muestran algunos aspectos de la personalidad motivadora:

Actitud positiva.
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Simpata Lenguaje corporal. Optimismo. Energa fsica. Actitud positiva.

RELACIONES HUMANAS Concepto Todo acto en el que intervengan dos o ms personas Conexin, trato, roce social en donde intervienen o correlacionan una persona con otra(s) persona(s). Conjunto de principios que regulan la interaccin entre personas y grupos. Finalidad Es propiciar la buena convivencia de forma que logremos la comprensin de las dems personas. En otras palabras, se trata de destruir todo aquello que se oponga al correcto entendimiento de los hombres. Importancia La importancia de este tema es en el mbito mundial, esto es porque en grupo de personas o una pequea sociedad no puede vivir aislada sin tener contacto o relaciones con otro tipo de personas. Para poder satisfacer las necesidades de todos los seres humanos que tenemos hoy en da y con quin interactuamos cotidianamente las Relaciones Humanas son muy importantes en todos los campos como la comercializacin, importacin, en lo socioeconmico y otro tipo de circunstancia que el hombre necesita para poder ser eficaz y competente como la vida en sociedad es dependencia recproca entre las personas y si nos acercamos a observar las distintas organizaciones sociales, se puede ver con claridad esa continua relacin. Barreras de las relaciones humanas Barreras del receptor.- en general nos afecta como receptores cualquier forma de egocentrismo; sobre todo el egosmo que nos impide abrirnos totalmente a la realidad de otra persona y a la de las situaciones. Dice: Andre de Peretti: en la estacin de comunicacin que somos cada persona tenemos dos botones: uno para omitir y otro para decidir. Pero la mayor parte del tiempo, aun cuando debemos tener abierto el botn de recepcin, abrimos ampliamente el botn de recepcin, abrimos tambin ampliamente el botn de emisin y en mucho mayor medida que el otro. Barreras del emisor.- la principal barrera de intencin de engaar y mentir: la hipocresa, el disimulo, ficcin, manipulacin y una mal llamada disciplina.

Autoestima

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Autoestima del latn estimare que quiere decir determinar el valor de o tener una opinin sobre. AUTOESTIMA ME GUSTO ME RESPETO ME QUIERO CREO EN M SUPERACIN PERSONAL Factores que interviene en las Relaciones Humanas Respeto: este radica principalmente en que an cuando no se comparta un punto de vista, conviene considerar las creencias y sentimientos de los dems ya que nosotros podemos depender de los dems y por eso es importante respetar y hacerse respetar. Comprensin: es aceptar a los dems como personas, con sus limitaciones, necesidades individuales, derechos, caractersticas especiales y debilidades. Cooperacin: es trabajar en conjunto por un mismo fin Para que de esta forma se obtengan los mejores resultados y beneficios. Comunicacin: es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes Para lograr comprensin y accin. Cortesa: es el trato amable y cordial que facilita el entendimiento con los dems, permite trabajar juntos en armona y lograr resultados. Pasos a seguir Para mantener buenas Relaciones Humanas Hablarle a la persona amablemente. Siempre sonrer a la gente. Llamar a las personas por su nombre Para hacerle sentir que por lo menos recuerdan como se llama.

Recomendaciones Para una buena comunicacin Sencillez en el discurso. Empleo mnimo de palabras. Hablar en forma concisa y lgica. Fuerza expresiva. Comunicacin no verbal Cuando nos comunicamos con alguien lo hacemos de diferentes maneras, una de ellas y quiz una de las mas importantes es el lenguaje gestual que es el lenguaje natural del cuerpo, el cul est ms relacionado con las emociones que en el de las ideas y conceptos. Es por ello que muchas veces una mirada puede decir ms que mil palabras, puede indicar ternura, alegra, gratitud, odio, desprecio y condena.

CAPITULO II
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2.1 GENERALIDADES DE PEMEX

Dentro de este capitulo se dar una semblanza organizacional de PEMEX mostrando su misin, visin, poltica de calidad y todos aquellos conceptos que conforman su cultura organizacional, mostrando el organigrama general y del rea de Recursos Materiales a la que va enfocada dicha tesis. Dentro de la misma se muestra los antecedentes de dicha dependencia y su ubicacin.

2.1 GENERALIDADES DE PEMEX

NOMBRE DE LA DEPENDENCIA

PETRLEOS MEXICANOS EMBLEMA Y LEMA DE PEMEX

Lema: EN COMPROMISO CON MXICO GIRO DE PEMEX

De servicios. PEMEX se dedica a la explotacin del petrleo y oferta a Mxico la fuente de energa principal TIPO DE DEPENDENCIA Paraestatal; ya que PEMEX pertenece ntegramente al Estado, no adopta una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia y se dedica a una actividad econmica del pas. Al igual se somete alternativamente al derecho pblico y privado. MAGNITUD

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Transnacional, es una empresa transnacional ya que las empresas transnacionales estn dedicadas a la extraccin de gas y petrleo. PEMEX es una empresa estratgica para el desarrollo nacional, por su tamao y papel en la economa del pas. Por cada ocupacin creada en las actividades petroleras, se inducen entre 4 y 6 puestos en otros ramos de la economa. Esa cifra, supera con creces a casi cualquier otro sector econmico de importancia. Mxico cuenta con una de las ms importantes industrias petroleras del mundo. Con PEMEX, se ha sabido construir la principal ventaja comparativa del sector exportador mexicano que todava est lejos de haber agotado sus propiedades dinmicas. De los productos distintos al petrleo que se exportan a los Estados Unidos ninguno tiene multiplicadores de empleo y valor agregado comparables a los de la industria petrolera y petroqumica. PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE PEMEX Aromticos Los aromticos y solventes se elaboran en el Centro Productor Cangrejera. Estn dirigidos al mercado de las pinturas y los solventes, pegamentos, impermeabilizantes, texturizados, recubrimientos, selladores, adhesivos, adelgazadores y emulsiones para el mantenimiento de instalaciones industriales y residenciales as como al sector automotriz. Polmeros En Pemex Petroqumica se elaboran 2 tipos de resinas: Polietileno de Baja Densidad y el Polietileno de Alta Densidad. El Polietileno de Baja Densidad se utiliza principalmente para hacer bolsas (para empaque de productos de todo tipo), para elaborar rollos para envolver carne, frmacos, etc. El Polietileno de Alta Densidad se utiliza para elaborar infinidad de artculos plsticos para uso domstico, automotriz, juguetes, etc. Qumicos En este grupo estn incluidos los productos derivados del gas natural, tales como el Amoniaco y el Metanol y los derivados del Etileno (xido de Etileno, Monoetilenglicol, Dietilenglicol, Acetaldehdo, etc.) Son productos que se elaboran en los Centros Productores de Cangrejera y Morelos. Cabe sealar que el Etileno es el componente ms importante de la cadena Petroqumica mexicana. El Estireno es un producto que se obtiene en el Centro Productor de Cangrejera y es utilizado principalmente para elaborar Poliestireno. El Cloruro de vinilo tambin es un derivado de Etileno, slo que ste presenta la caracterstica de ser un derivado clorado, se elabora en el Centro Productor Pajaritos y sirve para fabricar PVC (Policloruro de Vinilo). Lista de algunos producto de cada estrato antes mencionado AROMTICOS Aromina 100 POLMEROS QUIMICOS Polietileno de baja densidad, Acetaldehdo 78

Benceno Estireno Flux OIL Alquitrn de Estireno Gas Nafta Isohexano Ortoxileno Paraxileno SOLCAN I-20 Tolueno Xileno

para bolsas que envuelven carne y frmacos

cido cianhdrico cido Muritico Acrilonitrilo Grado Fibra Polietileno de alta densidad, Acrilonitrilo Grado San creado para la industria Amoniaco automotriz y juguetera Bixido de Carbono Butadieno Crudo Cloruro de Vinilo Dicloroetano Dietilenglicol Etileno

SEGMENTACION DEL MERCADO

PEMEX brinda petrleo y sus derivados a la Repblica Mexicana y gran parte del mundo satisfaciendo a sus consumidores que necesiten del combustible para poder realizar sus actividades de nivel econmico medio y alto.

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL DE PEMEX

ANTECEDENTES DE PEMEX

CRONOLOGIA 1936, el principio de una historia 3 de noviembre El Sindicato nico de Trabajadores Petroleros enva a las compaas petroleras el Contrato Colectivo de Trabajo para su firma. En este contrato se estipula, entre otros puntos, la reduccin de la jornada laboral a 40 horas semanales, as como el pago de salario ntegro en caso de enfermedad. 1937, sin acuerdos concretos 17 de mayo El Sindicato nico de Trabajadores Petroleros emplaza a huelga a las compaas debido a que no aceptaron los trminos del Contrato Colectivo que se les present. 28 de mayo Al no llegar a ningn acuerdo, estalla una huelga que paraliza la industria y el trfico de vehculos, al no surtirse gasolina. 3 de junio El presidente Lzaro Crdenas sugiere a los representantes de las compaas petroleras y del sindicato que establezcan en un trmino de 24 horas las propuestas que pudieran conducir a un acuerdo entre ambas partes. 7 de junio 79

El Sindicato nico de Trabajadores Petroleros enva a la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje una demanda en contra de las compaas petroleras. La Junta designa una Comisin Pericial para realizar un estudio que permita conocer la situacin econmica de las empresas y determinar si estn en condiciones de elevar salarios y mejorar las condiciones laborales de sus trabajadores o no lo estn. 9 de junio Los trabajadores petroleros que estaban en huelga desde el 28 de mayo reanudan labores, a solicitud del presidente Crdenas. A cambio, el Jefe del Ejecutivo se compromete a resolver con justicia el conflicto. 3 de agoto La Comisin Pericial designada por la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje presenta un Dictamen en el que seala que las compaas petroleras se encuentran en condiciones de aumentar los salarios de los trabajadores. 8 de diciembre Los trabajadores petroleros realizan un paro de labores en protesta porque la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje no ha emitido su fallo en el litigio pendiente en contra de las empresas. 18 de diciembre La Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje emite su fallo a favor del sindicato, ya que considera que las compaas petroleras estn en condiciones de pagar los 26 millones de pesos de salarios cados, correspondientes a la huelga del mes de mayo, aumentar las percepciones de los trabajadores y mejorar sus condiciones laborales. 29 de diciembre Las compaas petroleras presentan ante la Suprema Corte de Justicia de la Nacin un amparo contra el laudo del 18 de diciembre emitido por la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje. 1938, los das difciles 3 de marzo la Suprema Corte de Justicia niega el amparo que el 29 de diciembre interpusieran las compaas petroleras. Este dictamen favorece a los trabajadores, ya que obliga a las empresas a elevar los salarios y mejorar las condiciones de trabajo de los obreros. 3, 6 y 7 de marzo El presidente Lzaro Crdenas se entrevista con los representantes de las empresas petroleras inconformes por la resolucin de la Suprema Corte de Justicia de la Nacin. Las plticas no condujeron a ningn acuerdo. 18 de marzo, el histrico da La Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje emite el fallo que da por rescindido el Contrato de Colectivo de Trabajo, como medida extrema para solucionar el conflicto. Esta decisin libera a los trabajadores de sus obligaciones con las compaas. A las 10 de la noche, el presidente Lzaro Crdenas hace pblico, mediante un mensaje a toda la nacin, el Decreto Expropiatorio. 19 de marzo, los hechos que siguieron Los trabajadores toman posesin de las instalaciones expropiadas. Se instituye el Fondo de Cooperacin Nacional para canalizar las mltiples iniciativas, pblicas y privadas,

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formuladas con el objeto de reunir fondos para el pago de las indemnizaciones a las compaas petroleras expropiadas. 23 de marzo En la Ciudad de Mxico se realiza una enorme manifestacin de respaldo al gobierno. 7 de junio Se expide el Decreto que funda Petrleos Mexicanos, organismo al que se le dota de las facultades necesarias para realizar todos los trabajos relacionados con la exploracin, explotacin, refinacin y comercializacin del petrleo. 20 de julio Inicia labores Petrleos Mexicanos. MISIN

"Maximizar la renta petrolera, contribuir al desarrollo nacional y satisfacer con calidad las necesidades de sus clientes, en armona con la comunidad y el medio ambiente". Ser una empresa de clase mundial, lder en el mercado, rentable, confiable, flexible y competitiva, reconocida por la calidad de sus productos; con una arraigada cultura de servicio al cliente, respetuosa del medio ambiente, cuidadosa de sus relaciones con la comunidad y promotora del desarrollo integral de su personal. VISIN

Convertirse en una de las mejores empresas petroleras del mundo operada por personal altamente calificado, con criterios de rentabilidad y competitividad, con productos y servicios energticos y petroqumicos de calidad, con tecnologa de vanguardia, seguridad en sus instalaciones y absoluto respeto a su entorno. PROPSITO

Maximizar el valor econmico de los hidrocarburos y sus derivados, para contribuir al desarrollo sustentable del pas. VALORES -Respeto a la persona. -Integridad. -Trabajo en Equipo. -Sustentabilidad. -Calidad. -Seguridad. -Efectividad. -Conocimiento. -Compromiso Social. -Rentabilidad. OBJETIVOS Incrementar la produccin mediante la ampliacin, construccin, conversin de las plantas de proceso. Operar y sostener la infraestructura de sus plantas de proceso. 81

Llevar a cabo la comercializacin de sus productos petroqumicos. Asegurar la permanencia de la entidad en la industria petroqumica no bsica. Respetar el medio ambiente e integridad del personal que labora en la industria. Incrementar la capacidad de produccin de crudo ligero y mantener la de crudo pesado. Incrementar la produccin de gas de acuerdo a las metas establecidas. Establecer una estrategia comercial orientada a la satisfaccin de los clientes. Incrementar el ritmo de reposicin de reservas. Redefinir estrategias tecnolgicas incorporando nuevas opciones. Implantar nuevos mecanismos de contratacin que incrementen la capacidad de ejecucin de proyectos. Alcanzar- mantener niveles internacionales en materia de proteccin ambiental y materia de seguridad. Evaluacin basada en la creacin de valor econmico y el cumplimiento de los compromisos institucionales. Desarrollar capacidades tcnicas y gerenciales de clase mundial. Incrementar la transparencia. Mejorar las relaciones con las comunidades donde opera. POLITICAS DE CALIDAD

Todos los que trabajamos en PEMEX nos comprometemos a cumplir con oportunidad, creatividad, eficiencia con los requisitos de nuestros clientes de todas las entidades de Petrleos Mexicanos en materia de telecomunicaciones y servicios especializados afines, apoyndonos en un sistema de Administracin para la calidad total SIMBOLOS DE IDENTIFICIN CULTURAL

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2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ORGANIGRAMA DE PETROLEOS MEXICANOS

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ORGANIGRAMA DE LA SUBGERENCIA DE GESTION POR COMPETENCIAS

ING. FRANCISCO J. ZURITA ERAA Subgerente de Gestin por Competencias MARTHA B. SOUSA Secretaria

ARQ. ROBERTO G. CASTREJON GONZALEZ Jefe del rea de programas de apoyo

ABEL GUTIERREZ VILLAR Jefe del rea de administracin del aprendizaje

RUBEN ALMARAZ CLADIANO Jefe del rea de desarrollo humano

CLARA MARTINEZ ARELLANO Lder de proyecto

CLAUDIA MIRIAM RIVERA MINAYA Coordinadora De Servicio Social

SONIA CRUZ BURGOS Coordinadora de Capacitacin

ANGELICA COLSA GOMEZ Coordinadora de Proyecto

CLAUDIA QUIJANO GOMEZ Coordinador de Proyecto

CLAUDIA YAEZ MONTOYA Coordinadora de capacitacin

OCTAVIO ACEVEDO GARCIA Coordinador de proyecto

ELIZABETH NERI TREVIO Coordinadora de capacitacin

LUZ RITA NOGUERA GONZALEZ Coordinador de proyecto

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FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE GESTIN DE COMPETENCIAS SUBGERENTE DE GESTION POR COMPETENCIAS: se encarga de revisar Secretaria: tiene como funcin pasar pendientes al subgerente de gestin por competencias, esta encargada de revisar que no falte papelera en la Subgerencia de Gestin por Competencias JEFE DEL AREA DE PROGRAMAS DE APOYO: es el encargado de dar de alta el convenio con las escuelas para que todos los estudiantes puedan realizar su Servicio Social dando una clave con todas con los papeles que requieren las Escuelas. Coordinadora de Servicio Social: se encarga de realizar todo lo que tenga que ver con lo de servicio social para que los estudiantes realicen sin ningn problema su Servicio Social dentro de las instalaciones de PEMEX , asi como asignarles el rea adecuada para que presten su Servicio Social. JEFE DEL AREA DE ADMINISTRACION DEL APRENDIZAJE Coordinadores de Proyecto: estn encargados de hacer auditorias o revisar que todo salga bien para la presentacin de algn proyecto que se pueda presentar EL LIDER DE PROYECTO. JEFE DEL AREA DE DESARROLLO HUMANO Coordinadores de Capacitacin: se encargan de ver la planeacion coordinacin y contratacin de las personas como becarios LIDER DE PROYECTO: esta persona fue escogido como lder de proyecto ya que es una persona con carcter para poder realizar correctamente un proyecto y que la Subgerencia de Gestin por Competencia pueda tener una participacin importante en la empresa.

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2.3 UBICACIN GEOGRAFICA DE PEMEX

DOMICILIO: Marina Nacional 329 Col. Huasteca Del. Cuahuatemoc, Mxico D. F. TELEFONO: 19-44-25-00 Ext. 54309 FAX: 54031 CORREO ELECTRONICO: sgarcia@git.pemex.com NOMBRE DEL RESPONSABLE: Ing. Sergio Garca Blanco CARGO DEL RESPONSABLE: Coordinador del mdulo de licitaciones

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CAPTULO III. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE GESTIN POR COMPETENCIAS DE PEMEX.
En este captulo se realizar un anlisis del ambiente interno y externo de PEMEX, con la finalidad de detectar los problemas del rea de trabajo, as como sus causas y consecuencias a fin de poder brindar propuestas de solucin para ayudar a resolverlos. OBJETIVOS 1 2 3 Realizar un diagnstico interno y externo para conocer sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Observar el comportamiento del personal dentro de su rea de trabajo. Detectar los problemas, las causas y las consecuencias del rea.

3.1. Anlisis de la situacin actual del departamento de Gestin por Competencias de PEMEX.
Se encuentra ubicada en Marina Nacional #3029 Col. Huasteca, Mxico D. F., Del. Miguel Hidalgo entre las calles Baha de San Hiplito y Baha Banderas en una zona comercial Industrial, donde ofrecen distintos servicios o productos como ropa, libros, dulces, revistas, peridicos; existen restaurantes, cafeteras y puestos ambulantes de comida, tiendas de ropa para dama y caballero por citar algunos. La estructura de la dependencia es grande, pero se encuentra dividida en diferentes lugares debido a que el terreno lo permite, pero los espacios no son los ms ptimos ya que son reducidos e incmodos para transportarse de un lugar a otro en las mismas instalaciones; hay sealamientos para guiar y mejorar el flujo del personal dentro de las instalaciones. Los estacionamientos son limitados para los propios trabajadores, lo cual es incomodo para los visitantes y proveedores que llegan a la dependencia. En ocasiones han causado problemas y daos en el patrimonio de los empleados que laboran en la dependencia; aunque se cuenta con dos estacionamientos grandes, todo esto es resultado de una mala organizacin y distribucin de los espacios destinados para los estacionamientos. Hoy en da existe una remodelacin en el estacionamiento principal, para brindar una mejor servicio, evitando que la puerta de visitantes este obstruida por vehculos que se estacionen en dicha entrada. Llevando nuestra investigacin dentro de la dependencia pudimos observar que la ventilacin es inadecuada causando con regularidad problemas de salud en los trabajadores como: alergias, mareos o dolores de cabeza, resfriados, que son provocados por los cambios de temperatura donde se notan las deficiencias de los aparatos de aire acondicionado siendo algunos de estos obsoletos. Para lo cual existe un departamento

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encargado de estos problemas donde cuenta con una extensin exclusiva para reportar cualquier anomala, realizando un reporte del problema, detallando las causas y solucin de los diferentes conflictos que se generen en las instalaciones. Las medidas de seguridad son muy rgidas y en ocasiones no se cumplen las normas de seguridad por el propio personal que trabaja en la dependencia, aunque da con da se han implementado diferentes medidas de seguridad para las personas que ingresan o que se encuentran dentro de las instalaciones, se ha dado un cambio radical en el control de las salidas y entradas de todas las personas, este nuevo sistema a veces recae en ser muy laborioso cuando necesitas transportarte de un lugar a otro rpidamente; por otro lado existe un control muy rgido en el acceso de personas ajenas a la dependencia. Petrleos Mexicanos presenta un conflicto con la difusin de su Cultura organizacional (Misin, Visin, Objetivos, Valores, Filosofa y Poltica de Calidad), en el personal que labora en la dependencia, tanto como los de nuevo ingreso o aquellos que no laboran formalmente como los prestadores de servicio social o practicas profesionales. No hacen sentir a toda la poblacin de la dependencia que conforman a una familia que labora para alcanzar un fin en comn. De lo anterior nos pudimos dar cuenta cuando elegimos a una muestra de personas al azar que se encontraban laborando en ese momento las cuales oscilaban entre los 15 a 20 aos trabajando en la dependencia y les pedimos que nos dijeran los elementos de su cultura organizacional y no supieron que contestar. No se ha concientizando a los trabajadores de la importancia de su trabajo para que la Nacin siga caminando. Aunque se han implementado distintos medios donde puedes acceder a la informacin de su cultura organizacional; como la pagina en Internet. El personal solo realiza sus actividades como si estuvieran programados para realizarlas, sin importarle los objetivos de la dependencia. PEMEX al renovarse como una empresa fundamental para el desarrollo del pas, tiene como MISIN: Maximizar la renta petrolera, contribuir al desarrollo Nacional y satisfacer con calidad las necesidades de sus clientes en armona con la comunidad y el medio ambiente su VISIN: Convertirse en una de las mejores empresas petroleras en el mundo operada por un personal altamente calificado. PEMEX mantiene una buena relacin con cada uno de sus proveedores sin dejar a un lado su responsabilidad de tener los mejores bienes y/o servicios que ofrezcan buena calidad, eficacia y costo, al contar con tecnologa que este a la vanguardia, ha permitido aumentar sus reservas y renovar su plataforma de exportacin, vendiendo al exterior petrleo y sus derivados de mayor calidad. Si hablamos de la competencia, esta dependencia no tiene un competidor a nivel nacional. Pero se lucha por estar en los mejores petrleos del mundo, estableciendo proyectos de mejora continua en cada uno de sus organismos como son poner refinacin y petroqumica. Y el mejoramiento corporativo; teniendo una mejora en su rentabilidad, modernizando el rgimen fiscal, ha permitido seguir siendo un importante contribuyente al patrimonio pblico, cuyos recursos se utilizan en beneficio del pas. Existen medidas de seguridad, hablando de los trabajadores, se les dan cursos de higiene y seguridad, solo algunos son los seleccionados para tomar estos cursos, ya que tienen por

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compromiso difundir lo que han aprendido a sus dems compaeros de trabajo. Tocando el tema de capacitacin existe un grave problema el cual consiste en sus valores ya que no llevan acabo el valor de trabajo en equipo, porque los gerentes, y los sindicatos estn divididos, ya que a los sindicatos no se les toma en cuenta para los cursos de capacitacin, existe una discriminacin en este factor, un ejemplo muy claro que nos percatamos es que a una persona la cual a laborado en la dependencia por quince aos solo ha tenidos dos oportunidades de capacitacin, la capacitacin real solo se les proporciona al personal de confianza y dejan en trminos posteriores a los sindicalizados; al personal sindicalizado cuando quiere ascender a otro puesto se le aplica un examen de conocimientos sobre habilidades y el tema del puesto vacante, cuando los trabajadores no logran pasar el examen se les beta, cuando la persona tuvo un examen promedio es aceptado, pero an as no se le proporciona una capacitacin. La capacitacin que ellos reciben ms bien es adiestramiento que es proporcionada por su supervisor inmediato, influye mucho y tambin es un problema ya que existe la rotacin de personal que causa un mal desempeo de los puestos, por que en ocasiones ponen a personal en puestos que nunca haban estado, el ambiente, las relaciones humanas, instrumentos, motivacin es totalmente radical y para ellos representa un doble o triple esfuerzo el tener ese puesto; por lo tanto existen problemas de comunicacin, relaciones jefe-empleado, empleadocompaeros; provocando una disfuncin en los diferentes procedimientos. A pesar de esto el personal en general se siente motivado, aunque no todos se sienten satisfechos en todos los aspectos (salarios y clima organizacional). Existe una sorprendente actitud positiva ante un da de labores difcil, que no necesariamente lo aprendi de libros, si no la experiencia se la fue dando. Aunque cuentan con mucho material para su uso, en algunos departamentos la papelera es insuficiente por una mala planeacin del consumo mismo. Tambin se encontr que la maquinaria y equipo de oficina es obsoleto o se encuentra en mal estado; por lo cual retrasa el trabajo del personal. Cuando estandarizan lo hacen de una manera superficial solo para los propios gerentes y jefes, aunque se les proporciona un manual para llevar a cabo distintas actividades, los jefes de departamento no saben bien como debe funcionar los sistemas de nueva implantacin. Esto nos lleva a la deficiencia o a una duplicidad de actividades en cada proceso especfico del rea. Por lo cual para solucionar este problema recurren a los canales de comunicacin, entablando relaciones humanas con cada unos de los trabajadores de un rea o reas diferentes. Dentro del contexto econmico podemos observar que ha PEMEX se le ha considerado como la principal fuente de ingreso del pas; ya que nuestra economa se pretende basar en este recurso; lo cul nos pone en graves problemas debido a que los dirigentes as como el gobierno federal no reinvierten y no se dan cuenta que los problemas de esta dependencia se encuentran principalmente en el marco administrativo, ya que si lo considerarn no ocurriran prdidas de petrleo por fugas, con esto se observa que la planeacin es ineficaz.

3.2. Procedimientos para la aplicacin de los Mtodos de Investigacin al departamento de Gestin por Competencias de PEMEX
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OBJETIVOS Conocer a fondo los principales problemas del departamento de Gestin por Competencias. Con el objetivo de ampliar la informacin obtenida en el captulo anterior es conveniente aplicar los principales mtodos de investigacin, entre los cuales citaremos: Observacin: Se utiliza para recolectar los datos necesarios para un estudio. La observacin es un mtodo clsico de investigacin cientfica; adems, es la manera bsica por medio de la cual obtenemos informacin acerca del mundo que nos rodea. Principios bsicos para realizar una observacin: 1. 2. 3. 4. 5. Debe tener un propsito especfico. Debe ser planeada cuidadosa y sistemticamente. Debe llevarse, por escrito, un control cuidadoso de la misma. Debe especificarse su duracin y frecuencia. Debe seguir los principios bsicos de confiabilidad y validez.

Sondeo: Realizacin de preguntas para averiguar algo. Cuestionario: Lista de cuestiones o preguntas. Entrevista: Reunin o conferencia poco solemne que dos o ms personas, en nombre propio o en
representacin ajena, celebran para resolver alguna dificultad o convenir las bases para algn acuerdo. Interrogatorio, por lo comn en el curso de una visita o un encuentro, casual o concertado, que los periodistas formulan a personas de notoriedad, a fin de obtener, informaciones esclarecedoras o revelaciones, cuanto ms sensacionalistas o escandalosas, mejor.

METODO ALTOS MANDOS

APLICACIN

Observacin Sondeo Cuestionario Entrevista

X X

MANDOS INTERMEDIOS X X

PERSONAL X X X

INSTALACIONES X

El primer mtodo utilizado es la Tcnica de Observacin que se llevo a cabo en el tema 3.1. Anlisis de la Situacin Actual del Departamento de Gestin por competencias. (Ver anexo 1 Gua de Observacin) 90

El siguiente mtodo utilizado fue el Sondeo, que se realiz a 30 trabajadores de un universo de 100, para obtener informacin concerniente al desarrollo de sus actividades dentro del departamento, obteniendo la siguiente interpretacin: Se encontr que dentro de los problemas mas frecuentes tenemos la falta de capacitacin ya que el rea no cuenta con manuales de procedimientos para realizar sus actividades y que el personal no se preocupa por los problemas ya que ellos se limitan a realizar las actividades establecidas y no tienen inters en resolver los problemas del departamento. A diferencia cuando estn desempeando sus actividades si cuentan con los materiales necesarios y cuentan con un ambiente en el cual todos se limitan a desempeas las funciones que les corresponden y no hay relaciones interpersonales entre ellos. Por otra parte las instrucciones de los superiores son escasas y poco especificas provocando que los empleados no tomen en serio sus actividades y los pocos que si toman en serio reciben incentivos por parte de la dependencia que existen en minora pero estn presentes. Dentro de las medidas de higiene y seguridad tenemos que la dependencia cuenta con las normas adecuadas para la proteccin de los trabajadores que estn en buen estado pero son escasas por el espacio de la dependencia y que se realizan con frecuencia. (Ver anexo 2 Gua de Sondeo) Despus del sondeo aplicamos el mtodo de cuestionario a las mismas personas con lo cual obtuvimos que: En el cuestionario aplicado a 100 personas que laboran en Petrleos Mexicanos que son trabajadores de confianza y sindicalizados. Las cuales compartan las mismas opiniones, de acuerdo a lo percibido. Como no contar con capacitacin continua, con una buena organizacin que optimice los recursos con los que cuenta PEMEX a trayendo problemas secundarios pero que cotidianamente se presentan en su ambiente de trabajo, los cuales directamente los afecta y no permiten que crezcan laboralmente. Estos problemas son la falta de reconocimiento de los esfuerzos que hacen los empleados en sus actividades, la falta de comunicacin entre ellos y sus jefes, el amiente laboral para la mayora de los empleados el ambiente es desagradables, saltando a la vista que os jefes dedican poco tiempo a las revisin de las actividades de los empleados.

Aunque no todos es malo, los trabajadores, buscan una renovacin en su rea de trabajo, teniendo buenas relaciones interpersonales ya sea foral e informal, cambiado poco a poco la forma de trabajo que se haga ms ameno el ambiente. Teniendo propuestas de iniciativa

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para cambiar la que daa su entorno, la mayora de los empleados se sienten satisfechos con su sueldo. (Ver anexo 3 Formato de Cuestionario) (Ver anexo 3A Codificacin de la Informacin) (Ver anexo 3B Tabulacin de la Informacin) Con la finalidad de obtener informacin ms eficiente y clara se llevo a cabo la aplicacin de la Entrevista con la cual se entrevistaron a los altos mandos e intermedios obteniendo los siguientes datos: Los jefes clasifican a su personal como un elemento medio para el desempeo de sus actividades. Tambin pudimos percatarnos que el principal problema es la relacin humana ya que no existe cierta empatia de trabajadores hacia otros trabajadores. Debido a lo anterior es difcil que se les den incentivos para el desempeo de sus labores; por ello La higiene y la seguridad de la dependencia demuestran que es regular y se realizan inspecciones de las instalaciones con frecuencia, porque as lo creen conveniente. Se realizaron evaluaciones desempeo en los cuales se observo que los trabajadores tienden atrabajar con una baja y media productividad debido a que la capacitacin y motivacin son insuficientes. (Ver anexo 4 Formato de Entrevista) Observamos que los puntos ms relevantes y continuos de la empresa son: Falta de capacitacin y motivacin. Infraestructura inadecuada para realizar el trabajo.

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3.3. APLICACIN DE LA MATRIZ FODA AL DEPARTAMENTO DE GESTIN POR COMPETENCIAS DE PEMEX

Se analizarn la Matriz FODA con la finalidad de estudiar el comportamiento interno y externo que rodea a la dependencia. OBJETIVO 1 2 Detectar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para poder realizar un diagnostico objetivo. Conocer su campo de accin y sus principales oportunidades y amenazas.

El mtodo FODA determina cuales son las variables de la situacin actual de Petrleos Mexicanos para en un momento determinado enfocarnos a los factores que afectan y ayudan al desempeo de la institucin. F Fortalezas: son aquellos factores internos favorables que podemos controlar. O Oportunidades: son aquellos factores externos favorables para la institucin que no pueden ser controlados. D Debilidades: son aquellos factores internos de la organizacin que son nuestras deficiencias A Amenazas: son aquellos factores externos que perjudican de cierto modo ala institucin.
FORTALEZAS Tiene buena iluminacin. No ausentismo. Calidad en el servicio. Tecnologa. Mobiliario y Equipo en buen Edo. Ubicacin del Dpto. Cohesin entre los jefes y Subordinados. Buen clima organizacional. Relaciones con empresas Privadas y Publicas. OPORTUNIDADES Ampliacin de espacio. Descubrimiento de nuevos yacimientos petroleros. PEMEX es un monopolio. Aumento en el precio del petrleo. Desarrollo de nuevos productos. Nuevos canales de distribucin. Entrar en nuevos mercado. Fusin de reas para minimizar labores.

DEBILIDADES Deficiente ventilacin. Personal no capacitado. Falta de Higiene y seguridad. Duplicidad de trabajo. Fugas de autoridad. No hay procedimientos adecuados. No tiene cultura organizacional. No autorizan presupuestos las autoridades. No tiene una estructura bien diseada. No tiene un control de calidad en sus productos. Falta de inversin.

AMENAZAS No autorizacin de presupuestos. La tecnologa de punta de competidores externos. No tiene productos innovadores. Tienes mucha competencia a nivel mundial(competencia externa). Disminucin del petrleo. Convertirse en una empresa de sector privado. La inflacin de los precios. Los desastres naturales. Desequilibrio econmico.

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3.4. Aplicacin de los Mtodos Estadsticos de Control de Calidad al Departamento de Gestin por Competencias de PEMEX
Se aplicarn los siguientes mtodos estadsticos de control de calidad como son el Diagrama de Pareto y el Diagrama de Causa-Efecto para obtener de manera probabilista los resultados de las desviaciones de las causas obtenidas. Mtodos Estadsticos de Control de Calidad.Es un conjunto de herramientas estadsticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la informacin de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a procesos productivos como de servicios Los mtodos estadsticos que aplicaremos son 1 2 Diagrama de Causa- Efecto Diagrama de Pareto

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO APLICADO AL DEPARTAMENTO DE GESTION POR COMPETENCIAS DE PEMEX. Diagrama de Causa-Efecto: Es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

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DIAGRAMA DE PARETO APLICADO AL DEPARTAMENTO DE GESTIN POR COMPETENCIAS DE PEMEX Despus de haber aplicado el diagrama de Causa-Efecto es conveniente desarrollar el Diagrama de Pareto para comprender mejor la informacin ya que mediante esta tcnica podemos visualizar la frecuencia de tal causa. A continuacin presentamos el Diagrama de Pareto basado en el principio de 80-20. El diagrama de Pareto es un anlisis donde los problemas de inters se identifican y miden en una escala comn se ordenan de manera ascendente, creando una distribucin acumulada donde el 20% de las causas originan el 80% de los problemas y el 80% de las causas provocan el 20% de los problemas. En consecuencia se cumple con el principio 80-20

Las causas 7,5,4 son fundamentales ya que representan el 75.86% de la falta de capacitacin mientras que las causas 6,1,3,2 son triviales ya que generan el 24.14 % de la falta de capacitacin en el departamento.

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Las causas fundamentales son 1,2,3,4 ocasionando el 82.56 % de los problemas de falta de motivacin y las causas 5,6,7 representan las causas triviales generando el 17.44 % de los problemas de falta de motivacin en el departamento.

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3.5. Elaboracin de la Tabla Diagnstico al Departamento de Gestin por Competencias de PEMEX A continuacin se elaborar una tabla de diagnstico con los datos obtenidos en el captulo anterior con la finalidad de detectar las principales consecuencias que se pueden originar a causa de ellas. CAUSAS
La administracin omite las peticiones de capacitacin.

PROBLEMA

CONSECUENCIAS
Descontento por parte de los trabajadores y bajo rendimiento en las labores.

REQUERIMENTO DE CALIDAD
Comunicacin entre empleados y jefes. Identificacin de las necesidades de capacitacin por parte de los jefes. Conciencia por parte de la administracin. Tener una cartera de varios proveedores.

Presupuestos no autorizados. El material es escaso en el curso de capacitacin. Los encargados de impartir la capacitacin son deficientes. Los programas de capacitacin no estn actualizados.

No se lleva acabo una capacitacin y por lo tanto se descuida al personal. Falta de capacitacin Con poco material lo en el departamento de aprendido en la Gestin por capacitacin no se puede Competencias de aplicar con un 100% de PEMEX efectividad. Poco entendimiento del personal y deficiencia al aplicar lo aprendido. La capacitacin que adquiere el personal no es reciente y provoca que no se utilice adecuadamente la nueva tecnologa. Personal sin capacitacin, falta de motivacin en sus labores y una baja eficiencia en las actividades realizadas, Al ser complicados son difciles de entender, escasos ya que no todo el personal cuenta con un manual y tediosos provocando un desinters en el empleado para su uso.

Evaluar a loe encargados de dar la capitacin. Tener o manejar un programa de actualizacin con analistas del exterior.

Al personal no le gusta acudir a los cursos de capacitacin. Los manuales de procedimientos son complicados, escasos y tediosos.

Falta de comunicacin entre empleados y jefes.

Personas especializadas en la elaboracin de manuales.

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CAUSAS Jefes con poca motivacin para trasmitir. El personal labora bajo presin.

PROBLEMA

CONSECUENCIAS Personal desmotivado

REQUERIMENTO DE CALIDAD Cursos de motivacin tanto al personal como a jefes. Dar algunos espacios para que el personal se relaje y haga su trabajo con xito.

Falta de Motivacin en El personal el departamento de realizara su trabajo Gestin por con deficiencia. Competencias de PEMEX Los empleados realizarn su trabajo con disgusto.

Las rdenes son poco amables.

Capacitar a los jefes sobre como dirigirse al personal.

Mal empleo de las tcnicas de motivacin.

Mala recepcin del personal de la motivacin que les pretenden hacer llegar.

Utilizar con calidad las tcnicas motivacionales.

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3.6 PROGRAMA DE ACTIVIDADES A continuacin mostraremos una tabla de tiempo con el tiempo estimado y real de las todas las actividades que se realizaron en esta tesina para proyectar nuestra investigacin en tiempo y para visualizar rpidamente de que actividad se trata, que avance se llevo o retraso. OBJETIVO Presentar el tiempo estimado y real de la elaboracin de la tesina, mostrando las principales actividades realizadas en el periodo. TABLA DE TIEMPO: Es una tcnica de programacin cronolgica que nos permite visualizar la situacin en tiempos estimados y reales, mediante dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. N de actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 Actividad
Recopilacin de la Informacin Procesamiento de la Informacin Investigacin de las Generalidades de PEMEX Anlisis del Entorno de PEMEX Aplicacin de los Mtodos de Investigacin Aplicacin de la Matriz FODA al depto. Elaboracin de los Mtodos Estadsticos de Control de Calidad Aplicacin de la Tabla Diagnostica

Tiempo
1 2 3 4

TIEMPO EN SEMANAS
5 6 7 8 9 10 11 12

E2 R2 E2 R2 E1 R2 E2 R1 E3 R3 E2 R1 E2 R1 E2 R1

PROPUESTA 1: APLICACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE SUBDIRECCIN DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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Consiste en propiciar en los participantes el desarrollo de habilidades y actitudes que contribuyan a su operacin personal, familiar y organizacional que se traduzca en la mejora continua de la calidad , productividad y competitividad cuya indecencia se manifiesta en la transformacin de su entorno en busca de su armona y mejor calidad de vida, con la tendencia ala conformacin de una cultura para la calidad en la sociedad ala que pertenecemos. Objetivo Coadyuvar a los empleados del departamento a realizar sus actividades con la mayor calidad posible y as mismo involucrarlos en la responsabilidad de sus funciones para que no existan fallas o fugaz de responsabilidad dentro del rea de trabajo .con el fin de hacerlos participes de la organizacin y por lo tanto hacer las cosas con entusiasmo. Con esto lograremos un cambio en el departamento y posibles cambios futuros en la dependencia mediante la iniciativa del departamento de Subdireccin de Gestin por Competencias. La planeacin no solo nos ayudara a sealar objetivos y a programar actividades ya que tenemos una perspectiva temporal de larga plazo para las actividades y metas. Mediante la aplicacin de los crculos de calidad se pretende cambiar la cultura organizacional y tambin motivar a su personal por realizar sus actividades con calidad. Tendremos que realizar un proceso de organizacional para ver Cundo?, Cmo?, y Dnde? De llevaran a cabo los crculos de calidad para esto se debe de considerar lo siguiente: Cuantas personas laboran en el rea. De cuantas personas estarn formados os crculos de calidad. Establecer fechas y horarios en que la mayora podr asistir. Lugar: sala de conferencias o auditorio de la dependencia. Duracin: 2 o 3 veces al mes se recomienda fines de semana por que existe menor carga de trabajo. Como consecuencia tendremos que realizar un proceso de direccin. Se analizara quien ser el lder de los crculos de calidad. La comunicacin es un factor importante, como en toda organizacin no existe una relacin entre empleados y jefes .Aqu se tratara que haya un enlace de comunicacin entre ambas partes para que encuentren un momento de empata unos con otros.

Aspectos importantes de los crculos de calidad

Se aconseja estar en un lugar apartado de su oficina para no tener carga de trabajo. Tiene que existir un moderador que lleve la organizacin de los crculos de calidad. Los participantes deben de estar alrededor del moderador. Contar con los instrumentos (lpiz, pluma, hojas, etc.) necesarios para la ejecucin de la actividad. Debe de existir una lluvia de ideas (Todos deben de participar).

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Como funcionan los crculos de calidad?

Funciones y atribuciones del moderador. Debe de dar la bienvenida a los participes de los crculos de calidad. Informar la causa o problema por el cual existe la reunin. Dar una tarjeta con numeracin a los participes de los crculos de calidad, con el objeto de seguir un orden de las propuestas de solucin.

Dar una tarjeta al azar para nombrar el turnote cada participante. Solicitar de menor a menor para llevar un protocol. El moderador pedir al personal que exponga sus puntos de vista y as mismo la solucin del problema. Mientras el moderador tomara nota de los puntos de vista y soluciones para cada problema. El moderador repetir los dos pasos anteriores hasta concluir con el ultimo participante. Posteriormente el moderador expondr todos los puntos de vista al auditorio y propuestas de solucin. Se realizara una evaluacin y toma de decisiones, mediante la votacin de los participantes. El moderador dar a conocer la solucin propuesta al problema. Funciones y atribuciones de los participantes. Asistir a los crculos de calidad con puntualidad. Hacerse participes de la sesin. Disponibilidad para aportar sus ideas y propuestas de solucin. Escuchar en forma atenta la opinin de todos los participantes. Pedir la palabra para aclarar dudas o para dar otra opinin referente al problema. Tomar con seriedad los crculos de calidad. Dar el voto para escogerla mejor propuesta en la resolucin del problema. En cada sesin debe de haber una rotacin del moderador, as que todos en alguna ocasin sern moderadores de la sesin. La sesin se termina cuando todos estn de acuerdo con la propuesta de solucin

Otro factor importante es el desarrollo y capacitacin. 103

Mediante estos crculos de calidad nos daremos cuenta si en realidad se esta cumpliendo con las funciones del departamento y as los empleados se preocupan por hacer bien su trabajo o por el contrario nos percataremos en observar si solo se limitan en realizar sus actividades. Nos daremos cuenta cuales son los problemas mas frecuentes en el departamento de Subdireccin de Gestin por Competencias y que soluciones pueden aportarse para no recaer en los mismos errores. Tambin capacitando al personal podemos evitar repetir los mismos fallas, cabe mencionar que esta parte es la continuidad de los crculos de calidad por que es un compromiso personal por ser mejor cada da, no se pretende que siempre deben de existir por que el personal podra desesperarse o caer en aburrimiento. Por eso se recomienda que ocurran para generar un cambio en departamento cuando existan fallas o cuando se quiera mejorar algo. Algo importante de mencionar es que los empleados siempre se encuentren motivados y entusiasmados con los crculos de calidad por que realmente estn haciendo lo que queran y as tener un momento de plenitud como persona. Aplicaremos el proceso de control el cual implica el uso de sistema de informacin para correccin de desviaciones al logro de objetivos planeados se va a realizar un diagnostico previo de las actividades de los empleados y despus se les proporcionara algunos formatos donde se evaluara los cambios en la actitud o disponibilidad del personal por mencionar algunos tenemos :

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AUTOESTIMA

Menciona 2 acciones que puedan incrementar tu autoestima.

VISIN

Describa brevemente que visin tiene en el futuro del departamento

PROPSITO

Para lograr su visin Qu se propone realizar?

COMPROMISO

Cules son sus compromisos con el departamento?

CONTRIBUIR

Cules son sus contribuciones que le gustara hacer para el departamento?

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Con la finalidad de estos formatos es verificar si de alguna manera el personal se involucra en el tema y si despierta inters (este formato no es siempre el mismo va a ir adquiriendo nuevas formas segn las necesidades del departamento y de la organizacin) En esta parte vamos a realizar una conclusin de los crculos de calidad. Se va evaluar el avance de los empleados As como las ventajas y desventajas de los crculos de calidad.

Ventajas Aprender cosas nuevas; dar nuevas ideas. Se prepara para tener soluciones ante los problemas cuando lo necesitemos. Se pretende ser preactivos, al descubrir una misin para su vida. Crear un actitud de ganar al aplicar la empata , y al crear sinergia de grupo

Desventajas Que al personal no le guste los cambios y desafos. Cuando el personal tenga mucha carga de trabajo pierda el inters. Perdida de tiempo si a nadie le interesa los crculos de calidad. Asistan pocos a los crculos de calidad.

Como se ha mencionado la decisin esta en el empleado en estar o no en los crculos de calidad, por que el beneficio es mutuo y si solo la persona quiere cambiar se llevara a cabo su cambio si el personal no quiere cambiar las rutinas por algo innovador para el departamento ni con la mayor motivacin va realizar cambios en el departamento. As que el lder de proyecto debe de orientar y animar a sus empleados para que estos respondan a sus estmulos con inters y logren el objetivo propuesto. Para ser un triunfador y destacar en todo lo que se hace, se debe de crear un hbito, de dar valor adicional a cada accin que se realice. Cabe mencionar que esta en las manos de uno el mantener nuestra propia capacidad productiva

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PROPUESTA N 2: IDENTIFICACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN EN EL PERSONAL SINDICALIZADO DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE GESTIN POR COMPETENCIAS Con la investigacin realizada en el capitulo 3, se arrojaron que los principales problemas de la dependencia es la falta de capacitacin, por lo cual se realizara una propuesta basada en este problema. Objetivo.- Mediante nuestra propuesta proporcionar a los trabajadores una capacitacin adecuada que ayude a incrementar sus habilidades para una ejecucin correcta de su trabajo, as como ayudar al Departamento de Gestin por Competencia en el logro ptimo del desempeo del factor humano de la industria petrolera. Nuestra propuesta se basa en identificar factores de necesidades de capacitacin en los trabajadores sindicalizados, los cuales al aplicar los mtodos de investigacin argumentaron que la capacitacin no es frecuente. Dentro de PEMEX existen organismos como la Comisin Nacional Mixta de Capacitacin y Comits de Capacitacin Locales y los Grupos mixtos de capacitacin que son aquellos organismos encargados del personal sindicalizado, por lo cual ponemos que dichos organismos realicen inspecciones en las reas para detectar necesidades de capacitacin. Para dicha inspeccin sugerimos la elaboracin de una Hoja de Verificacin en la cual, de acuerdo a los periodos de capacitacin, se aplicara para detectar si el personal sindicalizado ha tenido conocimiento de los cursos del rea en los cuales puede participar. Dicha Hoja de Verificacin se aplicara por un integrante de la Comisin. A continuacin presentamos el formato para dicha inspeccin:

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Datos del rea____________________________________________________ Dependencia:________________________ Fecha:_____________________ Clave:_________ Subdireccin _______________________________ Gerencia :___________________________ Clave Denominacin Clave Denominacin Departamento :______________________________ Centro de Trabajo:__________________ DETECCIN ASPECTO El trabajador pide ayuda constante El trabajador realiza aportaciones para mejorar su labor Se sujeta a las indicaciones establecidas Ejecuta adecuadamente las indicaciones encomendadas Mantiene relaciones asertivas Se asla de sus compaeros La disgusta sus compaeros Desconoce otras labores relacionadas con el Necesita de supervisor al desempear sus labores

PUNTAJES 80 85

90

95

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El siguiente apartado deber ser contestado por el personal SI Al ingresar a PEMEX recibi induccin Conoce los cursos de capacitacin del rea Sabe que usted puede ser instructor Conoce el programa de becas u otra presentacin que se le pueda otorgar. La Hoja de Verificacin tiene la finalidad de auxiliar y detectar oportunamente las necesidades de capacitacin, que surgen en cada rea. Deber llenarse en original y copia, conservando el jefe de la unidad de trabajo y enviando una copia al integrante de la Comisin Mixta de Capacitacin. En el punto 1.-El integrante de la comisin aplicara la observacin como mtodo de investigacin para poder conocer a aquellos que necesiten capacitacin. NO

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En el punto 2.-Ya detectados los posibles candidatos a capacitacin se les aplicara el cuestionario con la finalidad de conocer si adquirieron induccin y si conocen loa cultura de PEMEX. Despus de la aplicacin de la Hoja de Verificacin se continuara con el formato ya establecido por la dependencia quedando as: Datos del rea solicitante Dependencia____________________________________ Clave:___________ Subdireccin:________________________________ Gerencia:_______________________________ Clave Denominacin Fecha:________________

Clave

Denominacin

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA SUSCEPTIBLE DE RESOLVER ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Qu efectos produce el problema manifestado? ___________________________________________ ___________________________________________ Beneficio esperado con la resolucin del problema planteado.(tiempo, costo, calidad) _________________________________________________________ _________________________________________________________ Actividades Relacionadas con el Problema a Resolver.
FICHA NOMBRE DE LOS NIVEL TRABAJADORES TABULAR PROPUESTOS CATEGORA PUESTO SITUACIN CONTRACTUAL OBSERVACION

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PROPUESTA 3.- CINCO PASOS PARA LOGRAR LA MOTIVACIN EN EL PERSONAL La motivacin es un factor muy importante dentro de una organizacin y dentro de nuestra investigacin realizada en el capitulo 3, detectamos este problema por lo cual nuestra propuesta se basa en este principal problema. Objetivo. Impulsar al jefe de Departamento de Gestin por Competencia a desarrollar una tcnica de motivacin adecuada a las necesidades del rea, tomando en cuenta que cada uno de los trabajadores es diferente. La motivacin como factor principal se debe de tener una iniciativa por parte de los altos mandos los cuales van a tratar de atraer a sus empleados y convencer que se un bien para el departamento ellos deben de fungir como lideres y no como la autoridad. Esta propuesta tiene como finalidad motivar a los empleados y adems de ello, integrar en equipo a cada empleado. Nuestra propuesta se basa en aplicar en 5 puntos con los cuales se pretende elevar la motivacin en el personal, los cuales son: 1. 2. 3. 4. 5. Observar el comportamiento del personal. Aplicacin de un examen psicometrico. Aplicacin de la Regla de Platino. Tcnicas de motivacin. Mantener Relaciones Humanas Asertivas.

EL primer punto citado se llevara acabo por el jefe del rea, el cual dentro del ambiente laboral observara el comportamiento y conducta en sus actividades. Este Punto se realizara los primeros das de cada mes y se analizar al personal todo el da laboral si es necesario. Se dice que la Observacin es una manera de conocer a la persona que se desea tratar a un futuro. La informacin obtenida de la Observacin se entregara al Psiclogo laboral, el cual basndose en la informacin proporcionada, realizara el formato del examen psicosometrico basndose principalmente en los siguientes TEMS:

Necesidades Deseos Logros y Fracasos Carcter Temperamento Personalidad Autoestima Con la informacin obtenida de los exmenes se podr conocer a fondo la personalidad, necesidades y deseos de trabajador para poder as pasar al punto tres que es aplicar la

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Regla de Platino; recordando que la Regla de Platino dice: Trata a las personas como quieren ser tratadas Para el inicio del punto nmero cuatro el psiclogo laboral y el jefe del departamento crearan un Taller de Recreacin e Integracin, el cual, en coordinacin con el departamento de capacitacin se llevara a cabo. El Taller de Recreacin lo impartirn el psiclogo de la dependencia por que el puede darnos mas informacin acerca d las personas alas que debemos tratar mas; tambin en dicho taller debe participar el jefe del rea para que as el pueda integrarse a su personal y el personal a el. A este taller solo asistirn personas que realmente necesiten motivarse para desempear mejor sus labores y no ser a un nmero mayor de 30 personas para as poder darle la justa atencin a cada una de ellas. Dicho taller de Recreacin e Integracin se realizara en tiempo laboral explicndole al personal la importancia de esta Taller. Dentro de este taller tambin se dar un break para que el personal que asista pueda descansar de las actividades que han realizado en dicho taller. En el Break se pretende dar un pequeo lunch que consta de un jugo, un emparedado y unas galletas con el fin de calmar la ansiedad por salir a comer al exterior. EL costo de los alimentos a repartir en este taller ser financiado por la dependencia. (Ver anexo de Presupuesto para el break del taller de recreacin). EL taller de recreacin e integracin se conforma de tcnicas las cuales recomendamos por su amplia integracin en equipo las cuales son: 1. 2. 3. 4. Bioenergtica ( creada por Alexander Lowen) Tcnica de Alexander. Mtodo Feldenkrais. Conocimiento sensorial.

En las tcnicas anteriores se proponen ejercicios que ayudaran al personal a incrementar el conocimiento de si mismos y a entender a sus compaeros de trabajo. El taller tendr una duracin de una hora y se impartir cada seis meses en el rea, con lo cual se fortalecern el trabajo en equipo, llegando as al quinto punto que es una relacin humana asertiva, es decir, un trabajo en el cual la comunicacin no solo fluya por obligacin sino que se de por gusto y compaerismo creando un ambiente laboral ms agradable. Ver Anexos Tcnicas de Motivacin Grupal. Ver Anexos Presupuesto Para el Break del Taller de recreacin

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PROPUESTA N 4: PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DE LOS EMPLEADOS Y CAPACITADOTES EN EL DEPARTAMENTO DE GESTIN POR COMPETENCIAS Objetivo: Agilizar el proceso de evaluacin que se realiza en el Departamento de Gestin por Competencias a los empleados y capacitadores. Empleados: La medicin del desempeo en una organizacin es muy importante, ya que conocemos el grado de conocimientos que poseen nuestros empleados, y as verificamos que los cursos que se imparten son gran ayuda para la realizacin de sus actividades. Por ello proponemos las siguientes tcnicas de evaluacin, con las cules pretendemos conocer el grado de aprovechamiento de los cursos que realiza el Departamento de Gestin por Competencias. Examen Terico Examen Prctico Plticas de 5 minutos.

A continuacin detallaremos los mtodos propuestos. Examen Terico En este se realizarn preguntas abiertas de acuerdo al curso impartido, dicho cuestionario ser elaborado por el instructor o capacitador, el cul enviara los resultados de las evaluaciones al jefe inmediato y al departamento de Capacitacin. El departamento de capacitacin requerir de dichas evaluaciones para conformar el archivo personal del empleado y crear un registro de los cursos a los que ha participado. Examen Prctico El personal capacitado ser evaluado directamente por su jefe inmediato, el cul llenara un formato 3 meses despus de dicha capacitacin, durante ese tiempo l observar, (sin que el empleado se de cuenta), las actividades del capacitado para verificar que el desempeo de sus actividades ha mejorado. El formato presentar las siguientes caractersticas:

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ENCUESTA DE SATISFACCIN DEPARTAMENTO___________________________ CLAVE_____________________________________ NOMBRE DEL CURSO_________________________________________________________ FECHA__________________

ASPECTOS A EVALUAR 1.- Al finalizar el curso, el trabajador realiza con mayor facilidad sus labores 6 7 8 9 10

2.- A su consideracin, el trabajador an necesita supervisin 6 7 8 9 10

3.- Cree que el trabajador demuestra lo aprendido en el curso 6 7 8 9 10

4.- El trabajador realiza las actividades con mayor exactitud 6 7 8 9 10

5.- Ha observado que el tiempo es ms productivo en su rea despus del curso. 6 7 8 9 10

Elabor Jefe de Departamento De Capacitacin

Autoriz Jefe de la Subgerencia de Gestin por Competencias

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Dicho documento nos servir para medir el desempeo del capacitador y el grado de aplicacin de lo aprendido en el curso por el empleado. Plticas de 5 minutos. En esta tcnica los participantes del curso se reunirn con el instructor para comentar los logros adquiridos despus de la capacitacin en su rea y as obtener una retroalimentacin en donde el jefe del departamento se involucrar en la pltica. Estas sesiones sern programadas por el departamento de capacitacin, cuyo auditorio ser el lugar de trabajo de los participantes. CAPACITADOR. Es importante medir el desempeo del capacitador ya que, de los resultados obtenidos, podremos seguir contando con su coordinacin lo cual nos puede generar una ventaja en el momento de buscar proveedores y tener asegurado el curso a impartir es por ello importante pedirle al capacitador los siguientes documentos: Acta constitutiva Identificacin del representante legal, en caso de ser persona moral Identificacin del instructor Temario del curso a impartir Curriculum Vitae Toda esta documentacin servir para crear un expediente del proveedor y contar con sus servicios en un futuro. Al finalizar el curso se le entregar al personal capacitado una encuesta en la cual calificar la instrutuctor. La encuesta tocar los siguientes puntos: Dar a conocer el temario y el objetivo del curso a los participantes Puntualidad del capacitador Lenguaje manejado durante el curso Relacin intergrupal Material que utiliza Grado de conocimiento a cerca del tema Responde las dudas de manera grupal o individual

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ANEXOS PROPUESTA N 3 CINCO PUNTOS PARA LOGRAR LA MOTIVACIN

PERSONAL EN EL PERSONAL

TCNICAS MOTIVACIONALES Y DE INTEGRACIN. Ejercicios propuestos para el Taller de Integracin y Recreacin en el Departamento de Gestin por Competencias. Bioenergtica: Tambin llamada terapia neoreichiana, se basa principalmente en las tcnicas de respiracin de Reich y de descarga emocional, como hacer que las personas lloren, griten y den golpes con la finalidad de descarga sus frustraciones, temores o alegras. Esta tcnica creada por Lowen utiliza diferentes posturas de de tensin que contribuyen a energizar las partes del cuerpo que han sido bloqueadas. En dichas posiciones, la tensin aumenta en partes del cuerpo crnicamente tensas hasta que la tensin se hace tan grande que el individuo se ve obligado a relajarse. Estas posiciones incluyen inclinarse hasta tocar el suelo, doblar la espalda con los puos en la base de la espina dorsal e inclinarse hacia atrs sobre algn taburete. La bioenergtica pone nfasis en la necesidad de mantenerse firme o de asegurarse a los propios procesos fsicos, emocionales e intelectuales. El trabajo bioenergtico se concentra con frecuencia en las piernas y en la pelvis con el fin de asegurar una conexin con el suelo mejor y ms firmante arraigado. Tcnica de Alexander Consiste en un mtodo por medio del cual se muestra a las personas como estn utilizando su cuerpo en forma inadecuada e ineficaz y como se puede evitar este uso equivocado cuando se esta activo o en reposo. Alexander entiende por utilizacin nuestros hbitos de mantener quieto y mover el cuerpo, hbitos que afectan directamente nuestra forma de funcionar fsica, Mental y emocional. El objeto de esto no es tratar de realizar una actividad muscular, sino dejar que el cuerpo se acomode en forma automtica y natural mientras el individuo. Mtodo Feldenkrais Tiene por objeto ayudar a recuperar la gracia natural y la libertad que gozamos cuando ramos nios. Feldenkrais trabaja con patrones de movimiento musculares que ayudan al individuo a encontrar la forma ms eficaz de moverse y eliminar las tensiones musculares innecesarias y los patrones ineficaces que hemos aprendido a travs de los aos. Feldenkrais ha dicho que todas las actividades humanas tienden a desarrollarse en tres etapas. La primera es la forma natural; por ejemplo la forma en que los nios aprender a hablar. Luego la etapa individual en la cual algunas personas desarrollan su manera

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particular y personal de realizar una actividad que llega en forma natural. Finalmente la tercera etapa, la del mtodo aprendido, en la cual una actividad ya no es natural y se lleva a cago de acuerdo con un sistema o un mtodo especifico. EJERCICIO PROPUESTO: Tcnica utilizada en grupo Posiciones de tensin: Pngase de pie, con las rodillas bien separadas en relacin con los hombros y las rodillas ligeramente inclinadas; sin hacer esfuerzo inclnese hasta tocar el piso. Deje que su cuerpo est bien relajado y que la cabeza cuelgue libremente. Mantenga esta posicin durante algunos minutos. Usted puede sentir que sus piernas empiezan a sacudirse o temblar, u otros cambios. Siga respirando libremente y en forma natural, y no trate de hacer que algo suceda. Abandone poco a poco esta posicin, sintiendo que su espina dorsal va ponindose lentamente vertical. Luego trate de ponerse en una posicin que doble la columna vertebral al lado contrario. Prese con los pies separados y las rodillas ligeramente dirigidas hacia fuera. Coloque los puos en la parte estrecha de la espalda e inclnese hacia atrs. Mantenga el cuello relajado y que la cabeza cuelgue libremente hacia atrs. Estos ejercicios tienen por objeto suministrar energa a las partes del cuerpo que siempre estn tensas. De acuerdo con la teora bioenergtica , el temblor que generalmente acompaa las posiciones es un indicio de que las partes acorazadas del cuerpo se estn relajando y tomando energa.

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ANEXO PROPUESTA N 3 CINCO PUNTOS PARA LOGRAR LA MOTIVACIN PERSONAL EN EL PERSONAL

PRESUPUESTO PARA EL BREAK DEL TALLER DE RECREACION

NOMBRE DEL PRODUCTO JUGO DEL VALLE (LATA 650gr.) EMPAREDADO(MARCA Lunch) GALLETAS (BARRITAS MARINELA) TOTAL A PAGAR

COSTO No. DE INDIVIDUAL PERSONAS $ 8.00 30 $ 10.00 $ 5.00 30 30

COSTA TOTAL $ 240.00 $ 300.00 $150.00 $ 690.00

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