Casos de Ensino em Administrao ALLservice: os Conflitos da Discusso do Oramento Anual

Fbio Frezatti Reinaldo Guerreiro Tania Casado RESUMO

Este Caso de Ensino tem por objetivo a discusso do processo de desenvolvimento e aprovao do oramento, dentro de uma empresa de TI. O caso oferece oportunidades para a apresentao dos principais aspectos conceituais envolvidos no planejamento estratgico e na elaborao do oramento empresarial. Relatado a partir da tica de um dos executivos, apresenta a histria da ALLservice: seu crescimento e dilemas de sobrevivncia e expanso, refletindo uma situao real em que foram trocados tanto o verdadeiro nome da entidade como as informaes numricas, por interesse da mesma. A estratgia de ensino consiste em possibilitar que o aluno vivencie os conflitos que tal situao proporciona, ao buscar a conciliao entre os aspectos conceituais e as variveis comportamentais presentes na situao. O enredo comea quando os principais executivos da ALLservice reuniram-se para analisar e discutir o oramento de 2004. Convivendo com argumentos de que o cenrio anterior era diferente, a proposta do oramento apresentava diferenas significativas em relao ao plano estratgico, o que provocou a no aceitao do mesmo pelo presidente, que exigiu uma reviso do trabalho. O dilema apresentado corresponde situao em que os participantes, colocando-se no lugar do presidente da empresa, devem decidir pela aprovao ou no da proposta do oramento. Palavras-chave: oramento; planejamento estratgico; comportamento organizacional.

A BSTRACT
This Teaching Case focus on the discussion of an I.T. budget process, its development and approval. The case offers the opportunity of dealing with the main concepts related to strategic planning and annual budget. Told from the executives point of view, it presents the ALLservice history, its growth and dilemmas to survive. It reflects a real situation, but all the data has been changed to avoid identifying the organization. This Teaching Case strategy helps the student to feel the conflicts provided by such events, by looking for conciliation between the theoretical aspects and the behavior variables. The story begins when the ALLservice senior executives had a meeting to analyze and to discuss the 2004 annual budget. As the story tells, some arguments about the scenery differences were shown by the characters to explain the extreme change that took place considering the previous planning; this lead to a non acceptance posture from the president, who demanded a revision and another budget version. The presented dilemma put students into Presidents place to argue why accept, or not, the budget proposal. Key words: budget; strategic planning; organizational behavior.
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I NTRODUO
Paulo Eoock, executivo da empresa Allservice, saindo da reunio de apresentao da primeira verso do oramento anual para o ano de 2004, enquanto caminhava pelo estacionamento da empresa, indo para casa, pensava: Por que ser que deu errado, de novo?. Afinal, depois de tantas preparaes e conversas, a reunio dos executivos para discutir a proposta oramentria tinha sido um grande fracasso. O esforo conjunto tinha sido grande e aconteceu a mesma coisa que j havia ocorrido no ano anterior: um final, alm de desagradvel, desalentador. A Allservice, uma empresa de TI, tradicionalmente definia a sua reviso estratgica para trs anos no ms de junho e iniciava o seu oramento para o ano imediatamente subsequente no ms de agosto ou setembro. Ao final de outubro, o grupo de diretores finalizava o oramento e ele era apresentado em novembro ao grupo de cinco acionistas. Paulo estava abalado pois, desta vez, no havia pressentido o nvel de desgaste com a intensidade verificada. Achava que tinham feito o melhor, dentro das condies possveis do momento e da empresa. O presidente da empresa no aceitara a proposta e pediu que o grupo executivo desenvolvesse outra. Argumentou que a proposta no estava aderente ao planejamento estratgico e que os indicadores financeiros no tinham sido alcanados. Ele tinha razo: afinal, poucos meses antes a diretoria havia oferecido um plano de longo prazo, assumindo o compromisso de execut-lo. Por outro lado, o mercado entrou em compasso de espera pela aproximao das eleies presidenciais e pela alta do dlar. Com isso todos os clientes se retraram e as receitas desabaram. Como evitar que os diretores fossem influenciados pelo pessimismo e deixassem de adotar metas desafiadoras? Era por isso que, do lado dos outros executivos, s se ouviam defesas, explicaes sobre causas de nmeros, argumentando que o cenrio tinha se alterado desde a aprovao do plano estratgico pelos acionistas. Afinal, diziam eles, o Brasil era assim mesmo, um pas complicado. Levando em conta os argumentos, seria plausvel aceitar a proposta oramentria para 2004 que estava sendo apresentada?

A ALL SERVICE

A empresa foi fundada na segunda metade da dcada de 90 por Ricardo Silva e Carlos Mains, dois jovens recm formados que, graas orientao e apoio financeiro de Teobaldo Mains, o pai de Carlos, iniciaram as atividades quando

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perceberam que existia uma oportunidade para montar microcomputadores, explorando um mercado que parecia ser amplo. Os computadores denominados de grife, ou seja, com marca consolidada, eram vendidos a preos relativamente altos e no muito acessveis. A partir do pedido de um amigo perceberam que poderiam montar um negcio relativamente simples e que conciliaria vrios pontos de interesse de ambos. Eles gostariam de se dedicar s atividades de Tecnologia de Informao - rea muito atraente e com grande potencial de crescimento no pas, naquele momento. Quando iniciaram, o propsito era atender amigos, conhecidos e amigos dos amigos, a partir de uma propaganda boca-a-boca, montando os microcomputadores de acordo com suas necessidades. As peas necessrias eram adquiridas nos locais de comrcio, em uma regio conhecida como Paraso da Eletrnica, na cidade de So Paulo. O grande problema do negcio era garantir o custo pois as peas utilizadas eram basicamente importadas, com dependncia da variao cambial para a sua definio. Por no disporem de recursos Ricardo e Carlos s compravam as peas quando tinham o pedido, evitando estoques. Alm da proximidade, facilidade, rapidez e chance de conversar e aprender sobre a configurao do equipamento, o grande diferencial que eles apresentavam era o preo, cerca de 20-30% inferiores aos equipamentos de grife. Como seus custos eram relativamente menores do que os incorridos pelas empresas estruturadas e o seu interesse inicial era ter uma clientela praticaram margens baixas. Logo perceberam que alm da montagem dos equipamentos existia uma oportunidade em termos de fazer a manuteno dos mesmos, o que, inclusive, mostrava para eles o que deveria ser melhorado nos equipamentos vendidos para os amigos. Acreditavam que existia sinergia entre a montagem e a manuteno dos equipamentos. O grande problema que esse pblico tinha uma certa vulnerabilidade financeira, exigindo prazos e concesses e, consequentemente, afetando o prprio fluxo de caixa da empresa. Perceberam tambm que o pblico-alvo, no longo prazo seriam os amigos, os amigos dos amigos e pequenas empresas, j que, no curto prazo, as empresas mais estruturadas tinham certo receio de comprar os equipamentos sem marca, os denominados vira-latas. Esse problema poderia ser resolvido com o passar do tempo; ou seja, seriam considerados e respeitados depois de algum tempo no mercado mas seria necessrio sobreviver at aquele momento.

A M UDANA

DE

R OTA

O que no incio parecia ser algo simples, com grande potencial e fcil controle
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em termos de custos, com o passar do tempo foi se revelando mais complexo, principalmente porque a variao cambial, que antes era uma varivel mais previsvel, se tornou complexa e voltil ameaando o negcio. Eram comuns os casos de oramentos feitos para clientes que tinham que ser revistos por se mostrarem inviveis em virtude da alta inesperada da taxa de cambio (Anexo 1). Alm disso, a montagem de computadores tornara-se uma coisa no-demandante de alta capacitao tcnica o que, associada lenta reposio de equipamentos, no contribua para o crescimento significativo dos negcios. Finalmente, as atividades de manuteno, que foram iniciadas e cresceram a partir dos equipamentos por eles montados e, posteriormente, equipamentos de outros montadores, exigia custos fixos adicionais, mais funcionrios o que, pelo prprio perfil da clientela, no permitia margens compensadoras. Os dois scios comearam a questionar se o futuro da empresa seria possvel sem um aumento sensvel na escala de produo e atuao em outro tipo de clientela. Esse crescimento exigia investimentos adicionais e o risco nos custos era algo que eles no conseguiam assimilar e evitar, o que os incomodava profundamente. Aos poucos foram percebendo que os clientes, alm de equipamentos, precisavam de softwares adequados aos seus portes, o que no era fcil de encontrar. Algumas experincias foram feitas com comercializao de softwares disponveis e foi percebido que, para a mesma clientela, outros produtos poderiam ser oferecidos. A entrada de outros trs scios proporcionou condies de aumentar o capital e desenvolvimento de produtos especificados para as pequenas e mdias empresas brasileiras, pblico-alvo conhecido pela ALLservice, alterando seu foco de atuao para o desenvolvimento e a comercializao de softwares, abandonando paulatinamente a montagem de equipamentos como foco do negcio, com algumas vantagens em termos de risco e potencial de crescimento. A partir de 2002 a empresa definiu e desenvolveu cinco produtos para atender a demanda do pblico-alvo j conhecido, sendo: 1. OFFICE ALLPLUS. Tornou-se o principal foco comercial da empresa, bem como o mais rentvel. Trata-se de um pacote que contm os principais softwares da empresa: Administrativo, Telecont, E-fiscal e AdmSoft, Legislao, Informao e Consultoria On Line. Praticamente gerenciava as operaes de uma pequena empresa, tanto no que se refere parte fiscal como gerencial.

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2. ALLFOLHA. Mdulo que permitia o gerenciamento das rotinas de Folha de Pagamento, diversas integraes com bases relacionadas remunerao de funcionrios, emisso de relatrios e operaes automticas. 3. ALLFISCAL. Proporcionava a obteno de dados como a gerao das movimentaes e livros fiscais da empresa, apurao de impostos, documentos e integraes de softwares na apurao de impostos federais e estaduais. 4. ALLSOFT. Usado na administrao de escritrios contbeis. Na poca da discusso era a grande aposta da empresa em termos de crescimento futuro. 5. ALLFILE. Transformava pilhas de papel em arquivos digitais para captar, armazenar, gerenciar e localizar verses digitais das informaes. A concorrncia existente no mercado nacional era grande e a Allservice enfrentou organizaes de portes e ambies distintas, o que proporcionou um aprendizado muito significativo, mas, tambm, muito desgaste pessoal. Como toda empresa nova no mercado, as acomodaes com o ambiente interno e o aprendizado das pessoas foram muito turbulentos alternando momentos bons no sentido de resultados, mas enormes desgastes no que se refere ao convvio.

D IRETRIZES E STRATGICAS

DA

E MPRESA

A misso da empresa foi definida logo no incio das atividades do negcio: Nossa misso a melhoria contnua dos produtos e servios, visando atender s necessidades de nossos clientes. Esse o nico meio para o sucesso comercial e prosperidade de nossos clientes internos e externos. Embora os scios fundadores se orgulhassem da sua misso, os demais colaboradores achavam que ela era insuficiente para orient-los na gesto das atividades. Para eles a misso tinha sido desenvolvida sem o compromisso de qualquer utilidade para os funcionrios e clientes, tratando-se apenas de uma informao burocratizada dependurada na parede da diretoria. Essa percepo foi exteriorizada nas reunies da ltima reviso estratgica, quando foram definidos alguns objetivos de longo prazo, que deveriam ser compatibilizados no oramento anual: Retorno sobre o Patrimnio Lquido de 20% aa para os prximos 3 anos e Market share crescente, atingindo 25% ao final do terceiro ano (22%, 23% e 25%).
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A reviso estratgica, conduzida por Ricardo, envolveu o grupo de colaboradores mais prximo. Foram discutidos os cenrios mais provveis e o exerccio do SWOT Analysis (pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades), proporcionando uma oportunidade de compartilhar percepes que no estavam alinhadas (ver Anexo 2). Os pontos fortes e fracos praticamente foram consenso do grupo. Por outro lado, principalmente as ameaas, mas tambm as oportunidades, alm de serem longamente discutidas, no obtiveram um consenso, o que exigiu uma postura diretiva por parte do Ricardo. Uma vez estabelecidos os quatro eixos (pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades) foram definidas as principais aes identificadas e assumidas como compromisso pelo grupo. Tais aes, que posteriormente seriam transformadas em sub-planos detalhados, convergiam para a ampliao da base de clientes, a segmentao de clientes, a identificao de novos parceiros externos e o estabelecimento de um processo de desenvolvimento dos colaboradores em geral.

O G RUPO

DE

G ESTORES

Ricardo Silva e Carlos Mains eram amigos de infncia e ambos fizeram o curso de engenharia. Suas personalidades eram muito diferentes e, no incio do negcio, combinaram que iriam alternar as posies tcnicas e de liderana, o que implicava dizer que a alternncia na presidncia vinha ocorrendo ao longo do tempo. Com o passar do tempo, foram percebendo que o acordo precisava ser revisto pois o talento de cada um no estava sendo otimizado. Isso ficou mais claro com a entrada dos novos scios, mantidos fora do rodzio da presidncia. Ao trmino do seu primeiro mandato, em 1998, Ricardo tinha a mostrar um crescimento nos negcios muito significativo, o que no ocorreu na gesto de Carlos que vivenciou, alm de dificuldades econmicas, dificuldades comerciais o que caracterizou a sua gesto como um perodo de menor crescimento, voltada para a reduo de custos. A reunio de discusso do oramento aconteceu em 2003, no meio do primeiro ano do novo mandato de Ricardo, que percebia oportunidade para retomar o crescimento e tornar e empresa mais rentvel. Com o desenvolvimento da empresa, novos colaboradores foram contratados (Anexo 3), sendo que, por uma questo de status comercial, foram denominados diretores: . Srgio Xavier para atuar na rea comercial, era um profissional contratado por remunerao acima da mdia de mercado, oriundo de um concorrente

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importante. Tinha grande experincia e exercia uma grande influncia sobre os demais. Seus quarenta anos de idade proporcionavam um peso nas suas ponderaes; . Joana Pascoal, jovem ainda, foi contratada para atividades administrativas e foi crescendo em termos de influncia na gesto da empresa. A sua boa formao proporcionou avanos significativos na gesto das atividades, principalmente pela capacidade de estabelecer controles. . Paulo Eoock, graduado em administrao de empresas, assim como Joana, foi trabalhar na empresa desde os primeiros anos da existncia da mesma. Muito competente e fiel empresa desejava ser promovido e trabalhar diretamente ligado ao presidente, fosse ele qualquer um dos scios. . Maria Silveira e Jos Snsio foram chamados por Joana para compor o time e eram pessoas de sua absoluta confiana. Ambos eram graduados em contabilidade.

A R EUNIO

A reviso do planejamento estratgico foi desenvolvida no incio do ano de 2003, sendo feita com parte da equipe, j que alguns tinham muitas atividades a desenvolver e no puderam comparecer. De qualquer forma, em agosto do mesmo ano os trabalhos para a montagem do oramento para o ano de 2004 foram iniciados. Depois de algum tempo, a primeira verso tinha sido montada e a diretora financeira, responsvel pela consolidao das informaes, estava ansiosa para apresent-la para a diretoria. A reunio de discusso do oramento tinha sido cuidadosamente planejada pois, nos anos anteriores, o desgaste tinha sido muito grande. Enquanto esperava a chegada dos demais, Paulo olhava a foto do pai do fundador da empresa e pensava: Ser que o falecido imaginara a complexidade que a empresa atingiria depois de seu perodo ureo? Bons tempos os primeiros anos da empresa, sem grandes sofisticaes, simplesmente fechando os negcios, mal sabendose o que estava acontecendo com os resultados... Era a fase do era feliz e no sabia. Alm de cansado, uma certa irritao com o no comprometimento de alguns colegas era um fator que influenciava o seu humor. Afinal, ele estava preparado para o trabalho e tinha feito a sua parte, mas as informaes chegaram atrasadas e muito diferentes do que ele esperava.
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Ricardo foi um dos primeiros a chegar na reunio, mas logo pediu mais alguns minutos para resolver um problema de emergncia e, assim que entrou na sala, a reunio comeou. Joana, a diretora financeira da empresa, comeou a apresentar as informaes numricas sobre o oramento para o ano seguinte (Anexo 4). Mal ela comeou a mostrar o primeiro quadro, foi interrompida pelo presidente e o seguinte dilogo se apresentou: Ricardo: Voc no entendeu o que ns queremos! Joana: Como no? O oramento para o ano 2004 deve ser conservador do ponto de vista da estruturao financeira do resultado e com conteno de investimentos em todas as reas, exceto no que se refere nova verso do ALLsoft. Ricardo: Sim, mas o resultado pfio. Os custos e as despesas comerciais e administrativas aumentaram e a receita no est respondendo na mesma proporo. Srgio: Como voc sabe, o mercado est muito difcil e no vamos crescer muito. Ricardo: O que eu vou dizer para os acionistas? Ns dissemos que os investimentos seriam necessrios para que pudssemos crescer e agora vou dizer que isso no vai acontecer? Srgio: Vai acontecer mas no agora. Carlos: Os custos elevados vo acontecer agora. Isso frustrante para mim pois esperava que todo o esforo que temos feito para melhorar a eficincia fosse refletida na reduo dos custos, mas isso no aparece. Voc s apresentou um faturamento maior porque est propondo um aumento real de preos. O volume de vendas no est sendo incrementado de maneira significativa. Srgio: Calma l. Neste ano vocs no aceitaram incrementar a venda de produtos por canal terceirizado. Da forma como estamos, eu no consigo colocar mais produtos. No d para expandir de forma imediata porque vocs preferiram esperar. O mercado no funciona assim, tudo certinho. Carlos: No ano passado aconteceu a mesma coisa: eu me preparei para crescer a carteira de clientes. Contratei pessoas, empresas e recursos. Os

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contratos no vieram e o custo aumentou. Eu sou medido, basicamente, pela reduo de custos que proporciono. No sou medido pela receita efetivamente realizada, como voc. Ricardo: Bom, vamos encerrar a reunio. O retorno de 20% no foi alcanado. Quando fizemos o exerccio do Pr-Oramento, encontramos um timo resultado que agora percebemos ser apenas um punhado de nmeros em um pedao de papel. Podem se reunir novamente e recomear o trabalho. Esse oramento no aceitvel. Avisem quando a nova verso estiver pronta. Que isso acontea rpido. Aps a reunio, Paulo foi o ltimo a deixar a sala. Pensativo, dirigiu-se ao estacionamento e procurou o seu carro. Quando se deu conta, estava parado junto porta do automvel, com o olhar no horizonte. O final de semana se aproximava e ele iria completar dois anos de casado e a sua esposa estava insinuando que esperava uma festa surpresa... Paulo sabia que o problema no consistia em processar os nmeros isso at que seria fcil, mas sim obter uma posio negociada entre os executivos, que otimizasse os esforos da organizao como um todo e trouxesse a confiana para um plano plausvel.

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I NSTRUES

PARA OS

P ROFESSORES N OTAS

DE

E NSINO

DO

C ASO

Objetivos Educacionais
1. Assegurar que os alunos sejam capazes de avaliar e aperfeioar tanto o processo de planejamento estratgico como o oramento anual, definindo regras, estabelecendo compromissos, buscando e avaliando informaes oferecidas na reunio de planejamento estratgico. 2. Proporcionar aos participantes a condio de contribuir para a realizao de reunies de planejamento produtivas.

Utilizao Recomendada
. O caso foi desenvolvido para ser aplicado em cursos de graduao de administrao de empresas e contabilidade, em disciplinas que envolvam o planejamento em geral o uso do oramento empresarial em particular. . Pode ser aplicado em MBAs em situaes que envolvam o planejamento estratgico e oramento empresarial da empresa, desde que os alunos tenham sido expostos a conceitos de finanas

Conhecimentos que Sero Adquiridos

. Apresentar conceitos necessrios para o desenvolvimento de uma negociao de oramento . Discutir os papis dos executivos no processo de planejamento como um todo, tanto na etapa estratgica como ttica . Evidenciar o relacionamento entre o planejamento estratgico e o ttico . Discutir a influncia das questes comportamentais nas reunies de planejamento

Habilidades para Serem Desenvolvidas

. Desenvolver nos estudantes a capacidade de entender o papel dos vrios membros na reunio de planejamento

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. Desenvolver nos estudantes abordagens mais adequadas no tratamento de conflitos organizacionais sobre temas relevantes . Preparar os estudantes para elaborarem suas propostas oramentrias baseadas nos objetivos organizacionais levando em conta os aspectos comportamentais envolvidos.

Atitudes a Estimular
. Entender, questionar e avaliar a relevncia e preciso dos dados apresentados nas reunies de planejamento . Refletir e questionar sobre os papis desempenhados pelos executivos . Alertar sobre a importncia do entendimento do comportamento humano, particularmente, nas reunies de planejamento . Procurar e negociar alternativas para as metas propostas.

Dilema Apresentado aos Alunos

Como equilibrar objetivos de longo prazo, volatilidade dos riscos e ambiente em ebulio com compromissos das vrias reas funcionais de uma organizao? Possveis decises: 1. no aceitar a proposta oramentria e manter os objetivos de longo prazo a qualquer custo; ou 2. aceitar a proposta oramentria e ajustar os objetivos de longo prazo em decorrncia das resistncias internas.

P LANO

DE

E NSINO

Tempo de durao da aula: 100 minutos. 1. Introduo (5) vide Quadro 1 . Aquecimento: Brainstorming.
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. Diferenas entre compromisso e comprometimento 2. Oramento aceitvel (35) - vide Quadro 2 . Aspectos estruturais do processo de planejamento . Focar a questo do tpico: O que seria um oramento aceitvel? 3. Proposta de Oramento da Allservice (20) - Vide Quadro 3 . Prs: questes tcnicas e comportamentais . Contras: questes tcnicas e comportamentais 4. Razes para aceitar ou rejeitar o oramento (15) Vide Quadro 4 . Os papis dos executivos . As conseqncias 5. Necessidades de mudanas no oramento (15) Vide Quadro 5 6. Wrap up e finalizao referindo-se ao modelo conceitual (10)

D ISCUSSO : A NLISE

DO

C ASO

L IGAO

COM OS

C ONCEITOS

Introduo Quadro 1
O professor pode iniciar com a questo: Existe alguma diferena entre compromisso e comprometimento? O professor deve discorrer sobre as diferenas comportamentais que so tratadas no caso. Quando as pessoas esto apenas comprometidas elas desempenharo suas atividades pela metade. Por outro lado, quando existir comprometimento, elas estaro envolvidas e daro o melhor de si. O comprometimento, por sua vez, exige algumas condies para se desenvolver, dentre as quais credibilidade do ambiente e dos processos. O entendimento dos aspectos relacionados com o potencial, o relacionamento e as responsabilidades pode gerar o comprometimento. A hierarquia pode gerar e gerenciar a obrigao. Esse ponto deveria ser discutido de maneira relativamente ampla para preparar os alunos para as discusses sobre as questes comportamentais.

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Reflexes: . Por que aceitamos compromissos? . Identificar quem deve liderar/mediar situaes de compromissos em que o risco acentuado . O que levar em conta quando assumir um compromisso?

Um Oramento Aceitvel Quadro 2

Questes para os alunos: O que seria um oramento aceitvel? O que levaria um executivo a estar satisfeito com uma proposta oramentria? No Quadro 2 o professor deve registrar os principais tpicos de discusso, relacionando-os com os conceitos subjacentes ao planejamento estratgico e oramento, preparando a ligao com o prximo tpico que consiste no oramento da Allservice. O professor deve recuperar conceitos tratados nas referncias bibliogrficas. So recomendados dois passos para a seqncia: 1.Relacionar os aspectos estruturais do processo de planejamento: . Identificar os componentes da reviso estratgica, recentemente desenvolvida na empresa; . Explorar/debater a questo do ciclo de planejamento da empresa e ligao e hierarquia entre longo e curto prazos; . Identificar e discutir a seqncia de elaborao do oramento, que se inicia com o plano de marketing e termina com as demonstraes financeiras; . Identificar os sistemas de informaes que compem o sistema oramentrio . Identificar e discutir os provveis cenrios e suas simulaes; . Identificar e discutir os possveis riscos e hierarquizar a aceitabilidade dos mesmos perante as decises possveis; 2.Tratar a questo do tpico: O que seria um oramento aceitvel? . Identificar os quesitos necessrios para a aceitao de um oramento: atender aos quesitos financeiros, estar consistente com o plano estratgico e ter apoio poltico interno.
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. Discutir questes extremas: existiria um plano sem riscos? Provavelmente no. O que aconteceria que os gestores escolhem quais riscos eles aceitam e quais no so vistos como aceitveis. O docente deve ouvir o grupo de participantes em termos de percepes e experincias. . Estimular os alunos a complementar a linha do tempo com indicadores: inflao, variao cambial e taxa de juros do perodo apresentado; . Debater: caso o oramento no existisse, o que aconteceria na empresa? Como formalizaria compromissos, como acompanharia resultados, como orientaria as vrias reas, como coordenaria atividades conjuntas entre vrias reas? . Identificar e discutir alternativas para o oramento anual;

A Proposta do Oramento da Allservices Quadro 3

Questo para os alunos: Como est o oramento da Allservices? Quais so os prs e os contras? O professor pode dividir a classe em dois grandes grupos, cada um concentrando em uma abordagem (prs e contras). O professor deve estimular e conduzir a discusso escrevendo no quadro a relao de resultados indicados pelos participantes. Deve considerar os termos tcnicos e conceitos naquilo que for sendo reportado. No caso apresentado o que se ganha e o que se perde nos dois extremos (prs e contras) depende muito da situao envolvida e o processo decisrio fica muito difcil, pois as prioridades para a escolha so muito voltadas para as caractersticas individuais dos tomadores de deciso. Os nmeros que preocupavam Paulo foram apresentados no Anexo 4. As comparaes levavam em conta as demonstraes de resultado comparando o ano-base (2003), o perodo vivenciado no momento em que estavam desenvolvendo os planos para o prximo ano (2004) e ainda no encerrado, o pr-oramento (2004), que foi um exerccio desenvolvido pelos diretores e que indica potencialmente o que deveria ser esperado do oramento e a Proposta de Oramento propriamente dita. O pr-oramento , ao mesmo tempo, um exerccio simplificado e sumarizado j que no deve ter grandes detalhes e decorre do feeling do grupo, muito mais numa linha de previso, corresponde a uma maneira de tentar evitar perda de tempo por parte dos executivos, fazendo a sua leitura de maneira objetiva e direcionada. Os executivos fizeram uma pequena reunio e discutiram os nmeros que consideraram como possveis de atender a reviso do plano estratgico feita anteriormente e trazer conforto para que fossem atingidos

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realmente. Infelizmente, ao elaborar o oramento em detalhes, os nmeros se revelaram muito diferentes.

Razes para Aceitar ou Rejeitar Quadro 4

Questes para os alunos: O oramento deveria ser aceito? Quais as razes e conseqncias? O professor deve pedir para alguns alunos fazerem o papel dos executivos. Todos os participantes que optarem pela resposta SIM devem se manifestar e apresentar tambm as razes e conseqncias dessa deciso. Idem para aqueles que optarem pelo NO. O professor deve conduzir o debate buscando rplicas para os argumentos apresentados. Aps a discusso, o professor deve trazer de volta a pergunta que motivou a discusso para toda a classe. A discusso proporciona a oportunidade de evidenciar diferentes perspectivas de personalidade, experincias, e viso de mundo emergindo nas discusses que, evidentemente, no tem uma nica resposta correta. A discusso serve para evidenciar as questes comportamentais presentes na sala de aula que tambm estaro presentes nas reunies dos executivos das empresas.

Necessidades de Mudanas no Oramento Quadro 5

Questo para os alunos: Que mudanas deveriam ocorrer para que, no futuro, o processo fosse menos conturbado? A etapa anterior deve proporcionar respostas que permitam sugerir mudanas no processo, na forma de conduzir o processo como um todo, preparar a reunio e dispor do instrumento gerencial adequado. O professor deve enderear a questo para toda a classe, escrevendo e enfatizando os pontos de convergncia com a teoria. Fazer a votao para identificar a perceber a tendncia do grupo. Preenchendo o ltimo quadro o professor deve fazer os comentrios finais e dar espao para comentrios que no foram feitos em algum momento anterior.

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Planejamento do Quadro Negro

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ANEXO 1: LINHA

DO

TEMPO

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ANEXO 2: PRINCIPAIS ESTRATGIAS

PARA O

LONGO PRAZO

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ANEXO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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ANEXO 4: RESULTADOS GERENCIAIS