Feb-2011 Comentarios a La Meta

En este libro se explica cmo aplicar la teora de las limitaciones en una empresa con un proceso de produccin. Entendemos las limitaciones como el punto que nos impide mejorar o crecer. Desde el punto de vista de una empresa la limitacin puede estar en el mercado por no tener ms ventas, en el proceso por no poder producir lo que se necesita, en las polticas de la empresa en cuanto a compras, RRHH, etc El ejemplo ms claro es una cadena de produccin donde las limitaciones son los cuellos de botella, estos son puntos del proceso que tienen menor capacidad que el resto. Estos limitan la produccin de toda la fbrica, de forma que la mxima produccin de los cuellos de botella ser la mxima produccin de la fbrica. La Meta de una empresa es ganar dinero, todas las actividades que hace son los medios para llegar a este fin. Adems hay que tener en cuenta que se deben cumplir dos indicadores financieros, por un lado el rendimiento de la inversin ROI ya que hay que sacar una mnima rentabilidad para que el negocio sea atractivo, y por otro la liquidez que es necesaria para las operaciones diarias de la empresa. Para relacionar las actividades diarias de una empresa productiva con los indicares anteriores manejaremos tres conceptos: - Ingresos (ventas materias primas), es el dinero que entra en la empresa como consecuencia de la actividad. - Inventarios (dinero invertido para vender), un alto nivel de inventarios significa dinero gastado que no sabemos cundo recuperaremos. - Gastos operativos (dinero para convertir el inventario en ingresos), restan directamente de los ingresos por tanto hacen bajar el beneficio. La prctica habitual es dimensionar la capacidad de una fbrica a la demanda del mercado. Esto no suele funcionar debido a dos fenmenos que hay que tener en cuenta: los sucesos dependientes que son la sucesin de tareas en un proceso de forma que cada una depende de la anterior, y las fluctuaciones estadsticas que son las variaciones en el ritmo normal de trabajo por imprevistos (averas, atascos, ausencia del operario, etc). Tener una serie de sucesos dependientes supone que si tenemos un retraso en un punto intermedio del proceso retrasar pasos siguientes y ser imposible recuperar el tiempo perdido, ya aunque aumentemos el rendimiento nos encontraremos delante algn proceso 1

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que no puede aumentar el ritmo. Por tanto para conseguir la meta tenemos que equilibrar el flujo, en vez de la capacidad de produccin, con la demanda, de forma que suministremos lo que necesita el mercado y en el momento que lo necesita. Partiendo de lo anterior los pasos a seguir son: 1- Encontrar los cuellos de botella que nos limitan la produccin. En los cuellos de botella siempre habr material esperando para ser procesado ya que por definicin tiene menos capacidad que los pasos previos. 2- Decidir cmo explotar los cuellos de botella. Es importante tener en cuenta que una hora de parada de un cuello de botella es una hora de parada en todo el sistema. Por eso habr que estudiar los horarios, el personal que lo atienda, que piezas pasarn por aqu y cmo hacer el seguimiento. Intentar disminuir el efecto de las fluctuaciones estadsticas. 3- Subordinar todo lo dems a la decisin anterior. Habr que tomas medidas organizativas para dar prioridad en cualquier punto de la fbrica a las piezas que pasen por los cuellos de botella. Pero hay que cuidar que la produccin de los no cuellos de botella no sea integra para estas piezas, ya que sino corremos el riesgo de aumentar el inventario de estas y tener escasez de las que no pasen por el cuello de botella. Por tanto lo adecuado es alimentar el sistema con las piezas de cada tipo que se necesitan segn los pedidos y las capacidades de los cuellos de botella. De esta forma estamos organizando toda la fbrica tomando como referencia los cuellos de botella. 4- Elevar los cuellos de botella. Tendremos que estudiar que est sucediendo all y aportar las soluciones tcnicas viables para aumentar su capacidad: no procesar piezas defectuosas, buscar maquinas alternativas, estudiar tamao de lote, etc. 5- Si aparece un nuevo cuello de botella volver al paso 1. Puede llegar el momento que con los cambios tcnicos y organizativos lo que era un cuello de botella supere a otro proceso en capacidad por lo que el cuello de botella est ahora en este punto. Volveremos a empezar desde el paso 1 para este nuevo cuello de botella. Segn avancemos lo primero que vamos a conseguir es disminuir la antigedad de los pedidos ya que evitamos producir piezas no necesarias y mejoramos la capacidad del cuello de botella, por tanto de toda la fbrica. Y Posteriormente es de esperar un aumento de pedidos ya que podremos dar plazos de entrega ms cortos y cumplirlos de manera ms exacta. 2

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Con estas medidas estamos actuando sobre los factores que nos ayudan a conseguir la meta: aumentarn ingresos al aumentar los pedidos, disminuirn los inventarios al producir solamente lo que se necesita y bajarn los gastos operativos al controlar los procesos de forma ms eficiente. Una vez hecho lo anterior podra pasar que la limitacin nos venga dada por el mercado, o sea que nuestro flujo de produccin haya superado en capacidad a los pedidos. En este caso tenemos capacidad ociosa. Hay que estudiar si nos interesa coger pedidos con precios ms bajos siempre y cuando estn por encima de costes variables. As cubriremos una parte de los gastos fijos y llegaremos antes al punto de equilibrio, a partir del cual todo el margen que dejen las ventas ser beneficio. Los 5 pasos que hemos seguido en una fbrica se pueden adaptar a cualquier organizacin cambiando el concepto cuello de botella por limitacin. Queda de esta manera: 1.- Identificar las limitaciones. 2.- Decidir cmo explotar las limitaciones. 3.- Subordinar todo a la decisin anterior. 4.- Elevar la limitacin del sistema. 5.- Si en pasos anteriores la limitacin ha sido superada volver al paso 1.