CATI2006

Congresso Anual de Tecnologia da informao Annual Information Technology Congress

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E INTEGRAO DE APLICAES NA LOGSTICA

DANIEL BRANDELLI GALLINA

MESTRANDO; UFRGS - ESCOLA DE ADMINISTRAO

NGELA FREITAG BRODBECK

PROFESSOR; UFRGS - ESCOLA DE ADMINISTRAO

ANTNIO CARLOS GASTAUD MAADA

PROFESSOR; UFRGS - ESCOLA DE ADMINISTRAO

NORBERTO HOPPEN
PROFESSOR; UFRGS - ESCOLA DE ADMINISTRAO

Realizao:

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E INTEGRAO DE APLICAES NA LOGSTICA Resumo Apesar das crticas sobre a prtica de redesenho de processos (BPR) ocorrida na ltima dcada, a viso de gesto por processos e as metodologias focadas em gerenciamento dos processos de negcio (BPM) tem sido temas muito abordados nestes ltimos anos. As grandes empresas da rea de TI (IBM, HP, DELL) no s tem utilizado metodologias Lean ou Seis Sigma para desenho de seus processos de negcio como tambm tm criado produtos para integrao e gerenciamento dos processos de negcio em toda cadeia de valor e de toda a plataforma tecnolgica que os suportam. Atravs do mtodo de estudo de caso, esta pesquisa buscou mostrar o primeiro ciclo de redesenho do processo de logstica de fornecimento de embalagens em uma indstria metalrgica aplicando conhecimentos de metodologias orientadas para gerenciamento e melhoria contnua de processos, suportado por ferramentas de TI para integrao de pessoas e processos do tipo Intranet e Workflow e para integrao de aplicaes empresariais atravs de padro aberto (XML). Os principais resultados mostraram reduo de estoques e do nmero de pallets. Porm, o resultado mais significativo foi a criao de procedimentos de monitoramento para o processo de logstica de suprimentos, propiciando a sua melhoria contnua. Palavras-Chave: Gerenciamento de Processos, Tecnologia da Informao, Logstica. 1. Introduo O contexto atual em que as organizaes esto inseridas apresenta um ambiente cada vez mais complexo e competitivo, onde a presso exercida pelo mercado cada vez mais forte. As organizaes j passaram por redues de custos, programas de qualidade, inovaes e pesados investimentos em Tecnologia de Informao (TI). Ainda assim, o mercado continua exigindo produtos e servios com qualidade, custo baixo e alta disponibilidade (DAVENPORT, 2002; PANDE et al., 2001). A necessidade constante de resultados tem contribudo tanto para a academia quanto para as empresas em geral na busca de novas alternativas para continuarem apresentando solues e modelos competitivos. Dentro dessas alternativas o Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento dos Processos de Negcios, aparece como uma soluo focada na integrao otimizada entre processos, pessoas e tecnologia, alinhando tais componentes de negcio e de TI (VENKATRAMAN e HENDERSON, 1998). Quando uma organizao consegue gerenciar o ciclo completo dos processos de seu negcio, ela rapidamente visualiza as conexes entre estes trs componentes, facilitando o compartilhamento de informaes e recursos e aumentando a colaborao entre funcionrios, parceiros e clientes (FORSTER, 2005). Davenport (2005) sugere que as empresas desenvolvam processos padres, integrando-se com clientes, parceiros e at mesmo concorrentes, visando a padronizao e a criao de modelos de maturidade dentro da rea onde a organizao atua. Kaplan (2005) refora a importncia da gesto de processos, propondo que o alinhamento seja tratado como um processo de negcio, para que a organizao consiga manter-se alinhada estrategicamente. Em recentes pesquisas sobre alinhamento estratgico, impacto de novas tecnologias nas

organizaes e at mesmo emprego de novas metodologias para melhoria contnua, observou-se que executivos de diversos nveis e reas de negcios, de organizaes brasileiras, colocaram questes sobre como as organizaes esto gerenciando e monitorando seus processos de negcio visando melhoria contnua; qual o uso efetivo das tcnicas conhecidas de desenho de processos requeridas pelos programas de qualidade. Por outro lado, grandes empresas de TI tm abordado a academia para compartilhar conhecimentos sobre as novas metodologias de BPM e de Business Integration, ou seja, integrao do negcio atravs dos processos fortemente suportados pela TI, onde plataforma tecnolgica e modelo de negcio passam a ser vistos como uma coisa s. Neste sentido, buscando entender como metodologias estruturadas de gerenciamento do processo do negcio (BPM) suportadas pela TI podem trazer retornos efetivos para a organizao e, especificamente, em sua cadeia de logstica de suprimentos, este estudo buscou mostrar o primeiro ciclo de redesenho do processo de logstica de fornecimento de embalagens em uma indstria metalrgica. Para tanto, foram aplicados conhecimentos sobre metodologias orientadas para gerenciamento e melhoria contnua de processos, suportadas por ferramentas de TI para integrao de pessoas e processos do tipo Intranet, Workflow e para integrao de aplicaes empresariais atravs de padro aberto XML. O texto a seguir encontra-se organizado da seguinte maneira: inicialmente descreve-se um arcabouo conceitual sobre gerenciamento e monitoramento de processos, formando os pilares conceituais para o desenvolvimento do estudo. A seguir, apresenta-se a metodologia empregada para o estudo de caso, a descrio do redesenho do processo antigo utilizando um modelo conceitual de BPM, as tecnologias de suporte, a melhoria ocorrida e, finalmente, as concluses, limitaes e contribuies prticas e tericas. 2. Gesto por Processos As organizaes encontram-se diariamente enfrentando desafios na busca de resultados. A necessidade de criar uma estrutura organizacional que atenda requisitos globais e ao mesmo tempo necessidades locais de mercado com o melhor desempenho possvel faz com que as organizaes busquem solues que viabilizem tais necessidades. Na maior parte das vezes isto se d atravs dos estudos de melhoria de seus processos. Os trabalhos realizados utilizando tcnicas de desenho e melhoria de processos no so recentes, tendo surgido junto aos programas de qualidade, mais especificamente na Gesto da Qualidade Total. Eles buscavam a eficincia e eficcia em todos os elementos do modelo, consistindo na correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados ao negcio buscando a melhoria do produto sob o ponto de vista do cliente (FEIGENBAUM, 1994; DEMING, 1990). Posteriormente, outras tcnicas foram sendo desenvolvidas, todas relacionadas com os processos de melhoria contnua, sendo uma das mais bem sucedidas, a Seis Sigma, a qual consiste em um sistema abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial, impulsionado por uma estreita compreenso das necessidades dos clientes, pelo uso de fatos, dados e anlise estatstica, ateno gesto, melhoria e reinveno de processos (PANDE et al., 2001). Atualmente, com o surgimento de Sistemas de Gesto Integrados ou ERP (Enterprise Resource Planning) que visam suportar os processos e a gesto do negcio totalmente atravs de TI, surgiram novas metodologias de (re)desenho e gerenciamento de processos como a BPR e BPM, respectivamente (DAVENPORT, 2002; ADESOLA e BAINES, 2005).

Davenport (1994) explica que a realizao de melhorias nos processos deve ser cada vez mais representativa para o resultado, e que o foco da viso do negcio no deve ser mais por funo ou departamentos, e sim, por processos-chave, os quais devem ser re-planejados do incio ao fim. Para suportar essas melhorias, fator crtico no contexto atual o uso de tecnologias inovadoras na busca de novas alternativas. Complementando, Gonalves (2000) e Hammer (1999) afirmam que empresas orientadas por processos podem apresentar a melhor forma organizacional para um mundo em constante mudana. Antes da execuo de uma reengenharia de processos, fundamental que os processos chave da organizao sejam mapeados, passando inicialmente, por um entendimento das reais necessidades do negcio. neste contexto que a TI potencializa uma srie de oportunidades do tipo substituio dos antigos documentos somente com textos por documentos onde textos, imagens e sons interagem perfeitamente. Por isso, agora no basta mais possuir um entendimento detalhado do processo e de seus respectivos impactos. A disseminao dos sistemas ERP permite agrupar grandes mdulos dentro de um nico repositrio de dados, e essa integrao gera novas oportunidades e novas formas de governana. No nvel mais fundamental, o ERP proporciona maneiras de reduzir os custos das operaes internas da cadeia de suprimentos porm, em nvel informacional, eles propiciam gerenciamento de processos e gesto de conhecimento integrando o negcio tanto interna quanto externamente (FORSTER, 2005; DAVENPORT, 2002). 3. Gerenciamento dos Processos de Negcio Os conceitos de Gerenciamento dos Processos de Negcio ou BPM vo alm do redesenho do processo (BPR), passando por mudanas significativas na forma de como o processo gerenciado. Tal nvel de maturidade de controle faz com as organizaes busquem desenvolver e implementar novas abordagens para atingir a excelncia na fabricao e nos projetos. Com o advento de novas TIs para integrao total do negcio aliado a viso de integrao da cadeia de suprimentos interna e externamente, as empresas devem usar cada vez mais os meios eletrnicos como forma de colaborao e integrao de informaes. Alm disso, o uso da automao no fluxo de trabalho pode aumentar a confiabilidade, e melhorar o controle e monitoramento do processo (KAPLAN, 1990:2005). O gerenciamento do processo adiciona novos elementos ao antigo redesenho do processo. Alm de anlises e modelagens do processo antigo, desenho do novo processo e sua implementao, o BPM adiciona o monitoramento como grande diferencial no gerenciamento de processos (Figura 1). Organizaes cada vez mais suscetveis s mudanas e impactos do meio ambiente devem ter seus processos monitorados continuamente. Atravs de metodologias BPM possvel o controle dos processos, proporcionando iniciativas e aes que busquem integrao, colaborao e automao entre trs componentes chaves organizacionais pessoas, processos e tecnologias (ADESOLA e BAINES, 2005).

Passo 7: Processo

Reviso

do

Passo 1: Compreender a Necessidade do Negcio

Objetivo da Metodologia
Passo 6: Avaliao do novo processo, e metodologia

Guia para melhoria do processo

Passo 2: Compreender o processo

Passo 5: Implementao do novo processo Passo 4: Redesenho do novo processo

Passo 3: Anlise modelagem do processo

Figura 1: Modelo Genrico da Metodologia BPM Fonte: Adaptado de Adesola e Baines (2005) 4. Metodologia da Pesquisa A pesquisa realizada foi de carter exploratrio-qualitativo, utilizando a tcnica de estudo de caso nico, onde os pesquisadores foram meros observadores da mudana e melhoria no processo selecionado. A seleo do caso se deu por convenincia (YIN, 2001; GIL, 1994). 4.1. A Empresa e o Processo de Negcio Estudado A empresa selecionada uma indstria de grande porte, do ramo metalrgico, que faz parte de um grupo multinacional, situada no Rio Grande do Sul. Possui cerca de 5 mil produtos disponveis, 1500 funcionrios e seu faturamento atinge cerca de US$ 200 milhes ao ano. O estudo foi realizado junto a um dos processos da cadeia logstica de suprimento. Durante os ltimos dois anos foram realizados investimentos na fbrica do Brasil com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva e reduo de custos de fabricao. Os investimentos consistiram na transferncia de linhas de produo existentes na Europa para o Brasil, ou seja, transferncia de todo o maquinrio, equipamentos e estoques. Porm, os estoques resultaram em um problema para a organizao, pois investimentos em expanso da rea de armazenagem no haviam sido planejados. Como soluo temporria, depsitos externos foram alugados para armazenamento de matria-prima. Visando no prejudicar o suprimento das linhas, itens de menor giro de estoque foram transferidos para estes depsitos. Alm disso, fornecedores nacionais foram capacitados para desenvolvimento e fornecimento das embalagens que vieram do exterior. Devido a esta estratgia, as reas de TI e de Processos foram requisitadas para buscar uma soluo de mais baixo custo para a operao toda. Aps anlise do espao armazenado no estoque, foi constatado que as matrias-primas que ocupavam maior espao fsico eram

embalagens de papelo utilizadas para acondicionar os produtos a serem entregues aos nossos clientes. Uma anlise quantitativa ABC possibilitou identificar que os custos eram relativamente baixos frente a outras matrias-primas em contrapartida ao espao ocupado dentro do armazm central. O grupo de materiais Embalagens foi classificado na tabela de valor como um item C (0,9 % do valor de estoque, na mdia), e na tabela de ocupao de espao fsico como um item A (24% do espao fsico do estoque). Para esta anlise foram utilizados os intervalos de proporo de 75,0% para materiais A, 75,1% a 95,0% para materiais B e 95,1% a 100,0% para os do tipo C. O desafio colocado abrangia encontrar uma soluo que utilizasse o mnimo espao dentro do armazm central ao mesmo tempo em que se abastecessem adequadamente as fbricas sem interrupes ou paradas de linha. Para garantir o retorno do investimento destinado na soluo do problema, os custos advindos deveriam ser baixos, pois o valor do estoque no era grande o bastante para justificar altos investimentos. Alm disto, seria necessrio o monitoramento contnuo e a simulao do processo frente a mudanas rpidas de abastecimento. Diante disto, as equipes de ambas as reas optaram por utilizao de metodologia gerenciamento e redesenho do processo aliadas as ferramentas de TI (BPM) que permitissem a simulao de cargas e recursos e a criao de indicadores de monitoramento contnuo do processo. 4.2. Procedimentos de Coleta e Anlise dos Dados A pesquisa utilizou determinados passos metodolgicos para garantir seu rigor e confiabilidade. Na primeira etapa foi realizado um estudo conceitual sobre a metodologia BPM que a empresa havia selecionado. Logo aps, foi realizado um estudo detalhado do processo especfico, de seus sub-processos, das atividades e dos problemas detectados pela equipe responsvel por ele. A seguir, foram examinadas as medidas tomadas durante o redesenho do processo, as aes realizadas e os resultados atingidos, alm do impacto da mudana no processo para a organizao. Por fim, foi observada a forma de monitoramento do novo processo. O protocolo aberto de pesquisa incluindo os 7 passos do modelo conceitual (Figura 1) foi utilizado para levantamento dos dados da seguinte forma: (a) entrevistas em profundidade, no estruturadas, buscando dar liberdade ao entrevistado de opinar sobre os aspectos que o mesmo julgue mais importante dentro do passo do modelo; (b) observao direta e anotaes no protocolo; (c) e, utilizao de documentos e registros em arquivo, relativos ao processo especfico (RICHARDSON, 1999; GIL 1994). A coleta de dados apresentou os seguintes procedimentos: (a) para os dados primrios foram realizadas entrevistas individuais, mdia 30 minutos, com 3 gerentes e 3 analistas das reas de armazenamento de materiais, tecnologia da informao e logstica de suprimentos alm de participao nas reunies do projeto (durao de 2 horas, total de 10 reunies); e, (b) dados secundrios coletados do sistema de gerenciamento de documentos da empresa, onde se encontram todos os processos descritos da empresa, bem como as instrues de procedimentos de trabalho existentes dentro dos processos. A anlise de contedo dos dados abrangeu alguns procedimentos metodolgicos buscando maior rigor cientfico, validade e confiabilidade dos resultados, sendo elas: (a) a leitura profunda de todos os documentos, arquivos e entrevistas pelos 4 pesquisadores, 1 especialista em processos e 1 de tecnologia de informao; (b) para manter a objetividade e reduzir o vis, foram desenvolvidas algumas regras e procedimentos para classificao e categorizao dos resultados

das entrevistas; e, (c) uso de sistematizao para a anlise do material disponvel e para inferncia na relao com outras proposies j aceitas como verdadeiras pelos modelos conceituais (RICHARDSON, 1999). Os resultados foram apresentados em reunio para a equipe de projetos. 5. A Metodologia BPM Adotada pela Empresa Estudada Neste item so apresentados comentrios sobre os processos antigo e novo, bem como uma anlise comparativa entre eles; os procedimentos ocorridos durante o redesenho na prtica para cada passo e sua conformidade com o modelo conceitual (Figura 1); e, os resultados e impactos ocorridos aps o passo de implementao do processo novo. Vale destacar que a metodologia BPM de referncia (ADESOLA e BAINES, 2005) e as TIs de suporte foram adotadas pela empresa para este primeiro ciclo de redesenho do processo de logstica de fornecimento de embalagens da cadeia de suprimento no intuito de verificar suas qualidades e atributos para, ento, adotar a mesma para toda a empresa. Passo 1: Compreender a Necessidade do Negcio A compreenso da necessidade do negcio se deu atravs da estratgia corporativa de aumentar a capacidade produtiva da fbrica do Brasil e de reduo de custos de fabricao e armazenagem devido a transferncia da operao para o Brasil. Passo 2: Compreender o processo O processo antigo j estava documentado e diagramado na forma como vinha sendo executado, porm atendendo outra estratgia. Para a nova estratgia mostrou-se inadequado e com custos mais altos. O processo passa por 4 grandes reas logstica, fornecimento ou fornecedor, depsito central e fbrica, onde o material utilizado para fabricao dos produtos finais e pode ser analisado e compreendido atravs do diagrama no Anexo B. Passo 3: Anlise e modelagem do processo Uma anlise entre os processos antigo e novo encontra-se apresentada nos quadros comparativos de contexto para cada uma das 4 reas envolvidas com o processo, onde tambm so comparados e descritos aspectos de mudanas (Anexo A, Quadros 1, 2, 3 e 4). Este instrumento de anlise permitiu a modelagem do novo processo garantindo a melhoria desejada. Passo 4: Redesenho do Novo Processo A modelagem conceitual do novo processo descrita nos quadros comparativos do Anexo A, permitiu a identificao dos pontos crticos para redesenho do processo. O diagrama apresentado no Anexo C, mostra o novo processo em detalhes, na forma que foi implementado e que est sendo gerenciado. Conforme procedimentos anteriores, relatados em casos similares na literatura, o processo inicialmente foi estudado, planejado e mapeado, para depois serem analisadas e adquiridas ou desenvolvidas TIs de suporte para as exigncias operacionais necessrias (DAVENPORT, 1994). As ferramentas de TI disponibilizadas, ao alcance da empresa e da capacidade tcnica dos fornecedores de embalagens, foram assim definidas: Intranet Corporativa na Fbrica como sistema para execuo das solicitaes de embalagens. Esta escolha deve-se ao alto grau de conhecimento dos padres Internet pela sociedade como um todo e por todas as pessoas do cho de fbrica da empresa que utilizam a Intranet para

diversas outras operaes, minimizando a necessidade de treinamento e do impacto para o usurio final; Intranet Corporativa no Depsito Central como sistema de controle de solicitaes das linhas de produo e de conferncia das quantidades entregues pelos fornecedores. Ela foi escolhida pelos mesmos motivos colocados no item anterior; Correio Eletrnico como meio de comunicao com o fornecedor. Esta ferramenta foi escolhida por ser integrvel ao sistema ERP e a Intranet Corporativa, de uso colaborativo, de fcil configurao, de baixo custo, e de fcil controle com relao determinao de horrios de envio e recebimento (gerados automaticamente pelo sistema); Integrao de Aplicaes Empresariais em padro aberto XML (EXtensible Markup Language), padro este utilizado para troca das mensagens. A sua escolha visa proporcionar aos fornecedores a liberdade de processamento na forma mais adequada e rpida para seus sistemas de vendas e programao da fbrica, causando o mnimo impacto e custo.

No novo processo, os fornecedores passam a considerar o arquivo recebido semanalmente da logstica da empresa como uma previso de vendas dos seus produtos. A confirmao da data da entrega ser especificada pela fbrica em um arquivo enviado diariamente acumulando os tipos de embalagens, as quantidades necessrias, os centros de custos solicitantes e a data da entrega (normalmente o dia seguinte). Estas solicitaes vm compiladas por linhas de produo para identificar o futuro local de entrega das embalagens. De posse do histrico destas informaes (a requisio diria dos centros de custo), o fornecedor poder, em conjunto com a previso de vendas semanal, otimizar e refinar ainda mais seu fluxo produtivo e seus estoques de maneira a aumentar o ganho no seu cho de fbrica e, assim, reduzir os seus custos de produo, aumentando a rentabilidade e competitividade do seu produto. O grande diferencial encontra-se no fato do fornecedor receber uma previso de consumo por parte da organizao e no mais os saldos necessrios para complementar o estoque. Como o lead-time de produo da empresa estudada , na sua maioria, em trs semanas e o dos fornecedores em uma semana, fica evidente as vantagens do fornecedor no sentido de otimizar a sua produo, juntando lotes de produo e otimizando os setups das mquinas, diminuindo os seus prprios estoques intermedirios (estoques de segurana) e estoques finais. Passo 5: Implementao do Novo Processo A implantao do novo processo se deu atravs de um projeto piloto. Um fornecedor e uma linha de produo da empresa estudada foram escolhidos para o incio da operao no novo processo. O fornecedor entregava 26 embalagens diferentes para a linha de produo escolhida. Esta etapa inicial teve uma durao de duas semanas e, aps esse perodo, todas as linhas foram adicionadas ao novo processo, uma a cada semana. Aps todas as linhas de produo da organizao estarem contempladas dentro do novo processo com o fornecedor piloto, os outros dois fornecedores foram adicionados, seguindo os mesmos procedimentos de implementao. O segundo fornecedor foi adicionado com uma linha de produo e, posteriormente, foram adicionadas as demais linhas. Da mesma forma foi realizado para o terceiro fornecedor de embalagem da organizao. Passo 6: Avaliao do Novo Processo e Metodologia Durante a implementao do processo nos fornecedores, ele foi sendo monitorado para verificao se os objetivos propostos estavam sendo atingidos. A Figura 2 apresenta o

monitoramento da quantidade de estoque das embalagens durante 18 meses. Fica evidente que as embalagens passam a ser administradas atravs da solicitao direta da fbrica ao fornecedor e ao final dos 18 meses permanecem no depsito central apenas embalagens que so usadas pela prpria rea de despacho, para envio dos produtos prontos em embalagens maiores, como utilizao de divisrias e outras embalagens especficas. Como resultado do novo processo, a reduo do estoque atingiu 94,1%.
300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 202343 193892 186379 135904 86461 88401 44481 55188 18498 16896 20420 16528 14109 14893

286755

70100 62521 79000

ab r/0 4 m ai /0 4

ju l/0 3 ag o/ 03 se t/0 3

ju l/0 4 ag o/ 04 se t/0 4

03 ja n/ 04 fe v/ 04 m ar /0 4

ou t/0 3

ju n/ 04

ou t/0 4

03

no v/

de z/

no v/

Estoque Total de Em balagens

Figura 2 Estoque Total de Embalagens: Acompanhamento por Ms Fonte: Intranet Corporativa da Empresa Porm um dos objetivos com o novo processo era reduzir o volume das embalagens dentro do armazm do depsito central. Uma anlise do volume de pallets ocupados desde o incio do novo processo na organizao (durante 18 meses) apresentada na Figura 3, mostrando uma considervel reduo na ocupao do estoque central, permitindo o uso do espao fsico para outras matrias-primas, no necessitando de investimentos para aumento da capacidade de armazenamento. Como resultado do novo processo, a reduo do volume de pallets utilizados foi de 94,6%,. Outros benefcios foram percebidos com a implementao e operacionalizao do novo processo. Com a abertura de novos espaos no depsito central, no se fez mais necessrio o aluguel de um dos depsitos externos, resultando em uma economia de R$ 52.000,00 por ano. Tambm, se constatou a reduo no nmero de funcionrios que eram disponibilizados para a tarefa de entrega de material para as linhas de produo na Fbrica, que passou de seis (dois por turno) para um (turno normal), reduzindo inclusive os valores a ser pagos em adicional por turnos fora do horrio comercial (noturno).

de z/

04

04

400 338 300 229 200 239 220 160 102 100 83 93 104 52 66 24 0
ju l/0 3 ag o/ 03 se t/0 3 ju l/0 4 ag o/ 04 se t/0 4 ja n/ 04 fe v/ 04 m ar /0 4 ab r/0 4 m ai /0 4 ju n/ 04 4 no v/ 04 de z/ 04 3 no v/ 03 de z/ 03 ou t/0 ou t/0

74

17

18

19

22

18

Volum e Ocupado (em n de pallets)

Figura 3 Volume ocupado no Depsito Central: Acompanhamento por Ms Fonte: Intranet Corporativa da Empresa Passo 7: Reviso do Novo Processo Este passo est contemplado pelo monitoramento do processo, prtica exclusiva da metodologia BPM, a fim de garantir que o novo processo continue gerando resultados. No intuito de expandir a metodologia e o monitoramento para outros tipos de materiais e fornecedores alm de mostrar se o processo est sendo executado e mantendo a mesma performance desejada pelos gestores, a empresa desenvolveu algumas formas de monitoramento as quais so apresentadas nas Figuras 2 e 3. Alm deles foram criados outros tipos de monitoramento, como o apresentado na Figura 4. Os mesmos controles que so gerados pelos gestores do processo para ter uma viso macro de todas as linhas e fornecedores, tambm podem ser apresentados dentro de uma viso especfica de uma linha de produo, ou de um fornecedor. O grfico na Figura 4 mostra as entregas de um fornecedor para uma linha de produo, nas ltimas quatro semanas do ano de 2004. Por exemplo, o cumprimento do prazo do fornecedor analisado atravs de D + 1 (entrega deve ser feita 1 dia depois da solicitao), conforme determinado em contrato. Com esse monitoramento, possvel que a rea de Compras monitore as entregas dos fornecedores, mantendo as linhas abastecidas e evitando paradas na fbrica. Juntamente com os monitoramentos realizados diretamente nos fornecedores, existem anlises e relatrios que possibilitam o acompanhamento das linhas de produo, para verificao do cumprimento da colocao das entregas (para que a fbrica no coloque nenhuma requisio D=0 para o mesmo dia), consumo mdio semanal e rastreabilidade de materiais. Vale ressaltar que a empresa ainda no adquiriu um software integrado de BPM. Foi decidido que primeiro haveria este prottipo com um macro processo especfico do negcio para depois, se bem sucedido, adquirir e implementar em software adequado para o BPM quanto para a implementao do BSC Corporativo, permitindo um nico monitoramento para toda a empresa, desde a estratgia at a operao.

30 25 25 20 15 10 5 0 0 49/04 50/04 D+1 D+2 0 1 0 23

28

21

0 52/04

51/04 D+3

Figura 4 Linha de Produo X / Fornecedor Y: Acompanhamento semanal de entregas Fonte: Intranet Corporativa da Empresa 6. Contribuies e Concluses Uma das principais contribuies deste estudo foi mostrar a aplicao do modelo conceitual de BPM de Adesola e Baines (2005) atravs de sua utilizao no primeiro ciclo de redesenho do processo de logstica de fornecimento de embalagens em uma indstria metalrgica. Os principais resultados mostraram reduo de estoques e do volume de pallets, alm da criao de tcnicas de monitoramento visando a melhoria contnua do processo e do relacionamento com fornecedores (para prximos ciclos). A empresa estudada conseguiu reduzir o espao fsico utilizado pelas embalagens no depsito central com a reduo das quantidades dos estoques, o que possibilitou o cancelamento do depsito externo uma vez que os estoques passaram a necessitar apenas do depsito central, e a reduo do quadro de funcionrios que efetuavam as entregas nas linhas e que estavam alocados para o depsito externo. Conseqentemente, o valor dos estoques, o valor pago em alugueis, o custo de armazenagem e o custo com salrios tambm foram reduzidos. E, por fim, os fornecedores conseguiram reduzir seus estoques, melhorar o tempo de produo dos produtos e organizar de uma forma mais segura a produo, uma vez que as ferramentas de TI utilizadas pelo processo novo, os suportam para isto. Vale destacar, que neste contexto fica evidente a importncia da TI como suporte das novas operaes de negcio, permitindo inovao e automao do processo, alm de melhorar a competitividade no s para a empresa estudada como para os parceiros-fornecedores que participam da cadeia de suprimentos. A principal limitao desta pesquisa encontra-se na generalizao dos resultados, por ser um estudo de caso nico. Porm, a implementao em 3 fases (por linha de produto e por fornecedor) permitiu replicar o mtodo mesmo que dentro do prprio processo. No entanto, em pesquisas futuras sugere-se a aplicao do modelo para outros processos da empresa estudada e para outros processos de Logstica em outras empresas. O gerenciamento por processos e o uso de metodologias BPM suportadas por ferramentas de TI (principalmente as de business integration) utilizadas inter e intra organizacional tende a ser um tema muito estudado nos prximos anos. A sua insero efetiva nas organizaes permitindo o controle, simulao de cargas e gesto de cada atividade do processo dever trazer resultados

diretos, seja atravs do atingimento de metas individuais do processo e de suas atividades como no atingimento dos objetivos estratgicos corporativos (FORSTER, 2005; LUFTMAN, 2003; GONALVES, 2000). Referncias Bibliogrficas ADESOLA, S.; BAINES, T. Developing and evaluating a methodology for business process improvement. Business Process Management Journal. USA, V.11, N.1, 2005, p.37-46. DAVENPORT, T. The Coming Commoditization of Processes. Harvard Business Review. USA, Acesso em 16 de junho de 2005. Disponvel em: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml;jsessioni d=NXJ3Q54CEKW02AKRGWDR5VQBKE0YIIPS?id=R0506F DAVENPORT, T. Reengenharia de Processos Como inovar na empresa atravs da tecnologia da informao. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1994. DAVENPORT, T. Misso Crtica Obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gesto empresarial. Ed. Bookman, Porto Alegre, 2002. DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Ed. Saraiva, RJ, 1990. FEIGENBAUM, A. V. Controle de Qualidade Total. Ed. MakronBooks, SP, 1994. FORSTER, M. The Time Has Come for Enterprise Business Process Management. Computerworld. USA. Acesso em 31 de Janeiro de 2005. Disponvel em: http://www.computerworld.com/managementtopics/management/story/0,10801,99145,00. html. GIL, A. C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. Ed. Atlas, SP, 1994. GONALVES, J.E.L. As Empresas so Grandes Colees de Processos. RAE Revista de Administrao de Empresas. V.40, N.1, Jan-Mar, 2000, p.6-19. HAMMER, M. How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review. USA, NovDec 1999. LUFTMAN, J.N. Competing in the Information Age: Align the Sand. Oxford University Press, USA, 2003. KAPLAN, R. Measures for Manufacturing Excellence. Harvard Business School Press, USA, 1990. KAPLAN, R.; NORTON, D. Managing Alignment as a Process. Harvard Business Review. USA, Acesso em 15 de Julho de 2005. Disponvel em: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml;jsessioni d=XVR4EBOPRMIGOAKRGWDR5VQBKE0YIIPS?id=B0507A. PANDE, P.; NEUMAN, R.; CAVANAGH, R. Estratgia Seis Sigma. Ed. Qualitymark, RJ, 2001. RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social Mtodos e Tcnicas. Ed. Atlas, SP, 1999. VENKATRAMAN, N; HENDERSON, J. C. Real Strategies for Virtual Organizing. Sloan Management Review, USA, Fall, 1998. YIN, R. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. Ed. Bookman, PA, 2001.

ANEXO A: Quadros Comparativos entre Processo Antigo e Novo OBS.: Os quadros foram extrados da Intranet e replicados neste texto exatamente como esto. Quadro 1: Processo na rea de Logstica
Contexto A rea de Logstica faz a disposio de materiais pela empresa e programa a fbrica, semanalmente. O tempo interno de produo de trs semanas, sendo a ltima semana destinada para embalagem, teste final do produto e embarque para o cliente. Processo Antigo Processo Novo (eletrnico) Gerao da programao de produo da fbrica com Gerao da programao de produo da fbrica com previso de entrega em 3 semanas. previso de entrega em 3 semanas. De posse da programao de produo, verificada a O Sistema de integrao de aplicaes (XML) realiza disponibilidade de embalagens (estoque livre, no automaticamente toda a separao das embalagens comprometido) existente na empresa. necessrias para a semana 03 e envia via correio eletrnico para o fornecedor de cada tipo de embalagem. Este arquivo considerado uma previso de fornecimento para a terceira semana. Emitem pedidos de compra das quantidades de Colocao de pedidos de compras diretamente com embalagens faltantes para a produo a ser entregue quantidades estimadas semestrais para fins de no incio da terceira semana. controle do sistema. Envia os pedidos de compra via fax aos fornecedores de embalagens.

Quadro 2: Processo na rea Fornecedores

Contexto A empresa conta com trs fornecedores de embalagens, sendo que existem cerca de 300 embalagens diferentes cadastradas. Algumas embalagens podem ser fornecidas por mais de um fornecedor, porm a deciso de fornecimento realizada pela logstica / produo da linha. Processo Antigo Processo Novo (eletrnico) Recebe os pedidos de compra via fax para entrega Recebe previso eletrnica de vendas para prximas na terceira semana. semanas e semestre. Analisa os estoques para verificar a necessidade de Sistema executa a anlise dos estoques, verificando produo das embalagens solicitadas. necessidades de produo e programa a fbrica para produo dos tipos solicitados de acordo com as prioridades. Programa a produo para atender as quantidades Recebe o arquivo eletrnico com os tipos e quantidades que no esto comprometidas em estoque. por centro de custo, separa e embala por tipo, quantidade e centro de custo solicitado identificando o pacote. Nas datas solicitadas realiza a separao, embala Emite Nota Fiscal (NF) de entrega separada por centro por pedido de compra, emite a Nota Fiscal e realiza de custo e envia arquivo eletrnico com os dados de a entrega no armazm central da empresa. entrega (NF) empresa. Libera o caminho para a entrega da mercadoria na data solicitada (note que a emisso da NF e o arquivo podem ser enviados com at um dia de antecipao). Recebe o arquivo eletrnico com os tipos e quantidades por centro de custo.

Quadro 3: Processo na rea Depsito Central

Contexto O depsito central participa de duas etapas do processo: o recebimento do material do terceirizado e a entrega do material na fbrica, para as linhas de produo. Processo Antigo Processo Novo (eletrnico) A cada novo recebimento de embalagens 1. Recebe a embalagem solicitada nas docas. 1. Confere a NF de entrega das embalagens por centro 2. Confere a quantidade fsica recebida se est de de custo com a quantidade que est dentro do sistema acordo com o pedido de compra efetuada e a NF de na Intranet. entrega. 2. Aprova a quantidade dentro do sistema. 3. Lana a NF no sistema de estoques. 3. Automaticamente a NF lanada gerando um 4. Enderea as embalagens recebidas s posies movimento virtual de entrada e sada dentro do ERP pallets definidas pelo sistema. (esta definio foi dada para manter o histrico de 5. Coloca fisicamente as embalagens por pedidos solicitaes da fbrica por centro de custo e processar de compras nas posies designadas. devolues ao fornecedor, se este for o caso). 4. Libera o caminho para entrega da embalagem no centro de custo determinado e identificado no pacote de entrega. A solicitao das embalagens pela fbrica realizada por centro de custos e obedece a horrios pr-estabelecidos de entregas num intervalo de 3 horas cada um deles. A rotina a seguinte: 1. Emite lista de requisio de embalagens. 2. Retira as embalagens dos locais indicados na quantidade solicitada por centro de custo (se a quantidade for menor do que o volume armazenado realiza a devida separao). 3. Realiza a entrega fsica das embalagens no centro de custo indicado na requisio.

Quadro 4: Processo na rea de Fbrica

Contexto Cada linha de produo possui duas atividades bsicas: a solicitao da embalagem junto ao estoque central e o recebimento quando da entrega pelo depsito. Processo Antigo Processo Novo (eletrnico) Devido ao fluxo de produo ser determinado por A linha de produo requisita via Intranet as prioridades e otimizao dos setups de mquina, os necessidades para o prximo dia, ou para a semana. funcionrios responsveis pelas embalagens Os arquivos so gerados e enviados para cada especificam no Sistema o tipo de embalagem fornecedor pelo integrador de aplicaes (XML). necessria, a quantidade necessria e determinam os horrios de recebimento. Depois de recebidas, conferem fisicamente com o Depois de recebidas, conferem fisicamente com o solicitado, e armazenam o material, dentro da linha. solicitado, e armazenam o material dentro da linha.

ANEXO B: Processo Antigo de Fornecimento de Embalagens da Organizao Fonte: Sistema de Gerenciamento de Documentos da Organizao
Cadeia Logstica de Fornecimento Embalagens - Processo Antigo

frequncia :semanal

Logstica

Dispara Programao da Produo Semanal

Analisa necessidade de embalagens

Emite pedidos de compra para entrega na data

Envia Pedidos de Compra via Fax

Fim frequncia :semanal

Fornecedor

Recebe pedidos de compra via fax

Lana pedidos no sistema prprio

Analisa estoques prprios por item solicitado

Programa produo para atender os pedidos

Emite Nota Fiscal de entrega

Embarca pedidos na data solicitada

Fim

frequncia :a cada recebimento de embalag

Depsito Central

Recebe mercadoria solicitada

Confere qtdade e NF de acordo com o pedido

Lana a Nota Fiscal no ERP

Enderea embalagens no box indicado

Coloca fisicamente as embalagens no box solicitado

Fim

frequncia : diria

Depsito Central

Lista requisies das fbricas

Retira Embalagens do Box

Separa embalagens por CdC

Entrega fisicamente em cada CdC

Fbrica ( CdC )

Requisita embalagens para produo diria

Confere qtade solcitada com qtdade entrgue

Armazena na rea de suprimento para futura utilizao

CATI2006 - Congresso Anual de Tecnologia da Informao ANEXO C: Processo Novo de Fornecimento de Embalagens da Organizao Fonte: Sistema de Gerenciamento de Documentos da Organizao
Cadeia Logstica de Fornecimento Embalagens - Processo Novo

frequncia :semanal

Logstica

Emite pedidos de compra (semestral) para controle ERP

Dispara Programao da Produo Semanal

Sistema envia automaticam ente previso via e-mail

Fim

Fornecedor

frequncia :semanal Recebe previso de vendas via e-mail Analisa estoques prprios por item solicitado Programa produo para atender os pedidos

Fim

Depsito Central

Recebe NF e confere fisicamente

Aprova Nota Fiscal no sistema

Libera caminho para entrega no CdC

Fornecedor

frequncia : diria Recebe elet. solicitaes de entrega para D+1 Separa e embala por CdC Emite e envia NF eletrnica ( vie email ) Libera caminho para entrega na data solicitada

Emite NF por CdC

Fbrica ( CdC )

Requisita embalagens para produo D+1

Confere qtade solcitada com qtdade entrgue

Armazena no PSA para futura utilizao