Las cuatro patas de la mesa: una parbola de negocios Para emprender y mantener un negocio exitoso no slo se requiere dinero

y trabajo; se requiere desarrollar otras habilidades fundamentales. La receta para balancear tu negocio y lograr su consolidacin, podra estar a un clic de distancia.
Todos nosotros estamos familiarizados con las mesas; por supuesto me refiero a las mesas comunes y corrientes, cuyo funcionamiento es tan simple como cuatro patas soportando un tabln. As mismo sabemos distinguir sin mucha dificultad cuando una mesa funciona bien o no. Cuando sus cuatro patas son slidas, se encuentran fuertemente unidas a un tabln parejo y bien terminado, y tienen el largo adecuado de tal modo que la mesa no se tambalea, entonces podemos estar seguros que la mesa cumplir bien con su propsito. Pero tomemos en cuenta las siguientes preguntas:

Qu pasa cuando una de las patas de la mesa es ms corta que las dems, o peor an, solo tiene tres patas? Podr una mesa sostenerse con slo dos patas?, o con una? Qu pasa si una o ms patas no estn slidamente unidas al tabln?

Seguramente se est usted preguntando: qu es lo que tiene que ver una mesa con los negocios? Mucho, si partimos del hecho de que todo negocio, sin importar su tamao, su antigedad o su giro, se comporta como una mesa. Permtanme explicar esta analoga.
Los pilares de un negocio

Toda empresa, para estar sana y cumplir el propsito para el que fue creada, necesita de cuatro pilares fundamentales y de un balance apropiado entre ellos a fin de soportar adecuadamente las operaciones del negocio. De lo contrario, se corre el riesgo de que est pudiera desaparecer. Esto es particularmente cierto para aquellos que estn por iniciar o tienen poco de haber iniciado (menos de dos aos de existir). Si en la planeacin preliminar se deja de lado alguno de estos cuatro aspectos, ser muy difcil generar la inercia suficiente para que el negocio logre consolidarse a mediano y largo plazo, an cuando parezca haber tenido un arranque prometedor. Los cuatro pilares a son:

1. Capital. Todo negocio requiere de cierto capital para funcionar; la cantidad depende del giro, tamao y alcance de ste, y abarca conceptos como lo relacionado a la inversin en equipo o maquinaria, los gastos en promocin y publicidad, o el capital de trabajo, entre otros. El flujo de efectivo viene a ser para un negocio como el aceite para un motor, sin importar lo potente que ste sea, sin aceite se desviela. 2. Conocimiento tcnico. Si eres cerrajero, debes saber abrir una chapa. Si eres marinero, ms te vale saber distinguir entre un timn y un ancla. Aunque de los cuatro, ste es generalmente el aspecto ms fuerte, me he encontrado casos en los que no existe un verdadero conocimiento de aquello a lo que el negocio pretende dedicarse. Si no dominamos el aspecto tcnico de nuestro negocio, tarde o temprano nuestros clientes lo notarn, y se irn con un verdadero experto. 3. Conocimiento administrativo. En un negocio, es preciso tener al menos ciertas nociones de administracin, de lo contrario, en un abrir y cerrar de ojos podemos perder el control de lo que est ocurriendo en el da a da; si el negocio crece no sabramos cmo organizarnos adecuadamente. En fin, sin administracin adecuada no puede existir orden y crecimiento. Le suena familiar? 4. Sistema de comercializacin. No importa cuanto capital se tenga, qu tan experto se sea, o cuantos postgrados y maestras en alta direccin tenga nuestro personal, si los clientes batallan para encontrar y/o comprar nuestros productos o servicios, o peor an, no saben que existimos, el fracaso es casi seguro. En trminos generales este aspecto no solo abarca la venta, tambin la promocin y la entrega; hacerles saber a nuestros clientes lo que hacemos, y el cumplir eficientemente en tiempo y forma con dichos ofrecimientos, es de vital importancia.

Balanceando las cuatro patas

Si analizamos esta situacin detenidamente, llegaremos a la conclusin de que no es posible decir cul de estos pilares es el ms importante, ya que los cuatro estn ntimamente relacionados entre s y ninguno puede ser suplido por los dems. Por ejemplo, en mi experiencia asesorando empresas, he encontrado que en general el aspecto del capital que ms problemas ocasiona a los dueos y/o administradores, es el poder conseguir un adecuado manejo del capital de trabajo. Esto generalmente tiene que ver con un descontrol ocasionado por problemas en cuanto al conocimiento administrativo, principalmente afectado por decisiones que

se toman sobre los gastos. As mismo el capital se ver afectado si las ventas, dentro del sistema de comercializacin no andan bien, y las ventas no andarn bien por mucho tiempo, si el conocimiento tcnico no anda bien. As, vemos que todos se interrelacionan. Aun cuando ahondaremos en los detalles de cada una de las patas de la mesa en artculos subsecuentes, pienso que el mirar su negocio desde la perspectiva de sta parbola, provee una forma sencilla de evaluar su situacin actual. Pregntese:

Estn balanceadas las cuatro patas de mi negocio?, cul o cuales necesito reforzar? Si crezco, cul pata sera la primera en verse afectada? Si inicio un nuevo negocio o lnea de negocio, ste tendra cuatro patas firmes?

Depende de usted y de su creatividad la forma de su mesa, es decir, el tipo y caractersticas de su negocio, pero, si desea tener xito en ste, ms vale que se asegure de tener cuatro patas bien firmes para soportarlo. Hasta la prxima. Csar Ivn Daz es Ingeniero Industrial y en Sistemas Organizacionales por la ULSA y posee un postgrado en Finanzas por la UNAM. Es consultor y conferencista en temas de estrategia y mejora continua, y socio director en Doxa Soluciones, firma de consultora especialista en PyMEs. Fuente: www.ideasparapymes.com

7 principios bsicos para la salud financiera de la empresa Sin finanzas sanas, no hay empresa que perdure. Pero sabes en realidad cules son los principios que rigen una sana administracin? La respuesta podra estar tan slo a un clic de distancia.
En el artculo anterior, tratamos de manera general los cuatro pilares o patas con los cuales todo negocio debe contar para estar sano, creando una analoga entre ste y una mesa. Ahora le toca el turno a la primera pata: el Capital. Todos estamos de acuerdo en que uno de los requisitos indispensables para el xito de un negocio es, por supuesto, el correcto manejo del dinero, y eso en realidad no es simplemente llevar bien las cuentas, sino qu tipo de decisiones estamos tomando con respecto al dinero de la empresa. La intencin aqu es dejar a un lado las explicaciones complicadas y compartir algunos principios que, si el dueo o administrador de un negocio logra que se conviertan en hbitos, podrn asegurar que el dinero estar manejado correctamente.

Principio #1: La buena mayordoma

Una empresa es como un rbol que se planta; requiere de tiempo y cuidados antes de poder dar frutos. Si comenzamos a podar el rbol cuando an est pequeo y en crecimiento, lo convertiremos en un bonsi (rbol enano), o peor an, se secar y morir. En otras palabras, si el dueo de una empresa extrae recursos ms all de la capacidad de sta, pasar una de dos cosas: se quedar enana o morir. Para que esto no ocurra, el dueo debe verse a s mismo solamente como el administrador o mayordomo de la empresa, o sea, alguien a quien se le encarg su cuidado y que deber entregar cuentas al verdadero dueo. En mi experiencia, he visto negocios pequeos crecer rpidamente cuando los dueos verdaderamente aplican este principio. Cmo lograr que esta relacin sea justa? Asignndosele al mayordomo un salario (y limitarse estrictamente a ste) que se considere justo por su trabajo, pero que tambin la empresa est en posicin de pagar. Por ejemplo, si el sueldo delimitado son $10,000.00 no deber disponer ni siquiera de un peso ms. No se precipite y compre cosas

muy lujosas (especialmente automviles de uso personal), slo por que hay que impresionar a los clientes con una buena imagen, y tampoco se cure en salud pensando que al fin y al cabo son deducibles de impuestos, pues salen a nombre de la empresa. Sea paciente y ya habr tiempo de hacer esos gastos cuando el negocio lo permita, ya que si los hace antes de tiempo, estar podando su empresa.

Principio #2: Debe existir equilibrio entre las entradas y las salidas de dinero en una empresa

En trminos generales, existen solo dos formas importantes de que entre dinero a la empresa: por una aportacin de capital (que puede ser de un inversionista, del apoyo de alguna institucin o de un prstamo), o por ingresos derivados de las ventas. Dicho sea de paso, estos ltimos son los nicos que verdaderamente la hacen rentable y saludable, pues si no hay ingresos por ventas, cualquier aportacin de capital ser echar dinero bueno al malo. Por otra parte, las salidas de dinero se catalogan en costos (compra de materias primas o de los productos que la empresa revende, etc.), gastos de operacin (salarios, renta, etc.), inversiones (en maquinaria, en mobiliario, o en publicidad), y por ltimo, utilidades (lo que haya quedado despus de todas las dems salidas). Es primordial respetar esta jerarqua en cuanto a las salidas de dinero, si tomamos utilidades y quedamos a deber costos o gastos de operacin, solo nos estamos haciendo tontos, pues en realidad no hay tales utilidades. Podemos resumirlo de la siguiente manera: no puede salir nada que no haya entrado primero. Los problemas comienzan cuando ponemos ms atencin a las salidas que a las entradas. Es importante cuidar que no se gaste excesivamente, pero es ms importante incrementar los ingresos por ventas.

Principio #3: La ley de la siembra y la cosecha

Ha odo usted hablar de la ley de la siembra y la cosecha? Lo que sembremos es lo que habremos de cosechar. Siembre escasamente y cosechar escasamente, siembre con abundancia y cosechar con abundancia. ste principio guarda mucha relacin con los dos anteriores. Como dueo o administrador usted es ejemplo para sus empleados, proveedores y clientes. Por eso, en la medida de las posibilidades de la empresa, siembre en salarios

decorosos; siembre al contratar un empleado ms, si la actividad as lo demanda, en vez de negrear ms al que ya tiene; siembre en uno o dos cursos de capacitacin al ao; siembre en materias primas de buena calidad y en proveedores confiables (aunque no sean los ms baratos), siembre en darle un pequeo extra al cliente, siembre en contratar al menos un poco de publicidad. Siembre en asesorarse por profesionales para tomar decisiones de negocio importantes o mejorar su negocio. No trato de decir que debe reinvertir TODAS las utilidades obtenidas (aunque al inicio siempre es aconsejable), pero ponga en prctica esto de sembrar en vez de querer todas las ganancias para usted manteniendo anmica a su empresa, y ver los resultados.

Principio #4: No adquiera nada que no sepa exactamente cmo lo va a vender o utilizar

Tristemente me he encontrado con muchas empresas (principalmente aquellas con poco tiempo de haber iniciado), que se echan a cuestas grandes gastos de operacin e invierten fuertemente en mobiliario y equipo, pero que no saben todava cmo o a travs de quin van a vender sus productos. Hay quienes primero rentan una oficina bien ubicada, se compran un bonito escritorio y una computadora (o red de computadoras) muy potente para llevar la administracin del negocio, contratan Internet de banda ancha y dos lneas telefnicas (porque estaban de oferta), y tienen un bonito modelo financiero del negocio proyectado a 5 aos, pero an no han tenido ingresos por ventas que signifiquen ms de unos cuantos pesos. Entonces, con qu piensan mantener todo eso? Recordemos que los ingresos por ventas son la nica forma de que una empresa est sana. En un caso extremo es preferible empezar (y no sera usted el primero en hacerlo) trabajando desde casa con un telfono celular, consultando la cuenta de correo gratis en un caf Internet y con una buena (y aterrizada) idea de negocios, pero enfocndose primero en conseguir clientes y cerrar ventas, que enfocarse en comprometer el capital de la empresa antes de conseguir el primer pedido. A menos que sea un negocio abierto al pblico, unas instalaciones bonitas ayudan, pero por s mismas no consiguen clientes. Aunque si los ingresos por ventas as se lo permiten, entonces adelante, siembre en su empresa. Por favor, evite las gangas y ofertas si realmente el negocio no las necesita en este momento. No adquiera cosas innecesarias slo porque son deducibles de impuestos y porque tenemos IVA a favor, eso puede que ayude fiscalmente en el corto plazo, pero a la larga es una prctica muy perjudicial. Una cosa ms, evite tambin el socorrido hgalo usted mismo con tal de ahorrar. Recuerde que el objetivo de una empresa es ganar dinero vendiendo sus productos o servicios, no ahorrar en costos y gastos. En teora, las ventas pueden crecer sin lmite, pero tambin en teora los gastos no pueden llegar sino hasta cero. Por eso, en vez de perder (usted o su personal) excesivo

tiempo tratando de aprender a hacer algo que no sabe hacer y que NO tiene porqu saber hacer, mejor pguele un precio razonable a un experto (quien seguramente lo har mejor y mucho ms rpido), y dedique ese tiempo a atender los asuntos de su negocio.

Principio #5: O bien vendido o bien podrido

Este es un dicho popular entre los comerciantes de frutas y vegetales, y significa que nunca debe malbaratar los productos o servicios de su empresa, slo por vender aunque sea algo. Si usted no cree en el valor de lo que ofrece, sus clientes tampoco lo harn. Recuerde que de su margen de ganancia es de donde sale para pagar los gastos de operacin, para las inversiones en el negocio, y en ltima instancia, para las utilidades.

Principio #6: Nunca fiar

Una cosa es dar crdito, y otra muy diferente es fiar. Si tenemos la intencin de dar crdito a nuestros clientes, antes debemos ver qu tantas posibilidades hay de que no nos paguen (y si la empresa est en posicin de asumir ese riesgo), y adems debemos contar con alguien que se encargue de la cobranza, dndole armas para hacer su trabajo, como pagars firmados, acuses de recibo, contratos, etctera (porque es seguro que van a hacer falta). Si no hacemos todo esto, simplemente estamos fiando, y fiar es lo ms parecido a regalar nuestro producto o servicio (que por cierto, a nosotros no nos regalaron), y a la que tendremos que dedicar tiempo y dinero para cobrar (y que tal vez alguien ms pudo habrnosla comprado de contado); eso nos distraer de estar vendiendo o atendiendo el negocio. Es un grave error acabar fiando con tal de vender. No lo haga! Usted no ha vendido en realidad su producto o servicio si no ha podido cobrar por l.

Principio #7: Tenga siempre una reserva de efectivo

Este es probablemente el principio que requiere de menos explicacin: simplemente, los imprevistos ocurren. Aunque esto vara dependiendo del giro y tamao de la empresa, en general recomiendo que se procure tener COMO MNIMO el equivalente a 3 meses de gastos de operacin como reserva de efectivo. Y por favor, no los guarde debajo del colchn, pregunte a su banco por algn instrumento de inversin acorde a sus necesidades. Uno de los beneficios ms importantes de aplicar estos siete principios es que

estn enfocados a proteger el capital de trabajo del negocio, el cual es como el aceite que permite al motor de su empresa funcionar bien y generar ingresos por ventas. Como vemos, no es tan complicado tomar buenas decisiones sobre el manejo del dinero, siempre y cuando se basen en buenas prcticas de negocios. Ahora, le invito a que, con una visin de negocios a largo plazo, medite sobre los 7 principios, y los tenga en cuenta la prxima vez que deba tomar decisiones de dinero en su empresa. Csar Ivn Daz es Ingeniero Industrial y en Sistemas Organizacionales por la ULSA y posee un postgrado en Finanzas por la UNAM. Es consultor y conferencista en temas de estrategia y mejora continua, y socio director en Doxa Soluciones, firma de consultora especialista en PyMEs. Fuente: www.ideasparapymes.com

Dominar el negocio: factor clave para el xito de tu empresa Hoy ms que nunca tus clientes desean sentirse en manos de un verdadero experto. Conoce los aspectos clave a cuidar, antes de que tu clientela se sienta defraudada y le compren a la tienda de enfrente.
Hemos dicho que las cuatro patas de la mesa son igualmente importantes para que un negocio tenga xito, pero si alguna de ellas permite sobrevivir a la empresa en el largo plazo, es precisamente la del conocimiento tcnico. Conozco negocios, que aunque las dems patas no anden bien, sta les ha permitido sobrevivir (aunque desde luego no se trata de simplemente sobrevivir), ya que los clientes valoran mucho el estar en manos de un verdadero experto, y recibir un producto que cumpla o incluso exceda sus expectativas. Cuando uno desea establecer un negocio y no se tiene an definido de qu ser, hay que tener mucho cuidado con consejos como este: El primo de la cuada de un compaero de la oficina de la esposa de mi hermano, me dijo que puso un negocio de xxxxxxx y le va re bien! En primer lugar, qu significa le va re bien? Eso puede significar muchas cosas, sobre todo cuando no conocemos los detalles del caso.

Un caso para analizar

Hace aos conoc un negocio que ilustra muy bien la importancia de poseer conocimiento tcnico sobre un negocio. Un cliente al que asesoraba en ese entonces me recomend con una amiga suya que haba puesto haca 6 meses una clnica de belleza. No le haba ido bien, ya estaba por cerrarla, y estaba rematando entre sus conocidos los aparatos (por cierto bastante caros) que se utilizan en ese tipo de establecimientos. No cabe duda que cuando algo empieza mal, es difcil que termine bien. Vern, el negocio estaba ubicado en una zona muy buena de clase media-alta y alta, a menos de una cuadra de una

avenida principal, con una importante plaza comercial a 2 cuadras y una sucursal bancaria en la esquina. El local no era muy amplio, pero contaba con instalaciones cmodas y bonitas. Utilizaban productos profesionales y el equipo era de primera. Lo haba puesto un matrimonio joven. Ella, aunque hasta entonces haba sido ama de casa, por aos haba sido clienta de diferentes clnicas de belleza y conoca de los servicios y productos que ah se ofrecen. l, estudi administracin de empresas y trabaj varios aos en el negocio de su familia, que consista en la distribucin de equipos de refrigeracin industrial, con varias sucursales; haba trabajado ah hasta que tuvo un problema fuerte con su pap y decidi separarse; de hecho se jactaba de l personalmente hacer abierto 2 de las 7 sucursales con mucho xito (OJO EMPRENDEDORES: todo esto suena muy bien, pero xitos pasados NUNCA garantizan xitos futuros). Cuando el esposo se separa del negocio familiar, la esposa le propone montar la clnica, ya que, a su juicio, no parece ser muy difcil. Deciden hacerlo as, buscaron un local apropiado, lo rentaron, lo acondicionaron, compraron los aparatos, el mobiliario, abrieron al pblico y en menos de 6 meses estaban cerrando. Cuando yo llegu era ya muy poco lo que se poda hacer, se haban agotado sus ahorros, prcticamente no tenan clientes y, lo principal, ya no tenan inters en continuar. Qu fue lo que fall? Principalmente lo atribuyo a dos factores:

El primero fue la falta de conocimiento tcnico, el know-how del negocio; los clientes se percataron de que la cosmetloga no saba de cosmetologa ms que la capacitacin bsica que le dieron cuando compr los aparatos. El segundo fue la soberbia y arrogancia del esposo al desestimar esa falta de conocimiento tcnico, y querer administrar una clnica de belleza igual que una tienda de equipo de refrigeracin industrial; al pensar que hacer tratamientos de belleza era lo mismo que vender refrigeradores y rebanadoras de jamn para tiendas de abarrotes.

Cuando visit el negocio, el esposo segua con su mismo argumento: no necesito aprender nada de administracin, si yo soy administrador y he abierto varias sucursales con mucho xito. Bueno, de esas sucursales le damos el beneficio de la duda, pero los resultados de su clnica hablan por s mismos. Siempre es posible aprender algo de los dems, la humildad es un prerrequisito para obtener conocimiento y experiencia. Un proverbio judo dice: no te acerques a una cabra por delante, a un caballo por detrs, ni a un necio por ningn lado. Repito, aunque en general ste es el aspecto ms fuerte en un negocio, los casos como ste son bastante comunes, en los cuales se ha hecho una gran inversin en instalaciones, en equipo y/o maquinaria, el dueo o administrador sabe (o cree saber!) de administracin, y tiene un producto o

servicio con un interesante potencial de demanda, pero el conocimiento tcnico que posee del negocio es prcticamente nulo. Ahora bien, no es pecado el no saber, y muchos empresarios han tenido xito inicindose en un negocio sobre el cual tenan poca experiencia y conocimiento, pero tome en cuenta que tuvieron que pagar el derecho de piso y aprender de los errores.

Aspectos que abarcan el conocimiento tcnico

Los aspectos que abarca el conocimiento tcnico de un negocio son muy variados y pueden cambiar radicalmente de importancia entre un giro a otro, pero en general podramos resumirlos a la siguiente lista:

Dominar las caractersticas de los productos y/o servicios que se ofrecen, y el cmo producirlos, promocionarlos, venderlos, entregarlos y cobrarlos. Ser (y proyectar la imagen de!) experto ante los clientes. Aspectos como las estacionalidades de los productos o servicios en cuanto a su fabricacin, venta y entrega. Conocer y dominar la atencin que esperan recibir los clientes. Los gustos y hbitos de consumo de los clientes, como: presentaciones, fechas y horarios de compra, formas de pago ms aceptadas, etctera. Quienes son los proveedores, en qu condiciones, cantidades y tiempo nos pueden surtir. La garanta que se ofrece y la posibilidad de cumplirla. En general aquellos puntos clave que cada giro de negocio en particular tiene, y que deben cuidarse.

Para resumir, el conocimiento tcnico en un negocio abarca no solo el resultado, sino el proceso que observan los clientes para llegar a dicho resultado; es lo que hace sentir al cliente estar en manos de un verdadero experto; y sin embargo no es algo esttico, ni algo que se adquiere una sola vez y ya; es algo que va cambiando, va transformndose, principalmente con los avances tecnolgicos, los cambios en los hbitos y

preferencias de los consumidores, y con las innovaciones que hace la competencia.

Que hacer para mejorar el conocimiento tcnico de su negocio

1. Contratar o asociarse con alguien experimentado. De esta forma podr mejorar en el corto plazo el conocimiento tcnico, pero an as no se confe y procure aprender rpidamente, as no depender siempre de otros que s dominen los secretos del negocio. 2. Vinclese con otros que sepan ms que usted. Afliese a alguna cmara empresarial donde haya negocios afiliados similares al suyo, asista a congresos y expos relevantes sobre su negocio. 3. Si existen, asista a cursos de actualizacin y suscrbase a revistas especializadas. En muchos giros de negocio existen cursos y talleres de actualizacin, en donde no solo le ensean a uno la teora, sino que tambin tiene uno la oportunidad de escuchar las experiencias de otros empresarios del mismo giro. De igual modo a travs de revistas especializadas podemos enterarnos de avances tecnolgicos, de nuevas tendencias, de productos y servicios especializados, etc. Solo recuerde que ms no significa necesariamente mejor; no necesita suscribirse a todos, sea selectivo y elija solo los cursos y publicaciones que le parezcan relevantes. 4. Escuche y aprenda de sus proveedores. Es muy importante escuchar las opiniones de personas externas a nuestra empresa o negocio, en especial de los proveedores. Hay que recordar que ellos tienen trato con una buena cantidad de negocios como el nuestro, y eso les da experiencia acumulada. Pero cuidado, no crea ciegamente a todo lo que le dicen, sino evalelo; recuerde que detrs de un tip o consejo de ellos probablemente haya el inters de que usted les compre algo (todos somos humanos, o no?). Es triste decirlo, pero he visto dueos de negocio ser sorprendidos por vendedores faltos de tica que, con tal de vender, les dicen que con una capacitacin al vapor de un da sobre el uso de un producto o un equipo es suficiente, y que lo dems se aprende sobre la marcha, cuando no es as. En general la mayora de los proveedores procuran conducirse de manera tica y confiable (porque les interesa que sigamos siendo sus clientes), pero desafortunadamente no todos. Por eso tome la informacin que le den con reservas. 5. Escuche y aprenda de los clientes. El cliente nunca miente, pero el negocio generalmente no escucha. Si sus clientes no regresan, pregnteles por qu. Si sus clientes estn a gusto, pregnteles por qu. Trate de averiguar qu les agrada y que no, y eso alimentar su conocimiento tcnico del negocio.

6. Observe lo que est haciendo su competencia. No confunda esto con espionaje industrial, solo fjese que hacen sus competidores, tanto lo bueno como lo malo, y se sorprender de lo que puede aprender. Reitero que no es pecado el no saber, pero si tiene sus consecuencias, ya que en la actualidad los clientes tienen multitud de opciones, estn mejor informados y por ello son cada vez ms exigentes, y si usted es de los que cree que echando a perder se aprende, tal vez sus clientes no estn tan dispuestos a padecer ese proceso, y antes de que se de usted cuenta, ya se habrn ido con la competencia y se dedicarn a publicitar negativamente su negocio; as que mucho cuidado con esto! Csar Ivn Daz es Ingeniero Industrial y en Sistemas Organizacionales por la ULSA y posee un postgrado en Finanzas por la UNAM. Es consultor y conferencista en temas de estrategia y mejora continua, y socio director en Doxa Soluciones, firma de consultora especialista en PyMEs. Fuente: www.ideasparapymes.com