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20 questions

20 questions 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken
20 questions 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,

Troisième édition

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,

AUTEUR Ken Smith, Ph.D., IAS.A

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition AUTEUR Ken Smith, Ph.D.,

Comment utiliser le présent cahier

Chaque cahier de la collection «20 Questions» se veut une introduction concise et accessible à un sujet d’intérêt pour les administrateurs. L’utilisation de questions tient compte du rôle de surveillance des administrateurs, qui comprend le fait de poser à la direction — et de se poser à eux- mêmes — des questions qui demandent réflexion.

L’ensemble des questions ne constitue pas une liste de contrôle exhaustive, mais bien un moyen de fournir un éclairage et de stimuler les discussions sur des sujets importants. Les commentaires qui accompagnent les questions fournissent aux administrateurs des assises pour évaluer de façon éclairée les réponses qu’ils obtiennent et pour approfondir le questionnement au besoin.

obtiennent et pour approfondir le questionnement au besoin. Les commentaires résument les considérations actuelles sur
obtiennent et pour approfondir le questionnement au besoin. Les commentaires résument les considérations actuelles sur

Les commentaires résument les considérations actuelles sur les problèmes et les pratiques d’organisations prééminentes. Aussi, bien que les questions s’appliquent à la plupart des organisations de moyenne et de grande taille, les réponses varieront selon la taille, la complexité et le degré d’évolution de chaque organisation.

et le degré d’évolution de chaque organisation. AUTEUR Ken Smith, Ph.D., IAS.A DIRECTIOn DU PROjET Gigi
et le degré d’évolution de chaque organisation. AUTEUR Ken Smith, Ph.D., IAS.A DIRECTIOn DU PROjET Gigi
et le degré d’évolution de chaque organisation. AUTEUR Ken Smith, Ph.D., IAS.A DIRECTIOn DU PROjET Gigi
et le degré d’évolution de chaque organisation. AUTEUR Ken Smith, Ph.D., IAS.A DIRECTIOn DU PROjET Gigi
et le degré d’évolution de chaque organisation. AUTEUR Ken Smith, Ph.D., IAS.A DIRECTIOn DU PROjET Gigi

AUTEUR Ken Smith, Ph.D., IAS.A

de chaque organisation. AUTEUR Ken Smith, Ph.D., IAS.A DIRECTIOn DU PROjET Gigi Dawe Directrice de projets

DIRECTIOn DU PROjET Gigi Dawe Directrice de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA

de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA Rayna Shienfield, j.D. Directrice de projets Surveillance
de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA Rayna Shienfield, j.D. Directrice de projets Surveillance
de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA Rayna Shienfield, j.D. Directrice de projets Surveillance

Rayna Shienfield, j.D. Directrice de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA

de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA L’IAS est autorisé par l’ICCA à utiliser ce
de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA L’IAS est autorisé par l’ICCA à utiliser ce
de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA L’IAS est autorisé par l’ICCA à utiliser ce
de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA L’IAS est autorisé par l’ICCA à utiliser ce
de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA L’IAS est autorisé par l’ICCA à utiliser ce
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de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA L’IAS est autorisé par l’ICCA à utiliser ce
de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA L’IAS est autorisé par l’ICCA à utiliser ce

L’IAS est autorisé par l’ICCA à utiliser ce document dans le cadre de son programme de perfectionnement des administrateurs.

est autorisé par l’ICCA à utiliser ce document dans le cadre de son programme de perfectionnement
est autorisé par l’ICCA à utiliser ce document dans le cadre de son programme de perfectionnement
est autorisé par l’ICCA à utiliser ce document dans le cadre de son programme de perfectionnement
est autorisé par l’ICCA à utiliser ce document dans le cadre de son programme de perfectionnement
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Troisième édition

© 2012 L’Institut Canadien des Comptables Agréés

Tous droits réservés. Cette publication est protégée par des droits d’auteur et ne peut être reproduite, stockée dans un système de recherche documentaire ou transmise de quelque manière que ce soit (électroniquement, mécanique- ment, par photocopie, enregistrement ou toute autre méthode) sans autorisation écrite préalable.

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Imprimé au Canada Available in English

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives Canada

Smith, Kenneth William, [date]

20 questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie / auteur, Kenneth W. Smith. -- 3e éd.

sur la stratégie / auteur, Kenneth W. Smith. -- 3e éd. Traduction de: 20 questions directors
sur la stratégie / auteur, Kenneth W. Smith. -- 3e éd. Traduction de: 20 questions directors
sur la stratégie / auteur, Kenneth W. Smith. -- 3e éd. Traduction de: 20 questions directors

Traduction de: 20 questions directors should ask about strategy.

Éd. précédente par: Chris Bart.

Publ. aussi en format électronique.

ISBN 978-1-55385-646-7

1. Planification stratégique. 2. Entreprises--Planification. I. Institut canadien des comptables agréés II. Titre : Bart, Christopher Kenneth, [date] . 20 questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie. III. Titre. IV. Titre: Vingt questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie.

HD30.28.S6514 2012

658.4’012

Vingt questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie. HD30.28.S6514 2012 658.4’012 C2012-900365-4
Vingt questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie. HD30.28.S6514 2012 658.4’012 C2012-900365-4
Vingt questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie. HD30.28.S6514 2012 658.4’012 C2012-900365-4
Vingt questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie. HD30.28.S6514 2012 658.4’012 C2012-900365-4
Vingt questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie. HD30.28.S6514 2012 658.4’012 C2012-900365-4

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Vingt questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie. HD30.28.S6514 2012 658.4’012 C2012-900365-4
Vingt questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie. HD30.28.S6514 2012 658.4’012 C2012-900365-4

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance

Giles Meikle, FCA, président par intérim Alexandre Guertin, CA Mike Harris, CA, CIA, IAS.A Doug Hayhurt, FCA, IAS.A Bryan Held, FCA, IAS.A Andrew J. MacDougall, LL.B. Sue Payne, FCA, C.Dir Debi Rosati, FCA, IAS.A Ivor Ruste, FCA Catherine Smith, IAS.A Huw Thomas, CA John E. Walker, FCBV, CA, LL.B.

Groupe consultatif des administrateurs

Giles Meikle, FCA, président Hugh Bolton, FCA John Caldwell, CA William Dimma, F.ICD, IAS.A Gordon Hall, FSA, IAS.A Carol Hansell, LL.B. Thomas C. Peddie, FCA Guylaine Saucier, CM, FCA, IAS.A Hap Stephen, CA Peter Stephenson, Ph.D., IAS.A Janet Woodruff, CA, IAS.A

Permanents de l’ICCA

Gigi Dawe Directrice de projets, Surveillance des risques et gouvernance Gord Beal, CA, M.Ed. Directeur, Orientation et soutien Rayna Shienfield, J.D. Directrice de projets, Surveillance des risques et gouvernance

de projets, Surveillance des risques et gouvernance Préface Le Conseil sur la surveillance des risques et
de projets, Surveillance des risques et gouvernance Préface Le Conseil sur la surveillance des risques et
de projets, Surveillance des risques et gouvernance Préface Le Conseil sur la surveillance des risques et
de projets, Surveillance des risques et gouvernance Préface Le Conseil sur la surveillance des risques et

Préface

Le Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance (CSRG) de l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) a élaboré le présent document dans le but d’aider les conseils d’admi- nistration à s’acquitter de leurs responsabilités de surveillance en matière de stratégie.

Depuis la publication, en 2003, de la première édi- tion du présent cahier, l’environnement commercial dans lequel les conseils d’administration exercent leurs activités est devenu beaucoup plus complexe, et les attentes quant au rôle des conseils en matière de stratégie ont augmenté d’autant. Cette troisième édition a pour but d’aider les administrateurs à s’ac- quitter des responsabilités suivantes :

• comprendre le rôle du conseil en matière de stratégie;

• jouer un rôle approprié et constructif en matière de planification et de surveillance de la stratégie;

• analyser les principales composantes de la stratégie de l’entreprise et les risques qui en découlent;

• composer avec les changements imprévus dans le contexte stratégique.

Les pages suivantes présentent une série de ques- tions que les administrateurs peuvent poser afin d’orienter la réflexion et les discussions sur les princi- paux choix en matière de stratégie et sur les risques qui y sont associés. Chaque question est égale- ment accompagnée d’explications contextuelles et d’exemples de pratiques exemplaires.

Bien que les sujets abordés soient surtout traités à l’intention des administrateurs de sociétés ouvertes, de nombreux concepts sont pertinents pour toutes les organisations, quel que soit leur secteur d’ac- tivité. Nous invitons les administrateurs à adapter les questions et l’approche utilisées dans le présent document à la taille et à la complexité de l’organisa- tion, selon les données et les ressources disponibles.

Le CSRG tient à exprimer sa reconnaissance à l’auteur, Ken Smith, Ph.D., pour les points de vue et les idées qu’il exprime dans le présent document. Nous tenons également à exprimer notre gratitude aux membres du Groupe consultatif des administrateurs pour leurs précieux conseils, ainsi qu’aux permanents de l’ICCA pour leur soutien tout au long de ce projet.

Giles Meikle, FCA, président par intérim, Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance

Table des matières

Introduction

Responsabilités, rôles et processus

1. Quel est le rôle du conseil en matière de stratégie par rapport à celui de la direction?

2. En quoi consiste le processus d’élaboration d’un plan stratégique?

3. Quel programme de formation aidera les administrateurs à bien comprendre l’entreprise et son environnement afin qu’ils puissent remplir leur rôle dans l’élaboration de la stratégie et qu’ils soient en mesure de prendre des décisions stratégiques par la suite?

4. Comment la direction et le conseil collaboreront-ils à l’élaboration de la stratégie et à l’évaluation des risques stratégiques?

5. Que signifie, du point de vue du conseil, la tolérance au risque en matière de stratégie?

6. Quel est le contexte stratégique de chacune des décisions devant être prises? La décision prise modifie-t-elle l’orientation stratégique?

Contenu et niveaux de la stratégie que le conseil doit considérer

7. Quel est le contexte futur du secteur d’activité et de l’entreprise?

8. Où l’entreprise affrontera-t-elle la concurrence (c’est-à-dire dans quels segments de marché, quelles parties de la chaîne de valeur ou quelles régions) et pourquoi? De quel avantage concurrentiel dispose-t-elle pour ce faire? Quels sont les risques liés à ces choix?

9. Une fois le contexte futur cerné et les choix concurrentiels effectués, en quoi doivent consister les objectifs stratégiques généraux?

10. Est-il probable que les secteurs dans lesquels la société exerce ses activités subissent une restructuration? Qu’est-ce qui provoque les restructurations?

11. Quel rôle l’entreprise devrait-elle jouer dans la restructuration de son secteur d’activité?

12. De quelle manière la société mère peut-elle accroître la valeur d’un portefeuille d’activités?

13. La stratégie d’entreprise envisagée est-elle compatible avec le rôle et les capacités de la société mère?

14. De quelle manière la stratégie proposée rapproche-t-elle la société de ses objectifs?

15. Quelle est l’incidence de la stratégie sur les besoins en compétences et en ressources, ainsi que sur les risques de problèmes et les occasions d’affaires?

16. Quelles sont les stratégies fonctionnelles qui sont essentielles au succès et quels sont les risques associés à ces stratégies?

17. Comment les responsabilités sociales de l’entreprise sont-elles intégrées à sa stratégie?

Problèmes de mise en œuvre et situations particulières

18. Quels sont les principales étapes et les principaux risques de la mise en œuvre de la stratégie et les principaux avantages que l’on prévoit en tirer?

19. Quels choix stratégiques peut-on conserver ou doit-on exclure étant donné les mesures proposées?

ou doit-on exclure étant donné les mesures proposées? 20. Le conseil est-il prêt à faire face
ou doit-on exclure étant donné les mesures proposées? 20. Le conseil est-il prêt à faire face

20. Le conseil est-il prêt à faire face à des événements qui pourraient obliger les administrateurs à prendre des décisions stratégiques d’importance capitale?

des décisions stratégiques d’importance capitale? Conclusion Annexe 1 : Définitions Annexe 2 : Autres

Conclusion

décisions stratégiques d’importance capitale? Conclusion Annexe 1 : Définitions Annexe 2 : Autres ouvrages portant
décisions stratégiques d’importance capitale? Conclusion Annexe 1 : Définitions Annexe 2 : Autres ouvrages portant

Annexe 1 : Définitions

d’importance capitale? Conclusion Annexe 1 : Définitions Annexe 2 : Autres ouvrages portant sur la stratégie
d’importance capitale? Conclusion Annexe 1 : Définitions Annexe 2 : Autres ouvrages portant sur la stratégie
d’importance capitale? Conclusion Annexe 1 : Définitions Annexe 2 : Autres ouvrages portant sur la stratégie
d’importance capitale? Conclusion Annexe 1 : Définitions Annexe 2 : Autres ouvrages portant sur la stratégie

Annexe 2 : Autres ouvrages portant sur la stratégie et les méthodes de planification stratégique

Autres ouvrages portant sur la stratégie et les méthodes de planification stratégique Pour de plus amples
Autres ouvrages portant sur la stratégie et les méthodes de planification stratégique Pour de plus amples
Autres ouvrages portant sur la stratégie et les méthodes de planification stratégique Pour de plus amples

Pour de plus amples informations

Autres ouvrages portant sur la stratégie et les méthodes de planification stratégique Pour de plus amples
Autres ouvrages portant sur la stratégie et les méthodes de planification stratégique Pour de plus amples

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Introduction

De nos jours, en raison de l’effervescence et de la complexité du monde des affaires, il est plus impor- tant que jamais d’avoir une stratégie, mais il est également plus difficile d’élaborer celle-ci et de la mettre en œuvre. Pratiquement tous les secteurs

sont touchés par l’évolution des technologies, par les opportunités et les menaces liées à la mondialisation ainsi que par les changements continuels apportés

à la réglementation et aux politiques gouvernemen-

tales tant au pays qu’à l’étranger. De plus, les effets encore imprévus de la crise financière pourraient avoir pour conséquence d’ajouter à la complexité actuelle. Dans un tel contexte, la stratégie qu’adopte une entreprise peut représenter la clé de son succès, et même de sa survie.

Les opinions sur le rôle du conseil en matière de stratégie varient grandement. À une extrémité de l’éventail d’opinions, l’élaboration de la stratégie est considérée comme la tâche principale du conseil, la direction jouant un rôle de soutien. À l’autre extré- mité, l’élaboration de la stratégie est vue comme l’affaire de la direction. De fait, le désaccord du conseil au sujet d’une stratégie équivaudrait à un vote de censure, auquel cas le chef de la direction devrait être remplacé.

Le présent document commence par une analyse des questions que les administrateurs devraient

poser sur le processus de planification ainsi que sur leur rôle et leurs responsabilités dans ce processus. Le conseil étant responsable en dernier ressort de l’orientation de la société, il doit donc :

• être un participant actif du processus de planification;

• être disposé à discuter des décisions impor- tantes dans un contexte stratégique;

• être confiant quant aux choix qui sont faits en dernière analyse. Il faut ensuite
• être confiant quant aux choix qui sont faits en
dernière analyse.
Il faut ensuite considérer la stratégie elle-même. Le
conseil s’occupe généralement de la vision d’ensem-
ble et de la stratégie globale de l’entreprise, mais
d’importantes questions peuvent aussi se poser
quant à la stratégie des unités d’exploitation et
même quant aux stratégies fonctionnelles. Par exem-
ple, les décisions concernant les stratégies relatives
à
un produit ou à sa fabrication peuvent entraîner

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des risques importants pour l’entreprise, et le conseil devrait comprendre les enjeux de ces décisions.

Les dernières questions portent sur la mise en œuvre. Entre autres responsabilités, le conseil doit surveiller l’application de la stratégie. Dans un envi- ronnement en constante évolution, le contexte stratégique peut changer rapidement. Le conseil doit en tout temps comprendre les incidences d’un tel changement sur la stratégie, notamment les risques et les choix possibles. Les administrateurs doivent être prêts à toute éventualité pouvant faire changer le rôle du conseil, qui est de surveiller et de conseiller la direction. Par exemple, dans le cas d’une offre publique d’achat, le conseil devra présenter des recommandations indépendantes aux actionnaires et aux autres parties intéressées.

Le présent document contient quelques exemples qui illustrent les concepts et les stratégies possibles. Nous avons choisi de présenter des sociétés et des événements passés bien connus pour que le lecteur puisse s’y retrouver avec un minimum d’explications. Nous ne portons aucun jugement sur les sociétés ni sur leur stratégies.

Responsabilités, rôles et processus

La responsabilité du conseil en matière de straté- gie peut être considérée de deux manières, mais la conclusion est la même dans les deux cas. D’une part, on considère que le conseil est responsable de la société et que, par conséquent, les administrateurs sont responsables de l’orientation stratégique de la société. Le choix de la vision stratégique et celui de la stratégie concurrentielle comptent parmi les déci- sions les plus importantes que doit prendre la société. Ce sont peut-être même les plus importantes.

D’autre part, on considère qu’une participation trop importante du conseil dans les questions de straté- gie peut miner l’obligation de reddition de comptes de la direction qui, dans la plupart des grandes sociétés, est chargée du processus de planification stratégique. Or, même dans ce contexte, le devoir de diligence des administrateurs oblige le conseil à sur- veiller étroitement les risques. Les risques inhérents

au contexte dans lequel la stratégie a été élaborée sont parmi les risques les plus importants.

La chute de grandes banques américaines au cours de la récente crise financière en est un exemple. Pendant les années qui ont précédé la crise, de nombreuses institutions financières ont explicite- ment ou implicitement adopté des stratégies qui ont radicalement changé l’orientation des produits, la composition de l’actif et les sources de revenus et de bénéfices lorsqu’elles se sont mises à titriser et à négocier d’importants portefeuilles de produits structurés adossés à des créances immobilières. De nombreux conseils d’administration n’ont pas bien compris les stratégies qui sous-tendaient ces opérations et n’ont donc pas vu les risques qu’elles comportaient.

S’il y a une leçon que l’on peut tirer de l’échec de ces institutions et appliquer à tous les secteurs d’activité, c’est que la responsabilité des administrateurs en matière de surveillance des risques est directement liée à leur responsabilité en matière de stratégie. Ces deux responsabilités sont inextricablement liées. Le conseil doit évaluer les principaux risques inhérents au contexte stratégique et aux choix qui ont été faits et, pour procéder à cette évaluation, il doit faire plus que jeter un regard distrait sur le plan stratégique.

Peu importe qui établit le plan stratégique, le conseil doit être suffisamment au fait de la situa- tion pour le valider et évaluer les risques qui y sont liés. Il doit aussi avoir suffisamment de possibilités de modifier la stratégie et l’exposition aux risques, si cela s’avère nécessaire. Dans un environnement en constante mutation, promettre aux actionnaires que la direction sera remplacée si ses choix straté- giques sont inadéquats est loin d’être suffisant, car les dommages pourraient survenir bien avant que le remplacement n’ait lieu.

1. Quel est le rôle du conseil en matière de stratégie par rapport à celui de la direction?

Le conseil est responsable de l’orientation stratégi- que de la société, mais son rôle dans ce processus peut varier. Dans la plupart des grandes sociétés ouvertes, la direction se charge de la plus grande partie du travail. Elle évalue le contexte stratégique, analyse les divers choix possibles et établit le plan d’action. L’équipe de direction peut donc être tenue responsable de l’exécution du plan qu’elle a conçu.

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Les sociétés de taille plus modeste n’ont pas les ressources nécessaires pour entreprendre un pro- cessus de planification stratégique en bonne et due forme. Plus l’entreprise est petite, plus l’expérience et les connaissances de l’ensemble des membres du conseil seront mises à contribution pour établir la stratégie. La planification stratégique peut alors prendre la forme d’ateliers portant sur la stratégie et dans lesquels les administrateurs participent concrè- tement à l’établissement des choix possibles, des orientations et des priorités. Même dans ce cas, il est important que la direction s’approprie le plan établi puisqu’elle est responsable de son exécution.

Dans tous les cas, le conseil doit suffisamment bien comprendre la stratégie pour :

• évaluer les risques qu’elle comporte;

• donner des conseils;

• influencer l’orientation de l’entreprise si nécessaire;

• être convaincu que le plan est valable et peut être approuvé par le conseil.

Idéalement, le conseil non seulement révise le plan, mais collabore activement à la réflexion stratégique. Le conseil doit aussi surveiller la mise en œuvre de la stratégie et s’assurer que les décisions importantes prises par la société sont conformes à la stratégie adoptée. Il doit s’assurer que toute modification à la stratégie soit bien identifiée comme telle et soit dûment évaluée et approuvée.

La suite du présent document porte sur les ques- tions que les administrateurs peuvent poser au sujet du processus, des hypothèses, des informations, des stratégies, des risques et de leur propre rôle, afin de pouvoir s’acquitter de leurs responsabilités.

2.

afin de pouvoir s’acquitter de leurs responsabilités. 2. En quoi consiste le processus d’élaboration d’un plan
afin de pouvoir s’acquitter de leurs responsabilités. 2. En quoi consiste le processus d’élaboration d’un plan

En quoi consiste le processus d’élaboration d’un plan stratégique?

le processus d’élaboration d’un plan stratégique? Même si la direction est en charge de l’élaboration du
le processus d’élaboration d’un plan stratégique? Même si la direction est en charge de l’élaboration du

Même si la direction est en charge de l’élaboration du plan stratégique, les administrateurs devraient en comprendre le processus et leur rôle dans ce pro- cessus. Tout comme il faut comprendre le processus de gestion des risques de la société pour pouvoir surveiller adéquatement les risques, il est essentiel que le conseil comprenne le processus de planifi- cation stratégique pour être convaincu que le plan stratégique est valable.

pour être convaincu que le plan stratégique est valable. Il existe de nombreux processus de planification
pour être convaincu que le plan stratégique est valable. Il existe de nombreux processus de planification
pour être convaincu que le plan stratégique est valable. Il existe de nombreux processus de planification
pour être convaincu que le plan stratégique est valable. Il existe de nombreux processus de planification
pour être convaincu que le plan stratégique est valable. Il existe de nombreux processus de planification
pour être convaincu que le plan stratégique est valable. Il existe de nombreux processus de planification

Il existe de nombreux processus de planification stratégique. Certains sont conçus par les

stratégique est valable. Il existe de nombreux processus de planification stratégique. Certains sont conçus par les
stratégique est valable. Il existe de nombreux processus de planification stratégique. Certains sont conçus par les
stratégique est valable. Il existe de nombreux processus de planification stratégique. Certains sont conçus par les
stratégique est valable. Il existe de nombreux processus de planification stratégique. Certains sont conçus par les
stratégique est valable. Il existe de nombreux processus de planification stratégique. Certains sont conçus par les

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

entreprises elles-mêmes, d’autres sont fournis par des experts-conseils 1 . Les processus les plus effi- caces comportent les éléments ci-dessous.

Orientation vers l’avenir : Le contexte et les objectifs futurs devraient être pris en compte dès le début. Il est important que le conseil élabore une vision à long terme dans un contexte où la direction subit les pressions croissantes du marché pour augmenter son rendement financier à court terme.

Considérations internes et externes : Les com- pétences pertinentes et difficiles à acquérir constituent les avantages concurrentiels les plus durables. Pour mettre en œuvre une stra- tégie gagnante, il est important de connaître l’orientation que prennent le secteur d’acti- vité et les concurrents, et de déterminer quels atouts et quelles compétences il faudrait développer.

Étendue et orientation adéquates de l’ana- lyse : Les gens ont tendance à analyser l’information disponible plutôt que l’infor- mation importante. Par exemple, l’analyse de la concurrence, bien qu’elle puisse être essentielle, n’est généralement pas appro- fondie parce que l’information est difficile à obtenir. Par ailleurs, une analyse détaillée de questions peu importantes peut détourner la direction et le conseil d’une réflexion plus judicieuse.

Utilisation appropriée de ressources externes :

Lorsqu’il est question de nouveaux enjeux ou de marchés peu connus, la collaboration de tiers experts peut être utile. Il peut aussi être utile d’obtenir de l’aide de l’extérieur pour faciliter le processus, mais cela ne doit rien enlever au rôle et aux responsabilités de la direction ou du conseil.

Plans d’action : De nombreuses stratégies ne sont que l’énoncé d’une orientation stra- tégique. Or, la stratégie devrait prévoir les mesures à prendre, les paramètres, les étapes importantes et les responsabilités quant aux principaux éléments de la stratégie.

•

Modèles financiers : Des plans d’action bien conçus peuvent servir à élaborer des modèles financiers en prévision des résultats de la stratégie. Ces modèles sont beaucoup plus utiles que les extrapolations classiques tirées des résultats antérieurs. Ils facilitent aussi l’évaluation d’un éventail d’hypothèses et

aussi l’évaluation d’un éventail d’hypothèses et 1 Voir l’annexe 2 pour les références. 3 servent ainsi
aussi l’évaluation d’un éventail d’hypothèses et 1 Voir l’annexe 2 pour les références. 3 servent ainsi
1
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Voir l’annexe 2 pour les références.

et 1 Voir l’annexe 2 pour les références. 3 servent ainsi de fondement à l’évaluation quantitative
et 1 Voir l’annexe 2 pour les références. 3 servent ainsi de fondement à l’évaluation quantitative

3

servent ainsi de fondement à l’évaluation quantitative des risques.

Analyse des risques et des éventuelles situa- tions de crise : Même si l’on a effectué une analyse approfondie, il restera toujours des incertitudes. Il faut considérer les incertitudes sous deux aspects : les risques de problèmes et les occasions d’affaires. Les effets de ces deux aspects devraient être quantifiés dans la mesure du possible, et la stratégie doit com- prendre des plans d’urgence et des options de rechange stratégiques.

Participation adéquate : Les connaissances et la réflexion de tous au sein de l’organisa- tion peuvent contribuer au développement de la stratégie. La participation incite à la mobi- lisation. Toutefois, il faut savoir équilibrer les ressources. En effet, les séances de planifica- tion approfondie à l’échelle de l’organisation peuvent mobiliser indûment des ressources importantes. En outre, certains aspects de la stratégie devraient rester confidentiels.

L’excès de planification existe. Dans certaines socié- tés, la planification stratégique est devenue un processus long et fastidieux qui, année après année, mobilise des ressources précieuses à l’échelle de la société. Toutes les divisions et toutes les fonc- tions n’ont pas nécessairement besoin d’analyses aussi fréquentes et approfondies chaque année. Les conseils de ces sociétés devraient limiter leurs exi- gences en matière de planification et se concentrer sur les questions les plus pressantes.

devraient limiter leurs exi- gences en matière de planification et se concentrer sur les questions les

3. Quel programme de formation aidera les administrateurs à bien comprendre l’entreprise et son environnement afin qu’ils puissent remplir leur rôle dans l’élaboration de la stratégie et qu’ils soient en mesure de prendre des décisions stratégiques par la suite?

Idéalement, les administrateurs sont appelés à sié- ger au conseil en raison de leur connaissance du secteur d’activité, mais en général, ces personnes d’expérience sont peu nombreuses à rester actives dans leur domaine. D’autres administrateurs peuvent n’avoir acquis une connaissance du secteur d’activité qu’en siégeant au conseil. Il n’est pas aisé d’amener les administrateurs à avoir une vision suffisamment claire du secteur d’activité et de l’entreprise pour qu’ils puissent participer à un dialogue constructif sur les enjeux stratégiques et qu’ils soient en mesure d’identifier les risques.

En général, les hauts dirigeants de l’entreprise font des exposés au conseil, de temps à autre, sur des questions d’importance. (Ces contacts avec l’équipe de direction peuvent aussi aider à planifier la relève.) Certains conseils prennent en outre le temps d’in- viter des experts indépendants à présenter le point de vue d’un tiers et des perspectives différentes et pertinentes quant au marché, à la technologie, à la concurrence et aux résultats possibles. Les prati- ques exemplaires comprennent la présentation de séances d’information sur la concurrence par des analystes et des experts-conseils indépendants spécialisés dans le secteur d’activité de l’entreprise. Ces analyses présentées par des tiers pourraient être interprétées comme un manque de confiance du conseil à l’égard de l’analyse de la direction. La participation de tiers doit être clairement identifiée comme une initiative de formation des adminis- trateurs, et la direction devrait vérifier les faits présentés dans les analyses de ces tiers, mais non censurer celles-ci.

Idéalement, ces séances d’information devraient être orientées vers l’avenir. En général, les adminis- trateurs possèdent suffisamment de données sur le passé de la société et du secteur d’activité. Des discussions éclairées sur différentes situations hypo- thétiques qui tiennent compte de la dynamique du secteur d’activité, du marché et de la concurrence préparent les administrateurs à prendre des déci- sions stratégiques.

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4. Comment la direction et le conseil collaboreront-ils à l’élaboration de la stratégie et à l’évaluation des risques stratégiques?

Les processus d’élaboration de la stratégie sont le plus efficaces lorsque le conseil et la direc- tion s’engagent dans une réflexion commune. Le conseil devrait pouvoir exposer ses attentes et faire entendre ses préoccupations dès le début du processus, de façon à ce qu’elles soient prises en considération tout au long de l’élaboration de la stratégie, et non pas seulement lorsque le processus est terminé. Le conseil devrait aussi avoir l’occasion de comprendre la stratégie proposée, d’évaluer les risques et de donner son opinion avant que la straté- gie soit établie de façon définitive.

Obtenir la collaboration idéale est une tâche déli- cate. Si la stratégie est présentée comme un point à l’ordre du jour qui n’a besoin que d’une approbation, le conseil ne se sentira pas suffisamment motivé pour faire l’effort de comprendre les risques et il arrivera trop tard dans le processus pour orienter la réflexion. Par contre, une participation trop impor- tante du conseil peut déresponsabiliser la direction et compromettre son obligation de rendre des comptes.

L’un des meilleurs moyens d’assurer la collaboration du conseil à l’examen de la stratégie est de le char- ger spécifiquement de l’analyse de scénarios et de l’évaluation des risques, et de le guider dans un exer- cice qui requiert une participation suffisante pour lui permettre de comprendre la stratégie et de cer- ner d’autres risques et d’autres occasions d’affaires. Cette approche mise sur le rôle et les compétences des administrateurs sans pour autant soumettre la stratégie à une révision complète.

autant soumettre la stratégie à une révision complète. Par exemple, lorsque le projet de stratégie est
autant soumettre la stratégie à une révision complète. Par exemple, lorsque le projet de stratégie est

Par exemple, lorsque le projet de stratégie est rédigé, mais que la stratégie n’en est pas encore au stade définitif, le conseil peut être incité à l’éva- luer en posant diverses hypothèses afin de cerner d’autres risques et occasions découlant de la straté- gie de la direction. Si les administrateurs appliquent une série d’hypothèses à la stratégie, notamment la meilleure et la pire des hypothèses, ils seront en mesure de comprendre cette stratégie et de collabo- rer à son élaboration et à l’évaluation des risques qui en découlent.

de comprendre cette stratégie et de collabo- rer à son élaboration et à l’évaluation des risques
de comprendre cette stratégie et de collabo- rer à son élaboration et à l’évaluation des risques
de comprendre cette stratégie et de collabo- rer à son élaboration et à l’évaluation des risques
de comprendre cette stratégie et de collabo- rer à son élaboration et à l’évaluation des risques
de comprendre cette stratégie et de collabo- rer à son élaboration et à l’évaluation des risques
de comprendre cette stratégie et de collabo- rer à son élaboration et à l’évaluation des risques
de comprendre cette stratégie et de collabo- rer à son élaboration et à l’évaluation des risques
de comprendre cette stratégie et de collabo- rer à son élaboration et à l’évaluation des risques
de comprendre cette stratégie et de collabo- rer à son élaboration et à l’évaluation des risques
de comprendre cette stratégie et de collabo- rer à son élaboration et à l’évaluation des risques

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

5. Que signifie, du point de vue du conseil, la tolérance au risque en matière de stratégie?

Les risques associés au contexte et aux décisions en matière de stratégie font partie des risques les plus importants que court l’entreprise. L’un des rôles du conseil consiste à approuver la tolérance au risque de l’entreprise. Les administrateurs doivent discuter de la nature des incertitudes dans le secteur d’acti- vité et du niveau de risque stratégique acceptable pour l’entreprise dans un contexte donné.

De nombreux administrateurs croient que leur rôle de surveillance des risques consiste à réduire les risques au minimum, à tempérer l’enthousiasme excessif de la direction et à prévenir les catastro- phes. Les risques n’existent que parce qu’il y a des incertitudes. Or, réduire les incertitudes en adoptant des stratégies plus prudentes peut tout autant frei- ner le développement de la société que limiter ses échecs.

En outre, l’on fait souvent peu de cas du risque lié à l’inaction. Dans un contexte économique en constante mutation, marqué par la mondialisa- tion, par les changements apportés aux politiques publiques et à la réglementation, par la restruc- turation des secteurs d’activité, par de nouvelles technologies, de nouveaux produits et de nouveaux concurrents, la solution la plus sûre est rarement le statu quo.

Une pratique exemplaire consiste à se servir de l’ana- lyse de scénarios 2 pour comprendre
Une pratique exemplaire consiste à se servir de l’ana-
lyse de scénarios 2 pour comprendre les contextes
éventuels dans lesquels la société pourrait évoluer
dans l’avenir ainsi que sa stratégie et son exposi-
tion aux risques pour chacun des scénarios étudiés.
(Comme il a été mentionné plus haut, l’analyse de
scénarios est aussi un moyen efficace pour inciter le
conseil à procéder à un examen de la stratégie.) Des
scénarios représentatifs peuvent être conçus à par-
tir d’un éventail de résultats possibles pour chacune
des hypothèses clés. Les incidences des stratégies
de rechange peuvent également être étudiées dans
2
Royal Dutch Shell a été à l’avant-garde de l’utilisation de scé-
narios pour la planification d’entreprise dans les années 1980.
On peut trouver une brève introduction à ce processus dans
«Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking», par Paul J.
H. Schoemaker, Sloan Management Review, 1995, et dans Sce-
narios for the 21st Century, par Ged Davis, Probing the Future
Conference, Université de Strathclyde, 12 juillet 2002. (Ged
Davis est l’ancien directeur de la planification par scénarios de
la Royal Dutch Shell.) Pour un aperçu plus complet, voir Peter
Schwartz, The Art of the Long View: Paths to Strategic Insight
for Yourself and Your Company, Doubleday Currency, 1996.

5

le cadre de chacun des scénarios qui, idéalement, ont été conçus de manière à ce que les incidences soient quantifiables pour chacune des hypothèses examinées. Ainsi, les avantages et les risques possi- bles de chaque stratégie peuvent être évalués et des plans d’urgence peuvent être envisagés.

Même si un conseil tend à vouloir réduire les ris- ques au minimum, la manière d’y arriver n’est pas de réduire les changements au minimum. Le conseil doit comprendre le contexte stratégique et veiller à ce que des stratégies valables soient appliquées dans les limites de la tolérance au risque de la société, et non dans les limites de sa tolérance au changement.

6. Quel est le contexte stratégique de chacune des décisions devant être prises? La décision prise modifie-t-elle l’orientation stratégique?

Le processus d’élaboration de la stratégie ne se termine pas avec l’achèvement du plan stratégique. Toutes les décisions importantes du conseil doivent être prises en fonction du contexte stratégique. Pour que les décisions du conseil et son évaluation des risques s’inscrivent dans le contexte stratégique, celui-ci doit être clairement discuté à chaque réu- nion et avant la prise de toute décision importante. Ces discussions n’ont pas à être très approfondies ni très longues si le conseil connaît bien la conjoncture du secteur d’activité et s’il a participé au processus d’élaboration de la stratégie, comme recommandé.

Dans le contexte d’un marché en mutation, il ne faut pas présumer que la stratégie telle qu’elle a été approuvée est immuable et peut simplement être mise en œuvre sans autre considération. Lorsqu’une décision semble être la bonne, mais ne cadre pas avec la stratégie, il y a trois possibilités.

1. La stratégie est la bonne et la décision ne devrait pas être prise. C’est la situation la plus fréquente, mais souvent elle n’est pas per- çue comme elle devrait. Par exemple, si une possibilité d’acquisition intéressante se pré- sente, la stratégie est souvent mise de côté; la direction et le conseil devraient résister à la tentation de procéder à l’acquisition et devraient plutôt privilégier les intérêts straté- giques à long terme.

2. La décision engagerait la société sur une des voies de rechange prévues dans le plan stratégique à titre de plan d’urgence ou d’option stratégique. Dans pareil cas,

le conseil doit confirmer que le changement de situation pour lequel ce plan de rechange a été conçu s’est effectivement produit. La stratégie devrait donc être adaptée à la nou- velle réalité.

3. La décision modifie la stratégie. Choisir une telle voie signifie que la stratégie était erro- née. Dans ce cas, il est impératif que la société élabore une nouvelle stratégie, sinon elle continuera de prendre des mesures ou des décisions en se fondant sur l’ancienne stratégie (la stratégie abandonnée) ou en ne se fondant sur aucune stratégie.

Le conseil doit être en mesure de repérer les propo- sitions qui ne cadrent pas avec la stratégie et d’offrir un point de vue éclairé et indépendant sur les choix possibles et leurs conséquences.

indépendant sur les choix possibles et leurs conséquences. 6 Contenu et niveaux de la stratégie que

6

Contenu et niveaux de la stratégie que le conseil doit considérer

Afin de comprendre le contexte stratégique de l’entreprise, d’analyser le plan stratégique et de

conseiller l’entreprise sur le contenu du plan, le conseil doit considérer les quatre niveaux de straté- gie suivants :

1. la vision et les objectifs stratégiques;

2. la stratégie d’entreprise;

3. la stratégie concurrentielle de chaque unité d’exploitation;

4. les stratégies fonctionnelles.

Les conseils se concentrent habituellement sur les premiers niveaux, mais il pourrait y avoir des ques- tions importantes que les administrateurs devraient poser pour chaque niveau de stratégie.

Niveau 1 : la vision et les objectifs stratégiques

Planifier signifie prévoir la manière dont on réalisera un objectif. Dire d’un plan qu’il est «stratégique» laisse entendre qu’il vise la réalisation d’un objectif important, qu’il est coordonné et qu’il est compétitif. (La racine grecque, strategein, signifie conduire une armée au combat.)

strategein , signifie conduire une armée au combat.) Il importe donc de comprendre les objectifs de
strategein , signifie conduire une armée au combat.) Il importe donc de comprendre les objectifs de
strategein , signifie conduire une armée au combat.) Il importe donc de comprendre les objectifs de

Il importe donc de comprendre les objectifs de la stratégie, ou la vision stratégique 3 . Les visions stra- tégiques les plus utiles sont plus que de simples énoncés d’aspirations. Elles sont fondées sur les élé- ments suivants :

Elles sont fondées sur les élé- ments suivants : • Une perspective du contexte futur du
Elles sont fondées sur les élé- ments suivants : • Une perspective du contexte futur du

Une perspective du contexte futur du sec- teur d’activité et de l’entreprise. Par exemple, quelles seront les incidences des nouvel- les technologies, de la réglementation, de la mondialisation ou du comportement des concurrents sur le contexte futur?

ou du comportement des concurrents sur le contexte futur? 3 Il existe de nombreuses définitions, parfois
ou du comportement des concurrents sur le contexte futur? 3 Il existe de nombreuses définitions, parfois
ou du comportement des concurrents sur le contexte futur? 3 Il existe de nombreuses définitions, parfois
ou du comportement des concurrents sur le contexte futur? 3 Il existe de nombreuses définitions, parfois
3
3
ou du comportement des concurrents sur le contexte futur? 3 Il existe de nombreuses définitions, parfois

Il existe de nombreuses définitions, parfois contradictoires, des termes mission, vision et stratégie. Voir l’annexe 1 pour une définition et une analyse de certains termes. Dans le présent document, nous avons cherché à formuler les 20 questions en langage clair et accessible.

termes. Dans le présent document, nous avons cherché à formuler les 20 questions en langage clair
termes. Dans le présent document, nous avons cherché à formuler les 20 questions en langage clair
termes. Dans le présent document, nous avons cherché à formuler les 20 questions en langage clair
termes. Dans le présent document, nous avons cherché à formuler les 20 questions en langage clair

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Le choix des marchés ou des cadres dans les- quels la société affrontera la concurrence. Par exemple, compte tenu du contexte futur, dans quels segments de marchés, quelles régions ou quelles parties de la chaîne de valeur de son secteur la société exercera-t-elle ses activités?

L’avantage concurrentiel de la société. Par exemple, compte tenu du contexte futur, quels sont les actifs, la position sur le mar- ché ou les compétences qui permettront à la société de réussir dans les marchés qu’elle a choisis?

En s’appuyant sur sa vision stratégique, la société peut définir l’ensemble de ses objectifs stratégiques. La stratégie précisera alors de quelle manière la société réalisera ces objectifs, par exemple en tirant parti de ses avantages concurrentiels pour réussir dans les marchés ou les secteurs où elle a décidé d’affronter la concurrence.

Avant d’examiner la stratégie comme telle, il y a lieu de poser d’abord les trois questions suivantes au sujet de la vision stratégique.

7. Quel est le contexte futur du secteur d’activité et de l’entreprise?

Si l’entreprise examine d’abord les diverses opinions sur l’évolution future de son secteur d’activité et de ses propres activités, elle pourra ensuite proposer dans son plan des choix stratégiques en fonction du contexte futur le plus probable, qui est rarement le même que le contexte actuel. Elle pourra ensuite envisager les comportements possibles de ses concurrents et en tenir compte.

La planification stratégique commence habi- tuellement par une analyse des résultats passés. L’entreprise élabore ensuite un plan pour amélio- rer sa performance ou pour assurer sa croissance à partir de ses bases actuelles. Les changements qui pourraient survenir dans le contexte du secteur d’ac- tivité ou dans les hypothèses de planification sont pris en compte à un stade ultérieur du processus lorsque la société examine les risques que comporte sa stratégie.

la société examine les risques que comporte sa stratégie. Cependant, le fait de considérer les changements

Cependant, le fait de considérer les changements qui pourraient survenir dans le contexte du secteur d’activité uniquement comme des risques peut faire en sorte que l’on n’en apprécie pas pleinement les

en sorte que l’on n’en apprécie pas pleinement les 7 conséquences ou que l’on y réfléchisse
en sorte que l’on n’en apprécie pas pleinement les 7 conséquences ou que l’on y réfléchisse
en sorte que l’on n’en apprécie pas pleinement les 7 conséquences ou que l’on y réfléchisse
en sorte que l’on n’en apprécie pas pleinement les 7 conséquences ou que l’on y réfléchisse
en sorte que l’on n’en apprécie pas pleinement les 7 conséquences ou que l’on y réfléchisse

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conséquences ou que l’on y réfléchisse trop tard dans le processus. L’analyse par simulation («qu’arri- verait-il si…») qui est effectuée à la fin du processus de planification stratégique pourrait révéler d’impor- tants changements potentiels dans le contexte. À ce stade, l’entreprise aura tendance à prévoir un plan d’urgence pour ces changements, alors qu’elle aurait peut-être intérêt à repenser complètement la straté- gie de base.

La pratique exemplaire consiste plutôt à examiner le contexte d’exploitation futur de la société dès le début du processus. Ce faisant, la société est plus susceptible d’élaborer une stratégie qui lui permet- tra non seulement de réagir aux changements, mais aussi d’en tirer parti. Par exemple, certaines entre- prises médiatiques ont participé récemment au développement de la technologie des tablettes élec- troniques, alors que d’autres ont élaboré des plans d’urgence; certaines sociétés minières ont prévu et amorcé la mondialisation des activités de leur sec- teur, alors que d’autres ont préparé des plans de défense contre des offres publiques d’achat.

Bien sûr, nul ne peut prédire l’avenir. Le conseil doit cependant examiner les tendances en matière de technologie, de réglementation et de marchés ainsi que les indications du comportement futur des concurrents. Une des pratiques exemplaires consiste à élaborer des scénarios en fonction d’autres contex- tes futurs possibles; la probabilité de réalisation et les répercussions de chaque scénario peuvent être étudiées aux étapes de l’élaboration de la stratégie et de l’analyse des risques. En particulier, l’analyse de la concurrence et les «jeux de guerre» peuvent faire ressortir des comportements potentiels des concur- rents dont l’entreprise devrait tenir compte dans son plan stratégique.

8. Où l’entreprise affrontera-t-elle la concurrence (c’est-à-dire dans quels segments de marché, quelles parties de la chaîne de valeur ou quelles régions) et pourquoi? De quel avantage concurrentiel dispose-t-elle pour ce faire? Quels sont les risques liés à ces choix?

Avant de préciser les moyens qu’elle mettra en œuvre pour affronter la concurrence, l’entreprise doit d’abord préciser ses choix de marché et les

raisons de ces choix dans son plan stratégique. Le conseil doit examiner les facteurs suivants.

Les segments de marché. Par exemple, à mesure que s’effectuait la concentration dans

le secteur des pâtes et papiers, d’abord à l’échelle nationale, puis à l’échelle internatio- nale, certaines sociétés ont cherché à devenir des fabricants à faible coût dans les marchés du papier d’usage courant (p. ex., Abitibi- Price, devenue par la suite Abitibi Bowater et maintenant appelée Produits forestiers Résolu). D’autres papetières ont opté pour des créneaux du marché du papier spécial où elles pouvaient tirer parti de leurs com- pétences uniques et conserver des marges élevées (p. ex., Appleton Papers). Les deux types de stratégie comportaient des risques différents : d’une part, les fabricants de papier d’usage courant à fort volume s’expo- saient à la concurrence continue sur les prix dans des marchés cycliques; d’autre part, les fabricants de produits spéciaux faisaient le pari que les fabricants à faible coût n’arrive- raient pas à fabriquer des produits d’aussi bonne qualité que les leurs et que leurs clients continueraient d’exiger des produits de grande qualité.

La chaîne de valeur. IBM a renoncé à affronter la concurrence dans le marché de la fabri- cation d’ordinateurs personnels et a plutôt opté pour des activités en aval, soit le déve- loppement de logiciels et les services. Cette stratégie a réduit l’exposition d’IBM à la concurrence des fabricants à faible coût et lui a permis de tirer parti de la valeur potentielle de sa connaissance de la clientèle et de ses relations avec les clients afin de développer des logiciels et fournir des services. Inver- sement, les grandes sociétés pétrolières ont conservé le modèle de l’intégration verticale et touchent des marges élevées sur les res- sources rares qu’elles exploitent en amont.

Les régions. Le CN a choisi de mettre sur pied un service ferroviaire nord-américain et d’af- fronter la concurrence comme transporteur ferroviaire de fret régulier de premier plan partout en Amérique du Nord. Le transport régulier de marchandises par train n’avait jamais encore été effectué à grande échelle et la décision du CN a eu comme conséquence positive de révéler un vaste potentiel de crois- sance. De son côté, McCain Foods a choisi de se lancer sur le marché de l’Inde afin d’être aux premiers rangs du secteur de la trans- formation des aliments, qui est en pleine expansion dans ce pays.

8

Dans chacun des cas mentionnés ci-dessus, les sociétés ont fondé leurs choix respectifs sur l’analyse de leurs capacités, des possibilités qu’offraient les marchés et des risques.

Idéalement, le positionnement relatif des produits, des services, des coûts et des capacités de l’entre- prise est évalué objectivement afin de vérifier les avantages et les vulnérabilités de l’entreprise par rapport à la concurrence. Dans certains secteurs d’activité, des mesures de comparaison sont facile- ment disponibles dans le marché ou par l’entremise d’associations industrielles. Lorsque ce n’est pas le cas, il sera peut-être nécessaire de procéder à une évaluation comparative de la concurrence au moyen d’indices clés.

9. Une fois le contexte futur cerné et les choix concurrentiels effectués, en quoi doivent consister les objectifs stratégiques généraux?

Étant donné son contexte futur, ses choix et son avantage concurrentiel, quels objectifs la société devrait-elle être en mesure d’atteindre? Il ne faut pas confondre la formulation de ces objectifs avec de nobles énoncés de vision évoquant un état ultime auquel la société aspire.

Les objectifs devraient plutôt définir ce que la société cherchera à accomplir. Dans les exemples mentionnés ci-dessus, chaque société avait un objectif clair.

Le fabricant de papier fin avait pour objec- tif de tirer parti de ses capacités uniques pour dominer un créneau particulier du marché à marge élevée.

Le fabricant de papier d’usage courant voulait devenir un fabricant à faible coût en procé- dant à des fusions afin de réduire ses coûts indirects et de rationaliser sa capacité de production.

indirects et de rationaliser sa capacité de production. • • • L’objectif d’IBM était de réduire

indirects et de rationaliser sa capacité de production. • • • L’objectif d’IBM était de réduire
indirects et de rationaliser sa capacité de production. • • • L’objectif d’IBM était de réduire

et de rationaliser sa capacité de production. • • • L’objectif d’IBM était de réduire son
et de rationaliser sa capacité de production. • • • L’objectif d’IBM était de réduire son

L’objectif d’IBM était de réduire son exposition à la concurrence des fabricants à faible coût et de devenir un fournisseur de solutions.

de réduire son exposition à la concurrence des fabricants à faible coût et de devenir un
à faible coût et de devenir un fournisseur de solutions. Le CN s’était fixé comme objectif

Le CN s’était fixé comme objectif de devenir le premier chemin de fer qui offre un service de fret régulier à l’échelle du continent nord- américain.

régulier à l’échelle du continent nord- américain. Ces objectifs peuvent être traduits en objectifs financiers
régulier à l’échelle du continent nord- américain. Ces objectifs peuvent être traduits en objectifs financiers
régulier à l’échelle du continent nord- américain. Ces objectifs peuvent être traduits en objectifs financiers

Ces objectifs peuvent être traduits en objectifs financiers à un stade ultérieur du processus de plani- fication, une fois que le plan stratégique et le plan de mise en œuvre auront été établis.

du processus de plani- fication, une fois que le plan stratégique et le plan de mise
du processus de plani- fication, une fois que le plan stratégique et le plan de mise
du processus de plani- fication, une fois que le plan stratégique et le plan de mise
du processus de plani- fication, une fois que le plan stratégique et le plan de mise
du processus de plani- fication, une fois que le plan stratégique et le plan de mise

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Niveau 2 : la stratégie d’entreprise

Les sociétés qui ont un portefeuille d’activités doi- vent envisager une stratégie pour l’ensemble du portefeuille ainsi que des stratégies pour chacune des activités. En outre, les sociétés qui n’exercent qu’une seule activité dans un secteur en restructura- tion peuvent devoir prendre des décisions en matière de fusion, d’acquisition, de coentreprise ou de vente. Les questions concernant le portefeuille d’activités, les partenariats, les fusions, les acquisitions ou la vente sont généralement considérées comme des questions d’expansion de l’entreprise et sont abor- dées dans le cadre de la stratégie d’entreprise.

10. Est-il probable que les secteurs dans lesquels la société exerce ses activités subissent une restructuration? Qu’est-ce qui provoque les restructurations?

Les restructurations de secteurs d’activité peuvent prendre diverses formes. La forme plus habituelle est la consolidation par fusion de sociétés similaires qui exercent leurs activités dans un même marché, comme en témoigne l’exemple récent du secteur bancaire américain. La restructuration de secteurs peut aussi se faire dans les activités de la chaîne de valeur, par intégration verticale. Par exemple, le secteur pétrolier est fortement intégré, depuis l’ex- ploration pétrolière jusqu’à la vente d’essence au détail. La restructuration de la chaîne de valeur peut aussi prendre la forme d’une fragmentation. Par d’exemple, le secteur du gaz naturel s’est subdivisé en producteurs, en exploitants de gazoducs, en ser- vices publics et en détaillants.

Il est important de comprendre ce qui provoque la restructuration, car les raisons de ce changement mettent en lumière les compétences et la position concurrentielle nécessaires pour réussir dans le nouveau contexte. Par exemple, la consolidation du secteur des services financiers aux États-Unis a été occasionnée par l’abrogation des restrictions sur les activités bancaires interétatiques, mais elle a été alimentée par les économies d’échelle et de diver- sification résultant de l’élargissement de la gamme des produits et des canaux de distribution rendu possible par la technologie. Les grandes banques canadiennes ont maintenant elles aussi accès à ces économies.

ont maintenant elles aussi accès à ces économies. 9 Dans le secteur de l’énergie, les nouvelles
ont maintenant elles aussi accès à ces économies. 9 Dans le secteur de l’énergie, les nouvelles
ont maintenant elles aussi accès à ces économies. 9 Dans le secteur de l’énergie, les nouvelles
ont maintenant elles aussi accès à ces économies. 9 Dans le secteur de l’énergie, les nouvelles
ont maintenant elles aussi accès à ces économies. 9 Dans le secteur de l’énergie, les nouvelles
ont maintenant elles aussi accès à ces économies. 9 Dans le secteur de l’énergie, les nouvelles

9

Dans le secteur de l’énergie, les nouvelles politiques publiques dans de nombreux territoires entraînent une modification de la demande en faveur des res- sources énergétiques renouvelables. Des exploitants de petite taille produisent de l’énergie électrique au moyen d’usines au fil de l’eau, d’éoliennes ou de cen- trales solaires, ce qui entraîne une fragmentation du réseau des fournisseurs dans un secteur d’activité qui était autrefois fortement concentré et entière- ment intégré.

Dans le secteur des médias et des télécommunica- tions, la convergence prévue depuis longtemps est devenue le moteur de la restructuration du secteur. Les sociétés et les industries de ce domaine étaient autrefois construites selon la forme de l’informa- tion diffusée, la vidéo, la voix et le texte écrit ayant respectivement défini le rôle des entreprises de câblodistribution, des compagnies de téléphone et des maisons d’édition. Aujourd’hui, ces industries sont organisées selon la fonction de l’information. Internet a accéléré la mondialisation de ces indus- tries, qui étaient autrefois protégées dans beaucoup de pays, dont le Canada. La réglementation est en train de changer afin de permettre la propriété étrangère des sociétés de télécommunications ainsi que la constitution de sociétés de télécommunica- tions d’envergure mondiale.

Des forces différentes mais tout aussi puissantes sont à l’origine des changements qui s’opèrent dans la structure des industries de la fabrication, du commerce de détail, de l’exploitation des riches- ses naturelles, du transport, des soins de santé et des produits pharmaceutiques. Pratiquement tous les secteurs d’activité sont touchés par les change- ments qui se produisent dans les marchés mondiaux, la technologie, les données démographiques et la réglementation, tant au pays qu’à l’étranger.

Ces forces peuvent changer le contexte d’exploi- tation futur pour les concurrents en modifiant l’envergure et les compétences requises pour réus- sir dans ce contexte. La plupart des entreprises seront obligées de réagir à ces changements un jour ou l’autre, mais celles qui les prévoient auront une longueur d’avance sur les autres. Une des pratiques exemplaires est d’envisager les change- ments qui pourraient survenir et les raisons de ces changements et ce, dès les premiers stades de la restructuration, voire avant même qu’elle ne com- mence. Le conseil doit comprendre pourquoi et comment le secteur pourrait se restructurer,

afin de pouvoir évaluer la stratégie de l’entreprise dans ce contexte. Plus l’entreprise tarde à agir, plus ses options stratégiques seront restreintes.

11. Quel rôle l’entreprise devrait-elle jouer dans la restructuration de son secteur d’activité?

Dans les secteurs d’activité en restructuration, les entreprises qui ne sont pas des acquéreurs devien- nent souvent des cibles (par exemple, INCO et Molson). Bien que les primes de vente puissent être attrayantes, les conseils doivent aussi tenir compte de la valeur que créeront les entreprises qui jouent un rôle actif dans ces restructurations (telles que Xstrata et Inbev). Pour protéger les intérêts à long terme de l’entreprise, les administrateurs doivent sui- vre de près les événements, sinon ils pourraient se voir contraints de vendre l’entreprise tout en ayant bien peu d’options.

Pour suivre de près les événements, il faut avoir une vision globale du secteur d’activité et du déve- loppement de l’entreprise. Les sociétés qui jouent un rôle actif dans la restructuration de leur secteur d’activité prennent les devants, elles développent des compétences, augmentent leur capacité finan- cière et acquièrent de l’expérience en matière de fusions et d’acquisitions. Les entreprises qui tardent à agir pourraient se voir présenter une offre d’achat assortie d’une prime qui serait intéressante pour les actionnaires. Si l’entreprise n’a pas mis en place un plan de croissance convaincant, son conseil d’ad- ministration n’aura d’autre choix que de vendre l’entreprise.

Vendre l’entreprise à des acquéreurs dont le but est de consolider le secteur peut s’avérer une solu- tion légitime, voire la meilleure solution, dans le contexte d’un secteur d’activité en restructuration. Si l’on comprend les raisons pour lesquelles le sec- teur pourrait subir une restructuration ainsi que la manière dont il pourrait se restructurer, l’on peut alors élaborer des stratégies qui feront de l’entre- prise une cible attrayante pour les partenaires les plus intéressants et qui optimiseront le moment de la vente de l’entreprise ainsi que le montant et les avantages que l’entreprise tirera de la vente. Lorsque le conseil se voit présenter une offre, il est trop tard pour mieux positionner l’entreprise ou pour influer sur le choix du partenaire commercial ou le moment de la vente.

10

12. De quelle manière la société mère peut- elle accroître la valeur d’un portefeuille d’activités?

L’administrateur d’une société qui exerce de nom- breuses activités ou exploite de nombreuses entreprises doit comprendre de quelle manière la société, en tant que société mère, peut accroître la valeur des activités ou des entreprises du groupe. Les compétences de la société mère et sa stratégie doivent être en harmonie avec son rôle de valorisa- tion du groupe.

À une extrémité de l’éventail des sociétés, il y a celles

qui détiennent un portefeuille diversifié d’entrepri- ses qui présentent peu de possibilités d’intégration. Dans ces cas, une société mère, comme Berkshire Hathaway, peut agir uniquement à titre d’investisseur et choisir de ne pas intervenir dans les entreprises individuelles sauf pour s’acquitter de son obligation de fiduciaire en siégeant au conseil des entreprises de son portefeuille. Dans ces cas, le rôle de la société mère consiste essentiellement à faire croître et à répartir les capitaux des actionnaires en acquérant et en vendant des entreprises ou des actions d’en- treprises et en suivant la performance des membres

du groupe.

Une société mère peut aussi détenir un portefeuille diversifié d’entreprises dont elle fait croître la valeur grâce à ses compétences en gestion. Par exemple, la société General Electric détient un portefeuille diversifié d’entreprises qu’elle valorise en formant la direction «à la manière GE» et en mettant en commun les compétences en gestion, les outils de gestion et les disciplines (p. ex., au moyen de la méthode Six Sigma).

les disciplines (p. ex., au moyen de la méthode Six Sigma). À sont fortement intégrées ou
les disciplines (p. ex., au moyen de la méthode Six Sigma). À sont fortement intégrées ou

À

sont fortement intégrées ou qui pourraient l’être. Dans ces cas, la société mère facilite le partage des ressources ou le remaniement des structures ou des relations entre les entreprises membres du groupe. Par exemple, les grandes sociétés média- tiques diffusent le même contenu dans divers médias ou produits. La mise en place de diverses nouvelles structures afin de développer et d’exploi- ter les médias numériques est un exemple de la manière dont la société mère peut accroître la valeur du groupe au moyen de l’intégration. Les sociétés mères qui procèdent ainsi possèdent habituellement des compétences dans l’industrie et leur stratégie

l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui

des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
des compétences dans l’industrie et leur stratégie l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

est adaptée au secteur d’activité et intimement liée aux stratégies des entreprises membres du groupe.

Entre ces deux extrémités, il y a tout un éventail de rôles que la société mère peut jouer. Il importe de comprendre que la stratégie de la société mère, les compétences requises pour la mettre en œuvre et les risques qui y sont associés dépendent tous du rôle que joue la société mère. Le conseil d’adminis- tration de la société mère doit comprendre de quelle manière celle-ci peut accroître la valeur du groupe et s’entendre sur la manière dont elle le fera.

13. La stratégie d’entreprise envisagée est-elle compatible avec le rôle et les capacités de la société mère?

Tous les éléments de la vision stratégique abordés dans les questions traitées ci-dessus s’appliquent au conseil d’administration d’une société diversifiée. C’est le rôle que joue la société mère qui déterminera de quelle manière ces éléments s’appliqueront.

Par exemple, les objectifs stratégiques de la société mère qui joue un rôle d’investisseur se rapporteront vraisemblablement aux caractéristiques et au ren- dement du portefeuille (p. ex., Berkshire Hathaway, General Electric). Toutefois, l’on pourrait s’attendre à ce que la société mère d’un portefeuille inté- gré d’entreprises liées ait une vision stratégique et une stratégie concurrentielle adaptées au secteur d’activité (comme dans les exemples de sociétés médiatiques présentés ci-dessus).

En outre, l’on doit prendre en compte toute modi- fication du rôle de la société mère découlant, par exemple, d’un changement de la conjoncture ou d’une occasion d’accroître la valeur de la société par de nouveaux moyens, afin de pouvoir examiner convenablement les risques stratégiques. Une modi- fication du rôle de la société mère peut aussi signifier que celle-ci devra disposer de compétences ou de ressources différentes.

disposer de compétences ou de ressources différentes. Dans le meilleur des cas, le rôle de la

Dans le meilleur des cas, le rôle de la société mère est explicitement défini et les stratégies et les compétences de cette dernière sont parfaitement adaptées à son rôle. À titre d’exemple, Berkshire Hathaway acquiert des entreprises bien gérées et conserve leur équipe de direction. À l’inverse, cer- tains fonds de capital-investissement recherchent plus particulièrement des sociétés en difficulté; ils ont la capacité de mettre en place une nouvelle

ils ont la capacité de mettre en place une nouvelle 11 équipe de direction ainsi que
ils ont la capacité de mettre en place une nouvelle 11 équipe de direction ainsi que
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ils ont la capacité de mettre en place une nouvelle 11 équipe de direction ainsi que
ils ont la capacité de mettre en place une nouvelle 11 équipe de direction ainsi que

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équipe de direction ainsi que les compétences vou- lues pour aider au redressement de l’entreprise.

La modification du rôle de la société mère ou de la structure de la société, ou les deux, comporte des risques de mise en œuvre des stratégies, tant au niveau de la société mère qu’au niveau des entrepri- ses membres du groupe; ces risques s’ajoutent aux risques qui sont directement liés aux stratégies en tant que telles.

Niveau 3 : la stratégie concurrentielle

La stratégie concurrentielle, tant celle d’une entre- prise n’exerçant qu’une seule activité que celle de chaque entreprise d’une société de portefeuille, s’en- tend de l’ensemble des actions intégrées qui aideront l’entreprise à réaliser des progrès dans le marché qu’elle a choisi, autrement dit il s’agit de la manière dont elle fera concurrence 4 . Les administrateurs doivent comprendre la stratégie concurrentielle, les choix qui s’imposent, les possibilités que ces choix permettent d’envisager ou obligent à éliminer, ainsi que les risques qu’ils impliquent.

14. De quelle manière la stratégie proposée rapproche-t-elle la société de ses objectifs?

La question peut sembler simple, mais elle permet de condenser une analyse complexe et un plan stra- tégique très élaboré en quelques principes de base. Lorsque le conseil pose les questions sur la vision stratégique énoncées ci-dessus, il se fait une idée du contexte futur de la société et de son secteur d’acti- vité, il comprend pourquoi la société a décidé de se lancer dans tel domaine et il peut cerner les objectifs à long terme de celle-ci. Il doit ensuite se pencher sur les mesures envisagées pour atteindre ces objectifs.

Par exemple, investir dans une nouvelle technologie de couchage du papier répond à l’objectif d’occu- per un créneau dans le marché de la fabrication du papier fin mentionné ci-dessus, mais non à l’objec- tif de devenir un grand joueur du secteur du papier d’usage courant. La décision d’IBM d’externaliser la fabrication et d’acquérir Lotus et PwC Consulting s’inscrivait dans le cadre d’une transformation de

4 L’annexe 2 renferme une liste d’ouvrages sur la stratégie concurrentielle.

l’entreprise, qui est passée de fabricant de systèmes à fournisseur de logiciels et prestataire de services. La fusion de Thomson avec Reuters était tout à fait cohérente avec l’objectif de Thomson de devenir un chef de file de l’information pour les professionnels dans certains secteurs particuliers.

Les conseils se voient soumettre beaucoup de pro- jets d’investissement et reçoivent beaucoup de propositions d’acquisitions intéressantes. Un conseil qui ne comprend pas clairement les objectifs de l’entreprise aura du mal à évaluer les stratégies pro- posées pour atteindre ces objectifs.

15. Quelle est l’incidence de la stratégie sur les besoins en compétences et en ressources, ainsi que sur les risques de problèmes et les occasions d’affaires?

Un changement d’orientation de la stratégie crée souvent un besoin de nouvelles compétences. Les stratégies qui nécessitent des dépenses en immo- bilisations ou des acquisitions peuvent générer de nouveaux besoins financiers. La stratégie doit faire mention de ces nouveaux besoins et établir un plan d’acquisition des nouvelles ressources.

Les nouvelles orientations et le besoin de nou- velles compétences ou de financement amènent des risques, mais le statu quo comporte aussi des risques. Les conseils se renseignent généralement sur les risques associés à la nouvelle stratégie, mais il s’agit en réalité d’une question de comparaison des risques. Une pratique exemplaire consiste à évaluer les risques que la stratégie envisagée permet d’éviter ou d’atténuer aussi bien que les nouveaux risques qu’elle comporte. Il faut évaluer les avantages et les inconvénients dans les deux cas.

Pour reprendre les exemples ci-dessus, la stratégie visant le créneau du papier fin limitait les avantages potentiels parce qu’elle ne portait que sur de petits marchés, mais elle limitait aussi le risque associé à la vaine recherche d’une position dans un marché de produits à faible coût. Pour sa part, IBM avait un passé problématique pour ce qui est de l’intégra- tion de ses acquisitions avant le changement de stratégie. La nouvelle stratégie l’obligeait à réaliser des acquisitions, augmentant ainsi les risques liés à l’intégration des sociétés acquises, mais elle réduisait par la même occasion l’exposition d’IBM à la concur- rence de fabricants à faible coût.

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Niveau 4 : stratégies fonctionnelles

Les conseils s’en tiennent généralement à une vue d’ensemble et examinent la vision stratégique, la stratégie d’entreprise et les stratégies commercia- les générales. Mais, comme on dit souvent, tout est dans les détails. Par exemple, de nombreuses banques qui se sont fait prendre avec d’importants portefeuilles de dérivés de créances immobilières pendant la récente crise financière avaient consacré d’importantes ressources au développement et à la négociation de ces produits au cours des années antérieures et en avaient tiré d’importants profits. Pour comprendre d’où provenait l’argent et évaluer les risques associés à ces activités, il aurait fallu com- prendre les stratégies de ces produits.

16. Quelles sont les stratégies fonctionnelles qui sont essentielles au succès et quels sont les risques associés à ces stratégies?

Il est exagéré de demander au conseil de com- prendre toutes les stratégies fonctionnelles dans le moindre détail, mais les administrateurs peuvent et doivent en faire une analyse approfondie lorsqu’el- les sont importantes. Dans des secteurs donnés, certaines fonctions seront toujours au cœur de la stratégie. Par exemple, la stratégie de recherche et de développement pour une société pharmaceu- tique, la stratégie de marque pour un fabricant de biens de consommation et la stratégie de chaîne d’approvisionnement pour un détaillant peuvent être essentielles à la réussite de l’entreprise tout en étant une source importante de risques stratégiques.

en étant une source importante de risques stratégiques. Les membres du conseil devraient s’entendre sur les
en étant une source importante de risques stratégiques. Les membres du conseil devraient s’entendre sur les

Les membres du conseil devraient s’entendre sur les fonctions qui sont essentielles dans un contexte particulier du secteur d’activité ou pour la stratégie envisagée. Par exemple, il peut être important d’exa- miner la stratégie d’approvisionnement en prévision d’une nouvelle possibilité de libre-échange, la stra- tégie de vente pour une société qui veut percer un nouveau marché, la stratégie de fabrication dans un contexte de hausse de la devise ou la stratégie environnementale pour l’exploitation d’une nouvelle ressource naturelle.

de hausse de la devise ou la stratégie environnementale pour l’exploitation d’une nouvelle ressource naturelle.
de hausse de la devise ou la stratégie environnementale pour l’exploitation d’une nouvelle ressource naturelle.
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de hausse de la devise ou la stratégie environnementale pour l’exploitation d’une nouvelle ressource naturelle.
de hausse de la devise ou la stratégie environnementale pour l’exploitation d’une nouvelle ressource naturelle.
de hausse de la devise ou la stratégie environnementale pour l’exploitation d’une nouvelle ressource naturelle.

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Les décisions concernant l’externalisation et l’in- ternalisation sont en réalité des choix au niveau fonctionnel quant au terrain sur lequel la société affrontera la concurrence. La décision d’externaliser la fabrication, comme chez IBM, est clairement une décision du conseil. Même l’externalisation de cer- tains services administratifs doit être étudiée par le conseil parce que de telles stratégies peuvent avoir une incidence importante sur les structures de coûts et amener de nouveaux risques opérationnels et financiers.

Il ne faut pas se demander jusqu’à quel point le conseil doit participer à la planification (straté- gie d’entreprise, stratégie commerciale, stratégie fonctionnelle) ou s’il doit examiner tout en détail (objectifs, orientation stratégique, mesures stra- tégiques). Il faut plutôt envisager la question sous l’angle du degré d’importance. Le conseil a le droit et la responsabilité de comprendre les éléments de la stratégie qui sont importants pour l’avenir de l’entre- prise et qui comportent des risques significatifs.

17. Comment les responsabilités sociales de l’entreprise sont-elles intégrées à sa stratégie?

De nombreuses sociétés ont adopté des stratégies spécifiques de développement durable, notamment celle d’informer les actionnaires et le public sur des questions environnementales et sociales. Bien que les opinions divergent encore sur les responsabilités d’une entreprise à l’égard des parties intéressées autres que les actionnaires, de récents jugements ont confirmé le droit des administrateurs de prendre en considération les intérêts d’autres parties inté- ressées et l’obligation de traiter de façon équitable les autres parties intéressées «conformément aux obligations de la société en tant qu’entreprise socia- lement responsable» 5 .

Bien que ces questions soulèvent de plus en plus d’intérêt, les stratégies relatives à la responsabi-

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5

Dans son jugement de décembre 2008 dans l’affaire BCE, la Cour suprême du Canada a déclaré que «[…] l’obligation des administrateurs d’agir au mieux des intérêts de la société inclut le devoir de traiter de façon juste et équitable chaque partie intéressée touchée par les actes de la société. Il n’existe pas de règles absolues ni de principe voulant que les intérêts d’un groupe doivent prévaloir sur ceux d’un autre groupe. Il faut se demander chaque fois si, dans les circonstances, les administrateurs ont agi au mieux des intérêts de la société, en prenant en considération tous les facteurs pertinents, ce qui inclut, sans s’y limiter, la nécessité de traiter les parties inté- ressées qui sont touchées de façon équitable, conformément aux obligations de la société en tant qu’entreprise sociale- ment responsable.»

en tant qu’entreprise sociale- ment responsable.» 13 lité sociale de l’entreprise sont souvent élaborées
en tant qu’entreprise sociale- ment responsable.» 13 lité sociale de l’entreprise sont souvent élaborées
en tant qu’entreprise sociale- ment responsable.» 13 lité sociale de l’entreprise sont souvent élaborées
en tant qu’entreprise sociale- ment responsable.» 13 lité sociale de l’entreprise sont souvent élaborées
en tant qu’entreprise sociale- ment responsable.» 13 lité sociale de l’entreprise sont souvent élaborées

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lité sociale de l’entreprise sont souvent élaborées indépendamment de la stratégie d’entreprise. Ces stratégies sont intégrées à la stratégie d’entreprise au moyen d’une analyse faite sous l’angle du déve- loppement durable ou d’un audit de la responsabilité sociale de l’entreprise pour les principaux projets, plans de capital ou plans stratégiques. Ces analyses mettent souvent des risques en évidence et amènent certains ajouts ou certaines modifications aux plans de mise en œuvre.

Une pratique exemplaire de plus en plus utilisée consiste à analyser les projets sous l’angle de la responsabilité sociale de l’entreprise pour trouver de meilleures solutions d’affaires. Lorsqu’on étudie les problèmes de l’entreprise sous divers angles dès le départ, on trouve parfois des solutions qui

permettent d’atteindre plusieurs objectifs à la fois. En plus de l’angle de la responsabilité sociale, on peut considérer :

• la valeur actionnariale;

• l’impact environnemental;

• le développement des collectivités et de l’économie;

• la réputation de la marque et de l’entreprise;

• l’incidence sur les employés;

• la compétitivité de l’entreprise.

Par exemple, la réduction de la consommation d’énergie a fait diminuer à la fois les émissions de carbone et les frais d’exploitation pour de nom- breuses sociétés. On trouve aussi des exemples de sociétés dont les préoccupations pour le développe- ment des collectivités ont débouché sur de meilleurs plans à long terme de mise en valeur de mines. Cer- taines sociétés qui ont d’abord abordé le problème de la faim et de la pauvreté en Inde sous l’angle de la responsabilité sociale se retrouvent maintenant les premières sur le terrain pour développer un immense nouveau marché.

Les administrateurs devraient s’assurer que les attentes des parties intéressées ont été prises en considération et, idéalement, que la planification sera modulée par des considérations de responsabi- lité sociale de l’entreprise et des occasions d’affaires qui y sont associées.

Problèmes de mise en œuvre et situations particulières

Souvent, l’élaboration d’une stratégie s’arrête au moment où elle devrait déboucher sur un plan d’action. Une stratégie qui ne prévoit pas d’actions concrètes, d’étapes et de redditions de compte est incomplète et ne permet pas à la direction ni au conseil de mesurer les progrès accomplis. En outre, la situation peut changer et dans certains cas, le conseil doit faire des recommandations indé- pendantes aux actionnaires et aux autres parties intéressées. Souvent, ces décisions doivent être pri- ses quand les enjeux sont considérables et que le temps est compté, ce qui met en évidence la néces- sité de se tenir au courant du contexte stratégique et du progrès de la mise en œuvre de la stratégie.

18. Quels sont les principales étapes et les principaux risques de la mise en œuvre de la stratégie et les principaux avantages que l’on prévoit en tirer?

La planification des mesures à prendre peut clari- fier une stratégie ambiguë ou révéler le côté peu pratique d’une stratégie mal conçue. Le conseil n’a pas besoin de connaître la mise en œuvre dans ses moindres détails, mais en demandant des préci- sions, le conseil peut s’assurer que la stratégie est valable et réalisable.

Pour établir un modèle financier, il faut aussi pré- voir l’échéancier et les ressources nécessaires à la mise en œuvre. Même lorsqu’on suit un processus de planification stratégique, il n’est pas rare que les projections soient surtout des extrapolations des résultats passés, avec quelques ajustements pour assurer la réussite de l’exécution, tempérés par quel- ques mesures de précaution.

Dans le meilleur des cas, les projections s’appuient sur l’échéancier et les coûts des initiatives straté- giques, ainsi que sur les rentrées ou les économies attendues en temps utile. Le conseil peut alors suivre les progrès de la mise en œuvre de la stratégie et comparer les résultats aux prévisions. Comme nous l’avons mentionné, une des pratiques exemplaires

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consiste à envisager plusieurs scénarios du contexte futur du secteur d’activité et des stratégies de la concurrence afin d’établir un éventail de résultats financiers correspondants.

La mise en œuvre d’une stratégie, même d’une stra- tégie valable, peut aussi être la source de risques importants. Si la stratégie nécessite de nouveaux investissements, de nouvelles compétences ou l’éta- blissement de nouveaux couples produit-marché, des risques liés à la mise en œuvre apparaîtront. De plus, la stratégie pourrait ne pas donner les résultats escomptés même si elle est correctement mise en œuvre. C’est pourquoi le conseil doit bien compren- dre les principales étapes du processus afin de bien surveiller l’avancement de celui-ci.

Le conseil peut avoir un rôle à jouer dans la mise en œuvre de la stratégie. Par exemple, d’importants investissements ou acquisitions peuvent nécessiter l’approbation du conseil et même celle des actionnai- res s’il faut lever des capitaux. Il arrive que le conseil doive plaider la cause de l’entreprise, par exemple lorsque des politiques publiques ou la réglementa- tion sont en cause. Dans tous les cas, il faut que les administrateurs sachent qu’on peut faire appel à eux et ils doivent se préparer à cette éventualité.

19. Quels choix stratégiques peut-on conserver ou doit-on exclure étant donné les mesures proposées?

La stratégie est parfois considérée comme l’art de faire des choix. S’il y a bien des choix à faire, tôt ou tard, dans un contexte incertain et en pleine effer- vescence, les meilleures stratégies permettent de garder plusieurs portes ouvertes le plus longtemps possible. La flexibilité est un atout 6 .

longtemps possible. La flexibilité est un atout 6 . Une nouvelle stratégie peut fermer certaines portes
longtemps possible. La flexibilité est un atout 6 . Une nouvelle stratégie peut fermer certaines portes

Une nouvelle stratégie peut fermer certaines portes mais en ouvrir d’autres. Par exemple, IBM a fermé la porte à la fabrication d’ordinateurs personnels lorsqu’elle a externalisé ses activités de fabrication et s’est débarrassée de ses capacités de production. L’acquisition de Lotus a ouvert la voie à beaucoup de nouvelles possibilités de développement et de distri- bution de logiciels dans le réseau d’IBM.

et de distri- bution de logiciels dans le réseau d’IBM. Une brève analyse de l’importance et
et de distri- bution de logiciels dans le réseau d’IBM. Une brève analyse de l’importance et
et de distri- bution de logiciels dans le réseau d’IBM. Une brève analyse de l’importance et
et de distri- bution de logiciels dans le réseau d’IBM. Une brève analyse de l’importance et
et de distri- bution de logiciels dans le réseau d’IBM. Une brève analyse de l’importance et

Une brève analyse de l’importance et de la gestion des choix possibles, ou options réelles, figure dans «Strategy as a Portfolio of Real Options», par Timothy Luehrman, Harvard Business Review, 1998.

figure dans «Strategy as a Portfolio of Real Options», par Timothy Luehrman, Harvard Business Review ,
figure dans «Strategy as a Portfolio of Real Options», par Timothy Luehrman, Harvard Business Review ,
figure dans «Strategy as a Portfolio of Real Options», par Timothy Luehrman, Harvard Business Review ,
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figure dans «Strategy as a Portfolio of Real Options», par Timothy Luehrman, Harvard Business Review ,
figure dans «Strategy as a Portfolio of Real Options», par Timothy Luehrman, Harvard Business Review ,
figure dans «Strategy as a Portfolio of Real Options», par Timothy Luehrman, Harvard Business Review ,

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Pour évaluer adéquatement les avantages et les inconvénients, le conseil doit voir plus loin que les choix effectués et évaluer les occasions qui peuvent être perdues ou gagnées avec l’application de la stratégie envisagée.

Pendant la mise en œuvre de la stratégie, il vaudra mieux reporter certaines décisions pour garder les portes ouvertes le plus longtemps possible. Lors- que des décisions qui élimineront d’autres options doivent être prises, il faut réexaminer les faits, les autres choix et les risques pour s’assurer que cette décision s’impose dans les circonstances et que c’est la meilleure décision possible compte tenu des infor- mations les plus récentes.

Il est particulièrement important de ne pas écarter d’options en période d’incertitude dans l’ensemble du marché, par exemple la période d’incertitude prolongée après la crise financière. Dans ce genre de situation, l’évolution de la conjoncture du mar- ché pour la période couverte par le plan stratégique comporte de nombreuses inconnues. Une stratégie arrêtée prévoyant des actions bien précises dans l’avenir présente un grand risque d’échec ou d’occa- sions manquées.

20. Le conseil est-il prêt à faire face à des événements qui pourraient obliger les administrateurs à prendre des décisions stratégiques d’importance capitale?

Comme nous l’avons déjà mentionné, le conseil est l’ultime responsable de la stratégie, mais c’est la direction qui en fait l’analyse et soumet les principa- les décisions à l’approbation du conseil. Dans certains cas pourtant, les administrateurs se retrouvent en première ligne, par exemple dans les offres publiques d’achat ou de fusion, le départ ou le congédiement imprévu du chef de la direction ou encore, une crise pour laquelle la direction n’est pas outillée.

une crise pour laquelle la direction n’est pas outillée. Le conseil peut se retrouver à l’avant-scène

Le conseil peut se retrouver à l’avant-scène à n’im- porte quel moment et c’est l’une des raisons pour lesquelles il est important qu’il se tienne au courant de la situation et de la stratégie du secteur d’activité. Par exemple, dans un secteur en restructuration, le conseil pourrait devoir participer à des décisions dont les enjeux sont considérables concernant une fusion, une acquisition ou une vente. Plus particuliè- rement, si une offre publique d’achat non sollicitée est présentée dans le but d’acquérir l’entreprise, le conseil pourrait devoir prendre une décision avec un

le conseil pourrait devoir prendre une décision avec un 15 soutien limité de la direction. Le
le conseil pourrait devoir prendre une décision avec un 15 soutien limité de la direction. Le
le conseil pourrait devoir prendre une décision avec un 15 soutien limité de la direction. Le
le conseil pourrait devoir prendre une décision avec un 15 soutien limité de la direction. Le
le conseil pourrait devoir prendre une décision avec un 15 soutien limité de la direction. Le

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soutien limité de la direction. Le conseil devra alors évaluer l’option de vendre l’entreprise par rapport à la stratégie adoptée et à d’autres options. Il pourrait être poussé à vendre la société au plus offrant afin d’en tirer un maximum de profit.

Un conseil d’administration qui suit l’évolution du secteur d’activité, qui comprend la stratégie de croissance de la société et qui a soupesé les avanta- ges possibles à tirer de la croissance ou de la vente de la société sera mieux outillé pour prendre en main la situation et décider quelle est la meilleure solution, compte tenu du risque.

Si une société est en difficulté ou au bord de la fail- lite, le conseil doit évaluer si la stratégie actuelle permettra ou non de redresser la situation. Dans de telles circonstances, le conseil peut demander des opinions indépendantes en plus de celles de la direction, mais dans une situation de crise, le conseil doit prendre des décisions difficiles qui touchent les actionnaires et d’autres parties intéressées 7 .

Le départ inopiné du chef de la direction est une autre situation pour laquelle le conseil doit être prêt. Dans le meilleur des cas, il existe un plan de relève 8 et un nouveau chef de la direction est rapidement nommé. Toutefois, dans des organisations de taille plus modeste, il peut être difficile d’avoir un candidat compétent sous la main et un des administrateurs peut être obligé d’assumer temporairement le rôle de chef de la direction. Peu importe qu’un admi- nistrateur ou qu’un candidat de l’extérieur assume temporairement cette fonction, le conseil ne doit pas se fier entièrement à cette nouvelle direction comme il en a l’habitude.

La possibilité que ces situations se produisent devrait rappeler au conseil qu’il est au bout du compte responsable de l’orientation stratégique de la société et des risques qui en découlent et qu’il pourrait devoir exercer directement cette respon- sabilité en situation de crise. Le conseil qui a suivi l’évolution du secteur d’activité, qui a participé à l’élaboration de la stratégie et qui a abordé toutes les réunions et toutes les décisions dans le contexte de la stratégie sera en bonne position pour prendre les meilleures décisions possibles si l’une des situations mentionnées ci-dessus devait se produire.

7 Voir «20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gestion de crises», ICCA, 2008.

8 Voir «20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la relève du chef de la direction», ICCA, 2008.

16 Conclusion Bien que le conseil soit en dernier ressort respon- sable de l’orientation stratégique

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Conclusion

Bien que le conseil soit en dernier ressort respon- sable de l’orientation stratégique de la société, la direction est généralement responsable de l’élabo- ration du plan stratégique. À plusieurs égards, cette division des tâches est avantageuse : la direction possède généralement les ressources nécessaires pour effectuer un travail rigoureux et elle peut plus facilement mettre en œuvre le plan et en être tenue responsable puisqu’elle l’a elle-même élaboré.

Par conséquent, de nombreux conseils ne connais- sent pas assez bien les dossiers et les processus pour superviser adéquatement la stratégie ou éva- luer correctement les risques qui y sont liés. Bien des administrateurs ne possèdent pas les connaissances nécessaires sur la situation du secteur d’activité et de la société pour offrir un point de vue éclairé et indépendant. De nombreux conseils s’en tiennent à une révision annuelle pour influer sur la stratégie, alors que la conjoncture en constante mutation dans laquelle évoluent la plupart des sociétés nécessite des stratégies qui peuvent être adaptées aux situa- tions et qui ne peuvent être arrêtées et approuvées d’avance.

Les 20 questions ci-dessus visent à faire participer davantage les administrateurs au processus stratégi- que tout en conservant leur rôle d’administrateur. Le processus d’élaboration de la stratégie et le rôle du conseil dans ce processus doivent être clairs. Il faut donner aux administrateurs les informations et les occasions nécessaires pour comprendre la situation et influer sur la stratégie. Le conseil a un rôle à jouer dans tous les domaines où la stratégie est impor- tante pour l’avenir de l’entreprise et dans toutes les situations qui présentent des risques importants.

les situations qui présentent des risques importants. En outre, dans les secteurs d’activité en restructu-
les situations qui présentent des risques importants. En outre, dans les secteurs d’activité en restructu-

En outre, dans les secteurs d’activité en restructu- ration, certaines décisions essentielles pour l’avenir de l’entreprise pourraient porter sur d’importantes fusions ou acquisitions, et le conseil se retrouverait alors à l’avant-scène. Si les administrateurs se sont vraiment donné la peine de comprendre le contexte et s’ils croient en la stratégie, ils seront de grands atouts pour l’entreprise lorsque les enjeux seront importants.

et s’ils croient en la stratégie, ils seront de grands atouts pour l’entreprise lorsque les enjeux
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et s’ils croient en la stratégie, ils seront de grands atouts pour l’entreprise lorsque les enjeux
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et s’ils croient en la stratégie, ils seront de grands atouts pour l’entreprise lorsque les enjeux
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20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Annexe 1 : Définitions

Vision stratégique : La vision stratégique s’entend de l’objectif d’une entreprise, compte tenu de son contexte d’exploitation futur, des marchés ou des secteurs où elle affrontera la concurrence et des avantages dont elle devra disposer pour réussir. La vision stratégique précise la société exercera ses activités, pourquoi elle a choisi tels marchés ou secteurs, et sur quelle base elle affron- tera la concurrence. La vision stratégique n’indique pas nécessairement la manière dont la société s’y prendra pour atteindre son objectif.

À titre d’exemple, IBM aurait pu définir sa vision stratégique comme suit à la fin des années 1990.

Actuellement fabricant de matériel informatique, IBM délaissera cette activité pour devenir le chef de file mondial dans les domaines du développement de logiciels de gestion et de la fourniture de services infor- matiques, en se fondant sur ce qui suit :

• Vision de l’avenir. La demande de technologies de l’information continuera de croître, mais le secteur de la fabrication de matériel informatique connaîtra une concurrence accrue et une diminution des marges.

• Marchés. IBM s’appuiera sur sa compréhension des clients et de leurs marchés pour dévelop- per de nouvelles applications et des applications améliorées, et elle fera appel à ses services de R&D pour faire progresser sa technologie. IBM externalisera de plus en plus les activités de fabrication.

• Sources d’avantages concurrentiels. IBM conservera une excellente connaissance de sa clien- tèle et entretiendra de bonnes relations avec celle-ci. En outre, elle se dotera de capacités supérieures en R&D appliquée. Elle développera de nouvelles capacités afin de devenir une société acheteuse habile et un partenaire compétent de la chaîne logistique.

Stratégie concurrentielle : La stratégie concurrentielle s’entend de la manière dont l’entreprise affrontera la concurrence afin de réussir dans les marchés qu’elle a choisis. Elle énonce les mesures concertées que l’entreprise prendra afin de réaliser des objectifs spécifiques dans un environnement concurrentiel. Elle est généralement définie pour une entreprise unique ou une unité d’exploitation en particulier dont les marchés et les concurrents peuvent être identifiés.

Pour reprendre l’exemple d’IBM présenté ci-dessus, la stratégie concurrentielle indiquerait comment l’en- treprise s’y prendrait pour se hisser au premier rang des développeurs de logiciels et des prestataires de services, et pour réduire son exposition à la concurrence des fabricants de matériel informatique.

Stratégies fonctionnelles : Lorsque cela est opportun, la stratégie concurrentielle peut être appliquée au niveau des fonctions de l’entreprise. Par exemple, la stratégie de R&D pourrait préciser comment la société s’y prendra pour lancer de nouveaux produits. La stratégie de fabrication pourrait préciser de quelle manière la société s’y prendra pour fabriquer des produits de qualité supérieure et à moindres coûts. Il n’est pas indispensable d’établir des stratégies fonctionnelles et il est rarement nécessaire de le faire pour toutes les fonctions. Les stratégies fonctionnelles importantes découlent généralement de la nature du secteur d’acti- vité, de l’avantage concurrentiel précisé dans la vision stratégique ou des mesures énoncées dans la stratégie concurrentielle.

À

globale de l’entreprise.

titre d’exemple, la stratégie de fabrication d’IBM était nouvelle et essentielle à la stratégie concurrentielle

titre d’exemple, la stratégie de fabrication d’IBM était nouvelle et essentielle à la stratégie concurrentielle 17
titre d’exemple, la stratégie de fabrication d’IBM était nouvelle et essentielle à la stratégie concurrentielle 17
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titre d’exemple, la stratégie de fabrication d’IBM était nouvelle et essentielle à la stratégie concurrentielle 17
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titre d’exemple, la stratégie de fabrication d’IBM était nouvelle et essentielle à la stratégie concurrentielle 17

Stratégie d’entreprise : La stratégie d’entreprise comprend les aspects de la stratégie qui ont trait au développement externe de l’entreprise, tels que les fusions, les acquisitions, les désinvestissements, les démembrements et les partenariats importants. Dans la plupart des grandes sociétés, ces questions relè- vent de la fonction développement de l’entreprise et du siège social. Toutefois la stratégie concurrentielle des divers secteurs et unités d’exploitation de la société peut avoir des répercussions sur la stratégie globale de l’entreprise. Inversement, les décisions prises dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise ont sou- vent des répercussions sur la stratégie concurrentielle des secteurs et unités d’exploitation de l’entreprise. (Par exemple, la stratégie d’entreprise d’IBM supposait l’acquisition de fabricants de logiciels (p. ex., Lotus) et de cabinets de services-conseils (p. ex., PwC). Elle supposait aussi la scission de grandes composantes de sa chaîne logisitique de fabrication (p. ex., Celestica).)

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supposait aussi la scission de grandes composantes de sa chaîne logisitique de fabrication (p. ex., Celestica).)

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Annexe 2 : Autres ouvrages portant sur la stratégie et les méthodes de planification stratégique

1. Amram, Martha, et Nalin Kulatilaka, Real Options, Harvard Business School Press, 1999.

2. Davis, Ged, Scenarios for the 21st Century, Probing the Future Conference, Université de Strathclyde, 12 juillet 2002.

3. Dye, Renee, et Sibony Olivier, «How to Improve Strategic Planning», McKinsey Quarterly, août 2007.

4. Gertz, Dwight L., Joao P.A. Baptista, Grow to be Great, The Free Press, 1995.

5. Grünig, Rudolf, et Richard Kühn, Process-based Strategic Planning, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, 2001.

6. Goodstein, Leonard, Timothy Nolan et J. Pfeiffer, Applied Strategic Planning: How to Develop a Plan That Really Works, McGraw Hill, 1993.

7. Kaplan, Robert S., et David P. Norton, The Balanced Scorecard, The President and Fellows of Harvard College, 1996.

8. Kaplan, Robert S., et David P. Norton, Strategy Maps, Harvard Business School Publishing, 2004.

9. Kim, W. Chan, et Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005.

10. Luehrman, Timothy, «Strategy as a Portfolio of Real Options», Harvard Business Review, 1998.

11. Mintzberg, Henry, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, 2004 (The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press, 1994).
12. Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand et Joseph Lampel, Strategy Safari, The Free Press, 1998.
13. Nadler, David, Mark Nadler et Michael L. Tushman, Competing by Design: The Power of Organizational Architecture, Oxford University Press, 1997.
14. Ohmae, Kenichi, The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1982.
15. Porter, Michael E., Competitive Strategy, The Free Press, 1980.
16. Porter, Michael E., «What is Strategy?», Harvard Business Review, 1996.
17. Roberts, John, The Modern Firm, Oxford University Press, 2004.
18. Schoemaker, Paul J. H., «Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking», Sloan Management Review, 1995.
19. Schwartz, Peter, The Art of the Long View: Paths to Strategic Insight for Yourself and Your Company, Doubleday Currency, 1996.
20. Slywotsky, Adrian J., Value Migration, Harvard Business School Press, 1996.
21. Smith, Ken et Alexandra Lajoux, The Art of M&A Strategy, McGraw Hill, janvier 2012.
22. Stalk, George, et Thomas M. Hout, Competing Against Time: How Time-based Competition is Reshaping Global Markets, The Free Press, 1990.
23. Stern, Carl W., et George Stalk, Perspectives on Strategy, John Wiley & Sons, 1998.
24. Trigeorgis, Lenos, Real Options in Capital Investment, Praeger, 1995. Van Duren, Erna et Michael E. Cox, Responsible Leadership and Strategic Management, 2 e édition, Pearson, 2010.

25.

Duren, Erna et Michael E. Cox, Responsible Leadership and Strategic Management , 2 e édition, Pearson,
Duren, Erna et Michael E. Cox, Responsible Leadership and Strategic Management , 2 e édition, Pearson,
Duren, Erna et Michael E. Cox, Responsible Leadership and Strategic Management , 2 e édition, Pearson,

19

Pour de plus amples informations

Publications de l’Institut Canadien des Comptables Agréés*

Collection à l’intention des administrateurs

Collection «20 Questions»

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur la constitution d’un conseil d’administration

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur la gestion de crises

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur la gouvernance des sociétés d’État

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur la relève du chef de la direction

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur la rémunération des cadres (2 e édition)

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur la rémunération du conseil

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie (3 e édition)

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur la vérification interne (2 e édition)

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur le rapport de gestion (2 e édition)

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur le rôle du comité sur

les ressources humaines et la rémunération

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur les codes d’éthique (2 e édition)

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur les comités de gouvernance

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur les comités spéciaux

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur les évaluations de la gouvernance

20

Questions que les administrateurs devraient poser sur les mesures à prendre en cas d’allégations

d’actes répréhensibles visant la société

20

20

20

de retraite

20

administrateurs et des dirigeants

20

20

sur la conversion aux normes IFRS (Révisé)

Questions que les administrateurs devraient poser sur les risques (2 e édition)

Questions que les administrateurs devraient poser sur les technologies de l’information

Questions que les administrateurs devraient poser sur leur rôle de gouvernance à l’égard des régimes

sur leur rôle de gouvernance à l’égard des régimes Questions que les administrateurs devraient poser sur
sur leur rôle de gouvernance à l’égard des régimes Questions que les administrateurs devraient poser sur

Questions que les administrateurs devraient poser sur l’indemnisation et l’assurance responsabilité des

Questions que les administrateurs devraient poser sur l’insolvabilité

Questions que les membres des conseils d’administration et des comités de vérification devraient poser

et des comités de vérification devraient poser Cahiers d’information à l’intention des administrateurs
et des comités de vérification devraient poser Cahiers d’information à l’intention des administrateurs
et des comités de vérification devraient poser Cahiers d’information à l’intention des administrateurs
et des comités de vérification devraient poser Cahiers d’information à l’intention des administrateurs

Cahiers d’information à l’intention des administrateurs

Cahier d’information sur la diversité—questions que les administrateurs devraient poser

des administrateurs Cahier d’information sur la diversité—questions que les administrateurs devraient poser

Cahier d’information sur la performance à long terme—questions que les administrateurs devraient poser

Cahier d’information sur le changement climatique—questions que les administrateurs devraient poser

que les administrateurs devraient poser Cahier d’information sur le développement durable :
que les administrateurs devraient poser Cahier d’information sur le développement durable :
que les administrateurs devraient poser Cahier d’information sur le développement durable :

Cahier d’information sur le développement durable : enjeux environnementaux et sociaux — questions que les administrateurs devraient poser

Cahier d’information sur les interactions avec les actionnaires—questions que les administrateurs devraient poser

Cahier d’information sur les interactions avec les actionnaires—questions que les administrateurs devraient poser 20
Cahier d’information sur les interactions avec les actionnaires—questions que les administrateurs devraient poser 20
Cahier d’information sur les interactions avec les actionnaires—questions que les administrateurs devraient poser 20

20

Cahier d’information sur les interactions avec les actionnaires—questions que les administrateurs devraient poser 20

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Cahier d’information sur les sociétés contrôlées—questions que les administrateurs devraient poser

Avis aux administrateurs

Déclaration de la rémunération de la haute direction : questions que les administrateurs devraient poser

Effondrement financier à l’échelle mondiale : questions que les administrateurs devraient poser

La crise de liquidité du PCAA : questions que les administrateurs devraient poser

Le risque de fraude en période de difficultés économiques : questions que les administrateurs devraient poser

Les ressources humaines et la rémunération en période de crise financière : questions que les administrateurs devraient poser

Nouvelles Normes canadiennes d’audit : questions que les administrateurs devraient poser

Collection «Organismes sans but lucratif»

OSBL—Collection «20 Questions»

20 Questions que les administrateurs des OSBL devraient poser sur la stratégie et

la planification

20

Questions que les administrateurs des OSBL devraient poser sur les risques

20

Questions que les administrateurs d’OSBL devraient poser sur la gouvernance

20

Questions que les administrateurs d’OSBL devraient poser sur le recrutement,

la formation et l’évaluation des membres du conseil

20

Questions que les administrateurs d’OSBL devraient poser sur les ressources humaines

20

Questions que les administrateurs d’OSBL devraient poser sur l’obligation fiduciaire

Indemnisation et assurance responsabilité des administrateurs d’OSBL

OSBL—Avis aux administrateurs

Nouvelles normes comptables pour les OSBL : questions que les administrateurs devraient poser

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Préparation et réaction en cas de pandémie : questions que les administrateurs devraient poser

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stratégique : ce que les conseils devraient attendre des directeurs financiers *Disponibles à l’adresse www.csrg.ca 21

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Au sujet de l’auteur

Ken Smith, Ph.D., IAS.A

Ken Smith est conseiller en stratégie et professeur de commerce. Il compte 25 années d’expérience

en tant que conseiller en stratégie, profession qu’il

a d’abord pratiquée chez McKinsey & Company,

puis chez SECOR Conseil, plus importante firme internationale de conseil en stratégie basée au Canada, où il a été associé directeur général et

président du conseil d’administration. L’an dernier,

il a été nommé vice-doyen, Formation des cadres

supérieurs, à l’Université de Guelph, et il continue d’exercer à temps partiel sa profession d’expert- conseil.

Ken Smith conseille des hauts dirigeants, des conseils d’administration et des administrations publiques. Son travail et ses recherches portent principalement sur les questions de politique publique ayant trait à la stratégie d’entreprise et à

la restructuration des secteurs d’activité. Ken Smith

a publié des articles sur le risque systémique sous-

jacent à la crise du secteur des services financiers aux États-Unis et a conseillé des organismes de réglementation américains. Il a également donné son appui au Groupe d’étude sur les politiques en matière de concurrence présidé par Red Wilson et a publié plusieurs articles portant sur la gouvernance d’entreprise et les questions de politique publique liées à la restructuration mondiale de secteurs d’activité et aux fusions et acquisitions internationales.

Ken Smith s’intéresse à la gouvernance d’entreprise. Il est membre du conseil d’administration d’ACCERTA, du Mergers & Acquisitions Leadership Council et du conseil d’administration national de la Société de l’arthrite, et il est un ancien administrateur et ancien président du conseil d’administration du Groupe SECOR. Il est l’ancien président de la section de l’Ontario de l’Institut des administrateurs de sociétés (l’IAS), il est membre du nouveau comité de direction de l’IAS pour le Sud-ouest de l’Ontario et il est membre du comité directeur (fédéral) de littératie en matière financière.

Ken Smith est titulaire d’un B.Sc. en Mathématiques décerné par l’Université York, ainsi que d’une M.Sc. et d’un Ph.D. en Mathématiques et d’un M.B.A. décernés par l’Université de Toronto.

Il est aussi administrateur accrédité et porte le titre

de IAS.A attribué par l’Institut des administrateurs

de sociétés.

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Troisième édition 277, rue Wellington
20 Questions
que les administrateurs
devraient poser sur
la stratégie
Troisième édition
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Toronto (Ontario) Canada
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