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de

formaci municipal

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Diputaci de Barcelona

Papers de Formaci Municipal numero 5, Setembre 1994

APROXIMACIN A LA CULTURA Y CLIMA DE LA ORGANIZACIN Alfredo Berges

SERVEI DE FORMACIO LOCAL Diputaci de Barcelona

Aproximacin a la Cultura y Clima de la organizacin

Alfredo Berges Saldaa Gabinete Asesor de Rgimen Interior Ayuntamiento de Zaragoza

1. Origen de los conceptos de cultura y clima de la organizacin

El inters de los gestores y de los tericos de la organizacin en los temas que tratan y en los conceptos que dirigen su accin, evoluciona en el tiempo de acuerdo con una serie de circunstancias socioeconmicas, culturales, e incluso con un cierto influjo de tendencias de moda. As, en la dcada de los cuarenta el nfasis se puso en la importancia de las relaciones humanas, en los aos cincuenta en la direccin por objetivos, en los sesenta la estructura de la organizacin, en los setenta la estrategia corporativa y en los ochenta, la cultura de la organizacin.1 Aunque resulte ciertamente prematuro el comentario, la dcada de los noventa probablemente est preocupada, en especial, con temas de calidad total y excelencia organizativa. Por lo que se refiere propiamente a la cultura, varias son las razones que pueden explicar su aparicin en la teora y la practica de las organizaciones y el inters que ha suscitado. En primer lugar, la crisis del paradigma racional de interpretacin de las organizaciones que ha dado paso a explicaciones de corte fenomenolgico y sociocognitivo, en las que los meros procesos de toma de decisiones para la optimizacin de los recursos se complementan con temas como los sistemas de procesamiento de la informacin, la estructura de poder, los valores y tradiciones de la organizacin y en general con una concepcin multidisciplinar. En segundo lugar, desde un punto de vista prctico, los problemas cotidianos a los que las organizaciones han de hacer frente, tienen componentes que rebasan con mucho lo econmico o lo tecnolgico y que pueden ser interpretados en trminos culturales. Por otra parte, desde los aos sesenta, se viene concibiendo la organizacin como un sistema abierto, lo que ha provocado una transformacin del inters tradicional en temas de satisfaccin del personal o de motivacin hacia el desempeo, por otro ms general y dinmico en que la organizacin es un contexto ambiental de los comportamientos individuales y grupales2. Este reconocimiento de la significacin psicosocial del contexto organizativo para sus miembros es lo que da paso al concepto de clima. El anlisis de la cultura y el clima organizativos puede ayudar a entender mejor el funcionamiento de una determinada organizacin y en consecuencia puede permitir la adopcin de medidas de mejora o cambio a travs de los programas adecuados. Hoy sabemos que la cultura y el clima organizativos influyen en el comportamiento individual de los miembros de la organizacin. Cuanto mayor es el tamao y cuanta ms historia acumula la

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Kilman, R.H., Saxton, M. y Serpa, R. Gaining control of the corporate culture. Jossey-Bass, 1985. Peir, J. M. Psicologa de la Organizacin. UNED, 1984.

organizacin, ms importancia cobran la cultura y el clima como causa de fortalezas y debilidades organizativas.

2. Definiciones y modelos

Los conceptos de cultura y clima no son perfectamente intercambiables, aunque guardan muchas semejanza. Aqu vamos a darles un tratamiento similar, introduciendo algunas notas diferenciales cuando esto sea posible. La razn es puramente prctica porque, desde un punto de vista aplicado, lo habitual es explorar un conjunto de dimensiones de cultura y/o clima con vistas a realizar un diagnstico organizativo. Como suele pasar con conceptos como los que estamos manejando, resulta ms sencillo hablar de ellos y comprenderlos que definirlos con precisin. Nos encontramos con definiciones que muestran pocas congruencias en cuanto a contenido. La tabla 13 recoge los principales componentes de un conjunto de definiciones de varios autores. Como puede verse en la citada tabla, los autores incluyen fundamentalmente en sus definiciones el contenido de la cultura, el sujeto, los mecanismos psicosociales que la sustentan y sus efectos. La definicin ms representativa considera la cultura como los valores, creencias, regularidades comportamentales, normas y expectativas compartidas por los miembros de una organizacin. Por lo que se refiere al clima, la definicin ms utilizada es la de Porter, Lawler y Hackman4, que se refieren a las propiedades habituales, tpicas o caractersticas de un ambiente de trabajo concreto, su naturaleza, segn es percibida y sentida por aquellas personas que trabajan en l. A primera vista, ambas definiciones tienen mucho en comn. Desde nuestro punto de vista, la diferencia esencial entre ambos conceptos reside en el hecho de que el clima es un concepto ms psicologizado que el de cultura. Es fcil rastrear en l componentes motivacionales y de satisfaccin, as como de estilo de liderazgo, que no aparecen tan patentes en la cultura. Tambin el clima es un concepto ms restringido y menos globalizador que el de cultura. El clima se asocia, por lo general, al subsistema de recursos humanos o a lo que se viene dando en llamar "calidad de vida en el trabajo", mientras que la cultura es algo vinculado con la planificacin estratgica y la misin y metas de la organizacin. Pese al acuerdo generalizado en la importancia terico-prctica de la cultura y el clima, resulta significativa la falta de modelos explicativos que faciliten la comprensin del fenmeno. En efecto, no es fcil explicar los mecanismos mediante los cuales las personas llegan a compartir normas, valores y regularidades de comportamiento. Una de las aproximaciones ms interesantes en este sentido proviene de la teora del aprendizaje social. Sobre todo porque intenta huir de la circularidad explicativa en la que con frecuencia incurrimos al referirnos a la cultura y al clima. Afirmamos que las normas y valores afectan el comportamiento contribuyendo a reforzar esas normas, valores y expectativas. La pregunta esencial queda sin contestar: cmo se generan esas normas? Desde la perspectiva
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Tomada de Peir, J. M . Organizaciones: nuevas perspectivas psicosociolgicas. PPU, 1990. Porter, L.W., Lawler, E.E. y Hackman, J.R., Behavoir in Organitations. Mc. Graw Hill, 1975.

del aprendizaje social las organizaciones son sistemas de aprendizaje social, mbitos sociales de accin concertada, escenarios que producen cultura puesto que hacen posible la configuracin de interpretaciones compartidas. Cuando algunas personas tienen que afrontar problemas y concebir juntas una solucin, podemos hallarnos ante la situacin bsica para la formacin de cultura. Deben definir y solucionar compartidamente el problema y estn sometidas a contingencias ambientales y a la expectativa del proceso que les llevar a unos resultados comunes y compartidos. En la creacin de cultura y clima intervienen procesos de aprendizaje. Los mecanismos de aprendizaje bsicos en el contexto organizativo son los sistemas de recompensas, la imitacin social y la instruccin directa. Las personas aprenden comportamientos a travs de la imitacin de otros miembros de su equipo o grupo de trabajo y por supuesto, no nos referimos solamente al comportamiento de tarea. Los sistemas de recompensa son las consecuencias o resultados que tienen el comportamiento individual y organizativo. La forma en que estn configurados formal e informalmente tendr una influencia determinante en la creacin de conductas funcionales o disfuncionales. Estas consecuencias positivas o negativas tienen un impacto emocional que determina el valor de incentivo de las mismas. Por su parte, la instruccin directa implica la prctica de determinadas habilidades para su adquisicin o perfeccionamiento. Este proceso nunca es completamente asptico y lleva aparejada la transmisin, intencional o no, de actitudes y valores. La teora del aprendizaje social proporciona una explicacin sensata para la creacin y mantenimiento de la cultura y el clima basada en la interaccin con una finalidad determinada y en el aprendizaje. La teora del aprendizaje social es til, adems, en la gestin del cambio cultural en la medida en que proporciona pautas para la intervencin programada en la organizacin.

TABLA 1. Principales aspectos de la cultura organizacional reflejados en las definiciones

1. Contenidos: Los valores dominantes. .. La filosofa Modelo de presunciones bsicas... Filosofas, ideologas, valores, sanciones, creencias, expectativas, actitudes y normas... Constelacin de valores, patrones de conducta, costumbres, smbolos, actitudes y vas normativas... de conducir una empresa Sistema apreciativo .. conjunto de predisposiciones Conocimiento tcito Conjunto de actitudes, valores y creencias Conjunto de artefactos, perspectivas, valores y asunciones Las conclusiones....... (es decir, creencias sobre el trabajo que van desde prcticas convencionales hasta asunciones pasando por valores)... Una ficcin social Marco cognitivo de referencia y un patrn de comportamiento Conjunto de asunciones importantes -creencias y valores internalizados-

2. Sujeto: por una empresa ... de una empresa ... por un grupo dado... ... una comunidad, ... un grupo... ... (por una empresa)... ... organizacional... ... corporativa... ... los miembros de una organizacin... ... que un grupo de gente... ... la gente...

... por un grupo... ... que los miembros de una comunidad

3. Mecanismos Psicosociales: ... aceptados ... inventadas, descubiertas o desarrolladas... que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas... ... compartidos, que unen... y revelan el acuerdo sobre ... ... compartidas ... que la diferencia de las otras empresas ... ... compartido ... ... comnmente adoptados ... ... extrae de la experiencia ... asunciones tcitas ... creada por... ... tienen en comn

4. Efectos o fines: ... que orienta la poltica con respecto a sus empleados y/o clientes ... como el modo correcto de percibir, pensar y percibir esos problemas ... al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna... ... como abordar los problemas o las decisiones ... para distinguir algunos aspectos de las situaciones ms que otros, clasificarlos y valorarlos ... .que guan (aunque no determinan) la conducta de los miembros de una organizacin ... para dar sentido al trabajo y a la vida

5. Aspectos histricos: ... y en consecuencia ser enseadas a los nuevos miembros... ... transmitido a los miembros por las generaciones previas de ese grupo

3. Dimensiones de cultura y clima

Estamos hablando de normas, valores, expectativas, percepciones, etc. Cules son los referentes actitulinades y comportamientos de todo ello?. En la cultura y el clima pueden aislarse una serie de dimensiones significativas. En este punto realizaremos un inventario de estas dimensiones sin un nimo de exhaustividad. Tampoco vamos a ser muy rigurosos desde un punto de vista terico. Los intereses aqu son distintos si la pretensin es contribuir a la investigacin bsica o si lo que se pretende es realizar una intervencin en la organizacin. En este ltimo caso, lo habitual es u~ una metodologa de encuesta que recoja un amplio espectro de cuestiones referidas con mayor o menor precisin a aspectos de cultura, clima, motivacin, satisfaccin, liderazgo, grado de eficacia percibido e incluso necesidades de formacin o evaluacin de la misma. Es decir, desde una perspectiva aplicada los conceptos de cultura y clima se tienden a desdibujar y raramente se encuentran anlisis en los que se hayan utilizados instrumentos fiables y vlidos. Entre las dimensiones de cultura ms habitualmente citadas encontramos5: orientacin al cliente, orientacin al personal, orientacin a los resultados de la organizacin y a la capacidad de prestaciones, orientacin a la innovacin, orientacin a los costes, orientacin a la tecnologa, cultura centrada en el grupo, cultura que promueve el desarrollo, cultura jerrquica, cultura racional, apoyo a la tarea, innovacin en la tarea, relaciones sociales, libertad personal, etc. Entre las dimensiones de clima encontramos6: Autonoma individual, implicacin con la organizacin, grado de estructura, organizacin y control impuestos, orientacin a la recompensa, orientacin hacia el progreso, cohesin, apoyo, consideracin y afecto, comodidad en el ambiente fsico, liderazgo centrado en la persona, liderazgo centrado en la tarea, liderazgo transaccional, liderazgo transformacional, etc.

Pmpin, C. y Garca Echevarra, S. Cultura empresarial. Daz de Santos, 1988. Kilman, R. H. y Saxton, M. J. The KilmanSaxton Culture-gap survey. O.G.C., 1983.. Quinn, R. E. y Spreitzer, G. M. The psycometrics of the competing values culture instrument and an analysis of the impact of organitatinal culture on quality of life. En R. W. Woodman y W. A. Pasmore (Eds.) Research in organizational Change and Development. JAI, 1991. 6 Campbell, J. P., Dunnette, M. D., LawIer, E. E. y WeickK E.: Managerial performance and effectiveness. Mc. Graw Hill, 1970. Moos, R. H., Moos, B. S., Trickett, E. J. Escalas de Clima Social. Tea, 1984. Bas, B. M. y Avolio, B. J. Transformational leadership development. P.P.I., 1990.

TABLA 2: Orientaciones bsicas de la cultura Tmpin y Garca Echevarra, 1988

1. Orientacin al cliente:

Estimacin de los valores del cliente Conocimientos del problema del cliente Contactos con el cliente Relaciones con el cliente

2. Orientacin al personal:

Estimacin de los valores del personal Confianza Participacin Trabajo en equipo Comunicacin interna Prctica de la carrera profesional

3. Orientacin a los resultados de la empresa y a la capacidad de prestaciones

Conciencia do los objetivos perseguidos Predisposicin a la utilizacin del esfuerzo Intensidad del trabajo Mentalidad de trabajo Agresividad en la forma de actuar ante problemas difciles

4. Orientacin a la innovacin

Aceptacin de riesgo Predisposicin al cambio, al aprendizaje Frecuencia de la innovacin Comportamiento frente a las inversiones Comportamiento frente a las decisiones Flexibilidad

5. Orientacin a los costes:

Conciencia de costes Ahorro de costes Programas de economa de costes

6. Orientacin a la empresa:

Predisposicin a la identificacin con la empresa Consenso econmico Espritu de equipo Tolerancia Comportamiento frente al conflicto

7. Orientacin a la tecnologa

Conciencia de tecnologa Nivel de tecnologa de las instalaciones y de los equipos Importancia del conocimiento cientfico a la hora de abordar prestaciones Formas de argumentacin/formas de pensamiento, (intuitivo/racional)

TABLA 3. Dimensiones y subdimensiones culturales (Quinn y Spreitzer, 1991)

1. Cultura centrada en el grupo:

Un lugar muy personal, familiar El lder es como un mentor El aglutinante es la lealtad y la tradicin El nfasis se pone en los recursos humanos Participacin y discusin abierta Optimacin de los miembros para la accin Aprecio por las preocupaciones e ideas de los miembros Relaciones humanas, trabajo de equipo, cohesin

2. Cultura que promueve el desarrollo:

Un lugar muy dinmico y emprendedor El lder es un innovador que acepta riesgos El aglutinante es el compromiso por la innovacin y el desarrollo El nfasis se pone en le crecimiento y adquisicin de nuevos recursos Flexibilidad, descentralizacin Expansin, crecimiento y desarrollo Innovacin y cambios Procesos creativos de solucin de problemas

3. Cultura jerrquica:

Un lugar muy formalizado y estructurado

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El lder es un coordinador y organizador El aglutinante son las polticas y reglas formales El nfasis se pone en la estabilidad Control y centralizacin Formalizacin, rutina y estructuraci6n Orden, estabilidad y continuidad resultados y rendimientos predictibles

4. Cultura racional:

Un lugar orientado a la produccin El lder es un productor o tcnico El aglutinante es el cumplimiento de las tareas y de los objetivos El nfasis de pone en las acciones competitivas y en el logro Direccin, escenario definido, claridad de objetivos Eficiencia, productividad y beneficios Excelencia y calidad en los resultados

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TABLA 4. Dimensiones o reas culturales

Dimensin "apoyo a la tarea":

Normas que guan los aspectos tcnicos M trabajo En la perspectiva M momento actual del equipo Normas que incluyen: compartir informacin, ayudar a otros grupos, implicarse en la eficiencia de la organizacin. Ejemplo: *comparta informacin que ayude a otros grupos"

2. Dimensin "innovacin en la tarea":

Normas que guan aspectos tcnicos del trabajo En la perspectiva del desarrollo futuro del equipo Normas que incluyen: creatividad, innovacin. Ejemplo: introduzca cambios, "haga las cosas como siempre

3. Dimensin "relaciones sociales"

Normas que guan los aspectos sociales y personales del trabajo En la perspectiva del momento actual del equipo Normas que incluyen: socializacin con los otros miembros del equipo, compatibilidad entre amistad y trabajo. Ejemplo: "participe en actividades sociales con otras personas del equipo.

4. Dimensin "libertad personal":

Normas que guan los aspectos sociales y personales del trabajo En la perspectiva del desarrollo futuro del equipo Normas que incluyen: la expresin de las propias preferencias. Ejemplo: exprese sus preferencias personales sobre la tarea"

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TABLA 5. Factores de clima social (Moos et al. 1984)

1. Relaciones: Implicacin: Grado en que los empleados se preocupen por su actividad y se entregan a ella Cohesin: Grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran amables con los compaeros Apoyo: Grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un buen clima socia

2. Autorrealizacin:

Autonoma: Grado en que se anima a los empleados a ser autosuficientes y tomar iniciativas propias Organizacin: Grado en que se subraya una buena planificacin, eficiencia y terminacin de la tarea Presin: Grado en que la urgencia o la presin en el trabajo domina el ambiente laboral

3. Estabilidad/Cambio:

Claridad: Grado en que se conocen as expectativas de las tareas diarias, y se explican las reglas y planes para el trabajo Control: Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los empleados Innovacin: Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques Comodidad: Grado en que el ambiente fsico contribuye a crear un ambiente laboral agradable

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4. Cultura, clima y comportamiento individual

Para qu puede ser til estudiar la cultura y el clima?. S61amente si, en realidad, la cultura y el clima afectan a la gente en su comportamiento en la organizacin se justificara su anlisis. Veamos algunas evidencias, extradas de la reciente revisin de Costa (1991)7 La cultura y el clima ejercen una influencia reguladora y orientadora sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin. Afectan a la forma en que la organizacin socializa a sus miembros; filtran la forma en que las situaciones son percibidas; modulan la satisfaccin y la forma de plantearse las relaciones interpersonales; la definicin y la forma de resolucin de los problemas; gradan la implicacin y el compromiso con las metas generales y determinan la estrategia y los procedimientos de la organizacin. La cultura y el clima proporcionan "energa social" que dirige al grupo hacia la accin. Ahora bien, esa energa puede ser funcional, congruente con los objetivos organizativos o, por el contrario, disfuncional, que alienta normas de conducta como la ley del mnimo esfuerzo, la resistencia deliberada a la innovacin y los comentarios negativos acerca de la capacidad de la organizacin para el desarrollo y el cambio. Este tipo de incompatibilidades y desfases culturales son frecuentes en las organizaciones y, en especial, en aquellas que podemos caracterizar como "burocrticas". Esa constatacin casi desesperanzada de los gestores de que con esto no hay quien pueda", o determinadas imgenes como la de la organizacin sumidero, que todo lo absorbe y desaparece, se explican en buena medida a partir de estos desfases. Se han encontrado relaciones consistentes entre tipos culturales y eficiencia de la organizacin. As por ejemplo, una cultura que realza los valores del grupo se relaciona con una gestin innovadora de los recursos humanos. A la inversa, una cultura fuertemente jerarquizada supone una especie de freno a la eficiencia organizativa. Un perfil cultural equilibrado parece ser el ms eficaz. Un perfil cultural con irregularidades entre unas dimensiones y otras impide la adaptacin de la organizacin a situaciones nuevas. Las dimensiones de grupo y de desarrollo de la organizacin son las que ms se relacionan con actitudes individuales y de grupo, como moral, satisfaccin, bienestar fsico y psicolgico. Por el contrario, las dimensiones jerrquicas y racionales se asocian con la formalizacin, el conflicto y fenmenos como la aparicin de "chivos expiatorios"; tambin lo hacen con absentismo, retrasos, intencin de abandonar la organizacin, etc. Por ltimo, el estilo de liderazgo guarda relacin con el perfil cultural. Un estilo de liderazgo transformacional est vinculado positivamente con las dimensiones culturales de apoyo a la tarea, innovacin, relaciones sociales y libertad personal. Los desfases culturales en estas mismas dimensiones estn relacionados fuertemente con un estilo de laissez-faire.

5. Metodologa de anlisis y utilizacin de los resultados

La evaluacin de la cultura y el clima no est exenta de dificultades. En primer lugar, hay que sealar que toda medicin, para que sea til, debe cumplir unos requisitos de fiabilidad y de validez. Fiabilidad significa tcnicamente dos cosas: consistencia interna y
Costa, M. Estudio de la Cultura Organizacional y del Liderazgo de los Centros de Atencin a Drogodependiencias del Ayuntamiento de Madrid. Centro Universitario de Salud Pblica. Comunidad de Madrid, 1991.
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estabilidad temporal Cualquier instrumento de medida debe mantener una fuerte relacin interna entre los elementos que lo integran (tems, preguntas, jueces, etc.); tambin debe haber una cierta garanta de que lo que medimos en un momento temporal determinado sea lo mismo que se mide en otro momento anterior o posterior. Validez significa, en especial, otras dos cosas: por una parte garanta terica de que el instrumento mide realmente lo que se dice que mide (validez de constructo). Por otra, que la medida permita predecir circunstancias, hechos o acontecimientos diferentes al que se est midiendo. Los mtodos de investigacin de la cultura y el clima se clasifican en objetivos y subjetivos dependiendo de si los datos se obtienen directamente de estadsticas de registros de la propia organizacin, tales como ndices de absentismo, retrasos, errores, fallos en calidad, quejas, etc., o, por el contrario, se obtienen de las opiniones de los miembros de la organizacin. Los mtodos objetivos presentan dos problemas. Primero, que el clima y la cultura son, por su propia naturaleza, construcciones subjetivas. Segundo, que difcilmente pueden encontrarse datos de tipo objetivo representativos de las diferentes dimensiones de cultura o clima. Lo ms frecuente es utilizar los datos objetivos como variables dependientes de la cultura y el clima, tratando de explicar su incidencia a partir de ellas. Adems, los mtodos de investigacin pueden clasificarse en cuantitativos y cualitativos. Los primeros manejan la informacin a partir de datos numricos, mientras que los cualitativos lo hacen a partir de valoraciones, categoras, conceptos, explicaciones, etc. Entre los primeros se encuentran los cuestionarios, las encuestas y las escalas, generalmente con formato de respuesta mltiple. Los cuestionarios y las escalas, al estar preelaborados, permiten la aplicacin en distintas organizaciones, lo que facilita la comparacin de los resultados y la generalizacin de conclusiones. Las encuestas suelen ser instrumentos ad hoc", elaborados a la medida de las pretensiones y necesidades de la organizacin. Los cuestionarios y escalas son, por regla general, susceptibles de mayor anlisis estadstico y, en consecuencia, los datos obtenidos a travs de ellos tienen ms garantas de fiabilidad y validez. Las encuestas raramente permiten ir ms all de una mera descripcin, en trminos porcentuales, de una serie de opiniones expresadas a travs de las mismas. Muchos autores afirman que el clima o la cultura de la organizacin slo pueden ser aprehendidos con mtodos cualitativos similares a los utilizados por los antroplogos o los etngrafos. Es decir, entrevistas en profundidad con personas clave, paneles de opinin, mtodos "delphi", etc. En nuestra opinin, la realidad organizativa es tan variopinta y rica que admite, e incluso, obliga, a utilizar todas las metodologas citadas. Los lmites debe ponerlos la inteligencia de los gestores. Por lo que se refiere a la utilizacin de los datos de la evaluacin de la cultura y el clima, los resultados deben servir a dos fines principales. La valoracin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, tal como es vista por los miembros que la integran, para adoptar planes de accin adecuados, concretos, realistas y alcanzables en un perodo de tiempo determinado. En segundo lugar la, retroinformacin de los resultados al propio personal. La retroinformacin puede hacerse a travs de reuniones especficas o bien a travs de folletos o documentos explicativos. La retroinformacin es un sano ejercicio de comunicacin interna y debe ser un instrumento que promueva, en la medida de lo posible, la participacin del propio personal.8

Una gua sistemtica de la utilizacin de los datos de cultura y clima se encuentra en Alcalde, J. Clima LaboraL En Master en Recursos Humanos. Mimeo. Price Waterhouse, 1991

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