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O PARADIGMA DO RESSUPRIMENTO ENXUTO: ARMADILHA NA GESTO DO FLUXO DE MATERIAIS ENTRE ELOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Autores: Peter Wanke e Paulo Fernando Fleury Resumo: Este artigo apresenta um estudo de caso conduzido numa empresa do ramo industrial, na qual a lgica do ressuprimento de materiais entre seu Centro de Distribuio e suas filiais comerciais era fortemente influenciada no apenas por metas de reduo dos nveis de estoque, mas tambm pela percepo que o ressuprimento enxuto (Just in Time) o estado da prtica a ser adotado por todas as empresas. A operao da empresa, entretanto, apontava para um aumento crescente nos custos de transporte e na freqncia de stock-outs em suas filiais. Atravs de simulao em planilha eletrnica de polticas alternativas de fornecimento, foi avaliado que o ressuprimento enxuto no era a lgica de menor custo total, levando a empresa a iniciar um gerenciamento de mudanas pela compreenso das origens e das implicaes operacionais da filosofia Just in Time. Alm disto, foi necessrio compreender que a fragmentao do processo logstico pela contabilidade tradicional no permite avaliar os trade-offs existentes entre os custos de estoque e transporte. Neste sentido o artigo aborda de maneira integrada os conceitos de ressuprimento enxuto e anlise de custo total da cadeia de suprimentos, bem como apresenta uma metodologia para determinao e adoo da lgica de ressuprimento mais adequada estrutura de custos. 1. Introduo Atualmente grande o espao dedicado em livros, peridicos e revistas especializadas aos princpios da filosofia de ressuprimento Just in Time (tambm conhecida por ressuprimento enxuto), bem como aos inmeros casos de sucesso que surgem a cada ano, relatando como principal resultado as redues dramticas nos nveis mdios de estoque. Por outro lado, novos sistemas de avaliao do desempenho financeiro, tambm com reconhecido destaque na literatura especializada como o EVA (Economic Value Added ou Valor Econmico Adicionado), defendem a contnua reduo do Capital Circulante Lquido (Working Capital) como forma de manter a competitividade da empresa no longo prazo. A difuso em massa destas novas tendncias no meio empresarial pode criar alguns vieses na gesto do fluxo de materiais da cadeia de suprimentos. Esta a tnica principal que pretendemos explorar neste artigo, ao apresentarmos um estudo de caso de uma empresa do setor industrial. Neste sentido, discorremos na seo 2 sobre o paradigma do ressuprimento enxuto, suas origens e suas implicaes sobre o trade-off de custos de estoque e transporte, questionando se existe algum segmento de negcio no qual a economia obtida com a reduo dos nveis mdios de estoque no compensaria o aumento de custos decorrentes de uma maior freqncia de pulsos de transporte. A seo 3 apresenta a empresa, sua insero na cadeia de suprimentos, seus produtos principais, as diretrizes que regem a lgica atual de acionamento do fluxo de materiais e os principais problemas verificados atualmente, como por exemplo, o aumento explosivo nos gastos com transporte e os freqentes stock-outs de produtos. A seo 4 comenta os resultados obtidos com a simulao em planilha Excel de polticas alternativas de transporte, interpretando-os luz da abordagem do lote econmico, bem como de outros
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conceitos relevantes da rea de logstica empresarial, como a anlise do custo total e a adequabilidade do ressuprimento enxuto restrita a algumas determinadas situaes especficas. Finalmente, a seo 5 conclui este artigo, apresentando uma metodologia de seis etapas principais que engloba todas as idias discutidas ao longo do texto e objetiva auxiliar as empresas a avaliar sua atual gesto de materiais, vis--vis o trade-off estoque/transporte e a congruncia com os sistemas de mensurao de desempenho. 2. O Paradigma do Ressuprimento Enxuto: Origens e Conceitos Originalmente, o regime de produo enxuta concebido hoje como Just in Time abrangeu um conjunto de vrios procedimentos de manufatura, compras e distribuio adotadas pela Toyota para reestruturar seu sistema produtivo no final da dcada de 40. O objetivo bsico na adoo destes procedimentos era produzir carros ao menor custo possvel, tornando-os mais competitivos que os similares norte-americanos. A equipe de engenheiros de produo liderada por Taiichi Ohno, ao aperfeioar um destes procedimentos, o processo de troca de moldes na prensagem de chapas de ao, descobriu que o custo por pea prensada era menor na produo de pequenos lotes do que no processamento de lotes imensos. Segundo WOMACK et al. (1992), h duas razes bsicas para este fenmeno. A primeira delas que a produo de lotes pequenos eliminava os elevadssimos custos de oportunidade de capital na manuteno de estoques de peas acabadas, comparativamente ao sistemas norte-americanos de produo em massa. Na realidade, ao reduzir o tempo de troca de moldes de um dia para trs minutos, a equipe de Ohno deslocou o equilbrio do trade-off entre o custo do processamento do lote (basicamente custos fixos de mo-de-obra e de prensas paradas alocados a cada preparao) e o custo de manuteno de estoques para um patamar inferior, conforme ilustra a figura 1. Por outro lado, a produo de lotes pequenos tornava mais visveis os erros de produo, motivando, ainda que de maneira no premeditada, uma cruzada contra os desperdcios na produo e contra as peas defeituosas.
Custo Total da Operao
Custo de Inicial de Preparao de Prensas Eficincia = 1 dia Custo de Oportunidade de Manter Estoques de Peas Acabadas

Custo de Preparao de Prensas Eficincia = 3 minutos Novo Tamanho timo Tamanho timo Inicial

Tamanho do Lote

Figura 1 - O Impacto na Reduo do Custo de Preparao das Prensas Sobre o Tamanho timo de Lote de Produo

Este exemplo ilustra a razo pela qual diversos autores sobre regimes enxutos de produo (SLACK, 1993 e CORREA et al., 1994) classificam a abordagem do lote econmico de produo como tradicional e reativa. A equao clssica para clculo tamanho do lote econmico descrita a seguir, onde D a demanda anual, CP o custo do processamento associado a um nico lote e CME o custo anual de manuteno de uma

unidade em estoque (soma das componentes de oportunidade de capital, espao, obsolescncia e perecibilidade).

TLE =

2 * D * CP CME

Esta abordagem, alm de limitada por no considerar possveis variabilidades na demanda e nos lead-times de processamento (SILVER et al., 1985), pode favorecer a tomada de decises nas quais a manuteno da fronteira de eficincia do sistema produtivo seja percebida como imutvel. Isto por que a aceitao dos parmetros utilizados na equao podem inibir o questionamento, a reviso e reduo contnua dos custos da operao (CORREA et al., 1994) por meio de iniciativas similares quelas adotadas por Ohno e sua equipe. A filosofia de melhoramento contnuo tambm se estendeu para outras reas como, por exemplo, no processo de compras e na gesto dos fornecedores na cadeia de suprimentos. WOMACK et al. (1992) aborda como a Toyota desenvolveu uma maneira singular para coordenar o fluxo de peas na cadeia de suprimentos atravs dos cartes Kanban, originando o ressuprimento Just in Time. Estes cartes acionavam o transporte consolidado de peas, geralmente em pequenos conteiners, dos fornecedores para a empresa sempre que necessrio. Cabe destacar que, neste caso especfico, o aumento nos gastos com transporte (em funo de uma maior freqncia nos pulsos) foi mais do que compensado pela reduo no custo de oportunidade de manter estoques na cadeia de suprimentos, levando o sistema a uma operao com menor custo total, conforme ilustra a figura 2.
Custo Total da Operao

Custo Total

Custo de Oportunidade de Manter Estoques

Gastos com Transporte

Fornecimento em Pequenas Quantidades e Maior Nmero de Envios

Fornecimento em Grandes Quantidades e Menor Nmero de Envios

Tamanho do Lote de Envio

Figura 2 - Principal Trade-off de Custos no Ressuprimento Just in Time

Conforme observado por BOWERSOX et al. (1996), a difuso de tecnologias para troca eletrnica de dados entre empresas, permitiu que diversos procedimentos do ressuprimento Just in Time originados na indstria automobilstica fossem estruturados em outras cadeias de suprimentos, principalmente na de alimentos e de confeces a partir da dcada de 80. Neste sentido destacamos o Programa Quick Response (QR) no varejo de confeces e o Movimento ECR (Efficient Consumer Response) no varejo de alimentos.
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No caso especfico destes programas, o aumento nos gastos com transporte (em virtude de um maior nmero de viagens entre fabricantes e varejistas) foi mais do que compensado por redues no custo total de estoques. Ainda que o valor agregado por unidade de peso de peas de vesturio e da maioria dos produtos alimentcios seja comparativamente baixo ao das peas e componentes da indstria automobilstica (e consequentemente o custo de oportunidade de capital), destacam-se no varejo outros dois componentes do custo de manter estoques: o custo do espao ocupado e o custo de obsolescncia e/ou perecibilidade dos produtos. A escalada dos preos por metro quadrado em diversos centros urbanos do mundo, associada ao encurtamento progressivo do ciclo de vida de diversos produtos, tm levado diversas cadeias varejistas a adotar regimes de ressuprimento automtico com seus principais fornecedores. A figura 3 ilustra esta questo.
Peas e Componentes de Elevado Valor Agregado Ex: Indstria Automobilstica
Custo de Transporte Custo de Manter Estoques Oportunidade de Capital Espao Perecebilidade/Obsolescncia

Ciclos de Vida Cada Vez Mais Curtos Ex: Varejo Roupas/Alimentos

Figura 3 - Principais Motivaes ao Ressuprimento Just in Time no Varejo e na Indstria

A questo que cabe colocar neste momento se existe algum segmento de negcio no qual redues no tamanho do lote de envio no compensariam eventuais deseconomias de escala no transporte. Em outras palavras, deseja-se identificar e caracterizar para quais segmentos de negcio os custos de transporte so significativamente superiores aos custos de manuteno de estoques, inviabilizando economicamente os regimes enxutos de ressuprimento. O caso que apresentamos na seo a seguir enquadra-se perfeitamente neste perfil de custos. 3. Estudo de Caso A empresa analisada uma importante produtora e distribuidora de gases industriais e medicinais do Brasil, possuindo unidades de produo de gases espalhadas por diversos estados. A comercializao e distribuio de gases respondeu pela maior parte de seu faturamento em 1998. Aproximadamente R$ 50 milhes do faturamento total advm da comercializao de equipamentos como vlvulas, reguladores de presso, maaricos, bicos para tocha em soldagem etc para atacadistas de materiais de construo e ferragens e para diversos pequenos clientes como oficinas mecnicas e funilarias. A empresa acredita na sinergia entre os gases e estes equipamentos na venda para estes tipos de clientes, sendo produtos de carter complementar que alavancam reciprocamente as vendas. Mais especificamente, a distribuio e comercializao destes tipos de equipamentos constituram o enfoque desta anlise. Detalharemos a seguir a cadeia de suprimentos da empresa, conforme ilustrada na figura 4.
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A empresa possui um centro de distribuio localizado no municpio do Rio de Janeiro, o qual abastecido por trs fontes de suprimento principais: uma fbrica de equipamentos criognicos, tambm localizada no municpio do Rio de Janeiro, diversos pequenos fabricantes situados no estado de So Paulo e fornecedores internacionais. As trs fontes respondem respectivamente por 80%, 10% e 10% das quase 3.000 toneladas de equipamentos compradas no ano de 1998. O centro de distribuio, por sua vez, abastece mais de 50 filiais comerciais espalhadas por todo o Brasil, alm de vender diretamente para grandes atacadistas, modalidade de venda que representa setenta por cento do faturamento total com equipamentos. Por sua vez, as filiais comerciais destinam-se ao atendimento direto de pequenos clientes industriais e oficinas mecnicas.

IMPORTAO

10% RJ SP 80%

10%

Fornecedores

Centro de Distribuio RJ

>50 Filiais Comerciais

Clientes Finais

Figura 4 - Cadeia de Suprimentos da Empresa Analisada

Os procedimentos para acionamento do fluxo de materiais nesta cadeia de suprimentos diferem substancialmente do elo Fornecedor-CD para o elo CD-Filial. O elo fornecedor-CD obedece rgida lgica das programaes mensais de compras, nas quais ao final de cada ms a gerncia de operaes comerciais envia para seus fornecedores intenes de compra por produto para os prximos quatro meses. Os valores do primeiro ms so inalterveis, para o segundo e terceiro meses admitem-se alteraes de +/- 15% e o quarto ms fica em aberto. O lead-time de ressuprimento no elo Fornecedor-CD varia de 30 a 40 dias e os fornecedores geralmente no aceitam reprogramaes para o primeiro ms ou envios emergenciais. J o elo CD-Filial segue uma lgica de ressuprimento mais flexvel, pela qual so disparados pulsos de transporte sempre que o nvel de estoque por produto (fsico e em trnsito) em cada filial cai a metade do Patamar Mximo de Estoque (PME). O princpio da operao semelhante a um sistema de duas gavetas (WATERS, 1992), assegurando que o volume de produtos em estoque jamais ultrapassar um teto mximo, no caso o prprio PME. A figura 5 ilustra a lgica simplificada da poltica de duas gavetas.

Estas lgicas distintas para o acionamento do fluxo de materiais em cada elo acarretam conseqncias significativas na operao da cadeia de suprimentos, em particular para o Centro de Distribuio. So elas: O Centro de Distribuio assume o papel de estoque pulmo do sistema, uma vez que busca garantir elevada disponibilidade de produto, dada a elevada inflexibilidade na reprogramao dos pedidos com os fornecedores, para fazer face s demandas das filiais. A demanda do Centro de Distribuio no pode ser analisada como sendo uma demanda dependente (ou o somatrio das demandas) de suas filiais para efeito de programao de compras. Aplicar ao Centro de Distribuio a lgica dos sistemas de Planejamento das Necessidades de Distribuio (DRP Distribution Resource Planning) implicaria na redefinio do tipo de relacionamento com seus fornecedores, com vistas reduo dos lead-times de fornecimento. Uma discusso mais detalhada sobre estes aspectos pode ser encontrada em BOWERSOX et al.(1996). A curto prazo, melhorias no modo como feita a programao de compras para o CD passam pela adoo de mtodos de previso mais precisos. Neste caso detectou-se que a aplicao do mtodo do amortecimento exponencial simples em substituio mdia mvel de trs meses traria aumentos de at 80% no nvel de preciso das programaes de compra.

Nvel de Estoque PME = Patamar Mximo de Estoque

Tamanho de Lote = PME/2 Pulso de Transporte

Tempo

Figura 5 Poltica de Duas Gavetas Adotada pela Empresa (Tamanho de Lote Eqivale ao Ponto de Pedido)

Por outro lado, o elo CD-Filial apresenta algumas inconsistncias na definio dos parmetros de ressuprimento de estoques. O parmetro PME, por exemplo, calculado como a mdia mvel dos picos dirios de vendas dos ltimos trs meses. Este calculo desconsidera: Diferentes lead-times de ressuprimento para as filiais Variabilidade na demanda e nos lead-times de ressuprimento para as filiais Nveis de servio desejados, medidos em termos de disponibilidade mdia de produto nas prateleiras das filiais.

Esta metodologia de clculo do nvel de estoque mximo por produto (PME) acarreta conseqncias significativas na operao das filiais. So elas:

Ressuprimentos muito freqentes de pequenas quantidades. Uma das razes do PME ser um nvel de estoque relativamente baixo e disparar com muita freqncia o fato de no incorporar em seu clculo o lead-time de transporte, bem como a variabilidade da demanda neste lead-time. Carregamentos extremamente desconsolidados. Em 1998, 80% dos carregamentos expedidos a partir do Centro de Distribuio do Rio pesavam menos de 100 kg. Pelo fato destes equipamentos serem componentes de baixo valor agregado (cerca de R$ 50,00 a R$ 100,00 por unidade) e peso (1,5 kg por unidade em mdia) a desconsolidao de cargas onera excessivamente o envio de vrios pulsos por ms. Baixa disponibilidade de produto nas prateleiras das filiais decorrente do descasamento dos tamanhos de lotes enviados com os lead-times de ressuprimento e as variabilidades no tempo de transporte e na demanda. Apenas 40% a 50% da demanda do cliente era atendida imediatamente.

A Gerncia Comercial e as Filiais da empresa, todavia, consideravam a poltica de ressuprimentos parametrizada pelo PME extremamente adequada s suas operaes. Entre algumas razes apontadas destacamos: O envio freqente de pequenos tamanhos de lotes vai ao encontro da filosofia de ressuprimento Just in Time descrita na seo anterior. Na perspectiva de seus gestores, empresa estava operando de acordo com aquilo que h de mais moderno no estado das prticas de gerncia de operaes. Algumas filiais inclusive advogavam ainda mais a reduo no tamanho do lote de envio e aumento na freqncia de ressuprimentos. A principal diretriz para mensurao do resultado da empresa era a Reduo do Working Capital, denominao em ingls para Capital Circulante Lquido. Dentro desta perspectiva, cada unidade de negcio, como o Centro de Distribuio do Rio e as Filiais comerciais deveriam se adequar s metas para reduo progressiva das Contas a Pagar, Contas a Receber e sobretudo os Estoques. Na perspectiva de seus gestores, a poltica de ressuprimento em pequenos lotes adequava-se perfeitamente s metas de reduo de Working Capital1 adotadas desde a aquisio da empresa por uma congnere norteamericana h trs anos.

Percebemos claramente que a influncia do paradigma do estoque zero criado a partir da difuso de diversos casos de sucesso na indstria automobilstica e no varejo (conforme exposto na seo anterior), associada a critrios de avaliao de desempenho econmicofinanceiro que no considerem integralmente o trade-off entre os custos de manter estoques e os gastos com transporte, contriburam para que a gesto da empresa no se posicionasse adequadamente com relao melhor poltica de ressuprimentos para o elo CD-Filial. Na realidade, a desagregao contbil de vrios custos do processo logstico, conforme ilustrada pela figura 6, pela qual as despesas com distribuio so lanadas na Demonstrao de Resultado do Exerccio e os estoques constituem custos ativados no Balano Patrimonial, pode impedir que os gestores percebam dois aspectos bsicos:
Os nveis de Working Capital so um dos indicadores contemplados pelo EVA (Economic Value Added, ou Valor Econmico Adicionado), nova medida de desempenho financeiro largamente adotada por grandes corporaes norte-americanas nos ltimos anos. Para maiores detalhes sobre EVA, consultar COPELAND et al. (1996) 7
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que a opo pelo ressuprimento enxuto ou Just in Time, ainda que existam numerosos casos de sucesso, explicada fundamentalmente pela anlise do trade-off estoque/transporte, e constituiu, em seus primrdios, uma soluo particular para o problema especfico da Toyota (PROENA, 1994). que o trade-off estoque/transporte e a necessidade pela analise dos custos totais no ressuprimento, ainda que pouco refinadas, elaboradas e sujeitas diversas crticas (SLACK, 1997 e CORREA et al., 1994), j haviam sido abordadas na metodologia de lote econmico proposta por Wilson na dcada de 1930 (WATERS, 1992).
Balano Patrimonial
Ativo (31/12/99) Passivo (31/12/99)
Circulante Circulante Caixa R$ 100.00 Contas a Pagar R$ 20.00 Estoques R$ 10.00 Exigvel Longo Prazo Contas a Receber R$ 20.00 Financiamentos R$ 50.00 Imobilizado/Diferido Patrimnio Lquido Instalaes R$ 100.00 Lucros Acumulados R$ 160.00 Total R$ 230.00 Total R$ 230.00

Demonstrao de Resultado do Exerccio


Receita Bruta CPV Devolues Lucro Operacional Despesas Administrativas Vendas (Frete) Lucro Lquido R$ 100.00 R$ R$ R$ 28.00 R$ R$ R$ 15.00 (3.00) (10.00) (70.00) (2.00)

Custo de Oportunidade de Manter Estoques

Custo Total de Transporte

Working Capital
Disponibilidade de Produto

Figura 6 Representao Hipottica da Desintegrao Contbil do Processo Logstico

A seo a seguir descreve a reavaliao da poltica de ressuprimentos no elo CD-Filial a partir de simulao da operao em planilha eletrnica. Os resultados obtidos so discutidos luz das premissas do modelo de lote econmico, bem como de referencial terico existente nas reas de logstica e estratgia de operaes. 4. Avaliao da Poltica de Ressuprimentos da Empresa via Simulao: Discusso dos Resultados Obtidos Diversos autores da rea de pesquisa operacional, como por exemplo, WATERS (1992), TAVARES et al. (1996) e RAGSDALE (1998), defendem o uso de planilhas eletrnicas como instrumento de apoio formulao e escolha de polticas de ressuprimento, ainda que exista ferramental analtico disponvel para tal finalidade. A caracterstica flexvel das planilhas eletrnicas permite facilmente: Avaliar variaes no perfil da demanda dos produtos sobre os pontos de pedido e os estoques de segurana, Avaliar variaes no custo de oportunidade do capital sobre os parmetros da operao,

Avaliar como a variabilidade dos lead-times de ressuprimento afeta os pontos de pedido e os estoques de segurana, Avaliar como variaes na taxa de obsolescncia e perecibilidade dos produtos afetam os parmetros da poltica, Considerar simultaneamente o impacto de descontos unitrios por quantidade e descontos no custo do frete por faixa de peso sobre o tamanho dos lotes de compra, Considerar a componente do custo de oportunidade do estoque em trnsito sobre custo total da operao, Coletar estatsticas simuladas sobre nvel de servio (disponibilidade de produto em prateleira) e custo total da operao, Avaliar o impacto do dimensionamento dos estoques de segurana, com base na probabilidade desejada de stock-out por ciclo, sobre os nveis de servio.

Alm de permitir avaliar estas consideraes pertinentes a um nico elo da cadeia de suprimentos (no caso o elo CD-Filial da empresa em estudo), SILVER et al. (1985) apontam diversas outras consideraes pertinentes a mais de um elo que podem ser facilmente simuladas em planilha eletrnica. So elas: Avaliar o impacto de stock-outs no Centro de Distribuio sobre a disponibilidade de produtos na filial, Determinar qual a melhor poltica de rateio para suprir as demandas das filiais quando no h estoque em quantidade suficiente no Centro de Distribuio, Avaliar o impacto de modais alternativos de transporte (p.ex. transporte premium) nos parmetros da operao.

Tendo em vista todas estas consideraes, foram simuladas para um perodo de 365 dias a poltica atual de ressuprimento CD-Filial, determinada pelo PME, e polticas alternativas de ponto de pedido e tamanho de lote de reposio. A figura 7 representa um exemplo bastante caracterstico dos resultados encontrados em termos de custo total da operao, consistindo da comparao entre a poltica atual e a alternativa para um regulador de presso de R$ 50,00 (custo de aquisio com ICMS incluso) enviado para a Filial Nordeste I a partir do CD do Rio de Janeiro (custo de frete consolidado de R$ 24,24 para uma faixa de peso de at 100 kg). Outras informaes relevantes: A demanda diria deste produto pode ser aproximada por uma distribuio de probabilidades Normal (0,90 ; 1,55) O custo de oportunidade de capital foi considerado de 24 % ao ano O grau de perecibilidade e obsolescncia deste produto desprezvel.

R$4,000.00 R$3,500.00 R$3,000.00 R$2,500.00 R$ R$2,000.00 R$1,500.00 R$1,000.00 R$500.00 R$0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 Tamanho de Lote 3 o Tamanho de Lote sugerido pelo PME 116 Envios/Ano 37 o Tamanho de Lote que minimiza os Custos Totais de Estoque e Transporte 8 Envios/Ano Custo de Manter Estoques Custo de Transporte Custo Total da Operao

Figura 7 Comparao do Custo Total Simulado da Operao entre a Poltica Atual (PME) e a Poltica Alternativa

Percebemos claramente pela figura 7 que a poltica atual (PME), conforme motivos j expostos anteriormente, aponta para um tamanho de lote de ressuprimento de 3 unidades, 116 envios por ano e custo total da operao de R$ 2.500,00/ano. J a poltica alternativa consiste de um tamanho de lote de 37 unidades, 8 envios por ano e custo total da operao de aproximadamente R$ 500,00/ano. A disponibilidade mdia de produto em prateleira passou de 47% para 90%. Estes resultados vo ao encontro da modelagem conceitual implcita na frmula do tamanho de lote econmico: para produtos de baixo valor agregado, menor o custo de oportunidade de manter estoques, consequentemente maior a propenso ao envio de lotes maiores; para produtos de demanda relativamente pequena, os custos de transporte tornam-se proporcionalmente maiores se comparados ao valor da carga transportada. Neste sentido tambm maior a propenso ao envio de lotes maiores.

Ainda que o Working Capital na Filial Nordeste I tenha aumentado, em funo do nvel mdio de estoque ter passado de 1,5 unidades para 18,5 unidades, os custos totais da operao foram reduzidos. Segundo LAMBERT et al. (1998), necessrio que os gestores empresariais possuam uma viso sistmica dos objetivos de comercializao (marketing) e de distribuio (logstica integrada) de modo a minimizar os custos totais, ao invs de buscar reduzir isoladamente cada componente destes custos, ignorando-se os trade-offs existentes. Para uma dada configurao de decises comerciais de produto, preo, promoo e praa/servio ao cliente (os 4 Ps do Marketing Mix) deve-se buscar projetar a operao logstica que resulte no menor somatrio dos custos de transporte, estoques, armazenagem, processamento de pedidos etc. A figura 8, adaptada de LAMBERT et al. (1998) ilustra esta perspectiva.

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Produto

Preo

Promoo

Praa Servio ao Cliente

Custo Estoque

Custo Transporte

Custo Compras Custo Tecnologia de Informao

Custo Armazenagem

Figura 8 Trade-offs de Custos e a Interface entre Marketing e Logstica

Outro crtico da abordagem do lote econmico como tradicional e reativa, por ela no indicar como deslocar a fronteira de eficincia do sistema atravs do questionamento contnuo das operaes, CHRISTOPHER (1997) concorda que para determinadas caractersticas de produto e demanda, a abordagem do ressuprimento enxuto no a mais apropriada. Como a filosofia do ressuprimento Just in Time a entrega no destino de pequenas quantidades, com maior freqncia e no momento exato de sua necessidade, o desafio gesto da cadeia de suprimentos encontrar meios pelos quais estas exigncias possam ser satisfeitas, sem o aumento indesejvel de custos. Podero existir trade-offs, mas o objetivo final deve ser a reduo dos custos totais da cadeia de suprimentos. Neste sentido, a opo pelo ressuprimento enxuto pode no ser sempre adequada ou justificada para componentes de baixo valor agregado, ou em situaes em que a demanda relativamente previsvel. Na indstria automobilstica, a situao exatamente oposta empresa em estudo: componentes de alto valor agregado e pequena previsibilidade na demanda por componentes, uma vez que existem diversas variaes possveis de estilo, formas e cores para uma nica categoria de peas (p.ex. pra-choques). A figura 9 ilustra em quais situaes mais vantajosa, em termos de custo total da cadeia de suprimentos, adoo de regimes de fornecimento enxutos ou de variaes da abordagem do lote econmico.

Baixa

Previsibilidade da Demanda

Ressuprimento Enxuto (JIT)

Alta

Variaes da Abordagem do Lote Econmico

Baixo

Valor Agregado do Produto/Componente

Alto

Figura 9 Dimenses Relevantes para Anlise do Regime de Fornecimento Adequado (adaptado de CHRISTOPHER, 1997)

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Vimos at agora que o paradigma do ressuprimento enxuto associado ao modo pelo qual avaliado o resultado das operaes de um negcio, no caso a reduo do Working Capital, pode levar uma empresa a se posicionar equivocadamente na gesto do fluxo de materiais entre os elos da cadeia de suprimentos. Neste sentido o gerenciamento das mudanas fez-se necessrio para estabelecer a congruncia entre metas e operao, alm do convencimento das pessoas que a mudana era realmente necessria. Atualmente a empresa est reformulando seus indicadores de desempenho para incluir os custos totais da cadeia de suprimentos, ou seja est incorporando os custos de transporte aos custos de estoque no Centro de Distribuio e nas Filiais. Alm disto esto sendo mensurados indicadores de servio ao cliente, como por exemplo, a disponibilidade de produto nas prateleiras. Dentro deste contexto, o aumento nos nveis de estoque passa a ser percebido como um investimento que vai proporcionar no apenas retornos diretos, como a reduo nos custos de estoque, mas tambm retornos indiretos, como a reduo no nvel de vendas perdidas e back-orders a partir do aumento da disponibilidade de produtos. A figura 10 ilustra a pirmide de desempenho que est norteando o processo de gerenciamento de mudanas.
Indicadores de Nvel de Servio

Retorno Sobre o Investimento

Investimento em Novos Ativos

Custos Logsticos Totais

Figura 10 Diretrizes Bsicas do Gerenciamento de Mudanas na Empresa (adaptado de CHRISTOPHER, 1997)

Diante de todas estas consideraes, apresentamos na concluso deste artigo alguns passos bsicos que devem ser seguidos por empresas que desejam avaliar a adequao e, se for o caso, reposicionar a lgica de gesto do fluxo de materiais na cadeia de suprimentos. 5. Concluso: Metodologia para Determinao da Lgica de Ressuprimento Mais Adequada A anlise da gesto do fluxo de materiais entre elos da cadeia de suprimentos passa basicamente por seis estgios principais, descritos a seguir. Estgio 1: Anlise de sensibilidade inicial pela abordagem do lote econmico de compra Permite avaliar se o tamanho de lote praticado atualmente pela empresa difere significativamente do lote econmico, fornecendo subsdios sobre a importncia relativa entre o custo de manter estoques e o custo de processamento de pedidos na fronteira atual de
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eficincia do sistema. Pelo fato da abordagem do lote econmico ser robusta com relao variaes no tamanho do lote (conforme ilustra a figura 11), alteraes significativas de curto prazo na operao s devem ser levadas em considerao se a diferena relativa ultrapassar 50%.
% CTOo Variao Percentual no Custo Total timo da Operao (CTOo)

+ 6,4 %
10.0% 8.0%

+ 3,5 % + 1,7 %

+ 2,5 %

6.0% 4.0% 2.0% 0.0%

% CTOo

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

Variao Percentual na Quantidade tima de Reposio (Qo)

Figura 11 A Robustez da Abordagem do Lote Econmico: Variao nos Custos Totais da Operao em Funo do Tamanho do Lote (WATERS, 1992)

Estgio 2: Anlise da variabilidade da demanda uma componente significativa para determinao do regime de ressuprimento mais adequado. Produtos com elevado Desvio (erro) Mdio Absoluto (DMA)2 na previso de vendas tendem a apresentar elevados estoques de segurana, encarecendo a componente de custos de manter estoques e tornando mais interessante a opo pelo ressuprimento enxuto. fcil provar que para cada aumento unitrio no DMA, os estoques de segurana (ES) aumentam 2,45 unidades considerando-se um nvel de confiabilidade de 95% de no haver rupturas no estoque. A seguir a demonstrao: ES = k * , onde o desvio-padro da demanda e k o fator de segurana obtido a partir da distribuio Normal (0,1). Para 95% de confiabilidade, k=1,96. Ento, ES = 1,96 * Se a demanda obedece uma distribuio de probabilidade normal, podemos considerar a seguinte aproximao segundo SILVER et al. (1985): = 1,25 DMA Desta forma, ES = 1,96 * 1,25 *DMA ES = 2,45 * DMA

Estgio 3: Simulao de polticas de estoque alternativas Conforme comentado anteriormente, a simulao permite incorporar diversas caractersticas especficas da operao analisada sem a necessidade de utilizar ou elaborar formulaes analticas mais elaboradas. Pormenores como descontos por quantidade, custos de frete variando por faixas de peso, margens de contribuio perdidas por stock-outs podem
O desvio ou erro absoluto calculado pela frmula |Vendas Reais Vendas Previstas|. Segundo Mentzer et al. (1998), o DMA Desvio Mdio Absoluto (traduo do acrnimo ingls MAD - Mean Absolute Deviation) - uma das principais maneiras de se mensurar erros de previso de vendas nos EUA. 13
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ser facilmente incorporados na simulao, levando a determinao de tamanhos de lote e custos da operao mais precisos. Estgio 4: Anlise de resultados e gerao de cenrios Uma vez validada a lgica atual de ressuprimento, seus custos e seus parmetros de operao, podem ser avaliados diversos cenrios que impliquem uma modificao substancial na fronteira de eficincia do sistema e desloquem o tamanho do lote de pedido. Por exemplo: a contratao de um prestador de servio logstico responsvel pela consolidao do volume a ser transportado pela empresa com carregamentos de outros embarcadores, implicando em substancial reduo do custo de processamento de pedidos, a formao de parcerias com clientes, nas quais a troca de informaes de vendas em tempo real, via EDI, permite a elaborao de programaes de produo e distribuio mais precisas, o acirramento da competio, levando a substanciais aumentos nos nveis de servio esperados pelos clientes.

Cabe ressaltar que a simulao de polticas de ressuprimento permite estimar, para cada novo cenrio avaliado, os novos custos totais da operao, servindo como ponto de partida para estimar a viabilidade econmico-financeira da mudana relativamente ao cenrio atual. Estgio 5: Avaliao da poltica de reconhecimento e recompensa da empresa fator fundamental para definio do processo de gerenciamento de mudanas. Conforme visto ao longo deste artigo, a definio do objetivo a ser alcanado pela empresa, no caso a reduo do Working Capital, pode criar um vis na escolha da poltica de ressuprimento mais adequada. Nesta etapa deve ser avaliada a congruncia dos sistemas de reconhecimento e recompensa da empresa com a anlise dos resultados (custos e parmetros da operao) obtidos via simulao. Estgio 6: Adoo de indicadores integrados de desempenho, custo da operao e nvel de servio Esta etapa uma conseqncia imediata da avaliao feita na etapa anterior. Geralmente busca-se estabelecer a associao entre indicadores desempenho que reflitam o nvel de servio prestado e custos totais da operao incorridos, em contraposio uma perspectiva fragmentada do processo logstico. Bibliografia BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. 1996, Logistical Management - The Integrated Supply Chain Process, 1 ed, McGraw-Hill. CHRISTOPHER, M., 1997, Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratgias para Reduo de Custos e Melhoria dos Servios, 1 ed. So Paulo, Editora Pioneira.

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