0 FACULDADE JESUS MARIA JOS FAJESU SECRETARIADO EXECUTIVO BILNGUE

JACKELINE MONTEIRO SOUSA

O EXECUTIVO, O SECRETRIO E AS RELAES NO AMBIENTE DE TRABALHO

Taguatinga DF 2011

1 JACKELINE MONTEIRO SOUSA

O EXECUTIVO, O SECRETRIO, E RELAES NO AMBIENTE DE TRABALHO

Monografia apresentada ao curso de Secretariado Executivo Bilngue da Faculdade Jesus Maria Jos, como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Secretariado Executivo, sob a orientao da Prof MsC Tereza Yoshico Tanizaki de Miranda

Taguatinga-DF 2011

2 FACULDADE JESUS MARIA JOS FAJESU CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO BILNGUE Portaria de reconhecimento n 1.134 de 21 de dezembro de 2006

TERMO DE APROVAO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado pela estudante Jackeline Monteiro Sousa, como requisito parcial para obteno de grau de Bacharel em Secretariado Executivo Bilngue, apresentado e aprovado em 03 de junho de 2011, por banca constituda pelos professores:

__________________________________________ Mestre Tereza Yoshico Tanizaki de Miranda Prof. Orientadora

__________________________________________ Mestre Valter Vieira Sampaio Examinador

__________________________________________ Especialista Christielle Fagundes Teixeira Examinadora

Taguatinga-DF 2011

Com todo meu amor dedico este trabalho a Deus, que foi, que , e que sempre ser meu socorro bem presente na hora da angstia; aos meus pais, ao meu filho Davi, e ao meu pastor e amigo Antonio Nascimento.

4 AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, que me escolheu, me chamou, me capacitou e colocou pessoas especiais em minha vida mostrando-me que posso todas as coisas Nle que me fortalece. Ao meu compreensvel filho, Davi, que abriu mo de momentos de aconchego e cuidados maternais para que eu pudesse estudar, sempre me incentivando e dizendo que valeria a pena. Aos meus pais, Augusto e Lcia Eni, por acreditarem em mim. Ao meu amigo e pastor, Antonio Nascimento, por me apoiar e acreditar no meu potencial, me aconselhando sempre, o que me tornou uma pessoa mais forte. minha amiga, Nsia por acreditar em mim e sempre dizer que Deus mudaria minha histria, me ajudando nos momentos difceis. Ao meu irmo, Renato e demais familiares, pelo apoio que me deram. Aos meus amigos da igreja que participo, por me confiarem sua amizade. s minhas amigas de curso, em especial, Glauce, Lia e Michelle, as quais fizeram tudo parecer mais fcil e divertido; Aos professores e coordenadora, que me mostraram que sempre possvel superar limites e que nunca sabemos o suficiente; minha orientadora, Tereza Yoshico, que iluminou as minhas idias quando tudo parecia nublado e confuso, compartilhando comigo momentos que fizeram toda diferena.

Tudo quanto te vier mo para fazer, faze-o conforme as tuas foras, porque no alm para onde tu vais, no h obra, nem projetos, nem conhecimento, nem sabedoria alguma. Eclesiastes 9:10

6 RESUMO

As relaes entre o executivo e o profissional de secretariado executivo vm sendo cada vez mais debatidas e questionadas no mbito da profisso. Com os avanos na profisso, o secretrio executivo, tende a se aperfeioar no apenas nas questes metodolgicas e tecnolgicas, mas tambm nas questes ligadas s relaes interpessoais. Em virtude do aumento significativo da participao do profissional de secretariado nas discusses das empresas, a comunicao de qualidade com o executivo tambm vem se tornando essencial para manter o nvel de qualidade nos trmites de uma empresa. A presente pesquisa, com objetivo de identificar quais so as dificuldades encontradas pelo profissional de secretariado executivo com foco nas relaes interpessoais com o executivo, apresentou problemas relacionados s personalidades ou temperamentos do executivo que podem acarretar em afastamento, falhas de comunicao, atraso nos processos, entre outros e, consequentemente, podero trazer prejuzos para uma empresa.

Palavras-chave: Secretrio Executivo. Relaes Interpessoais. Treinamento

7 ABSTRACT

The relations between the executive and the executive secretariat professional are being ever more questioned and debated within the profession. With advances in the profession, the Executive Secretary tends to improve not only on methodological and technological issues, but also in issues related to interpersonal relationships. Due to the significant increase in the participation of professional secretariat in discussions of business, quality communication with the executive also has become essential to maintain the level of quality in the procedures of a company. The current study, with the objective of identifying what are the difficulties found by the professional executive secretariat focusing on interpersonal relationships with the executive which can result to absence, communication failures, delays in the processes, among others, and consequently may result in losses to a company.

Keywords: Executive Secretary. Interpersonal Relations. Training

8 RESUMEN Las relaciones entre el ejecutivo y el profesional de secretariado ejecutivo estn siendo cada vez ms cuestionadas y debatidas dentro de la profesin. Con los avances en la profesin, el secretario ejecutivo, tiende a mejorar no slo en las metodologas y las cuestiones tecnolgicas, sino tambin en las cuestiones relacionadas con las relaciones interpersonales. En virtud al aumento de la participacin del profesional de secretariado en las discusiones de las empresas, la comunicacin de calidad con el ejecutivo tambin se viene volviendo en esencial para mantener el nivel de calidad en el procedimiento de una empresa. La presente investigacin, con el objetivo de identificar cules son las dificultades encontradas por el profesional de secretariado ejecutivo y focalizando las relaciones interpersonales con el ejecutivo present problemas relacionados a la personalidad y al temperamento de ese ejecutivo pudiendo llegar a apartarlo de su trabajo por diversos motivos: fallas de comunicacin, atraso en los procesos, entre otros y, consecuentemente, podr traerle perjuicios a la empresa.

Palabras-clave: Secretario Ejecutivo. Relaciones interpersonales. Entrenamiento.

9 SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................ 10 2 REFERENCIAL TERICO.............................................................................. 13 2.1 O profissional de secretariado executivo ................................................ 13 2.2 As novas tendncias no mbito das relaes profissionais .................. 14 2.3 Relaes humanas no contexto do Secretariado Executivo .................. 16 2.3.1 Relaes humanas no trabalho ................................................................. 17 2.4 Conceito de relacionamento interpessoal ............................................... 18 2.5 Conceito de comunicao ......................................................................... 20 2.5.1 Importncia da Comunicao Oral para o secretrio executivo ................. 20 2.6 Temperamento, personalidade e o ambiente de trabalho ...................... 22 2.6.1 Influncia do temperamento ou personalidade no trabalho do secretrio executivo ............................................................................................................ 24 2.7 Treinamento conjunto ................................................................................ 25 2.8 Parceria de sucesso entre o executivo e o secretrio ............................ 27 3 METODOLOGIA ............................................................................................. 29 3.1 Mtodo de abordagem ............................................................................... 29 3.2 Mtodo de procedimento ........................................................................... 30 3.3 Sujeitos ....................................................................................................... 31 3.4 Instrumentos e tcnicas ............................................................................ 31 3.5 Procedimentos ........................................................................................... 32 3.6 Anlise dos resultados .............................................................................. 33 3.6.1 Anlise dos resultados das entrevistas com as secretrias ....................... 33 3.6.2 Anlise dos resultados das entrevistas com diretores de uma empresa ... 39 3.6.3 Anlise das observaes sistemticas ...................................................... 43 4 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................ 47 REFERNCIAS .................................................................................................. 48 APNDICES ...................................................................................................... 60

10 1 INTRODUO

O tema tratado nesta pesquisa aborda pontos focados no relacionamento de trabalho entre os executivos e os secretrios, principalmente nas reas de relaes humanas, mostrando tambm alguns dos aspectos do treinamento conjunto. O bom relacionamento interpessoal entre o executivo e o secretrio abordado de forma que possam ser observadas tanto as dificuldades da secretria executiva como tambm as informaes do executivo, envolvendo assim todos os participantes deste processo. possvel lidar com situaes do dia-a-dia nos casos de dificuldades ou na falta de uma boa relao interpessoal entre o executivo e o secretrio? H uma poltica de relacionamento pr-estabelecida entre o profissional de secretariado e o executivo? Como poderia ser melhorada a parceria entre executivo e secretrio para que haja sucesso? A falta de um bom relacionamento interpessoal e da boa comunicao entre o executivo e o secretrio torna-se um problema nas organizaes. observado que os profissionais de secretariado executivo encontram diversas barreiras em suas atividades enquanto trabalham para executivos com temperamentos considerados difceis, ou seja, temperamento agressivo, alguns profissionais se vem

impossibilitados de desenvolverem suas atividades diante de situaes que possam causar constrangimentos. A diversidade de temperamentos no necessariamente um problema, mas a inabilidade de um profissional ligado diretamente a um executivo, com essa caracterstica, pode tornar-se um obstculo para ambas as partes. Existem conflitos frequentes quando o profissional no tem a habilidade, o profissionalismo necessrio e uma boa comunicao com seu executivo. Mesmo com todas as outras competncias como eficincia, conhecimento da empresa, pontualidade, entre outros, no so suficientes para evitar possveis problemas para desenvolvimento de suas funes; tendo tambm que recorrer a outras habilidades para driblar situaes agravantes. Geralmente os programas de desenvolvimentos oferecidos nas empresas no dedicam parte dele para uma atividade conjunta entre executivo e secretrio,

11 so atividades separadas, sem envolver solues para conflitos e dificuldades de relacionamento e comunicao. O desenvolvimento dessa parceria geralmente no incentivado nas empresas, podendo ocorrer prejuzos para a organizao, quando as atividades no ocorrem com a qualidade necessria pela falta de boas relaes interpessoais. Podendo ser desenvolvido um programa de desenvolvimento de

relacionamento entre o executivo e o secretrio nas organizaes, haver melhoras significativas nas relaes de trabalho e sero evitados possveis conflitos, falhas de comunicao e, principalmente, criar ambientes para feedbacks, onde ambos podero mostrar com clareza e exatido suas expectativas. As empresas devem investir nesse processo de parceria, criando programas, eventos, dinmicas e seminrios em conjunto, no separando, nesses casos, o executivo e o secretrio, viabilizando assim o bom relacionamento entre executivo e secretrio. Onde j iniciaram este processo, a pesquisa observou um grande avano na qualidade e na agilidade das informaes, no bom relacionamento, e na qualidade de vida dos profissionais envolvidos, pois poder se expressar com clareza, sem receios suas necessidades e opinies faz parte do desenvolvimento humano e profissional. Segundo Junqueira (2008, s/p), com a valorizao da profisso e das funes do profissional de secretariado importante que haja treinamentos para secretrio e executivo que favoream a parceria, desenvolvendo assim a comunicao e a interao da dupla, Com incentivo boa comunicao e ao respeito mtuo atravs de programas criados pelas empresas haver melhoras significativas e solues para possveis conflitos. O objetivo geral desse estudo analisar quais so as dificuldades enfrentadas por profissionais de secretariado com foco nas relaes interpessoais no ambiente de trabalho, principalmente com o executivo para quem trabalha, e explorar os meios para o sucesso na realizao das atividades do secretrio executivo no que se refere ao desenvolvimento da boa comunicao, das relaes humanas, controle emocional, e no que se diz respeito ao treinamento conjunto. Para isso, foi necessrio fazer uma pesquisa sobre as dificuldades desse relacionamento, incluindo comportamentos, fatos reais, projetos de melhorias de

12 comunicao e entre outros. Os objetivos especficos so: Caracterizar as funes do profissional de secretariado junto ao executivo; Identificar os diversos motivos das falhas de relaes no ambiente de trabalho e de comunicao entre o executivo e o secretrio; Identificar

as

dificuldades

encontradas

pelos

profissionais

de

secretariado quanto s relaes interpessoais diretas com o executivo; Comparar os modelos atuais de solues para evitar falhas nas relaes de trabalho entre o executivo e o secretrio com os resultados empricos da pesquisa. Torna-se importante o estudo do relacionamento entre o executivo e o secretrio para que haja um desenvolvimento de projetos que auxiliem a dupla, criando parcerias e mudanas no relacionamento dirio dos profissionais.

13 2 REFERENCIAL TERICO

2.1 O profissional de secretariado executivo

A profisso de secretariado executivo est ligada diretamente assessoria, portanto devido s muitas evolues no mbito da profisso, o profissional de secretariado hoje participa, em muitos casos, das decises, tendo em vista que colabora ativamente dos processos administrativos. A profisso sofreu diversas mudanas nas suas funes, houve tambm diversas evolues nas suas atribuies. Mas importante conhecer parte da sua origem. Segundo Nonato Jnior (2009, p. 80),

[...] a origem da assessoria advm da origem humana. Como o homem um animal social, ele produz seu conhecimento em parceria, estando ora sendo assessorado por algum e ora assessorando outras pessoas. Por isso, a assessoria no tem uma data precisa da fundao, pode-se dizer que surgiu da necessidade humana de produzir conhecimentos complexos.

Sendo assim, h vrios estudos sobre a origem da profisso, porm no possvel dizer exatamente quando tudo comeou, mas, ainda segundo Nonato Jnior (2009), nos escribas que comea existir a formalizao das atividades ligadas assessoria, contudo a ligao com a profisso de secretariado e as atividades dos escribas mais intensa. Ribeiro (2005, p.35) afirma que, no h como se precisar uma data para o surgimento da profisso do Secretrio, apenas o perodo histrico [...], estima que deve ter sido no Egito h 5000 a.C.. As evolues nas atividades do profissional de secretariado executivo vm se tornando cada vez mais dinmicas e fundamentais para o ambiente empresarial. Visando estar de acordo com as novas exigncias, o profissional de secretariado precisa se aperfeioar e permanecer atento s novas oportunidades de desenvolvimento profissional, que na rea de secretariado, tem surgido grandes

14 oportunidades de cursos diversos. Para Medeiros e Hernandes (2010, p. 317),

Como a alterao nos requisitos de desempenho de uma secretria, nada mais oportuno que uma preparao educacional diferente da que se oferecia s secretrias. [...] necessrio que os cursos de secretariado abordem administrao, marketing, comrcio exterior, contabilidade, finanas, processamento de dados (informtica), uso de equipamentos de comunicao, como copiadoras, fax, microcomputadores, calculadoras eletrnica.

2.2 As novas tendncias no mbito das relaes profissionais

Atualmente as empresas que se voltam apenas para o treinamento individual entre o executivo e o secretrio e que no se preocupam em trabalhar as relaes humanas e a comunicao interpessoal, esto tendo desgastes com a alta rotatividade de profissionais e enfrentam altos nveis de insatisfao com o convvio dirio entre executivos e secretrios. Historicamente, executivo e secretrio sempre formaram uma dupla no trabalho. O que se constata que, do ponto de vista de desenvolvimento do trabalho dessa parceria, predominam os programas que contemplam isoladamente ou o executivo ou o secretrio. Junqueira (2008, s/p), afirma que, [...] as organizaes que se preocupam em fornecer treinamento em conjunto e favorecem um ambiente para boa comunicao e relaes saudveis, podem desfrutar da qualidade e benefcios da interatividade e produtividade entre executivo e secretria. Apesar de ainda existir resistncia de muitos executivos em participar de treinamento e projetos em conjunto com o secretrio executivo, com a valorizao da profisso de secretariado executivo observa-se cada vez maior o envolvimento da dupla, no individualmente, sendo responsveis por tarefas e responsabilidades nas empresas. Os executivos que participam desses treinamentos em conjunto, que favorecem a comunicao e a relao no ambiente de trabalho podem observar melhoras significantes no dia-a-dia. Os secretrios por sua vez, so muito

15 beneficiados com a oportunidade de expor seus talentos e resolver possveis conflitos com relao a executivos com temperamentos difceis e falta de comunicao. A tirinha1 abaixo, de forma cmica, expressa algumas das diferentes relaes entre o executivo e o secretrio:

Disponvel em: <http://www.chongas.com.br/2010/11/certo-errado-e-sem-nocao-12/> Acesso em: 10 maio 2011.

16 2.3 Relaes humanas no contexto do Secretariado Executivo

As relaes humanas so descritas por Sampaio como (2000, p. 13), [...] a interao entre duas pessoas, no mnimo, assumindo a forma fsica, mmica e verbal. Podemos observar que h uma relao fsica, mmica e verbal diria entre o executivo e o secretrio. So profissionais altamente ligados no dia a dia das organizaes. Os contatos dirios favorecem o andamento das informaes, mesmo com a ausncia fsica o executivo ou at mesmo o secretrio, que hoje exerce muito o papel de gerncia, continuam interligados entre si. As relaes humanas tm como objetivos, ainda segundo o autor, [...] o aumento da valorizao do ser humano, o aumento do respeito (SAMPAIO, 2000, p. 13). Este objetivo fundamental no ambiente organizacional, onde pessoas ficam prximas e se relacionam em mdia de cinco a seis dias por semana, ficando prximas umas das outras o desenvolvimento deste objetivo contribui para o crescimento e desenvolvimento pessoal. Com isso, fundamental que o executivo e o secretrio tenham uma boa relao. A base de uma boa relao humana tratar bem a outra pessoa e desenvolver um relacionamento saudvel e de enriquecimento pessoal. Para Medeiros e Hernandes (2010, p. 5),

Da secretria moderna exige-se no s conhecimentos econmicos e tcnico-financeiros, como tambm de comportamento interpessoal e compreenso das pessoas com quem se relaciona. Para bem compreender as pessoas, necessrio colocar-se dentro do mundo psicolgico delas.

Essa compreenso citada mostra a importncia da habilidade do secretrio em saber se relacionar com pessoas. O conhecimento de si mesma e a flexibilidade so fatores que facilitam o convvio com outras pessoas, sendo isto de grande relevncia no ambiente empresarial.

17 Segundo os autores (MEDEIROS; HERNANDES, 2010), depende da forma usada pelo secretrio nas organizaes, em diversas situaes ele se torna a base para a qualidade das relaes humanas no ambiente de trabalho, sendo ele elemento de ligao entre os demais funcionrios do escritrio.

2.3.1 Relaes humanas no trabalho

As pessoas passam grande parte do dia no trabalho, e em alguns casos, o corpo sai do ambiente de trabalho, mas a mente no sai, logo, preciso que as relaes no trabalho sejam boas com colegas e principalmente com o chefe visto que estar em constante contato. Para Minicucci (2001, p. 214),

O progresso industrial fez a empresa crescer e tornou o chefe cada vez mais distante. Antigamente, o aprendiz conversava com o seu patro. Hoje, um homem pode passar a vida inteira, numa firma, sem nunca ter conversado com o gerente e muito menos com o presidente. H escolas em que os alunos no chegam a conhecer o diretor e no sabem o nome de todos os professores.

Esse distanciamento precisa ser evitado entre o executivo e o secretrio, mesmo em pequenas propores, eles podem trazer grandes prejuzos para organizao. No h evoluo que justifique falta de um bom relacionamento entre estes profissionais. Contudo, importante ressaltar que bom relacionamento no precisa envolver a intimidade da vida pessoal. Devem-se evitar brincadeiras de mau gosto ou intimidade excessiva. As relaes no trabalho no dependem de saber detalhes da vida pessoal ou at mesmo uma aproximao forada usando assuntos alheios ao trabalho. Estas relaes podem ser criadas e mantidas apenas com assuntos e envolvimentos apenas no mbito do trabalho. Questes de nvel pessoal podero trazer prejuzos.

18 2.4 Conceito de relacionamento interpessoal

O profissional de secretariado o agente de relaes e comunicaes na empresa, principalmente para o executivo. Cada vez mais inserido no processo gerencial das empresas, esse profissional desenvolve seu poder de relaes interpessoais diariamente. Para DElia e Shinyashiki (2002, s/p), o secretrio executivo,

Como agente facilitador, sua atuao se revela na rede de relaes interpessoais que administra e que vo demandar a sua percepo do ambiente, das pessoas, dos cdigos ditos e implcitos na linguagem no verbal, o equilbrio emocional, a flexibilidade para adaptar orientaes e filosofia empresarial a cada situao e criatividade para que o cliente sintase recebendo um tratamento personalizado.

A cada avano das funes do secretrio executivo, mais ele se torna responsvel pelas relaes interpessoais, visto que estar mais prxima das decises e das pessoas envolvidas em grandes projetos. No tendo mais a responsabilidade apenas de atender uma ligao telefnica, mas de saber se relacionar com os demais executivos da organizao, com os colegas de trabalho e com os clientes das empresas. Segundo Medeiros e Hernandes (2010, p. 14),

A posio da secretria dentro da empresa exige dela certa dose de habilidade no relacionamento com os colegas, clientes e superiores. Ela deve tornar um hbito cumprimentar os colegas de trabalho sempre que os encontrar, bem como lembrar dos respectivos nomes, data de aniversrio ou outro acontecimento que merea uma comemorao. Tratar a todos com cortesia e procurar facilitar as relaes humanas em seu meio.

So atividades desempenhadas pelo secretrio que facilitam as relaes interpessoais: inspirar simpatia, captar boa vontade, obter confiana, conseguir apreciao, buscar compreenso, esclarecer dvidas, manter entendimentos, [...]. (MEDEIROS; HERNANDES, 2010, p. 15).

19 Nas organizaes, as relaes interpessoais entre o executivo e o secretrio no dependem apenas do secretrio, estas relaes precisam ser recprocas, independentes de idade, sexo, posio social ou cargo. As relaes interpessoais fazem parte da natureza humana. Para Frana (2009, s/p),

Seja amistoso, afetivo ou profissional, qualquer relacionamento envolve expectativas, responsabilidades, decepes, vantagens, enfim, apenas o fato de envolver ao menos duas pessoas j faz desse envolvimento algo excepcional. Ter de conviver e eventualmente depender de outro indivduo pode no ser confortvel para muitos, no raro encontrar pessoas que escolhem a solido por ter outras prioridades.

Ainda, segundo a autora (2009), isto ocorre nas relaes onde no existem coerncia e igualdade de benefcios e oportunidades de se expressar, e que, os sucessos das relaes interpessoais dependem da cooperao. Onde h cooperao todos os envolvidos saem satisfeitos. O mesmo pode ocorrer entre o executivo e o secretrio, caso no haja uma cooperao entre eles, no poder existir uma boa relao, prejudicando assim a organizao. A autora afirma ainda que,

Essa frmula serve para todo o tipo de relacionamentos, pois se no relacionamento comercial h a troca de bens, nos amorosos e amistosos h a troca de afeto, que tambm precisa ser bem direcionada. Caso contrrio, a relao no ser positiva para ambos, de modo que ir de fato se tornar uma relao unilateral, porm onde o lado egosta/possessivo se beneficiar do passivo/submisso. (FRANA, 2009, s/p).

Sendo assim, o executivo e o secretrio, para o sucesso profissional e das empresas, no podem buscar apenas seus interesses pessoais, e sim, o benefcio das atividades como um todo, que acarretar em benefcios para empresa. O lado egosta e possessivo pode causar danos irreparveis nas relaes de trabalho, todavia a passividade em nada contribui para o sucesso das atividades relacionadas profisso.

20 2.5 Conceito de comunicao

A comunicao tem um papel importantssimo na sociedade desde a prhistria. atravs da comunicao que expressamos nossos desejos e vontades, a troca de informaes entre indivduos. Com os avanos tecnolgicos a comunicao tornou-se rpida e dinmica, o que contribuiu muito para as organizaes, podendo o processo de comunicao gerar lucros, facilitando o contato com clientes e fornecedores. Para Minicucci (2001), a comunicao uma arte. Afirma que importante que haja compreenso para que acontea a comunicao e que pode ser prejudicada quando no h interesse comum pelo assunto. Segundo o Cdigo de tica, no Captulo III artigo 5 alnea d, o profissional secretrio executivo, tem como dever, operacionalizar e canalizar adequadamente o processo de comunicao em pblico (apud GUIMARES, 2001, p. 20). Logo, o secretrio deve aperfeioar suas habilidades de comunicao facilitando a relao no trabalho com o executivo. Oliveira (2002) apresenta algumas formas de fluxo de comunicao nas empresas, entre eles, aborda a comunicao transversal, ou seja, no focada na hierarquia, e tem como vantagem criar uma aproximao das pessoas devido a comunicao direta. Ainda segundo o autor, a comunicao informal nas empresas surge a partir das necessidades de cada empresa.

2.5.1 Importncia da comunicao oral para o secretrio executivo

atravs da oralidade que as pessoas expressam, na maior parte das vezes, no dia-a-dia, suas intenes e desejos. A escrita no diminuiu a importncia da fala para a comunicao na sociedade. O contato direto que h entre os envolvidos na comunicao oral favorece a compreenso e a agilidade de obter respostas. A eficincia na comunicao oral essencial para o sucesso do secretrio executivo. Se esta comunicao for falha, comprometer o desenvolvimento do

21 profissional. Para Medeiros e Hernandes (2010, p. 50),

Para bem comunicar, no basta desenvolver apenas a capacidade de comunicao, necessrio tambm aprender a ouvir. A compreenso da mensagem reclama aptides que englobam o processamento de informaes e o conhecimento da estrutura e do mundo que a cerca.

A boa comunicao favorece aqueles que ocupam funes administrativas numa organizao. O executivo precisa manter um nvel de comunicao de qualidade com o seu secretrio e vice versa. A comunicao oral com o executivo no pode ser receosa, ou limitada; deve ser livre e de fcil acesso. Alguns ambientes de trabalho no proporcionam uma boa comunicao entre o executivo e os secretrios, porm, existem hoje, em algumas organizaes, programas de desenvolvimento das relaes e comunicao entre o executivo e o secretrio. Estes programas so fundamentais, mas o secretrio pode influenciar o ambiente de trabalho a ter uma comunicao de qualidade. Existem diversas maneiras de se aperfeioar a comunicao oral entre o executivo e o secretrio, entre elas:

a) Saber usar as palavras dentro de um contexto, evitando assim a incompreenso das palavras e do assunto. Para os autores Medeiros e Hernandes, (2004, p. 67), contexto consiste no envolvimento circunstancial em que a mensagem transmitida. Do contexto depende o sentido da palavra. b) Usar o Feedback2 em favor da comunicao a forma de saber se a comunicao ocorrida est sendo interpretada da maneira desejada Para os autores (MEDEIROS; HERNANDES, 2004, p.67), no processo de comunicao, o feedback possibilita a prosseguimento do fluxo de mensagens; auxilia a fonte a examinar os resultados obtidos na transmisso da mensagem, em
2

Mais detalhes a este respeito podem ser encontrados em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Feedback> Acesso em 08 maio 2010.

22 relao a seus objetivos iniciais. Entre o executivo e o secretrio esse feedback precisa ser trabalhado constantemente, pode ser feito em perodos previamente marcados ou sempre que houver necessidade.

c) Transmitir elementos adicionais de explicao para proporcionar a compreenso, ou seja, usar de redundncia. Segundo os autores redundncia no deve, pois, ser entendida como pura repetio. (MEDEIROS; HERNANDES, 2004, p. 68).

As maneiras e a frequncia que a redundncia dever ser usada dependem da situao em que ocorre a comunicao. Sendo assim, entre o executivo e o secretrio essencial uma boa comunicao: devem ser evitados os bloqueios e inseguranas; preciso que haja uma sincronizao entre eles que favorea a comunicao. Quando h uma comunicao de qualidade no ambiente de trabalho as informaes fluem melhor, no se perdendo no meio do caminho. Mesmo que haja barreiras pessoais a comunicao empresarial se manter de boa qualidade e eficaz (MEDEIROS; HERNANDES, 2004).

2.6 Temperamento, personalidade e o ambiente de trabalho

Os seres humanos tm diferentes maneiras de ser e de se portar diante das situaes, alguns acreditam que estes temperamentos, parte gentica e parte adquirida no ambiente onde esse ser se desenvolveu. Diversos autores tratam do assunto, trazendo semelhanas e diferenas entre temperamento e personalidade. Os autores, Strelau e Angleitner (1987 apud VOLPI, 2004, p. 1) tratando das diferenas entre o temperamento e a personalidade, afirmam que ao contrrio do temperamento, a personalidade se refere funo de integrativa do comportamento humano. Volpi (2004, p. 1) afirma que as explicaes e definies para o temperamento e a personalidade so frequentemente usados de forma equivocada

23 e que temperamento representa a peculiaridade e intensidade individual dos afetos psquicos e da estrutura dominante de humor e motivao. Temperamento tambm conhecido por personalidade, e o seu estudo, geralmente, se baseia nas tentativas de ajudar as pessoas a se conhecerem melhor, no havendo ningum que seja exclusivamente de um ou outro temperamento. Segundo Homsi (2006, p. 17),

[...] as teorias existentes esto longe de fornecer dados suficientes sobre o temperamento do sujeito. Tm-se atribudo causas diversas para as diferenas individuais, mas nenhuma teoria tem conseguido expressar de forma satisfatria o conceito de temperamento, demonstrando existir diferentes construtos para psiclogos e pesquisadores.

Ito e Guzzo (2002) realizaram uma pesquisa histrica sobre os diferentes estudos sobre o temperamento de diversos autores, porm afirmam que est muito longe existir consenso referente essas definies. As autoras afirmam ainda que, [...] outro aspecto controverso relacionado ao temperamento diz respeito a sua diferenciao de personalidade. (ITO; GUZZO, 2002, s/p). Afirmam que a descrio de temperamento e personalidade so facilmente confundido devido usarem vocabulrio comum em suas definies. Barros (2001) explica que a origem da palavra personalidade pode ter originado da palavra persona, que o nome da mscara usada no teatro romano antigo, por isso est relacionada com as caractersticas externas de uma pessoa. Em seu artigo, A personalidade no ambiente de trabalho, Callado (2002, s/p) afirma que, toda pessoa de gnio difcil e temperamento agressivo acaba tendo problemas de relacionamento e podendo comprometer o seu desenvolvimento scio-profissional Para Tourinho (1995, p. 93), o homem como uma moeda de duas faces: por dentro a sua atitude, por fora o seu comportamento. Durante a nossa vida, devido s nossas experincias, traumas e necessidades, certas caractersticas de nossos temperamentos podem se sobressair e outras se ocultarem, o que no significa dupla personalidade ou falsidade. Contudo, no o objetivo desta pesquisa discutir os pontos de desacordo entre os estudiosos na rea, nem mesmo esgotar os tipos de temperamento e

24 personalidade, mas apresentar alguns pontos nessa rea que interferem no ambiente de trabalho, principalmente entre o executivo e o secretrio, abordando apenas o efeito de alguns temperamentos e personalidades que podem comprometer a qualidade das atividades do secretrio executivo.

2.6.1 Influncia do temperamento ou personalidade no trabalho do secretrio executivo

Para Medeiros e Hernandes (2010, p. 9),

A secretria, no relacionamento dirio, estar sempre atenta s diferenas de personalidade de seu executivo, de seu superior imediato e das demais pessoas com quem trabalha. No existe regra fixa e s a observao apurada lhe poder indicar que tipo de comportamento adotar diante das situaes concretas. [...] O controle emocional possibilita refletir e avaliar situao por situao e garante relaes humanas mais duradouras e satisfatrias.

Alm de ter autocontrole sobre seu temperamento no ambiente de trabalho, o secretrio precisa adquirir prticas de saber lidar com diferentes temperamentos e personalidades de executivos, que em alguns casos so de temperamentos considerados difceis de lidar no dia a dia. Quando trabalhando para uma diretoria, no apenas para um executivo, as habilidades de lidar com temperamentos precisam ser maiores. So necessrios pacincia e comprometimento profissional para saber lidar com ressentimento, hostilidade, agressividade, comportamento explosivo ou colrico, impetuosidade ou falta de autocontrole de alguns; mas sem esquecer que no pode ser admitido, em nenhuma hiptese, o assdio moral3. Medeiros e Hernandes (2010) explicam ainda que, h uma significativa reduo na qualidade do trabalho do secretrio quando no possvel lidar com emoes como o medo, a ira e hostilidade. Tanto para o executivo quanto para o secretrio, o controle do
3

Mais detalhes a este respeito podem ser encontrados em: http://www.assediomoral.org/

25 temperamento beneficia no apenas o relacionamento entre ambos, mas, tambm suas relaes com os demais colegas de trabalho e superiores e principalmente com clientes e suas relaes de trabalho fora do ambiente do escritrio. Segundo Dotlich e Cairo (2003), as grandes mudanas de humor so causadas pelos grandes desafios. Otimismo e frustrao podem andar lado a lado, e que o temperamento pode mudar conforme o momento da empresa ou da carreira do profissional. Para os autores supracitados,

[...] Embora seja um exagero alegar que os executivos instveis so como o mdico e o monstro ou tm personalidades bipolares, eles podem oscilar entre um estado de esprito e outro a ponto de dificultar a previso de como iro se comportar. Embora esses lderes liberem uma grande energia, ironicamente podem sugar a energia das pessoas quando elas tentam se adaptar ao seu humor instvel. (DOTLICH; CAIRO, 2003, p. 59)

As tentativas de se adaptar ao convvio com pessoas de temperamentos considerados difceis de lidar no ambiente de trabalho podem trazer alta rotatividade de funcionrios que cercam esse executivo. J os executivos que possuem um comportamento de auto-controle emocional, geralmente, leva consigo equipes e secretrio por longos perodos de trabalho.

2.7 Treinamento conjunto

O secretrio e o executivo sempre foram vistos como uma dupla no ambiente empresarial, mas pode ser observado que nem sempre h um favorecimento para uma sincronia para este trabalho em dupla, geralmente os treinamentos so sempre separados, individualizando questes que so do interesse da dupla. Segundo Junqueira (2008), no Brasil isto vem sendo mudado aos poucos devido algumas observaes em empresas que faziam treinamentos separados. Para ele os secretrios tem tido grande interesse em participar de assuntos mais

26 importantes da empresa, s vezes, maior o interesse do secretrio que o do executivo, ou seja, um novo projeto sendo passado aos dois simultaneamente poder ser mais bem trabalhado entre eles e executado com mais sincronia. Para o autor acima, As prprias secretrias j no se satisfazem mais em participar de programas de treinamento que enfatizam boas maneiras, redao, postura etc; elas clamam pelo enriquecimento do seu cargo. (JUNQUEIRA; 2008, s/p). Os novos projetos ou as mudanas da organizao tornam-se cada vez mais de interesse direto dos secretrios. Para desenvolver suas atividades ele precisa estar interada das grandes decises e em alguns casos pode contribuir significativamente. O treinamento conjunto tem como objetivo manter tanto o executivo como o secretrio participando do processo administrativo de uma empresa. Existem instituies e empresas de treinamento que j trabalham com palestras e minicursos voltados para esta rea, levando sempre o profissional de secretariado a participar formao de equipes, planejamentos, projetos, habilidades de negociao e entre outros. Um exemplo de empresa de consultoria na rea que disponibiliza este tipo de treinamento o Instituto MARIA TERESA, VILHENA, COSTACURTA - MVC, que est no mercado h mais de 20 anos, com treinamentos que abordam prtica e teoria, identificando solues com planos de aes. O Instituto MVC, em sua proposta para Pocket MBA Secretria Snior (vide anexo) tem como justificativa para a necessidade do treinamento em conjunto que a produtividade da Secretria afetada em funo de comportamentos dos executivos em reas tais como reconhecimento, delegao, entendimento das funes das secretrias, negociao, etc. No O Livro Azul da Secretria Moderna, Guimares (2001), apresenta algumas solues sobre esses treinamentos como seguem: a. Que as empresas se coloquem disposio no que se trata do enriquecimento das atividades do secretrio; b. O treinamento conjunto deveria fazer parte do dia a dia, quando o secretrio pudesse participar efetivamente das atividades e processos administrativos e no apenas como colaboradora sem participao; c. No treinamento, deve-se apresentar meios para o secretrio expor suas sugestes diretamente ao executivo;

27 d. As atividades devem ser apresentadas lado a lado, onde possam ser trabalhados os bloqueios na comunicao; e. Evitar abordar um assunto e que no seja realizado apenas uma vez, mas que, seja um projeto sequencial e com objetivos definidos; f. No misturar no mesmo treinamento conjunto secretrios de diversos nveis hierrquicos; g. Que aps alguns temas trabalhados, seja feita uma avaliao do treinamento conjunto, de forma que se possa saber se h resultados, essa avaliao pode ser separadamente, executivo e o secretrio. Para o autor, o treinamento em conjunto traz benefcios empresa, e dever investir nesse tipo de treinamento sem torn-lo em algo exaustivo e constrangedor. (GUIMARES, 2001, p. 29). Portanto, o executivo e o secretrio podem formar uma dupla de sucesso e desenvolver juntos projetos nas organizaes, cada um com suas funes e caractersticas profissionais, mas contribuindo para o crescimento da organizao onde trabalham.

2.8 Parceria de sucesso entre o executivo e o secretrio

Podemos observar que a cada evoluo na profisso do secretrio executivo traz consigo uma aproximao maior ao executivo e demais superiores. No livro, Secretria: Uma parceira de sucesso, a autora Maerker (1999), no apenas traz informaes para o profissional de secretariado executivo, como tambm aborda questes diretamente para os executivos que tenham o interesse em manter boas relaes de trabalho em relao aos secretrios. Alguns pontos importantes so: a. No falar de forma grosseira, isso no contribuir para o desenvolvimento das atividades; b. Evitar interromper uma explicao, isso deixar a pessoa com receios numa outra ocasio; c. Ser direto e objetivo ao solicitar uma tarefa, isso contribuir para acelerar todo o processo;

28 d. Acreditar na capacidade do secretrio executivo para resolver questes que esto na sua rea de trabalho. Ainda, segundo a autora acima, a forma que o executivo mantm suas relaes de trabalho com o secretrio executivo pode ser transmitida pelo profissional para os clientes, ou seja, ter boas relaes no trabalho fundamental para que o secretrio transmita o mesmo para os clientes. Ferreira (2005, s/p) afirma em seu artigo Dade: Secretria e Executivo, que um executivo com eficincia e competncia no mantm uma relao desrespeitosa com a secretria e que, a dade4 entre o executivo e o secretrio o smbolo do trabalho em equipe e da relao de confiana. O autor (2005, s/p) explica tambm que para o sucesso dessa parceria o secretrio executivo no deve poupar o executivo de feedbacks, que segundo ele pode ajudar o executivo [...] a perceber-se melhor, a focar os resultados preferenciais, a renunciar alguns caprichos, [...], ser menos apegado a sensao de poder, [...], e a no abusar do tempo de seus subordinados. Para o autor (2005) uma dade deve estar focalizada na qualidade de produo, mas tambm valorizar a qualidade de vida tanto do executivo quanto do secretrio.

Grupo de dois

29 3 METODOLOGIA

Os mtodos cientficos de pesquisas so escolhidos de acordo com a necessidade do tipo de respostas que desejam ser alcanadas. Para Goldenberg (2003, p. 13), no h apenas uma nica maneira de se pesquisar, existindo diversas maneiras e possibilidades, que a autora chama de caminhos, que deve ser escolhido quando o pesquisador j sabe aonde quer chegar. Ainda, segundo a autora,

Nenhuma pesquisa totalmente controlvel, com incio, meio e fim previsveis. A pesquisa um processo em que impossvel prever todas as etapas. O pesquisador est sempre em estado de tenso porque sabe que seu conhecimento parcial e limitado o possvel para ele. (GOLDENBERG, 2003, p. 13)

3.1 Mtodo de abordagem

Entendeu-se que, para o tema proposto, a pesquisa qualitativa traria respostas satisfatrias s questes sobre o relacionamento no trabalho entre o executivo e o secretrio. A pesquisa qualitativa foca nas relaes da realidade e das pessoas, procurando interpretar os fenmenos. Segundo Neves (1996, s/p) Em sua maioria, os estudos qualitativos so feitos no local de origem dos dados., Para Marconi e Lakatos (2005, p. 269),

A metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano. Fornece anlise mais detalhada sobre as investigaes, hbitos, atitudes, tendncias e comportamento etc.

Em busca dessa interpretao, a pesquisa qualitativa foi a opo escolhida na inteno de fornecer dados sobre esses comportamentos.

30 3.2 Mtodo de procedimento

Foram usados os mtodos qualitativos exploratrios, na forma de estudo de casos, com duas entrevistas e observaes com profissionais de secretariado executivo. A pesquisa exploratria proporcionou uma viso geral, do tipo aproximativo sobre os fatos abordados neste trabalho.

Para Cervo e Bervian (2002, p. 25),

O mtodo cientfico quer descobrir a realidade dos fatos e esses ao serem descobertos devem, por sua vez, guiar o uso do mtodo. [...] o mtodo apenas um meio de acesso; s a inteligncia e a reflexo descobrem o que os fatos e os fenmenos realmente so.

A pesquisa bibliogrfica, para Cervo e Bervian (2002, p. 66), [...] meio de formao por excelncia e constitui procedimento bsico para os estudos monogrficos. Foram referenciadas teorias relacionadas ao tema proposto. A pesquisa bibliogrfica foi a primeira pesquisa realizada, o que proporcionou a base inicial explorando o tema proposto encontrados em livros, internet, artigos, jornais, revistas entre outros. Atravs dessa primeira etapa, o tema se tornou ainda mais necessrio para explorao atravs de outras pesquisas como a pesquisa de campo e o estudo de caso. Segundo Gil (2002, p. 53),

[...] no estudo de campo, estuda-se um nico grupo ou comunidade em termos de sua estrutura social, ou seja, ressaltando a interao entre seus componentes. Dessa forma, o estudo de campo tende a utilizar muito mais tcnicas de observao do que de interrogao.

Cervo e Bervian (2002, p. 67), definem o estudo de caso como pesquisa

31 sobre um determinado indivduo, famlia, grupo ou comunidade, importante que seja um representante do objeto ou situao estudado. Para Gil (2002), o estudo de caso muito usado nas cincias sociais, os resultados so apresentados na condio de hipteses, ainda segundo o autor, o estudo de caso passou por momentos de desvalorizao, mas atualmente visto como o procedimento ideal para estudar os acontecimentos modernos. As atualidades devem ser pesquisadas dentro de sua realidade.

3.3 Sujeitos

Nesta pesquisa, os sujeitos participantes foram duas profissionais de secretariado executivo, que atuam na rea. Foram selecionadas de acordo com o perfil de atuao na empresa onde trabalham. Foram entrevistados tambm, dois diretores de uma empresa privada que so assessorados por um profissional de secretariado executivo.

3.4 Instrumentos e tcnicas

Os instrumentos e tcnicas usados deste trabalho foram os passos dados para concretizar outras etapas da pesquisa. Para Cervo e Bervian (2002, p. 26), [...] a maioria das tcnicas que compem o mtodo cientfico e racional comum, embora devam ser adaptadas ao objetivo de investigao. Foi usada a entrevista do tipo semi-estruturada, garantindo que todos os focos de interesse fossem abordados, porm, sem impedir que os entrevistados ou o entrevistador pudessem discorrer sobre temas semelhantes. As questes do tipo aberta, proporcionaram alm das respostas desejadas, opinies e informaes de conceitos prprios dos entrevistados. Ainda, segundo os autores citados (2002), a entrevista vem se tornando cada vez mais usada como instrumento de pesquisa, mas importante ser criterioso e ter segurana do que

32 deseja alcanar. Os autores afirmam que, A entrevista possibilita registrar, alm disso, observaes sobre a aparncia, sobre o comportamento e sobre as atitudes do entrevistado. Da sua vantagem sobre o questionrio (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 47) As entrevistas tm como objetivo apresentar qual a viso do secretrio executivo em relao ao executivo nas relaes dirias no ambiente de trabalho. Tanto na entrevista como na observao foi destacado pontos chaves como relaes interpessoais, comunicao e treinamento conjunto. A observao tambm foi escolhida como instrumento dessa pesquisa, sendo estruturada e no participante, as observaes foram planejadas e controladas previamente. Foram observados os fatos relacionados ao tema proposto neste trabalho, ou seja, as relaes no trabalho entre o executivo e os profissionais de secretariado. Para Marconi e LaKatos (2005, p. 192),

A observao uma tcnica de coleta de dados para conseguir informaes e utiliza os sentidos da obteno de determinados aspectos da realidade. No consiste apenas em ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos que se deseja estudar.

Ainda, segundo os autores (2005), para que a observao seja direta intensiva, importante que seja feita a entrevista, justificando assim o uso dos instrumentos e tcnicas adotados para a pesquisa.

3.5 Procedimentos

Tanto as entrevistas com as secretrias e os executivos, como as observaes foram marcadas e executadas de acordo com os instrumentos e tcnicas propostas. O contato com esses profissionais, inicialmente foi por telefone, sendo marcada uma entrevista e um dia de observao, pessoalmente, com cada uma.

33 Sobre o assunto, Cervo e Bervian (2002, p. 22), afirmam que, A poca do empirismo passou. Hoje, no mais possvel improvisar. A atual fase baseia-se na tcnica, na preciso e no planejamento. Ningum pode se dar ao luxo de fazer tentativas ao acaso para ver se colhe algum xito inesperado.

3.6 Anlise dos resultados

A anlise de estudo de caso de forma intrnseca, geralmente, traz reflexes apenas sobre o objeto da pesquisa. Segundo Gil (2002, p. 141), o mais importante na anlise e interpretao de dados no estudo de caso a preservao da totalidade da unidade social [...]. Nas empresas estudadas foi possvel realizar entrevistas com os secretrios, observaes de um dia de trabalho, e entrevista com um executivo de uma empresa, ambos foram semi-estruturadas, visando assim a oportunidade de manter o foco sem deixar de observar novas situaes. As secretrias sero apresentadas como secretria A e secretria B, com as caractersticas como seguem (questes de 1 a 5): Secretria A Secretria: Graduada em Secretariado Executivo Bilngue, 25 anos, trabalha na rea h 10 anos, primeiramente como estagiria em empresas privadas e atualmente trabalha h uma ano em uma empresa pblica, atende um executivo. Secretria B Secretria: Cursando o ltimo semestre do curso de Secretariado Executivo Bilngue, 26 anos, trabalha na rea desde h dez anos, atualmente trabalha em uma empresa privada, atende trs diretores.

3.6.1 Anlise dos resultados das entrevistas com as secretrias

34 Quanto s Relaes Interpessoais no ambiente de trabalho (questes 6 a 14):

Secretria A [...] para mim relaes interpessoais relaes entre pessoas. Participei de alguns treinamentos e palestras sobre o assunto quando eu era estagiria. Acredito que o dilogo e uma boa comunicao favorecem essa relao, a questo de confiar tambm um fator importante, e a flexibilidade de ambas as partes. Geralmente pessoas com a viso muito fechada atrapalham as relaes interpessoais no trabalho, pessoas que acreditam que s a opinio dela importante dificultam muito as relaes porque voc no tem acesso a essa pessoa para dizer: isso no est legal, vamos fazer diferente ou tenho uma idia melhor. Na medida do possvel, tanto eu como o executivo, colocamos em prtica as questes de boas relaes interpessoais, o executivo quase no fica aqui e isso dificulta um pouco, mas sempre que ele est aqui mantemos boas relaes de trabalho, comparando com outros executivos que assessorei, ele uma pessoa tima e super tranquila de lidar. Secretria B [...] na realidade eu acredito que a relao entre o executivo e a secretria executiva s pode funcionar se houver uma parceria [...] essa parceria as relaes interpessoais, [...] at porque a secretria detm muitas informaes, ento importante ter boas relaes com o executivo, e tendo parceria possvel saber ler, ler as atitudes da outra pessoa, eu pessoalmente acredito muito no sucesso da parceria com o executivo e para mim relaes interpessoais isso, tanto que eu abranjo minha assessoria tanto na rea profissional quanto pessoal, porque tudo que eu puder fazer para otimizar o tempo do executivo nas atividades da empresa til. [...] eu no aprendi sobre relaes interpessoais na cadeira da faculdade, foi com a vida mesmo, mas no meu emprego atual tenho contatos diretos com a gerente de gesto de pessoas, ento podemos compartilhar informaes e no semestre passado aprendi muito com uma professora na matria de Gesto de Pessoas. Assim foi adquirindo o conhecimento terico daquilo que eu j praticava no trabalho com o executivo. tica, isso sim favorece essa relao entre os dois, para mim esse o fator mais importante, e preciso tambm ter muita habilidade para saber lidar com essa questo interpessoal porque o humor do executivo pode oscilar muito e no devemos levar para o lado pessoal [...]. [...] a secretria mandona pode

35 desfavorecer a relao interpessoal e hoje os executivos usam com as secretrias o sistema de chefe, ou seja, eu mando e ela faz, mas hoje em dia no pode ser assim, meu executivo hoje, ele me lidera, diferente, assim como eu o conheo ele me conhece [...]. Eu acredito piamente que eu pratico essa poltica de relaes interpessoais no trabalho, e os executivos para quem trabalho tambm.

As secretrias conheciam sobre relaes interpessoais no trabalho, mas ambas demonstraram ter pouco conhecimento de teorias especficas para essas relaes entre o executivo e o secretrio. As duas disseram o que favorece e o que desfavorece essa relao, valorizando pontos importantes dos conceitos de relaes interpessoais, admitiram que o secretrio executivo precisa desenvolver boas relaes com o executivo. Assim, pode-se confirmar que o secretrio executivo um facilitador e que pode proporcionar oportunidades de manter a boa relao interpessoal com o executivo, pois conforme defende Sampaio (2000), essa valorizao ao prximo traz o respeito, e esse respeito consequentemente mantm as relaes profissionais ou pessoais no nvel de qualidade. Em relao s situaes que atrapalham as relaes interpessoais que foram citadas pelas secretrias, Frana (2009) tambm aborda que o sucesso nessa relao depende de cooperao, ou seja, no conveniente que, o secretrio busque sozinho o equilbrio nas relaes interpessoais, o executivo precisa colaborar para que essa relao no seja unilateral. Portanto, aps observar o referencial terico e as entrevistas com as secretrias, pode-se concluir que de grande valor as relaes interpessoais entre o executivo e o profissional de secretariado.

Em relao comunicao entre o secretrio e o executivo (questes 15 a 17):

Secretria A Ele (o executivo) viaja muito, mas a gente sempre d um jeitinho de falar com ele, seja por telefone, email ou mensagem para celular. Eu considero boa a qualidade da nossa comunicao, mas talvez se ele tivesse mais tempo para ficar aqui algumas coisas seriam resolvidas mais facilmente, porque a gente sempre d um jeito de falar com ele, mas quando no conseguimos resolvemos sem falar com ele, ento

36 acredito que poderia melhorar na questo de ter mais comunicao pessoalmente para esclarecer dvidas, porque tem coisas que so atribuies dele, mas como ele no est aqui eu resolvo Secretria B Nossa comunicao excelente, posso me opor opinio deles, podemos conversar naturalmente, no tenho problemas para tirar dvidas pedir

esclarecimento, se fosse possvel melhorar, gostaria que um dos executivos que assessoro evitasse me ignorar, ele j fez muito isso, mas j sentei com ele e conversamos e acredito no vai mais acontecer, isso pior que brigar.

Em relao comunicao, ambas expuseram pontos que podiam ser melhorados, mas antes falaram como funciona a comunicao entre elas e os executivos. A Secretria A, nesse momento demonstrou insegurana devido ter poucos contatos com o executivo. A secretria B por sua vez, demonstrou total domnio para falar e fazer afirmaes referentes qualidade da comunicao entre ela e os executivos. Em concordncia com DElia e Shinyashiki (2002) e Medeiros e Hernandes (2010) que afirmaram que o secretrio executivo precisa usar suas percepes para compreender a linguagem verbal e que, de grande importncia saber ouvir e compreender a mensagem, as duas secretrias afirmaram ter uma boa comunicao com o executivo. Quanto possibilidade de tirar dvidas com o executivo, a secretria A mostrou que a ausncia do executivo dificulta essa possibilidade, em contraste com a secretria B que afirmou no ter problemas relacionados a este ponto. Em acordo, Medeiros e Hernandes (2010) afirmam que o feedback favorece a comunicao, sendo a maneira de saber se as informaes recebidas foram interpretadas de maneira correta. Diante das respostas sobre comunicao entre o executivo e o secretrio foi possvel confirmar a importncia de uma comunicao e que, a comunicao pode contribuir com a qualidade nas relaes de trabalho. Em relao ao treinamento conjunto (questes 18 a 21):

37 Secretria A Nunca participei de algum treinamento ou palestra com o executivo presente. Infelizmente nunca ouvi falar, nem tinha conhecimento do treinamento conjunto para executivos e secretrias, mas deve ser algo interessante viu. Eu gostaria de participar sim de algo assim, seria difcil arrast-lo, mas seria muito bom. Aqui o executivo no teria nenhum interesse em participar disso, empresa pblica no valoriza muito essas coisas de secretria, mas de repente em outros lugares que j trabalhei teriam interesse, mas aqui no. Se eu participasse de um treinamento conjunto acho que seria legal abordar assuntos sobre a comunicao, daria uma discusso boa, isso seria um ponto chave. Secretria B Sim, j ouvi falar, participei de palestras e treinamentos que foram oferecidos pela empresa e outras no, os temas geralmente so de liderana, mesmo eu sendo secretria executiva, os executivos de l me vem como uma lder. Me incluem nas palestras e treinamentos e participo junto com os executivos [...]. De maneira alguma me senti constrangida e acredito que eles tambm no se sentiram. [...] numa desses treinamentos aprendemos a se portar diante de algumas situaes e trouxe melhoras sim para o nosso relacionamento no trabalho.

Pde-se notar que ambas desconhecem o Treinamento Conjunto especfico para secretrios e executivos, portanto a secretria B participa de outros treinamentos que possuem grande importncia dentro da organizao, sua participao em palestras e seminrios juntamente com os executivos poder abrir oportunidades de participarem de discusses que beneficiem a relao entre eles. A situao, ento, fica caracterizada: preciso que haja uma melhor divulgao dos treinamentos e palestras especficos sobre o assunto, que segundo Junqueira (2008) em outros pases divulgado e colocado em prtica, mas afirma que no Brasil algo inovador, justificando assim o desconhecimento sobre o assunto pela secretria A e o fato da secretria B ter conhecimento, mas no ter participado de Treinamentos Conjuntos para executivos e secretrios. Quanto aos temperamentos e personalidades nas relaes entre o executivo e o secretrio (questes 22 e 23):

38 Secretria A J trabalhei com executivos difceis de lidar, mas eu acredito que cada lugar que a gente vai trabalhar tem pessoas diferentes que requerem uma postura diferente, porque cada pessoa tem seu jeito, e como secretrias temos que saber lidar com a situao. Para mim, no existe uma regra, temos que ser flexveis de acordo com a pessoa que assessorar e ter a postura que d certo. Mesmo pessoas de personalidades fortes, com o tempo a gente aprende a entender e respeitar. Aqui no tenho esse problema, mas se tivesse deve ser horrvel e com certeza ia atrapalhar o trabalho, eu teria medo de me aproximar. Acho importante a secretria tem que estudar sobre personalidades, tem que ler sobre isso sabe, pode ajudar a entender e lidar com algumas situaes Secretria B Sim, j trabalhei com executivos de temperamento terrveis, e isso atrapalha com certeza o trabalho, a parceria. [...] j passou pela minha vida muitos executivos e com alguns deles eu chegava a tremer de medo, eram arrogantes, mal educados, tive problemas de sade por conta disso. No havia comunicao direta, eu sentia dores ao ter que entrar na sala, eu gaguejava [...]. Tudo isso devido s crises de temperamento agressivo de um deles [...] afetava minha sade, eu jamais gostaria de ter que trabalhar com algum executivo desse tipo novamente. essencial que a secretria procure entender um pouco de personalidades, principalmente quando trabalha com mais de um executivo [...]. Um dos meus chefes tem um temperamento que oscila muito, mas o maior problema que quando ele est triste ele quer que todo mundo fique triste, ou ele me ignora, mas nos reunimos para resolver isso

Sobre as dificuldades encontradas pelo profissional de secretariado em trabalhar com executivos com temperamentos considerados difceis ou com as diferenas de personalidades, ambas confirmaram que o secretrio precisa saber lidar com essas situaes, que o autocontrole necessrio para que haja o equilbrio. Em relao secretria A, mesmo no tendo passado por situaes agravantes, confirmou que algumas atitudes do executivo relacionadas ao temperamento ou personalidade podem atrapalhar o relacionamento, que seria causado pelo medo, inclusive a secretria B citou algumas reaes fsicas causadas

39 por esse medo. Em concordncia, Callado (2002, s/p) afirma que o gnio difcil compromete o desenvolvimento profissional, ou seja, podemos concluir que, a relao entre o executivo e o secretrio pode ser prejudicada devido a reaes agressivas de executivos, causando o medo. Medeiros e Hernandes (2010) confirmam que pode existir baixa qualidade nas atividades desempenhadas pelo secretrio devido s dificuldades de lidar com o medo, ira e hostilidade.

Em relao parceria entre o executivo e o secretrio (questo 24):

Secretria A Acredito que importante valorizar essa parceria, aqui no meu trabalho nem sempre nossas atividades so vistas dessa forma, ou seja, como parceiros, mas acredito que isso pode beneficiar at mesmo a empresa.

Secretria B Se os executivos soubessem do potencial das secretrias essa parceria seria cada vez melhor. A parceria entre o executivo e a secretria uma parceria de muito sucesso se ambos souberem seu papel nessa parceria. No meu trabalho acredito que h uma parceria de sucesso, sim.

A viso de que o secretrio e o executivo so parceiros de trabalho, foram confirmadas por ambas as secretrias. Esse modo de visualizar, de forma horizontal, a relao de trabalho entre eles, demonstra que as empresas devem apostar cada vez mais na valorizao do profissional de secretariado executivo e investir em treinamentos que favoream essa parceria. Essa viso tambm confirmada por Maerker (1999), que denomina a secretria como parceira em seu livro e cita meios pelos quais o executivo pode valorizar as capacidades do profissional de secretariado executivo em favor da empresa, fazendo assim da dupla, uma parceria de sucesso.

40 3.6.2 Anlise dos resultados das entrevistas com diretores de uma empresa

Os dois executivos entrevistados, de uma determinada empresa, sero denominados de Executivos X e Y, sendo que ambos so diretores da mesma empresa, privada e multinacional e, possuem uma secretria executiva para assessor-los, a entrevista no foi realizada de forma separada, sim

simultaneamente pedido dos prprios executivos. Sendo uma entrevista semiestruturada, foi possvel obter resultados reais sobre o tema abordado. Ao se referir a secretria executiva citada pelo executivo usaremos como identificao a letra Z. Quanto s Relaes Interpessoais no ambiente de trabalho (questes 1 a 7):

Executivo X Temos uma boa relao aqui com a Z. Essa relao favorecida por ns mesmos, desde o incio teve empatia, mas nosso mtodo de trabalho esse, tem que se relacionar bem. [...] logo que a Z chegou para trabalhar aqui ela viu a grande diferena da nossa maneira de se relacionar com a secretria, que preferimos chamar de assessora [...]. Mas ela pratica sim essa questo de relacionamento interpessoal aqui com a gente, mas gostaramos que ela se abrisse mais com a gente quando tivesse algum problema pessoal, pois a gente pode ajud-la, e da maneira que a gente trabalha aqui essa questo de relao interpessoal leva em conta tudo. No nosso caso, uma secretria onde a gente no consiga manter uma boa relao, ela no poderia continuar trabalhando aqui [...].

Executivo Y A Z veio de outras empresas onde o relacionamento era muito rgido, muito diferente, com um nvel de formalidade muito maior, ento isso trouxe algumas dificuldades no comeo, mas agora ela j faz parte dessa nossa maneira de ser e de se relacionar. A nica questo que as vezes causou algum problema, foi a questo de que quando ela est com algum problema pessoal ela deixar passar isso para o trabalho, mas foram poucas vezes, ela sabe disso, falamos tudo para ela, uma relao aberta, isso acontece tambm porque a gente passa mais tempo com ela do

41 que com outros funcionrios da empresa, ento d para notar mais qualquer mudana de temperamento. Se no tivesse um bom clima de ambiente de trabalho a Z no ficaria trabalhando aqui.

Durante a entrevista os executivos explanaram bem os assuntos relacionados s relaes interpessoais entre o executivo e o secretrio, sem dvida mostrando o lado inovador das relaes de trabalho no mbito da profisso de secretrio executivo, onde o secretrio no mais um profissional distante do executivo. Esse lado inovador citado pelos executivos foi ilustrado na tirinha criada por Tirano, Lamenza e Aquino (2010), onde apresentam trs conceitos de relaes de trabalho entre o executivo e o profissional de secretariado, sendo: certo, errado e sem noo. O certo demonstra essa inovao, onde o secretrio tem a oportunidade de se comunicar com o executivo e possui as informaes necessrias sobre a empresa. O errado mostra as relaes onde o executivo no demonstra nenhuma confiana no profissional. E o sem noo retrata relaes que vo alm da informalidade no ambiente de trabalho, onde pode ser considerada a falta de tica. Quanto adaptao da secretria, citada pelos executivos, em relao as relaes informais, DElia e Shinyashiki (2002) afirmam que preciso ter flexibilidade no ambiente de trabalho para se adaptar as filosofias da empresa onde trabalha. Concordando com essa adaptao, o Cdigo de tica, no Captulo III artigo 10 alneas a e b, afirma que o secretrio deve a) identificar-se com a filosofia empresarial, [...]; b) agir como elemento facilitador das relaes interpessoais na sua rea de atuao;

Em relao comunicao entre o secretrio e o executivo (questes 8 a 10):

Executivo X Nossa comunicao aqui muito boa, podemos conversar sem melindres, a Z nos conhece muito bem e isso ajuda muito. Com certeza a comunicao deve ser boa, se a gente no puder se comunicar com a pessoa que passamos a maior parte do nosso dia no adianta vir trabalhar aqui.

42 Executivo Y No gostamos de muita formalidade na comunicao, sabemos que isso incomum, mas uma comunicao livre e sem medos d mais certo nos nossos conceitos.

Em relao comunicao entre o executivo e o secretrio, ambos afirmaram que a comunicao de qualidade, do mesmo modo valorizaram a importncia da comunicao entre eles. Afirmando essa importncia, o Cdigo de tica (Captulo III artigo 5 alnea d) traz a comunicao como o dever ser realizado adequadamente. Quanto informalidade na comunicao, Oliveira (2002) afirma que possvel manter a comunicao informal, dentro de uma empresa, que o seu grau de informalidade depender apenas da necessidade.

Em relao ao treinamento conjunto (questes 11 a 14):

Executivo X Sim, j. Ela se sentiu super vontade. No somos muito apegados na hierarquia. Queremos que o profissional cresa dentro da empresa. At para ela nos ajudar depois importante porque ela d os pitacos dela e a gente ouve e alguns so acatados.

Executivo Y Sim, e foi bem interessante. Ela at fala e participa, no houve constrangimento. A gente no tem esse tipo de imagem da secretria, uma relao aos funcionrios, todos enxergam a gente como amigo, isso as vezes traz problemas [...] mas a gente no consegue ser diferente. Participamos de um workshop gerencial, ela nem gerente, mas fizemos questo dela presente.E em muitos outros tambm, palestras e seminrios.

Sobre o treinamento conjunto para secretrio e executivo, novamente no conhecido. Contudo, importante ressaltar, que participam de outros tipos de palestras e treinamentos com a presena da secretria executiva. De conformidade

43 com autores sobre o assunto (GUIMARES, 2001; JUNQUEIRA, 2008), essa participao da secretria em palestras, seminrios, workshop, entre outros, pode trazer muitos benefcios para a relao da dupla, executivo e secretrio. Esses benefcios podem ser refletidos nas relaes interpessoais, na comunicao e no controle das emoes. Percebe-se, ento, que esses executivos teriam interesse em participar de um treinamento conjunto especfico, caso essa proposta fosse apresentada, devido no demonstrarem problemas com questes participao do profissional de secretariado em outras atividades semelhante.

Em relao parceria entre o executivo e o secretrio (questes 15 e 16):

Executivo X A Z participa das reunies gerenciais, aqui tem muita transparncia, somos formados e ps-graduados, mas no vimos a Z numa linha abaixo, uma parceria.

Executivo Y Aqui ouvimos muito a Z, se a gente no trabalhar assim no d certo, tem que ter parceria

Em relao viso de parceria, os executivos mostraram que atualmente essa a melhor maneira do executivo ver o profissional de secretariado executivo. A modernidade alcana diversas reas da nossa vida e essa viso de parceria aumenta o potencial de muitas empresas. Concordando com essa viso, Maerker (1999), diz que o executivo precisa acreditar na capacidade do secretrio executivo para resolver questes que esto na sua rea de trabalho, assim ele conhecer a capacidade o secretrio executivo e podero usar, juntos, suas habilidades e formar uma parceria bem sucedida. A parceria uma viso contempornea das relaes entre o executivo e o profissional de secretariado.

44 3.6.3 Anlise das observaes sistemticas

Foram feitas duas observaes de um dia de trabalho das secretrias citadas. Segundo Marconi e Lakatos (2005, p. 193), a observao ajuda o pesquisador a identificar e a obter provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivduos no tm conscincia, mas que orientam seu comportamento.

Observao A

A observao foi realizada no escritrio onde trabalha a secretria executiva A; a pesquisadora chegou ao escritrio s oito horas, a secretria chegou s oito horas e trinta minutos, ela, portanto no sabia informar se o executivo se faria presente no escritrio. Pode ser observado que no havia uma rotina de trabalho pr-estabelecida; o executivo no esteve presente durante todo o dia, e no houve nenhum contato com o executivo por email, telefone ou qualquer outro meio de comunicao durante todo o dia. A secretria fez algumas ligaes, mas no demonstrou saber exatamente o que precisava ser feito. A secretria demonstrou em alguns momentos certa irritao pelo fato de no poder resolver algumas pendncias pela falta de comunicao com o executivo e em outros momentos demonstrou insatisfao com atividades que realizava na empresa, concordando assim com Junqueira (2008) que afirma que os secretrios querem participar ativamente nos processos e discusses da empresa. Para Frana (2009), a impossibilidade de se comunicar pode trazer prejuzos para a secretria, e consequentemente para toda a organizao. H outra secretria que trabalha no setor, porm no estava presente, a pesquisadora foi informada que ela possui a maior parte das informaes. Demonstrando conhecer bem a rea de atuao do executivo e os trmites da organizao, a secretria pode fornecer informaes para outros funcionrios a respeito das viagens e demais eventos. Porm, pode ser secretria no tinha muita autonomia para tomada de decises. observado que a

45 Concordando com Minicucci (2001), o distanciamento entre o profissional de secretariado e o executivo deve ser evitado afim de que os processos administrativos no sejam prejudicados.

Observao B

Realizada no escritrio onde trabalha a secretria executiva B; chegamos juntas ao escritrio s oito horas, a secretria aguardava a chegada dos executivos aps alguns dias de viagem. Pode ser observado que havia uma rotina de trabalho pr-estabelecida; os executivos no estavam presentes, porm a secretria sabia o que devia ser preparado para a chegada, deixando relatrios que poderiam ser solicitados sobre a mesa. Foi observado que durante a viagem dos executivos ela resolveu e deu andamentos em diversos processos da empresa, de forma que iam se comunicando por email ou telefone diariamente. A secretria fez ligaes para outros setores, fazendo perguntas sobre dvidas que os executivos poderiam ter ao ler alguns documentos. Pode ser observado que a secretria demonstrava ansiedade em relao ao temperamento que os executivos chegariam aps a viagem. No houve um contato inicial devido os executivos passarem em outra loja da empresa, todavia este fator no atrapalha a realizao das atividades pela secretria. s nove horas chegou o primeiro executivo. Ela passou diversas informaes, tirou dvidas e fez algumas observaes, em todo momento sem nenhum constrangimento ou intimidao. Observou-se que os demais funcionrios evitavam a presena dos executivos e questionavam para a secretria como estava o humor dos diretores. s nove horas e quarenta minutos chegou o segundo executivo, reunindo-se os executivos e a secretria discutiram algumas pendncias. A secretria agiu com profissionalismo na presena do executivo, aparentemente no demonstrando os receios em relao alteraes de temperamento na presena dos executivos. Porm, sem a presena dos executivos, apesar de manter uma boa

46 comunicao com os executivos, a secretria demonstrava preocupao constante com as mudanas de temperamento dos executivos, o que realmente pode ser observado ao longo do dia, e a profissional procurava se adaptar s mudanas de temperamento e as diferenas de personalidade. Conforme Tourinho (1995), essas mudanas no podem ser consideradas como dupla personalidade ou mesmo como falsidade, e sim como parte das caractersticas do nosso temperamento. Dotlich e Cairo (2003) confirmam que essas mudanas de humor podem ser causadas diante de grandes desafios profissionais ou mesmo da empresa. Durante o dia, a maioria dos contatos foram feitos pessoalmente e com frequncia. No houve falhas no processo de comunicao devido confirmao das informaes passadas, sempre que tinha alguma dvida em relao a alguma solicitao, a secretria procura um dos executivos para se certificar. Em concordncia com Medeiros e Hernandes (2004), o processo de se comunicar contribui para que as informaes no se percam no meio do processo e o uso do feedback traz certeza de que os envolvidos esto sendo compreendidos A comunicao usada na empresa informal, no h muita preocupao com os nveis de hierarquia, o que Oliveira (2002) confirma que possvel existir essa forma de comunicao dentro das organizaes. Ao final do expediente a secretria pode concluir atividades com os executivos e deixar encaminhado processos para o dia seguinte, demonstrando uma parceria de trabalho. Essa viso de parceria vista por Maerker (1999), como um grande passo para o sucesso profissional no apenas do secretrio, mas tambm para o executivo. Concordando com Medeiros e Hernandes (2010), aps a observao pode se dizer que, as relaes interpessoais entre a Secretria B e os executivos de qualidade devido as habilidades da profissional em saber lidar com as diferenas de temperamento e personalidade. Afirmam ainda que s a observao da situao pode dizer como a secretria deve agir.

47 4 CONSIDERAES FINAIS

Com base nas referncias tericas e artigos publicados e, ao analisar as entrevistas e observaes, pde-se constatar que a profisso de secretrio executivo est fortemente ligada s maiores lideranas de uma empresa, por consequncia est prximo dos setores onde so tomadas as grandes decises. Por este motivo o secretrio executivo precisa ter habilidades em assuntos relacionados s relaes interpessoais, comunicao, diferenas de personalidade e

temperamento, e viso de parceria. Com o propsito de criar e manter as relaes no ambiente de trabalho, com o executivo, o profissional de secretariado executivo precisar buscar, principalmente, desenvolver suas habilidades de relaes interpessoais. Certamente, todas essas habilidades traro benefcios mpar no que se diz respeito s relaes profissionais entre o executivo e o secretrio. Algumas particularidades dos casos trazem questes para reflexo, como o valor dado pelos profissionais de secretariado e pelos executivos entrevistados no que se diz respeito s relaes interpessoais entre eles, realmente poder ser explorado, em pesquisas posteriores, detalhes que podem contribuir

significativamente com essa relao. Outra questo importante que pode ser observada na pesquisa foi em relao a pouca divulgao e a realizao dos treinamentos conjuntos para executivos e secretrias, caso esses treinamentos fossem divulgados poderiam ser realizados em pequenas, mdias e grandes empresas. Encontros como esse, podem proporcionar momentos de discusses e feedback que certamente beneficiaria toda a organizao. Em relao ao lado inovador dos executivos entrevistados, podero ser feitos estudos que tragam os possveis benefcios e prejuzos nesse tipo de relao entre o executivo e o secretrio. Portanto, a pesquisa realizada trouxe pontos que contriburam para que haja posteriormente pesquisas continuadas quanto s relaes no ambiente de trabalho entre o executivo e o secretrio.

48 REFERNCIAS

BARROS, Clia Silva Guimares. Pontos de psicologia geral. 15. ed. So Paulo: tica, 2001. BRASIL. Cdigo de tica do Secretrio Executivo. Publicado no Dirio Oficial da Unio de 07 jul. 1989. CALLADO, Lvio. A personalidade no ambiente de trabalho. Jornal Carreira e Sucesso, 2002. 128 ed. Publicado em: 06 mai. 2002. Disponvel em: http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4170. Acesso em: 27 abr. 2011. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Cientfica. 5. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. DELIA, Maria Elizabete; SHINYASHIKI, Roberto. Ser secretria cres ser ou ser til. 2002. Disponvel em: http://www.sinsesc.com.br/Site/ AT_DeSecretariadoArtigo3.php. Acesso em 07 jun. 2010. DOTLICH, L. David; CAIRO, C. Peter. Por que os executivos falham?: 11 pecados que podem comprometer sua ascenso e como evit-los. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. FERREIRA, Jansen de Queiroz. Dade: Secretria e Executivo, 26 set. 2005. Disponvel em: http://www.lideraonline.com.br/php/materia.php?id=43909. Acesso em: 27 ago. 2010. FRANA, Mariana. Relaes interpessoais. Disponvel http://www.artigonal.com/relacionamentos-artigos/relacoes-interpessoais865570.html. Acesso em: 09 jun. 2010. em:

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49 campinas.edu.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=51. Acesso em: 25 nov. 2010. ITO, Patrcia do Carmo Pereira; GUZZO, Raquel Souza Lobo. Diferenas individuais: temperamento e personalidade; importncia da teoria. Dissertao. (Mestrado). Campinas, 2000. Disponvel em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103166X2002000100008#end, Acesso em: 26 abr. 2011. JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Executivo e Secretria: por que juntos?, 30 jun. 2008. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informese/artigos/diade-secretaria-e-executivo/646/ Acesso em: 27 maio 2010. MAERKER, Stefi. Secretria: Uma parceira de sucesso. So Paulo: Infinito, 1999. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da Metodologia Cientfica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2005. ______________________. Metodologia Cientfica. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007. MEDEIROS, Joo Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da Secretria. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010. _______________________. Manual da Secretria. 12. ed. So Paulo: Atlas, 2010. MINICUCCI, Agostinho. Relaes Humanas: Psicologia das relaes interpessoais. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2001. NEVES, Jos Luis. Pesquisa qualitativa Caractersticas, usos e possibilidades. Tese (Ps Graduao em Administrao de empresas). So Paulo, 1996. Disponvel em: http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/c03-art06.pdf, Acesso em: 05 jan. 2011. NONATO, Raimundo Jr. Epistemologia e teoria do conhecimento em secretariado executivo: A Fundao das Cincias da Assessoria. Fortaleza: Expresso Grfica, 2009. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 13.ed. So Paulo: Atlas, 2002. RIBEIRO, Nilzenir de Lurdes Almeida. Secretariado: do escriba ao gestor. 2. ed. So Luiz: Sicinga, 2002. SAMPAIO, Getlio Pinto. Relaes Humanas a toda hora. So Paulo: Nobel, 2000. TOURINHO, Nazareno. Chefia, Liderana e Relaes Humanas. 2. ed. So Paulo: Ibrasa, 1982. VOLPI, Jos Henrique. Particularidades sobre o temperamento a personalidade e o carter, segundo a psicologia corporal. Curitiba: Centro Reichiano, 2004. Disponvel em: www.centroreichiano.com.br/artigos.htm. Acesso em: 25 abr. 2011.

50

APNDICES

51 ENTREVISTA COM PROFISSIONAIS DE SECRETARIADO EXECUTIVO 1. Definio do Problema: possvel lidar com situaes do dia-a-dia nos casos de dificuldades ou na falta de uma boa relao e comunicao entre o executivo e a secretria? H uma poltica de relacionamento pr-estabelecida entre o profissional de secretariado e o executivo? Como poderia ser melhorada a parceria entre executivo e secretria para que haja sucesso? A falta de um bom relacionamento e da boa comunicao entre o executivo e a secretria torna-se um problema nas organizaes. observado que os profissionais de secretariado executivo encontram diversas barreiras em suas atividades enquanto trabalha para executivos com temperamentos considerados difceis, ou seja, temperamento agressivo, alguns profissionais se vem

impossibilitados de desenvolverem suas atividades diante de situaes que possam causar constrangimentos. 2. Caractersticas a serem levantados: Relaes entre o secretrio executivo e o executivo Falhas de comunicao Conhecimento do treinamento conjunto Temperamento e personalidade nas relaes entre executivo e secretrio 3. Tcnica de registro: Gravao de udio e anotaes de pontos observados. 4. Critrios cientficos: Entrevista semi-estruturada Questes abertas Entrevista por pautas Iniciar com uma conversa amistosa, explicar a finalidade e o objetivo da entrevista, dizer o nome da instituio onde estudo, a importncia para o grupo pesquisado (Secretrios Executivos) e a importncia da colaborao do entrevistado e garantir sigilo ao entrevistado. Fazer uma pergunta de cada vez, evitar induzir a resposta, confirmar algumas informaes (teste), estimular respostas completas exemplo: poderia contar um pouco mais a respeito?

52 5. Objeto da entrevista: Relaes de trabalho entre executivo e secretrio 6. Questes: 6.1. Qual a sua idade? 6.2. formado em Secretariado executivo? 6.3. Trabalha como secretrio? H quanto tempo? 6.4. A empresa onde trabalha pblica ou privada? 6.5. Em sua rea, trabalha com mais de um executivo? Se sim, quantos? 6.6. Como voc me definiria o que so relaes interpessoais? 6.7. Onde aprendeu sobre o assunto? 6.8. Voc acredita que o (os) executivo (os) para quem trabalha conhece (m) sobre o assunto? 6.9. O que favorece o bom relacionamento interpessoal? 6.10. E o que desfavorece? 6.11. Voc acredita que pratica relaes interpessoais no seu trabalho? 6.12. Na sua concepo, o (os) executivo (os) coloca (am) em prtica as Relaes Interpessoais? 6.13. Em sua opinio, h uma boa relao interpessoal entre voc e o executivo no ambiente de trabalho? Poderia explicar como seria essa relao? 6.14. Gostaria de acrescentar alguma informao sobre Relaes Interpessoais entre o executivo e o secretrio? 6.15. Em relao comunicao, voc considera de qualidade a comunicao realizada no dia a dia de trabalho com o executivo? 6.16. Acredita que poderia ser melhor? O que acha que poderia ser feito para melhorar? 6.17. Poderia explicar a importncia de uma boa comunicao entre o executivo e o secretrio? 6.18. J participou de algum tipo de treinamento com o executivo? 6.19. Se sim: a) Qual foi o assunto? b) Voc se sentiu constrangida por participar juntamente com o executivo? c) Observou se o executivo demonstrou apoiar desse tipo de treinamento conjunto? d) O que voc pode absorver? e) Houve algum benefcio para o seu trabalho?

53 6.20. Se no: a) J ouviu falar ou leu algo sobre treinamento conjunto para secretrios e executivos? b) Gostaria de participar de treinamento conjunto? c) Voc acredita que o executivo para quem trabalha, gostaria de participar? Ele seria receptivo ao treinamento? d) Durante o treinamento, voc se sentiria intimidada em sugerir melhorias nas reas de relaes no trabalho e comunicao? e) O que voc acredita que deveria ser abordado nesses treinamentos? 6.21. E em relao ao Treinamento conjunto, gostaria de acrescentar alguma informao? 6.22. Voc acredita que questes de temperamento e personalidades afetam as relaes entre o executivo e o secretrio? 6.23. J trabalhou ou trabalha para executivos com temperamento considerado difcil ou personalidade forte? (explicar sobre questes tericas) 6.24. Voc acredita que existindo a boa relao de trabalho entre o executivo e o secretrio essa dupla trar sucesso para a empresa?

7. Realizada dia: ____ / ____ / ____ das __________ s ___________

54 ENTREVISTA COM EXECUTIVOS 8. Definio do Problema: possvel lidar com situaes do dia-a-dia nos casos de dificuldades ou na falta de uma boa relao e comunicao entre o executivo e a secretria? H uma poltica de relacionamento pr-estabelecida entre o profissional de secretariado e o executivo? Como poderia ser melhorada a parceria entre executivo e secretria para que haja sucesso? A falta de um bom relacionamento e da boa comunicao entre o executivo e a secretria torna-se um problema nas organizaes. observado que os profissionais de secretariado executivo encontram diversas barreiras em suas atividades enquanto trabalha para executivos com temperamentos considerados difceis, ou seja, temperamento agressivo, alguns profissionais se vem

impossibilitados de desenvolverem suas atividades diante de situaes que possam causar constrangimentos. 9. Caractersticas a serem levantados: Relaes entre o secretrio executivo e o executivo Falhas de comunicao Conhecimento do treinamento conjunto Temperamento e personalidade nas relaes entre executivo e secretrio 10. 11. Tcnica de registro: Gravao de udio e anotaes de pontos observados. Critrios cientficos: Entrevista semi-estruturada Questes abertas Entrevista por pautas Iniciar com uma conversa amistosa, explicar a finalidade e o objetivo da entrevista, dizer o nome da instituio onde estudo, a importncia para o grupo pesquisado (Secretrios Executivos) e a importncia da colaborao do entrevistado e garantir sigilo ao entrevistado. Fazer uma pergunta de cada vez, evitar induzir a resposta, confirmar algumas informaes (teste), estimular respostas completas exemplo: poderia contar um pouco mais a respeito?

55 12. 13. Objeto da entrevista: Relaes de trabalho entre executivo e secretrio Questes:

13.1. Como voc me definiria o que so relaes interpessoais em relao ao profissional de secretariado executivo? 13.2. O que favorece o bom relacionamento interpessoal? 13.3. E o que desfavorece? 13.4. Voc acredita que pratica relaes interpessoais no seu trabalho? 13.5. Na sua concepo, o (a) secretrio (a) executivo (a) coloca em prtica as Relaes Interpessoais? 13.6. Em sua opinio, h uma boa relao interpessoal entre voc e o secretrio no ambiente de trabalho? Poderia explicar como seria essa relao? 13.7. Gostaria de acrescentar alguma informao sobre Relaes Interpessoais entre o executivo e o secretrio? 13.8. Em relao comunicao, voc considera de qualidade a comunicao realizada no dia a dia de trabalho com o secretrio? 13.9. Acredita que poderia ser melhor? O que acha que poderia ser feito para melhorar? 13.10. Poderia explicar a importncia de uma boa comunicao entre o executivo e o secretrio? 13.11. J participou de algum tipo de treinamento com o executivo? 13.12. Se sim: f) Qual foi o assunto? g) Voc se sentiu constrangido ou desvalorizado por participar juntamente com o secretrio? h) A empresa apia esse tipo de treinamento conjunto? i) Houve algum benefcio para o seu trabalho? 13.13. Se no: f) J ouviu falar ou leu algo sobre treinamento conjunto para secretrios e executivos? g) Gostaria de participar de treinamento conjunto? h) Durante o treinamento, voc se sentiria intimidado em sugerir melhorias nas reas de relaes no trabalho e comunicao? i) O que voc acredita que deveria ser abordado nesses treinamentos?

56 13.14. E em relao ao Treinamento conjunto, gostaria de acrescentar alguma informao? 13.15. Voc acredita que questes de temperamento e personalidades afetam as relaes entre o executivo e o secretrio? 13.16. Acredita que o secretrio precisa saber lidar com questes de temperamento e personalidade? (explicar sobre questes tericas) 13.17. Voc acredita que existindo a boa relao de trabalho entre o executivo e o secretrio essa dupla trar sucesso para a empresa?

14.

Realizada dia: ____ / ____ / ____ das __________ s ___________

57 OBSERVAO 15. Definio do Problema: possvel lidar com situaes do dia-a-dia nos casos de dificuldades ou na falta de uma boa relao e comunicao entre o executivo e a secretria? H uma poltica de relacionamento pr-estabelecida entre o profissional de secretariado e o executivo? Como poderia ser melhorada a parceria entre executivo e secretria para que haja sucesso? A falta de um bom relacionamento e da boa comunicao entre o executivo e a secretria torna-se um problema nas organizaes. observado que os profissionais de secretariado executivo encontram diversas barreiras em suas atividades enquanto trabalha para executivos com temperamentos considerados difceis, ou seja, temperamento agressivo, alguns profissionais se vem

impossibilitados de desenvolverem suas atividades diante de situaes que possam causar constrangimentos. 16. Caractersticas a serem observadas: Relaes entre o secretrio executivo e o executivo Falhas de comunicao Conhecimento do treinamento conjunto Interao do profissional com o executivo

17. 18.

Tcnica de registro: Anotaes de pontos observados. Critrios cientficos: Observao estruturada, com propsitos definidos. Observao no participante Individual Conversas informais 19. Objeto da observao: Relaes de trabalho entre executivo e secretrio 20. Check-list das observaes: (em relao ao profissional de secretariado) H uma rotina de trabalho pr-estabelecida? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ O profissional inicia suas tarefas sabendo exatamente o que precisa ser feito? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ H um contato inicial com o executivo no incio do expediente?

58 _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Quantas vezes o profissional manteve contato com o executivo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Os contatos foram feitos pessoalmente, fone ou email? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Houve falhas na comunicao? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Nos contatos feitos pessoalmente, o profissional demonstrou ter bom relacionamento de trabalho como executivo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Em algum momento o profissional demonstrou dvida ou insegurana com relao alguma solicitao do executivo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ O profissional demonstrou liberdade para tirar dvidas ou confirmar alguma informao com o executivo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Pode ser observadas, tanto no executivo quanto no secretrio, demonstraes de boa relao interpessoal? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ O profissional demonstrou conhecer todos os tramites da empresa? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

59 O profissional demonstrou conhecer a rea de atuao do executivo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ O executivo demonstrou interao com o profissional de secretariado? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ O profissional demonstrou ter dificuldades em relao ao temperamento ou comportamento do executivo? Quais? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Outras observaes: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

21.

Realizada dia: ____ / ____ / ____ das __________ s ___________