Joo Marcelo Morais

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA FAMILIAR ESTILOS GERENCIAIS E SATISFAO DOS FUNCIONRIOS

Taubat - SP 2004

Joo Marcelo Morais

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA FAMILIAR ESTILOS GERENCIAIS E SATISFAO DOS FUNCIONRIOS

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional, do Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e

Secretariado ECA da Universidade de Taubat.

rea de Concentrao: Gesto de Pessoas e Recursos Scio-Produtivos Orientador: Profa. Dra. Edna Maria Querido de Oliveira Chamon

Taubat - SP 2004

JOO MARCELO MORAIS

ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

NA

EMPRESA

FAMILIAR

ESTILOS

GERENCIAIS E SATISFAO DOS FUNCIONRIOS

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT SP

Data: ____________________________________

Resultado:________________________________

COMISSO JULGADORA

Prof. Dr.:_________________________________ Assinatura:_______________________________

Prof. Dr.:_________________________________ Assinatura:_______________________________

Prof. Dr.:_________________________________ Assinatura:_______________________________

Dedico este trabalho a Dedico este trabalho, preliminar

indubitavelmente, Morais, Ana Rosa de Ana Rosa de Morais, senhora minha me, a qual, por sua minha me, que sempre histria, garra, desejo de vencer, respeito me inspirou e incentivou; ao prximo, atitudes positivistas e extrema dedicao educao, sempre me

inspirou e incentivou.

Dedico tambm ao meu saudoso pai e A meu saudoso pai, queridos de queridos irmos, os quais so partes irmos, mim e dignos do amigosmais profundo de aos meus meu e colegas respeito e admirao. M eestrado e, especialmente,

Dedico ainda aos amigos prximos do Andra Pinchelli e ao grande Mestrado, Marcos, Luiz Fraga e Coutinho, companheiro Anderson Pereira bem como, com um carinho muito da Andra Pinchelli e Anderson especial, Salva. Pereira da Silva.

AGRADECIMENTOS

Profa. Dra. Edna Maria Querido de Oliveira Chamon, pela prestatividade, carisma, inteligncia e habilidade com que me orientou neste trabalho.

Ao Prof. Dr. Edson Aparecido Querido de Oliveira, pela pacincia e por acreditar, assim como aos demais professores e funcionrios da Universidade de Taubat, especialmente os que, diretamente, participaram do curso de Mestrado.

Ao Prof. Dr. Marco A. Chamon, pelo impressionante conhecimento e despretensiosa dedicao e apoios ideolgico, tcnico, estatstico e moral.

A todos os colegas de Mestrado e outros do Programa, os quais, pontualmente, contriburam com suas aptides, habilidades e disponibilidades.

Aos proprietrios da empresa pesquisada, pela compreenso, incentivo e cooperao.

Aos gerentes e funcionrios da empresa pesquisada, sem os quais esta pesquisa no seria possvel.

MORAIS, Joo Marcelo. Estrutura organizacional na empresa familiar Estilos gerenciais e satisfao dos funcionrios. 2004. 220 f. Dissertao (Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Cincias Contbeis, Administrao e Secretariado, Universidade de Taubat, Taubat.

Resumo Atualmente constitui-se tema de significante discusso em mbito mundial, e no menos diferente no Brasil, a importncia das organizaes, especialmente as empresas destinadas a produzir lucratividade, para o desenvolvimento econmico, social e do indivduo. De forma concomitante s expectativas declinadas anteriormente, as empresas se encontram em meio a um cenrio referendado por caractersticas muito particulares de competitividade, ou seja, a evoluo econmica combinada com a abertura de mercados, culminou com a criao de novas empresas, entrada de concorrentes internacionais no mercado local e aprimoramento dos produtos e servios j existentes para um enfoque que exige qualidade e baixo custo. Este cenrio determina que as organizaes estejam atentas sua estrutura organizacional, especialmente no que tange a relao existente entre as concepes da alta administrao e as perspectivas do corpo gerencial e dos demais funcionrios, vez que isto poder produzir reflexos em seu mercado e clientes. Este trabalho tem como objetivo identificar a estrutura de organizao de uma empresa familiar, ou seja, uma empresa administrada e gerida por seus proprietrios. Tambm tem como escopo apreender os fatores relevantes da estrutura frente ao cenrio anteriormente descrito, assim como perceber as principais caractersticas dos gerentes da organizao familiar e a influncia do modelo estrutural adotado e do perfil gerencial em face da satisfao do corpo operacional, isto , dos funcionrios. Para tanto, foi selecionada uma empresa tipicamente familiar, administrada e gerida por seus proprietrios, in casu, marido e mulher, que atua no setor de prestao de servios de comrcio exterior e cuja zona de influncia e atendimento, muito embora sua matriz esteja localizada na cidade de So Jos dos Campos - SP, perfaa localidades mais representativas da economia brasileira e mundial, por intermdio de suas filiais, parceiros de risco e representantes. Tal aspecto significou, para a metodologia de pesquisa empregada, a coleta de dados perante gerentes e funcionrios colocalizados em todas as unidades da empresa selecionada.

Palavras-chave: 1. Teorias da administrao 2. Estrutura organizacional Organizaes e empresas familiares 4. Relaes gerenciais e satisfao.

3.

MORAIS, Joo Marcelo. Organizational Structure in Family Business Management styles and employees satisfaction. 2004. 220 p. Thesis (Master Degree in Regional Development and Management) Department of Economics, Accounting and Administration, University of Taubat, Taubat, Brazil.

ABSTRACT

Nowadays, world ambient discussion constitutes an important subject, which also includes Brazil, an organizations importance, especially the company that aims at profit, for economic, social and individual development. At the same time the form of expectations, the companies find themselves in competitive scenery, that is, a combined economic evolution in an open market, that resulted in new companies, international competitors entering the local market and improving products and services that already exist for focalizing quality and low cost. This scenery determines that the organizations should be alert in its organizational structure, especially in its reference an existing relation a between high administrative conception and its perspectives of managerial and other employees, because this can reflect in their market and clients. The aim of this thesis is to identify the organizational structure in a family business, or that is, managed and run by its owners. It also scopes on knowing the relevant structural factors facing the scenery mentioned before, as we realize de main characteristics of managers in a family organizations and influenced by a structural model used and management style in relation to the employees satisfaction. For this reason a typical family company was selected, managed and run by its owners, in the case, husband and wife, that work in services sector of international commerce which has its influence and administration, even though its head-office is situate in the city of So Jos dos Campos So Paulo Brazil -, and represents in the Brazilian and world economy, through its branches, risk partners and representatives. Such aspect meant using a research method collecting information from its owners, managers and employees co-localized in all its branches.

Master-key words: 1. Administration Theories 2. Organizational Structure 3. Family Business 4. Management Relations and Satisfaction.

SUMRIO

RESUMO.........................................................................................................................5 ABSTRACT.....................................................................................................................6 LISTA DE FIGURAS.....................................................................................................11 LISTA DE QUADROS...................................................................................................15

1 INTRODUO .......................................................................................................... 16 1.1 Introduo e cenrio econmico global .............................................................. 16 1.2 Objetivos............................................................................................................. 22 1.3 Questes de pesquisa ........................................................................................ 23 1.4 Delimitao e justificativa do estudo................................................................... 23 1.5 Referencial terico e interdependncia .............................................................. 24 2 EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS .................................................. 25 2.1 Abordagem clssica ........................................................................................... 25 2.2 Administrao cientfica...................................................................................... 26 2.3 Organizaes burocrticas...................................................................... ........... 27 2.4 Princpios administrativos ................................................................................... 28 2.5 Perspectiva humanstica..................................................................................... 28 2.6 A abordagem estruturalista e sistmica.............................................................. 29 3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 31 3.1 Conceitos bsicos e elementos na estrutura das organizaes......................... 32 3.2 Modelo de anlise de estrutura de Drucker........................................................ 37 3.3 Representaes grficas da estrutura................................................................ 37 3.4 A projeo das estruturas organizacionais......................................................... 38 3.5 Caractersticas das estruturas tradicionais......................................................... 41 3.6 Estruturas inovativas .......................................................................................... 46

3.7 A estrutura para pequenas empresas ................................................................ 47 4 AS ORGANIZAES FAMILIARES ........................................................................ 50 4.1 Conceitos, origem e principais caractersticas ................................................... 50 4.2 A cultura organizacional para a empresa familiar............................................... 58 4.3 A organizao estrutural da empresa familiar .................................................... 62 4.4. Processo diretivo na empresa familiar............................................................... 64 4.5 A importncia dos recursos humanos na empresa familiar.................................66 4.6 O trabalho em grupo na em grupo na empresa familiar ..................................... 69 4.7 O trabalho de equipe na empresa familiar.......................................................... 71 5 MOTIVAO ............................................................................................................ 72 5.1 Teoria da hierarquia das necessidades.............................................................. 72 5.2 Teoria X e teoria Y.............................................................................................. 73 5.3 Teoria de dois fatores ......................................................................................... 73 5.4 Teorias contemporneas .................................................................................... 73 5.4.1 Teoria de ERC ................................................................................................. 74 5.4.2 Teoria das necessidades, de McClelland ........................................................ 74 5.4.3 Teoria da avaliao cognitiva .......................................................................... 74 5.4.4 Teoria da fixao de objetivos ......................................................................... 75 5.4.5 Teoria do reforo ............................................................................................. 75 5.4.6 Teoria da equidade.......................................................................................... 75 5.4.7 Teoria da expectativa ...................................................................................... 76 5.5 Aplicabilidade prtica das teorias de motivao................................................. 76 5.5.1 Administrao por objetivos............................................................................. 76 5.5.2. Vinculao da Administrao por objetivos teoria da fixao dos objetivos 76 5.5.3 Programa de reconhecimento dos funcionrios e a teoria do reforo ............. 77 5.5.4 Programas de envolvimento dos funcionrios................................................. 77 5.5.5 Programas de remunerao varivel............................................................... 78 5.5.6 Planos de remunerao por habilidades ......................................................... 78

5.5.7 Benefcios flexveis .......................................................................................... 79 6 LIDERANA ............................................................................................................. 80 6.1 Teoria dos traos ................................................................................................ 84 6.2 Teorias comportamentais ................................................................................... 86 6.3 Teoria das contingncias.................................................................................... 88 6.4 Algumas vezes a liderana irrelevante ............................................................ 88 6.5 Teorias neocarismticas..................................................................................... 88 6.6 Liderana e organizaes familiares .................................................................. 90 7 GERNCIA E AS RELAES INTERPESSOAIS................................................... 92 7.1 Gerncia ............................................................................................................ 92 7.2 Relaes interpessoais....................................................................................... 98 7.3 Habilidades e competncias gerenciais ............................................................. 98 7.4 Gerenciamento de diversidades e diferenas .................................................. 101 8 METODOLOGIA .................................................................................................... 102 8.1 Tipo de pesquisa .............................................................................................. 102 8.2 Universo e amostra........................................................................................... 103 8.3 Coleta de dados................................................................................................ 104 8.4 Tratamento dos dados...................................................................................... 106 8.5 Limitaes do mtodo....................................................................................... 107 9 RESULTADOS E DISCUSSES............................................................................ 108 9.1 Anlise dos dados quantitativos - perfil ............................................................ 108 9.2 Estrutura dos questionrios para identificao do perfil ................................... 108 9.3 Entrevista com os proprietrios ........................................................................ 109 9.3.1 A estrutura da entrevista................................................................................ 110 9.3.2 Amostra, categoria e anlises de contedo................................................... 110 9.4 Estrevistas com gerentes e lderes de equipes - mdia administrao ........... 121 9.4.1 A estrutura da entrevista................................................................................ 121 9.4.2 Amostra, categorias e anlises de contedo................................................. 121

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9.4.3 Temas resultantes das categorias................................................................. 127 9.4.4 A estrutura organizacional na empresa familiar ............................................ 133 9.4.5 Relaes gerenciais.......................................................................................137 9.4.6 Motivao gerencial....................................................................................... 143 9.5 Questionrio com os funcionrios dos gerentes e lderes................................ 151 9.5.1 A estrutura do questionrio............................................................................ 151 9.5.2 Amostra, categorias e anlise de contedo................................................... 152 10 CONCLUSES ..................................................................................................... 189 10.1 Estrutura organizacional da empresa familiar.................................................191 10.2 Relaes gerenciais........................................................................................192 10.3 Satisfao dos funcionrios.............................................................................193 10.4 Proposio para futuras pesquisas ................................................................ 193 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................... 195 APNDICES .............................................................................................................. 203

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LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Viso da pirmide invertida de organizaes e gerncia.........................18 Figura 02 Ciclo de vida e evoluo da empresa........................................................22 Figura 03 - Escola clssica da administrao...............................................................26 Figura 04 - Conceito de estrutura..................................................................................33 Figura 05 - Aspectos a serem definidos para formao de uma estrutura...................36 Figura 06 - Estgios e caractersticas das empresas...................................................39 Figura 07 - Estrutura linear ou militar............................................................................42 Figura 08 - Estrutura tipo funcional...............................................................................44 Figura 09 - Estrutura staff-and-line................................................................................45 Figura 10 - Confuso de negcios................................................................................56 Figura 11 - Traos brasileiros e caractersticas chave..................................................61 Figura 12 - Os trs estilos de liderana.........................................................................85 Figura 13 - Teorias da liderana...................................................................................90 Figura 14 - Papis dos gerentes...................................................................................97 Figura 15 - Distribuio das informaes solicitadas no questionrio-perfil...............109 Figura 16 - Percepo das empresas para com o custo trabalhista e outros.............119 Figura 17 - Custos mdios de demisso 1999.........................................................120 Figura 18 - Tema estrutura organizacional.................................................................130 Figura 19 - Tema relaes gerenciais.........................................................................131 Figura 20 - Tema motivaes gerenciais....................................................................132 Figura 21 - Idade dos gerentes...................................................................................138 Figura 22 - Gnero dos gerentes................................................................................138 Figura 23 - rea de formao dos gerentes................................................................139 Figura 24 - Escolaridade dos gerentes.......................................................................140 Figura 25 - Produtividade da mo-de-obra.................................................................145 Figura 26 - Indicador de incerteza de renda...............................................................147

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Figura 27 - Idade dos funcionrios..............................................................................152 Figura 28 - Cruzamento entre idade e gnero dos funcionrios.................................152 Figura 29 - Relao familiar dos funcionrios ............................................................153 Figura 30 - Participao de jovens no mercado de trabalho.......................................153 Figura 31 - Local de trabalho dos funcionrios...........................................................154 Figura 32 - Setor de trabalho dos funcionrios...........................................................155 Figura 33 - Gnero dos funcionrios...........................................................................155 Figura 34 - Evoluo das mulheres no mercado de trabalho......................................156 Figura 35 - Tempo de atividade na empresa dos funcionrios...................................157 Figura 36 - Rotatividade no emprego..........................................................................158 Figura 37 - Funo desempenhada pelos funcionrios..............................................158 Figura 38 - Perodo na funo dos funcionrios.........................................................159 Figura 39- Nvel de estudo dos funcionrios...............................................................160 Figura 40 - rea de formao dos funcionrios..........................................................160 Figura 41 - Nvel de escolaridade em diversos pases...............................................161 Figura 43 - Estrutura organizacional sob a tica dos funcionrios..............................162 Figura 44 - Responsvel pelas decises na viso dos funcionrios...........................163 Figura 45 - Determinao da principal funo do gerente pelos funcionrios............164 Figura 46 - Sentimento dos funcionrios sobre o nvel de atividades do gerente.......164 Figura 47 - Trs principais caractersticas dos gerentes para os funcionrios...........165 Figura 48 - Domnio tcnico dos gerentes para os funcionrios.................................166 Figura 49 - Comportamento dos gerentes nas divergncias......................................167 Figura 50 - Reconhecimento do gerente pelo esforo................................................167 Figura 51 - Forma de avaliar do gerente.....................................................................168 Figura 52 - Ao do gerente mediante desempenho ruim do funcionrio..................169 Figura 53 - Capacidade de deciso sobre rotinas pelos funcionrios.........................170 Figura 54 - Problemas entre funcionrios e entre estes e os clientes........................170 Figura 55 - Clima do setor de trabalho dos funcionrios.............................................171

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Figura 56 - Comportamento do gerente e a influncia no funcionrio........................172 Figura 57 - Percepo dos funcionrios para o ambiente de trabalho e recursos......172 Figura 58 - Divulgao das informaes pela empresa..............................................174 Figura 59 - Comunicao pelo gerente das decises da empresa e do prprio........174 Figura 60 - Decises importantes conhecidas antes dos gerentes............................175 Figura 61 - Auto-avaliao dos funcionrios para seu desempenho.........................176 Figura 62 - Percepo do funcionrio para a evoluo na empresa..........................177 Figura 63 - Interesse do funcionrio para a mudana de setor..................................177 Figura 64 - Interesse do funcionrio para a mudana de empresa............................178 Figura 65 - Cruzamento idade e gnero da amostra de funcionrios........................180 Figura 66 - Cruzamento de gnero e nvel de estudo de funcionrios......................180 Figura 67 - Cruzamento do gnero com a situao familiar dos funcionrios............180 Figura 68 - Cruzamento dos setores de trabalho e a percepo da estrutura

organizacional pelos funcionrios...............................................................................181 Figura 69 - Cruzamento entre gnero e principal funo do gerente para os

funcionrios.................................................................................................................182 Figura 70 - Cruzamento entre os locais de trabalho e a percepo dos funcionrios sobre a funo gerencial.............................................................................................182 Figura 71 - Cruzamento entre gnero e a avaliao dos gerentes pelos funcionrios.................................................................................................................183 Figura 72 - Cruzamento entre o local de trabalho e caracterstica dos gerentes.......183 Figura 73 - Cruzamento entre o gnero e a existncia de reconhecimento pelo gerente........................................................................................................................184 Figura 74 - Cruzamento do local de trabalho com a avaliao pelo gerente..............184 Figura 75 - Cruzamento entre o local de trabalho e a anlise dos funcionrios sobre o ambiente......................................................................................................................185 Figura 76 - Cruzamento entre o local de trabalho e a comunicao interna da empresa percebida pelos funcionrios.......................................................................................186 Figura 77 - Cruzamento entre o local de trabalho e o conhecimento de informaes importantes pelos funcionrios, antes dos gerentes...................................................186

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Figura 78 - Cruzamento entre o gnero e a viso da evoluo na empresa pelos funcionrios.................................................................................................................187 Figura 79 - Cruzamento entre o local de trabalho e o interesse dos funcionrios em mudar de setor............................................................................................................188

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LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Categorias da estrutura organizacional - proprietrios...........................111 Quadro 02 Categorias do envolvimento coma estratgia empresarial -

proprietrios................................................................................................................111 Quadro 03 Categorias da autoridade e organizao do trabalho -

proprietrios................................................................................................................112 Quadro 04 - Categorias da comunicao interna - proprietrios................................112 Quadro 05 Categorias da relao com gerentes e funcionrios -

proprietrios................................................................................................................113 Quadro 06 Categorias do estilo gerencial e avaliaes -

proprietrios................................................................................................................113 Quadro 07 - Categorias da estrutura organizacional - gerentes.................................122 Quadro 08 Categorias do envolvimento coma estratgia empresarial -

gerentes......................................................................................................................123 Quadro 09 Categorias da autoridade e organizao do trabalho -

gerentes......................................................................................................................123 Quadro 10 - Categorias da comunicao interna - gerentes......................................124 Quadro 11 - Categorias da motivao do gerente - gerentes.....................................125 Quadro 12 - Categorias do estilo gerencial - gerentes................................................125 Quadro 13 - Temas e sub-temas entrevista gerentes..............................................127

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1 INTRODUO 1.1 Cenrio econmico global O mundo atual fruto de inmeras mudanas, as quais vm ocorrendo ao longo dos sculos. Estas mudanas ganharam velocidade nos ltimos cem anos, especialmente no que tange s relaes scio-econmicas em funo do surgimento das empresas e sua conseqente necessidade de organizao, tais como a relao capital x trabalho x administrao. De uma sociedade artesanal, passamos para uma sociedade industrial e hoje, fundamentalmente, uma sociedade de informao e de inter-relacionamento. Tais mudanas tm grande abrangncia, de maneira em que os cenrios poltico, social, econmico, cultural e tecnolgico so diretamente afetados. Vrios foram os fenmenos ocorridos, entretanto um dos mais importantes foi e a globalizao mercadolgica e cultural, tornando-se base para a fundamentao dos paradigmas de competitividade. Neste sentido, a cada dia se torna mais evidente que, quando nos referimos a mundializao do capital, designa-se muito mais do que simplesmente uma nova etapa de um processo de internacionalizao nos moldes do iniciado aps a segunda grande guerra mundial. Diz-se, em verdade, que o capitalismo mundial est reconfigurado e que novos mecanismos para comandar seu desempenho e regulao foram criados (CHESNAIS, 1996). por meio da produo que se cria a riqueza, a partir da combinao social dos estilos de comportamento humano, das mais diferentes qualificaes. Mas a esfera financeira quem comanda a repartio e a destinao social dessa riqueza. Para a classe operria e massas trabalhadoras a ascenso do capital financeiro teve como conseqncia o ressurgimento de formas agressivas e brutais para a busca pelo crescimento da produtividade do capital em um nvel microeconmico, iniciando-se pela produtividade do trabalho. Este aumento se inspirou nas modalidades clssicas de apropriao da mais-valia, aumentando o desemprego (CHESNAIS, 1996). A globalizao remete ao crescimento dos fluxos internacionais de bens e servios, entretanto mudanas de maior profundidade na economia mundial resultam dos fluxos internacionais dos fatores de produo, dentre os quais esto inclusos a mo-de-obra

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e o capital. No sculo XIX o movimento destes fatores de origem europia aliado mo-de-obra africana e asitica dirigiram-se aos Estados Unidos e estimularam seu desenvolvimento econmico. A partir de ento outros movimentos se estabeleceram e tornaram as empresas expostas concorrncia global, a qual representa, ao mesmo tempo, uma oportunidade e uma ameaa (CARBAUGH, 2004). A referida e incessante busca pelo crescimento da produtividade, assim como e to importante quanto a constante necessidade de ser criativo e minimizar custos para a produtividade, exige das empresas e outros tipos de organizao que os sistemas estejam organizados e que os empregados (denominao dada legalmente aos contratados do setor privado), funcionrios (denominao utilizada na caracterizao de servidores pblicos) e colaboradores (termo utilizado por correntes mais sociais e ideolgicas para identificar todo tipo de prestador de servio em uma organizao), sejam muito eficientes. A ltima dcada do sculo XX poder ser lembrada futuramente como sendo aquela responsvel pela maior alterao na forma de trabalho das pessoas. As empresas e os profissionais foram submetidos s oscilaes econmicas; ao estresse da reduo no quadro proporcionada por enxugamentos decorrentes da automao tecnolgica e reestruturao; e ao surgimento empresarial da internet. A reengenharia de processos altera significativamente a forma em que a organizao se estrutura, de modo a buscar qualidade, reduo de custos, velocidade e atendimento ao cliente. Este

cenrio evidencia a conjuntura intelectual e operacional em que o gerente se encontra, assim como demonstra a necessidade de constante atualizao do lder para o desempenho de seus papis e para interao com seus liderados. Em empresas familiares, especialmente aquelas de estruturao menor, este novo quadro ainda reflete a integrao entre a alta administrao e a mdia, as quais devero estar sincronizadas para que os objetivos da empresa e a multiplicao do interesse pelo acompanhamento tecnolgico e gesto do conhecimento ocorram

(SCHERMERHORN, 1999). No Brasil, a conjuntura econmica mudou radicalmente entre as dcadas de 80 e 90 do sculo passado, sendo trs as mudanas principais: reduo significativa das taxas de inflao; queda das barreiras ao comrcio internacional e ao investimento estrangeiro; e o incio de um ajuste fiscal para diminuir o peso do governo. Isso tudo implica em mudanas, com, concomitante, oportunidades e ameaas para as empresas e demanda de profissionais. A abertura da economia brasileira comeou no

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final da dcada de 80. Em um curto lapso temporal, a partir de 1990 (sculo XX), muitas barreiras no-tarifrias foram removidas e a tarifa mdia de importao caiu de 32% para menos que 13%. O Plano Real, por sua vez, tambm usou a taxa de cmbio como uma ferramenta de estabilizao, uma escolha deliberada do governo destinada a aumentar as presses competitivas no mercado de bens comercializveis. As importaes deveriam desempenhar o papel de ajustar a demanda agregada oferta agregada. E as importaes de bens intermedirios e de consumo aumentaram adequadamente depois de 1995 - sculo XX (IPEA, 2002). Portanto, com a globalizao e o crescimento da competitividade, percebe-se uma inverso da linha hierrquica que determina os fatores de sucesso da organizao, ou seja, com o mercado determinando as regras e detendo o poder de escolha, o cliente passa a figurar no topo da pirmide, o que est demonstrado na Figura 01.

SERVEM E ATENDEM CLIENTES

Funcionrios Operacionais produzem e sua satisfao tem Impacto no resultado

APOIO

Gerentes auxiliam o operacional e solucionam problemas

APOIO Alta Administrao

Figura 01 - Viso da pirmide invertida de organizaes e gerncia (Adaptao SCHMERHORN, 1999, pg. 97)

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Muito embora a figura anterior informe que o cliente determina o mercado, h forte participao, ainda, dos produtos em si. Neste sentido, houve um tempo em que os

organogramas (formais e informais) de uma empresa se mantinham por longos perodos, mesmo durante estgios de depresso, guerra e crescimento econmico. Agora o ritmo tornou-se muito mais acelerado e de propores maiores, restando para as organizaes, no somente concentrar suas aes nos clientes em si, mas tambm, e to importante quanto, manter, constantemente, atualizado seu portflio, bem como, acompanhar a evoluo tecnolgica e, em alguns momentos, tornar flexvel a relao interna e externa da empresa (TOFFLER, 1982, 1984 e 1985). Atualmente a procura de homens preparados e mais capacitados, em todos os nveis de atuao na organizao excede a oferta. No passado a conceptualizao do profissional perfeito, ou ao menos mais eficiente, estava vinculado ao seu nascimento algo denominado de dom - , a uma espcie de herana gentica. Por este credo os homens no poderiam ser capacitados e preparados. O homem ficava em primeiro lugar e o sistema em ltimo. Hoje prescreve-se o inverso, isto , a organizao sistemtica tida como vital, muito embora no se pode desmerecer ou menosprezar a importncia dos homens competentes lotados no sistema (TAYLOR, 1990). A expresso diversidade da fora de trabalho, a qual representa o encontro de

diferentes foras, tais como sexo, raa e etnia, idade e capacitao fsica, uma realidade dentro das organizaes e sendo esta a nova configurao estrutural sob a tica das pessoas envolvidas, fundamental que se desenvolvam lderes e gerentes com sensibilidade e habilidades suficientes para a conduo das atividades, tanto no atendimento dos objetivos empresariais quanto na satisfao de necessidades diversas dos seus funcionrios. A boa gesto desta diversidade exige do gerente, ainda, capacitao para perceber o melhor talento possvel; proporcionar planos de carreira a todos; monitorar as atividades da diversidade para um nico fim; elevar as minorias a categorias de maior responsabilidade; e, introduzir diversidade na alta administrao (SCHERMERHORN, 1999). As organizaes, especialmente as empresas de direito privado, muito embora estejam voltadas aos seus objetivos particulares e aos de seus proprietrios, guarnecem a fora de trabalho. Tal guarnio pode produzir efeitos, na classe trabalhadora, diversos, inclusive aqueles no relacionados diretamente remunerao pelos servios prestado. As empresas menores, por exemplo, caracterizam-se por serem representantes de uma grande fora de trabalho e por terem, por esta mesma

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razo, importante papel de representao social face sociedade (HEILBRONER & THUROW, 2001). As empresas e a fora de trabalho convivem em um ambiente de incertezas provocadas por um cenrio recente e caracterizado pela inter-relao entre pases. Especialmente em relao as tratativas e liberalidades comerciais as pequenas empresas no Brasil so afetadas. Este fenmeno denominado globalizao pode

surpreender pequenos empreendimentos, cujos proprietrios estejam atentos aos movimentos governamentais e comerciais no tocante ao seu desenvolvimento. Por outro lado, pode tambm levar o pequeno empresrio ao desaparecimento, por ele no conseguir alcanar patamares mnimos de competitividade, seja ela tecnolgica, qualitativa ou de preo, requisitos trazidos pela abertura econmica e/ou consolidao de acordos internacionais favorveis entrada de mercadorias ou servios no pas. Muito embora haja movimentos no sentido de repelir o movimento global, as manifestaes e protestos no tm surtido, em geral, o efeito pretendido. Questionase a razo de um modelo globalizao que, em tese, trs grandes benefcios sem se tornar contraditria. A abertura para o comrcio entre pases levou muitos Estados a se desenvolverem mais rapidamente, assim como, em outros, o crescimento das exportaes levou ao crescimento econmico interno. Estas aes levaram a uma comoo mundial face expectativa de aumento da expectativa de vida e melhora do padro desta, assim como reduziram um sentimento de isolamento que muitas naes no desenvolvidas percebiam. Por outro lado a globalizao, para pases menores, causa dependncia, enfraquecimento ou no desenvolvimento de seu parque industrial, eliminao das estatais, dentre outros. O grupo manifestante ignora seus benefcios e concentra-se nestes eventos (STIGLITZ, 2002). Neste sentido o Brasil tem sido um dos pases mais afetados pelo movimento internacional dos fatores de produo, muito embora o pas no possua uma poltica seletiva de atratividade baseada em uma avaliao de custobenefcio (GONALVES, 1998). Pois bem. luz do consignado at aqui, insta salientar inicialmente que, pelos fatores conceituais e evolucionistas j declinados, a empresa, seja ela familiar ou no, seja ela militante de rea internacional ou no, padece dos efeitos ditos globais em seu mercado, o que a obriga a, as vezes de maneira arbitrria, elaborar estratgias e, mais do que isso, gerir bem seus recursos.

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Ademais, a empresa ora selecionada para este trabalho, caracteriza-se pela prestao de servios de comrcio exterior, ou seja, pela atuao em ramo de atividade que vem sofrendo, no s no Brasil, impactos positivos decorrentes da abertura econmica. fato que desde o fim da segunda grande guerra mundial o Brasil vem aumentando sua participao no comrcio internacional, sendo que a partir da dcada de 90 o pas abriu caminho para uma democratizao econmica e, mesmo que timidamente, vem aumentando sua participao no comrcio mundial. As atividades de servios na sociedade brasileira podem ser demonstradas, por uma vertente, pela sua participao na economia e pela anlise de tendncias e mudanas experimentadas pela nova economia mundial. Alguns dos fatores que propiciam o aumento da demanda por servios so: busca por melhor qualidade de vida, aumento do perodo de lazer, maior participao da mulher em atividades socioeconmicas e mudanas tecnolgicas (GIANESI, 1996). Contudo, acerca do cenrio econmico favorvel as empresas prestadoras de servios de empresas industriais e comerciais importadoras e exportadoras, como j inclinado, o caso da organizao avaliada neste trabalho, a pequena abertura econmica do Brasil tambm trouxe forte e experiente concorrncia. Em que pese a tradio da empresa pesquisada no mercado local, mesmo com apenas 12 (doze) anos de vida a poca deste trabalho, a concorrncia de empresas estrangeiras instaladas no Brasil, tambm prestadoras de servios, trouxe experincias centenrias, as quais se revestiam de modelos estruturais bem organizados, capital de investimento e giro altos e de, especialmente, servios com alto grau de qualidade e baixos custos. Acredita-se que, to quo importante seja uma percepo estratgica para a gesto atual das empresas, a adequao da estrutura e a satisfao dos gerentes e funcionrios, tornam-se elementos primordiais para que a organizao se desenvolva. A figura abaixo ilustra o ciclo de vida das organizaes.

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Nvel de Atividade

Maturidade Maturidade

Readequao Readequao estratgica? estratgica?

Crescimento Crescimento

Declnio? Declnio?

Pioneirismo Pioneirismo

Tempo
Figura 02 Ciclo de vida e evoluo da empresa (Adaptao COSTA, 2002, pg. 72)

1.2 Objetivos

Objetivo Geral: O presente trabalho tem como objetivo geral estudar a influncia do modelo de administrao familiar na estrutura da organizao, assim como, a partir deste estudo, identificar estilos gerenciais e as suas relaes para com a organizao familiar e satisfao dos funcionrios. Objetivos especficos: Identificar fatores e condies que determinam a estrutura da organizao e verificar se o modelo de gesto familiar influencia o estilo do gerente; Identificar e classificar traos comportamentais, tipos de atitude e valores do gerente dentro de uma organizao familiar; Apreender o grau de satisfao dos funcionrios em relao ao estilo gerencial e ao tipo de organizao familiar.

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1.3 Questes de Pesquisa - Hipteses

O estilo gerencial influenciado pelo modelo de administrao familiar, o qual limita a atividade gerencial. Os funcionrios so influenciados pelo modelo de administrao familiar em detrimento do estilo do gerente. A organizao familiar em desenvolvimento (crescimento), por seu modelo, proporciona a criao de percepes distintas da organizao e do negcio, por parte dos proprietrios, gerentes e demais funcionrios. A alta administrao (proprietrios de empresas familiares) nem sempre percebe as lacunas entre o estilo de gesto x a atividade gerencial x a satisfao dos funcionrios.

1.4 Delimitao e justificativa do estudo

As propostas estabelecidas no trabalho foram desenvolvidas com base em referenciais tericos no campo de estudo da administrao, do comportamento humano e da estrutura das organizaes, envolvendo, desta forma, alguns fenmenos em formao. Desta maneira, o propsito no recaiu no desenvolvimento de um novo modelo, mas sim na identificao das caractersticas da organizao familiar e da relao entre esta e os tipos gerenciais encontrados, assim como, e no menos importante, na capacidade do tipo organizacional e estilo gerencial para influenciar o desempenho organizacional a partir da satisfao dos funcionrios. O trabalho caracteriza-se como um estudo de caso, o que no permite a generalizao de suas concluses. A importncia cientfica do presente estudo consubstancia-se na premissa do

reconhecimento de fatores intrnsecos ao ser humano, os quais podem determinar estilos limitados e, como isso, organizao. Sendo relevantes, portanto, a conciliao das ferramentas e condies ofertadas pela estrutura da organizao e o estilo gerencial, o estudo ora em apreo procura reunir fatos histricos e atuais sobre a maneira em que as organizaes, especialmente as influenciar negativamente o desempenho da

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empresas privadas familiares, organizam suas atividades, bem como os gerentes compreendem e se relacionam com os fatores de produo.

1.5 Referencial terico e interdependncia

O presente ttulo tem por objetivo orientar sobre a trajetria percorrida pelo estudo, bem como fornecer cleres esclarecimentos sobre as razes e necessidades de desenvolvimento de revises e reflexes baseadas na literatura pertinente ao objeto de pesquisa. Para tanto, o estudo investigou e transportou para o trabalho os principais conceitos a respeitos dos modelos administrativos j estudados, o mesmo ocorrendo com a forma de estruturao das organizaes, especialmente no que tange as empresas familiares, uma vez que este tipo de organizao, alm de sua importncia para o cenrio econmico, scio e cultural de um pas como o Brasil, fora o objeto selecionado para a aplicao metodolgica da pesquisa pertinente ao presente trabalho. Ademais, insta salientar que, alm dos conceitos administrativos e estruturais, a reviso terica que norteou o estudo tambm enveredou pelos caminhos, tambm histricos e atuais, que determinam os fatores que exercem influncia na maneira em que gerentes, lderes e funcionrios desenvolvem seu trabalho e percebem os resultados. Refere-se, aqui, motivao, aos seus conceitos e teorias, as quais podem explicar o nvel de satisfao ou insatisfao, especialmente, in casu, dos gerentes e demais funcionrios. Buscou-se encontrar as premissas para relacionar o sentimento dos gerentes em relao organizao e alta administrao (proprietrios de empresa familiar) e dos funcionrios em relao empresa e seus gerentes. Por fim, a reviso navegou perante os complexos e empricos conceitos da liderana. Nos referimos, nesta parte, s expectativas da alta administrao em relao aos seus gerentes, bem como s percepes dos funcionrios sobre as atitudes gerenciais.

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2 EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

A cincia administrativa evoluiu a partir de experincias que, ao longo dos anos, promoveram o desenvolvimento social e econmico das empresas. O

acompanhamento destas experincias por meio dos seus enfoques de grande valia para os administradores modernos.
O estudo da histria da empresa um meio de se obter pensamentos estratgicos, ver o grande cenrio e melhorar as habilidades conceituais. No significa meramente dispor os eventos em ordem cronolgica; significa desenvolver um entendimento do impacto das foras sociais nas organizaes (DAFT, 1999, pg. 135).

As foras sociais esto intimamente relacionadas cultura, a qual coordena e cria limites para o relacionamento entre as pessoas. As foras polticas esto vinculadas influncia de fatores abstratos nas pessoas e na prpria organizao. As foras econmicas esto relacionadas quantidade de produto disponvel e a capacidade de distribuio dos recursos disponveis em uma determinada comunidade (DAFT, 1999). As teorias da administrao refletem o momento histrico em que surgiram. No incio do sculo XX, as teorias vinham de encontro com as necessidades das grandes empresas que nasciam e o fator de nfase residia na produtividade e eficincia destas. No fim do mesmo sculo, aspectos circunstanciais diversos influenciaram as teorias. Concorrentes surgiram e o mercado cresceu, o que trouxe a observncia para o campo da competitividade (MAXIMIANO, 2000). 2.1 Abordagem Clssica A administrao tem como primeiros registros de organizao e aplicabilidade datados de aproximadamente 3000 anos a.C. Isso ocorreu em organizaes de carter estatal desenvolvida pelos sumrios e egpcios. A abordagem clssica surgiu entre o sculo XIX e incio do sculo XX. As maiores dificuldades, causadas pelo pioneirismo, surgiram no tratamento de equipamentos dentro da unidade produtiva, a criao de uma estrutura adequada para o gerenciamento das atividades, a formao e capacitao dos funcionrios, a organizao de fatores de produo e o incio da

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organizao de funcionrios que passaram a exigir direitos apropriados e especficos. Para o tratamento das novas situaes, os administradores e estudiosos da nova concepo da cincia organizacional passaram a propor e experimentar novas alternativas. A abordagem clssica teve incio a partir de ento e passou a explorar trs sub-abordagens: cientfica, burocrtica e de princpios administrativos. Estas escolas e suas principais caractersticas esto demonstradas na figura a seguir:

Taylor e a administrao cientfica

Ford e a linha de montagem

Fayol e o processo administrativo

Weber e a burocracia

Mtodos cientficos para identificar a

Especializao do trabalhador

Administrar a empresa diferente de

Autoridade gera obedincia

melhor forma de trabalhar

Fixar

produzir

Autoridade est baseada nas

operrio no posto de Administrar o processo de planejar, O processo de montagem reflete o trabalho e o empenho do trabalhador organizar, comandar, coordenar e controlar

tradies, no carisma e em normas racionais e impessoais

Seleo e treinamento cientfico dos operrios

trabalho

Burocracia a base da organizao moderna

Figura 03 - Escola clssica da administrao (Adaptao MAXIMIANO, 2000, pg. 113.) 2.2 Administrao Cientfica Frederick Winslow Taylor (apud DAFT, 1999) realizou estudos no sentido de buscar comprovao de que a melhoria do desempenho estava mais relacionada com as prticas administrativas do que com o trabalho em si. Taylor props que as decises ora baseadas em aspectos de tradicionais fossem preliminares. substitudas por Esta abordagem regras exige e o

procedimentos

objeto

anlises

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desenvolvimento de padres e mtodos para a execuo de cada trabalho, identificao de trabalhadores com especificidades e habilidades pertinentes, realizao de treinamentos em tais mtodos, criao de estrutura para suportar os trabalhadores e eliminar paralisaes para prover a motivao por meio de incentivos salariais. A teoria de Taylor estabelece que a produtividade no trabalho podia ser aumentada pelas prticas de administrao determinadas cientificamente, o que lhe conferiu o status de pai da administrao cientfica. Os sistemas de administrao conceitualizados na abordagem cientfica tinham como premissa a garantia do mximo de prosperidade para o patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade para o funcionrio. Isso sugeria a criao de uma identidade de interesses de superiores e funcionrios (TAYLOR, 1990). As estratgias cientficas de fato aumentaram a produtividade, porm, por outro lado, deixaram a desejar no aspecto social, o que causou crescimento de conflitos entre administradores e funcionrios, sendo que estes ltimos tinham a sensao de mquinas desprovidas de sentimentos e outras necessidades. O sentimento, por quanto, era a explorao (DAFT, 1999). As tcnicas da eficincia eram como formas de colocar em campo prtico os princpios idealizados nas pesquisas, os quais faziam parte de uma revoluo mental que mudaria a maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades (MAXIMIANO, 2000). 2.3 Organizaes Burocrticas Esta abordagem foi criada na Europa pelo terico alemo Max Weber (DAFT, 1999), sendo que os conceitos introduzidos por ele contriburam para o sucesso de muitas organizaes atuais. No sculo XIX as empresas normalmente eram geridas por uma estrutura pessoal e familiar. Isso provocava conseqncias contrrias

funcionalidade, uma vez que os recursos acabam por ser canalizados para a satisfao de interesses individuais e no organizacionais. Para Weber as organizaes deveriam ser geridas de forma impessoal e lgico-racional, o que se constituiu no conceito da burocracia. O princpio burocrtico idealizado para as organizaes burocrticas foi e de grande importncia para as organizaes, inclusive para as contemporneas. No momento em que o princpio burocrtico se manifesta por meio da subordinao hierrquica no

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significncia de competente autorizao para se ocupar, por parte do superior, de assuntos do inferior. Em verdade a expresso antnima se aproxima mais da realidade, pois uma vez criado o cargo ele simplesmente continuar e passar a ser ocupado por outras pessoas (WEBER, 1946). O princpio da burocracia se estende at o empresrio, vez que seus assuntos

pessoais so separados das comerciais, assim como, via de regra, os bens e a fortuna da empresa so segregados da particular. Isso leva o empresrio a comportar-se como o funcionrio inicial da empresa. A administrao burocrtica, neste caso, no s ir exigir um treinamento voltado especializao do proprietrio, mas tambm aos demais funcionrios do quadro gerencial (WEBER, 1946). 2.4 Princpios Administrativos A administrao cientfica tinha como enfoque a produtividade obtida pelo esforo individual, enquanto que os princpios administrativos deram maior nfase para a organizao como um todo coletivo. Os precursores e colaboradores desta abordagem foram Henri Fayol, Mary Parker Follet e Chester I. Bernard. Fayol, especificamente, desenvolveu estudos baseados em sua experincia gerencial e suas concluses levaram formao de conceitos que ainda atualmente so utilizados em muitas organizaes, tais como: Unidade de comando; diviso do trabalho; unidade de direo; e hierarquia. Fayol tambm identificou cinco funes bsicas para as organizaes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. (DAFT, 1999). Para Fayol (apud MAXIMIANO, 2000), a administrao envolvia todos os

empreendimentos humanos, tais como famlia, negcios e governo, os quais normalmente exigem a organizao sistematizada que tem fulcro nas cinco funes citadas anteriormente. 2.5 Perspectiva Humanstica A perspectiva tinha como premissa a importncia da compreenso dos

comportamentos, necessidades e atitudes dos seres humanos durante o trabalho. Tambm foram considerados as interaes sociais e desenvolvimento de atividades de grupo (DAFT, 1999).

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A perspectiva trazida pela escola das relaes humanas informava ser o desempenho das pessoas determinado no somente pelos mtodos do trabalho, mas tambm pelo comportamental. Neste sentido o tratamento dado aos trabalhadores influencia substancialmente o trabalho (MAXIMIANO, 2000). Esta escola considera que o controle eficaz parte do interior do indivduo que labora e no, simplesmente, de um procedimento autoritrio. Alguns experimentos foram desenvolvidos e acompanhados neste sentido. Algumas das concluses, quando o aspecto avaliado nestas experincias era o aumento da produtividade, apontavam para as relaes humanas, ou seja, funcionrios bem tratados produziam mais. Estes resultados impulsionaram o movimento e suas premissas tambm so consideradas at hoje por algumas corporaes (DAFT, 1999). Esta perspectiva manteve total interesse na participao do trabalhador e abordou a liderana, porm mudou o foco para a anlise das tarefas rotineiras e dirias. Houve uma combinao de recomendaes do tamanho das tarefas e ao aspecto motivao para execut-las. O dimensionamento das tarefas proporcionaria utilizao do potencial por completo (DAFT, 1999). 2.6 A abordagem Estruturalista e Sistmica As abordagens anteriores no permitiram uma conglomerao de todos os aspectos relacionados organizao e seu desenvolvimento, o que exigiu uma anlise maior e completa da estrutura e dos envolvidos na organizao. A abordagem estruturalista surge, portanto, como uma sntese da abordagem clssica e das relaes humanas, tendo, inclusive, influncia de Karl Marx, o qual analisou a empresa oriunda da Primeira Revoluo Industrial (DAFT, 2000). Portanto, a integrao dos fatores produtivos com os fatores humanos, trs uma consistncia ideolgica e administrativa por sistema. A essncia deste enfoque envolve a interao dos dois elementos que, somados, realizam de per si os objetivos. As bases que consolidaram a abordagem evidenciam a aglutinao da tcnica com o social, assim como generalizam a administrao como sendo ela a responsvel pelo desempenho global de todo o sistema (MAXIMIANO, 2000). Segundo Senge (1995), hoje o raciocnio sistmico mais necessrio do que nunca, pois a complexidade impera em nosso meio. Provavelmente, pela primeira vez na

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histria, a humanidade tenha capacidade de criar muito mais informao do que o homem pode absorver, de gerar muito mais interdependncia do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanas com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar. As teorias administrativas evoluram posteriormente para a era do controle estatstico e tambm da qualidade total. Os clientes passam a representar mais para a poltica e a estrutura da organizao. Produtos e servios, j embasados por sistemas da qualidade, passam a garantir a sobrevivncia da organizao, sendo, inclusive, criados meios para certificao mundial de processos, produtos e, obviamente, empresas.

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3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

As mudanas no ocorrem apenas em nvel macro, uma vez que existem inmeros desafios para pases, alianas e blocos. Estes desafios se tornam ainda maiores quando trazidos para o cotidiano das organizaes e do profissional. A

competitividade em todos os nveis deixa de ser apenas uma questo a ser analisada no presente, passando a ser precedente estratgico para o desenvolvimento e, por que no, sobrevivncia futura. Desta forma, os pases, alianas, blocos e as organizaes, especialmente as empresas, buscam e implementam, cada dia mais, novas formas de estrutura, gesto e planejamento, com o intuito de manter e

conquistar mercados, sendo a capacidade humana a ferramenta para o alcance dos objetivos e metas. Neste sentido o aspecto mais importante tem fulcro no comportamento do ser humano aliado vanguarda tecnolgica, pesquisa, ao desenvolvimento de novos produtos, novos sistemas, novas solues e motivao. Durante um longo perodo, um conjunto de formas estruturais foi considerado pelos mais diversos tipos de organizao. Estes tipos tornaram-se conhecidos como estruturas tradicionais. Estas estruturas tiveram que evoluir para acompanhar as mudanas exigidas pelo novo contexto mundial. Alternativas tiveram de ser criadas para a adequao nova sistemtica competitiva e isso trouxe novas necessidades de se administrar s mudanas e as relaes com os funcionrios (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002).
A estrutura o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, ou seja, a forma mediante a qual esto integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa. (CURY, 2000, pg. 216).

A grande velocidade das mudanas tornou-se um desafio para a capacidade do homem de se organizar. As estruturas tradicionais, muitas vezes, no resistem ao impacto das mudanas. As estruturas inovativas surgiram para responder eficazmente a estas mudanas. Estas estruturas, ao contrrio das tradicionais, tm de assimilar como caracterstica, dentre outras uma comunicao horizontal e diagonal e multiplicidade de comando. Este ltimo fator traz a necessidade de se identificar

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lderes que possam atuar positivamente na busca do crescimento e manuteno da harmonia corporativa. O fundador da organizao desempenha papel primordial na estruturao desta, uma vez que ele detm, simultaneamente, o papel de conceber globalmente a estrutura e de efetivamente implementar o projeto ideolgico (FLEURY & FISCHER, 1996). Neste sentido os precursores ou o prprio fundador sero investidos com o condo de administrar as mudanas em nvel global, o que significa dizer, inclusive, que devero se preocupar em gerenciar possveis conflitos, tais como a resistncia mudana. Esta resistncia no pode ser tratada apenas como uma questo genrica, como mais um empecilho ao desenvolvimento da organizao. Uma vez que as premissas bsicas da cultura da organizao permanecem inalteradas, mesmo propostas de indiscutvel prioridade, qualidade ou custos, no sero viabilizadas. Isso ocorrer porque os denominados agentes organizacionais voltados implementao das mudanas podero oferecer resistncia no sentido de evitar a ruptura de uma profunda identidade para com a organizao, assim como para com os valores previamente estabelecidos que lhes transmitiam o sentido de segurana e coeso (FLEURY & FISCHER, 1996). Alguns autores que estudam as teorias administrativas optam, em crescente nmero, por criticar as organizaes contemporneas quanto ao excesso de burocracia e formalidade no atendimento de requisitos de cunho burocrtico e procedimentos rgidos de controle e autoridade. Para estes estudiosos das organizaes tendem a se organizar de maneira a ganhar velocidade e qualidade no processo de deciso (CURY, 2000). 3.1 Conceitos bsicos e elementos da estrutura nas organizaes As organizaes necessitam de uma estruturao mnima para o desenvolvimento de suas atividades. Isso implica no estabelecimento de regras e condicionantes que visam distribuir o trabalho, bem como as responsabilidades.

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A estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a alta administrao so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais. (VASCONCELLOS &

HEMSLEY, 2002, pg. 3).

A Figura 04, a seguir, demonstra a estrutura organizacional por meio dos trs maiores subsistemas:

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Subsistema de autoridade Subsistema de comunicao

Subsistema de atividades

Figura 04 - Conceito de estrutura (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002)

Pode-se estabelecer que a estrutura organizacional deve atender a algumas funes bsicas. Primariamente, as estruturas tendem a realizar produtos organizacionais e atingir resultados e metas organizacionais. Secundariamente, elas se destinam a diminuir ou regularizar a influncia das variaes individuais sobre a organizao (os indivduos se adaptam s regras da organizao e no o contrrio). Por fim, a estrutura organizacional define, dentro de um sistema formal ou informalmente organizado, a hierarquia de poder, a qual determina a capacidade e a autonomia para a tomada de deciso. Neste ponto reside uma funo importante da estrutura

organizacional para este estudo, pois seja, a relao entre a forma em que a empresa se organiza e, diretamente, a interferncia do modelo na atividade gerencial e satisfao dos funcionrios (CURY, 2000).

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Ainda possvel determinar a estrutura organizacional em seu sentido mais etimolgico, compreendendo as partes fsicas da empresa (edifcios e unidades de produo e trabalho) e os elementos do trabalho (organizao do trabalho e da produo) (CURY, 2000). A partir da definio da estrutura se faz necessrio o delineamento da mesma. Isso significa que vrios fatores devero ser considerados e devero interagir entre si. Neste sentido a organizao se mostra: Departamentalizada, ou seja, um

agrupamento de indivduos e equipamentos factveis de serem administrados. Vrios so os critrios utilizados para se organizar em departamentos. Pode ser citado: funcional, geogrfico, processos, clientes, produtos, perodo e amplitude de controle; reas de apoio, as quais podem estar centralizadas, como em uma holding (central de administrao) em que servios de apoio so compartilhados pelas diversas

unidades, ou podem estar descentralizadas; e Assessorias podendo atender cargos especficos que exijam este suporte (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002). Ainda relacionada DEPARTAMENTALIZAO, necessrio se estabelecer a

capacidade de se gerenciar os funcionrios e a tecnologia existente no departamento. Vasconcellos & Hemsley (2002) determina que parte destes fatores significa o tamanho da amplitude de controle. Para Buono & Bowditch (1992) um dos principais conceitos da estrutura

organizacional a diviso do trabalho. Esta se refere especializao das tarefas e dos papis dos integrantes da organizao. Neste sentido deve haver uma diferenciao, a qual ir determinar a quantidade de segmentao do trabalho para um determinado sistema organizacional. Uma outra forma de ver a organizao, segundo Buono & Bowditch (1992), reside no aspecto que envolve o grau de rigidez ou flexibilidade. As estruturas denominadas rgidas so chamadas de mecanicistas e as flexveis podem ser nomeadas de orgnicas. Nos primeiros casos, segundo os autores citados, h uma clara definio dos cargos; os nveis mais altos so mais informados dos problemas do que os de nveis mais baixos; a tomada de decises centralizada e padronizada; e as recompensas esto vinculadas obedincia rgida. J nos outros casos orgnicas so flexveis para se adaptar mais rapidamente ao quadro de mudanas. Suas caractersticas passam por uma ausncia na definio clara de cargos e responsabilidades formais; a comunicao aberta e todos tm informao sobre a organizao; os relacionamentos horizontais so to importantes quanto os verticais; o clima inspira a ajuda mtua e o coleguismo; e a estrutura formal no imutvel.

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O grau de distribuio da autoridade tambm fundamental na delineao da estrutura. Um nvel alto de centralizao de autoridade pode causar lentido no processo decisrio e sobrecarga da Alta Administrao. J um nvel muito baixo de centralizao pode causar ambigidades, perda de foco e comprometer controles e princpios fundamentais da organizao. Alguns fatores so determinantes para a envolvem o tamanho da organizao, formatao da estrutura. Estes fatores o que envolve o conceito de que as

organizaes so entidades sociais e, portanto, o tamanho definido pelo nmero de integrantes, resguardadas outras formas de medida do tamanho; a tecnologia da organizao, a qual envolve as operaes, o conhecimento e as tcnicas utilizadas na transformao de entradas em sadas; e a estratgia, sendo a forma como a organizao estabelece suas metas e objetivos (BUONO & BOWDITCH, 1992). Por fim, necessrio tratar a comunicao e o estabelecimento de seus canais, bem como o grau de formalizao, por meio da definio do alto ou baixo padro burocrtico, para se delinear a organizao (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002). A Figura 05, na pgina seguinte, ilustra quais as tratativas demandadas para a formao de uma estrutura organizacional.

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Definio das atividades

Escolha dos critrios de departamentalizao

Definio quanto centralizao x descentralizao de reas de apoio

ESTRUTUTURA ESTRUTUTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

Localizao de assessorias

INTERAO
Deciso quanto amplitude de controle e quanto ao nmero de nveis hierrquicos

Definio do nvel de descentralizao de autoridade

Sistema de comunicao

Definio quanto ao grau de formalizao

Figura 05 - Aspectos a serem definidos para a formao de uma estrutura (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002, pg.75)

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3.2 Modelo de anlise de estrutura de Drucker

Um modelo de estrutura pode, para ser criado, ser caracterizado pelo envolvimento de algumas etapas analticas, quais sejam:

Anlise de atividades: definio do trabalho que deve ser feito; o que pode ser reunido; e qual o peso de cada atividade para instituio; demonstrar Anlise qual a das decises: da a ir alta

estrutura

administrao pertinente empresa e qual autoridade, responsabilidade e autonomia so distribudos aos nveis de gerncia; Anlise das relaes: no recomendado que se analise o trabalho desenvolvido pelo chefe ou pelo lder apenas pelas atividades que ele dirige. Parece mais eficiente desenvolver esta anlise a partir das relaes existentes entre a funo coordenativa e todos os lados

conectivos, ou seja, superiores, inferiores e laterais (PETER DRUCKER, APUD CURY, 2000, pgs. 217-219)

Os modelos de estruturas de organizaes, como o modelo sugerido por Drucker, se relacionaram diretamente com a potencializao da liderana dentro das organizaes e esta relao permitiu e permite, positiva ou negativamente, a atuao dos lderes, em especial, do nvel gerencial. A estrutura organizacional, portanto, tem papel fundamental no estmulo e manuteno motivacional do lder e, conseqentemente, produz reflexos no desempenho dos liderados. 3.3 Representaes grficas da estrutura Para representar a estrutura organizacional uma ferramenta universal deve ser utilizada: ORGANOGRAMA. Ele pode ser tratado como uma representao

sintetizada da organizao. Por esta razo possui fcil interpretao e pode atingir todas as camadas.

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Por atingir todos os nveis o organograma muito importante na organizao, o que acaba por design-lo algumas funes muito particulares (CURY, 2000): definio dos rgos componentes da empresa; funo de cada rgo e hierarquia dos mesmos; relaes e posio de dependncia entre rgos; nveis de administrao; via hierrquica; nomes dos representantes dos rgos; tipos de autoridades ou ligao hierrquica existente. Uma outra forma de representar graficamente a estrutura organizacional a utilizao de um funcionograma. Trata-se de uma ferramenta que tem como finalidade principal o detalhamento e especificaes das atividades e tarefas de determinada funo (CURY, 2000). 3.4 A projeo das estruturas organizacionais Assim como outras questes na esfera administrativa e para acompanhar a evoluo externa e o movimento do mercado e da concorrncia, a estrutura necessita se deslocar para acompanhar as alteraes macro-ambientais. A exemplo de outros processos de transio, a realizao de um bom planejamento, alicerado em uma razovel base histrica, consistente previsibilidade do

deslocamento futuro e utilizao do senso obtido pela viso e percepo das mudanas, a projeo da alterao da estrutura no deve ser realizada de forma simplria, j que envolve inmeros fatores. A mudana, portanto, da estrutura complexa e exige manipulao de fatores

diversos, tais como estratgias, tticas, operao, ambincia e a prpria cultura da empresa (CURY, 2000).

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Cury (2000, pg. 164) sugere um modelo simples composto de cinco etapas: Fixar objetivos estratgicos da empresa; Identificar os maiores obstculos da empresa; Elaborar estruturas alternativas; Realizar testes para as vantagens; Identificar e optar pela melhor alternativa. A projeo da estrutura pode se valer de alguns modelos caractersticos da anlise do ciclo de vida de empresas e de produtos. O modelo apresentado na figura seguinte considera trs estgios e caractersticas da empresas:

Caractersticas das empresas

Empresa no estgio I (pequena)

Empresa no estgio II (integrada)

Empresa no estgio III (diversificada)

Linha de produtos

Um s produto ou Uma s linha de Muitas uma s linha de produtos produtos produtos

linhas

de

Rede distribuio

de Um

canal

ou Um

conjunto

de Muitos canais

conjunto de canais

canais

Estrutura organizacional

Pouca formal;

estrutura Especializao

Especializao em de

espetculo baseada em reas baseada funcionais relaes mercado-produto

de um s homem

Tradues produtos/servios

de Nenhum padro de Transaes transaes da empresa dentro integradas da empresa

Padro dentro transaes integrao

de sem

dentro da empresa

Processo organizao

de No das institucionalizado;

Busca institucionalizada

Busca institucionalizada de

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Caractersticas das empresas

Empresa no estgio I (pequena)

Empresa no estgio II (integrada)

Empresa no estgio III (diversificada)

P&D

orientado proprietrioadministrador

pelo de aperfeioamento novos produtos e dos produtos ou de aperfeioamentos

processos

Medidas desempenho

de Por contato pessoal Cada e subjetivos

vez

mais Cada

vez

mais

critrios impessoais, adotando

impessoais, critrios adotando de (retorno critrios mercado sobre o

tcnicos e de custo

investimento, participao mercado) no

Recompensas

Sem sistematizao Sistemticas, e, muitas vezes, nfase estabilidade e servio

com Sistemticas, na as

com

variaes

paternalistas

no relacionadas com o desempenho

Sistemas controle

de Controle das

pessoal Controle decises das

pessoal Controle indireto decises

estratgicas

estratgicas

Decises operacionais

Controle das

pessoal Delegao decises vez maior

cada Delegao de decises mercado-produto por nas existentes

de de

operacionais

decises operacionais meio de polticas

atividades

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Caractersticas das empresas

Empresa no estgio I (pequena)

Empresa no estgio II (integrada)

Empresa no estgio III (diversificada)

Escolhas estratgicas

Necessidades dono

do Grau de integrao, Entrada e sada de de indstrias; alocao no de recursos por

versus objetivo da participao mercado;

necessidades empresa

muitas indstria; taxa de crescimento

linhas de produtos.

Figura 06 - Estgios e caractersticas das empresas (STEINER MINER, apud CURY, 2000, pg. 226). 3.5 Caractersticas das estruturas tradicionais As estruturas tradicionais so aquelas orientadas pelos modelos mais clssicos de administrao. Estes modelos sugerem a adoo de uma organizao mais voltada centralizao de comando de alto grau burocrtico. So modelos mais simples e normalmente atendem os objetivos da organizao em relao a seus objetivos da produo e o aumento da lucratividade (CURY, 2000). A natureza da atividade da organizao exige, via de regra, que a estrutura organizacional seja compatvel. possvel observar a organizao quando natureza de suas atividades. Em uma empresa de servios, por exemplo, a natureza implica no desenvolvimento de atividades no repetitivas, bem como por uma grande parcela de influncia no requisito dos produtos por parte do cliente. Em uma indstria de transformao parece-nos mais comum classificar as atividades por sua natureza repetitiva. Neste ltimo caso, as estruturas tradicionais tendem a ser mais pertinentes, uma vez que elas possuem algumas caractersticas peculiares (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002): Alto Nvel de formalizao: explicitada em documentos que descrevem as regras e nveis da organizao;

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Unidade de comando: um grupo de funcionrios deve seguir as determinaes de um nico chefe. Caso existam dois ou mais responsveis pelo grupo, provavelmente, estabelecer-se- um maior nvel de conflitos, uma vez que poderia haver ambigidade e estilos distintos; Especializao elevada: considerando um pequeno nvel de alterao nas atividades, a estrutura tradicional proporciona maiores condies para a especializao; Comunicao vertical: pr-existindo uma nica unidade de comando, a comunicao realizada no sistema cima para baixo, sendo a parte mais alta responsvel por assimilar toda informao necessria ao exerccio da atividade e repassar para seu funcionrio; Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao: a diviso das tarefas obedece a critrios claros e pode, para tanto, considerar-se a funo, o processo, o cliente, dentre outros. A figura constante da pgina seguinte demonstra um modelo de estrutura tradicional, a qual foi adaptada, neste trabalho, ao conjunto de setores caractersticos de empresas prestadoras de servios de comrcio exterior.

Gerncia Geral

Gerncia de Servios

Gerncia Industrial

Seo de pessoal

Seo de material e servios de apoio

Seo financeira

Seo planej. e cont. prod.

Seo de
Prod.

Seo de vendas

Figura 07 - Estrutura linear ou militar (CURY, 2000, pg. 227)

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As estruturas tradicionais podem ser genericamente representadas por alguns submodelos. Passemos a eles: Estrutura linear ou militar Normalmente elas possuem clara demonstrao da unidade de comando e da relao hierrquica. Sua base foi formada a partir exrcitos. Neste tipo de estrutura a autoridade limitada chefia e a informao circula, ou melhor, transmitida para os nveis inferiores a partir da cadeia hierrquica, ou seja, a alta administrao transmite ao gerente, que por sua vez transmite para o supervisor, que por sua vez transmite aos demais funcionrios. Por ter categoria hierrquica definida as instrues so transmitidas apenas por uma pessoa (CURY, 2000). Para a administrao tradicional traz uma srie de vantagens, dentre as quais podem ser citadas: simplicidade de aplicao; controle do fluxo de informao, qualidade e nvel desta; celeridade nas decises e custo administrativo baixo. Por outro lado, a exemplo tambm de outros modelos, ainda dentro da teoria tradicional da administrao o modelo oferece tambm desvantagens: no permite uma evoluo quantitativa para formao de especialistas; sobrecarga de responsabilidade e crtica analtica em poucas pessoas; no estimular ou favorecer a composio de equipes e grupos multidisciplinares; e dificuldade para substituio temporria ou definitiva do chefe (CURY, 2000). Estrutura funcional Trata-se de modelo tambm pertencente ao campo das estruturas tradicionais porque se valem dos princpios e estudos sobre administrao desenvolvidos primariamente. Diferentemente da estrutura linear, onde toda deciso e acompanhamento esto centralizados independentemente do tema, o modelo funcional se baseia no acompanhamento supervisional das funes, ou seja, a estrutura tambm rgida e com a comunicao verticalizada, porm, entre o chefe imediato e o funcionrio existe a figura do supervisor de funo. da organizao de antigos

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Neste sentido necessrio que as funes sejam claramente identificadas, uma vez que, ao menos em teoria, possvel que um funcionrio que execute mais de uma funo possa receber instrues de mais de um supervisor. Este modelo acaba por valorizar a especializao, visto que a orientao est consubstanciada nas funes. O trabalho dividido em tarefas de execuo e de superviso. A estrutura funcional apresenta como vantagens a promoo da especializao e aperfeioamento; possibilidade de crescimento e, conseqentemente, melhor remunerao; maior estmulo aos trabalhos cooperativos e em grupo; e ganho de flexibilidade. Contrapondo as vantagens, por ser mais complexa que a estrutura linear; a funcional difcil de ser aplicada e exige maior capacidade gerencial; o controle precisa ser dividido e pode perder padro; necessidade de formao administrativa para os chefes; e aumento do custo administrativo (CURY, 2000). A Figura a seguir nmero 08 demonstra esta complexidade a partir dos departamentos e suas funes gerenciais para com a os demais intervenientes e membros da base da pirmide hierrquica tradicional.
Gerncia da filial

Supervisor rea Imp/Exp

Supervisor rea Agenciamento

Licena e anlises

Registros e anlises

Conferncias tcnicas

Anlise legal

Agentes externos

Cias area e martima

Forma o de preo

2 Funcionrios - Operao

Figura 08 - Estrutura tipo funcional (Adaptao CURY, 2000, pg. 229)

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Estrutura staff-and-line O modelo possui caractersticas bsicas derivadas da estrutura linear, todavia possui alguns rgos de assessoria, tambm denominados staff junto ao gerente. Alm do assessoramento estes rgos acabam por aconselhar e sugerir constantemente aes e mudanas em pontos decididos. Isso faz com que os gerentes no necessitem serem completamente excepcionais. A autoridade exercida pelo staff limitada s idias e pesquisa, muito embora seja possvel que este profissional possua uma equipe prpria. Nesta situao sua autoridade pode ser integral. H ainda a possibilidade do staff atender mais de uma pessoa, independentemente do tipo de organizao das funes (diretas ou em grupo, por exemplo). Dentre as vantagens deste tipo de estrutura tradicional, pode-se destacar: facilitar a atuao de especialistas; ganho de controle; promover eficincia; e ganho de flexibilidade. Dentre as desvantagens: possibilidade de confuso de orientaes entre o chefe imediato e a assessoria; usurpao da autoridade do chefe; e no cumprimento das instrues do staff (CURY, 2000). A figura a seguir Figura 09 apresenta o organograma da estrutura staff-and-line.

Diretoria Assessoria Administrativa

Diviso de Assessoria

Diviso de Desembarao

Assessoria Tcnica

Assessoria Jurdica

Seo de Consulta

Seo de Processos

Seo de Follow-up

Seo de Exportao

Seo de Importao

Seo de Atendimento

Figura 09 - Estrutura staff-and-line (Adaptao CURY, 2000, pg. 232)

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Estruturas comissionadas ou colegiadas So estruturas voltadas tomada de deciso em grupo e, normalmente, existe um responsvel executivo que executa as determinaes oriundas do consenso ou

maioria dos membros do grupo. Este modelo aplicado, via de regra, em organizaes de grande vulto. As sociedades annimas adotam este modelo de deciso pluralizada e, inclusive, existe determinao legal para esta forma de se organizar. 3.6 Estruturas Inovativas As organizaes contemporneas, especialmente as maiores e, por conseqncia, mais complexas, so influenciadas por diversos fatores em sua organizao, dentre os quais pode se destacar: abordagem sistmica; dinmica da sociedade atual; e o crescimento dos valores e exigncias do mercado consumidor A experincia dos administradores e a percepo dos fatores acima descritos levam adoo de uma nova estrutura, a qual, muitas vezes representa apenas uma modificao no modelo tradicional pr-existente ou ainda na adoo de modelos compartilhados, tambm denominados hbridos (CURY, 2000). Um outro fator para a transformao reside na questo estrutural-funcional, ou seja, necessrio agrupar corretamente as pessoas para que o processo de tomada de decises seja eficaz e menos burocrtico. As estruturas inovativas, portanto, dizem respeito quelas em que o modelo de administrao adotado acompanha tendncias modernas, valendo-se da influncia de abordagens mais atualizadas, tais como a humanstica e estruturalista. Elas objetivam o compartilhamento do poder e da deciso, o que, em teoria, torna o processo decisrio mais clere. As estruturas tradicionais j demonstraram sua insuficincia para lidar com a taxa elevada de mudana do mundo em que vivemos (VANCONCELLOS, 2002).

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As

caractersticas

estruturais

dessas

organizaes

so

contrrias

quelas

apresentadas nas organizaes tradicionais. Pode-se citar (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002): Baixo nvel de formalizao: ambientes mais dinmicos exigem maior flexibilidade e criatividade. Por esta razo a formalizao precisa ser baixa para evitar burocracias e decises lentas; Utilizao de formas avanadas de departamentalizao: as formas so mais abrangentes e podem envolver mais de uma rea. Por exemplo: centros de lucro ou custo, projetos, clulas e novos empreendimentos; Multiplicidade de Comando: como conseqncia da departamentalizao avanada e, principalmente, pela possibilidade de corroborao de reas distintas na delimitao, o comando pode ser pluralizado, como, por exemplo, em uma estrutura matricial para gesto de projetos onde determinado funcionrio pode se encontrar, ao mesmo tempo, respondendo ao gerente do projeto e ao gerente funcional. Diversificao elevada: as alteraes nas atividades so uma constante. Tal fato no permite que se desenvolva alta especializao por no se repetir demasiadamente tarefas. O profissional adequado a este modelo desenvolve habilidades e conhecimentos superficiais sobre vrias tcnicas. Comunicao horizontal e diagonal: para atender ao dinamismo, estes tipos de comunicao proporciona a discusso entre especialistas de reas distintas, sem que exista a necessidade de envolvimento dos superiores imediatos. Ainda possvel, neste modelo, a comunicao ocorrer entre uma especialista e o gerente de outra rea. As estruturas inovativas ou modernas buscam o desenvolvimento de alternativas que possam atender estratgias mais ousadas que, por conseqncia, possam representar verdadeiro diferencial competitivo. 3.7 A estrutura para pequenas empresas e empresas familiares

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As estruturas formais ou tradicionais, por sua vez, tambm so denominadas de diviso do trabalho e ela importante porque fornece a base para uma srie de aes gerenciais, delineando responsabilidades e os servios a serem realizados, o perfil e as pessoas para o desempenho das tarefas e os formatos para a realizao das atividades. Nelas os organogramas so diagramas que mostram a perfeita distribuio dos cargos e seus ocupantes, assim como as linhas de autoridade (SCHERMERHORN, 1999). As empresas menores, categoria em que se pode encontrar representativa frao das empresas familiares, podem se valer de estruturas mais simples, projetando e implementando uma ou duas formas de especializao de pessoas e unidades, ou seja, uma especializao vertical mais caracterizada nas estruturas tradicionais -, em que a maior parte do controle fica sob responsabilidade do gerente principal. As vantagens desta estrutura residem exatamente no campo da simplicidade e, por ser pouco burocratizada e, ainda, estar vinculada aos desejos e critrios de um gerente central, normalmente o prprio proprietrio, prescindem discusses e diversidade de anlises. Por outro lado, a medida em que a empresa influncia cresce desenvolve, sua zona de

e a eficcia da simplicidade pode ficar comprometida pelo

surgimento de novos gerentes, os quais passam, ainda que verticalmente, a gerenciar trabalhos e objetivos em sub-reas. As camadas administrativas acrescidas na organizao em face do seu crescimento mudam a natureza da organizao. Com isso o trabalho mais distribudo e os controles pormenorizados surgem e so formalizados, no existindo mais a figura do chefe nico, restando diversos nveis de gerncia. A empresa, portanto, passa a se burocratizar (SCHERMERHORN, 1999). A sociologia clssica informa que organizaes poderiam crescer e se desenvolver se estivessem baseadas na autoridade legal, na lgica e na ordem. As organizaes deveriam se tornar burocracias por se apoiarem em uma diviso do trabalho, em um centro de controle hierrquico e em planos de desenvolvimento pessoal vinculados a regras originrias de oportunidades bem sucedidas. A simplicidade da estrutura organizacional retro citada tambm est vinculada a preceitos sociolgicos, pois o sucesso depende nica e exclusivamente do talento de uma nica pessoa. o que cita, por exemplo, um dos autores clssicos da rea:

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Os princpios da hierarquia dos postos e dos nveis de autoridades significam um sistema firmemente

ordenado de mando e subordinao, no qual h uma superviso dos postos inferiores pelos superiores (WEBER, 1946, pg. 230).

Portanto, a simplicidade mencionada anteriormente passa, inevitavelmente, pela burocracia e a centralizao das decises na organizao.

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4 AS ORGANIZAES FAMILIARES

4.1 Conceitos, origem e principais caractersticas A empresa, anteriormente aos estudos organizacionais e produtivos de cunho cientfico, poderia ser considerada uma grande famlia. Esta afirmativa remete a uma reflexo e preliminar concluso de que a empresa era criada para abrigar os membros da famlia, sendo estes valores mximos para a organizao do trabalho. Mesmo com a participao de trabalhadores que no pertenciam a famlia o ambiente familiar predominava, o que significa dizer que os aspectos profissionais e organizacionais no eram privilegiados em detrimento fatores de interesse familiar (FLEURY & FISCHER, 1996). As empresas familiares podem ser definidas a partir da sua formao, ou seja, uma empresa familiar aquela que possui proprietrios e gerncia principal executada por um ou mais membros da famlia, podendo, inclusive envolver casais e/ou filhos adotivos. Estudos demonstram que as empresas familiares constituem a maior poro dos negcios americanos, sendo que, na Amrica, em cada dez famlias, uma proprietria de algum empreendimento (OLSON, 2003). As empresas familiares, por sua vez, tm forte representatividade em sistemas econmicos de vrios pases. Para Gersick et al (1997), a representatividade deste tipo de empresa pode ser confirmada por mensuraes desenvolvidas, as quais afirmam que elas representam 80% de todas as empresas do mundo. No Brasil, em particular, 90% dos 300 maiores grupos nacionais privados so administrados por membros de famlia controladora, gerando mais de 1,6 milho de empregos diretos (ROCHA, 2002). Alm disto, o nmero de empresas familiares continua a crescer, fato este que refora ainda mais a sua importncia na organizao scio-econmica mundial (VRIES, 1996). Este captulo tem por objetivo tratar da empresa familiar e da sua relevncia

econmica, defendendo, ao mesmo tempo, a sua permanncia, porm redefinida em funo da racionalidade moderna de administrar. Busca-se traar o formato organizacional-comportamental das empresas familiares existentes e identificar as dificuldades frente aos processos econmicos globais atuais. Fica evidenciado, em

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linhas gerais, que os esforos dispendidos pelos fundadores para a continuidade do empreendimento nem sempre so compreendidos. A atividades empresariais constantemente interferem na vida da famlia. Em muitos casos o lar passa a ser uma extenso do escritrio e-ou indstria e o escritrio e-ou indstria, uma extenso do lar. Esta confuso pode trazer conflitos generalizados em ambos os casos lar e empresa -, como por exemplo, a confuso gerada por utilizao do caixa para saneamento de dvidas domsticas e, inversamente real, o pagamento de despesas da empresa com recursos pessoais (LONGENECKER, 1997). A expresso empresa familiar ainda pode ser considerada um mito e desvend-la importante porque a imagem de uma grande famlia pode se refletir em um comportamento coletivo da organizao, que leva a um clima muito harmnico e que pode consubstanciar-se em confiana e, por conseguinte, em comprometimento para com a organizao (FLEURY & FISCHER, 1996). As empresas familiares predominam em todos os pases do mundo sob o aspecto estrutural. Elas so responsveis por uma grande fatia em um cenrio econmico, cultural e social, principalmente nas economias mais capitalistas, onde o surgimento das organizaes tem como alicerce a discusso de idias e, a partir de ento, o investimento inicial de perfis e seus respectivos parentes. Famlias se renem sob as mais diversas formas para tornar um empreendimento ideal e faz-lo atingir o sucesso. Espera-se que seja o responsvel pela consolidao da independncia financeira da famlia ou famlias envolvidas, assim como se tornem um porto seguro para as geraes futuras. A garantia de sucesso e continuidade hereditria, objeto de certeza quando da instituio da empresa, reside no fato de que as idias iniciais consideram sempre, mesmo que informalmente desenvolvido, os melhores cenrios, ou pelo menos os moderados, para perfis mais conservadores. A empresa familiar pode ser considerada uma instituio singular, uma vez que ela se distingue de outros tipos de empresas. Sua cultura, hierarquia organizacional e outros aspectos trazem a confuso de valores familiares e empresariais, o que, portanto, leva singularidade (LONGENECKER, 1997). Em um nvel estrutural, sabe-se que, nos ltimos anos, muito mais do que antes, com a globalizao dos mercados e das empresas, apresentam-se etapas redefinidoras de

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competio internacional das empresas, materializadas por referenciais variados de concorrncia, por crescentes conexes dos mercados e de setores produtivos e comerciais, os quais repercutem na resposta s demandas diferenciadas em escala global. Isso resulta em redefinies espaciais, em exigncias padronizadas, estratgias, jogos de concorrncia, associaes e racionalidades modernas de ao empresarial. Enfim, imperativos de mercado, de empresas, de inovaes e de economia em geral, surgem e desafiam processos e dinmicas de redefinio empresarial. Historicamente pode-se constatar que as empresas familiares surgiram no Brasil com as companhias hereditrias, o que ocorreu aproximadamente no incio do sculo XIV, logo aps a chegada dos portugueses ao pas. A hereditariedade passava, nesta poca, pela transferncia, por herana, destas companhias dos denominados capites para seus herdeiros (OLIVEIRA, 1999). Posteriormente o Brasil se mostrou aberto realizao de muitos movimentos de imigrao, especialmente de pases europeus, como Itlia, Alemanha e Portugal, e do Japo (OLIVEIRA, 1999). No Brasil, a empresa familiar fortemente influenciada pelos traos culturais dos imigrantes. Os fundadores tornam-se empreendedores e patriarcas que incorporam sociedade irmos, primos ou pessoas da mesma origem. Assim, essas empresas esto apoiadas em um modelo predominantemente baseado na solidariedade, no desejo de vencer as adversidades e na confiana mtua provocada pelo vnculo comum. A figura familiar cria um sistema particular baseado na lealdade e na submisso, que impede qualquer movimento contrrio. Tal a natureza da empresa familiar: pessoas com forte determinao, grande autoconfiana e desejo de trabalhar mais tempo e com mais afinco, a fim de alcanarem seus objetivos. Estabelecer um modelo predominantemente baseado na solidariedade, como citado no pargrafo anterior, deve envolver sentimentos de cooperao mtua e, no caso da administrao, a juno de esforos, organizados e dirigidos, para o mercado. Neste sentido o mercado pode ser considerado uma instituio vinculadas troca, considerando-se ainda que uma grande parte das relaes com o mercado, o objetivo da organizao no filantrpica possuem natureza contratual. Caso o funcionamento do mercado ocorre nos moldes propostos pelos liberais, a solidariedade ainda seria precria, todavia, a regulao pelo mercado e os determinantes da competitividade,

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sugerem que o modelo pautado na solidariedade, torne-se conflituoso para com a manuteno do desenvolvimento da organizao, uma vez que esta necessidade pode se tornar promissora de comportamentos individual e isolacionistas, ou seja, o interesse particular ir imperar sobre o outro (DURKHEIM, 1975 e 1995). Para a grande maioria das pessoas, as coisas mais importantes em suas vidas so a famlia e o trabalho. Atualmente, para alguns, esta ordem est invertida, pois o trabalho a forma de garantir a sobrevivncia e bem estar da famlia. Participar da empresa familiar algo que envolve todos os participantes, uma vez que a relao cotidiana abrange todos os aspectos teoricamente valorizveis, ou seja,

desprendimento e evoluo profissional, aliada possibilidade de compartilhar sentimentos afetivos junto aos demais familiares. Em se tratando da famlia, preciso verificar se h disposio desta para contribuir com a empresa ou se somente trata-se de um labor
1

decorrente da expectativa

natural dos atuais e/ou antecessores. Esposa e filhos normalmente tm seus prprios compromissos, e a empresa pode no ser uma prioridade para eles. preciso, ento, sincronia total e uma extraordinria sensibilidade, caso contrrio um srio conflito pode se instalar. Os relacionamentos interpessoais so extremamente importantes numa empresa familiar, especialmente se pequena. Se um indivduo tentar impor seus valores com muito empenho a outro membro da famlia, os resultados podero ser ruins para a organizao (FRITZ, 1993). Este sentimento passa a fazer parte da empresa, o que acaba se constituindo em uma forma organizacional extremamente peculiar, sendo a fonte desta peculiaridade a responsvel pelas diversas conseqncias deste tipo de estrutura, isto , as positivas e as negativas. As empresas familiares herdaram grande fora, principalmente da histria das organizaes quando existiam as denominadas corporaes em quais as relaes estruturais e do trabalho se faziam por meio da utilizao de uma linguagem comum s famlias, ou seja, em sendo fortes as relaes que mantinham unidas a famlia, fortes seriam as relaes que determinam a conduo do negcio, bem como sua estruturao.

Na antiguidade o trabalho rduo, exercido de forma manual, em sua maioria por escravos,

tinha a conotao de labor (esforo fsico) e se opunham as outras atividades, de cunho social e reguladoras da sociedade, tais como aes polticas e religiosas. (ARENDT, 1995)

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A transformao interna da empresa, por estes sentimentos e por outras geraes, leva a outra formao e no visam incorporar os condicionadores naturais: no precisam render tributo figura do chefe, como seus pais, nem se sentirem obrigados a respeitar as hierarquias impostas, tomando decises arbitrrias, autocrticas, to presentes nesse tipo de organizao (IRIGOYEN E PUEBLA, 1997). Neste sentido o processo sucessrio nas empresas familiares deve dispender exagerada ateno. Ele se caracteriza pelo momento em que a filosofia e a forma de continuidade pode aprimorar ou deteriorar a organizao. Tal risco provoca nestas organizaes a anlise, no momento sucessrio, sobre as vantagens da sucesso familiar e a sucesso profissional, sendo a primeira aquela que tem recebido maior aceitao por parte deste tipo de empresa (OLIVEIRA, 1999). A cada cem empresas familiares, apenas trinta permanecem na segunda gerao, e somente cinco chegam terceira (LODI, 1993). Nas empresas familiares, quando os principais dirigentes so consangneos ou possuem relaes afetivas familiares muito prximas, as tradies, os valores e prioridades surgem de uma fonte comum, mas nem sempre compartilhada. As comunicaes, verbais ou no, podem ser grandemente aceleradas nas famlias. Cnjuges e irmos tm maior probabilidade de entender as preferncias explcitas e as foras e fraquezas ocultas uns dos outros. Mais importante, o empenho, at mesmo a ponto do auto-sacrifcio, pode ser solicitado em nome do bem-estar geral e da famlia. Administrao e atividades organizadas j existem h milhares de anos, assim como estruturas familiares, as quais passaram por todas as evolues e abordagens aplicadas aos modelos de gesto experimentados ao longo dos anos. Em muitos casos, aps a morte do fundador, ou de seus filhos, a estrutura organizacional entra em crise, em funo da mentalidade dos herdeiros e gestores da empresa, que se relacionarem de maneira conflituosa com a mentalidade de seus antecessores, configurando mudana de valores e cultura organizacional. Deste modo, as conseqncias podem determinar, inclusive, a morte da empresa, em funo

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de uma perda de identidade2, identidade esta, que foi formada durante anos e a prpria imagem da empresa frente aos funcionrios e ao mercado como um todo. Desta feita, a forma como as organizaes familiares se organizam favorecem, inclusive, o momento da sucesso diretiva. Este tipo de organizao permite uma rpida substituio da alta administrao, o que no garante a competncia; um processo de tomada de decises muito gil e com alto grau de flexibilidade para as implementaes; possibilita a realizao de treinamentos e ambientalizao com maior extenso e intensidade; maior profundidade sobre caractersticas executivo anterior; dentre outras (OLIVEIRA, 1999). Em razo de alguns traos do seu tipo social (espontneo, extrovertido, indisciplinado, no que diz respeito organizao social e administrativa), o brasileiro e, por conseqncia, empresa familiar, tende mais improvisao do que ao sobre o

planejamento. Os administradores de empresas familiares acabam, portanto, praticando aquilo que o seu bom senso considera adequado, decidindo por impulso e demonstrando um temor muito grande a mudar ou aceitar novas formas ou ferramentas de gesto (BARROS, 1996). Por outro lado, a transio da alta administrao na empresa familiar pode oferecer alguns graves problemas, tais como: haver disputa entre os membros familiares para a ocupao de postos; dificuldade para afastamento do executivo sucessor; e a dificuldade de desempenho de papis diferentes como o de pai e de diretor, por exemplo dentro da empresa (OLIVEIRA, 1999). preciso lembrar que, para uma empresa familiar se tornar profissional, o primeiro passo no contratar administradores que no pertenam famlia. O fundamental a atitude que a empresa assume diante da profissionalizao, privilegiando decises estratgicas e mudana nas pessoas e na cultura, as quais se referem a uma mudana nos valores, nas normas, atitudes, crenas e comportamento dos

A noo de pessoa toma forma como uma entidade social, a qual reveste a vida dos homens em sociedade, segundo direitos, religies, costumes, estruturas sociais e mentalidades. Da, a caracterizao da personagem inicialmente proporciona um modelo que pode ser tratado como fato social - ou fato de organizao social - condicionando o desenvolvimento de sua anlise. Neste sentido o conceito de identidade pode ser descrito, de forma genrica, como a conscincia da continuidade que os sujeitos tenham a respeito destas formas que os revestem (LOPES, 1996)

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funcionrios. As mudanas nas pessoas e cultura relacionam-se maneira como todos os envolvidos pensam, constituindo-se em grandes mudanas de pensamento. A expectativa de vida de empresas com capital pulverizado e gesto profissionalizada de quarenta anos, enquanto, nas familiares, de apenas 25 anos. No primeiro caso entende-se que as empresas conseguem lidar eficientemente com a delicada relao entre famlia e empresa, de modo a separar os assuntos. Souberam, tambm, lidar eficientemente com propriedade e macro gesto (VIDIGAL, 1997). Salutar a meno de que a empresa familiar apresenta uma srie de problemas intrnsecos sua natureza, os quais, por sua vez, refletem-se em um ciclo de vida inferior aos de outros tipos de organizao, como mencionado anteriormente (VIDIGAL, 1996). Ademais, tem-se ainda que a maioria das empresas familiares dura somente o tempo em que seu fundador permanece sua frente (STAVROU, 1999). A empresa familiar compe-se de uma famlia e um empreendimento, via de regra, no filantrpico. Embora sejam temas distintos, como j citado, normalmente h sobreposio. Duas razes podem explicar esta sobreposio: primeiramente a

famlia deve estar preocupada com seu sustento, enquanto que, secundariamente, os negcios devem estar voltados para a produo ou distribuio dos bens e/ou servios. A existncia da sobreposio pode significar tenses e conflitos potenciais entre o empresrio-empresrio e o empresrio-familiar. A Figura 10 demonstra a distino de linhas entre a famlia e a empresa, assim como elucida a juno destas linhas em conflitos dentro da organizao.

Preocupaes Familiares

Interesses nos negcios

Educao Desenvolvimento

Lucratividade Sobrevivncia

Figura 10 - Confuso de negcios (Adaptao LONGENECKER, 1997, pg. 57)

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Por outro lado, a manuteno de pessoas ligadas famlia, sem a mudana comportamental, tambm pode trabalhar contra o profissionalismo do comportamento empresarial. Pode ser mais difcil exercer autoridade com os parentes. Os papis na famlia e na empresa podem tornar-se confusos. As presses da empresa podem sobrecarregar e destruir relacionamentos familiares. Quando trabalhando mal, possvel criarem--se nveis de tenso, raiva, confuso e desespero que podem destruir, de forma surpreendentemente rpida, boas empresas e famlias sadias. A empresa familiar, suas caractersticas e suas formas de organizao se configuram em funo de interesses mtuos, tanto em termos de polticas estabelecidas, como em relao aos propsitos da famlia. Os laos familiares so pr-requisitos que influenciam o direito sucesso nos cargos de direo. Porm h um fator que no podemos desprezar, que so as condies que o mercado determina e que devem ser consideradas como variveis ambientais de relevncia consecuo de resultados por parte da empresa. Da mesma maneira em que a manuteno das caractersticas familiares na administrao da empresa durante o processo de transio oferece vantagens e desvantagens, a opo pela profissionalizao, o que neste caso significa dizer que a famlia afastada dos cargos decisrios, limitando-se participao em conselhos, tambm proporciona benesses e desvantagens. Dentre as vantagens podem-se designar a maior facilidade de seleo e recrutamento de um profissional com habilidades e perfil mais adequados e a permisso para assimilao de novas experincias, novos estilos e novas filosofias. No campo das desvantagens podem-se encontrar a dificuldade de adaptao a uma nova cultura, para ambos os lados e o aumento do risco de perda do executivo, ou por motivos particulares ou, ainda, por razes mercadolgicas (OLIVEIRA, 1999). Um outro benefcio decorrente da invarivel participao da famlia vem da prpria fora existente nas relaes familiares, os quais tendem a manter-se nos negcios incondicionalmente. Uma baixa nos negcios pode levar um membro e at mesmo um gerente a procurar novos postos de trabalho, enquanto que se este membro pertencer a famlia a fora dos laos poder trazer empenho e superao pessoal para vencer a crtica fase (LONGENECKER, 1997).

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Os proprietrios das empresas familiares esto buscando informaes em associaes e outros tipos de entidade, com o precpuo objetivo de conseguir separar as relaes da empresa para com a famlia. Em alguns momentos eles percebem ser esta uma forma de alcanar o sucesso do negcio (OLSON, 2003). Os pargrafos anteriores nos remetem reflexo sobre as particularidades das empresas familiares, especialmente as vantagens e desvantagens provocadas pelas alternativas de sucesso. Em ambos os casos, isto , na opo pela

profissionalizao ou pela continuidade do poder nas mos da famlia, a estrutura organizacional da empresa familiar componente fundamental para o alcance de resultados positivos. As empresas familiares podem necessitar de maiores recursos para aproveitar o ritmo dinmico proporcionado pela informalidade. Esta captao pode significar o crescimento do empreendimento ou at mesmo a abertura de novos negcios por membros da mesma famlia, o que tambm pode ser chamado de diversificao da atividade (ALDRICH, 2003). 4.2 A cultura organizacional para a empresa familiar Uma empresa deve ser vista no apenas como um centro de autonomia econmica voltada para o desbravamento empreendedor e produtividade, mas tambm como uma unidade sociocultural em que se realizam fenmenos de socializao e aculturamento, vez que, em meio a suas atividades, so desenvolvidos uma srie de valores, estruturas e processos vigentes na cultura e na sociedade, especialmente, para o caso, na brasileira. De forma contrria a uma viso funcional, instrumental, racional, sistmica e desenvolvimentista das organizaes familiares, surgem abordagens que destacam os processos de criao de sentido, de difuso de valores, de interpretao de smbolos, de exerccio de poder e dominao. A abordagem sociocultural permite captar tanto a maneira pela qual os significados, crenas, valores e smbolos so institudos no mbito da famlia quanto s formas de exerccio do poder e de manifestao da dominao. Poder e cultura so aspectos inerentes vida familiar e organizacional, mas o que se torna o eixo central de destaque da famlia moderna a experincia emocional e sentimental de seus membros (ARIS, 1973). Assim, no caso das

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organizaes familiares, a alta carga emotiva e pessoal desenvolve intensamente as dimenses do poder e da cultura (Fletcher, 2000). Um conjunto de aes administrativas tem um envolvimento cultural que influencia em tamanha importncia a vida das empresas, que pode ser caracterizado um estilo prprio de conduo das empresas brasileiras, mesmo que se encontrem e por certo encontrar-se- distintos nveis de influncia de empresa para empresa. Neste sentido, segundo Barros & Prates (1996), o sistema cultural brasileiro est estruturado entre quatro grandes subsistemas: Institucional (traos culturais encontrados nos espaos externos); pessoal (traos encontrados nos domiclios); lderes (localizados a partir daqueles que detm o poder); e os liderados (localizados a partir da anlise dos funcionrios do poder). Os subsistemas retro citados ainda se articulam com traos culturais muito especiais, encontrados freqentemente no Brasil, tais como o paternalismo, a lealdade, o formalismo, a flexibilidade e a impunidade (BARROS & PRATES, 1996). A cultura organizacional pode ser caracterizada por um sistema que compreende a somatria de aes, valores e crenas, cujo produto orienta o desenvolvimento da organizao e influencia os membros. Neste sentido demonstra ser importante a cautela para com tal aspecto, pois a formao da cultura corporativa certamente trar impacto sobre o desempenho e qualidade de vida dos seus membros, pois ele fornece respostas para problemas integracionais internos e fatores influenciais externos (SCHERMERHORN, 1999).
Os comportamentos de executivos e trabalhadores baseiam-se em crenas, atitudes e valores e, em certa medida, verdadeiros ciclos viciosos de comportamento so causados por crenas, atitudes e valores (MOTTA & CALDAS, 1997, pg. 62).

Em uma empresa familiar as aes, valores e crenas so internalizadas a partir do perfil e crena dos proprietrios e, por haver participao direta da famlia na conduo do negcio, estes aspectos passam a se tornar pressupostos de adaptao. Nestes casos a alta administrao e a mdia gerncia, especialmente a que no participa da famlia, devem sempre se lembrar que a organizao um lugar onde se

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passa boa parte da vida adulta o que pode referenciar, pelo menos aos ltimos, a necessidade de reflexo sobre a entrada e permanncia na empresa. A somatria das caractersticas familiares e a influncia da miscigenao cultural no Brasil pode resultar na adoo de prticas tais como as popularmente denominadas jeitinho brasileiro, a qual se caracteriza por uma cordialidade que tem por antecedente e conseqente a personalizao CALDAS, 1997). Para encontrar o equilbrio entre os interesses da famlia e os da empresa , em geral, um esforo de cunho psicolgico, fruto de prprio senso de responsabilidade pessoal da famlia em relao empresa. Em contrapartida, a especificidade do fato de ser famlia (envolvimento com parentes, nepotismo) poder constituir aes que manifestem desorganizao administrativa e financeira, dentre elas, por exemplo, um frgil sistema de controle de custos; a preocupao exagerada com a famlia, anulando o potencial de percepo de novos mercados e novas oportunidades de desenvolvimento; presses e problemas de famlia. Esses, muitas vezes, influenciam os critrios objetivos que definem metas e objetivos da empresa (DONNELLY, 1987). Por outro lado, insta salientar que o Prmio Nobel de Economia do ano de 2002 que laureou dois cientistas norte-americanos, o economista Vernon Smith e o psiclogo Daniel Kahneman, os quais desenvolveram teorias que provam cientificamente que no possvel depender apenas da matemtica para tomar decises econmicas. Segundo eles, s vezes, o lado psicolgico de um investidor pode at ser mais importante do que seu conhecimento financeiro. A importante contribuio de Kahneman foi mostrar que os agentes econmicos no so to racionais ou to competentes quanto a teoria econmica convencional supe. Ao incorporar observaes da psicologia economia, restou indicado que as pessoas do mais importncia a um lucro seguro do que a um lucro provvel, mesmo prevendo que este ltimo tenha valor maior (DEQUECH, 2002). Esta explicao, talvez, esteja relacionada com o sucesso de empresas familiares que so administradas por seus proprietrios com bases em sentimentos intuitivos e desprovidos de tcnicas refinadas de gesto. A marca na empresa familiar caracterizada pelos valores do seu fundador, o que tende a se tornar um fator de orgulho para toda a organizao, todavia, por no poder impor coercitivamente os valores, esta marca necessita ser compreendida e, de relaes pessoais (MOTTA &

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principalmente, levar ao sucesso. Neste sentido as decises e princpios familiares podem ser mais importantes que as habilidades profissionais (LONGENECKER, 1997). Como j observado, a empresa constitui-se em um espao sociocultural e este espao ganha maior ou menor profundidade por meio das premissas que suportam atitudes e comportamentos dos diversos tipos de grupos encontrados em uma organizao. A empresa pode ser aberta ou fechada, valorizar mais ou menos determinada questo e at mesmo estabelecer rituais e dimenses a partir das aes de proprietrios e gerentes que influenciam as aes dos demais (BARROS & PRATES, 1996). A figura seguinte reflete os traos brasileiros para uma anlise da organizao baseada em influncias culturais, as quais tornam-se evidenciadas em

comportamentos de empresrios nacionais e funcionrios do Brasil.

Trao

Caractersticas-chaves Tendncia centralizao do poder dentro dos grupos sociais

Hierarquia

Distanciamento nas relaes entre diferentes grupos sociais Passividade e aceitao dos grupos inferiores Sociedade baseada em relaes pessoais

Personalismo

Busca de proximidade e afeto nas relaes Paternalismo: domnio moral e econmico Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao

Malandragem

social Jeitinho

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Sensualismo

Gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais Mais sonhador do que disciplinado

Aventureiro Tendncia averso ao trabalho manual ou metdico

Figura 11 - Traos brasileiros e caractersticas chave (Adaptao MOTTA & CALDAS, 1997) As empresas familiares e as empresas brasileiras de uma maneira geral esto buscando uma excelncia contnua e, para tanto, desenvolvem atuaes de melhoria e aprimoramento tanto do lado das prticas gerenciais herdadas do passado cultural do pas, quanto na absoro de modelo estrangeiros que regem os padres globais (MOTTA & CALDAS, 1997). 4.3 A organizao estrutural da empresa familiar A forma em que as empresas familiares, corriqueiramente, se estruturam tem como precedente a centralizao do comando. Isso significa que vrios setores so otimizados e isso produz reflexos diminutivos na ordenao e alocao dos recursos humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos, dentre outros (OLIVEIRA, 1999). Se selecionarmos o setor de recursos humanos, vez que este compartilha importantes situaes na pesquisa ora desenvolvida, o tratamento e o desencadear das decises pode ser mais complexo do que em outros tipos de empresa. Segundo Oliveira (1999), se o executivo for proprietrio ou herdeiro, suas ordens e orientaes podem sofrer vrias restries de carter resistencial. Isso porque a

situao torna-se muito privilegiada. Observando-se um outro ponto de vista, esta condio pode trazer dificuldades adicionais para a interao deste executivo com seus funcionrios e, em alguns casos, conflitos generalizados com outros membros da famlia. Um outro aspecto relacionado estruturao da empresa familiar passa pela questo tecnolgica. Considerando-se que os proprietrios sejam os executivos da empresa, o

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nvel e amplitude de seus conhecimentos tecnolgicos podem influenciar a utilizao destes recursos na organizao. interessante remeter nossa reflexo para o proprietrio detentor de poucos conhecimentos e baixo nvel de acesso a fatores e recursos tecnolgicos. Isso vai significar que a empresa ter muitas dificuldades de evoluir tecnologicamente e modernizar sua estrutura (OLIVEIRA, 1999). Ainda existem outros apontamentos importantes no que se refere organizao estrutural da empresa familiar. No sero tecidas maiores discusses a respeito destes outros aspectos pela delimitao deste estudo, todavia, esto relacionadas abaixo snteses para fins indicativos e sugesto de outras leituras a respeito do assunto: Formas de departamentalizao: as empresas familiares podem se valer da segregao de suas atividades por quantidades; funcionalidades; territorialidades; produtos ou servios; clientes; processos; projetos; unidades estratgicas; e mista. Administrao corporativa e unidades estratgicas de negcios: estas alternativas de organizao sinalizam a aplicao de modernos conceitos para a empresa familiar. Ela se caracteriza pelo agrupamento de atividades que tm amplitude de um negcio com atuao perfeita e integrada do ambiente empresarial. Holding: este modelo consiste no agrupamento de atividades de apoio, tais como recursos humanos, financeiro e contabilidade, em uma empresa que ir prover servios para um grupo de empresas. Este modelo pode ser interessante para a empresa familiar, vez que pode facilitar os processos administrativos e o processo sucessrio. Colegiados: as empresas familiares necessitam dar muita nfase questo profissional, em alguns casos, at mais do que aos processos. Uma forma de compartilhar recursos e competncias est no colegiado, isto , a criao de um grupo de debates e propostas de decises. Conselhos de administrao e consultivo: uma forma de criao de um centro para debates e tomada de decises dos membros da famlia. Participam destes

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conselhos membros da famlia e outros profissionais sem relao consangnea (executivos, consultores, etc.). A estrutura organizacional estabelecida em uma grande parte das empresas familiares est intimamente relacionada com sua vocao e com a relao exposta da famlia para com o negcio. Neste sentido torna-se interessante a ateno dos proprietrios e demais membros da famlia para com aspectos de relevada consistncia e influncia na funcionalidade da estrutura (CHRISMAN, 2003): Inteno particular de manter o controle dos negcios a partir da coalizao familiar; Somar nicos, inseparveis e sinrgicos recursos capacidade familiar de envolvimento e interao; A viso de futuro para a empresa deve passar pela transposio de limites e treinamento de valores para os novos membros da famlia; 4.4 Processo diretivo na empresa familiar A questo diretiva uma das que mais recebe influncia das pessoas pertencentes famlia. Considerando-se um cenrio de mudanas contnuas, o proprietrio ou

executivo membro da famlia deve se atualizar para transpor com tranqilidade e competncia as adversidades surgidas e provocadas pelo fenmeno mudana (OLIVEIRA, 1999). O processo diretivo na empresa familiar rene atribuies muito importantes para o negcio: superviso, liderana, motivao, treinamento, comunicao, participao, comprometimento e deciso. A otimizao destes processos, como j apontado anteriormente como caracterstica das empresas familiares, reside na melhoria da capacidade profissional pela multiplicao de talentos e desenvolvimento de capital intelectual (OLIVEIRA, 1999). O desenvolvimento da empresa familiar, especialmente no momento em que ela inicia um processo de crescimento, passa pelo envolvimento de pessoas que no fazem parte da famlia. Quando estes membros atuam em posies de liderana que

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aspectos inerentes boa administrao dos recursos humanos, como citado no ttulo subseqente, devem ser considerados. As pessoas que no pertencem famlia so afetadas pelas consideraes dela, pois o plano de carreira destes pode ser privilegiado ou no em funo de critrios subjetivos e pessoais dos membros da famlia, assim como eles podem se ver em meio a disputas dos prprios familiares que divergem ou competem entre si. Isso dificulta uma manuteno da neutralidade. Outro impacto da proximidade reside no rtulo e discriminao de outros membros que tambm no pertencem famlia (LONGENECKER, 1997). As empresas familiares, assim como as demais, devem estabelecer criteriosos sistemas de controle e avaliao de suas atividades. A consecuo dessa atribuio deve permitir ao empresrio familiar conhecer e avaliar o andamento dos diversos temas da organizao e permitir uma melhor condio na tomada de decises em relao ao negcio e as pessoas que trabalham na empresa (OLIVEIRA, 1999). Quando a empresa familiar composta por marido e mulher, os criteriosos sistemas de controle e a avaliao das atividades podem ser desenvolvidos por ambos, por diviso vinculada ao desejo pessoal, ou, ainda, no ser dividido. Em certos casos o marido institui-se o gerente-geral e a esposa coordena o administrativo e financeiro. Aqui podem surgir vantagens, como passar o tempo juntos e desvantagens, como a vinculao de problemas maritais e passionais com os da empresa (LONGENECKER, 1997). Ainda citando a existncia de marido e mulher, h casos em que a esposa exerce um papel muito crtico. Isso acontece quando o marido o empreendedor. O cnjuge casado com o empreendedor desempenha papel de apoio a carreira, organizao, mulher e, ainda, uma maior responsabilidade para com a criao dos filhos. Alm disso ela acaba por assumir um papel vinculado a preocupao com os negcios da famlia, pois o empreendedor retrai-se em sua individualidade e volta-se para seus sonhos, havendo comunicao insuficiente sobre os negcios (LONGENECKER, 1997). Anteriormente ao processo diretivo na empresa familiar h de se falar no processo de elaborao das estratgias empresariais. Considerando a somatria de fatores culturais alinhavados na formao do pas e do empresariado brasileiro, pode-se verificar a existncia de alguns fatores e seus impactos na organizao. So eles (BARROS & PRATES, 1996):

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Concentrao de poder: os destinos da organizao so colocados nas mos de uma s pessoa o que predomina nas organizaes familiares brasileiras. Em pases mais desenvolvidos, tais como Estados Unidos da Amrica e Japo, o processo de conduo da deciso diverso, pois envolve propostas de nveis inferiores e busca de consultorias especializadas; Personalismo: a soluo advm de uma nica pessoa, tornando fcil a tarefa de ser liderado e o pensamento sobre a atribuio de uma nica responsabilidade para com os rumos da empresa; Formalismo: lana-se mo de uma ferramenta para controle das incertezas, ao mesmo tempo em que estabelece limites para lderes e liderados; Flexibilidade: pode-se dizer que o brasileiro aceita com passividade condies externas e reage defensivamente por meio de medidas adaptativas. As caractersticas empregadas empresa familiar certamente as diferenciam em

relao a empresas no familiares, as quais apresentam vantagens e desvantagens para a organizao (CRHISMAN, 2003). Por fim, a despeito do processo decisrio nas empresas brasileiras, pode se verificar que muitos dos traos j discutidos anteriormente afetam, de alguma forma, este processo. Neste sentido a cultura paternalista aliada ao enfoque da concentrao do poder remete o processo decisivo para um mtodo anticriativo, ou seja, conhece-se e respeita-se aquele que toma decises, muito embora o discurso apregoado em materiais institucionais impressos e eletrnicos remeta a uma raciocnio conclusivo oposto, isto , o da participao coletiva e do consenso. 4.5 A importncia dos recursos humanos na empresa familiar Como mencionado no ttulo anterior, as empresas familiares possuem caractersticas muito peculiares, o que pode levar, ao menos em teoria, concluso da existncia de vantagens e desvantagens em sua manuteno. Tambm possvel observar que, assim como em empresas j profissionalizadas - entendo este termo ter a conotao de empresas em que a famlia no a responsvel pela gesto do negcio dentre as vantagens e desvantagens deve-se perceber diferenas de resultados para fenmenos similares em empresas familiares do pas e do mundo. Por certo e nos

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parece bvio afirmar que outras influncias, tais como cultura, condies financeiras exacerbadas e ambiente favorvel podem determinar a passagem ou at mesmo a sobrevivncia de tais empresas por tempestades e tortuosos momentos econmicos ou comerciais. O estudo em apreo buscou localizar em uma empresa familiar a aplicao dos principais modelos estruturais teoricamente desenvolvidos ou, no os encontrando, a preocupou-se em identificar a particularidade da estruturao, bem como suas influncias. Em mesma linha de raciocnio, no entanto, por seqncia, procurou encontrar os tipos gerenciais militantes na estrutura familiar. Neste sentido, citar a importncia de um planejamento estratgico voltado a poltica de recursos humanos e metodologia para recrutamento e seleo nos parece interessante sob o bice da organizao administrada e gerida por seus proprietrios. Como j citado anteriormente o ambiente de estudo deste trabalho passa por uma organizao familiar que concentra seus negcios na prestao de servios de comrcio exterior e logstica, o que, por tal natureza, envolve grande contingente humano. A utilizao eficaz destes recursos e o aproveitamento das suas habilidades so, portanto, fundamentais para o setor de servios. Algumas das razes para tanto so (GIANESI, 1996):

Servios exigem pessoas, as quais so, normalmente, responsveis pelo sucesso das operaes;

O comportamento dos gerentes e demais funcionrios influencia diretamente a maneira pela qual os clientes percebem a qualidade dos servios;

Como os servios so produzidos e consumidos concomitantemente, no havendo estoque, qualquer razo pessoal interrompe a produtividade;

H variao no comportamento dos gerentes, funcionrios e clientes, se tornando difcil a padronizao.

O recrutamento deve comear com a compreenso sobre os cargos e as posies para ocupao, o que deve preceder uma anlise. As informaes relativas ao trabalho a ser desempenhado devem estar consubstanciadas em descries detalhadas do cargo. Findo estes procedimentos tem-se em forma de catalogao

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uma enormidade de candidatos, podendo ser estes internos j funcionrios - ou externos (SCHERMERHORN, 1999). Normalmente, em seqncia a etapa anterior, adentra-se no campo da seleo, a qual pode resultar na realizao de entrevistas pessoais e aplicao de testes de conhecimento tcnico, domnio fsico e, at mesmo, perfil psicolgico. Cargos gerenciais ainda se valem de centros de avaliao, os quais, externamente a empresa interessada na contratao, desenvolve anlises mais especficas e novas simulaes, testes e entrevistas. Para ambas as situaes, ou seja, avaliaes internas e externas, a empresa ainda pode se valer de uma investigao de referncias, isto , uma pesquisa sobre as atividades passadas do candidato (SCHERMERHORN, 1999). Em contraponto ao modelo apresentado nos itens anteriores se apresentam algumas empresas familiares a utilizao de um mtodo no adequado, caracterizado pela deciso pessoal do membro familiar, podendo significar a contratao do perfil no apto e, concomitante e possivelmente, a gerao de atritos e perda de motivao para outros membros da empresa. O mtodo de contratao pode envolver membros da famlia. Com vistas ao continusmo e desenvolvimento da empresa, o proprietrio pode selecionar membros da famlia para desempenhar atividades sem remunerao, dentro da empresa (OLSON, 2003). Aps a contratao, independente do mtodo, a empresa h de promover o que pode ser denominado de socializao do indivduo. Neste contexto poder-se- incluir observao, treinamentos, visitas, entrevistas e outras formas de tornar o novo

funcionrio ambientalizado com a empresa, pessoas ou novas funes. O setor de recursos humanos tambm responsvel pelo estmulo e at mesmo pela definio da poltica de treinamentos, os quais devem servir ao melhoramento das habilidades relacionadas com o trabalho desempenhado. Os estmulos podem ocorrer interna ou externamente e sero parcialmente responsveis pelo aumento ou diminuio da satisfao e componentes para o desenvolvimento na carreira, ou seja, componentes que iro proporcionar a realizao de algo que foi, ou ao menos deveria ter sido, indubitavelmente, planejado quando da contratao: o plano de carreira.

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Um outro aspecto importante que via de regra considerado em meio ao universo do setor de recursos humanos a avaliao do desempenho. A avaliao tende a demonstrar ao contratado sua evoluo dentro da organizao dentro das mais variveis vertentes. Ela auxilia tanto o gerente quanto o funcionrio a perceber qual est sendo a percepo da empresa sobre o trabalho desenvolvido. Tanto a empresa profissionalizada quanto a familiar no prescinde de tal sorte, reservando-se, em tese, ao resultado desta atribuio uma maior harmonizao ambiental e a discusso e implementao de ajustes necessrios adequao bilateral (SCHERMERHORN, 1999). Ademais a avaliao de desempenho no realizada ou realizada no

sistematicamente ou ainda por pessoas no competentes tanto no sentido da habilidade para o ato quanto no sentido da hierarquia relacionada e mutuamente conhecida e esclarecida, pode partir dos dois lados, isto , ser realizada pelo superior em face do funcionrio e vice-versa. Os clientes e fornecedores tambm podem ser includos na avaliao. As metas, assim como os objetivos decorrentes dos ajustes e discusses observadas na avaliao de desempenho aliadas a um posicionamento dentro do plano de carreira da empresa, devem ser observados pelo setor de recursos humanos, o qual, para conseguir xito em sua gesto, necessita da pertinente e clara autonomia, pois sem os quais seu trabalho pode reverter em efeito retardado ou at mesmo contrrio. Em empresas familiares, por exemplo, cujo setor de recursos humanos no detm tais atributos, a tendncia que os papis sejam invertidos e que membros da famlia avaliem ou sejam avaliados de maneira pessoal e no de forma criteriosa. Por fim o setor de recursos humanos, em empresas familiares, deve promover o desenvolvimento de funcionrios para nveis gerenciais. O negcio familiar exige a criao das funes-chave, o que remete a empresa a canalizar investimentos no treinamento de formao e atualizao para os gerentes (LONGENECKER, 1997). 4.6 O trabalho em grupo na empresa familiar A empresa familiar, por apresentar-se em regra desorganizada no sentido das definies dos cargos e responsabilidades e, simultaneamente, por se dispor autoritria e centralizada no que tange distribuio da autoridade e tomada de decises, pode valer-se do trabalho em grupo para o desenvolvimento de projetos

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e/ou resoluo de questes problemticas do ponto de vista operacional ou de relao com o cliente. Um grupo criado em uma empresa familiar ainda pode conter um componente membro da famlia o que pode afetar, por esta razo, negativa ou positivamente o trabalho. O processo de comando muitas vezes est associado expresso ter poder de mando, o que, pelos aspectos estruturais da empresa familiares, aliados aos traos fortes da cultura brasileira, residem na figura do dono. mister que este processo recaia em uma existncia aprovada pelo grupo e no to somente imposta pelo patrono formal. Um grupo pode ser considerado como sendo um conjunto de duas ou mais pessoas que exercem atividades conjuntas - mesmo que no seja em tempo integral voltadas ao alcance de objetivos e resultados comuns. H de se ressaltar que normalmente os grupos devem ser compostos de membros diferentes, porm interdependentes (SCHERMERHORN, 1999). Havendo sinergia na labuta grupal e coletiva, mesmo que trabalhos sejam

desenvolvidos individualmente, os indivduos tendem a promover resultantes para o todo superiores s expectativas iniciais e mais do que permitiria as potencialidades originrias. Os membros do grupo devem compartilhar expectativas e comunicar seus sentimentos uns aos outros e tambm ao lder. O trabalho desenvolvido desta maneira no necessariamente pode trazer resultados positivos, como j explanado anteriormente. Popularmente diz-se que duas cabeas pensam melhor do que uma pode ser contraposto com um outro dito, no menos popular, que afirma que colheres demais estragam o cozido. Tanto em grupos formais quanto nos informais estas vertentes podem ocorrer. Em ambos os casos se h diretriz, a sinergia e a liderana do grupo no se manifestarem possvel que eles se esvaziem e que os objetivos previstos no sejam alcanados ou s o sejam parcialmente, causando perda para a empresa ou projeto e insatisfao para com os membros (SCHERMERHORN, 1999). Em empresas familiares a centralizao e falta de clareza em determinao do negcio e dos objetivos pode levar formao de grupos formais que se desenvolvem empiricamente, ou seja, a idia lanada, porm um mtodo e responsabilidades no so previstos. Tambm se pode encontrar, ainda nas empresas familiares, a formao

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de grupos informais avulsos ou dentro de grupos formais. Em ambos os casos perdem-se o controle do trabalho e aumentam-se os atritos. 4.7 O trabalho de equipe na empresa familiar Para a empresa familiar as equipes so pequenos grupos voltados para a realizao de trabalhos especficos, normalmente relacionados soluo de problemas pontuais. As habilidades devem ser complementares e a capacidade de formar equipes eficazes uma importante habilidade gerencial. Equipes precisam de membros motivados a trabalhar em conjunto com os outros de modo que as respectivas habilidades sejam somadas a um propsito comum (SCHERMERHORN, 1999).

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5 MOTIVAO

H muito se discute a importncia da motivao para as organizaes e, neste perodo, muitas foram as teorias desenvolvidas e aprimoradas a despeito do tema. Grandes so os problemas enfrentados quando se estuda o comportamento organizacional e a relao existente entre um determinado estilo gerencial e o alcance de resultados satisfatrios. Partindo desta suposio, pode-se estabelecer que esta relao, independente de caractersticas particulares dos lderes, passa, certamente, pelo estado de motivao em que eles se encontram (ROBBINS, 2002) Buono & Bowditch (1992) questionam as razes que levam determinada pessoa a dar o mximo de si enquanto outras procuram fazer apenas o mnimo indispensvel. Tambm questionam como possvel influenciar o desempenho daqueles que

trabalham para um superior. Para os autores, o entendimento da motivao enfoca as diversas variveis que influenciam o comportamento humano. Vrias so as teorias que oferecem compreenso bsica sobre os fatores motivacionais. As teorias podem ser inerentes ao contedo, voltadas s necessidades dos indivduos, ou ainda de processo, isto , aquelas que se voltam ao pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam decises e comportamentos. A somatria dos dois modelos ajuda a explicar o mau desempenho, atrasos e, no segundo caso, as razes que podem tornar a oportunidade de promoo atraente para uns e desinteressante para outros (SCHERMERHORN, 1999). O desempenho, ou melhor, o alto e mximo desempenho, que se espera de uma pessoa dentro de uma organizao. Para realizao de tarefas ou busca por objetivos necessrio que haja uma fora chamada de motivo(s). Neste contexto ser impulsionado por motivos pode levar a um bom desempenho (MAXIMIANO, 2000).

5.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades Foi desenvolvida por Abraham Maslow e se baseia na hierarquizao de necessidades do ser humano. As necessidades apresentadas na teoria so: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Segundo o corpo terico, ao atender satisfatria, individual e seqencialmente, os citados nveis de necessidades, o processo motivacional deve ser estimulado para o prximo nvel, isto , o subseqente. A teoria muito conhecida, todavia, pela falta de homogeneizao na

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apurao dos resultados em vrias pesquisas, no se conseguiu grandes comprovaes de que funcional. (ROBBINS, 2002 e BUONO & BOWDITCH, 1992).

5.2 Teoria X e Teoria Y Seu desenvolvimento se deu por McGregor, e sua concluso ao formatar as duas estruturas baseou-se na idia de que os executivos vislumbram os seres humanos a partir do estabelecimento de algumas premissas. A teoria X tem como premissa o desgosto dos funcionrios em trabalhar, a preguia, o evitar responsabilidades e a necessidade de controle e coao para se ter desempenho. J a Teoria Y tem como premissa o gosto dos funcionrios pelo trabalho, sua criatividade, a busca por responsabilidades e a auto-orientao. Tambm no existem evidncias de que esta teoria seja vlida como fator motivacional (ROBBINS, 2002).

5.3 Teoria de Dois Fatores A teoria desenvolvida por Frederick Hezberg estabelece que a somatria bsica de dois fatores pode levar ao estado motivado. Ambos dependem da atitude das pessoas e do seu sentimento em relao ao trabalho. Pela teoria, o contrrio de satisfao no insatisfao e sim no-satisfao, o mesmo ocorrendo com a insatisfao. A teoria foi muito divulgada, principalmente, porque apresentou alguns resultados a partir de pesquisas desenvolvidas. Estes resultados estabeleceram os dois fatores, sendo denominados HIGINICOS, aqueles relacionados insatisfao e MOTIVACIONAIS, aqueles relacionados satisfao. Mesmo sendo divulgada e aplicada, a teoria desenvolveu alguns questionamentos, principalmente no que se refere possibilidade de se atribuir causas e valores errados no momento em que se estiver interpretando respostas, uma vez que ela trata a insatisfao e a satisfao como dimenses isoladas, desconsiderando outras variveis. (ROBBINS, 2002 e SCHERMERHORN, 1999)

5.4 Teorias Contemporneas Algumas teorias foram desenvolvidas aps anlises que, inclusive, valeram-se da no obteno de bons resultados com a utilizao das teorias citadas anteriormente e, por seu carter sucedneo, foram denominadas de contemporneas. So elas:

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5.4.1 Teoria de ERC Clayton Alderfer trabalhou em cima da pirmide estabelecida por Maslow, sendo esta teoria uma evoluo da abordagem das necessidades. A diferena, que culminou pela comprovao de alguns resultados, foi basicamente a diviso das necessidades em trs nveis, sendo eles: existncia, relacionamento e crescimento. Segundo a teoria a satisfao destes itens pode levar motivao, entretanto, ao contrrio de Maslow, no existe rigidez no cumprimento das etapas, sendo perfeitamente possvel atender uma necessidade mais alta e depois uma mais baixa. A teoria permite ainda que o no atendimento de uma necessidade mais alta seja uma alavanca para o retorno ao atendimento de uma necessidade mais baixa, ou seja, permite a regresso (ROBBINS, 2002).

5.4.2 Teoria das Necessidades, de McClelland Por esta teoria, Clelland e sua equipe estabeleceram trs necessidades para os seres humanos: realizao, poder e associao. A primeira delas realizao vem sendo amplamente difundida por consultores e executivos, uma vez que estimula o profissional na busca da realizao, a partir da obteno de resultados junto a metas intermedirias em que eles possam assumir responsabilidades pelo sucesso ou pelo fracasso. A necessidade de poder atinge perfis que buscam desafios maiores, pois se satisfazem mais com a capacidade de influenciar e com o status, do que com o desempenho eficaz. A terceira necessidade associao , por sua vez, no tem recebido muitas crticas (ROBBINS, 2002).

5.4.3 Teoria da Avaliao Cognitiva A teoria foi desenvolvida no final da dcada de 60 do sculo passado. Ela partia do princpio que o estabelecimento de fatores extrnsecos ao trabalho, como o estabelecimento de recompensas por resultados atingidos, prejudicado os fatores intrnsecos, tais como o gosto pelo trabalho, leva ao estado motivado. uma teoria que possui grande impacto nas prticas administrativas atuais, visto que a remunerao varivel uma ferramenta bastante utilizada. A teoria, muito embora seja bem aceita, possui, certamente, opositores, os quais questionam a atribuio de interpretaes s medies realizadas, bem como a no realizao de maiores

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pesquisas junto a profissionais atuantes no mercado. Por outro lado, mesmo sendo difcil sua medio, a cognio pode sugerir habilidades e competncias (ROBBINS, 2002 e SCHERMERHORN, 1999).

5.4.4 Teoria da Fixao de Objetivos Tambm foi desenvolvida no final da dcada de 60 - sculo anterior - e, a partir dela, Edwin Locke estudou efeitos de que o estabelecimento de objetivos culmina na conseqente motivao para os seres humanos, especialmente os funcionrios. Estes objetivos tendem a produzir melhores resultados quando no so genricos e sim especficos. Um melhor aproveitamento da teoria tambm passa, alm da possibilidade de participao do funcionrio na definio dos objetivos e do feedback, pelo comprometimento com o objetivo; pela auto-eficcia adequada; e, ainda, nas caractersticas da tarefa e fatores culturais envolvidos (ROBBINS, 2002).

5.4.5

Teoria do Reforo

Trata-se de uma teoria que se ope filosoficamente a anterior, uma vez que trabalha o fator motivacional como sendo uma conseqncia no de causas internas e cognitivas, mas sim por intermdio de reforos, ou seja, havendo respostas imediatas, estas vo influenciar, positiva ou negativamente, a motivao (ROBBINS, 2002).

5.4.6

Teoria da Equidade

Por esta teoria os indivduos comparam entradas e resultados de seu trabalho com entradas e resultados de outros funcionrios e, normalmente, respondem no sentido de eliminar as injustias. Quando o trabalhador percebe uma injustia ele pode diminuir seu ritmo, perder qualidade, distorcer imagem e, at mesmo, abandonar o emprego. Ela tambm afeta a remunerao, mas o aspecto injustia no deve ser observado somente por este prisma, uma vez que existe uma grande percepo sobre a justia de processo, ou seja, os critrios utilizados para determinar as recompensas. A teoria demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a motivao recebe

influncia significativa das recompensas percebidas de forma relativa e de forma absoluta (ROBBINS, 2002 e SCHERMERHORN, 1999).

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5.4.7

Teoria da Expectativa

Atualmente uma das teorias mais aceitas sobre motivao. Ela est baseada na expectativa do funcionrio, no sentido de que determinada ao trar certo resultado. Esta relao ocorre em trs nveis, quais sejam: relao esforo-desempenho; relao desempenho-recompensa e relao recompensa-metas pessoais. A essncia da teoria passa pela compreenso dos objetivos de cada indivduo, bem como sua relao com os outros fatores resultantes, ou melhor, sua relao com a expectativa destes fatores. Os mtodos de avaliao e medio desta teoria so complexos, pois devem contemplar a relao entre relao de diversas espcies de trabalho (ROBBINS, 2002 e SCHERHORN, 1999). Para Schermerhorn (1999), a satisfao no trabalho causa alto nvel de desempenho e torna as pessoas felizes, sendo, a recproca, por este raciocnio, verdadeira. Neste sentido, auxiliando as pessoas a alcanar um bom desempenho, a satisfao vir como conseqente. Por este aspecto, as organizaes devem promover e estimular a aquisio de conhecimentos e a realizao de treinamentos.

5.5 Aplicabilidade das teorias de motivao

5.5.1 Administrao por objetivos Para torn-la operacional o administrador deve buscar sua enfatizao na fixao participativa de metas tangveis, mensurveis e verificveis. Seu estilo passa pela converso de metas genricas em especficas para cada unidade organizacional e para cada indivduo da organizao. Existem quatro ingredientes para tanto: especificidade, deciso participativa, perodo determinado e feedback. Desta forma ela substitui metas impostas e cria cumplicidade (ROBBINS, 2002). Esta avaliao est ligada cadeia, mais diretamente cadeia meios-fins, e um mtodo individualizado que tende a uma menor comparao entre pessoas

diferentes, minimizando erros de classificao (SCHERMERHORN, 1999).

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5.5.2 Vinculao da administrao por objetivos teoria da fixao dos objetivos Em ambas o estabelecimento de objetivos especficos fundamental para a melhoria do desempenho e alcance da motivao, entretanto, a teoria de fixao dos objetivos no enfatiza a colaborao sob a forma de participao, premissa tambm abordada na administrao por objetivos. Ela pode ser encontrada, em prtica, nos vrios setores da economia, bem como em organizaes sem fins lucrativos. Nem sempre ela surte resultados, pois possvel encontrar pessoas no comprometidas com os objetivos e at mesmo incapazes para o alcance das determinantes colaborativas (ROBBINS, 2002).

5.5.3 Programa de reconhecimento dos funcionrios e a teoria do reforo A aplicao de programas desta natureza, conforme preceituado pela teoria do reforo, passa pela criao de mecanismos em que, a partir de aes individuais e/ou coletivas, o(s) funcionrio(s) so continuamente reconhecidos. Um dos mtodos, por exemplo, alinhavados a partir desta teoria o estimular e reconhecer sugestes ou idias (ROBBINS, 2002).

5.5.4 Programas de envolvimento dos funcionrios Vrias empresas j se valem destes programas, os quais consistem na efetiva participao dos funcionrios nas decises estratgicas da empresa por meio de aes participativas. Isso no significa que participao a mesma coisa que envolvimento, uma vez que o primeiro mais limitado. Algumas empresas utilizam os seguintes programas: Gesto participativa: os funcionrios participam do processo decisrio coletivo. Participao por representao: Mais difundido na Europa Ocidental, os funcionrios se fazem representar por um pequeno grupo durante as sees decisrias. Podem ser formados conselhos de trabalhadores e representantes do conselho. Crculos de qualidade: trata-se de um estilo mais formal de envolvimento. Um grupo de 8 a 10 pessoas, entre funcionrios e chefia, que compartilham uma rea

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de muita responsabilidade. Eles se encontram com regularidade para discusso de problemas de qualidade, suas causas e solues. Planos de participao acionria: so planos de benefcios estabelecidos pela empresa, por meio dos quais os funcionrios adquirem aes da empresa como parte de seus benefcios. Neste caso a empresa cria um fundo de aes para os funcionrios. Normalmente os funcionrios no podem dispor destas aes enquanto funcionrios e, em alguns casos, assumem o compromisso de vend-las somente a empresa. O envolvimento dos funcionrios tem seu embasamento em diversas teorias, como, por exemplo, a teoria X Y, a teoria dos dois fatores, dentre outras. Os programas, como j citados j so bastante utilizados e, atualmente, esto se transformando em obrigatoriedade (ROBBINS, 2002).

5.5.5 Programas de remunerao varivel Remunerao por unidades produzidas, incentivos salariais, participao nos lucros e ganhos so algumas das formas possveis desta modalidade. Nela, uma parte da remunerao do funcionrio se baseia em alguma medida de desempenho, individual ou coletiva. A remunerao, portanto, se torna flutuante podendo, inclusive ser transformada em custo varivel ao invs de fixo. Basicamente so quatro os programas de remunerao varivel: unidades produzidas, bnus, participao nos lucros e participao nos resultados. Estes programas so provavelmente mais compatveis com a teoria da expectativa, ou seja, para gerar motivao, as pessoas devem perceber qual a relao entre seu desempenho e a recompensa a ser alcanada. Na prtica estes programas vm

substituindo os reajustes salariais por ndices e j prtica adotada na remunerao de executivos (ROBBINS, 2002). Segundo Kotler (1996), dentre os principais requisitos para a construo de uma rea comercial forte e, conseqentemente, bons resultados nas vendas dos produtos ou servios, encontra-se a poltica de remunerao, a qual, em sendo varivel, pode trazer a motivao necessria equipe.

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5.5.6 Planos de remunerao por habilidades As organizaes contratam pessoas por suas habilidades e a remunerao por estas uma alternativa para substituir a remunerao por cargo por uma remunerao por habilidades, a partir da quantidade de habilidades que o funcionrio possuir. O ponto mais valorizado neste tipo de remunerao o estimulo flexibilidade. Um ponto negativo neste modelo reside na possibilidade das pessoas aprenderem todas as competncias possveis e se frustrarem por isso (ROBBINS, 2002). Eles - os planos de remunerao por habilidades so coerentes com diversas

correntes tericas sobre motivao, tais como a teoria de ERG e a do reforo. Estudos sobre a eficcia destes planos levam a concluso de sua expanso e costumam levar melhoria do desempenho e da satisfao dos trabalhadores.

5.5.7 Benefcios flexveis So planos que permitem aos funcionrios escolherem, dentre diversas opes de benefcios, de modo que cada um monte seu pacote, os que mais lhe atraem. As opes podem incluir planos de sade, odontolgicos, seguro, dentre outros. Como nem todos os funcionrios so iguais, as possibilidades de escolha podem se tornar uma forma de motivao muito eficaz, o que leva este tipo de opo a se relacionar muito com a teoria da expectativa. Em termos prticos, algumas empresas concluram que o sistema leva motivao, entretanto tem uma grande desvantagem, qual seja, a elevao dos custos individuais de benefcios (ROBBINS, 2002).

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6 LIDERANA

O seres humanos, especialmente

os grupos

necessitam de lderes para seu

desenvolvimento e at mesmo, resguardada propores devidas, para sua sobrevivncia. Se os lderes forem competentes o resultado para estes grupos extremamente satisfatrio e motivador. Se forem regulares ou normais as pessoas lideradas podem atingir padres e limites de desenvolvimento apenas satisfatrio. Se forem lderes ruins possvel que haja conflito, dispndio de recursos, desgastes emocionais e falta de resultados. Em uma organizao que visa lucro, a presena da liderana pode representar o sucesso desta em meio a um ambiente competitivo e acirrado. A liderana deve ocorrer sempre que h influncia comportamental,

independentemente de ser apenas um liderado ou um grupo. Ela pode ainda estar alinhada com objetivos de terceiros (HERSEY & BLANCHARD, 1986). So requisitos desejveis em um lder a viso, energia, autoridade e direo

estratgica, porm pode-se verificar a existncia de algumas pessoas ocupando cargos de liderana sem essas qualidades. Este fenmeno pode ter como antecedente a prpria evoluo das teorias administrativas e a forma como as empresas se estruturaram e continuam se estruturando. Por certo, pode-se observar que existncia de organizaes com divulgao de estruturas inovativas e criativas, porm, com atitudes verticalizadas e centralizadas. Isso significa dizer que a liderana pode ser encontrada sob a forma de cargos ocupados por razes das mais diversas possveis, tais como: exerccio da atividade do proprietrio, herdeiros ou familiares; antiguidade na prestao de servios na organizao; aspectos polticos e afetivos; dentre outros. Os verdadeiros lderes renem quatro caractersticas. So elas: Os lderes demonstram seus pontos fracos, porm selecionam o que vo demonstrar e para quem demonstrar; procuram confiar em seu prprio instinto para determinar o momento correto e qual o melhor caminho para estabelecer suas aes; possuem uma espcie de empatia sem concesses para seus funcionrios, desenvolvendo interesse pelo trabalho deles; e transparecem suas diferenas, muito embora valorizem seus dotes especiais (GOFEE e JONES, 2000).

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A motivao pelo poder um grande e forte atrativo dentre os lderes e, mais do que o mero alcance de objetivos e metas para a organizao, os lderes dentre os quais se encontram ao menos conceitualmente os gerentes so motivados pela conquista do poder primariamente. Gerentes americanos buscam a superao de seu desempenho e esto orientados por metas e voltados ao poder, o que os tornam assertivos e pragmticos, podendo, inclusive, sacrificar a famlia e a vida social (BARROS & PRATES, 1996). O lder deve descobrir, por intermdio da lgica ou de julgamentos, quem, dentre seus funcionrios possui alto desempenho e quem possui baixo, para ento estabelecer recompensas ou auxlio. Ele ainda deve buscar a diminuio de incidncias decorrentes de grandes variaes no ambiente e decises, pois isso tende a refletir na diminuio da diferena entre as pessoas (DEMING, 1990). Em pesquisa realizada com 90 lderes americanos, caracterizados pela condio de ocupantes de cargos executivos em grandes organizaes, obteve-se, como resultado, uma srie de elementos caracterizadores do perfil, os quais, de forma sintetizada, foram estabelecidos como: A capacidade de atrair a ateno por meio da persuaso natural ao demonstrarem sua viso e seus sonhos; a capacidade de dar significado s coisas, o que materializa os sonhos e trazem a adeso das pessoas; a capacidade de inspirar a confiana; e a capacidade possuir autocontrole, promovendo o gerenciamento de si prprio. (BENIS, 2001) A liderana pode ser sentida e percebida dentro de toda a organizao. Ela promove a definio do ritmo e libera energia, o que acaba por transferir poder para a fora de trabalho.
A liderana a atividade pessoal, distinta do arrastado papel administrativo ou de atividades para resoluo de problemas. A liderana dinmica e envolve o uso do poder. (DAFT, 1999, pg. 232)

Liderana e administrao so termos normalmente confundidos, entretanto possuem diferenas. A administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade sendo que, quando boa, traz ordem e consistncia por meio da elaborao de estratgias e planos formais, do projeto de estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados em comparao com o planejado. A liderana, por outro lado, diz respeito

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ao enfrentamento da mudana, sendo que os lderes estabelecem direes por intermdio do desenvolvimento e aperfeioamento de uma viso do futuro. Posteriormente eles engajam pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar os obstculos (ROBBINS, 2002). As organizaes devem buscar a identificao dos fatores que iro ser constantes e cruciais para sua adequao ao novo cenrio de mudanas. Deve ser aliada a essa necessidade a importncia do gerente e do lder na consecuo dos objetivos, no sendo possvel ignorar a reconceitualizao da concepo do ser humano, intimamente ligada nas relaes de trabalho e normalmente consolidada por intermdio das aes e decises gerenciais. Mesmo as organizaes pequenas, das quais se incluem muitas das empresas familiares, necessitam de uma poltica e estrutura voltada para atos de liderana e conseqente compreenso e ao dos liderados. Ao se propor estudar estilos gerenciais, faz-se necessrio primeiramente buscar conceitos de liderana, especialmente porque a mudana nas organizaes e nas relaes de trabalho cresce em velocidade.

A preocupao com a liderana to antiga quanto histria escrita: A repblica de Plato constitui um bom exemplo dessas preocupaes iniciais ao falar da adequada educao e treinamento dos lderes

polticos, assim como da grande parte dos filsofos polticos que desde essa poca procuraram lidar com esse problema. (FIEDLER, APUD BERGAMINI, pg. 103)

Segundo ROBBINS (2002, pg. 304): ...liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. A origem dessa influncia pode ser formal, como a conferida por um alto cargo na organizao. Como estas posies subentendem certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderana apenas em funo do cargo que ocupa, muito embora seja possvel afirmar que a liderana no significa, necessariamente, capacidade tcnica para administrar. A liderana ainda pode ser desempenhada dentro dos grupos ou equipes de trabalho e, neste caso, o lder deve atender duas necessidades muito importantes, quais

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sejam: tarefa e manuteno. O lder formalizado deve promover o atendimento das tarefas determinando as mesmas e selecionando os indivduos. Tambm deve se preocupar com a manuteno do grupo ou equipe, mantendo sua coeso por meio da utilizao de ferramentas que proporcionem a integrao e compartilhamento de sucessos e fracassos. O interessante da liderana em grupo ou equipe que, muito embora o lder formal tenha a incumbncia organizadora ou maior, todos os membros devem exercer a liderana em um trabalho com tal caracterstica. o que podemos denominar de liderana distribuda (SCHERMERHORN, 1999).

A funo motivacional do lder reside nas crescentes recompensas pessoais dos funcionrios no sentido da chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido ao deix-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas, bem como aumentando as oportunidades de satisfao pessoal em curso. (BERGAMINI, 2001, pg. 105)

Uma forma de abordar as caractersticas dos lderes consiste na classificao em autocrticos e democrticos. O primeiro, normalmente centraliza a autoridade e evita delegaes. J o segundo, por sua vez, transfere com responsabilidade a autoridade para os funcionrios. Esta transferncia consiste no incentivo a participao e valoriza a experincia (DAFT, 1999).

Parte da tarefa de um lder tem sido trabalhar com as pessoas para identificar e solucionar problemas, mas em seu acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo necessrio para a resoluo dos problemas vai depender do quanto s pessoas confiam nele. A confiana e a credibilidade modulam o acesso do lder ao conhecimento e cooperao... APUD ROBBINS, 2002, pg. 327) (D.E. ZAND

A partir de ento necessrio se faz aprofundar os estudos sobre as abordagens estabelecidas pelas principais teorias que explicaram o comportamento do lder, ou seja, abordagem dos traos, comportamental e contingenciais.

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6.1 Teoria dos Traos Traos de personalidade podem ser associados a perfis de liderana. A mdia uma dos maiores seguidores da teoria dos traos. Eles identificam os perfis e os descrevem por meio de associaes de carisma, entusiasmos e corajosos. Muitas pesquisas para identificar estes traos acabaram no sendo conclusivas. Provavelmente foi muito otimista acreditar na existncia de traos predominantes e no comuns que pudessem ser aplicados genericamente a todos os lderes eficazes (ROBBINS, 2002). J no tocante busca de traos associados liderana, podemos dizer que as pesquisas foram mais interessantes. Por exemplo, seis traos que costumam diferenciar os lderes dos liderados so: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relevante para o trabalho. Outras e recentes pesquisas comprovaram que as pessoas que possuem capacidade e facilidade de adequar seu comportamento s diversas situaes a que so expostas tm maior probabilidade de emergir como lderes (ROBBINS, 2002). A abordagem da teoria, no entanto, apresenta, como a maior parte das teorias relacionadas ao comportamento humano, uma srie de limitaes, sendo relevante relacionar quatro delas, conforme segue: No existncia de nenhum tipo universal que possa prever a liderana em qualquer situao; Os traos prevem melhor o comportamento em situaes fracas do que em situaes fortes; As evidncias so pouco claras quanto separao de causa e efeito; Os traos funcionam melhor para o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.

A figura seguinte apresenta as principais caractersticas determinadas por traos autocrticos, democrticos e liberais.

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Autocrtica Apenas o lder fixa as As

Democrtica diretrizes pelo e

Liberal (laissez-faire) so H liberdade completa

diretrizes, sem qualquer debatidas participao do grupo. estimulado pelo lder.

grupo, para as decises grupais assistido ou individuais, com do

participao mnima lder.

O lder

determina as O prprio grupo esboa as A participao do lder no limitada, apenas ao

providncias e as tcnicas providncias e as tcnicas debate para execuo das para atingir o

alvo, apresentando materiais

tarefas, cada uma por vez, solicitando na medida em que se aconselhamento tornam necessrias e de ao lder.

variado

tcnico grupo, esclarecendo que Quando poderia fornecer

modo imprevisvel para o necessrio, o lder sugere informaes desde que as grupo. duas ou mais alternativas pedissem. para o grupo escolher. As tarefas ganham com novas os

perspectivas debates.

O lder determina qual A diviso das tarefas fica Tanto tarefa cada um

diviso

das

deve a critrio do prprio grupo tarefas como a escolha cada membro tem dos companheiros fica

executar e qual o seu e companheiro de trabalho.

liberdade de escolher os totalmente a cargo do seus companheiros de grupo. Absoluta falta de participao do lder.

trabalho.

O lder dominador e O lder procura ser um O lder no faz nenhuma pessoal nos elogios e membro normal do grupo, tentativa de avaliar ou de nas crticas ao trabalho de em cada membro. esprito, muito sem regular o curso dos

encarregar-se

de acontecimentos. O lder

tarefas. O lder objetivo somente faz comentrios e limita-se aos fatos em irregulares suas crticas e elogios. sobre as

atividades dos membros quando perguntado.

Figura 12 Os trs estilos de liderana (Adaptao UHLMANN, 1997, pg. 46)

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6.2 Teorias comportamentais As teorias comportamentais propem que comportamentos especficos diferenciam os lderes dos liderados. Procurou-se analisar os comportamentos dos lderes a partir do ponto de vista dos funcionrios (traos e comportamentos). A diferena entre as abordagens, em termos de aplicabilidade, est em suas premissas bsicas, isto , pela teoria dos traos os lderes so natos e, pela comportamental, a liderana competncia que pode ser ensinada e desenvolvida (ROBBINS, 2002). Alguns estudos foram desenvolvidos com o intuito de apreender a determinao comportamental da liderana. Abaixo destacam-se dois deles:

Universidade Estadual de Ohio: duas dimenses foram estabelecidas: estrutura de iniciao e de considerao. A primeira se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu prprio papel, bem como dos seus funcionrios na busca dos objetivos. J a segunda descrita como a extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles. Pesquisas com base nestas definies indicam que os lderes com alto grau de estrutura de iniciao e de considerao costumam obter altos ndices de desempenho e satisfao dos funcionrios mais freqentemente do que os lderes com baixa pontuao em uma dessas dimenses ou em ambas. Universidade de Michigan: dos lderes o objetivo que era identificar estar as caractersticas com o

comportamentais

pudessem

relacionadas

desempenho eficaz. O estudo tambm chegou a duas dimenses do comportamento de liderana: orientao para o funcionrio e orientao para a produo. As concluses que chegaram os pesquisadores foram muito favorveis ao comportamento dos lderes orientado para os funcionrios, uma vez que ela estava associada com maior produtividade do grupo e maior satisfao com o trabalho.

As teorias comportamentais tiveram algum xito na determinao das relaes entre o comportamento e a liderana, entretanto, acredita-se que a avaliao da varivel fatores situacionais no se exarou, isto , a forma como tais fatores se relacionam com as diversas situaes no foram suficientemente discutidas (ROBBINS, 2002).

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Algumas Organizaes promovem estilos de comportamentos diversos entre funcionrios, colegas e superiores. Algumas estratgias foram desenvolvidas com o intuito de doutrinar o funcionrio e lograram xito, principalmente para nveis intelectuais menores. Normalmente estas estratgias no so discutidas em crculos que envolvem decises gerenciais e, ainda quando discutidas, nem sempre so revistas, visto que no h, via de regra, compreenso dos efeitos proporcionados pela atualizao (FLEURY & FISCHER, 1996).

6.3 Teoria das contingncias Algumas abordagens para identificao de variveis situacionais bsicas tiveram mais sucesso que as outras. O modelo de Fiedler: prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ela. Primeiramente ele identifica o estilo de liderana, o qual, para ele, fixo. Em seguida necessrio adequar a pessoa situao. O mtodo utiliza um

instrumento chamado de escala do colega menos preferido (LPC: least preferred coworker) e com ela pode-se medir a capacidade e estilo de liderana desenvolvido pelo lder. Neste sentido, os lderes com alto grau de LPC tm um estilo motivado para o relacionamento, enquanto que os que possuem baixo tendem a se encantar mais pela tarefa (SCHERMERHORN, 1999).

Posteriormente, com os resultados do estilo e avaliao das variveis contingenciais, o modelo prope que se faa a adequao entre eles para se chegar ao mximo de eficcia na liderana. Teoria situacional de Hersey e Blanchard: os modelos desenvolvidos por eles vm conquistando diversos especialistas e chamado de teoria da liderana

situacional, a qual centra seu foco sobre os liderados. A liderana bem-sucedida alcanada pela escolha do estilo adequado ao nvel de prontido dos liderados. A teoria tem um apelo intuitivo, pois reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao dos seus seguidores (ROBBINS, 2000). Esta teoria deve trazer o lder para uma constante observao para ajustar o comportamento sobre as tarefas e, para tanto, a teoria revela quatro estilos para o exerccio da liderana: delegao; participao; vendedor; e capacidade para mandar

(SCHERMERHORN, 1999).

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Teoria da troca entre lder e liderados: ela argumenta que, em funo das presses do tempo, os lderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados. A teoria prope que, no incio da relao entre lder e liderado, o lder, de forma implcita, categoriza como um de dentro ou um de fora, e que esse relacionamento vai se manter relativamente estvel no tempo. As pesquisas tm oferecido boa sustentao a essa teoria (ROBBINS, 2002). Teoria da meta e do caminho: ela argumenta que funo do lder ajudar os funcionrios no alcance de suas metas, fornecendo orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que as metas sejam compatveis com os objetivos da organizao. As evidncias pesquisadas geralmente corroboram a lgica que fundamenta essa teoria. O desempenho e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho (ROBBINS, 2002). Modelo de participao e liderana: ele relaciona o modelo de liderana com a participao no processo decisrio. Ela oferece uma seqncia de regras que devem ser seguidas na determinao da forma e da quantidade de participao no processo de tomada de decises, em diferentes situaes (ROBBINS, 2002).

6.4 Algumas vezes a liderana irrelevante Finalizando os aspectos contingenciais, preciso dizer que nem sempre algum estilo de liderana ser eficaz, independentemente da situao. Certas variveis,

organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem funcionar como substitutas da liderana ou neutralizar a influncia do lder sobre seus liderados (ROBBINS, 2002).

6.5 Teorias Neocarismticas So teorias que possuem trs temas comuns, enfatizando os comportamentos

simblicos e emocionalmente apelativos dos lderes. Tambm tentam explicar como certos lderes so capazes de conseguir nveis extraordinrios de comprometimento por parte dos liderados. Por ltimo elas esvaziam a complexidade terica e procuram ver a liderana de maneira mais simplista (ROBBINS, 2002).

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Os lderes carismticos so capazes de conseguir resultados impressionantes, o que tornam estes lderes pessoas com necessidade de poder e autonomia, pois eles se consideram convictos de sua eficcia e valores (SCHERMERHORN, 1999). Na liderana carismtica os seguidores do lder atribuem a ele capacidades hericas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos. Diversos estudos tentam identificar as caractersticas pessoais dos lderes carismticos e o estudo mais bem elaborado identificou cinco: viso, disposio para riscos pela viso, sensveis tanto s limitaes ambientais como s necessidades de seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns. A liderana carismtica nem sempre necessria para se atingir altos nveis de desempenho dos funcionrios (ROBBINS, 2002).

Liderana transformacional: os lderes que oferecem considerao individualizada e estimulo intelectual a seus liderados, alm de possurem carisma so capazes de causar efeito profundo e extraordinrio. A liderana transformacional constituda em cima da liderana transacional produz, nos liderados, nveis de esforo e de desempenho que vo alm daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. (ROBBINS, 2002) A transacional envolve trocas dirias entre lderes e funcionrios e sua atuao influencia o desempenho da rotina enquanto que a transformacional envolve carisma e inspirao. (SCHERMERHORN, 1999). Liderana visionria: a capacidade de criar e articular ma viso de futuro

realista, atrativa e acreditvel para a organizao ou unidade organizacional, tendo como ponto de partida a situao presente e a busca da sua melhoria (ROBBINS, 2002).

possvel estabelecer um organograma das variveis da LIDERANA, conforme demonstrado na Figura 13. Considerando um modelo classificatrio de visibilidade mais atrativa para estabelecer as teorias da liderana, o qual ser utilizado na anlise dos dados encontrados na pesquisa de campo realizada por ocasio deste trabalho, percebe-se trs grupos macros.

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LIDERANA

Traos de Personalidade

Estilos de Liderana

Situacionais de Liderana

Trs estilos

Tarefas pessoas

Grid gerencial

Escolha padres

Modelo contingencial

Caminho meta

Autocrticas Tarefa Liberal Pessoa Democrtica

Pessoas - baixa Produo - baixa

Fora do gerente

Posio do lder

Pessoas - alta Produo - baixa

Fora do subord.

Estrutura da tarefa

Pessoas - mdia Produo - mdia

Fora na situao

Lder e membros

Pessoas - baixa Produo - alta

Encorajadora

Diretiva Pessoas - alta Produo - alta Participativa

Realizao

Figura 13 - Teorias da liderana (Adaptao UHLMANN, 1997, pg. 44)

6.6 Liderana e organizaes familiares Segundo Schermerhorn (1999), algumas variveis individuais podem agir

positivamente sobre os funcionrios, assim

como podem funcionar como

neutralizadores de impactos sobre atitudes de lderes formais. No Brasil, assim como no Japo, um forte relacionamento pessoal acompanha a tradio familiar, pois o lder d a proteo ao liderado e este assume deveres morais para com o lder. Isso possibilita, no Brasil, o destaque de um lder, pois, por algumas vezes, o maior executivo ou o proprietrio pode-se orientar por um modelo presidencialista forte, o que pode fazer com que a empresa possa ser reconhecida

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interna ou externamente pelo estilo dos lderes (gerentes) (BARROS & PRATES, 1996). A confiana recebida pelo lder nas empresas familiares pode, portanto, se transformar em uma espcie de armadilha cultural, a qual pode conduzir para uma postura autoritria e paternalista. Esta cultura, desta forma, pode ser transmitida at o ltimo nvel, tornando, por conseqncia, sem eficcia, por exemplo, atitudes originrias de estilos diferenciados localizados abaixo da gerncia geral.

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7 GERNCIA E RELAES INTERPESSOAIS 7.1 Gerncia Os captulos anteriores nos remetem a uma reflexo a respeito do exerccio do poder e da autoridade, bem como, consoante ao que se busca em uma organizao voltada a algum objetivo, especialmente, as privadas, que visam o termo enfatizado pelo regime capitalista lucro trs em seu bojo a liderana. Agora o estudo nos remete anlise da gerncia, dos gerentes e da inevitvel e comumente verbalizada e escrita por consultores e especialistas na j explicitada liderana: as relaes interpessoais. Ademais, a respeito dos conceitos citados no pargrafo anterior, cita, com grande propriedade Ferreira (1988), o real sentido, para nosso idioma ptrio, dos conceitos tratados neste captulo, sendo:

Lder: ...indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias;...guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. Gerente: ...que ou quem gere ou administra negcios, bens ou servios.

Os conceitos supra, como era esperado, retratam literalmente o que se espera de um gerente. Isso se aplica a grandes organizaes e tambm as pequenas. Assim, se aplicam tambm s empresas familiares, inclusive quelas que ainda no passaram pelo conhecido processo de profissionalizao, ou seja, as que possuem as funes gerenciais da alta administrao centralizadas no(s) proprietrio(s). O gerente de escala mdia tambm pode ser chamado de supervisor, chefe de departamento, gerente-geral, lder de equipe, coordenador, gerente de projeto, dentre outras. Ele responsvel pelo trabalho normalmente realizado pelo esforo de mais de uma pessoa e, porque atualmente no citarmos, de mais de um equipamento. A carga horria destes profissionais normalmente maior do que a de seus funcionrios. Dentro desta linha de raciocnio quanto maior o espao galgado maior a atribuio de responsabilidades e, via de regra, de horas de trabalho (SCHERMERHORN, 1999). Os gerentes intermedirios, responsveis por departamentos ou grupos de trabalho aqui tambm considerados os supervisores ou lderes transformam grandes objetivos da administrao em objetivos pormenorizados e factveis, assim como

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estabelecem e mobilizam os recursos e controlam estas atividades (MAXIMIANO, 2000). Outra caracterstica inerente aos gerentes passa pela impossibilidade de realizar trabalhos com alto grau de concentrao durante seu expediente normal, o que talvez justifique a longa jornada de trabalho. Os gerentes so interpelados periodicamente e, desta maneira, seu trabalho conota-se como varivel. Por vezes atende

simultaneamente a alta administrao, a linha colateral e seus funcionrios. Em empresas familiares os gerentes necessitam possuir caractersticas adaptveis aos desejos dos proprietrios e, em alguns casos, de outros membros da famlia. Os estilos de liderana preferveis por empresrios de empresas familiares passam, portanto, por este critrio. O fato de a empresa familiar, normalmente, conter variveis mais afetivas (lealdade e dedicao famlia que representa, concepo de continuidade dos ideais do fundador, apego ao passado) do que racionais (adaptao estratgica frente aos paradigmas impostos pela nova ordem mundial) leva a que os empresrios familiares apresentem caractersticas autocrticas, que se traduzem em condutas, como as relacionadas em seqncia: Demonstram ser poderosos e fazem notar e transcender essa dimenso de poder; Criam uma zona de proteo contra aqueles que atacam o seu poderio atravs de penalidades; Protegem-se de qualquer oposio interna ou externa a fim de obterem maior coeso do grupo; Exigem absoluta lealdade a suas idias e conceitos por parte do grupo (empresarial e familiar); Valorizam somente as suas virtudes e negam seus defeitos; Definem-se como portadores de uma nica verdade, constituindo-se na garantia da continuidade da empresa; Eliminam ou diluem a interao com outros grupos, fato que refora suas caractersticas negativas e gera maiores distores na sua percepo da realidade;

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Aplicam um regime ad hoc de prmios e castigos para influenciar melhor o grupo, oferecendo mtodos objetivos de avaliao de desempenho. O conjunto de caractersticas de personalidade do lder (da empresa e da famlia) ajuda a criar um determinado estilo caracterizado pela configurao de uma espcie de escudo protetor, especialmente se o lder for membro da famlia. Esse estilo privilegia o grupo familiar em detrimento da capacidade individual, a experincia do lder sobre a tcnica e o conhecimento especializado. No entanto, em algumas empresas, as consideradas bem sucedidas, o conjunto das caractersticas da personalidade do lder introjetado pelo provvel sucessor, de forma que ambos coadunam um estilo gerencial misto de modernidade/inovao e conservadorismo, o qual mutante e no estagnado. Normalmente, empresrios portadores de um escudo protetor no delegam responsabilidades e estabelecem nveis de controle diretamente ligados a si; desconfiam de pessoas estranhas famlia ou ao grupo (assessores externos) ou confiam nestas pessoas com reservas ou comportamentos ambguos para situaes similares; super avaliam o valor de sua prpria experincia e a privilegiam, subestimando a capacidade dos tcnicos e profissionais. As caractersticas desse estilo autocrtico conduzem-nos a terem uma viso muito particular da empresa e dos objetivos, visando no os colocar em confronto com os objetivos pessoais ou da famlia que representam. Eles demonstram interesse em estabelecer o confronto quando esse pode levar a aumentar o seu poder. Construir uma equipe gerencial significa incluir indivduos com responsabilidades

gerenciais e supervisionais, os quais, respectivamente, iro gerir e supervisionar setores, clientes, pessoas e processos. Tambm possvel identificar gerentes para desempenho de papis fundamentais para a estratgia do negcio. As empresas pequenas e as empresas familiares precisam de gerentes com uma combinao adequada que envolva formao acadmica e experincia em vrias reas, visto que nestas empresas a demanda gerencial invade quase todos os ncleos da organizao (LONGENECKER, 1997). Os gerentes realmente eficazes criam oportunidades para que indivduos e grupos faam uma grande contribuio para a organizao e, ao mesmo tempo, tenham satisfao pessoal. O processo de obteno desses resultados , freqentemente,

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descrito como dividido em quatro funes gerenciais: Planejamento..., Organizao...; Liderana...; e Controle... (SCHERMERHORN, 1999). Uma viso tradicional da organizao pode definir o processo gerencial como sendo um aglomerado de etapas as quais, adequadamente realizadas, contribuem para a eficincia organizacional. As etapas bsicas podem ser definidas e estratificadas, portanto, em uma capacidade de planejar as aes; organizar as tarefas e atividades; liderar as pessoas e controlar os eventos (HAMPTON, 1990). Para Maximiano (2000), os gerentes devem tomar decises e resolver problemas; processar e interpretar as informaes; funcionar como representante da empresa dentro e fora dela; administrar as pessoas com quem trabalha; e acompanhar projetando para nveis melhores sua prpria carreira. Para o bom desempenho em simultneas ocorrncias, conforme descrito nos pargrafos anteriores, necessrio que o gerente tenha uma boa capacidade de se comunicar, o que deve ocorrer de maneira a contemplar um bom processo de codificao e decodificao. Um erro comumente cometido por gerentes e lderes a presuno de que eles devem resolver totalitariamente os problemas, o que prejudica a comunicao e centraliza as decises (SCHERMERHORN, 1999). Os antigos sistemas de administrao, especialmente o sistema cientfico, ainda muito utilizado nos dias atuais, estabeleciam que, a cada trabalhador, era entregue a

responsabilidade de executar seu trabalho, ou seja, no havia necessidade de auxlio ou apoio da gerncia (TAYLOR, 1990). Segundo a teoria cientfica a atribuio e definio das tarefas para o funcionrio trazem suficincia na relao entre o superior, neste caso o gerente e a satisfao do funcionrio. A tarefa na condio de atribuio bem clarificada para o funcionrio d a este a condio de medir seu desempenho e auto avaliar seu progresso, o que lhe traz grande satisfao (TAYLOR, 1990). Algumas pesquisas sobre o que realmente fazem os gerentes sugerem que tais lderes assim considerados aqueles que formalmente ocupam cargos de comando operam em um contexto social dentro e fora da empresa, o qual remete necessidade de constante negociao com outros gerentes e grupos para a manuteno da posio (BUONO & BOWDITCH, 1992). comum imaginar que o gerente em uma organizao algum provido de poder legtimo, ou seja, oficialmente designado e que lhe confere autoridade certa e

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autnoma para a direo de atividades relacionadas ao trabalho de pelo menos um indivduo. Pode-se estabelecer, portanto, que, neste caso, um gerente confunde-se com um lder (BUONO & BOWDITCH, 1992). As questes voltadas as outras atividades da gerncia sugerem ainda habilidades tcnicas e visionais para o planejar, o organizar, o empregar, o controlar e o coordenar. Algumas obras mostraram, em razo disso, diferenas entre a liderana e o gerente, a partir do estabelecimento do que realmente os gerentes fazem (BUONO & BOWDITCH, 1992). Uma srie de pesquisas sugere a existncia de diferenas entre o preconizado pelas teorias tradicionais da administrao no tocante ao que os gerentes realmente devem fazer e o que fazem os gerentes de sucesso reconhecido. Alguns estudos consideraram a gerncia como algo muito difcil, rpido, menos sistemtico e mais informativo. Tais descobertas recomendam que a gerncia seja mais uma arte do que uma cincia. Neste sentido h convergncia para o credo de que a liderana constitui apenas uma pequena parte do papel do gerente. Deste modo a liderana pode ser mais apropriada a um nvel de superviso do um nvel gerencial (BUONO & BOWDITCH, 1992). Segundo Hampton (1990, pg. 121), a atividade do trabalho gerencial enfoca o que os gerentes fazem, com quem e que tipo de informaes so trocadas em determinado perodo de tempo. Deste modo os gerentes acabam por ser o elo de ligao das pessoas durante a execuo de tarefas previamente estabelecidas, ou seja, o gerente se relaciona interpessoalmente de maneira a clarificar a comunicao que viabilizar o cumprimento do processo. Os gerentes acabam por, dado ao emaranhado e a alternncia de assuntos e pessoas que trata, desempenhar variados papis. As vezes estes papis, de naturezas distintas, ocorrem simultaneamente e, dada a concorrncia dos dias de hoje, a conquista e a manuteno de clientes, especialmente no setor de servios, passa pelo bom desempenho dos papis gerenciais (DESATNICK, 1995). A figura seguinte procura representar os papis gerenciais.

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Papis informacionais Como o gerente troca e processa informaes: Papis interpessoais Como o gerente interage com outras pessoas: chefe lder elo de ligao Papis decisionais Como o gerente utiliza a informao na tomada de deciso: empreendedor mediador alocador de recursos negociador monitor disseminador relator

Figura 14 - Papis dos gerentes (Adaptao SCHERMERHORN, 1999, pg. 213)

Quando os trabalhos so desenvolvidos em grupos ou equipes os papis acabam por se compartilhar, muito embora a organizao e definio no sejam menos importantes do que em trabalhos individuais. Os membros do grupo necessitam saber o que eles devem oferecer e o que os outros devem oferecer ao membro. O sentido inverso tambm verdadeiro e to importante quanto, isto , o membro deve saber o que os outros esperam dele, assim como os outros devem saber o que o membro especfico espera deles. Tanto no trabalho individual, quanto no coletivo grupos e equipes -, os papis no devem ser ambguos, ou seja, as pessoas devem ter cincia de seu papel no contexto da empresa ou do grupo/equipe. A sensao de esforos desperdiados ou no apreciados pelo superior ou funcionrios, trs desmotivao, baixa autoconfiana e dificuldades de relacionamento (SCHERMERHORN, 1999).

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Em mesmo sentido, ou seja, tanto no trabalho individual como nos grupos e equipes, o tamanho dos papis do lder ou dos lderes deve ser bem monitorado para evitar perdas processuais e de resultados. Desta forma no deve haver uma sobrecarga ou sub carga de papis. Quando os papis no so conhecidos por todos lderes e funcionrios tendem a se sentir perdidos ou oportunistas. Isso quer dizer que pode haver, no primeiro caso, um desperdcio imensurvel de tempo sem que o lder ou o grupo evolua para outro pretendido patamar e, no segundo caso, por causa do conflito, uma entrada sem convite para atuao em outras reas.

7.2 Relaes Interpessoais Estas relaes se desenvolvem em decorrncia de um processo de integrao, interao e afinidade. No trabalho estas situaes so compartilhadas por duas ou mais pessoas e as atividades envolvem comunicao, cooperao, respeito e amizade. Em face do crescimento destas atividades os sentimentos despertados podem influenciar as interaes e as prprias atividades da organizao

(MOSCOVICI, 2000). O ciclo atividades, interaes e sentimentos no est intimamente relacionado com a competncia tcnica de cada pessoa, o que faz com que a orientao dos funcionrios passe a ser de grande importncia para a criao de um modelo ideal e satisfatrio para atendimento dos clientes. As empresas prestadoras de servios e as industriais tm a impresso de seus clientes diretamente afetada pelas atitudes e comportamentos dos gerentes e funcionrios (LAS CASAS, 2000).

7.3 Habilidades e competncias gerenciais A habilidade depende do processo transformacional do conhecimento em ao. A partir de ento poder-se- obter o resultado esperado. Kats (citado por SCHERMERHORN, 1999, pg. 202), informa ser as habilidades e competncias gerenciais um conjunto composto por tcnicas humanas e conceituais. A primeira voltada para a realizao de tarefas especficas, o que somente possvel por ocasio do conhecimento ou especializao oriundos do aprendizado terico ou experincia. A habilidade humana consiste na capacidade de laborar em

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harmonia com outras pessoas. Normalmente envolvem confiana, entusiasmo e autenticidade. Por fim, a habilidade conceitual passa pela condio de resolver

problemas complexos, os quais alcanam os interesses de uma coletividade, no sendo esta somente a empresa, mas tambm a quantia representativa de um setor ou departamento. ideal que estas habilidades sejam harmoniosamente vinculadas a um

comportamento pr-ativo e, em alguns casos tico. Para tanto muito importante que o ambiente de trabalho disponibilizado ao gerente proporcione, dentre outras, qualidade de vida. As empresas devem ser administradas em funo do sucesso que buscam, todavia este sucesso deve tambm atingir a satisfao de seus funcionrios. As competncias, por sua vez, esto intimamente ligadas as qualificaes que determinada pessoa deve possuir para preencher e efetivamente ocupar um cargo (MAXIMIANO, 2000). Atualmente, como j referenciado no incio deste trabalho, tem-se abordado dentre as organizaes a assuno de papis internacionais. De cunho estratgico e, em alguns casos inevitvel, as empresas voltam-se para a realidade da globalizao. Este caminho remete o gerente ao encontro de habilidades internacionais, da mesma forma que a empresa para uma condio de capacitadora tcnica e veculo de internacionalizao. O gerente global deve conduzir negcios alm de seu territrio, o que o leva a adquirir pronncia e escrita de outros idiomas e percepo cultural e legal de outros pases. A anlise das habilidades e as competncias passam pela segregao, ao menos do ponto de vista funcional, das diferenas existentes entre lderes e gerentes, ou seja, um lder pode reunir as atividades e no aplic-las por coero restritiva do cargo, enquanto que um gerente, douto em seu cargo formal, pode no apresentar bom desempenho por no reunir as habilidades e competncias suficientes. Os lderes esto mais interessados no futuro, enquanto os gerentes possuem expectativas mais imediatistas e firmam seus pensamentos no presente. Os lderes se preparam para as mudanas e os gerentes a repelem em favor da estabilidade (KETS, 1997). As empresas familiares normalmente nascem de aes empreendedoras de seus fundadores, os quais, ao menos para a criao do negcio, renem as habilidades gerenciais mnimas para a implementao da idia criativa. Ao passo que o negcio vai se desenvolvendo o empresrio, caso no possua, deve buscar aprimorar seus conhecimentos tcnicos e voltar-se a uma especializao em aspectos

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administrativos que vai lhe permitir coordenar direta ou indiretamente atividades operacionais, financeiras, estratgicas e de pessoal. A palavra empreendedor tem sua raiz no verbo francs entrependre que significa fazer algo. O economista francs J.B. Say (apud BRITTO & WEVER, 2003) define o empreendedor como: aquele que transforma recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento. Uma outra definio, resultando de uma pesquisa internacional desenvolvida entre janeiro de 2000 e junho de 2001, pela empresa de pesquisas Accenture define da seguinte forma:
empreendedorismo a criao de valor por pessoas e organizaes trabalhando juntas para implementar uma idia atravs da aplicao da criativade, capacidade de transformao e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco (BRITTO & WEVER, 2003, pg. 13).

Pode-se

perceber

pelos

conceitos

demonstrados

acima

que

vocao

empreendedora no significa exatamente capacidade para gerenciar tecnicamente um negcio ou para tomar decises interlocutrias que atinjam a rotina da empresa. Isso, novamente, demandar perfil e preparo do empresrio familiar, o qual muitas vezes necessita priorizar assuntos da organizao em detrimento dos familiares, ou seja, aps o empreendimento crucial que haja gerenciamento sobre o negcio e pessoas que dele j fazem parte. O gerente da empresa familiar passa ento a submeter-se a horrios prolongados e variveis, no possuindo mais controle sobre seu tempo. Ele passa a ter mais autonomia sobre o rumo de sua vida e, do seu gerenciamento, esta autonomia se estende vida de seus liderados, muito embora assuma por dependncia a maior responsabilidade e riscos financeiros, inclusive ao patrimnio familiar, no podendo atribuir a terceiros fracassos ou sucessos (DOLABELA, 1999). As habilidades gerenciais do empresrio familiar e de seu corpo de mdia administrao devem se completar, pois, caso isso no ocorra, o empresrio continuar a tomar todas as decises e gerenciar todas as pessoas e conflitos decorrente do relacionamento e do prprio negcio. Com o crescimento da empresa, este completar de habilidades dever estar bem sincronizado, uma vez que no o sendo possvel que haja a criao de um crculo vicioso por no haver organizao das habilidades em prol do desenvolvimento, isto , com a gesto centralizada

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caracterstica da empresa familiar o empresrio pode no perceber que est cerceando as habilidades do corpo gerencial por no lhes dar autonomia suficiente e regular (DOLABELA, 2003). Hampton (apud DORNELAS, 2003) informa que os trabalhos administrativos diferem em dois nveis, sendo que a posio hierrquica ocupada define como os processos administrativos sero alcanados e seu contedo, generalista ou especialista. reas especficas so tuteladas pelo nvel mdio de administrao e suas responsabilidades devem ser mdias, pois normalmente dizem respeito somente aquela rea. Quando h confuso nestas definies os gerentes mdios corroboram indiscriminada e desorganizadamente para papis funcionais e gerais. 7.4 Gerenciamento de diversidades e diferenas A diversidade da fora de trabalho caracteriza-se pela reunio de caractersticas humanas individuais, as quais tornam as pessoas diferentes das outras. Estas diferenas podem incluir sexo, raa, etnia, idade, capacidade fsica, formao e

estado civil. Quanto maior a diversidade, mais importante se torna o gerenciamento e a administrao. (SCHERMERHORN, 1999). A diversidade cultural pode levar formao de esteretipos, os quais, uma vez estabelecidos, podem causar discriminao e o no aproveitamento de um certo potencial. Empresas esto reconhecendo que uma fora de trabalho equilibrada, com perfis diversificados, pode ajud-las a se aproximar de seus clientes

(SCHERMERHORN, 1999).

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8 METODOLOGIA 8.1 Tipo de pesquisa A academia tem por princpio a realizao de trabalhos de cunho estritamente cientfico, o que determina a utilizao de mtodos para alicerar e consolidar a pesquisa. Este conceitual traz a pesquisa para uma definio que contempla a localizao de respostas para os problemas, mediante a utilizao de procedimental cientfico e por intermdio da comprovao de hipteses (LAKATOS e MARCONI, 1983). Uma pesquisa caracterizada por ser um processo formal e solene, por meio do qual se desenvolve um mtodo cientfico. Busca-se descobrir respostas aos problemas mediante o emprego de ensaios e outros procedimentais de cunho cientfico (GIL, 1999). A importncia do tipo de pesquisa realizada torna clara e evidencia as justificativas que levaram a opo por determinado conceito e a seleo da populao objetivada (VERGARA, 2000). Segundo Vergara (2000), os critrios bsicos a serem adotados quando das

tempestivas redaes e proposies investigativas um dos critrios sugeridos para determinar os fins o EXPLORATRIO. Este critrio ser considerado para o desenvolvimento desta pesquisa. As pesquisas exploratrias, como a realizada neste feito, so desenvolvidas com o objetivo de proporcionar uma viso geral, de carter aproximativo, acerca de determinado fato. A viso geral para o estudo em apreo consubstancia-se na realizao de anlises sobre os aspectos inerentes s estruturas organizacionais e sua aplicao em empresas familiares, assim como os reflexos dela nos estilos gerenciais e na satisfao dos funcionrios (GIL, 1999). Considerando o ponto de vista de seus objetivos ser, como j informado, EXPLORATRIA, no tocante possibilidade de trazer maior familiaridade ao problema de maneira a torn-lo explcito (HUBNER, 2002). Tambm ser DESCRITIVA, uma vez que visa descrever as caractersticas de uma determinada populao e o relacionamento de variveis, utilizando-se, para tal fim, de entrevistas e questionrios (SILVA, 2001).

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As

pesquisas

com

caractersticas

descritivas

so,

como

as

exploratrias,

habitualmente utilizadas no campo social, pois h uma preocupao com a atuao prtica (GIL, 1999). Do ponto de vista da forma de abordagem do problema tambm ser QUALITATIVA, pois considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros, muito embora haja sob um aspecto percepes e satisfao dos funcionrios uma abordagem QUANTITATIVA, a qual produziu reflexos estatsticos. A interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de pesquisa qualitativa e, neste caso, no requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o instrumento-chave. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado so os focos principais de abordagem (SILVA, 2001). Interessante, ainda, salientar que, por ter sido realizada a pesquisa em apenas uma empresa familiar, ela se caracteriza como estudo de caso. Para Yin (2001), a forma da questo ou problema da pesquisa fornece uma indicao importante para se definir a estratgia de pesquisa a ser adotada e, como ocorreu neste estudo, a anlise da relao de um determinado ambiente em relao a diversos fenmenos neste ambiente, uma tcnica utilizada com freqncia nos estudos de caso

8.2 Universo e amostra Neste tpico ser tratado o aspecto da definio da populao total e da populao selecionada, para que se proceda a coleta de dados. Deve-se entender a populao no em seu sentido etimolgico, isto , como o conjunto de habitantes de um local, mas sim como um conjunto de elementos que renem caractersticas que serviro de base para o estudo em apreo. No tocante populao selecionada, ou seja,

amostra selecionada com caractersticas e capacidade de representao da zona de influncia e interesse objeto da pesquisa (VERGARA, 2000). Visando uma boa amostragem, a qual possibilite abranger as mltiplas dimenses do problema investigado, a amostra foi composta por dois diretores (sciose oitenta, de cento e quatro

proprietrios), oito de onze gerentes e lderes

funcionrios, de uma empresa familiar de prestao de servios de comrcio exterior e logstica, com atuao regional, nacional e internacional. Para Vergara (2000), as

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amostras podem ser selecionadas probabilisticamente de maneira aleatria simples, estratificada, conglomerados, acessibilidade e por tipicidade, sendo este ltimo o modelo que mais se aproxima da inteno desta pesquisa, uma vez o estudo se constitui da seleo de elementos considerados representativos da populao-alvo, neste caso gerentes e lderes de empresas familiares.

8.3 Coleta de dados Na coleta de dados procurou-se obter os dados relevantes da pesquisa por meio de trabalhos em campo visando a resposta ao problema formulado (VERGARA, 2000). Para, ento, localizar as informaes relevantes ao estudo, foram utilizadas duas das mais conhecidas ferramentas criadas para este fim, isto , a entrevista e o

questionrio. A entrevista foi utilizada para membros da alta e mdia administrao. Sua importncia para o estudo ora proposto reside no fato de que de fundamental

importncia para se avaliar os estilos gerenciais e a forma em que se estrutura a empresa familiar, perceber a riqueza de detalhes e conceitos, a opinio dos membros que determinam as diretrizes, estratgias e aplicabilidade dos modelos definidos. A entrevista um procedimento no qual o pesquisador realiza perguntas a algum que, de forma verbal, responde. A presena fsica de ambos fundamental e, neste caso, alm do cumprimento deste requisito a entrevista foi por pauta, em que vrios aspectos foram pr-agendados para a explorao, sendo que alguns deles foram apresentados da forma mais aberta possvel (VERGARA, 2000). A entrevista, dentre outras vantagens ir possibilitar a obteno de dados referentes aos mais diversos aspectos da vida social e permitir, ainda, a localizao de dados inerentes ao comportamento humano (GIL, 1999). Por outro lado, as entrevistas podem apresentar algumas limitaes e, no caso em questo, estas limitaes podem recair na falta da motivao para responder, a no compreenso dos significados das perguntas e a possibilidade de se ofertar respostas falsas. Com o intuito de evitar tais ocorrncias, o roteiro foi desenvolvido a partir da formulao de perguntas que se contrapem a anteriores, sendo as primeiras mais abertas e as outras, em relao ao assunto similar, fechadas. O inverso tambm poder ocorrer. Com isso espera-se diminuir a incidncia de falsas afirmaes. Quanto motivao e compreenso, a entrevista foi realizada em horrio e local

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escolhido pelo entrevistado, todavia o entrevistador sugeriu um local isento de influncias, ou seja, fora do local de trabalho e em horrio livre de compromissos diversos. A entrevista uma forma se fazer encontrar duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes relacionadas a determinado assunto, mediante uma conversao pr-elaborada (MARCONI, 1999). No que tange ao questionrio, cuja principal vantagem, para este caso, recai na possibilidade de atingir um grande nmero de pessoas e reas dispersas, a opo foi adotada para os funcionrios pessoas hierarquicamente dependentes de gerentes e lderes os quais estavam localizados em, minimamente, seis localidades distintas, sendo quatro situadas em municpios diversos. O questionrio requer a observncia de preceitos normativos, as quais visam o aumento da eficcia e validao. Neste sentido deve ser considerados a organizao das perguntas, o domnio do assunto e a possvel homogeneidade da populao e amostra. Neste trabalho o questionrio foi desenvolvido de maneira a respeitar estes itens, o que se torna mais factvel, certamente, por envolver pessoas de uma mesma empresa (MARCONI, 1999). As limitaes do questionrio, enquanto tcnica de pesquisa, exclui pessoas que no sabem ler e escrever e, dentre outras desvantagens, impede o auxlio ao informante. Esta ltima parece compreender o maior risco para o mtodo, visto que o primeiro analfabetismo no se aplica na amostra selecionada. As perguntas, normalmente fechadas, consideraram o nvel sociocultural e, valem-se de terminologia e linguagem mais simplista e adequada ao perfil. Durante as aplicaes do questionrio, mesmo em outras cidades, o autor esteve no local para eventual eliminao de dvidas. Os dados foram coletados pelo prprio autor, em trabalho de campo, valendo-se do mtodo face a face, com utilizao de sistema de gravao de voz, para as entrevistas, e posterior transcrio para a realizao da anlise de contedo, sendo: Para os proprietrios e gerentes foram desenvolvidas entrevistas de cunho informal, recomendada para estudos exploratrios, e para os funcionrios questionrios com questes de mltipla escolha, questes fechadas, semi-abertas e uma questo aberta. No que tange aos questionrios buscou-se a opinio dos membros que pertencem escala de subordinao gerencial. O objetivo ao se optar por este modelo, muito embora ele se apresente em alguns momentos de forma semi-estruturada e em outros de forma aberta, perceber por meio das escolhas e ponderaes as opinies a

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respeito da estrutura e comunicao da empresa, assim como do estilo do gerente e sua forma de se comunicar (VERGARA, 2000). A durao das entrevistas e dos questionrios, considerando que houve um prvio esclarecimento sobre os objetivos da pesquisa e a utilizao de linguagem adequada ao perfil cultural dos pesquisados, foi de aproximadamente, para as entrevistas, 02 (duas) horas e, para os questionrios, 30 (trinta) minutos.

8.4 Tratamento dos dados Este tpico refere-se seo que visa explicitar ao leitor como se os dados foram tratados, justificando-se a razo da importncia do tratamento para o estudo (VERGARA, 2000). Os dados coletados a partir das entrevistas foram tratados de forma qualitativa, uma vez que foi desenvolvida uma anlise de contedo a partir da categorizao dos discursos e elaborao de temas. J os dados coletados a partir dos questionrios foram tratados quantitativamente, isto , utilizando-se procedimentos estatsticos extrados a partir da utilizao do software denominado Sphinx. As pesquisas sociais, em sua grande maioria, se baseiam em entrevistas, pois ela, estruturada ou no, constitui-se em um mtodo apropriado para este tipo de pesquisa (BAUER, 2002). Atualmente os mtodos quantitativos para as cincias sociais vm sendo criticados, vez que o enrijecimento das tcnicas estatsticas podem ocultar a

qualidade dos dados e no promover a produo de conhecimento. Desta forma, optou-se pela utilizao da coleta e tratamento qualitativos para os proprietrios e gerentes e, em sentido oposto, mtodo quantitativo junto aos funcionrios, a partir dos questionrios, resguardando-se espao, com o intuito de minimizar o sombreamento da qualidade dos dados, para algumas questes semi-abertas e outras abertas.

Assim surgem os mtodos qualitativos como tentativa de resposta a esses problemas. Eles rejeitam o princpio do determinismo causal e a concepo positivista das Cincias Sociais e buscam incorporar, em suas anlises, a valorao, a afetividade e a intencionalidade prprias ao fato humano (CHAMON, 2003, pg. 72)

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A anlise de contedo passou pela definio das categorias sistematicamente estabelecidas, as quais levaram formao de dados quantitativos. A anlise, para definio das categorias, considerou vocbulos, palavras-chave e proposies (MARCONI, 1999). Para Marconi (1999), no fcil tarefa encontrar um padro para elaborao das categorias, uma vez que, por se tratar de uma diversidade aberta de variveis, seria complexo estabelecer um padro para atender todos os anseios de pesquisadores e de dados coletados. 8.5 Limitaes do mtodo Os mtodos tm possibilidades e limitaes, sendo saudvel a antecipao das potenciais crticas do leitor. Isso ocorre por meio da explicitao dos limites oferecidos pelo mtodo selecionado. O mtodo escolhido para a pesquisa apresenta limitaes de campo, uma vez que foram analisadas situaes dentro de uma nica empresa familiar, do setor de servios, por meio de suas unidades localizadas no Estado de So Paulo e Rio de Janeiro.

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9 RESULTADOS E DISCUSSES

9.1 Anlise dos dados quantitativos perfil sciodemogrfico O questionrio constitui-se em um instrumento de coleta de informaes, baseado em um conjunto de questes definidas para um projeto de pesquisa. As respostas para estas questes podem ser analisadas por meio de tratamento estatstico, valendo-se, este mtodo, para grandes amostragens. Este item refere-se ao questionrio formulado, nesta pesquisa, para os nveis de pessoas identificados como proprietrios da empresa familiar, gerentes e lderes e funcionrios dos gerentes e lderes. A preocupao que norteou o desenvolvimento do presente questionrio foi a de conhecer o perfil das pessoas envolvidas no tocante s seguintes variveis: idade, sexo, estado civil, tempo na empresa, formao, tempo na funo, dentre outras. Estas variveis, tratadas quantitativamente, podem auxiliar e influenciar a anlise qualitativa das entrevistas realizadas com os proprietrios e gerentes, assim como, embora no predominante aberto, no funcionrios. 9.2 Estrutura dos questionrios para identificao do perfil scio demogrfico A forma una de questionamento para este item se apresenta fechada, pois os indivduos receberam uma proposta contendo uma listagem preestabelecida de possveis respostas. O questionrio elaborado para este item possui 10 (dez) questes para caracterizao da amostra total, compreendendo-se, in casu, proprietrios, gerentes e funcionrios. A estrutura geral do questionrio est representada na Figura 15 a seguir e os resultados se apresentaro em conjunto com as anlises individuais proprietrios, gerentes e funcionrios - realizadas posteriormente. questionrio temtico respondido pelos

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Informaes

Aspectos investigados Idade Sexo Setor de trabalho Local de trabalho

Dados Gerais

Funo desempenhada Tempo de servio Tempo na funo Estado civil Filhos

Escolaridade Avaliao da formao Formao profissional

Figura 15 Distribuio das informaes solicitadas no questionrio perfil 9.3 Entrevistas com os proprietrios No que tange s entrevistas com os proprietrios da empresa familiar selecionada para o desenvolvimento da pesquisa, vale citar que a mesma partiu do princpio que o contato direto com o interlocutor, valendo-se do meio de gravao da voz, no tocante s respostas, proporcionaria um conjunto de informaes idealizadas e realizadas, as quais permitiriam uma posterior anlise de contedo. Exatamente por ser qualitativa, ao contrrio do enrijecimento do mtodo quantitativo, poderia, portanto, possibilitar maior riqueza das informaes abertas. A preocupao na elaborao das entrevistas foi a de perceber o sentimento sobre a estrutura organizacional da empresa e a forma que esta estrutura familiar e os

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proprietrios, com supedneo na organizao, se relacionam com os gerentes e lderes de equipes em vrios aspectos, tais como motivao, autonomia, diretriz e soluo de problemas da empresa e da mdia administrao, ou seja, os gerentes e lderes.

9.3.1 A estrutura da entrevista As questes foram desenvolvidas de forma aberta e semi-aberta. No que diz respeito s abertas o indivduo comenta, detalha e utiliza seu prprio vocabulrio para versar sobre seu posicionamento para com o tema da questo. Para as semi-abertas o indivduo tambm se vale das mesmas prerrogativas das abertas, todavia a redao da questo no proporciona muitas alternativas de respostas, objetivando-se, com isso, validar ou contrapor idias apresentadas nas questes abertas. A entrevista elaborada para esta pesquisa contm 29 (vinte e nove) questes, as quais versam sobre os temas citados no ttulo anterior. Procurou-se, a partir dos relatos, descrever o perfil estrutural da empresa familiar estudada, o estilo gerencial nesta estrutura e os reflexos na satisfao dos funcionrios. 9.3.2 Amostra, perfil sciodemogrfico, categorias e anlise de contedo A amostra representativa, pois totaliza 100% das possibilidades, isto , os dois proprietrios (marido e mulher) da empresa participaram. A apresentao dos resultados da anlise do contedo inicia-se pela categorizao das respostas (discursos) oferecidas por intermdio da entrevista verbal e transcritas pelo autor. Esta anlise permitiu um agrupamento de respostas e, a partir de ento, a identificao das principais categorias resultantes, todas estas descritas nos Quadros 1 a 6.

111

Questes Fale-me sobre a origem da empresa e os motivos de sua criao ? Qual era, em sua opinio, a perspectiva para a empresa nos primeiros 10 anos de criao ? Como voc descreveria a maneira como a empresa foi estruturada ? Como estruturada hoje ? Negcio prprio,

Categorias mudar de empregado para

empregador, realizao de sonho.

Incerteza, crescimento, novidade.

De acordo com a demanda, no tinha modelo, simples. Ahahahahahahahahahahahahahahahahahahahaha hahahhahhhhhhhhhhahhhahhahahahahahajj Definida pelos scios, centralizada, avaliao direta da direo.

Como decises

so e

tomadas os

as

Centralizada na direo, pontuais, participao indireta dos gerentes.

gerentes

participam delas ?

Quadro 01 Categorias da estrutura organizacional - proprietrios

Questes Como desenvolvido o

Categorias Sentimento de ocorrncias no ano, feedback de gestores, criao de diretrizes.

planejamento estratgico da empresa ?

Como

planejamento

Diretrizes

enunciadas,

objetivos

corporativos,

estratgico compartilhado com os gerentes ?

gerentes devem cumprir as diretrizes.

Quadro 02 Categorias do envolvimento com a estratgia empresarial - proprietrios

112

Questes Como distribuda a

Categorias Centralizada, limite operacional, consulta direo, no possuem autonomia direta.

autoridade e autonomia na empresa ? Como as decises e

Informao surpresa, contradio com as normas, funcionrio sabe primeiro, reunies espordicas, concentrao em temas pontuais, utilizao de correio eletrnico, afeta a organizao setorial, afeta resultados, inviabiliza quando chega depois da mudana, confuso na direo.

mudanas so transmitidas pela direo e como estas afetam seu trabalho ?

empresa

desenvolve

Existem, so interessantes, discusses.

coleta de opinies,

trabalhos em grupo e como este organizado ?

Quadro 03 Categorias da autoridade e organizao do trabalho - proprietrios

Questes Como so informados as os

Categorias Reunies, e-mail, grupo ou individual, existncia de dificuldade para esta comunicao.

gerentes

principais

decises e mudanas ? Voc acredita de que a No h critrio de distribuio, critrio e limites No, dificuldades de distribuio.

distribuio entre acordo

atividades est perfil de e

gerentes com o

habilidades deles ?

113

Como

os

gerentes com a

se alta

Busca horrio,

de

orientao, as

tranqilidade, vezes tm

marcam acesso,

comunicam

Funcionrios

administrao e como esta retorna ? Os funcionrios se comunicam com a alta

funcionrios fazem crticas, a direo tambm vai direto ao funcionrio.

administrao ?

Quadro 04 Categorias da comunicao interna - proprietrios

Questes O que um gerente capaz e bem sucedido ? A seu ver, existe plano de carreira na empresa. Fale sobre o mesmo e sobre o organograma ?

Categorias Aquele que a gente no precisa orientar todo o tempo, criativo, lgico, produz resultados. No existe plano de carreira, organograma: scios, gerentes, supervisores, encarregados, auxiliares.

Quadro 05 Categorias da relao com gerentes e funcionrios - proprietrios

Questes Quais as habilidades e Conhecimento

Categorias tcnico, proatividade, pessoa

requisitos exigidos para a funo gerencial ? Quais as responsabilidades da direo e dos gerentes ?

informada, d retorno.

A direo d diretrizes e avalia resultados, os gerentes devem cumprir as diretrizes a partir do planejamento.

Existem gerentes que no possuem cargos adequados ?

No.

114

Questes Como os gerentes so

Categorias Avaliao pessoal, avaliao formal no levada a srio. so ou No so recompensados, eles confundem o comum com algo mais, no so penalizados, se no reagem so trocados, no existe poltica de treinamentos, as vezes h incremento no salrio.

avaliados ? Os gerentes

recompensados penalizados por bons

ou

maus resultados ? H treinamentos para o corpo gerencial ?

Quadro 06 Categorias do estilo gerencial e avaliaes - proprietrios Os proprietrios da empresa familiar avaliados possuem idade superior a 35 (trinta e cinco) anos e formao superior resultante da graduao, sendo um graduado como assistente social e outro como administrador de empresas. Como preconiza Fleury & Fischer (1996), a empresa, anteriormente aos estudos cientficos de organizao e produo, era considerada uma grande famlia, ou seja, sua criao considerava-se uma extenso do lar e o abrigo seguro dos membros da famlia. Para Olson (2003), a definio da empresa familiar reside j em sua formao, uma vez que ela nasce a partir da vontade dos membros, inclusive de casais, sendo que, normalmente, o homem assume o papel empreendedor e, por sua vez, a mulher o organizacional e financeiro. A partir desta afirmativa, em princpio, a formao profissional adquirida a partir da graduao, por exemplo, no levada muito em considerao, muito embora, anteriormente criao da empresa, a opo pessoal de cada membro pudesse no contemplar a futura atividade como empresrio. No caso em apreo, como visto, os proprietrios so casados e a esposa, graduada em assistncia social, a exemplo da lar, assumiu o papel organizacional e financeiro da empresa quando da criao, e assim o at hoje.

115

...a formao profissional era para a atividade que pensava desenvolver, mas aps a empresa e, principalmente, aps o crescimento dela, tive que me envolver com contas e com a rea financeira (Proprietrio 2)

A anlise dos contedos, j categorizados, demonstra que a empresa familiar ora estudada foi criada a partir da perspectiva de se ter um negcio prprio, muito embora esta no fosse uma caracterstica de antecedentes familiares. No incio da empresa no havia grande expectativa em relao ao crescimento do negcio, prevalecendo, to somente, o desejo de ter liberdade profissional e renda determinada a partir de seus esforos. Tal circunstncia no permitiu que a organizao, quando do nascimento, recebesse estruturao administrativa e adequada aos propsitos, o que fez com que a estrutura, ainda pequena, fosse bsica e do tipo tradicional, assim como caracterizada pela experincia dos proprietrios. O comentrio abaixo demonstra este fato:
Os motivos da criao da empresa foram prprios, uma vontade de ter um negcio prprio... e a empresa foi estrutura de forma simples, de acordo com a demanda de servios (Proprietrio 1)

Como se percebe no comentrio anterior, a exemplo do mencionado na literatura especfica, como, por exemplo, cita Oliveira (1999), a empresa familiar compe-se de uma famlia e de um empreendimento, a criao do negcio familiar passa exatamente pelo sustento da prpria famlia e pela necessidade de produzir bens ou servios capazes de atender uma demanda. Dessa relao, pode resultar conflitos dentro da prpria organizao e, muitas vezes, no lar, o qual, normalmente, se torna uma extenso da empresa, quando no a prpria. Ainda para Oliveira (1999), a administrao da empresa familiar pode ofertar conflitos decorrentes de posicionamentos pessoais, a exemplo do que ocorre dentro do ceio familiar, tornando complicada a diferenciao dos papis e seus momentos, ou seja, pode haver uma confuso entre, por exemplo, o papel de marido e o de scio. Para Irigoyen e Puebla (1997) a cultura familiar pode ser confundida coma da empresa e isso ensejar a obrigao de respeito s hierarquias impostas e decises arbitrrias, muito embora, pela mesma razo famlia - , a fora existente na relao familiar pode significar a manuteno da atividade de forma incondicional, evitando-se, com isso, a busca de externos postos de trabalho (LONGENECKER, 1997). Neste sentido,

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conforme demonstrado no comentrio seguinte, encontra-se a percepo da empresa avaliada:

A estrutura da empresa definida por ns, pelo que achamos que melhor para ela...as vezes existe conflito porque cada um pensa de uma forma, porm, estamos no barco e precisamos conversar, resolver e tocar (Proprietrio 2)

No tocante a estratgia resta concluir que, aps decorridos mais de dez anos de empresa e do seu consubstancial crescimento, a empresa familiar analisada opta por manter a predominncia do estilo inicial, ou seja, a utilizao das crenas e percepes da famlia, no se valendo, portanto, de um modelo tcnico de gesto estratgica ou estrutura inovativa. Ademais, esta poltica estratgica guarda outras caractersticas das organizaes familiares, ou seja, a centralizao e a remisso a eventos passados, assim como no privilegia a contribuio de outros membros da organizao. A fala abaixo demonstra esta situao:
O planejamento a partir das diretrizes da direo... e visam atingir os objetivos... basicamente administrado em funo de como a gente sente o andamento do ano... (Proprietrio 1)

As organizaes burocrticas, aliceradas com base nos conceitos da Max Weber, tem como premissas a gesto impessoal e lgica, o que, em primeira instncia, contraria o comportamento tradicionalmente familiar da pessoalidade, o qual tende a desviar os recursos para a satisfao dos interesses meramente particulares ou, no caso, da famlia. Para Weber (1946), os assuntos pessoais devem ser separados dos comerciais, assim como, os bens e a fortuna da empresa devem ser segregados do particular, o que enseja, para tanto, capacitao do(s) proprietrio(s) e, at mesmo, dos gerentes. A pesquisa em questo demonstrou que a cultura e o estilo familiar predominam na organizao, muito embora, em algumas falas dos proprietrios e dos demais, percebe-se que h influncias dos modelos administrativos cientficos e de abordagens mais contemporneas, tais como a sistmica e humanstica. Seno, vejamos abaixo:
A empresa organizada por departamentos e existem reas importantes de operao, administrativo e comercial. As diretrizes da empresa so determinadas pela diretoria, visando objetivos corporativos e os gerentes devem cumprir (Proprietrio 1)

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Por certo, como j declinado, h influncias de princpios administrativos cientficos e de outras abordagens, os quais, provavelmente, foram assimilados em outras organizaes, por onde trabalharam os proprietrios, j que no existem precedentes empresariais. O fato que, na organizao familiar em desenvolvimento, ao menos na pesquisada, estas influncias so renegadas ao interesse familiar, isto , a forma emprica de gerir, a centralizao de poder e a hierarquia preponderante dos membros familiares, podem corroborar para o detrimento de iniciativas democrticas de gesto. Em resposta a questes da distribuio da autoridade e organizao do trabalho na empresa, conforme demonstrado em categoria constante do Quadro 03 , percebeu-se que a autonomia gerencial est restrita as rotinas e, normalmente, decises de maior envergadura, mesmo que rotineiras, devem ser levadas direo para o posicionamento final. Tambm observou-se que a estrutura proporciona relaes mltiplas dentro da organizao e na prpria direo, podendo ocasionar, algumas vezes, inviabilizao de aplicao ou perda de registros. Para Vasconcellos & Hemsley (2002), as organizaes tm necessidade de mnima estrutura, assim como, uma organizao ideal, consubstancia-se a partir do processo que distribui a autoridade, em meio a um mtodo eficaz de comunicao, o qual torna claro, para todos, as atividades de todos os nveis. Para Buono & Bowditch (1992), a estrutura da organizao passa pela diviso do trabalho.J para Cury (2000), a estrutura da organizao deve, dentre outros, realizar produtos organizacionais e proporcionar o alcance dos objetivos. Segundo Chrisman (2003), as empresas familiares tm sua estrutura definida a partir da vocao dos membros e da exposio desses no negcio. No caso em questo percebeu-se que, do ponto de vista dos proprietrios, a organizao estrutural est estabelecida e as responsabilidades so compartilhadas. Entretanto, mesmo havendo departamentos e responsveis, a exposio no negcio por parte dos proprietrios, remete a relao hierrquica vocao dos scios e centralizao. Ademais, possvel que haja interferncia da ausncia de plano de futuro (planejamento estratgico), uma vez que, conforme demonstrado no Quadro 02, o planejamento desenvolvido em funo das mudanas de variveis em ocorrncia no ano, com a organizao do trabalho e, conseqentemente, com a estrutura organizacional.

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A despeito das relaes gerenciais percebe-se que, sob a tica dos proprietrios, a empresa familiar prima pelo paternalismo e personalismo na escolha e avaliao gerencial. Os proprietrios acreditam que os gerentes precisam reunir bons conhecimentos tcnicos e ter grandes habilidades pessoais de relacionamento, no sendo privilegiado a formao e a experincia de resultados em outras organizaes. Neste sentido os proprietrios afirmaram que o modelo por eles e,

conseqentemente, pela empresa, adotado no passa pela criao de sistemas de remunerao varivel ou administrao por objetivos, no possui mtodo de avaliao gerencial formal, no envolve uma poltica de treinamentos de cunho tcnico ou pessoal e no estabelece critrios de penalizao, com exceo da substituio do gerente. Para Longenecker (1997), o desenvolvimento e o crescimento da empresa familiar passa pelo envolvimento de outras pessoas que no fazem parte da famlia, inclusive, para funes de liderana. Aqui, talvez, recaia um importante aspecto do presente estudo, uma vez que, a empresa ora estudada se encontra nesta fase, ou seja, ela nasceu a partir do desejo familiar e motivos j declinados, a estrutura se caracterizou com centralizada e, por razes de seu desenvolvimento e crescimento, se viu obrigada a incluir outras pessoas, no familiares, inclusive, em funes gerenciais. Este tema ser abordado, posteriormente, tambm sob a tica dos gerentes e funcionrios. Por agora, com supedneo no Quadro 05, vale observar que os proprietrios demonstraram que o gerente ideal para a empresa aquele que no requer orientao contnua e, dentre outros, produz resultados. Aqui, vale mencionar trechos declinados pelos proprietrios durante as entrevistas:
No h critrios formais de distribuio da autoridade e autonomia e isso dificulta a transferncia...O plano de carreira da empresa e do gerente no existe formalmente, mas ns avaliamos periodicamente...O gerente deve ter conhecimento tcnico e ser informado...pois ele deve cumprir o planejamento...Os gerentes no recompensados por resultados, pois eles confundem isso com sua obrigao...No existe poltica de treinamentos, mas, se ele merecer, h incremento no salrio (Proprietrios 1 e 2)

Nota-se, novamente, a influncia da cultura familiar, mesmo havendo outras pessoas no participantes da famlia. Neste sentido, Barros & Prates (1996) informa que as estratgias e organizaes familiares sofrem impacto, dentre outros, da concentrao do poder e do personalismo, ou seja, as decises estratgicas so concentradas na famlia e os rumos da empresa so definidos tambm por ela.

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Segundo Scott (1995), as empresa so afetadas e at mesmo penetradas, por seus ambientes, mas elas tambm podem e so capazes de responder a estas influncias atuando criativa e estrategicamente. Para tanto, necessrio que aqueles que discordam da influncia do ambiente e de suas crenas, atuem com sua criatividade particular e com esprito estratgico. No obstante, para Gianesi (1996), a utilizao dos recursos humanos em adequados locais, so fundamentais para o empreendimento e, para Schemerhorn (1999), a avaliao de desempenho, aps a contratao e peridica, tende a demonstrar a evoluo dentro da organizao. Nestes casos, como visto nos depoimentos citados anteriormente, a organizao pesquisada opta, predominantemente, por utilizar mtodo pessoal de contratao e avaliao, assim como, no tocante ao gerente, por no considerar o desenvolvimento por meio de treinamentos e a recompens-los por merecimento, por meio nico de incremento salarial. Ainda importante, os discursos proferidos pelos proprietrios da empresa pesquisada, aduzidos nos temas deste ttulo, tambm continham informaes sobre a dificuldade de organizar e manter a empresa frente aos desafios da economia instvel do pas, vem como, em relao a poltica legal trabalhista existente. Segundo Batra & Stone (1999), as empresas consideram a organizao trabalhista extremamente onerosa, seno veja o que dispe a figura seguinte:

Figura 16 Percepo das empresas brasileiras para com o custo trabalhista e outros (Batra & Stone, 1999) Em sendo o custo com a manuteno do trabalhador considerado alto, assim como os impostos, a empresa familiar pode valer-se de suas caractersticas de pessoalidade e flexibilidade para estabelecer uma especial relao para com seus gerentes e funcionrios.

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Neste sentido, a valorizao, na organizao familiar, das relaes e do sentimento de confiana por parte dos proprietrios para com as pessoas que os cercam na organizao, especialmente os gerentes, pode contribuir para uma, tambm harmoniosa, medida de desligamento da empresa, seja ela por iniciativa da empresa ou do funcionrio. A propsito, a figura seguinte ilustra o quo representativo, no Brasil, so os custos com demisses:

Figura 17 Custos mdios de demisso 1999 (HECKMAN & PAGES, 2001) Por outro lado, a manuteno de valores pessoais na relao da empresa com os funcionrios, inclusive os gerentes, pode gerar determinaes de desligamentos, por parte da alta administrao, no caso, familiar, que onera a empresa com os custos trabalhistas, isto , ao estabelecer uma relao pessoal e desprovida de rgidas tcnicas de mensurao dos resultados, a empresa familiar pode optar,

discricionariamente, por realizar acordos de desligamento e assumir todos os encargos deste. Por derradeiro, ainda no tocante a estrutura organizacional e a relao com os gerentes dentro desta estrutura, as entrevistas evidenciaram que os proprietrios transitam operacionalmente em todas as reas da empresa, inclusive diretamente perante os funcionrios dos gerentes. Talvez seja possvel associar tal

comportamento ao modelo estrutural e perfil gerencial selecionado, pois, como

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demonstrado nas falas, o gerente ideal aquele que no depende rotineiramente da alta administrao, todavia, tal caracterstica parece no ser encontrada na empresa. A seqncia seguinte abordar novamente os temas, no entanto, agora, com o escopo precpuo da abordagem gerencial. 9.4 Entrevistas com gerentes e lderes (mdia administrao) A entrevista com os gerentes e lderes de equipes da empresa familiar selecionada para o desenvolvimento da pesquisa, tambm partiu do princpio que o contato direto com o interlocutor proporcionaria um conjunto de informaes que permitiriam uma posterior anlise de contedo, o qual, exatamente por ser qualitativo, ao contrrio do enrijecimento do mtodo quantitativo, iria possibilitar a riqueza das informaes abertas. A preocupao na elaborao das entrevistas foi a de perceber a estrutura

organizacional da empresa familiar sob o ponto de vista gerencial, em relao a vrios aspectos, tais como a delegao de autoridade, estratgia, motivao, autonomia, percepo da empresa e diretrizes, soluo de problemas da empresa e dos

funcionrios. A partir dos relatos realizou-se, tambm, uma anlise dos tipos gerenciais encontrados na empresa. 9.4.1 A estrutura da entrevista As questes foram desenvolvidas de forma, predominantemente, aberta, seguindo os mesmos critrios das entrevistas com proprietrios, tal como j explicitado anteriormente. A entrevista elaborada para esta pesquisa contm 39 (trinta e nove) questes, as quais versam sobre os temas citados no ttulo anterior, para que, juntamente com a anlise dos demais resultados (entrevista com proprietrios e questionrio com os funcionrios), pudessem se apreender o tipo de estrutura e a inter-relao dos gerentes. 9.4.2 Amostra, perfil sciodemogrfico, categorias e anlise de contedo A amostra significativa, pois 08 (oito) dos 11 (onze) gerentes da empresa foram entrevistados.

122

A apresentao dos resultados da anlise do contedo inicia-se pela categorizao das respostas (discursos), oferecidas por intermdio da entrevista verbal e transcritas pelo autor. Esta anlise permitiu um agrupamento de respostas e, a partir de ento, a identificao das principais categorias resultantes, todas estas descritas nos Quadros 07 a 12.

Questes Descreva-me a empresa

Categorias Trajetria, expectativa de crescimento, empresa no passado, idealizao, empresa familiar, regras no esclarecedoras, desorganizao processos. centralizao, administrativa, sentimentalismo, redesenho de

quando da sua chegada ?

Qual sua opinio atual sobre a empresa ?

Reconhecimento da direo, oportunidades de crescimento, poder de deciso, relao pessoal, departamentalizao, liberdade vigiada, decises pontuais, imagem externa da organizao,

reestruturao.

Como voc descreveria a maneira como a empresa estruturada ?

Organizao por setor, procedimentos, falta de observao de mercado, faltam diretrizes,

aprendizado, estagnao da estrutura, arcaica, simples.

As decises e aes so determinadas pela diretoria ou voc pode definir e

Criao de filiais, cliente nico, diversidade de produtos, autonomia limitada, tendncia

profissionalizao, falta de alicerce, alocao de recurso, viso no sistmica, necessidade de melhoria.

executar individualmente outros colegas ?

atividades ou com

Quadro 07 Categorias da estrutura organizacional - gerentes

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Questes Como desenvolvido o

Categorias No h conhecimento, no h retorno da direo, reunies realizadas sem critrios, gerncia cria seus planos, existem prazos formais, viso

planejamento estratgico da empresa ?

estratgica para o ano, premissa pelo passado, falta de tcnica e capacitao, sentimentos da direo. Voc participa deste No h participao, centralizao, idealizao de comisses, excluso do gerente, elaborao de plano do setor, criao de metas pelo prprio gerente. Como voc avalia o No avaliao do que no existe, ausncia de recursos e controles, gerncia livre, a prioridade a necessidade, idealizao de modelos, viso curta, falta de anlise sistmica, amador, sem diretriz.

planejamento ?

planejamento estratgico da empresa ?

Quadro 08 Categorias do envolvimento com a estratgia empresarial - gerentes

Questes Como voc percebe a

Categorias Centralizada, sistema de preferncias, ausncia de organograma, alterao repentina de critrios, incertezas, foco na operao, ausncia de diretriz e delegao, ausncia de autonomia gerencial,

distribuio de autoridade na empresa ?

gerentes so lderes. Como as decises e Informao surpresa, contradio com as normas, funcionrio sabe primeiro, reunies espordicas, concentrao em temas pontuais, utilizao de correio eletrnico, afeta a organizao setorial, afeta resultados, inviabiliza quando chega depois da mudana, confuso na direo.

mudanas so transmitidas pela direo e como estas afetam seu trabalho ?

124

Como a diretoria acompanha e fiscaliza o atendimento s decises adotadas ? e mudanas

Sem critrios definidos, conversas entre gerentes, respeito resultados, operacionais, diretoria, satisfao encontro acompanhamento do cliente, por

relatrios de

informal,

criao

intermedirios, metas amplas.

empresa

desenvolve

Grupos se formam por afinidade, no h grupos formais, membros sem capacitao, iniciativa

trabalhos em grupo e como este organizado ?

gerencial, falsos grupos, autoritarismo.

Como trabalho

voc em

percebe equipe

o na

Isolamento, individualidade, fofocas, satisfao com equipe do gerente, democracia nas reunies de gerentes, falta de enfoque para a equipe,

empresa ?

crescimento das reunies.

Quadro 09 Categorias da autoridade e organizao do trabalho - gerentes

Questes As decises estratgicas e as mudanas so conhecidas e compreendidas por voc em tempo adequado ? A distribuio das tarefas obedece critrios e limites ?

Categorias Mudanas sem comunicao prvia, aceitao do gerente sem concordncia, tempo adequado, o gerente tem que se adaptar, quando h

participao tem conhecimento. No h critrio de distribuio, critrio e limites organizados, informalidade. responsabilidade evasiva,

Como voc se comunica com a alta administrao e como o retorno desta para com voc ?

Excluso, comunicao pessoal e direta, reunies, utilizao de facilitador intermedirio.

125

Como voc se comunica com seus funcionrios e como estes percebem sua atuao e comunicao ?

Comunicao

aberta,

clareza

objetividade,

percepo tranqila, integrao operacional.

Quadro 10 Categorias da comunicao interna - gerentes

Questes Descreva empresa ? seu papel na

Categorias Papel sem importncia, baixa auto-estima, gestor de processos, gestor de pessoas, desenvolvimento do ser humano, integrador, gerncia, gerncia parcial, operao, responsvel sem ser gerente, lder, superviso.

A seu ver, existe plano de carreira na empresa. Fale sobre o mesmo ?

No existncia, pessoas deixam a empresa, planos de cargos e salrios em desenvolvimento, disputa entre pessoas, pessoalidade, ausncia de

referncia, confuso sobre a existncia ou no de plano. Quais as necessidades mais importantes que a empresa satisfaz para voc ? Que outras necessidades Salrio, pagamento correto, aumento da autoestima, necessidades vrias, flexibilidade, emprego, bsicas, profissional. Direcionamento, viso de futuro, satisfao plena, treinamento, capacitao, crescimento profissional, desafios.

voc gostaria que a empresa atendesse ?

Quadro 11 Categorias da motivao do gerente - gerentes

Questes Quais as habilidades e

Categorias Deve gerir pessoas, deve se comunicar bem, viso de futuro, viso sistmica, confiana da direo, conhecimento tcnico mnimo, relao interpessoal,

requisitos exigidos para a

126

Questes funo gerencial ?

Categorias dinamismo, formao superior, lnguas,

comprometimento. Voc acredita reunir estas habilidades ? Sim, pela experincia, pelo dom, observao de oportunidades, sim para esta empresa e no par outra, habilidades parciais. Como voc descreve sua autonomia e como voc avaliado pela alta Baixa autonomia, direo autoritria, no existe avaliao do gerente, no se sabe quem e como avalia, conformismo, mtodo falho, avaliao por projetos, avaliao por intermedirio, boa

administrao ?

autonomia, avaliaes semestrais. Voc tem acesso a alta Acesso restrito, tendncia estagnao,

administrao ? Os gerentes so ou bons ou

pessoalidade, aquisio de recursos. Conhecem bons resultados, no h recompensa, no h penalizao, acomodao, transferncia de responsabilidade, confidenciais, penalidades. acesso a h informaes elogios e

recompensados penalizados por

maus resultados ? H treinamentos para o corpo gerencial ? Como voc avalia o dos

paternalismo,

No h capacitao, liberalidade, informalidade, pessoalidade, inspirao na direo, por resoluo de problemas, por comunicao.

desempenho funcionrios ? Voc recebe crticas e

dos

Recebe e aceita, no recebe, filtra as crticas, transferncia de responsabilidade, discute com funcionrios, fundamentao. analisa isoladamente a

funcionrios

como interpreta

caso receba as ?

127

Questes O estilo da alta administrao afeta seu trabalho ? Como voc avalia seu Afeta

Categorias a tranqilidade, no afeta, afeta os

resultados.

Mmmmmmmmmmmmmmmmmmm

Avaliao mediana, conformao, insuficincia de funcionrios, seleo de pessoal no criteriosa, atuao operacional.

desempenho ? O nmero de funcionrios suficiente para voc ?

Quadro 12 Categorias do estilo gerencial - gerentes 9.4.3 Temas resultantes da anlise das categorias O tema reflete a significncia naturalmente liberada a partir da anlise de um texto. Tal anlise proporciona a estratificao em idias constituintes, em enunciados e em preposies portadores de significados que podem ser isolados (BARDIN, 1977). Aps estabelecer categorias, a reviso das entrevistas dos gerentes evidenciou a ocorrncia de temas emergentes, os quais, a exemplo das categorias, nortearam a anlise de resultados desta etapa do trabalho, conforme demonstrado no quadro a seguir.

Temas Estrutura Organizacional na empresa familiar

Sub-temas Expectativa da empresa quando da chegada e opinio atual Empresa familiar Centralizao Influncia da estratgia empresarial

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Relaes gerenciais

Perfil, formao e capacitao Exerccio da autoridade e comunicao

Motivao gerencial

Papis gerenciais Satisfao das necessidades Autonomia Recompensas e penalizaes

Quadro 13 Temas e sub-temas entrevista gerentes Os temas provenientes desta anlise indicam a existncia de fatores distintos que se inter-relacionam entre si, ou seja, h uma relao de intimidade para com o estilo do gerente, a estrutura organizacional da empresa familiar e a influncia na satisfao dos funcionrios. Para Barros (1999), os proprietrios de empresas familiares em exerccio na administrao, se valem muito do seu prprio bom senso, mas, muitas vezes, decide por impulso e demonstra insurgncia para com novas formas e ferramentas de gesto. Tal caracterstica influencia a estrutura da empresa em crescimento e, inevitavelmente, restringe a atividade gerencial, a qual necessita adaptar particulares estilos ao modelo estrutural. J para Barros & Prates (1996), o Brasil possui traos culturais pautados no paternalismo, na lealdade, no formalismo, na flexibilidade e na impunidade. Durante a avaliao do contedo resultante da categorizao das entrevistas dos proprietrios, conforme visto, percebeu-se muitos destes traos , especialmente o paternalismo e a avaliao por lealdade. Agora, a partir da discusso dos resultados produzidos pelos gerentes, espera-se encontrar esta confirmao e, a partir de ento, determinar a influncia da estruturao familiar no estilo de gerenciar. O primeiro tema selecionado envolve diretamente o aspecto organizacional da empresa familiar, visto que reflete a percepo gerencial e suas derivaes sobre a

129

estrutura da empresa, isto , sobre um aspecto informal e voltado para a linha de pensamento dos proprietrios. Estas relaes esto demonstradas na Figura 18. O tema seguinte, doravante denominado segundo, trata das relaes gerenciais a partir da sua formao e seu entendimento sobre seus papis. Percebe-se que h liberdade organizacional e a nfase nas relaes pessoais proporciona percepes ilustra as

diversas entre o que idealizado e o que realizado. A Figura 19 subdivises deste tema.

Finalmente, insta salientar que o terceiro tema apresenta aspectos da influncia do estilo da empresa na formao profissional do gerente e sua motivao, ou seja, percebe-se que o empirismo da empresa transporta-se para um conseqente reflexo no comportamento, ou seja, a adoo de formas particulares de ao e transferncia da responsabilidade por atos negativos, do gerente para a empresa, preservando-se o sentimento positivista das crenas na sua capacidade. Esta situao est representada na Figura 20.

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Figura 18 Tema estrutura organizacional

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Figura 19 Tema relaes gerenciais

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Figura 20 Tema motivaes gerenciais

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9.4.4 Estrutura organizacional na empresa familiar A forma com a qual a empresa se organiza, especialmente para os competitivos padres estabelecidos na contemporaneidade, exerce papel importante na

consecuo das atividades empresariais e gerenciais.

A estrutura da organizao

o resultado de um processo pelo qual a autoridade distribuda, inclusive aquelas inerentes tomada de deciso, mesmo que tticas de responsabilidade dos

gerentes. O sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da empresa (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002). As empresas familiares, conforme observado no quadro terico especfico desenvolvido por ocasio deste trabalho, normalmente se apresentam organizadas de acordo com as crenas e valores dos proprietrios em relao ao desenvolvimento das atividades e distribuio da autoridade, a qual, comumente, se apresenta centralizada e tradicional. A partir daqui, neste tpico, sero discutidos os temas identificados por ocasio da classificao. a) Percepo da empresa quando da chegada e opinio atual Segundo Barros & Prates (1996), uma empresa deve ser vista, tambm, como uma unidade sociocultural, uma vez que nela e por causa dela, dado ao tempo de permanncia e envolvimento do indivduo, se realizam trocas culturais, socializao e desenvolvimento. Para Motta & Caldas (1997), em empresas familiares, valores e crenas so internalizados a partir do credo e comportamento dos seus proprietrios. Isso ocorre por haver participao da famlia no negcio. Pressupondo, portanto, que a gesto familiar caracterizada, por exemplo, pela flexibilidade e cordialidade, ambos atributos de famlias harmoniosas, a receptividade da organizao familiar, a partir da expectativa do gerente, deve ser considerada boa e, como visto a seguir, isso que ocorre.

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A expectativa do corpo gerencial a respeito da empresa quando da sua chegada, bem como a opinio atual do mesmo, podem retratar o perfil organizacional da empresa ora avaliada sob dois aspectos: O primeiro aquele idealizado e percebido por ocasio do incio das atividades na empresa. O segundo demonstra a realidade da organizao, uma vez que, aps um perodo de exerccio gerencial, as percepes s influenciadas pela vivncia prpria. No que tange ao idealizado pelo gerente, no caso, a empresa ofertou em sua chegada grande perspectiva de crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal. A percepo de se tratar de uma organizao familiar foi latente, assim como, predominantemente, a desorganizao administrativa tambm o foi. Motta & Caldas (1997), informa que alguns traos culturais brasileiros podem influenciar empresrios e empresas. Dois deles - personalismo e aventureiro encontram-se relatados pelos gerentes, ou seja, quando da chegada relaes pessoais prximas com os proprietrios, sonhos e indisciplina , corroboravam para o com a expectativa, como gerente, de resolver a lacuna e, por conseqncia, se desenvolver. Para Oliveira (1999), os nveis de conhecimentos tcnicos e tecnolgicos podem influenciar a organizao. Neste caso, quando da chegada dos gerentes, percebeu-se uma propenso ao desenvolvimento, o que, na maioria dos casos, foi descrito com reestruturao. Isso causava grande expectativa perante os gerentes. Seno, veja o disposto na fala a seguir:
quando eu cheguei na empresa, ela tinha uma grande expectativa em relao criao de um padro de qualidade, onde ela queria se diferenciar das demais...Foi uma grande euforia,...,sendo um desafio trabalhar nesse projeto novo e com esse propsito. (...) (Gerente 01)

Em empresas organizadas de maneira inovativa e concentradas em seus objetivos estratgicos, o gerente participa da adequao da estrutura para tais fins. As estruturas tradicionais, por sua vez, sugerem a adoo de uma forma de se organizar mais direcionada centralizao do comando e um alto grau de burocracia (CURY, 2000). A caracterstica tradicional das estruturas tambm foi percebida pelos gerentes, todavia, neste caso, a expectativa em relao organizao, em funo da estrutura, j era menor. Este o segundo aspecto referenciado anteriormente e o mesmo foi

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estabelecido a partir da resposta dos gerentes questo da percepo da estrutura quando da realizao da entrevista. As falas abaixo retratam, alm do descrito no Quadro 07, estas percepes:
Atualmente vejo que a empresa se diferencia das outras empresas, mas muito acanhada e insignificante em relao ao projeto inicial, devido a expectativa criada...acho que esta frustrao, incompreensvel, se baseia no modelo familiar de organizao, pois no houve delegao de poderes para o projeto e tambm no houve condies e cobranas (gerente 01)

quando entrei a empresa possua procedimentos e j estava em reestruturao...atualmente ela tambm est em um processo de mudana, procurando se adaptar ao mercado, voltandose para resultados. Est se reestruturando. (gerente 03)

quando cheguei era uma empresa pequena com administrao muito centralizada e j possua um grande cliente... A empresa hoje continua com o mesmo grande cliente e est caminhando para a profissionalizao... (gerente 04)

...ela cresceu baseada em um nico produto e um grande cliente...entretanto os esforos no foram planejados adequadamente para que se chegasse no objetivo principal... (gerente 08)

Pode-se observar, portanto, no discurso dos gerentes entrevistados que havia cordialidade e bom ambiente quando da chegada dos mesmos. A percepo da estrutura atual, por sua vez, mantm a designao de bom ambiente, todavia a centralizao e a estagnao comeam a fazer parte da empresa e do estilo dos gerentes. b) Empresa familiar e centralizao As empresas familiares possuem valores, aes e crenas estabelecidos a partir do perfil dos proprietrios, podendo, inclusive e normalmente haver participao direta da famlia na conduo do negcio. Para encontrar o equilbrio entre as reas de interesse da famlia e as reas de atuao e interesse da empresa, pode se constituir aes que demonstrem certa imaturidade econmica, como, por exemplo, o no controle detalhado dos custos e a preocupao exagerada com a famlia (DONELLY, 1987).

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Para Vasconcellos & Hemsley (2002), as estruturas tradicionais so caracterizadas por possurem alto nvel de formalizao; unidade de comando; alta especializao; comunicao vertical; e departamentalizao formal, ou seja, segundo padres mais clssicos de administrao. A anlise das entrevistas dos gerentes evidenciou a existncia de uma estrutura realmente centralizada no tocante ao comando e comunicao vertical, todavia, de forma interessante e vinculada caracterstica das empresas familiares, a estrutura organizada de maneira emprica sem uma grande formalizao, o que sugere, que valores mestres devem ser conhecidos por todos e aplicados, em detrimento da formalizao. Os discursos abaixo representam a percepo dos gerentes sobre a caracterstica tradicional e familiar da empresa:
... estruturada de forma muito particular, vindo da orientao dos administradores, ou seja, do donos, sem planejamento claro e regras... Como no h um planejamento, no h uma diretriz e isso deixa o trabalho solto...ento fazemos por feeling... (gerente 01) ...ela tem departamentos operacionais e administrativos definidos... Em alguns casos a gente tem poder de deciso e em outros no... a diretoria manifesta sua posio de acordo com a situao (gerente 02) ...vejo que a empresa foi modelada sem uma base, assim de um profissional capacitado...Eu posso tomar algumas decises, mas recomendvel que se pegue autorizao com a diretoria (gerente 05) a empresa estruturada de maneira simples, ela no integra os setores, os produtos, de maneira que os setores acabam funcionando de forma isolada...a empresa apresenta um produto integrado mesmo assim, mas isso foi feito pelos funcionrios...A deciso final sempre pela diretoria... (gerente 08)

c) A influncia da estratgia Vrios profissionais, inclusive dirigentes de grandes organizaes e, at mesmo, proprietrios da empresas familiares, vivem o cotidiano e planejam futuros prximos a partir de suas experincias do passado, ou seja, a viso estratgica passa por uma atitude tradicionalista em que a metodologia utilizada apenas a repetio daquilo que ocorreu no passado, no, normalmente, reservando reflexes para as alteraes ambientais e tendncias diversas no futuro (COSTA, 2002).

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A adoo de uma gesto estratgica, portanto, exige mais do que simplesmente determinar aes futuras a partir do passado. Exige grande concentrao, compartilhamento com toda organizao e a adoo de ferramentas adequadas. Caso isso no ocorra a organizao fica fadada a acontecimentos imprevistos ou, se previstos, no planejadas as reaes. A organizao pesquisada, no tocante percepo dos gerentes sobre a estratgia, trouxe a prtica do empirismo como fonte principal da viso do futuro, o que, de certa forma, condiz com as caractersticas tradicionais das empresas familiares, ou seja, os proprietrios imprimiram seus instintos na consecuo do negcio e conseguiram criar e se desenvolver. As falas abaixo demonstram a informalidade da empresa familiar em relao estratgia da empresa e, principalmente, ilustram o desconhecimento dos gerentes da organizao para com os objetivos da empresa. Isso ocorre por no haver a adoo de ferramenta adequada e, certamente, reflete no desenvolvimento das tarefas gerenciais, culminando por atuaes gerenciais isoladas em funo da percepo dos gerentes para com o apreendido das crenas e valores da famlia.
eu no conheo o planejamento estratgico da empresa...acontecem algumas reunies, mas elas acontecem a cada dois meses, ou a cada seis meses ou no acontece no ano. (...) ...no participo do planejamento, pois a estratgia est na cabea da diretoria. (...) ...no h cobranas, por que no existem objetivos, oramento...at a funo do gerente solta... (gerente 01) ...pude apurar que existe todo ano um plano atravs dos gerentes dos departamentos que geram posteriormente uma ao e tem prazos, mas eles no so cobrados...eu participo elaborando as melhorias para meu grupo...a gente vai praticamente estabelecendo uma meta, um objetivo a cumprir...Minha avaliao do planejamento da empresa varia de acordo com a necessidade... (gerente 02) ...comeamos h uns trs anos, focados na diretoria,... uma situao ainda nova para ns...Comecei a participar agora, mas muito timidamente e sem uma estrutura ideal...falta muita informao e no um trabalho muito profissional... (gerente 04) o planejamento estratgico considero que seja sempre com base em alguma ao anterior...algo que aconteceu... (gerente 05)

9.4.5 Relaes gerenciais a) Formao e capacitao

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Os gerentes entrevistados por ocasio deste trabalho possuem, em sua maioria, idade superior a 30 (trinta) anos (vide Figura 21) e, tambm em sua maioria, so do gnero masculino (vide Figura 22).
Idade
at 18 anos

22,2%

de 19 a 22 anos

de 23 a 26 anos

de 27 a 30 anos

acima de 30 anos

77,8%

Figura 21 Idade dos gerentes

Gnero
Masculino
feminino

33,3%

66,7%

Figura 22 Gnero dos gerentes Uma das caractersticas encontradas no referencial terico das estruturas tradicionais foi o da especializao, o que exige dos profissionais, ao menos em teoria, formao na rea de negcios inerente atividade principal da empresa. Outrossim, a estrutura familiar no privilegia isso para a empresa ora estudada, o que fica demonstrado na Figura 23, a qual informa que os gerentes no possuem formao em comrcio exterior:

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rea de formao
11,1%
22,2%
No resposta
Administrao de empresas
Comrcio exterior
Direito
Economia
Engenharia
Tcnico
Outro

33,3%
22,2%

11,1%

Figura 23 rea de formao dos gerentes O gerente de nvel hierrquico mdio, tambm conhecido por supervisor ou chefe de departamento, responsvel pelo trabalho de um grupo de pessoas e equipamentos. Normalmente, a gesto das atividades do capital intelectual exige a combinao da formao acadmica e tcnica com a experincia adquirida ao longo dos anos. Via de regra, os gerentes so selecionados a partir de criteriosos mtodos e sua figura constantemente interpelada pela alta-administrao, em relao aos objetivos e resultados, e pelo corpo de trabalho, em relao s condies de trabalho e tcnicas. As empresas familiares so, como j informado no captulo terico deste trabalho, organizaes que privilegiam as relaes pessoais, muitas vezes, em detrimento de objetivos e habilidades. A Figura 24, abaixo, demonstra esta situao na empresa pesquisada, ou seja, 33% (trinta e trs por cento) dos gerentes responsveis por setores operacionais e administrativos ainda no possuem formao superior.

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Nvel de estudo
22,2%
1o grau completo
2o grau incompleto

33,3%

2o grau completo
superior incompleto
superior completo
ps-graduao incompleto
ps-graduao completo

11,1%

33,3%

Figura 24 Escolaridade dos gerentes b) Exerccio da autoridade e comunicao Os lderes no necessariamente so gerentes, todavia possvel encontrar gerentes sem traos caractersticos da liderana. Os gerentes devem desenvolver vrios papis, dentre os quais destacam-se: informacionais, interpessoais e decisionais (SCHERMERHORN, 1999). Os gerentes devem exercer, portanto, a liderana para a consecuo de seus papis, entretanto, nas empresas familiares, como j visto, a estrutura organizacional exerce vital influncia no exerccio gerencial. Como j vimos, a estrutura familiar tende a ser centralizada e seleo dos gerentes obedece mais a critrios pessoais do que profissionais. Em sendo a organizao paternalista e no dotada de estratgia definida, conforme demonstrado nos itens anteriores, o gerente tende a restar-se estagnado e desorientado. Isso pode significar a adoo de critrios particulares dos gerentes em consonncia com as crenas dos proprietrios e distantes de objetivos da organizao com empresa com fim lucrativo. A alta administrao da empresa familiar demonstra possuir o estilo autoritrio, ou seja, apenas os proprietrios fixam as diretrizes sem a participao do grupo gerencial, exceto em questes operacionais, mesmo que nestas prevalea a vontade final do proprietrio.

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No corpo gerencial encontramos tambm os traos da autocracia e do autoritarismo, o que pode ser confirmado na anlise dos resultados dos questionrios, adiante tratados, respondidos pelos funcionrios dos gerentes e tambm pela fala a seguir:
a autoridade na empresa focada em algumas pessoas dependendo do momento pessoal da diretoria com o gerente...no existe um organograma formal...o dono chama algum e d uma incumbncia, depois ele tira. O gerente no sabe como se posicionar... (gerente 01)

A fala acima no demonstra, por si s, o estilo gerencial do gerente autocrtico, mas sim a concorrncia entre o estilo autocrtico da alta-administrao com a estrutura da organizao, ou seja, paternalista e informal. Esta combinao pode remeter a um estilo autocrtico do gerente. A fala do gerente abaixo evidencia tal circunstncia, quando perguntado como ele (gerente) avalia seu subordinado:
avalio da mesma forma que a diretoria, eu vejo no s os resultados, mas a conduta, a forma com que ele est desenvolvendo o trabalho, se est motivado por aquilo que est acontecendo e eu dou esse retorno para ele. (gerente 03)

O estilo autocrtico tambm aparece nas respostas dos gerentes quando questionados sobre as crticas realizadas por seus funcionrios. As falas abaixo demonstram tal situao:
no recebo crticas dos meus funcionrios. Eu gostaria de ter uma condio para estar recebendo uma avaliao com esses funcionrios... (gerente 02)

em alguns momentos recebo crticas...e se forem crticas que tenham fundamentos procuro corrigir... (gerente 03)

A ausncia da estratgia formal, aliada ao carter centralizador da administrao pode provocar distrbios nas aes gerenciais das empresas familiares. As falas abaixo procuram retratar tal circunstncia:
No h critrios claros para acompanhamento gerencial. Da mesma forma que a gente no sabe como vem, tambm no sabe como feito isso...as vezes voc fica sabendo das mudanas por intermdio de companheiros ao redor, e voc vai tocando. (gerente 01)

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As decises e mudanas so informadas depois de estabelecidas...as vezes por e-mail ou pessoalmente...isso afeta meu trabalho porque voc tem que ajustar aquilo rapidamente para minimizar o impacto com os funcionrios. (gerente 04)

O acompanhamento pela diretoria muito fraco e poderia ser mais organizado. (gerente 05)

O estilo gerencial democrtico aquele em que as diretrizes so debatidas em grupo a partir do estmulo do lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o objetivo, restando tambm para esse o grupo a diviso das tarefas (UHLMANN, 1997). Muito embora o estilo democrtico parea ser encontrado comumente em organizaes, as entrevistas desenvolvidas com os gerentes da empresa familiar alvo do estudo no demonstraram as caractersticas para tal classificao, o que pode ter sido influenciado pela estrutura da organizao, ou seja, a estrutura com caractersticas centralizadoras podem inibir comportamentos mais democrticos, muito embora estes possam ser objeto de discursos dentro e fora da organizao. As organizaes vm desenvolvendo trabalhos em grupo e equipes. Os gerentes da empresa familiar estudada foram questionados sobre tais eventos, havendo predominncia da no existncia formal destes trabalhos, conforme discursos abaixo:
...as atitudes da empresa no estimulam o trabalho em grupo...o que existe so grupos de trabalho que se renem esporadicamente para melhorar alguma coisa... (gerente 08)

O trabalho em grupo sempre determinado pela diretoria e os gerentes tem que cumprir esta determinao, muito embora no haja controle e os grupos se esvaziam rapidamente. (gerente 05)

Os trabalhos em grupo devem, normalmente, conter membros de diversas reas do conhecimento e, principalmente, possuir objetivos e prazos. Para Schermerhorn (1999), a ausncia de tais requisitos, aliada falta de uma liderana, fatalmente resulta no insucesso da atividade grupal. Para os gerentes, conforme Quadro 09, existe uma espcie de ausncia de acompanhamento gerencial, a qual est vinculada tambm a no existncia de claras diretrizes.

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9.4.6 Motivao gerencial Conforme prescritas no quadro terico inerente motivao constante deste trabalho, muitas teorias foram desenvolvidas ao longo dos anos para explicar a hierarquia de motivos que so capazes de fazer com que algum desenvolva determinado comportamento. Procurou-se com este trabalho, aps conhecer as principais teorias motivacionais, associar estas com a estrutura organizacional de uma empresa familiar e, especificamente, com as percepes gerenciais e a satisfao dos funcionrios. Observou-se, ao analisar as resultantes das entrevistas, que a estrutura organizacional da empresa familiar proporciona uma relao extremamente particular para com seus gerentes. Tal particularidade consubstancia-se no fato que a centralizao do poder sob a gide dos proprietrios, bem como a organizao informal dos trabalhos, trazem, ao mesmo tempo, resqucios de frustrao para os gerentes e uma proteo exacerbada, uma vez que, como j percebido em depoimentos de temas anteriores, a ausncia da estratgia e acompanhamento por resultados causa a sensao de desorientao frustrante e, concomitantemente, liberdade frente aos resultados. Uma das questes formuladas aos gerentes buscou identificar sua participao efetiva na atividade gerencial a partir da sua percepo, sendo salutar relembrar os papis gerenciais descritos por Schermerhorn (1999): informacionais, interpessoais e decisionais. Procurou-se, a partir de ento, verificar a participao destes gerentes nos processos inerentes a tais papis, uma vez que, devido otimizao caracterstica da organizao familiar, poder-se-ia haver confuso entre o gerenciamento e a operao. As falas abaixo procuram retratar os resultados:
... difcil definir meu papel na empresa. Se eu for dizer para voc hoje qual meu papel eu no passo de um auxiliar ou um simples operador. Esse o fato. (gerente 01)

Eu fao a gesto de processos de clientes e ainda de pessoas que desenvolvem a operao. (gerente 02)

Meu papel hoje est muito voltado para o todo, no s no sentido do desenvolvimento humano e relaes,...mas tambm o de integrar, o que hoje uma dificuldade. (gerente 03)

...implanto mdulos e tento trazer um padro que eu desenvolvi e acredito que melhor para a empresa. (gerente 04)

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...sou responsvel por uma rea, mas no me sinto um gerente. Tenho que trabalhar na reestruturao do setor, entretanto me sinto perdido, pois uma hora um fala uma coisa e o outro fala outra completamente diferente. (gerente 06)

...meu papel o de liderar, no basta ser chefe. (gerente 07)

... um papel novo...hoje a funo perdeu um pouco o sentido em funo da equipe que estava no departamento, ou seja, todos tem que operar e no tenho que gerenciar mais nada a no ser meu trabalho. (gerente 08)

Como se pode perceber, a amostra das respostas acima, com supedneo no quadro categorizado, trouxe para reflexo um dos aspectos inerentes motivao do profissional, ou seja, conhecer seu papel e a sua importncia para a organizao. As informaes transmitidas pelos respondentes neste aspecto demonstram que a estrutura organizacional familiar no privilegia a assuno de cargos e no define claramente as reas de responsabilidade para que se exeram os papis gerenciais. Tambm resta evidenciada a possibilidade de discusso ideolgica entre membros da famlia e a confuso na segunda linha de importncia, ou seja, a gerencial. Por derradeiro, observa-se que a influncia da estrutura organizacional familiar no estilo gerencial encontra ainda reflexos na metodologia de trabalho, ou seja, a liberdade paternalista preconizada nestes tipos de estrutura, ao mesmo tempo em que desburocratiza, acaba por cercear a ao, provocando a adoo de modelos prprios de conduo das atividades. Aqui, abre-se espao para se tratar da questo da produtividade gerencial, pois, possvel , associar o aspecto da relao do gerente com a estrutura familiar da organizao. Pois bem, no existindo uma metodologia administrativa e, segundo os gerentes entrevistados, uma coesa e clara distribuio de papis, a produtividade gerencial tende a ser menor. Ademais, para o IPEA (2002), produtividade um conceito complexo para se interpretar, sendo, em sentido revertido, a moeda de troca para o emprego difcil de interpretar, sendo que, tecnicamente, pode crescer mais a produo do que o nvel de emprego e isso no somente se explica pelo alto valor da mo-de-obra, mas tambm, mas tambm, dentre outros, pelo empenho do funcionrio. O crescimento da produo em maior proporo do que o nvel de emprego, torna escasso o mercado de trabalho para os que no esto preparados ou se aprimorando. Segundo o IPEA (2002), havendo investimentos em educao e treinamento, os nveis

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de produtividade, geralmente, se elevam. Ainda para o instituto, a medida da produtividade deve fornecer, quantitativamente, indicadores do quo combinam funcionrios e empregos. Neste sentido os investimentos especficos para o emprego feitos por empresas e trabalhadores para melhorar a maneira como o trabalho feito sero agregados produtividade. No caso da organizao familiar em apreo e, conseqentemente, dos gerentes que prestaram seu depoimento para este trabalho, como visto nos quadros pertinentes e, como poder ser visto em alguns trechos dos depoimentos mais adiantes, o gerente encontra-se desorientado e no regularmente avaliado. Isso pode afetar a produtividade, portanto, da empresa e do prprio gerente.
...um mercado de trabalho que funcione bem no somente assegura que os que esto procura de emprego encontrem um vantajoso e consigam

segurana razovel de renda, mas tambm permite que os trabalhadores sejam alocados em seu melhor uso pelas empresas. Isto implica produtividade mais alta para as empresas e melhores salrios para os trabalhadores com nveis crescentes de emprego. (IPEA, 2002, pg. 13)

A figura a seguir demonstra, em comparao com outros pases, a relao entre o valor agregado por trabalhador e o pib per capta:

Figura 25 Produtividade da mo-de-obra (OIT, 1999, apud IPEA, 2002) Retomando os aspectos da motivao, as vrias teorias a respeito denotam significados distintos, os quais podem ser apreendidos por um ou outro perfil, assim

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como sofrem influncias da formao, cultura e do ambiente. Por certo, as teorias motivacionais, desde as que consideram a hierarquia das necessidades at as que tm a expectativa pelo resultado e realizao, procuram traar parmetros para fazer da satisfao pessoal um poderoso instrumento de melhoria da organizao. Para tanto preciso de aplicabilidade. Questionado sobre as principais necessidades satisfeitas pela organizao e quais os gerentes gostariam que fossem atendidas, vrias foram as respostas gerenciais. Abaixo algumas:
Hoje tenho um emprego e um salrio. Isso timo, mas gostaria que tivesse treinamento e investimento no funcionrio. Mas isso deveria ser canalizado para a empresa, pois seria preciso dar condies dele aplicar o conhecimento adquirido na prpria empresa... (gerente 08)

Tenho satisfeito as necessidades profissionais, pois aprendo muito e o que estou buscando no momento. (...) Gostaria que a empresa me desse maiores desafios (gerente 07)

Hoje ela satisfaz um emprego e um razovel salrio. (...) Gostaria que atendesse o meu desenvolvimento profissional, o qual estou buscando, por conta prpria, fora da empresa. Mas sei que a limitao da estrutura da empresa no permitiria este investimento, ento eu mesmo fao. (gerente 05)

O salrio me proporciona o bsico...(...) Gostaria apenas de uma diretriz e um organograma que permitisse a negociao e a diminuio da insegurana. (gerente 01)

Os

discursos

supra

mencionados,

novamente,

fazem

meno

estrutura

organizacional e sua relao para com a satisfao dos gerentes. As necessidades bsicas so plenamente satisfeitas, todavia, a centralizao e a filosofia evolutiva, muitas das vezes relacionada s crenas dos proprietrios, no reconhecem a realizao como sendo um fator importante na satisfao e, por conseguinte, para a organizao. Aqui, por sua vez, abre-se espao para uma referncia ao padro do trabalhador brasileiro, face economia e outros fatores suso mencionados. Segundo o IPEA (2002), na maior parte dos casos, segurana de renda est equiparada com a segurana do emprego, todavia as implicaes so muitas, por exemplo, para se aumentar a segurana do emprego preciso criar mais incentivos e oportunidades

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para que funcionrios possam aperfeioar suas habilidades. No Brasil a insegurana no emprego tem, como conseqente, uma insegurana salarial, o que, por sua vez, pode limitar o planejamento do futuro. A figura seguinte ilustra esta situao:

Figura 26 Indicador de incerteza de renda (IPEA, 2002) Como mencionado no quadro terico, as organizaes podem desenvolver programas para aplicabilidade das teorias motivacionais, tais como a administrao por objetivos e outros programas voltados ao desenvolvimento profissional. Percebe-se, por intermdio da fala dos gerentes, que a forma de organizao no prestigia tal circunstncia, visto que a somatria da ausncia da gesto estratgica com a no existncia dos programas, por exemplo, de remunerao vinculada a resultados pode tornar a satisfao do gerente apenas comum, isto , poder no estimul-lo a fazer mais do que ele poderia. A fala abaixo representa um grau de conformismo com a estrutura da empresa por parte de um gerente:
Sim, eu acredito reunir as habilidades para a liderana, mas eu preciso aprimorar mais e estou fazendo isso por conta prpria, pois, em outra empresa, no conseguiria ser qualificado para exercer a funo de gerente que hoje exero aqui... (gerente 04)

Por outro lado, a fala acima denota uma condio extremamente paternal da empresa familiar, ou seja, ele possibilita a socializao a partir do desenvolvimento. Existem estudos que demonstram e confirmam serem as organizaes familiares mais conscientes de suas responsabilidades sociais em relao comunidade na qual se inserem, assim como que os membros da famlia controladora aceitariam com mais freqncia fazer sacrifcios e perdas em longo prazo para salvar a empresa e no fazer demisses (ASTRACHAN 1988; KETS DE VRIES, 1993).

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Um outro aspecto positivamente interessante que, em tempos de intensificao das relaes lgicas e de resultados a qualquer preo, as organizaes familiares tendem a permanecer como redutos da sobrevivncia do significado social e afetivo da atividade produtiva e profissional. Isto ocorre devido ao fato de que os processos de socializao e de aprendizado so freqentemente vivenciados de forma mais humanizada em muitas dessas organizaes (DAVEL & COLBARI, 2000;

NOGUEIRA, 1984). Questionou-se tambm os gerentes sobre a existncia de planos de carreira na organizao, uma vez que, partiu-se do pressuposto ser a viso de futuro um importante ingrediente na satisfao gerencial. Eis algumas das respostas:
No h plano de carreira quando no h diretriz, nem plano estratgico. Todos trabalhavam pelo esprito dos donos, mas com o tempo isso vai mudando e alguns at j deixaram a empresa e esto bem em outras... (gerente 01)

Existe plano sim, mas est acontecendo aos poucos e a empresa est bastante interessada nisso. J existe, mas no est dentro de uma condio... (gerente 02)

Plano exatamente no. O que existe que algumas pessoas disputam posies estratgicas dentro da empresa (gerente 04)

Creio que no teria...na maioria das empresas, como essa, se voc est servindo continua. (gerente 05)

Percebe-se que a estrutura familiar no desenvolve planos formais de carreira, nem para os gerentes, nem para os demais. Por certo deve existir algum critrio de evoluo, todavia estes restam vinculados s opinies e percepes dos proprietrios, no sendo, ao menos por deduo consequencial do constante dos textos acima, valorizados possveis mtodos lgicos tais como formao, resultados mensurveis e outros. A no viso pragmtica do futuro tambm uma outra forma de influncia na organizao, pois pode se instaurar uma confuso de modelos de gesto de pessoal, uma vez que os gerentes, via de regra, so responsveis pela satisfao e carreira dos demais funcionrios. A fala abaixo demonstra a incerteza de um dos gerentes em relao existncia de plano de carreira, situao, ao menos, no esperada de tal posio na organizao:

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Plano de carreira acredito que exista, no tem muito, mas para mim acho que tenho muito que aprender e participar da empresa, mas existe plano de carreira sim. Acredito que no futuro sim. (gerente 05)

A pesquisa tambm procurou apreender dos gerentes a percepo destes sobre as caractersticas gerenciais, assim como sobre suas relaes particulares para com tais caractersticas. Alguns dos respondentes informaram que as caractersticas gerenciais e de liderana so oriundas do nascimento, ou seja, dom. Outros informaram que se trata de um processo de aprendizado, mas que depende de aperfeioamento constante. A grandiosa maioria informou que acredita reunir as

habilidades necessrias ao exerccio gerencial e de liderana. Ainda relacionada motivao e a estrutura da organizao, perguntou-se aos gerentes especificamente sobre as recompensas e penalizaes estabelecidas pela empresa em funo de bons e maus resultados alcanados pelos gerentes e sua equipe. A exemplo de outras questes j discutidas neste captulo, observa-se que a estrutura familiar, no caso em apreo, no privilegia a organizao formal das tarefas e responsabilidades, porquanto, tambm no considera claros critrios de

recompensas e penalizaes, aqui, vinculados ao carter paternalista da organizao, ou seja, a relao com os gerentes fortemente pessoal. Citam-se alguns discursos inerentes a este assunto:
Os bons resultados surgem, porm no h recompensas por esforo adicional...naturalmente os gerentes no so penalizados por maus resultados... (gerente 01)

Eu tive a oportunidade de estar tendo acesso a informaes confidenciais e isso uma recompensa...eu pude acompanhar que existe uma determinada funo cujos resultados no atingem o que esperado pela diretoria, tem que trocar. No penalidade... (gerente 02) acho que isso seja uma

No h recompensas e as penalizaes podem ou no ocorrer e dependem do momento. Essas punies so muitas vezes no tratamento pessoal pela diretoria e na forma de chamar a ateno. Em alguns casos nem se sabe o tamanho do problema e o impacto dele. (gerente 03)

So recompensados sim, no em dinheiro, mas com alguns elogios...no so penalizados, mas sim informados do que no est bom para poder ser melhorado (gerente 07)

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Acima denotam-se tambm outras caractersticas das organizaes familiares tradicionais, ou seja, a no adoo das ferramentas de gesto contemporneas, resumindo os critrios de avaliao a modelos particulares da famlia. Ao questionar os gerentes sobre o mtodo de avaliao utilizado na organizao obtiveram-se as seguintes respostas:
Existem vrias conversas e normalmente o resultado : corre atrs... importante saber como se avaliado (gerente 01)

importante saber quem e como avalia. Foi implantado uma avaliao de desempenho que est muito precoce. Ento a avaliao feita com follow-up nas conversas com a diretoria. (gerente 02)

A avaliao muito pessoal e no existem critrios... (gerente 04)

Para ODonnell (1997) a capacidade de uma organizao de crescer, superar a estagnao e a recesso, pode ser suprimida quando o estado dos relacionamentos internos da empresa no bom. Para Long (1997) o apego ao passado, a arrogncia, os jogos de poder e os conflitos interdepartamentais e intelectuais, esto entre os fatores, inerentes ao ser humano, que ocorrem nas organizaes e contribuem para extermin-las. Neste caso, um esprito positivista abre as portas para que o trabalho seja reconhecido e para que se estabelea o sentimento de que todos so partes integrantes da empresa. Por derradeiro, questionou-se os gerentes sobre uma avaliao geral de seu desempenho na organizao. Algumas das respostas se apresentam em seqncia:
Meu desempenho mdio, pois faltam recursos e voc tem que trabalhar com seu feeling. (gerente 01)

Pelos resultados e dedicao, de regular para bom. (gerente 04)

Bom, hoje esse desempenho poderia ser mais elevado. Tenho uma atividade gerencial que atualmente no est sendo exercida na totalidade porque tenho, como os outros, muita atividade operacional... (gerente 05)

151

Em seqncia, a discusso sobre resultados cobrir as percepes dos funcionrios da empresa ora pesquisada. 9.5 Questionrio com os funcionrios dos gerentes e lderes O questionrio realizado com os funcionrios dos gerentes e lderes de equipes da empresa familiar selecionada para o desenvolvimento da pesquisa, partiu do princpio que o mtodo quantitativo permitiria um melhor tratamento dos dados, dado o tamanho da amostra. As respostas proporcionaram um conjunto de informaes que permitiu uma posterior anlise estatstica, a qual, exatamente por ser quantitativa, neste caso, possibilitou alcanar os objetivos pretendidos. A preocupao na elaborao do questionrio foi perceber o sentimento sobre a estrutura organizacional da empresa e a forma que esta estrutura familiar e os gerentes e lderes se relacionam entre si e para com eles - funcionrios - em vrios aspectos, tais como motivao, autonomia, percepo da empresa e diretrizes e soluo de problemas da empresa. No obstante, o questionrio tambm considerou, a partir de sua elaborao e da perspectiva dos funcionrios, a necessidade de apreender a satisfao dos funcionrios para com a empresa em si e para com os respectivos gerentes.

9.5.1 A estrutura do questionrio As questes foram elaboradas, em sua maioria, fechadas, ou seja, com opes preestabelecidas para escolha de uma nica resposta. Outras foram elaboradas semiabertas, de modo a permitir a escolha de mais de uma alternativa e, por fim, uma questo estava totalmente aberta e voltava-se para a coleta discricionria dos respondentes. Os funcionrios responderam de acordo com a opo que melhor lhes convieram, objetivando-se, com isso, validar ou contrapor idias e discursos apresentados nas questes abertas dos proprietrios e do corpo gerencial. O questionrio elaborado para esta pesquisa continha 24 (vinte e quatro) questes, as quais versavam sobre os temas citados no ttulo anterior, para que, juntamente com a anlise das outras pesquisas, demonstrasse o estilo do gerente e lder da empresa familiar, assim como a influncia gerencial na organizao e no trabalho do funcionrio.

152

9.5.2 Amostra, categorias e anlise de contedo A amostra representativa, uma vez que foram entregues questionrios para a totalidade de funcionrios da empresa, ou seja, 104 (cento e quatro) funcionrios poca, sendo que foram devidamente respondidos 80 (oitenta) destes questionrios, cujos resultados passam a serem analisados em seqncia.

a) Idade A distribuio das idades dos respondentes do questionrio demonstra uma tendncia pela opo de pessoal mais jovem, sendo estes, portanto, privilegiados. A Figura 27 demonstra esta situao, pois 60% (sessenta por cento) dos respondentes se encontram em faixa etria entre 19 (dezenove) a 26 (vinte e seis) anos. A Figura 28 relaciona a idade com o gnero. J a Figura 29 demonstra que a maioria dos respondentes ainda se encontra sem a contrao de relao marital.

Idade

27,5%

at 18 anos

30,0%

de 19 a 22 anos

de 23 a 26 anos

de 27 a 30 anos

acima de 30 anos

12,5%
30,0%

Figura 27 Idade dos funcionrios

Idade x Gnero 24 de 19 a 22 anos

24 de 23 a 26 anos

10 de 27 a 30 anos

22 acima de 30 anos
Masculino feminino

Figura 28 Cruzamento entre idade e gnero dos funcionrios

153

Situao familiar
2,5% 1,3%

18,8%

Solteiro sem filhos

Solteiro com filhos
Casado sem filhos
Casado com filhos
Separado sem filhos
Separado com filhos

12,5%

61,3%
3,8%

Figura 29 Relao familiar dos funcionrios Ademais, insta salientar que o Brasil um dos pases com alta participao da populao jovem no mercado de trabalho. Segundo pesquisa do Banco Mundial e estudos da OIT3, a entrada de grupos de recm-formados no mercado de trabalho gera reduo da desigualdade, uma vez que h uma melhoria na distribuio da educao. A figura abaixo demonstra a participao de jovens no mercado de trabalho:

OIT Organizao Internacional do Trabalho

154

Figura 30 Participao de jovens no mercado de trabalho (OIT, apud IPEA, 2002) b) Local de trabalho dos respondentes na empresa A amostra selecionada envolveu os vrios locais de desenvolvimento das atividades da empresa, com predominncia, conforme ilustrado pela Figura 31, de respondentes na cidade de So Jos dos Campos SP, local este onde se localiza a matriz da empresa e seu maior cliente.
Local de trabalho
11,3%

2,5%

Matriz - SJCampos

35,0%

Filial Campinas
Filial Guarulhos
Filial Santos
Filial Rio de Janeiro
Posto cliente 1
Posto cliente 2
Setor de Transportes

23,8%

10,0%

3,8%

13,8%

Figura 31 Local de trabalho dos funcionrios c) Setor de trabalho dos respondentes O setor de trabalho da empresa envolve diversas reas, sendo que algumas esto vinculadas a setores operacionais da empresa, inclusive por tipos de produtos e clientes, e outras relacionadas atividade administrativa. Cada setor administrado por um gerente ou lder de equipe, sendo que o maior setor est representado, inclusive, na Figura 32 e representa a maior atividade operacional da empresa.

155

Setor de trabalho
6,3%1,3%

5,0%
Diretoria
Agenciamento internacional
Importao e exportao
Assessoria e consultoria
Transporte rodovirio
Comercial
Controladoria e fiscal
Financeiro
Qualidade

8,8%

2,5% 3,8%

13,8%

Informtica

1,3%

57,5%

Servios gerais

Figura 32 Setor de trabalho dos funcionrios d) Gnero A amostra selecionada igualitria quanto distribuio dos gneros. A despeito da significncia desta informao, no resta a este trabalho o dever de faz-lo, em funo de seus objetivos, todavia percebe-se, conforme Figura 33, importante participao do gnero feminino na empresa selecionada.
Gnero

Masculino
feminino

50,0%

50,0%

Figura 33 Gnero dos funcionrios Conforme demonstrado anteriormente, na empresa alvo da pesquisa percebeu-se que as mulheres representam metade dos funcionrios subordinados aos gerentes. A participao da mulher no mercado de trabalho crescente e, neste sentido, dispe os estudos a respeito.

156

No Brasil, o ingresso da mulher no mercado de emprego vem crescendo muito. Em 1976, menos de quatro de cada dez mulheres em idade de trabalhar ganhavam salrio. Atualmente, sua participao na fora de trabalho excede os 59%. Isto se compara com os 86% para os homens. O grande aumento da mulher na fora de trabalho ocorreu primariamente fora das reas metropolitanas, onde a fora de trabalho encolheu substancialmente na ltima dcada. Como em outros pases, as mulheres brasileiras buscam com freqncia empregos mais flexveis, menos orientadas para carreira, de tempo parcial e no setor de servios, o que lhes permite no descuidar das

responsabilidades domsticas (IPEA, 2002, pg. 20).

A figura abaixo, ilustra, por meio de dois grficos, a evoluo das mulheres no mercado de trabalho:

Figura 34 Evoluo das mulheres no mercado de trabalho (IPEA, 2002)

e) Tempo na empresa A amostra que representa os funcionrios alocados abaixo da mdia administrao tem sua participao na empresa datada de um perodo curto. No foi inteno deste trabalho avaliar a rotatividade dos funcionrios, todavia, para uma organizao com mais de 10 (dez) anos de existncia (empresa avaliada no trabalho), percebe-se que mais de 70% (setenta por cento) est na empresa h trs anos, sendo que quase 30% (trinta por cento) no completou um ano de empresa. A Figura 35 demonstra esta situao.

157

Tempo na empresa

15,0%
27,5%

Menos de 1 ano

De 1 a 3 anos

De 4 a 6 anos

12,5%

acima de 6 anos

45,0%

Figura 35 Tempo de atividade na empresa dos funcionrios Muito embora no seja possvel, por esta pesquisa, estabelecer uma relao direta entre o tipo de estrutura familiar e a rotatividade dos funcionrios, torna-se interessante comentar a combinao de fatores para este item, ou seja, a massa de funcionrios predominantemente jovem e o tipo de organizao encontrada, com ausncia de controles formais e desprendida de controles rgidos, pode ensejar o aprendizado profissional dos jovens e a disponibilizao destes para o mercado de trabalho. Segundo o IPEA (2002), a rotatividade dos funcionrios faz parte do mercado de trabalho, vez que, hoje em dia, emprego vitalcio raro artigo. As habilidades e competncias do profissional se alteram ao longo dos anos em que o mesmo est ativo (aproximadamente por 40 anos). No obstante, a resciso do contrato de trabalho acarreta custos para empregadores e empregados. O conhecimento e as habilidades especficas de uma profisso que um empregado adquire durante os anos de trabalho se perdem com a sada do emprego, o que pode levar a produtividade e salrios mais baixos. Alm do mais, o fato de os empregadores esperarem alta rotatividade reduz o incentivo para investirem no trabalhador individual (RAMOS & CARNEIRO, 2002). Para o IPEA (2002) a rotatividade da mo-de-obra no Brasil excepcionalmente alta. Um de cada trs trabalhadores muda de emprego a cada ano e, alm disso, a rotatividade da mo-de-obra tem aumentado em 60% desde a recesso em 1992 at 2001. A figura abaixo demonstra, comparativamente, a rotatividade no Brasil e nos Estados Unidos da Amrica.

158

Figura 36 Rotatividade no emprego (IPEA, 2002) f) Funo desempenhada Os gerentes pesquisados administram as atividades de vrios cargos, dentre os quais, destacam-se os assistentes, auxiliares e estagirios. Percebe-se que a organizao objeto da pesquisa no possui caractersticas de cargos intermedirios entre os gerentes e funcionrios, restando ao gerente da empresa familiar, portanto, a administrao direta de todos os tipos de funcionrios, os quais perfazem quase 65% (sessenta e cinco por cento) dos respondentes. A Figura 37 apresenta a distribuio das funes e a incidncia da utilizao de recursos humanos alocados em atividades de estgio. J a Figura 38 retrata o tempo na funo.
Funo atual

10,0%
18,8%

2,5% 5,0%
No resposta

Proprietrio

Diretor

Gerente

Coordenador

Supervisor

Assistente

Auxiliar

Estagirio

45,0%

Motorista

18,8%

Figura 37 Funo desempenhada pelos funcionrios

159

Perodo na funo
8,8%

2,5%
No resposta

8,8%

25,0%

at 1 ano
de 1 a 2 anos
de 2 a 5 anos
de 5 a 7 anos
acima de 7 anos

25,0%

30,0%

Figura 38 Perodo na funo dos funcionrios

g) Nvel de estudo e formao superior O levantamento do nvel de estudo dos funcionrios da empresa pesquisada demonstra que 46% (quarenta e seis por cento), includos os estagirios, esto inseridos na vida universitria em desenvolvimento de cursos superiores. Com o

segundo grau (ensino mdio) completo foram, tambm representativos, 27,5% (vinte e sete vrgula cinco por cento) dos respondentes e apenas 7,5% (sete vrgula cinco por cento) dos funcionrios da empresa familiar avaliada possuem formao superior. Destes com formao superior a maioria (15% - quinze por cento) atendem aos anseios do negcio da empresa, isto , formao em comrcio exterior. As Figuras 39 e 40 abaixo apresentam o nvel de estudo e reas de formao.

160

Nvel de estudo
7,5%
1,3% 3,8%

1,3% 8,8%
3,8%
No resposta
1o grau completo
2o grau incompleto
2o grau completo
superior incompleto
superior completo
ps-graduao incompleto
ps-graduao completo

27,5%
46,3%

Figura 39 Nvel de estudo dos funcionrios

rea de formao
8,8%
No resposta

17,5%

Administrao de empresas
Comrcio exterior
Direito
Economia
Engenharia
Tcnico
Outro

1,3%

53,8%

15,0%

3,8%

Figura 40 rea de formao dos funcionrios Deve ser levado em considerao que o capital humano no Brasil permanece frgil e, de acordo com Barro e Lee (2001), o brasileiro mediano completou menos de cinco anos de estudo formal. No entanto, no caso da empresa selecionada, a maior parte dos funcionrios esto desenvolvendo estudos superiores, o que, por sua vez, no significa que tenham experincia e maturidade suficientes para o desempenho de suas funes e, por outro lado, podem significar uma mo-de-obra inferiormente onerosa.

161

O baixo nvel educacional dos funcionrios pode colocar um limite superior efetivo aos produtos do mercado de trabalho. No Brasil, as pessoas com educao superior tm 20% mais probabilidade de participar do mercado de trabalho que os trabalhadores que freqentaram apenas a escola fundamental. Eles tambm so 38% menos propensos a ficar sem emprego e, nessa eventualidade, conseguem emprego em um tempo seis vezes menor que os demais. Outrossim, um fato bem conhecido que a produtividade e a inovao dependem crucialmente da disponibilidade de pessoal qualificado para o caso do Brasil. (SARQUIS & ARBACHE, 2002). A figura abaixo apresenta um comparativo entre vrios pases no que tange ao nvel de escolaridade, medido a partir dos anos de educao.

Figura 41 Nvel de escolaridade em diversos pases (BARRO & LEE, 2001) J a figura seguinte demonstra a relao de crescimento existente entre o grau de instruo e o salrio.

162

Figura 42 Relao entre grau de instruo e faixa salarial (BLOM, HOLM-NIELSEN & VERNER, 2001) h) Estrutura organizacional Sob a tica dos funcionrios da empresa ora pesquisada, a estrutura familiar confusa, ou, ao menos, dbia, pois apresenta setores e momentos adequados aos procedimentos e outros caracterizados pela informalidade. A Figura 43 apresenta este resultado. Os funcionrios informam, por intermdio de suas respostas, que as decises da empresa so tomadas em parte pela diretoria e em outra, pelo gerente, o que est demonstrado na Figura 44.
Percepo da estrutura organizacional

7,5%
25,0%
de maneira formal, com procedimentos rgidos e escritos

de maneira informal, sem procedimentos rgidos

as vezes formal e as vezes informal

sem critrios de formalizao definidos claramente

5,0%

62,5%

Figura 43 Estrutura organizacional sob a tica dos funcionrios

163

Quem toma as principais decises

7,5% 1,3%

7,5%
sempre pela diretoria
sempre pelo gerente
algumas pela diretoria e outras pelo gerente

28,8%

por um grupo de gerentes

por gerentes de outra rea

55,0%

Figura 44 Responsvel pelas decises na viso dos funcionrios A empresa, portanto, organizada de maneira a ter centralizao no comando e, segundo Oliveira (1999) os administradores-proprietrios exercem, via de regra, os papis gerenciais da empresa, uma vez que a estrutura familiar permite a livre locomoo e interferncia dos proprietrios. Entretanto, como a empresa possui tambm gerentes em sua estrutura, para os funcionrios a no definio dos papis gerenciais pode influenciar o andamento dos trabalhos e, por sua vez, gerar retrabalhos. i) Funo gerencial e satisfao para com o gerente Este tpico da pesquisa voltou-se para a percepo dos funcionrios em relao a razo da existncia do gerente dentro da organizao. A maioria das respostas vide Figura 45 - evidenciou que o gerente tem como funo principal coordenar as atividades dos funcionrios para os resultados da empresa. Em segunda posio os funcionrios definiram que o gerente deve atender os objetivos da alta administrao. Apenas 10% (dez por cento) das respostas informou ser papel principal do gerente estimular os funcionrios para o crescimento e desenvolvimento destes. Sobre a avaliao dos respondentes a respeito do nvel de atendimento dos gerentes em suas atividades, observa-se que a maioria (65% - sessenta e cinco por cento) optou por uma avaliao satisfatria, conforme demonstrado na Figura 46.

164

Principal funo do gerente

1,3% 1,3%

6,3%
Tornar o ambiente de trabalho agradvel
Coordenar tarefas e os empregados para resultados
Estimular empregados para o trabalho
Atender os objetivos da alta administrao
Voc no sabe exatamente quem o gerente
Outros (descreva)

27,5%

10,0%

53,8%

Figura 45 Determinao da principal funo do gerente pelos funcionrios Segundo Schermerhorn (1999), o gerente mdio responsvel pelo trabalho proveniente do esforo de outras pessoas. Para Maximiano (2000), os gerentes

devem transformar os grandes objetivos da administrao em objetivos factveis de serem executados por ele e sua equipe. Nestes sentidos, as respostas dos funcionrios sobre o papel gerencial so coerentes, muito embora, tambm seja reconhecido por eles funcionrios a interferncia da alta administrao nestes papis.

Percepo das atividades do gerente 2,5% 20,0% 15,0%

Excelente Satisfatria As vezes satisfatria Quase sempre insatisfatria Insatisfatria

62,5%

165

Figura 46 Sentimento dos funcionrios sobre o nvel de atividades do gerente j) Caractersticas gerenciais e domnio tcnico Questionou-se os funcionrios sobre as trs principais caractersticas dos seus gerentes, conforme demonstrado na Figura 47. A caracterstica mais citada foi a que estabelece que o gerente escuta o funcionrio. A segunda caracterstica identificada foi a existncia de total autoridade sobre as atividades dos funcionrios. A terceira caracterstica realada foi a capacidade de ensinar e reorientar. Pode-se traar, a partir desses resultados, que os papis gerenciais categorizados e reduzidos aos termos informacionais, interpessoais e decisionais, segundo Schermerhorn (1999), so explorados apenas parcialmente, o que enseja a constatao do estilo familiar absorvido pelo gerente, ou seja, a valorizao de relaes pessoais e avaliaes paternais. No tocante ao domnio tcnico, percebe-se ao avaliar os resultados constantes da Figura 48, que o gerente tem conhecimento tcnico.

Caractersticas dos gerentes

6,2%
12,8%

0,4%

13,7%

No resposta

Possui total autoridade sobre suas atividades

11,0%

possui autoridade limitada sobre suas atividades

no pode definir sua evoluo na empresa

11,9%

no possui autoridade para lhe dar benefcios

promove

demite

escuta voc

chama sua ateno em pblico

1,8%
16,7%
4,8% 3,1%

9,3%

chama sua ateno reservadamente

Ensina e reorienta

8,4%

repreende suas atitudes e informa que voc est errado

Figura 47 Trs principais caractersticas dos gerentes para os funcionrios

166

Domnio tcnico do gerente

1,3% 3,8%

1,3%
No resposta

13,8%

32,5%

Muito
tem conhecimento
razoavelmente
um pouco
as vezes
no tem

47,5%

Figura 48 Domnio tcnico do gerente para os funcionrios l) Comportamento do gerente nas discordncias e reconhecimento Este tpico da pesquisa procurou avaliar o comportamento reativo do gerente em meio existncia de discordncia entre o funcionrio e o gerente. Os respondentes apresentaram, conforme Figura 49, que em mais de 50% (cinqenta por cento) dos casos os gerentes procuram reorientar para a tarefa correta no havendo discusso. Para mais de 40% (quarenta por cento), em havendo discordncia, o gerente procura o erro a partir das indicaes do prprio funcionrio e busca opinies de outros funcionrios. No que se refere ao reconhecimento do esforo do funcionrio pelo gerente a maior parcela dos respondentes informa que o esforo adicional as vezes reconhecido pelo gerente, entretanto significativa parte, embora menor que a anterior, informa que sempre este esforo reconhecido. A Figura 50 apresenta este cenrio.

167

Divergncia entre voc e o gerente

16,3%

1,3%
No resposta
Procura reorientar para a tarefa correta
procura o erro a partir da sua indicao
usa a autoridade para ignorar sua posio
procura opinies de outros subordinados
outros (descreva)

5,0%

52,5%
25,0%

Figura 49 Comportamento do gerente nas divergncias

Reconhecimento pelo gerente

2,5%

1,3%
No resposta

32,5%

Sempre

quase sempre

40,0%

as vezes

nunca

23,8%

Figura 50 Reconhecimento do gerente pelo esforo Segundo Robbins (2002), os lderes tem de trabalhar com as pessoas para identificar e resolver os problemas, todavia a aplicao deste procedimento depender do grau de confiana dos subordinados no gerente. No caso em questo, os funcionrios identificaram os gerentes com traos paternais, talvez influenciados pela estrutura da empresa. Para Uhlmann (1997), o estilo autocrtico de liderar determina, dentre outras, comportamentos como o encontrado na empresa, ou seja, o gerente, quando da divergncia com o funcionrio, procura reorient-lo para a execuo do trabalho, ao invs de estabelecer discusses para resoluo do caso. Ainda para Uhlmann (1997), o estilo democrtico abre a relao ao dilogo. No caso avaliado, parte da populao

168

informou que o gerente recebe a informao de um erro cometido a partir da prpria indicao do funcionrio. Para Schermerhorn (1999), a satisfao para com o trabalho pode depender de uma resposta de cunho pessoal, como, por exemplo o reconhecimento pelo superior, o que, no caso, ocorre em partes na organizao estudada. m) Avaliao de desempenho Os respondentes informaram por intermdio de suas respostas a existncia de um paradoxo, uma vez que para 41% (quarenta e um por cento) dos participantes o gerente desenvolve estmulos e auxilia na melhora do trabalho. J para 36% (trinta e seis por cento) dos funcionrios no h avaliao regular. Estas informaes esto dispostas na Figura 51. Em se tratando de mau desempenho das funes pelos funcionrios, conforme demonstrado na Figura 52, o gerente demonstra interesse e se volta para auxiliar o funcionrio na consecuo das atividades.
Como o gerente avalia

5,0%

2,5%
No resposta

no avalia regularmente

36,3%

ignora pontos positivos e considera apenas os negativos

convence sobre as razes da avaliao

estimula o melhoramento e ajuda a chegar neste

outros

41,3%

3,8%

11,3%

Figura 51 Forma de avaliar do gerente As pessoas so diferentes e a avaliao de desempenho uma forma metdica de, considerando estas diferenas, estabelecer tratamentos e objetivos a partir da mensurao peridica. Como j citado anteriormente, especialmente nos tpicos que avaliaram os resultados a partir dos proprietrios e gerentes, a empresa familiar estudada no dispes de processo formal de avaliao, prevalecendo, portanto, critrios particulares e livres, os quais, muitas vezes, envolvem condicionantes pessoais como determinantes.

169

Para Schermerhorn (1999), uma avaliao cognitiva til, uma vez que direciona para as habilidades e competncias, entretanto, se esta avaliao fora realizada de forma no metdica e estruturada, as percepes de quem avalia podem estar distorcidas.

Se seu desempenho ruim o gerente

13,8%
10,0%

1,3% 1,3%
No resposta

Conversa e procura ajudar

35,0%

demonstra o que no est bom e tenta ajudar

apenas diz que no est bom

conversa com outros subordinados a respeito

outros

38,8%
Figura 52 Ao do gerente mediante desempenho ruim do funcionrio n) Autonomia dos funcionrios Durante a realizao das atividades inerentes prestao de servios pela empresa avaliada, pela caracterstica e natureza do negcio, os funcionrios localizados no setor operacional e administrativo necessitam estabelecer opinies e discusses, ambas de cunho intelectual e tcnico, para com outros funcionrios e clientes diretos. Para esta rotina a pesquisa revelou que os gerentes, na observao dos funcionrios, nem sempre autorizam as decises denominadas rotineiras, o que pode evidenciar uma espcie de centralizao setorial e no clareza a respeito de procedimentos. Estas decises muitas vezes se traduzem em controvrsias para com outros funcionrios e clientes e, nestes casos, a opinio dos funcionrios revelou que os gerentes, em maior parcela dos casos, sempre procuram agir imediatamente com intervenes diretas, no ignorando tais situaes e, de certa forma, cerceando a busca de solues a partir do grupo, visto que a resoluo depende de tal interveno. As Figuras 53 e 54 apresentam tais resultantes.

170

Voc pode decidir sobre rotinas

18,8%

1,3% 7,5%
No resposta
Nunca

21,3%

raramente
as vezes
sempre

51,3%

Figura 53 Capacidade de deciso sobre rotinas pelos funcionrios

Tratamento de problemas

2,5%

5,0% 1,3%
No resposta

Sempre ignorados pelo gerente

25,0%

as vezes ignorados pelo gerente

nunca ignorados pelo gerente que age imediatamente

outros

66,3%

Figura 54 Problema entre funcionrios e entre estes e clientes o) Gerente e clima Os funcionrios da empresa pesquisada, como j outrora dito, se apresentam distribudos em setores operacionais e administrativos. No tocante ao ambiente de realizao das atividades de ambos percebeu-se que o humor do gerente predominou na satisfao para com o exerccio laborativo, ou seja, os respondentes afirmaram em sua maioria que, quando o gerente est feliz existe prazer no trabalho, sendo, o inverso, obviamente, verdadeiro. Ademais, percebeu-se tambm que os funcionrios no sentem pressionados a cumprir metas, o que revela uma caracterstica estrutural da empresa e evidencia que o sentir-se bem no setor varia em funo do estilo do gerente e no propriamente dos resultados alcanados pelos funcionrios, muito

171

embora, conforme respostas a uma especfica questo no questionrio, maioria absoluta dos respondentes (52% - cinqenta e dois por cento) tenham informado que a maneira de trabalho do seu gerente estimula produo de tarefas que superam as funes pactuadas no pacto laboral, entretanto, para 40% (quarenta por cento) dos respondentes, a forma de trabalho do gerente apenas estimula ao cumprimento restrito descrito no contrato de trabalho (vide Figuras 55 e 56). Ainda sobre o clima organizacional insta salientar que os respondentes informaram que o ambiente de trabalho em sua extenso significativa mais completa, assim como os recursos de trabalho, podem ser melhorados. Este apontamento pode significar to somente uma expectativa, intrnseca e tecnicamente inexplicvel, de melhora para

com tudo e todos, ou, o que se relaciona com as teorias das empresas familiares, uma dependncia exacerbada dos comportamentos da gerncia e alta administrao, em detrimento da organizao pautada em mtodos e objetivos. A Figura 57 representa as respostas inerentes ao ambiente de trabalho e recursos.
Clima do setor
17,7%

1,8% 6,2%
No resposta
Estou sempre procupado e tenso quando o gerente est por perto
trabalho com prazer quando o gerente est contente
me sinto sempre pressionado a cumprir metas

13,3%

32,7%

nunca me sinto pressionado a cumprir metas

a maneira de agir do gerente afeta meu bem-estar e trabalho
o gerente me estimula e motiva

21,2%

7,1%

Figura 55 Clima do setor de trabalho dos funcionrios

172

Maneira de trabalho do gerente estimula

2,5%
No resposta

Desempenhar apenas suas funes

desempenhar menos que suas funes

40,0%

desempenhar mais que suas funes

52,5%

5,0%

Figura 56 Comportamento do gerente e a influncia no funcionrio Segundo Hersey & Blanchard (1986), a liderana pode ocorrer sempre h uma influncia comportamental. J para Daft (1999), a liderana dinmica e envolve o uso do poder pelo lder. No caso, estimular realizar mais do que as prprias funes pode ser caracterizado como o exerccio do poder de liderar e tal caracterstica apresenta-se no quadro pesquisado. Por outro lado, o comportamento gerencial que estimula o funcionrio a apenas desempenhar suas funes, no o inspirando a novas conquistas, pode se tornar perigoso para a organizao.

Ambiente de trabalho e recursos

5,0%
No resposta

23,8%

So bem distribudos e facicilitam o trabalho

so mal distribudos e dificultam o trabalho

o ambiente apenas agradvel

o ambiente poderia ser melhorado

66,3%

1,3% 3,8%

Figura 57 Percepo dos funcionrios para o ambiente de trabalho e recursos

173

p) Comunicao A comunicao um dos importantes itens da administrao contempornea, uma vez que a mesma, em competitivo ambiente, pode ser responsvel, por si s, pela boa ou m execuo de uma tarefa e/ou objetivo. Para os funcionrios constantes da amostra da pesquisa quase 50% (cinqenta por cento) informaram que a divulgao das informaes da empresa inadequada e insuficiente. Para quase todo o restante dos respondentes ela adequada e suficiente (vide Figura 58). Tal diviso pode estar relacionada ao aspecto informal da estrutura e, novamente, retornar ao gerente a responsabilidade de trazer as novidades do empreendimento. Por certo, portanto, em sendo o gerente cauteloso e metdico em relao divulgao, h informao e percepo satisfatrias. No o sendo h insatisfao para com o tema, mesmo que, embora no especificamente avaliado por este trabalho, a empresa, como o caso do alvo deste estudo, a empresa possua departamento apropriado de comunicao para fazer conhecer suas informaes. Alinhado ao raciocnio do pargrafo anterior, a Figura 59 demonstra que quase metade dos respondentes acredita que seu gerente comunica, em alguns casos, as razes das principais decises tomadas, o que, certamente, faz parte da percepo dos funcionrios em relao divulgao das informaes. A outra metade informa que tais principais razes quase sempre ou sempre so informadas pelo gerente. A anlise destes resultados com os do pargrafo anterior apenas vem a reforar a importncia da qualidade comunicativa do gerente na organizao familiar. Para Uhlmann (1997), o lder democrtico procura ser um membro normal do grupo e isso bem recebido pelos liderados. Por fim, conforme ilustra a Figura 60, 57% (cinqenta e sete por cento) dos

respondentes informa que as principais decises da empresa no so conhecidas pelos funcionrios antes dos gerentes, sendo salutar lembrar que, conforme j demonstrado anteriormente, 70% (setenta por cento) dos funcionrios tm menos de trs anos de empresa. Outrossim, para 35% (trinta e cinco por cento) dos respondentes as principais decises e informaes da empresa so por eles conhecidas anteriormente ao gerente, o que pode evidenciar uma relao direta destes para com a alta administrao, bem como a no preocupao em manter sigilo e obedecer a critrios de comunicao, podendo, inclusive, causar distrbios na relao com os gerentes e insatisfao destes para com a organizao. A ltima questo do questionrio foi reservada para opinio livre dos respondentes. Em alguns

174

exemplares esta opinio foi manifestada acerca do tema constante neste item, dentre as quais, para efeito elucidativo, destaca-se a seguinte escrita (respondente 35):
importante este tipo de pesquisa. Meu gerente timo e tenta sempre ajudar, mesmo que no tenha treinamento para ele e para a equipe. O ruim que as vezes ficamos sabendo de coisas importantes antes dele e quando essas coisas so diferentes da maneira de pensar do gerente ele vira alvo de gozao e perde o crdito com a equipe

Divulgao de informaes pela empresa

2,5%
21,3%
No resposta

28,8%

Adequada
inadequada
insuficiente
suficiente

37,5%

10,0%

Figura 58 Divulgao das informaes pela empresa

Comunicao das principais decises

1,3% 7,5%

23,8%

No resposta

Nunca

as vezes

quase sempre

sempre

42,5%

25,0%

Figura 59 Comunicao pelo gerente das decises da empresa e do prprio

175

Conhecimento de deciso antes do gerente

1,3% 3,8%

2,5%
No resposta
Nunca
as vezes

35,0%

quase sempre
sempre

57,5%

Figura 60 Decises importantes conhecidas antes dos gerentes q) Percepes atuais e futuras Este tpico foi criado com fulcro na coleta de observaes dos funcionrios em relao aos seus desejos, o que, indubitavelmente, passa pelo sentimento atual e viso de futuro dos respondentes. H de se registrar, pois importante para esta questo o , o fato de no ter sido observado na empresa, a partir dos resultados dos funcionrios, dos gerentes e dos prprios proprietrios, a existncia de avaliao de desempenho regular e apropriada para a comunicao bilateral sobre eventos relevantes, assim como no se observou a instaurao de programa de treinamento especfico para o exerccio de atividades em outros setores. No que tange aos estagirios, os quais representam 18% (dezoito por cento) do montante de funcionrios percebeu-se a no existncia aplicativa de programa de treinamento especializado, o que ficou evidenciado por algumas respostas ltima questo do questionrio desenvolvido, ou seja, a manifestao livre de opinio. Destaca-se, para fins de esclarecimento, o comentrio do respondente 23 (vinte e trs):
A empresa poderia cumprir o programa de estgio, pois tem muitos estagirios que fazem servio normal e no aprendem.

No que tange a auto-avaliao, conforme preceituado na Figura 61, percebe-se que a maioria dos respondentes avaliam como satisfatrio seu desempenho, sendo 62% (sessenta e dois por cento) com avaliaes no quesito bom e 31% (trinta e um por cento) no quesito timo.

176

No tocante viso de futuro na empresa, representado na Figura 62, os respondentes informaram em sua maioria que somente em algumas ocasies conseguem compreender o modo de evoluir na empresa, sendo que para quase 20% (vinte por cento) dos funcionrios nunca lhes proporcionada esta viso. Importante ressaltar que no foi observado na empresa, quando da pesquisa, existncia de programa formal de carreira, assim como, a exemplo do citado em itens anteriores, no foi confirmada a realizao formal de desempenho, o que pode significar a no oportunidade de dilogo sobre o tema. Muito embora exista uma lacuna sobre a viso de crescimento na empresa, os respondentes, cuja amostra est caracterizada maciamente por jovens em incio profissional, demonstraram, em mdia, satisfao para com seu setor e empresa. As Figuras 63 e 64 demonstram que a mudana do setor seria atrativa para a busca de novas experincias, assim como a mudana de empresa no interesse de pouco mais de 80% (oitenta por cento) dos funcionrios, muito embora 16% (dezesseis por cento) informaram este interesse.

Auto-avaliao

1,3% 1,3% 3,8%

No resposta

31,3%

Pssimo

ruim

bom

timo

62,5%

Figura 61 Auto-avaliao dos funcionrios para seu desempenho

177

Viso da evoluo na empresa

17,5%

1,3%

11,3%
13,8%

No resposta
Sempre
quase sempre
as vezes
nunca

56,3%
Figura 62 Percepo do funcionrio para a evoluo na empresa

Vontade de mudar de setor

1,3%
No resposta
sim, para conhecer coisas novas

37,5%

sim, para trabalhar com outro gerente

no

58,8%
2,5%
Figura 63 Interesse do funcionrio para mudana de setor

178

Vontade de mudar de empresa

2,5%
16,3%
No resposta
Sim
No

81,3%
Figura 64 Interesse do funcionrio para mudana de empresa r) Comentrios Como j explicitado, a ltima questo do questionrio para os funcionrios constituiuse de um campo livre, cuja pretenso foi a coleta de opinies abertas a respeito de qualquer assunto do questionrio ou de outro que, por no fazer parte direta ou no ter sido percebido em meio s questes fechadas, poderiam ser retratados pelos respondentes por estes julgarem importantes. A seguir passa-se a algumas destas citaes, as quais abordam diversos temas j discutidos.
O questionrio foi bom e adoro o setor que estou, pois o gerente timo, muito qualificado e o ambiente agradvel. Respondente 1 A empresa poderia promover mais trabalhos de dinmica em grupo pra haver mais integrao entre os funcionrios. Respondente 4 Acredito que um dos maiores problemas a falta de planejamento no s da gerncia, mas da diretoria. A falta de planejamento claramente percebida em decises como investimento em cursos em pessoas que aps um ms so desligadas. Respondente 9 Sobre a questo "u" deveria ter uma orientao maior para os estagirios sobre sua evoluo na empresa e na profisso. Respondente 12 Falta treinamento para os funcionrios e estagirios. Tem estagirio que quase chefe e faz tudo sozinho. Respondente 18 A alta direo deveria ficar mais perto dos funcionrios visando melhorar o relacionamento, onde o funcionrio se sentir mais importante para a empresa e no mais um. Acho necessria a liberdade de expresso. Acho tambm que a rigidez no leva a nada,

179

simplesmente impor deveres e obrigaes desmotiva o funcionrio. O importante conscientizar e motivar para mudanas necessrias. Respondente 19 As grandes corporaes devem inserir dentro da empresa algum para fiscalizar e orientar todas as funes, vendo o que est errado e melhorando sempre para todos. Respondente 26 Estimular mais os estagirios na prtica e desenvolvimento da melhoria contnua na empresa. Dar alguns benefcios de incentivo aos programas de estgio, como assistncia mdica, 13o. salrio, valor da bolsa auxlio igual para todos os estagirios e compatvel ou quase, com o valor da mensalidade que paga. Respondente 27 Quanto ao ambiente de trabalho estamos melhorando no sentido de melhorar, mas quando falo em ambiente quero falar sobre o aspecto de conhecimento profissional. Acredito que se trabalhssemos com pessoas de maior capacidade teramos menos problemas, com o conhecimento tcnico adequado para a funo o desgaste de alguns poderia diminuir uma vez que as responsabilidades seriam distribudas. Respondente 28 Muito importante esse questionrio, pois assim ns ajudamos um colega de trabalho e tambm podemos expressar sobre nosso ambiente de trabalho. Respondente 29 O que falta hoje uma unio do setor. Ex: caf do setor uma vez por ms so coisas que motivam o funcionrio e com isso trazem lucro para a empresa. Respondente 30 Item "u": saber mais sobre a meta da empresa e a evoluo no decorrer dos anos. Respondente 38 Gostaria que os gerentes tomassem providncias mais rpidas sobre as reclamaes dos funcionrios e melhorassem a valorizao de quem merece. Respondente 48 As vezes sou comunicado de coisas que meu gerente nem sabe. J soube uma vez que meu gerente ia ser demitido. Isso ruim para o setor. Respondente 52 A empresa boa, mas no organizada. Isso faz a gente se desmotivar. Respondente 64 O gerente deveria ser mais presente na rotina do departamento Respondente 66 Os gerentes poderiam ouvir mais seus funcionrios, para o trabalho e ambiente se tornarem melhor Respondente 73

s) Cruzamentos bidimensionais e significncias A Figura 65, muito embora no seja de grande significncia estatstica, demonstra que h predominncia masculina sobre a feminina junto aos funcionrios com idade superior a 30 (trinta) anos, enquanto que, no sentido inverso, h predominncia feminina sobre a masculina na faixa etria entre 27 (vinte e sete) e 30 (trinta) anos.

180

Idade x Gnero 24 de 19 a 22 anos

24 de 23 a 26 anos

10 de 27 a 30 anos

22 acima de 30 anos
Masculino feminino

Figura 65 Cruzamento idade e gnero da amostra de funcionrios A Figura 66 informa que, no tocante amostra, o gnero masculino possui menor escolaridade que o feminino.
Gnero x Nvel de estudo 40 Masculino
39 feminino
Sem superior
superior incompleto
Superior completo

Figura 66 Cruzamento de gnero com nvel de estudo de funcionrios

Comparando o gnero com a amostra, conforme Figura 67, percebe-se que o gnero feminino predominantemente solteiro, pois, alm de jovens, se encontram, como no grfico anterior, cursando o nvel superior.
Gnero x Situao familiar 40 masculino
40 feminino
Solteiros Casados Separados

Figura 67 cruzamento do gnero com a situao familiar dos funcionrios. No que tange a percepo dos funcionrios quanto estrutura da organizao, percebe-se, ao cruzar estas informaes com o setor de trabalho, que o grupo de setores que compem a operao da empresa e o grupo de setores que compem o administrativo da empresa, avaliam a estrutura como sendo, em alguns momentos informal, e em outros formal (vide Figura 68). Vale ressaltar que o setor operacional tem maior relao com o proprietrio masculino da empresa, ou seja, o marido. J o administrativo, por sua vez, sofre maior influncia do lado feminino.

181

Setor de trabalho x Percepo da estrutura organizacional

59,0%

36,1%

73,3%

4,9%13,3%

13,3%

Setor operacional

Setor adminis trativo

de maneira informal
sem critrios de formalizao definidos claramente

as vezes formal e as vezes informal

Figura 68 Cruzamento dos setores de trabalho e a percepo da estrutura organizacional pelos funcionrios Atualmente o conhecimento e a inovao, como j dito, so fundamentais para o sucesso competitivo. Em sendo assim, as estruturas tradicionais e ausncia de autonomia e organizao, como, por exemplo, informalidade ou formalidade excessiva pode levar a uma crescente insatisfao dos funcionrios para com a estrutura organizacional e limitaes do gerente (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). Segundo como Nolan & Croson (1996), os gerentes devem se preparar para atuar na modificao das estruturas departamentais, especialmente as rgidas e baseadas em tarefas. Alm disso, devem estimular e promover o aprendizado contnuo, ampliar as habilidades de soluo de problemas e implementar equipes, baseadas em projetos como forma dominante de executar o trabalho. A Figura 69 compara o sexo dos respondentes com suas percepes sobre a principal funo do seu gerente. Observa-se que, tanto o pblico masculino quanto o feminino, entendem que o gerente deve coordenar as tarefas para os resultados, assim como deve estimular os funcionrios, ou seja, ambos possuem percepes similares da representatividade do gerente.

182

66,7%

Gnero x Principal funo do gerente

60,0%

34,3%

25,6%

7,7%

5,7%

masculino

feminino

Tornar o ambiente de trabalho agradvel

Atender os objetivos da alta administrao

Coordenar tarefas e os empregados para resultados estimular

Figura 69 Cruzamento entre gnero e principal funo do gerente para os funcionrios Ao comparar os diversos locais de trabalho dos funcionrios questionados com a percepo destes em relao funo gerencial, conforme Figura 70, percebe-se que, em maioria, os funcionrios acreditam que os gerentes devem coordenar os funcionrios para os resultados.
Local de trabalho x Principal funo do gerente
71,4%
50,0%

65,0%

41,7%

35,0%
23,8%
8,3%

77,8%

4,8%

22,2%

Matriz

Filiais

Posto em clientes

Transporte

Tornar o ambiente de trabalho agradvel

Coordenar tarefas e os empregados para resultados

Atender os objetivos da alta administrao

Figura 70 Cruzamento entre os locais de trabalho e a percepo dos funcionrios sobre a funo gerencial A Figura 71 demonstra que homens e mulheres avaliam como satisfatria a atuao dos seus gerentes.

183

Gnero x Percepo das atividades do gerente

69,4%
52,5%

22,5%

25,0%

22,2%
8,3%

masculino

feminino

Excelente

Satisfatria

As vezes satisfatria

Figura 71 Cruzamento entre gnero e avaliao do gerente pelos funcionrios Quando comparado o local de trabalho dos respondentes com as principais caractersticas dos gerentes, observa-se que em todos os locais predomina a caracterstica da proximidade, ou seja, ele (gerente) escuta e orienta os funcionrios (vide Figura 72).

Local de trabalho x Caractersticas dos gerentes

Matriz

Filiais

Posto em clientes

Transporte

Possui autoridade sobre suas atividades

No determina sua evoluo e benefcios

Promove e demite

Escuta e orienta

Repreende e chama ateno em pblico

Figura 72 Cruzamento entre o local de trabalho e caracterstica dos gerentes Ao comparar, na amostra de funcionrios, gnero com o sentimento destes em relao ao reconhecimento pelo gerente, observa-se, tambm, que a maioria, em ambos os sexos, informa que o gerente somente reconhece os funcionrios em alguns momentos (vide Figura 73).

184

Gnero x Reconhecimento pelo gerente

45,0%
40,0%

37,1%
31,4%
25,7%
15,0%

5,7%

masculino

feminino

Sempre

quase sempre

as vezes

nunca

Figura 73 Cruzamento entre gnero e a existncia de reconhecimento pelo gerente A Figura 74 demonstra que em alguns locais de trabalho (matriz, filiais de Campinas e Guarulhos e transporte) os respondentes informam que os gerentes estimulam a melhoria e auxiliam no encontro desta. Na filial de Santos e nos postos localizados em clientes a percepo um pouco diferente predominando a ausncia de avaliao.
Local de trabalho x Como o gerente avalia

Matriz

Filiais Campinas e Guarulhos

Filial Santos

Posto em clientes

Transporte

no avalia regularmente
convence sobre as razes da avaliao

ignora pontos positivos e considera apenas os negativos

estimula o melhoramento e ajuda a chegar neste

Figura 74 Cruzamento do local de trabalho com a avaliao pelo gerente

Conforme informaes anteriores a empresa alvo da presente pesquisa pertencente categoria de empresas dirigidas por familiares e possui sua atuao em servios voltados ao comrcio exterior, razo pela qual optou por se estruturar prximo de seus clientes e nos locais onde este comrcio exterior se processa no Estado do So Paulo, ou seja, em So Jos dos Campos - SP, cidade de localizao da sua matriz; em Campinas - SP, a qual possui o aeroporto internacional de Viracopos; em Guarulhos - SP, que possui o aeroporto internacional de Cumbica; em Santos - SP, que comporta o porto que leva o nome do municpio; e Rio de Janeiro RJ, a qual

185
detm um porto e um aeroporto internacionais e devidamente alfandegados.4 A empresa possui ainda dois clientes que recebem parcialmente a prestao de servio em suas dependncias e um setor de transportes. A Figura 75 demonstra a relao entre os funcionrios destes locais e a percepo destes para com o clima do setor em que se encontram. Percebe-se grande significncia nos resultados desta anlise, pois, para os funcionrios da matriz predomina uma relao direta com o humor do gerente, ou seja, neste local, quando o gerente est contente, o funcionrio trabalha com prazer. Ainda neste local observa-se grande significado para a relao gerencial, isto , a maneira que age o gerente afeta o trabalho e o bem-estar do funcionrio. As mesmas observaes foram registradas a partir das respostas dos funcionrios colocalizados em clientes. Nas filiais os resultados demonstram que h forte tendncia da no existncia de metas na organizao do trabalho e os resultados, nestes locais, apontam para a varincia pessoal do gerente como sendo o principal item, da mesma forma encontrada nos outros locais j mencionados. O setor de transporte, caracterizado por possuir pessoal de menor qualificao, evidencia, em seus resultados, que h predominncia na no existncia de metas que exigem resultados dos funcionrios. Portanto, em todos os ambientes o estado de esprito do gerente importante, todavia, isso, por si s, no garante padronizao e atendimento de objetivos da organizao.
Local de trabalho x Clima do setor

Matriz

Filiais

Postos em clientes

Transporte

Fico preocupado com o gerente por perto

Me sinto sempre pressionado a cumprir metas
A maneira de agir do gerente afeta meu bem-estar e trabalho

Trabalho com prazer quando o gerente est contente

Nunca me sinto pressionado a cumprir metas
O gerente me estimula e motiva

Figura 75 - Cruzamento entre o local de trabalho e a anlise dos funcionrios sobre o ambiente

Alfandegados: local devidamente habilitado pela Secretaria da Receita Federal para

realizao de operaes de comrcio exterior. Fonte: o autor.

186

J a Figura 76 compara os mesmos locais de trabalho citados no pargrafo anterior, com a avaliao dos funcionrios quanto a divulgao das informaes na empresa. Observa-se tambm grande significncia, pois, ressalvado o setor de transporte, prepondera a insuficincia da comunicao.

Local de trabalho x Divulgao de informaes pela empresa

40,0%

52,6%
42,9%
38,1%

28,0%

31,6%
20,0%

19,0%
12,0%

44,4%
15,8%

44,4%

11,1%

Matriz

Filiais

Postos em clientes

Transporte

Adequada

inadequada

insuficiente

suficiente

Figura 76 -

Cruzamento entre o local de trabalho e a comunicao interna da

empresa percebida pelos funcionrios. Ao questionar os funcionrios sobre o conhecimento destes de informaes importantes da empresa antes do seu gerente, buscou-se encontrar as caractersticas e controles da empresa no tocante gesto das informaes. Percebe-se que, muito embora, a maioria em todos os setores informe que estas informaes nunca so conhecidas antes dos gerentes, significativa parcela de respondentes, tambm em todos os locais de trabalho, exceto o setor de transporte, declaram que,

eventualmente, so informados das decises antes dos seus gerentes (vide Figura 77).

Local de trabalho x Conhecimento de deciso antes do gerente

25

40,0%
42,9%

10,5%

42,1%

60,0%
0

22,2%

57,1%

47,4%

77,8%

Matriz

Filiais

Postos em clientes

Transporte

Nunca

as vezes

quase sempre

187

Figura 77 Cruzamento entre o local de trabalho e o conhecimento de informaes importantes pelos funcionrios, antes dos gerentes. A pesquisa se preocupou, como j explicitado anteriormente, em apreender a percepo dos funcionrios sobre a possibilidade de ascender, ou seja, evoluir na empresa. A Figura 78 compara, neste momento, esta percepo com a distribuio por gneros dos respondentes. Nota-se que os homens conseguem vislumbrar, em representativo percentual, esta evoluo em alguns momentos de suas atividades. J as mulheres, muito embora tambm consigam perceber a possibilidade de evoluo em alguns momentos, tem percentual de participao bem menor que os homens.

Gnero x Viso da evoluo na empresa

40

5,0%
34,3%

67,5%
42,9%

15,0%
0

12,5%

11,4% 11,4%

masculino

feminino

Sempre
as vezes

quase sempre
nunca

Figura 78 Cruzamento entre gnero e viso da evoluo na empresa pelos funcionrios. Finalmente, conforme ilustrado na Figura 79, os respondentes, ressalvado o setor de transporte, que no esto localizados na matriz da empresa, ao contrrio desta,

informam que gostariam de mudar de setor para conhecer o novo e se aprimorar. Isso provavelmente sugere que as atividades desenvolvidas pela matriz da empresa, muito embora todos os cargos tenham mesma conotao, propiciam maior diversidade e aprendizado, enquanto que, nas filiais e postos em clientes, a atividade, talvez, seja mais rotineira. Para esta anlise salutar relembrar que a amostra composta de muitos jovens e estagirios, cujas pretenses, naturalmente esto voltadas para o saber e aplicao do saber. No setor de transporte, provavelmente tambm devido baixa formao e qualificao dos funcionrios, no h manifestao de interesse de mudana, muito embora, mesmo remota, exista a possibilidade de mudana para reas administrativas.

188

Local de trabalho x Vontade de mudar de setor

25
60,0%

9,5% 4,8%

15,0%

4,0%
36,0%

85,7%

85,0%

100,0%
Filiais

0
Matriz

Postos em clientes

Transporte

sim, para conhecer coisas novas

sim, para trabalhar com outro gerente

no

Figura 79 Cruzamento entre o local de trabalho e o interesse dos funcionrios em mudar de setor.

189

10 CONCLUSES Os cenrios de competitividade em que se encontram as organizaes,

especialmente as privadas, determinam, cada vez mais, a necessidade de se aprimorar as estratgias e as tcnicas e ferramentas de administrao. Neste sentido trabalha a globalizao, ou seja, a abertura de novos mercados e o surgimento de novas formas de trabalho, no s ampliam as oportunidades, mas tambm a concorrncia. Isso exige das empresas especial ateno aos detalhes capazes de produzir, concomitantemente, reduo qualitativa dos custos produtivos e

administrativos, bem como, manuteno da margem lucrativa. Este cenrio sugere que os modelos de organizao familiar, concebidos quase sempre de acordo com os interesses da famlia, podem ter que se adaptar medida que o negcio se desenvolve e necessite compartilhar responsabilidades com estranhos famlia. As empresas familiares so criadas a partir do empreendimento de um ou mais membros da famlia, o(s) quais(s) tem(^) como escopo primrio a vontade de criar um negcio prprio que ir perdurar por geraes e proporcionar riqueza e segurana. No Brasil e no mundo as empresas familiares so importantes e representativas, especialmente as menores, as quais, por sua vez, caracterizam-se por possuir membros da famlia na gesto e produo dos bens ou servios. Portanto, a empresa torna-se uma extenso do lar e o lar, inevitavelmente, uma extenso da empresa. No Brasil, ainda, encontra-se a figura do empreendedor familiar por necessidade, ou seja, aquele que opta por abrir um negcio em funo da no perspectiva de atuao, como empregado, no mercado formal. Neste caso, estabelecida e no pacfica, est a discusso sobre a aplicao ou no do conceito de empreendedorismo. Por certo, tanto empreendedores por necessidade quanto empresrios de organizaes familiares convictas, devem estar atentos confuso de negcios que pode se estabelecer entre famlia e empresa, pois esta a confuso pode culminar em atritos e perdas para ambos. No tocante administrao da organizao familiar dentro do cenrio econmico brasileiro, especialmente, no caso, para empresas de servios de comrcio exterior, percebe-se que a abertura de fronteiras, com reduo tarifria e eliminao de cotas,

190

proporcionou um significativo crescimento das empresas brasileiras no mercado internacional, tanto com importaes como com exportaes. Esta abertura, especificamente a ocorrida em 1990, possibilitou que novos servios, portanto, se desenvolvessem. Assim se estabeleceu a empresa utilizada para estudo deste trabalho, ou seja, constituda familiarmente em meio a uma oportunidade surgida a partir de uma mudana das polticas econmica e comercial do pas. Do nascimento da empresa, com os proprietrios, at a data de realizao desta pesquisa, a empresa partiu de nenhum empregado para mais de cem; partiu de uma unidade de uma sala comercial alugada, para vrias estruturas prprias em diversos locais; partiu dos veculos particulares dos proprietrios, para uma frota contendo mais de vinte veculos, dentre eles, pesados equipamentos. A evoluo citada no pargrafo anterior, para este trabalho, revelou que o crescimento da empresa familiar, principalmente, como no caso, uma empresa prestadora de servios, proporciona a incluso de outros membros da famlia e estranhos a esta no negcio. A partir de ento, os conflitos organizacionais aumentam e o modelo de gesto familiar utilizado no incio da empresa, se mantido, torna-se questionvel face s necessidades de organizao, delegao, mensurao e satisfao. A partir da anlise dos dados obtidos por intermdio das entrevistas e questionrios, foi possvel estabelecer um desenho da estrutura organizacional de uma empresa familiar brasileira, assim como se pde avaliar a influncia do modelo familiar nas relaes gerenciais de nvel mdio, isto , nos gerentes. Tambm foi possvel avaliar a percepo da estrutura e a atuao gerencial sob o ponto de vista dos funcionrios da organizao, os quais, de forma intensiva, so operadores dos servios propostos pela empresa e, muitas vezes, pela caracterizao do negcio, atuam diretamente na linha de frente, ou seja, desenvolvem contatos fornecedores. Neste sentido, acredita-se que os objetivos e hipteses, estabelecidos quando do incio do estudo, foram alcanados e possuem relevncia, ou seja, em relao aos objetivos o trabalho trouxe para o contexto a caracterizao de uma estrutura de empresa familiar, bem como os determinantes desta estrutura e a influncia do modelo na organizao e nas pessoas. Em relao s hipteses, o estudo demonstrou que h influncia do modelo familiar no comportamento e atuao do gerente, assim como evidenciou que a satisfao, tanto de gerentes quanto com importantes clientes e

191

funcionrios, reduzida em funo de caractersticas do modelo, tais como centralizao, informalidade estratgica, desorganizao administrativa, falta de treinamentos e ausncia de planejamento futuro. Por outro lado, o modelo familiar pesquisado, tambm determinado por traos paternalistas e pessoais, proporciona aos gerentes e funcionrios oportunidades para o desenvolvimento profissional prtico e uma no rigidez para com maus resultados. A seguir, pode se observar uma pormenorizao deste trabalho por temas abordados, ou seja, estrutura organizacional, relaes gerenciais e satisfao. 10.1 Estrutura organizacional da empresa familiar A pesquisa demonstrou que a organizao familiar estudada procura manter sua organizao em funo dos valores e crenas estabelecidos quando da sua criao, ou seja, fica caracterizado que o modelo adotado possui alguns traos da administrao burocrtica e das estruturas tradicionais, muito embora seja muito relevante a adoo de um modelo particular caracterizado pelo estilo dos proprietrios. A partir da anlise das entrevistas e dos questionrios nota-se algumas das caractersticas das estruturas tradicionais, tais como a unidade nica de comando e conseqente centralizao, todavia, o alto nvel de formalizao, tambm inerente as estruturas tradicionais e princpios administrativos clssicos, no foi encontrado. Percebe-se que a formalizao na empresa existe, entretanto confusa e sujeitas a constantes mudanas em funo da gesto centralizada e mtodos intuivos. A estrutura moldada nos estilos dos proprietrios, medida que a organizao se desenvolve, torna-se complexa para a manuteno da gesto principal, com a centralizao. Tal condio enseja que o papel do gerente e, conseqentemente os resultados deste papel para a empresa, podem ficar distorcidos e, at mesmo, comprometer importantes projetos e aes. Isso pode ocorrer devido a combinao de alta centralizao de poder, ausncia de planejamento estratgico e no motivao gerencial, muito embora a alta administrao acredite que os valores e crenas, aliados a uma forte relao pessoal, sejam suficientes para que os negcios se desenvolvam.

192

Um dos exemplos para a situao supra encontrados na pesquisa foi identificado a partir da estratgia de futuro da organizao. Para a alta administrao a viso estratgica bem definida e h dependncia dos gerentes para seu desenvolvimento. J para os gerentes o modelo familiar e a ausncia de definies provocam redundncia e estagnao estratgica, o que pode tornar a empresa vulnervel aos ambientes internos e, principalmente, externos. Um outro aspecto da estrutura organizacional da empresa familiar diz respeito percepo dos empregados em relao distribuio da autoridade e hierarquia. Para os funcionrios a organizao sofre interferncia direta dos proprietrios nas atividades por eles desenvolvidas, o que acaba por cercear a atuao gerencial. Tambm se observou que os empregados tendem a perceber a estrutura como sendo dotada de caractersticas peculiares. 10.2 Relaes gerenciais A pesquisa tornou possvel apreender os estilos gerenciais dos gerentes da empresa familiar estudada, assim como avaliar suas atitudes e valores. Percebeu-se, a partir das falas gerenciais e das opinies dos funcionrios, a incidncia de estilos autocrticos e democrticos, muito embora a atuao gerencial seja muito vinculada ao tipo de estrutura da organizao familiar, ou seja, as aes gerenciais sugerem a existncia de uma liberdade vigiada e sujeitas a repentinas mudanas e opinies distintas, sendo que, neste caso, tais opinies podem ser antagnicas entre os proprietrios. As relaes entre gerentes e os proprietrios na empresa familiar pesquisada sugerem, a partir dos discursos dos proprietrios e depoimentos dos gerentes, a ocorrncia de fortes traos das organizaes familiares, tais como a restrio autonomia, o paternalismo e o personalismo. Ainda sobre as relaes gerenciais, o desenvolvimento dos papis gerenciais na empresa estudada apresenta-se confuso, pois, preponderantemente, os gerentes desenvolvem suas atividades a partir de metodologias prprias, assim como tambm atribuem a confuso ao fato de no haver claros objetivos, mtodos de mensurao adequados e avaliao de desempenho. Para os funcionrios, os gerentes so

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orientadores, mas sofrem com a ausncia de autonomia e interferncia da alta administrao. 10.3 Satisfao dos funcionrios Procurou-se com a metodologia de estudo desenvolvida, associar a estrutura da empresa com a satisfao dos funcionrios. Em relao aos gerentes percebe-se que a estrutura exerce papel fundamental na motivao e satisfao. Os entrevistados, de maneira geral, informaram que a ausncia de autonomia, a confuso de papis, a ausncia de metodologia de avaliao, dentre outros, impedem o desenvolvimento profissional e pode provocar a baixa da auto-estima. Tais circunstncias podem afetar o desenvolvimento das atividades da empresa e comprometer a relao com os demais funcionrios e clientes. No que se refere aos funcionrios, preponderantemente jovens, divididos entre homens e mulheres e estudantes, percebe-se que os gerentes se valem do modelo estrutural familiar para estabelecer as mesmas metodologias de avaliao, ou seja, informal e pessoal. A pesquisa demonstrou que h predominncia de jovens no nvel denominado de operacional e administrativo, sendo representativa a participao de estagirios. De maneira geral, encontrou-se nvel regular de satisfao para os funcionrios. 10.4 Proposio para futuras pesquisas A presente pesquisa no possui a pretenso de esgotar os conceitos de estrutura organizacional em empresas familiares, nem mesmo de traar as relaes gerenciais e estilos encontrados nestes tipos de organizao. Antes de tudo, buscou-se contribuir para que empresas familiares em fase de crescimento, especialmente as que atuam no crescente setor de servios de comrcio exterior, possam refletir sobre sua organizao e viso de futuro. Prope-se, com intuito sugestivo, a continuidade deste estudo e o preenchimento de lacunas no contempladas. Dentre os temas para a continuidade, prope-se a realizao de estudos comparativos com outras empresas de servios, de mesma rea ou no, familiares ou no; o aprofundamento em estratgias empresariais para

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empresas familiares de servios; e a profissionalizao da gesto de empresas familiares. Outra abordagem possvel, mas no menos interessante, ainda como sugesto para futuras pesquisas, recai no estudo profundo dos estilos administrativos de empresas familiares consideradas, bem como do comportamento estrutural e organizacional, a partir do crescimento das organizaes. Se pretende, com esta sugesto, propor a realizao de pesquisas, caracterizadas por requinte metodolgico, o qual, em sendo possvel, poder traar um perfil entre os estilos e comportamentos retro descritos e os quadros evolutivos da empresa, tais como satisfao dos funcionrios, crescimento financeiro do negcio, satisfao de clientes, dentre outros. Por certo, outras abordagens a respeito do tema, especialmente aquelas em que, com adequada metodologia e avaliaes quantitativas e qualitativas, possibilitem o acompanhamento de empresas familiares, durante pertinente lapso temporal e com opes comparativas, ser de grande relevncia para o setor acadmico e empresarial.

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APNDICE A - Questionrio e entrevista : Alta Administrao

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1) ENTREVISTAS COM A ALTA ADMINISTRAO (2 DIRETORES E AO MESMO TEMPO NICOS SCIOS PROPRIETRIOS DA EMPRESA

Idade:

dados pessoais do entrevistado: Local de trabalho:

at 18 anos de 19 a 22 anos de 23 a 26 anos de 27 a 30 anos acima de 30 anos

Matriz - SJCampos Filial Campinas Filial Guarulhos Filial Santos Filial Rio de Janeiro Posto cliente Embraer Posto cliente ELEB Setor de transportes

Setor de trabalho: Diretoria Agenciamento internacional Importao & exportao Assessoria e Consultoria Transporte rodovirio Comercial Controladoria e fiscal Financeiro Qualidade Informtica Servios gerais

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Sexo: Masculino Feminino Funo desempenhada: Proprietrio Diretor Gerente Coordenador Supervisor Assistente Auxiliar Estagirio Motorista Tempo na Funo: at 01 ano de 01 a 2 anos de 02 a 05 anos de 05 a 07 anos acima de 07 anos

Tempo de servio: menos de 1 ano de 1 a 3 anos de 4 a 6 anos acima de 6 anos Escolaridade: 1o grau completo 2o grau incompleto 2o grau completo superior incompleto superior completo ps-graduao incompg. ps-graduao compg. Formao profissional: Tcnico em __________ Adm. de Empresas Comrcio Exterior Direito Economia Engenharia Outro _______________

Estado civil e filhos: Solteiro sem filho(s) Solteiro com filho(s) Casado sem filho(s) Casado com filho(s) Separado sem filho(s) Separado com filho(s)

a) Fale-me sobre a origem da empresa e os motivos de sua criao ?

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b) Qual era, em sua opinio, a perspectiva para a empresa nos primeiros 10 anos da sua criao ? c) Como voc descreveria a maneira como a empresa foi estruturada ? d) Como a estrutura da empresa atualmente ? e) Atualmente como so tomadas as principais decises da empresa ? f) Os gerentes participam das principais decises da empresa ?

g) Como desenvolvido o planejamento estratgico da empresa ? h) Como o planejamento estratgico compartilhado com os demais integrantes da equipe ? i) j) Como distribuda a autoridade e autonomia na empresa ? As decises e aes necessitam ser formalizadas e, para sua aprovao, a diretoria precisa ser envolvida ?

k) A empresa desenvolve trabalhos em grupos, com multiplicidade de comando ? Quais as razes e como voc percebe os resultados? l) Como informado aos gerentes e lderes as principais decises e mudanas da empresa ?

m) Voc acredita que a distribuio das atividades entre os gerentes est de acordo com as suas habilidades ? n) Voc pode descrever os critrios utilizados por eles ? o) A empresa possui plano de carreira para os gerentes e demais funcionrios ? Sendo positiva a resposta descreva os principais aspectos. p) Descreva-me o organograma da empresa ? q) Fale-me sobre as principais responsabilidades dos diretores e dos gerentes ? r) A seu ver possvel que existam pessoas que no possuem cargos de gerentes mas que exeram funes gerenciais ?

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s) Como a empresa trata esta situao ? t) Quais so as habilidades e requisitos que voc julga ser fundamental para um gerente ?

u) Como os gerentes se comunicam com a alta administrao e como o retorno desta para com aqueles ? v) De modo geral como voc descreve a autonomia do gerente ? w) Os gerentes possuem autonomia para realizar aquisies de recursos ? x) Os gerentes so avaliados periodicamente pela empresa ? Fale sobre esta avaliao ? y) Os funcionrios dos gerentes tem acesso alta administrao ? Se positivo o que normalmente discutido com eles ? z) Os gerentes so recompensados por bons resultados ? Fale-me sobre os bons resultados e sobre a recompensa, em caso de sua existncia ? aa) Os gerentes so penalizados por maus resultados ? Comente sobre a avaliao da empresa nestes casos. bb) Os gerentes recebem treinamento e so estimulados a produzir melhores resultados ? Fale-me sobre esta poltica. cc) O que seria para voc um gerente capaz e bem sucedido :

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APNDICE B - Questionrio e entrevista : Gerentes e lderes

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2) ENTREVISTAS COM MDIA ADMINISTRAO GERNCIAS 11 GERENTES E SUPERVISORES-GERENTES Idade: at 18 anos de 19 a 22 anos de 23 a 26 anos de 27 a 30 anos acima de 30 anos

dados pessoais do entrevistado: Local de trabalho: Matriz - SJCampos Filial Campinas Filial Guarulhos Filial Santos Filial Rio de Janeiro Posto cliente Embraer Posto cliente ELEB Setor de transportes

Setor de trabalho: Diretoria Agenciamento internacional Importao & exportao Assessoria e Consultoria Transporte rodovirio Comercial Controladoria e fiscal Financeiro Qualidade Informtica Servios gerais

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Sexo: Masculino Feminino Funo desempenhada: Proprietrio Diretor Gerente Coordenador Supervisor Assistente Auxiliar Estagirio Motorista Tempo na Funo: at 01 ano de 01 a 2 anos de 02 a 05 anos de 05 a 07 anos acima de 07 anos

Tempo de servio: menos de 1 ano de 1 a 3 anos de 4 a 6 anos acima de 6 anos Escolaridade: 1o grau completo 2o grau incompleto 2o grau completo superior incompleto superior completo ps-graduao incompg. ps-graduao compg. Formao profissional: Tcnico em __________ Adm. de Empresas Comrcio Exterior Direito Economia Engenharia Outro _______________

Estado civil e filhos: Solteiro sem filho(s) Solteiro com filho(s) Casado sem filho(s) Casado com filho(s) Separado sem filho(s) Separado com filho(s)

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a) Descreva-me a empresa quando da sua chegada. b) Qual sua opinio atual sobre a empresa ? c) Como voc descreveria a maneira como a empresa estruturada ? d) As decises e aes so determinadas pela diretoria ou voc pode definir e executar atividades individualmente ou com outros colegas ? e) Como desenvolvido o planejamento estratgico da empresa ? f) Voc participa deste planejamento ?

g) Como voc avalia o planejamento estratgico da empresa ? h) Como voc percebe a distribuio da autoridade na empresa na empresa ? i) j) Como as decises e mudanas so transmitidas pela direo ? Como estas decises e mudanas afetam seu trabalho ?

k) Como a diretoria acompanha e fiscaliza o atendimento s decises e mudanas ? l) A empresa desenvolve trabalhos em grupos ?

m) Como organizado o trabalho em grupo ? n) Como voc percebe o trabalho em equipe na sua empresa ? o) As decises estratgicas e as mudanas so conhecidas e compreendidas por voc em tempo adequado ? p) A distribuio das tarefas obedece critrios e limites ? q) Descreva-me seu papel na empresa ? r) A seu ver existe plano de carreira na empresa ? Fale-me sobre o mesmo ?

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s) Quais as necessidades mais importantes que a empresa satisfaz para voc ? t) Que outras necessidades voc gostaria que a empresa atendesse ?

u) Quais so as habilidades e requisitos exigidos para uma funo gerencial ? v) Voc acredita reunir as habilidades necessrias ao exerccio de atividades de liderana ? w) Como voc se comunica com a alta administrao e como o retorno desta para com voc ? x) Como voc se comunica com seus funcionrios ? y) Como seus funcionrios percebem sua atuao e comunicao ? z) Como voc descreve sua autonomia na empresa ? aa) Voc possui autonomia para realizar aquisies de recursos ? bb) Como voc avaliado pela alta administrao ? cc) Voc sabe e julga importante saber quem avalia e como avaliado ? dd) Voc tem acesso alta administrao ? Fale sobre este acesso ? ee) Os gerentes so recompensados por bons resultados e voc sabe quais so os bons resultados produzidos ? ff) Os gerentes so penalizados por maus resultados e voc sabe quais so os maus resultados produzidos ? gg) Os gerentes recebem treinamento e so estimulados a produzir melhores resultados ? Como este treinamento e voc julga eficiente os estmulos ? hh) Como voc avalia o desempenho de um funcionrio ? ii) Voc recebe crticas de seu funcionrio ?

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jj) Como voc interpreta estas crticas ? kk) Voc acha que a execuo de suas tarefas afetada pelo estilo da alta administrao ? ll) Como voc avalia seu desempenho ?

mm) Voc acredita que o nmero de funcionrios suficiente para a execuo das tarefas do seu setor ?

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APNDICE C Questionrio : Funcionrios

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3) QUESTIONRIO COM FUNCIONRIOS 104 FUNCIONRIOS Idade: at 18 anos de 19 a 22 anos de 23 a 26 anos de 27 a 30 anos acima de 30 anos

dados pessoais do entrevistado: Local de trabalho: Matriz - SJCampos Filial Campinas Filial Guarulhos Filial Santos Filial Rio de Janeiro Posto cliente Embraer Posto cliente ELEB Setor de transportes

Setor de trabalho: Diretoria Agenciamento internacional Importao & exportao Assessoria e Consultoria Transporte rodovirio Comercial Controladoria e fiscal Financeiro Qualidade Informtica Servios gerais

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Sexo: Masculino Feminino Funo desempenhada: Proprietrio Diretor Gerente Coordenador Supervisor Assistente Auxiliar Estagirio Motorista Tempo na Funo: at 01 ano de 01 a 2 anos de 02 a 05 anos de 05 a 07 anos acima de 07 anos

Tempo de servio: menos de 1 ano de 1 a 3 anos de 4 a 6 anos acima de 6 anos Escolaridade: 1o grau completo 2o grau incompleto 2o grau completo superior incompleto superior completo ps-graduao incompg. ps-graduao compg. Formao profissional: Tcnico em __________ Adm. de Empresas Comrcio Exterior Direito Economia Engenharia Outro _______________

Estado civil e filhos: Solteiro sem filho(s) Solteiro com filho(s) Casado sem filho(s) Casado com filho(s) Separado sem filho(s) Separado com filho(s)

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a) A empresa que voc trabalha estruturada de modo que os trabalhos so executados: de maneira formal, com procedimentos rgidos e escritos de maneira informal, sem procedimentos rgidos as vezes formal e as vezes informal sem critrios de formalizao definidos claramente b) A organizao que voc trabalha tem as principais decises, especialmente as que afetam o seu trabalho, tomadas de forma: sempre pela diretoria sempre pelo gerente algumas pela diretoria e outras pelo gerente por um grupo de gerentes por gerentes de outras reas

c) A principal funo do seu gerente : Tornar o ambiente de trabalho agradvel Coordenar as tarefas e os funcionrios para os resultados Estimular os funcionrios para o trabalho Atender os objetivos da alta administrao Voc no sabe exatamente que seu gerente Outros (descreva):______________________________________

d) O gerente executa todas as atividades acima de forma: Excelente Satisfatria As vezes satisfatria Quase sempre insatisfatria Insatisfatria

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e) O seu gerente... (escolha trs alternativas): O gerente possui total autoridade sobre suas atividades O gerente possui autoridade limitada sobre suas atividades O gerente no pode definir sua evoluo na empresa O gerente no possui autoridade para lhe dar benefcios O gerente promove O gerente demite O gerente escuta voc O gerente chama sua ateno em pblico O gerente chama sua ateno reservadamente O gerente ensina e orienta O gerente apenas repreende suas atitudes e informa que voc est errado

f)

O gerente domina tecnicamente a rea que gerencia: Muito Tem conhecimento Razoavelmente Um pouco As vezes No tem

g) Na ocorrncia de discordncia entre voc e o gerente, ele: Procura reorientar para a tarefa correta Procura o erro a partir da sua indicao Usa a autoridade para ignorar sua posio Procura opinies de outros funcionrios Outros (descreva):______________________________________

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h) O gerente reconhece o esforo e resultados obtidos por voc ? Sempre Quase sempre As vezes Nunca i) Para avaliar seu desempenho, o gerente: No avalia regularmente Ignora pontos positivos e considera apenas pontos negativos Convence sobre as razes da avaliao Estimula o melhoramento e ajuda a guiar para este Outros (descreva):______________________________________ j) Quando voc no desempenha bem suas funes o gerente: Conversa com ele e procura ajud-lo Demonstra o que no est bom e tenta ajudar Apenas diz que no est bom Conversa com outros funcionrios a respeito Outros (descreva):______________________________________ k) As decises rotineiras podem ser tomadas por voc ? Nunca Raramente As vezes Sempre l) Os problemas com outros funcionrios e com clientes so: Sempre ignorados pelo gerente As vezes ignorados pelo gerente Nunca ignorados pelo gerente que age imediatamente Outros (descreva):______________________________________

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m) Assinale uma ou mais alternativas: Estou sempre preocupado e tenso quando o gerente est por perto Trabalho com prazer quando o gerente est contente Me sinto sempre pressionado a cumprir metas Nunca me sinto pressionado a cumprir metas A maneira de agir do gerente afeta o meu bem-estar e trabalho O gerente me estimula e motiva n) A maneira em que o gerente trabalha influencia o desempenho de suas tarefas para: Desempenhar apenas suas funes Desempenhar menos que suas funes Desempenhar mais que suas funes o) Voc considera a divulgao das informaes da empresa: Adequada Inadequada Insuficiente Suficiente p) Como voc avalia seu desempenho: Pssimo Ruim Bom timo q) Sobre ao ambiente de trabalho e condies: So bem distribudos e facilitam o trabalho So mal distribudos e atrapalham o trabalho O ambiente apenas agradvel O ambiente poderia ser melhorado

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r) O gerente comunica as razes das principais decises ? Nunca As vezes Quase sempre Sempre s) Voc conhece as decises antes dos gerentes ? Nunca As vezes Quase sempre Sempre t) Os recursos de informtica so: Lentos, mas no atrapalham Lentos e atrapalham Burocrticos Prticos Rpidos e eficientes u) Voc sabe como e para onde evoluir na empresa: Sempre Quase sempre As vezes Nunca v) Voc gostaria de mudar de setor: Sim, para conhecer coisas novas Sim, para trabalhar com outro gerente No w) Voc gostaria de mudar de empresa ? Sim No

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x) Deixe sua opinio ou d sugestes a respeito de qualquer assunto abordado por este questionrio. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________