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DISCIPLINA 1

Mdulo GESTO DA INOVAO

Gesto da Inovao

GESTo dA INoVAo
GOVERNO FEDERAL Dilma Rousseff Presidenta da Repblica do Brasil Aloizio Mercadante Ministro da Cincia e Tecnologia Ronaldo Mota Secretrio de Inovao CNPq CONSELHO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO CIENTFICO E TECNOLGICO Glaucius Oliva Presidente UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA lvaro Toubes Prata Reitor Carlos Alberto Justo da Silva Vice-Reitor Edison da Rosa Diretor do Centro Tecnolgico DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E GESTO DO CONHECIMENTO Gregrio Jean Varvakis Rados Chefe de Departamento Gertrudes Dandolini Sub-chefe de Departamento CERTI FUNDAO CENTROS DE REFERNCIA EM TECNOLOGIAS INOVADORAS Carlos Alberto Schineider Superintendente Geral LABORATRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Fernando Jos Spanhol Gerente Executivo Alexandre Peres de Pinho Gerente Tcnico Greicy K. S. Lenzi Gerente de Processos Execuo Associao Cultural Cabea ao Vento Produo de Videoaulas Silvio Smaniotto - Comunicao Audiovisual Produo de Teleconferncia Arrebol Solues EaD Design Instrucional Mais Acesso Ambiente Virtual de Aprendizagem Jogos Educativos Coordenador do Projeto Neri dos Santos Modelo Educacional Fernando Jos Spanhol Alexandre Peres de Pinho Greicy K. S. Lenzi Coordenao Geral de Contedo Neri dos Santos Produo do Contedo Especfico Neri dos Santos Gregrio Jean Varvakis Rados Fernando Antonio Forcellini Andr Luiz Meira de Oliveira Simone Monte-Mr Mussolin Gustavo Daniel Donatelli Paulo Cesar Leite Esteves Carlos Alberto Schneider Equipe Tcnica Greicy K. S. Lenzi Gesto de Processos - Laboratrio de Educao a Distncia Carolina Borges de Andrade Gesto de Processos - Associao Cultural Cabea ao Vento Fernando Jos Spanhol Coordenao Pedaggica Margarete Lazzaris Kleis Designer Instrucional Slvio Lovato Projeto Grfico Guto Sisson Direo Audiovisual Alexandre Peres de Pinho Direo de Produo Audiovisual Ricardo Sagaz Produo Audiovisual Roberto Santana Assistente de Produo Audiovisual Andr Ricardo Righetto Administrador de Sistemas Fernanda Pires Teixeira Desenvolvimento do Ambiente Virtual de Aprendizagem Sergio Genilson Pfleger Eduardo Martins Polmann Cristiana Pinho Tavares de Abreu Superviso do Ambiente Virtual de Aprendizagem Patrcia Battisti Superviso de Tutoria Andr Fontana Goulart Designer Grfico Complementar Patrcia Herkenhoff Superviso de Edio Audiovisual Milena Abreu Chiaranda Renan de Paula Binda Edio Audiovisual Oni Freire Edio de Som Guilherme Lopes Souza Vinhetas Andy Paes Ilustrao Sandra Helena Spricigo Reviso Ortogrfica Greicy K.S. Lenzi Reviso do Material Didtico

SuMrIo
PALAVRAS DO PROFESSOR UNIDADE 1 | INOVAO E GESTO DA MUDANA UNIDADE 2 | O PROCESSO DE INTELIGNCIA TECNOLGICA UNIDADE 3 | ESTRATGIA DA INOVAO UNIDADE 4 | GESTO INTEGRADA DA INOVAO UNIDADE 5 | METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTO DA INOVAO CONSIDERAES FINAIS SOBRE OS PROFESSORES REFERNCIAS 04 06 30 46 66

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Realizao:

Execuo:

Colaborao:

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PAlAVrAS do ProFESSor
Na disciplina Introduo Gesto da Inovao vimos conceitos bsicos sobre inovao. Agora, vamos nos aprofundar no assunto para que voc possa iniciar a estruturao do processo de inovao em sua empresa. A disciplina dividida em cinco unidades, conforme o quadro A.
Unidade de contedo renciamento de mudana inteligncia tecnolgica inovao da da inovao Descrio resumida do contedo o e gesto da inovao em uma PME. tecnolgica e o ciclo da inovao tecnolgica. empresa. Definio da estratgia de inovao. cessos; gesto por processos; e indicadores de desempenho. UNIDADE 5: Metodologias Metodologias para gesto da inovao. Ferrae ferramentas de gesto da mentas para gesto da inovao. inovao
Quadro A: Organizao do contedo da disciplina Gesto da Inovao Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

A unidade 4, por sua vez, trata dos elementos necessrios para colocar em prtica as estratgicas definidas. E a disciplina finaliza com um conjunto de ferramentas de suporte ao processo de inovao, apresentado na unidade 5. Espero que voc aproveite o contedo e aplique o conhecimento em sua empresa, contribuindo para fortalecer o processo de inovao. Bons Estudos Professores Gregrio e Paulo

UNIDADE 1: Inovao e ge- Reviso do conceito de inovao, tipos de inovaUNIDADE 2: O processo de O ciclo da inteligncia tecnolgica, a perspectiva UNIDADE 3: Estratgia da Desafio estratgico e adaptao estratgica da UNIDADE 4: Gesto integra- Cadeia de valor nas organizaes; gesto de pro-

Na unidade 1 revisaremos alguns dos conceitos j discutidos na disciplina Introduo Gesto da Inovao, aprofundando temas de maior interesse para uma PME (Pequena ou Mdia Empresa). A unidade 2 contempla o processo de inteligncia tecnolgica, fundamental para o processo de inovao e ponto de partida para a definio da estratgia da inovao, que discutida na unidade 3.

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UNIDADE 1 | INoVAo

E GESTo dA MudANA

PArA CoMEAr o ESTudo


Durante o mdulo introdutrio, voc acompanhou acerca da importncia da inovao para as organizaes modernas. Mais do que um diferencial competitivo, ela pode ser responsvel, at, por contribuir na permanncia ou no de uma empresa no mercado. Ciente desse contexto, a partir de agora comeamos a aprofundar os tpicos j abordados inicialmente na disciplina de Introduo Gesto da Inovao. Nesta primeira unidade, vamos nos debruar, especificamente, sobre o que significa, afinal, a inovao, a importncia da gesto de pessoas em um ambiente inovador e quais so os principais motivos que impedem o processo de inovao. Alm disso, os temas sero tratados dentro do escopo de interesse de uma pequena ou mdia empresa. Preparado? OBJETIVOS Ao final desta unidade, voc estar apto a: l Definir o que inovao. l Acompanhar a implantao do processo de inovao. l Conhecer os principais meios de gesto de pessoas em ambientes inovadores. l Reconhecer as principais barreiras do processo de inovao.

SEES DE ESTUDO SEO 1: GESTO DE MUDANA SEO 2: CONCEITO DE INOVAO SEO 3: GESTO DE PESSOAS NO AMBIENTE DE INOVAO SEO 4: BARREIRAS DA INOVAO

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SEo 1: GESTo dE MudANA


A evoluo tecnolgica, a globalizao e a mudana no comportamento dos clientes provocaram o aprimoramento da cincia da administrao. Dentre as reas da administrao originadas para fazer frente aos novos desafios da era do conhecimento, a gesto da mudana tem recebido ateno por parte de empresas de diferentes portes e ramos de atuao. A razo para esta nova realidade que seja qual for o ramo de atuao de uma empresa, no h como fugir ao desafio das presses constantes, internas e externas, que criam um ambiente em que a nica certeza que as mudanas sero constantes. O conceito de mudana que adotaremos o proposto por Lima e Bressan (2003, p.25):
Mudana organizacional qualquer alterao, planejada ou no, nos componentes organizacionais - pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura - ou nas relaes entre a organizao e seu ambiente, que possam ter conseqncias relevantes, de natureza positiva ou negativa, para eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional.

necessrio que se apresente uma resposta condizente. A velocidade da empresa em responder s mudanas que se apresentam vai ser determinante no impacto no desempenho. O modelo da figura 1.1 prev que a empresa responder s mudanas com solues inovadoras para os produtos, processos, gesto organizacional e marketing. possvel que a mudana provoque uma queda momentnea dos resultados ou a reduo do crescimento, notadamente os financeiros. O tempo de resposta da empresa e a maturidade do processo de gesto da inovao podem minimizar ou at mesmo eliminar os impactos negativos da transio.

>> PARA REFLETIR l Que mudanas, nos ltimos dez anos, voc destacaria no mercado de trabalho? l Em sua opinio, quais as trs principais mudanas que ocorreram em sua empresa nos ltimos cinco anos? l Para qual mudana que pode ocorrer em um prazo de dois anos voc acha que deveria se preparar?
Figura 1.1: Resposta s mudanas com base na inovao Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

A seguir, a figura 1.1 ilustra o processo de mudana organizacional. Em um determinado ponto a empresa passa por um momento de transio, devido a um fator interno ou externo. Como resposta,

Nossa proposta que toda mudana seja vista como oportunidade de melhoria, motivo pelo qual se espera que, passada a transio, a empresa esteja em um nvel superior de desempenho e maturidade. O processo de mudana realimenta a empresa com aprendizado contnuo.

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Mudana radical: semelhante em impacto com a mudana emergente, que ocorre de forma planejada. H grande esforo de planejamento, demanda recursos considerveis e exige comunicao clara da direo da empresa sobre como ser conduzida e quais os objetivos da mudana. Exemplos: descontinuar linha de produtos ainda rentvel para substituio por nova tecnologia; entrada em novo ramo de negcio; fuso com outra empresa. >> PARA REFLETIR Tente se recordar de um exemplo de cada tipo de mudana que tenha ocorrido em sua empresa (planejada, emergente, radical). Com qual delas foi mais fcil lidar? Qual delas teve mais impacto nos resultados da empresa?

Quanto sua origem, as mudana pode ser incremental, planejada, emergente ou radical. Cada tipo est detalhado a seguir. Mudana incremental: pequenos ajustes por motivao interna ou externa. Neste caso, h tempo para que pessoas e processos se acomodem s alteraes. Exemplos: atualizao gradual do sistema informatizado de gesto; implantao em etapas da modernizao do maquinrio. Mudana planejada: alterao realizada com planejamento prvio, implantada por meio de projetos. A mudana realizada de forma proativa, antes que se torne obrigatria, ou por fora de mudanas no direcionamento estratgico. Exemplos: privatizao, processo de demisso incentivada; implantao de Sistema de Gesto da Qualidade. Mudana emergente: mudana complexa provocada por fator para o qual a empresa no possui um plano de resposta. H maior risco de impacto negativo nos resultados e desconforto para as pessoas. Exemplos: entrada repentina de uma multinacional no mercado; crise financeira.

Um aspecto curioso que a inovao causa e efeito da mudana. Uma mudana no controlada pela empresa faz uso da inovao como estratgia de resposta. Uma crise financeira, por exemplo, exige solues inovadoras para garantir a sobrevivncia. Em outros casos, a inovao a causa para mudana e seus efeitos na organizao que tm que ser gerenciados. Novos canais de distribuio, at ento no utilizados, ou a introduo de um modelo de gesto inovador so, respectivamente, causas para mudana nas estratgias de marketing e na gesto do processo organizacional.

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O quadro 1.1 apresenta um modelo para gesto da mudana.


ETAPA FASE Concepo da mudana Avaliao da mudana PLANEJAMENTO DA MUDANA ATIVIDADES Definio de objetivos. Definio de limites e abrangncia. Previso de prazo do processo de mudana. Simulao de impactos. Avaliao do ambiente (como a empresa receber a mudana). Riscos. Projeto de mudana Definio de projeto, conforme metodologia de gerenciamento de projetos adotada: custo, cronograma, riscos, estimativas. Comunicao dos objetivos da mudana COMUNICAO DA MUDANA Divulgao contnua do estado da mudana Seleo dos lderes PREPARAO DOS LDERES DA MUDANA Feedback e desenvolvimento contnuo Acompanhamento e conMENSURAO E CONTROLE Medio de resultados Registros APRENDIZADO Lies aprendidas trole Preparao dos lderes Definio de formas de comunicao. Comunicao pela direo (essencial). Comunicao de etapas finalizadas. Divulgao dos objetivos intermedirios conquistados. Escolha dos lderes do processo de mudana. Seleo de facilitadores (em todas as reas). Capacitao inicial. Treinamentos preliminares s etapas crticas. Feedback para a Direo, para os lderes do processo de mudana e para os facilitadores. Gerenciamento do projeto. Relatrios para a Direo. Planos de contingncia. Definio e medio dos indicadores de desempenho associados mudana. Registros e apontamentos constantes das atividades do processo de mudana. Avaliao de pontos fortes e oportunidades de melhoria. Gesto do conhecimento. Quadro 1.1: Modelo de gesto de mudanas Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

1- De acordo com a profundidade e complexidade da mudana, podem ser suprimidas etapas do modelo apresentado no quadro 1.1. 2- Pense no modelo como uma proposta de modelo mental e use-o como uma lista de verificao das etapas e atividades que so importantes para que uma mudana na empresa ocorra sem maiores sobressaltos.

>> PARA REFLETIR Pense em uma mudana recente que ocorreu em sua empresa. Quais das fases acima voc consegue identificar, mesmo que tenha sido realizada informalmente? Agora, pense em uma mudana que est ocorrendo em sua empresa ou que est prestes a ocorrer pode ser a prpria introduo da gesto da inovao. Como fazer para introduzir os passos apresentados no quadro 1.1?

SEo 2: CoNCEITo dE INoVAo


Vamos agora nos aprofundar em alguns conceitos j discutidos na disciplina Introduo Gesto da Inovao e abordar outras questes. Para reforar o entendimento de inovao, vamos apresent-lo outra vez, de forma diferente: Inovao a transformao de conhecimento em algo novo, que gere valor para o mercado ou para a empresa, resultando em lucro ou melhoria de desempenho. O conceito formal de inovao foi apresentado na disciplina Introduo Gesto da Inovao. Releia o conceito de inovao da disciplina Introduo Gesto da Inovao. O quadro 1.2 separa o conceito em partes para que se tenha melhor entendimento.

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INOVAO IMPLICA EM
Novidade

QUE SIGNIFICA

E PODE OCORRE NA FORMA DE

Ser diferente do pa- Criao indita: primeiro computador de mo (PDA) com escridro praticado an- ta na tela (Newton da Apple, criado em 1993). teriormente, pelo Aprimoramento: primeiro PDA com acesso internet via moReformulao: surgimento do smartphone, considerado substituto do PDA (BlackBerry, da RIM, em 2003). menos no ambiente dem (Visor, Handspring, em 1999). no qual foi inserido

Valor

Agregar valor para Incremento na qualidade: inveno do pneu radial com grande o cliente (experi- aumento na durabilidade (pelo fabricante Michelin em 1946). ncia positiva) ou Reduo de custo: reduo de custo da fabricao de automveis para a empresa (re- com a linha de montagem (Ford em 1914). sultado positivo) Reduo de tempo (de processamento): disponibilizao da entrega da Declarao de IR via internet (1997, Receita Federal).
Figura 1.2: Os drivers da inovao Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Quadro 1.2: Detalhando o que inovao Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Na parte de cima do modelo so apresentadas as organizaes ou fontes externas. Consultorias, mesmo que no sejam focadas no processo de inovao, costumam proporcionar a transferncia de conhecimento entre consultores e clientes, gerando no mnimo inovaes incrementais. Instituies de ensino e pesquisa tm na vitalidade e interesse no aprendizado de seus membros o cerne da inovao. H ainda diversas instituies de fomento e financiamento pesquisa e desenvolvimento, que auxiliam as empresas interessadas neste processo. Na parte de baixo do modelo aparecem os fatores externos, que podem demandar respostas baseadas na inovao. Restries de matria-prima so fontes de inovao. A previso de exausto da reserva de combustveis fsseis foi o indutor de inovaes em fontes alternativas, nos processos produtivos, e em meios de obter maior rendimento de motores combusto. Na parte central do modelo so representados os drivers do processo de inovao alinhados com a cadeia de valor. Alm das fontes internas da organizao, fornecedores e clientes podem ser parceiros no processo de inovao. H tambm a possibilidade de capturar opor-

Inovao no necessariamente significa ineditismo, que est mais relacionado com inveno. considerada inovao a introduo de nova tecnologia ainda no praticada em um pas ou ramo de atividade. Vale reforar que a empresa raramente tem sucesso no processo de inovao trabalhando isoladamente, olhando para si mesma. As fontes internas so apenas um dos tipos de drivers* da inovao, conforme ilustrado na figura 1.2. H uma srie de outros motivadores, facilitadores e atores nesse processo. A empresa que trabalha de acordo com o modelo da figura 1.2 adota a chamada inovao aberta.

Motivador, direcionador. Caracterstica interna ou externa da empresa que facilita a ocorrncia de um fenmeno em estudo. Por exemplo: a aquisio de empresas com perfil inovador um driver para a inovao em empresas mais consolidadas.

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tunidades de inovao baseadas na experincia do cliente. Outra possibilidade, para as organizaes que tm como clientes empresas de grande porte, integrar programas de capacitao de fornecedores. Estes tambm so fontes de oportunidades de melhoria, pela troca de experincias e uso de alternativas tecnolgicas por eles desenvolvidas. A dependncia da empresa de relaes com outros atores sugere que a capacidade de se relacionar uma importante habilidade do profissional da era do conhecimento.

Processos Captao

Objetivo

O que preciso no ambiente de inovao

Incluso de pessoas na em- Rever o perfil de profissional necessrio para a empresa presa. Contempla recrutamento e Mesclar capacitaes e formaes. seleo de pessoas Definio da estrutura organizacional, cargos e funes gerenciais Orientao das pessoas e avaliao do desempenho Reduzir a quantidade de nveis gerenciais. Dar autonomia para criar. Criar cargos associados com a gesto de projetos e gesto da inovao. Prover sistema de avaliao de desempenho que valorize o potencial criativo. Recompensar ideias e projetos inovadores. Reconhecer os lderes do processo de inovao. Recompensar pequenas melhorias para incentivar novas participaes. Estabelecer plano de carreira com possibilidade de ascenso por grau de especialidade, evitando que cargos gerenciais sejam nica alternativa de progresso. Prover treinamentos em criatividade, gesto de projetos, soluo de problemas, qualidade, design.

Aplicao

>> PARA REFLETIR To importante como identificar oportunidades de inovao ter foco no que desenvolver. Steve Jobs (2004) afirma que a gesto da inovao implica em dizer no para 1000 coisas, para garantir que ns no estamos no caminho errado ou tentando fazer demais. Vindo do criador da Apple e da Pixar, parece um bom conselho.

Incentivo e reteno

Criao e atualizao de polticas de incentivo, incluindo remunerao, recompensas, benefcios Desenvolvimento das competncias, habilidades e atitudes Contemplam treinamento, plano de carreira, comunicao e alinhamento com valores organizacionais Criao de condies de trabalho adequadas, incluindo tica, disciplina, higiene, ergonomia, segurana, cuidado com o meio ambiente, integrao Gesto das informaes sobre pessoas Inclui administrao de bancos de dados, sistemas e arquivos fsicos sobre pessoal

Desenvolvimento

SEo 3: GESTo dE PESSoAS No AMBIENTE dE INoVAo


Vamos agora nos aprofundar em alguns conceitos fundamentais para os gestores que tm a misso de difundir a inovao para todas as pessoas na empresa. O quadro 1.3 apresenta os processos de gesto de pessoas, com a descrio de cada um deles e os diferencias encontrados nas empresas focadas na inovao.

Qualidade de vida

Eliminar barreiras fsicas no layout. Criar espaos para exerccio da criatividade. Inovar no mobilirio com uso de solues ergonmicas e com design inovador. Manter uma poltica de gesto ambiental, mesmo em atividades de baixo impacto. Manter atualizadas as competncias e habilidades dos funcionrios. Manter registro histrico da participao em projetos de inovao. Disponibilizar informaes aos gestores sobre estilos de criar e liderar.

Monitoramento

Quadro 1.3: Processos de gesto de pessoas no ambiente de inovao Fonte: Elaborado pelo autor (2010 )

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>> PARA REFLETIR Sua empresa est inovando na gesto de pessoas ou as pessoas ainda so vistas como mo de obra? At que ponto a direo da empresa se dedica a criar uma ambiente de trabalho favorvel criatividade e ao crescimento pessoal?

Estilo principal Cauteloso-reflexivo

Estilos complementares Inconformista-transformador Relacional-divergente

Justificativa Conseguir mais coragem para assumir riscos. Aprender a se relacionar com outros e a ouvi-los. Auxiliar a ponderar as ideias encontradas. Conseguir tornar suas ideias mais prticas. Obter mais objetividade nas ideias. Avaliar com mais prudncia suas aes. Compreender melhor as emoes. Elaborar aes com mais prudncia. Conseguir quebrar regras e alterar procedimentos. Auxiliar na compreenso de sentimentos.

Inconformista-transformador

Cauteloso-reflexivo Lgico-objetivo

Dos processos de gesto de pessoas acima apresentados merece destaque a formao de equipes. O lder encarregado de introduzir o processo de inovao deve reconhecer os diferentes estilos de criar e liderar. Wechler (2009) apresenta uma classificao de cinco estilos pessoais de liderar e criar: Cauteloso-Reflexivo; Inconformista-Transformador; Emocional-Intuitivo; Relacional-Divergente; Lgico-Objetivo. Para cada um destes estilos, a autora apresenta sua descrio, suas facilidades e dificuldades. Inclua a equipe da rea de gesto de pessoas em todas as fases da implantao da gesto da inovao. Depois, v mais alm e provoque-os para que tambm inovem o prprio processo de gesto de pessoas. Uma equipe, para ter sucesso, precisa ser composta por pessoas com os diferentes estilos. A multiplicidade de pontos de vista e a diversidade de formas de ver o mundo so benficas para o processo de inovao. No quadro 1.4 apresentada uma proposta para montar equipes de acordo com os estilos individuais, conforme Wechler (2009).

Emocional-intuitivo Relacional-divergente

Lgico-objetivo Cauteloso-reflexivo Emocional-intuitivo Cauteloso-reflexivo

Lgico-objetivo

Inconformista-transformador Emocional-intuitivo

Quadro 1.4: Composio de equipes baseados em estilos pessoais Fonte: Wechler (2009)

Leia Estilos de pensar e criar em gerentes e subgerentes de micro e pequenas empresas, Martins (2009) aplica os conceitos acima no ambiente das PME Pequenas e Mdias Empresas. Disponvel em: <http://www.bibliotecadigital.puccampinas.edu.br>. E quanto ao organograma, como fica a estrutura da gesto da inovao? Para muitas das PME talvez no seja vivel criar uma unidade organizacional voltada exclusivamente para a inovao. Diante desta situao, como coordenar o processo de inovao? Uma das alternativas o uso de equipes com dedicao parcial, provenientes dos diferentes departamentos da empresa. As pessoas podem ser reunidas conforme anlise de perfil, conhecimento e experincia prvia com o processo de inovao.

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possvel ainda criar estruturas baseadas em grupos multidisciplinares para cada etapa do processo de inovao, tambm com dedicao parcial. Como exemplo, criar os seguintes grupos. l Grupo de inteligncia tecnolgica: responsvel pelo levantamento de informaes sobre o mercado, concorrentes, tecnologias em desenvolvimento, busca de fontes de informao para o processo de inovao. l Grupo de anlise de viabilidade: responsvel pela anlise da viabilidade de implantao do projeto de inovao (financeira, tecnolgica, operacional). l Grupo de gerenciamento de projetos: para acompanhar o planejamento e implantao do projeto de inovao, incluindo o monitoramento e controle dos resultados. Os grupos devem ser constitudos de no mnimo trs pessoas, preferencialmente de reas diferentes. O trabalho do grupo deve ser compatvel com a atividade principal do membro, devendo ser garantida a liberao das horas. As atividades do grupo devem estar claramente definidas e documentadas. Os comits devem ter acompanhamento da direo da empresa. Em uma PME, o diretor responsvel pela rea de desenvolvimento de produtos normalmente a melhor opo para conduzir o processo de inovao. Outra possibilidade a terceirizao de etapas do processo de gesto de inovao. O mapeamento de oportunidades de inovao pode ser terceirizado, repassando a execuo para consultorias. H ainda a opo de uso de um grupo de profissionais para o gerenciamento de projetos, avaliao de viabilidade ou outras etapas do processo de gesto da inovao. Esta modalidade consiste em um conjunto de profissionais que atendem vrias unidades de negcio de uma mesma empresa ou presta servio para uma cooperativa ou associao de empresas. A cada projeto encerrado, passam a atuar em outra unidade organizacional.

SEo 4: BArrEIrAS dA INoVAo


Vimos anteriormente, na Introduo Gesto da Inovao, cinco tipos de barreiras da inovao: financiamento inadequado; averso a riscos; silos organizacionais; presso por prazos; e medio incorreta. As barreiras inovao so os fatores relacionados com a estrutura ou cultura da empresa que dificultam ou se apresentam como limites para o processo de inovao. A empresa deve remover ou contornar essas barreiras para que a inovao ocorra de uma forma sustentvel.

As barreiras podem impedir que excelentes ideias se transformem em inovaes Vejamos algumas dicas para contornar essas barreiras. Leia novamente a descrio de cada tipo de barreira na disciplina Introduo Inovao. Financiamento inadequado: normalmente, a inexistncia de recursos no o nico problema e, em certos casos, no o principal problema. A questo a ser gerenciada o surgimento de oportunidades de inovao quando todos os recursos financeiros j esto alocados.

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>> PARA REFLETIR Para gerar mais flexibilidade, classifique os projetos em andamento na empresa em ordem de prioridade, criando categorias para facilitar a deciso sobre cancelamentos ou adiamentos. Pense ainda na possibilidade de criar um fundo especfico para inovao, desvinculado de projetos especficos, para ser acionado quando oportunidades surgirem.

Averso a riscos: a averso a riscos pode ser um grande empecilho ao processo de inovao. O medo de errar pode ter um efeito anestsico. O problema reside no fato de que em vrias situaes altos retornos implicam em riscos elevados. Mas de onde vem a averso a riscos? De forma geral as pessoas preferem permanecer na zona de conforto. Se tudo vai bem, por que mudar? Se a empresa tem uma boa lucratividade, e mantm a participao do mercado, por que pensar em inovao? Este tipo de pensamento, que primeira vista pode parecer sensato, no tem lugar na era do conhecimento. O quadro 1.6 mostra fatores que motivam a averso a riscos e dicas para contorn-las.
FATOR Perfil pessoal DICAS PARA MINIMIZAR O IMPACTO Pessoas chave no processo de inovao com forte averso a riscos podem ser uma pedra no caminho da inovao. Esta caracterstica pessoal pode ser passada com atuao dos gestores e com auxlio de profissionais da rea de gesto de pessoas e psicologia. No deixe de investir nas pessoas e dar a oportunidade de mudarem. Mesmo os mais audazes podem se inibir se a empresa no comunicar que riscos calculados so aceitos. Comunique at que ponto os riscos so aceitos e que o insucesso pode servir como forma de aprendizado. Procure incluir no grupo pessoas com mais disposio para correr riscos calculados. Use como auxlio a tabela do quadro 1.4. Use tambm pessoas com exemplos de projetos que envolviam riscos considerveis e que tiveram sucesso. O desconhecido amedronta as pessoas. Se a possibilidade de algo dar errado j causa receio, o fato de no se saber qual a probabilidade e o impacto s piora a situao. Nos projetos, use tcnicas para estimar a probabilidade e o impacto de cada risco identificado.

A seguir, no quadro 1.5 apresentado um exemplo de matriz para priorizao de projetos. No caso de surgir uma nova oportunidade de inovao, o gestor, analisando a matriz, pode definir pelo cancelamento, suspenso ou adiamento de etapas de um dos cinco projetos em andamento.
Durao Projeto Campanha de marketing para lanamento do produto A R$ 45.000,00 Novo design para o produto B Automatizao da linha de produo do produto C R$ 110.000,00 Consultoria de anlise de mercado R$ 25.000,00 6 50% Alto A
Quadro 1.5: Matriz para priorizao de projetos Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

% Realizado

Valor Agregado

Grupo de Prioridade

Custo Anual

(Meses)

4 5 12

20% 65% 10%

Alto Mdio Baixo

A B C

Mensagem da empresa

R$ 75.000,00

Composio dos times

Falta de noo dos riscos

Voc ter a oportunidade de se aprofundar em estratgias para eliminar a barreira do financiamento inadequado cursando as disciplinas da Capacitao em Financiamento de Inovao deste Programa.

Quadro 1.6: Fatores que motivam a averso a riscos e formas de contorn-los Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

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Para noes de gerenciamento de riscos uma dica o site britnico: <www.ruleworks.co.uk/riskguide/>. Ele traz desde o conceito de risco at ferramentas para gesto de riscos. Silos organizacionais: ainda encontramos empresas nas quais o organograma quase um mapa medieval, e cada unidade organizacional parece um feudo com imponentes muralhas. Cada departamento foca na prpria eficincia, sem que os timos locais resultem em um bom resultado global. O processo de inovao no acontece isoladamente em um determinado departamento, preciso envolvimento das diversas reas de empresa. E o desafio ainda maior, pois a empresa tambm no pode atuar sozinha, dependendo de parceiros para inovar. Para demolir os silos organizacionais preciso adoo da viso por processos, tema que ser estudado mais adiante nesta disciplina. Presso por prazos: outra caracterstica marcante da era do conhecimento a compresso extrema do ciclo de vida dos produtos. Produtos tm ciclos de vida medidos em meses, em oposio a perodos de vrios anos como ocorria no passado. Um produto pode ter uma nova verso que torne a anterior obsoleta em menos de um ano. Em um ambiente como este, cada minuto de tempo valioso. Para contornar esta barreira seguem algumas sugestes: l Defina o grau de importncia dos projetos de inovao em relao aos demais projetos da empresa, para facilitar a realocao de recursos. l Com base na lista de atividades de um projeto, repasse atividades de menor complexidade para pessoas como menos experincia, desafogando recursos crticos. l Verifique se os prazos definidos no esto desnecessariamente apertados. Muitas vezes, o prazo final de um projeto reduzido na fase

de planejamento como forma de minimizar o risco de atrasos. Esta presso excessiva pode engessar a inovao. Medio incorreta: a lucratividade de um produto consolidado no mercado no pode ser comparada com a de um produto em seus primeiros meses de comercializao. As medidas tradicionais como lucratividade, rentabilidade e participao de mercado podem no ser suficientes para medir os resultados do processo de inovao. Para exemplificar a barreira da medio incorreta, criamos um caso de uma empresa fictcia, a XTECHY. Ela adiantou o lanamento de um software, sem um dos mdulos originalmente previstos, que no era essencial para o produto, mas trazia um diferencial em relao aos clientes. A deciso foi tomada em funo da ameaa de um produto concorrente recm-lanado. Nos seis primeiros meses, a comercializao do produto foi irrisria, o que poderia ter gerado a descontinuidade do produto se somente fossem medidos os resultados imediatos. A empresa manteve o desenvolvimento do mdulo faltante, o que no final foi considerado um sucesso, pois as revistas especializadas divulgaram que em breve seria lanada a verso atualizada do produto da XTECHY, com o mdulo no contemplado na primeira verso, com atualizao gratuita. A estratgia fez com que os clientes aguardassem pela nova verso e no comprassem o produto do concorrente. Faa uma reflexo e tente se recordar de situaes nas quais as barreiras da inovao se manifestaram em sua empresa. Tente se recordar de cada uma dos tipos de barreiras: financiamento inadequado; averso riscos; silos organizacionais; presso por prazos.

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rESuMo
Nesta unidade, vimos que a mudana cada vez mais presente no dia a dia das empresas e exige respostas rpidas a cada transio para que os resultados no sejam afetados. A reao s mudanas gera aprendizado e fortalece a empresa. A inovao se apresenta como arma para a gesto da mudana. Inovar no necessariamente significa criar algo indito, mas obrigatoriamente exige gerao de valor. As barreiras do processo de inovao foram exemplificadas e foram apresentadas sugestes para contorn-las. Ficou clara a necessidade de ateno especial s pessoas e, por fim, foram apresentadas algumas propostas para a gesto de pessoas no ambiente de inovao. O contedo aqui apresentado permite que voc j implante algumas solues. So elas: l registrar as mudanas s quais sua empresa submetida, os impactos, as reaes e a forma como as pessoas so afetadas; l avaliar se sua empresa est gerenciando adequadamente os drivers da inovao; l discutir se h necessidade de evoluo na gesto de pessoas, com base nos processos e sugestes apresentadas; l verificar quais das barreiras da qualidade apresentadas afetam em maior grau o processo de gesto de inovao na sua empresa e desenvolver um plano de ao para minimiz-las.

ATIVIdAdES dE APrENdIZAGEM
Ao final de cada unidade de estudo, sero apresentadas breves atividades para que voc possa recordar o que aprendeu. Primeiro, tente realiz-las sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas para verificar a sua aprendizagem. 1. Assinale falso (F) ou verdadeiro (V): a - ( ) Mudana emergente aquela que planejada previamente pela organizao, fruto de um projeto de inovao de produto ou processo. b - ( ) No modelo de gesto de mudanas apresentado, os registros e apontamentos das atividades do processo de mudana so realizados na etapa comunicao da mudana. c - ( ) Restries de matria-prima, fornecedores e clientes so exemplos de drivers da inovao. d - ( ) Na gesto de pessoas em empresas inovadoras, o estabelecimento de uma poltica de recompensa para ideias e projetos inovadores um exemplo de ao para incentivo e reteno de talentos. e - ( ) A empresa no obtm sucesso apenas com pessoas criativas e inventivas. necessrio que tambm tenha pessoas que avaliem com prudncia suas aes, cujo estilo pessoal denominado cautelosoreflexivo no modelo apresentado. f - ( ) Os silos organizacionais so verdadeiras usinas de ideias, compostos por grupos multidisciplinares de pessoas que analisam e implantam oportunidades de inovao.

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Complemente seus estudos com as seguintes sugestes de leitura. Revista Inovao em Pauta, da Finep: <www.finep.gov.br/imprensa/revista/revista_ini.asp> Biblioteca virtual de inovao tecnolgica, da Finep: <http://inovacaotecnologica.ibict.br/> Ncleo de Gesto da Sustentabilidade da UFSC: <www.ngs.ufsc.br>

>> NA PRXIMA UNIDADE Continue conosco. Na prxima unidade, abordaremos novos aspectos da Gesto da Inovao, especificamente o processo de inteligncia tecnolgica, seus conceitos, formas de implantao e os benefcios para o negcio. At l!

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UNIDADE 2 | o

ProCESSo dE INTElIGNCIA TECNolGICA

PArA CoMEAr o ESTudo


Vamos iniciar a discusso sobre o conceito de Inteligncia Tecnolgica fazendo uma pergunta: sua empresa possui algum documento no qual constem quais as fontes de informao sobre tecnologia de processo, situao do mercado, perfil de concorrentes e dados atualizados do mercado? Se a resposta sim, sua empresa est no caminho certo! Esta parte da disciplina servir para aprofundar o conhecimento e conhecer novas ferramentas. Se a resposta no, saiba que h uma lacuna importante em termos de gesto da inovao em sua empresa. A boa notcia que esta parte da disciplina vai auxiliar no processo de estruturao da inteligncia tecnolgica.

OBJETIVOS Ao final desta unidade, voc estar apto a: l Definir o que inteligncia tecnolgica. l Entender a importncia da tecnologia para o negcio. l Aplicar ferramentas para proteger a tecnologia da sua empresa. l Definir o que planejamento tecnolgico.

SEES DE ESTUDO SEO 1: O CONCEITO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA SEO 2: A TECNOLOGIA COMO PROTEO DO NEGCIO SEO 3: INTELIGNCIA TECNOLGICA SEO 4: O CICLO DA INOVAO TECNOLGICA SEO 5: PLANEJAMENTO TECNOLGICO

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SEo 1: o CoNCEITo dE INTElIGNCIA CoMPETITIVA


Antes de falar especificamente em inteligncia tecnolgica, preciso conhecer o conceito de inteligncia competitiva: a coleta tica e legal, anlise e distribuio da informao sobre o ambiente competitivo, incluindo os pontos fortes, fracos e inteno dos concorrentes. (VASCONCELOS E DINIZ, apud COIMBRA et alli, 2008, p. 4). Repare que o autor diferencia a inteligncia competitiva da espionagem industrial, ao frisar que a coleta de informaes deve ser feita de forma tica e legal.
Figura 2.1: O modelo das cinco foras competitivas Fonte: Porter (1999)

>> PARA REFLETIR A obteno de informaes sobre concorrentes de forma ilegal ou que no atenda princpios ticos , muitas vezes, uma tentao para empresrios, principalmente em uma situao de concorrncia crtica. Pense bem antes de seguir este caminho, pois os resultados podem ser desastrosos para sua empresa e para sua carreira. A seguir, o quadro 2.1 traz uma breve descrio de cada fora competitiva e exemplifica quais informaes so coletadas e tratadas para cada uma delas.

O conceito tambm deixa claro que a simples coleta de informaes no basta. preciso prever formas de distribu-las para aqueles na empresa que possam transform-las em algo til. As fontes de informao so internas e externas organizao e incluem dados pblicos sobre o perfil e comportamento da concorrncia e do mercado. A inteligncia competitiva deve suportar o planejamento estratgico, podendo usar como direcionador o modelo das foras competitivas de Porter (1999), exibido na figura 2.1, a seguir. Tendo em mente o modelo da figura 2.1, podemos descrever como a inteligncia competitiva pode contribuir para o planejamento de respostas da empresa.

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Fora competitiva Poder de barganha dos fornecedores

Descrio Pode de se recusar a fornecer dentro de condies favorveis, estabelecendo preo ou condies que afetem a competitividade

Que informaes coletar (exemplos) Grau de diferenciao dos insumos; custo dos insumos em relao ao preo de venda; disponibilidade de fornecedores alternativos; barreiras importao; porte do fornecedor Estgio do ciclo de vida dos produtos; qualidade dos produtos; grau de diferenciao; desempenho recente de vendas por produto; informaes sobre patentes; novas tecnologias desenvolvidas e em desenvolvimento Preo da compra total; participao nas vendas por cliente, conhecimento do cliente do produto e do processo de produo; existncia de produtos substitutos; existncia de cooperao entre clientes; dados da fora de vendas sobre comportamento do cliente Barreiras de entrada (normas, patentes, direitos, investimento); acesso aos canais de distribuio; diferenciao dos produtos; fora da marca; economia de escala; custo de transio para o cliente

SEo 2: A TECNoloGIA CoMo ProTEo do NEGCIo


A tecnologia agregada ao processo e ao produto pode servir como vantagem competitiva, dificultando a entrada de novos competidores no mercado. Mesmo atividades que no so consideradas high-tech, como a agricultura, podem incrementar a produtividade e a qualidade dos produtos com base no aporte de tecnologia. Neste ponto, cabe destacar a experincia brasileira, capitaneada pela EMBRAPA. Mas no basta a simples compra de tecnologia para gerar vantagem competitiva. preciso que a empresa detenha o conhecimento necessrio para fazer o melhor uso da tecnologia, adapt-la para suas necessidades especficas e traduzi-la de acordo com a realidade local.

Ameaa dos produtos substitutos

Possibilidade de que os bens produzidos pela empresa e/ou os servios prestados sejam substitudos por alternativas que desempenhem a mesma funo

Poder de barganha dos clientes

Atuao dos clientes na exigncia de maior qualidade por um menor preo de bens e servios, bem como o ato de jogar um concorrente contra o outro

>> PARA REFLETIR At que ponto os produtos de sua empresa esto protegidos pela dificuldade de concorrentes desenvolverem ou adquirirem a tecnologia necessria para produzi-los?

Ameaa de novos entrantes

Grau de facilidade de entrada de novos players no negcio

Rivalidade entre os concorrentes

Principal determinante da competitividade. Grau de agressividade com o qual os rivais competem por preo do produto, inovao, marketing, canais de distribuio etc.

Nmero de concorrentes; participao no mercado; crescimento da indstria; diversidade de concorrentes; grau de diferenciao dos produtos; barreiras sada do mercado; investimentos dos concorrentes; localizao os concorrentes.

To importante quanto ter a propriedade sobre a tecnologia possuir uma rede de parceiros que possam alimentar a empresa com a tecnologia necessria para manter o ritmo da inovao, o que ainda mais importante nas pequenas e mdias empresas, que tm restries financeiras para manter o processo de pesquisa e desenvolvimento.

Quadro 2.1: Informaes para dar suporte anlise competitiva com base no modelo de Porter. Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

As foras de Porter representam os elementos que impactam no negcio. A empresa pode utilizar a tecnologia para lidar com estas foras.

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SEo 3: INTElIGNCIA TECNolGICA


O que faz o homem (homo sapiens) diferente dos demais animais o uso de meios auxiliares, na forma de ferramentas e mtodos, para contornar suas limitaes naturais. O uso de pedras para esmagar alimentos e do fogo para aquecer so exemplos das primeiras tecnologias desenvolvidas. Posteriormente, o homem passou a usar smbolos para registrar o conhecimento obtido e desenvolveu meios de propagar este conhecimento. Embora uma definio simples e sucinta seja difcil (VERASZTO et al, 2006), podemos dizer que tecnologia a aplicao do conhecimento cientfico e saber humano para prover uma soluo para uma demanda especfica. Veraszto (2006) afirma que a tecnologia no se limita ao produto criado, mas tambm inclui todo o conhecimento envolvido em sua concepo e ainda seus efeitos sobre a sociedade. Conforme vimos acima, quando falamos em tecnologia no estamos nos limitando eletrnica, informtica, e biotecnologia, mas sim todo conjunto de conhecimento tcnico e cientfico. A tecnologia pode mudar a cultura e a forma de organizao da sociedade. Quando a tecnologia agrcola permitiu que alimentos fossem cultivados, o homem deixou de ser nmade, dando origem s primeiras povoaes, com grande impacto na forma de se relacionar. Mais recentemente, o advento da internet criou novas formas de relacionamento entre seres humanos. Um aspecto importante da tecnologia que ela evolui em ciclos ou ondas (FADEL, 2005; MIHULA, 2010). Cada onda inicia como uma ruptura, gerada por um conjunto de novos conhecimentos cientficos e inovaes tecnolgicas.

De acordo com mihula, a humanidade passou por cinco ondas de inovao tecnolgica na era moderna: Onda 1 2 3 4 Revoluo tecnolgica Agricultura-financeira Industrial Tcnica Tcnica-cientfica Perodo 1600-1740 1780-1840 1880-1920 1940-1970 Durao Setores lderes (anos) 180 100 60 45 Financeiro, agricultura, comrcio. Txtil, metalrgico, carvo, ferrovias. Qumica, indstria eletrotcnica, maquinaria. Indstria area, indstria nuclear, materiais sintticos, indstria do petrleo, ciberntica. Telecomunicaes, ciberntica, informtica, internet.

Informao e telecomunicaes

1985-2000

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Quadro 2.2: As cinco ondas da inovao na era moderna Fonte: Adaptado de mihula (2010)

Conforme se observa no quadro, cada onda tem durao menor, em consequncia da evoluo da base de conhecimento e das tecnologias utilizadas na pesquisa cientfica. Vivemos hoje na quinta onda da inovao tecnolgica, que j vai perdendo fora. H quem diga que j estamos iniciando uma sexta onda, conforme o quadro 2.3. Onda 6 Revoluo tecnolgica Perodo Durao (anos) Setores lderes Biotecnologia, nanotecnologia, gentica.

Mundo sub-micros- 2000-At ou- At outra cpico tra onda. onda

Quadro 2.3: Sugesto para a sexta onda Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

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A sexta onda ser marcada por avanos e novas aplicaes na biotecnologia, nanotecnologia e gentica. As aplicaes da cincia para manipulao da molcula, do tomo e do DNA so promissoras. Tendo sido esclarecido o conceito de tecnologia, passemos a discutir a inteligncia tecnolgica (IT). Ela pode ser vista como o uso da inteligncia competitiva para se obter inovao. Consiste em obter informaes sobre oportunidades e ameaas relacionadas com tecnologias existentes e em desenvolvimento, comportamento do mercado e tendncias nas atividades cientficas. A IT um conceito mais amplo do que antes era denominado vigilncia tecnolgica, o que deixa claro a importncia de a empresa estar alerta s informaes do meio externo, mantendo um radar permanentemente ligado. Quanto maior o alcance e a preciso do radar tecnolgico melhor a possibilidade de responder aos ataques, usando como arma a inovao.

Reforando a caracterstica disciplinar do processo de gesto da inovao, a inteligncia tecnolgica faz uso de outras reas do conhecimento recentemente desenvolvidas, como a cienciometria e a bibliometria, ambas ramos da Cincia da Informao. A bibliometria utiliza a estatstica para analisar as tendncias de crescimento em determinadas reas de conhecimento. Estudos tm sido realizados para romper os limites da bibliometria como instrumento meramente quantitativo (ALVARENGA, 1998), incluindo o suporte inovao. A cienciometria uma derivao da bibliometria, mas no se restringe produo bibliogrfica, incluindo tambm a pesquisa de patentes, as informaes da web e outras fontes. As redes de informao, fontes para a inteligncia tecnolgica, so diversificadas e formadas a partir de diferentes elementos (MENDES, 2005): l contatos com autores de artigos; l contatos pessoais (networking); l eventos em geral (feiras, seminrios, congressos, exposies etc.); l listas de especialistas; l membros de associaes; l participao em associaes representativas de classe; l participao em listas de discusso; l pessoas-chave na prpria empresa.

Inteligncia Tecnolgica O radar da Inovao Mas o processo de inteligncia tecnolgica no consiste apenas em capturar informaes. Compreende a seleo das informaes vlidas e o uso para tomada de deciso. Denomina-se um produto inteligente aquele de alto valor agregado, diferenciado dos demais com base no processo de inteligncia tecnolgica.

>> PARA REFLETIR

Alm das fontes externas, no se esquea das redes internas de inovao. Crie um sistema para divulgao de currculos, interesses pessoais, projetos pessoais, e incentive o relacionamento entre o pessoal. D oportunidade para todos participarem de alguma fase do processo de gesto da inovao a fim de identificar pessoas de destaque.

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SEo 4: o CIClo dA INoVAo TECNolGICA


O ciclo de inovaes tecnolgicas composto por diferentes aspectos, a figura 2.2 traz o ciclo de inovao tecnolgica, em uma viso mais detalhada do que a apresentada na disciplina Introduo Gesto da Inovao.

nidades mais promissoras. So escolhidas as alternativas que se transformaro em projetos, com base em expectativa de retorno, valor agregado, grau de inovao, dentre outros critrios. O fato de uma ideia no ser selecionada para desenvolvimento no significa que ser descartada. Pode ser mantida na geladeira at que o mercado esteja pronto para ela. Para reduzir riscos, as ideias selecionadas so testadas. Os testes podem ser feitos pelo pessoal da empresa (alguns funcionrios recebem um prottipo), em laboratrio, por entidades externas (terceirizao dos testes) ou por clientes. Os resultados dos testes indicam os ajustes necessrios para o conceito ou produto. Pode ser preciso refazer os testes aps os ajustes. O produto, se aprovado, finalmente lanado no mercado ou aplicado na empresa (no caso de inovao em processo, no marketing ou organizacional). O fato do produto ter sido lanado no mercado ou aplicado na empresa no significa o fim do ciclo da inovao! Os resultados da inovao so alvos de medio. medido o impacto da inovao pela tica do cliente, a repercusso no mercado e o resultado financeiro para a organizao. Todo o ciclo da inovao tem potencial para gerar aprendizado. E no s o sucesso gera aprendizado. As razes do fracasso, quando conhecidas e estudadas, so valiosas fontes de informao. importante frisar que nem sempre o ciclo se completa. Um projeto de inovao pode ser interrompido nos testes, abandonado por no ter a aceitao esperada ou cancelado por apresentar falhas crticas. O lanamento ou aplicao da inovao pode ser suspenso ou cancelado por diversas razes. Mesmo nestes casos possvel apren-

Figura 2.2: O ciclo da inovao tecnolgica Fonte: Elaborado pelo autor (2010 )

A fase prospeco tambm o incio do processo de inteligncia tecnolgica. Fontes diversas e redes de inovao so fundamentais nesta fase. A questo no obteno da informao, cujo acesso cada vez mais universalizado, mas a prospeco de informao com valor. As oportunidades de inovao prospectadas (ideias, conceitos, tecnologias, tendncias) passam por um filtro. Cada empresa deve definir os critrios de filtragem, eliminando as possibilidades que no estejam de acordo com as suas polticas e estratgias. Um tipo de filtro, por exemplo, o tempo de desenvolvimento (da concepo possibilidade de produzir). As ideias que passam pelo filtro seguem para a seleo, que necessria para que a empresa direcione seus esforos para as oportu-

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der com o processo de inovao. Voc ver mais sobre modelagem e melhoria de processos na unidade 4 desta disciplina. >> PARA REFLETIR Ao estruturar os processos que do suporte ao ciclo de inovao, a empresa estar reduzindo os riscos de insucesso, aumentando a eficincia do processo de inovao e eliminando etapas desnecessrias que burocratizam e engessam. Pense nisso ao planejar os processos de inovao!

SEo 5: PlANEJAMENTo TECNolGICo


A inteligncia tecnolgica base para o planejamento tecnolgico, que trata da organizao da atividade de pesquisa e desenvolvimento na empresa, seja ela realizada com recursos prprios ou com parceiros externos. Tal planejamento consiste em considerar as variveis internas e as competncias e diretrizes internas para definir o futuro tecnolgico da empresa. Um das ferramentas do planejamento tecnolgico o Mapa Tecnolgico (Technology Roadmap TRM). O mapa tecnolgico mostra de forma visual a evoluo e a relao entre mercado, produto, tecnologia e os recursos necessrios. A rede de relaes mostra como a tecnologia pode ser usada para suportar a oferta de produtos atuais e futuros (PETRICK E ECHOLS, 2004). H modelos de TRM que mostram mais dois nveis: os elementos da pesquisa aplicada que suportam as tecnologias e os itens de pesquisa bsica que do suporte pesquisa aplicada. Em uma PME, o modelo apresentado na figura 2.3 suficiente. O mapa tecnolgico pode ainda conter elementos grficos que indiquem quais as tecnologias mais recentes e quais as que esto no final do ciclo de vida, caracterstica representada pela altura em relao ao plano horizontal ou por smbolos ou cores.

Figura 2.3: Mapa Tecnolgico Fonte: Delfino (2010)

H duas formas de iniciar o mapa tecnolgico. A primeira delas a metodologia puxada pelo mercado (market pull). Inicia-se representando no mapa os mercados potenciais ou as demandas do mercado, e a partir da definem-se os produtos, as tecnologias necessrias e os recursos. Esta forma top-down (de cima para baixo) permite definir quais as linhas de ao do P&D e a organizao necessria dos processos de apoio. Outra forma partir de tecnologias em desenvolvimento, interna ou externamente, e definir possveis cenrios para produtos e mercados potenciais, conhecido como mtodo empurrado pela tecnologia (technology push). Esta forma down-top (de baixo para cima) usada como apoio para previso tecnolgicae permite responder a questes como: onde queremos estar nos prximos dez anos? Um cuidado com o TRM no v-lo como algo fixo, mas sujeito a mudanas repentinas e alteraes em funo de inovaes tecnolgicas. No caso do TRM do tipo technology push comum utilizar a ferramenta em conjunto com o planejamento por cenrios. O Mapa Tecnolgico (TRM) pode ser usado para mostrar direo da empresa o porqu do investimento em pesquisa ou na aquisio de tecnologia. Nota-se, neste caso, alguma semelhana entre o BSC (Balanced Scorecard) que de forma semelhante alinha os indicadores operacionais e tticos com os objetivos estratgicos da organizao.

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rESuMo
Nesta unidade, foi apresentado o conceito de inteligncia competitiva, relacionado com o modelo das foras competitivas de Porter. A inteligncia tecnolgica foi apresentada como o uso da inteligncia competitiva com a finalidade de se obter inovao, sendo ressaltado que no se restringe coleta de informao. Foi apresentado o ciclo de inovao tecnolgica e comentadas as suas etapas. A partir do contedo estudado, voc j pode implantar algumas aes, como, por exemplo: l liste os elementos da rede de informao tecnolgica de sua empresa; l avalie que outras fontes de informao voc poderia adotar; l reflita sobre parceiros externos que poderiam auxiliar na prtica da inteligncia tecnolgica; l identifique elementos-chave em sua empresa que, pessoalmente ou por intermdio da rede de relacionamentos que possuem, possam atuar como referncia em inteligncia tecnolgica; l procure estruturar o ciclo da inovao tecnolgica de acordo com a realidade de sua empresa.

ATIVIdAdES dE APrENdIZAGEM
Chegou a hora de testar seus conhecimentos. Tente realizar as atividades abaixo sem recorrer ao texto. Depois, compare suas respostas com as disponveis no final do livro. 1. Preencha as lacunas: a) A possibilidade de aumento do custo da matria-prima muito alm do esperado est relacionado com o poder de barganha dos ____________________. b) Quando a empresa patenteia seus produtos, est combatendo a fora competitiva __________________ . c) A Inteligncia Tecnolgica um conceito bem mais amplo do que o conceito que a antecedeu, a chama _______________ tecnolgica. d) O ciclo de inovao tecnolgica inicia com a fase _____________. e) O Mapa Tecnolgico (technology roadmap TRM) mostra de forma visual a evoluo e a relao entre ____________, produto, tecnologia e recursos necessrios. LEITURAS COMPLEMENTARES: Technology Roadmapping TRM Conceitos e Definies: Disponvel em: http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/ por/content/view/full/9509. Acesso em 29/01/11/.

NA PRXIMA UNIDADE Dando continuidade ao estudo da gesto da inovao, na prxima unidade voc estudar sobre a estratgia da inovao, incluindo o detalhamento de etapas de um planejamento estratgico com vistas inovao. Continue conosco e at l!

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UNIDADE 3 | ESTrATGIA

PArA CoMEAr o ESTudo


J imaginou como tudo seria fcil (e tedioso) para os profissionais da gesto se empresas tivessem apenas um caminho a trilhar? Se no houvesse a necessidade de decidir sobre o futuro da empresa, no haveria necessidade de estratgia. Mas na vida real, o sucesso empresarial depende em grande parte da estratgia empresarial adotada, e hoje imprescindvel a formulao da estratgia de inovao. Por esta razo, justamente sobre a estratgia da inovao que voc passa a estudar partir da agora. Alm disso, vai conhecer algumas de suas ferramentas alm de aprender como efetuar um planejamento estratgico com vistas inovao.

dA INoVAo

OBJETIVOS Ao final desta unidade, voc estar apto a: l Definir o que planejamento estratgico. l Compreender a importncia do planejamento estratgico para a inovao. l Identificar pontos fortes e fracos da sua empresa.

SEES DE ESTUDO SEO 1: O CONCEITO DE ESTRATGIA DA INOVAO SEO 2: ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO SEO 3: ANLISE SWOT SEO 4: A NECESSIDADE DE INOVAR O PLANEJAMENTO ESTRATGICO SEO 5: UM POUCO SOBRE O BALANCED SCORECARD

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SEo 1: o CoNCEITo dE ESTrATGIA dA INoVAo


O planejamento estratgico de inovao consiste em determinar o que a empresa far para atingir o posicionamento em termos de inovao. Tal estratgia no tratada de forma isolada e ocorre de forma interdependente com as demais estratgias da empresa. Na sua definio da estratgia da inovao, a empresa olha para si mesma, para o mercado, para os competidores e define onde quer chegar e o que preciso para alcanar esses objetivos, orientada por suas declaraes de misso, viso e valores organizacionais.

l Por que precisamos de inovao? l Qual a importncia relativa da inovao para o sucesso do negcio? l De que forma iremos introduzir a inovao na empresa? l Em qual tipo de inovao deve-se focar os esforos (produto, processo, marketing, organizacional)? l O que preciso alterar na estrutura da empresa para suportar a inovao? l Como conduzir a aplicao da estratgia de inovao definida? No pense que o planejamento estratgico foca sempre o longo prazo. possvel variar o horizonte do planejamento de curto ao mdio e at ao longo prazo. Mesmo o planejamento de longo prazo constantemente revisto para se adaptar s constantes mudanas. Como base na figura 3.1 verifica-se que a estratgia disseminada na organizao por meio do desdobramento em vrios nveis.

>> PARA REFLETIR Sua empresa possui declaraes de Misso e Viso? Os valores organizacionais so divulgados? Todos na empresa conhecem essas formulaes?

A estratgia de inovao deve estar de acordo com a estratgia do negcio. Se uma empresa decide adotar como estratgia de inovao o foco em inovaes radicais, o perfil inventivo e a adoo antecipada de novas tecnologias, a cultura organizacional deve prever a tolerncia a riscos, a flexibilidade e a aceitao de mudanas frequentes. O ponto de partida para o processo de planejamento estratgico a inteligncia tecnolgica (IT), que acabamos de discutir na unidade 2 da disciplina. A IT fornece como entradas para o planejamento estratgico informaes sobre oportunidades, ameaas tecnolgicas, cenrios futuros e deve permitir que a empresa formule respostas para as seguintes questes:
Figura 3.1: Os nveis do planejamento Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Para as empresas que desejam se diferenciar com base na inovao, o plano estratgico deve incluir a forma como a empresa vai introduzir a inovao.

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No nvel ttico, a inovao permeia todas as reas, principalmente o plano de marketing e o plano estratgico do desenvolvimento de produtos. Por fim, as prticas inovadoras podem ser utilizadas como ferramentas para a implantao dos planos operacionais. A figura 3.2, a seguir, nos auxilia a entender a relao entre estratgia e inovao.

SEo 2: ETAPAS do PlANEJAMENTo ESTrATGICo


H vrias escolas de planejamento estratgico, mas de forma geral a sua elaborao em uma empresa consiste nas etapas apresentadas no quadro 3.1.
Etapa Perguntas a serem respondidas Focos e atividades lFormulao da misso e viso da organizao. lDefinio dos objetivos organizacionais. lAnlise do ambiente interno. lAnlise do mercado e tecnologias. lAvaliao de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas. lAvaliao das opes estratgicas. lSeleo de estratgias. lDefinio de planos para suportar as estratgias e atender os objetivos. lControle das estratgias e planos. lCorrees de rumos. lAprendizado.

Definio das diretrizes e dos O que queremos e at objetivos organizacionais onde queremos chegar?

Anlise do ambiente interno e externo


Figura 3.2: Relao entre estratgia e inovao Fonte: Pesonen (2008)

Quem somos ns, com quem competimos e como o campo de batalha?

Como pode-se verificar na figura o desenvolvimento da indstria esta diretamente ligado a posio estratgica, a estratgia de inovao e as prprias inovaes.

Formulao de estratgias e planos

Quais caminhos ns seguiremos?

Acompanhamento e controle da execuo das estratgias e planos

Estamos seguindo a rota planejada, na velocidade estimada?

Quadro 3.1: Etapas do Planejamento Estratgico Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

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Alm disso, h diferentes estratgias que podem ser adotadas com vistas inovao, que detalharemos a partir de agora. 2.1 Tipos de Estratgias de Inovao Uma empresa pode optar por tipos diferentes de estratgias, de acordo com a que mais se adapta ao seu perfil ou momento.

aceitao de menores margens). Como vantagem, o baixo custo de desenvolvimento. Como desvantagem, no h gerao de valor e no gera vantagem competitiva sustentvel.

>> PARA REFLETIR Os tipos de estratgias podem ser assim definidos: estratgia de liderana, estratgia de adaptao e estratgia de imitao. Estratgia de liderana: a empresa a primeira a introduzir produto ou processo totalmente original, criando uma tendncia de mercado. Tambm aplicvel para inovaes de marketing, com a introduo de novas tendncias em relacionamento com o consumidor ou canais de distribuio. Como vantagens, a empresa cria barreiras de entrada para os concorrentes, fortalece a imagem de provedora de inovao e por explorar novos mercados tende a ter alta lucratividade. Como desvantagens aparecem a incerteza quanto resposta do mercado e o alto custo de desenvolvimento. Estratgia de adaptao: a empresa se adapta nova condio de mercado criada pela introduo das inovaes pioneiras, utilizando inovaes originais alinhas pela tendncia predominante. Como vantagens, h a menor incerteza quanto resposta do mercado e a reduo do custo da introduo da inovao. Como desvantagem pode no haver o reconhecimento por parte do mercado do valor da inovao, pelo fato de o cliente j ter experimentado o novo conceito. Estratgia de imitao: a empresa segue a tendncia j estabelecida e absorve a inovao sem criar algo novo. Tpico de empresas emergentes que competem por preo, mantendo-se competitivas com base em vantagens de custo (geradas por benefcios fiscais, escala ou Quais das trs estratgias sua empresa vem utilizando? H possibilidade migrar para outra estratgia?

Em uma proposta mais abrangente, Sund (1998) apresenta uma matriz tridimensional para avaliar a estratgia da inovao, exibida na figura 3.3.

Figura 3.3: Os trs tipos de estratgia de inovao Fonte: Adaptado de Sund (2008)

Cada eixo apresenta um direcionamento ou escolha da empresa: orientao para o mercado, orientao para a inovao e escopo, detalhados a seguir.

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Produto com pouco ou nenhum grau de industrializao. Ex. cereais no estado bruto, minrio no processado ou com mnimo processamento.

Orientao para o mercado: eixo utilizado para posicionar o quanto a empresa tem seus produtos definidos de acordo com o mercado. Em uma empresa que produz commodities* baixa, em uma empresa de mveis sob medida alta. Orientao para inovao: grau de inovao na empresa. alto quando a empresa gera constantemente inovaes, como o caso das marcas lderes de eletroeletrnicos. baixo quando a empresa adota, no mximo, a introduo da inovao por imitao. Escopo: se a empresa foca em poucos produtos e segmentos, o escopo estreito, como, por exemplo, um fabricante de pneus exclusivos para motocicletas. O escopo amplo quando a empresa tem vrias linhas de produto, como, por exemplo, uma marca de produtos eletrnicos que fabrica celulares, televisores e equipamentos para udio e vdeo. Da combinao destas trs variveis surgem os trs tipos de estratgia de inovao propostos por Sund (2008): defensor, analisador e prospector. Defensor: busca a estabilidade. Raramente o precursor de mudanas e se isto ocorre um acidente. Prefere usar a oferta de alta qualidade e competir por custo. A orientao de inovao tende a ser baixa. Analisador: mantm sua linha de produtos sem grandes mudanas, mas monitora mudanas e oportunidades. No o primeiro a lanar inovaes radicais, mas procura seguir as tendncias rapidamente, selecionando qual inovao incorporar de acordo com as competncias principais da empresa. Assume alguns riscos calculados. Prospector: est sempre explorando novas oportunidades para inovar em todos os segmentos em que atua; tem pouca averso a riscos e se dispe a aprender com os erros. Procura ser o primeiro a explorar novas oportunidades e mercados.

PARA REFLETIR A sua empresa est mais para defensora, analisadora ou prospectora? E os seus principais concorrentes, como se enquadram?

SEo 3: ANlISE SWoT


A sigla SWOT originada das seguintes expresses em ingls: strenghts (foras); weaknesses (fraquezas); threats (ameaas); opportunities (oportunidades). A matriz SWOT permite reunir em uma nica representao os principais desafios do negcio e sua anlise traz importantes insumos para o planejamento estratgico de forma geral. De acordo com Pesonen (2008), a tcnica SWOT est fortemente relacionada com a inovao, pois as caractersticas internas (foras, fraquezas) e o ambiente externo (oportunidades, ameaas) so aspectos a ser considerados na formulao da estratgia de inovao. A SWOT uma das ferramentas de suporte inovao propostas no TEMAGUIDE (COTEC, 2008).

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Um exemplo de aplicao da anlise SWOT mostrado no quadro 3.2.


Objetivo da anlise SWOT: criao de processo prprio de distribuio em uma empresa de manufatura de mdio porte para acessar novos usurios finais (empresas) em setores ainda no desenvolvidos. FORAS FRAQUEZAS l Controle sobre as vendas para o cliente final. l Produtos com qualidade e confiabilidade. l Desempenho superior do produto em relao aos competidores. l Alguns profissionais com experincia nos setores dos usurios finais. l Disponibilidade de listas de clientes l Apoio da diretoria. OPORTUNIDADES l Potencial de desenvolvimento de novos produtos. l Margem de lucro atrativa. l Maior oportunidade de parcerias de inovao com clientes finais. l Economia no negcio principal (custos logsticos). l Competidores locais tm produtos fracos.
Quadro 3.2: Exemplo de Anlise SWOT Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM Faa a matriz SWOT de sua empresa. 1. Registre os pontos fortes no quadro FORAS. 2. Registre as fragilidades no quadro FRAQUEZAS. 3. Agora olhe para o ambiente no qual sua empresa est inserida. 4. Registre as OPORTUNIDADES, que podem ser novas tendncias de mercado, quebra de monoplio, novas tecnologias e benefcios fiscais. 5. Por fim, registre as AMEAAS provenientes do ambiente externo. 6. Lembre-se, se voc achar que h uma oportunidade interna, na verdade uma fora.

l Listas de clientes no testadas. l Podemos ser muito pequenos no negcio. l Falta de experincia do mercado. l Pessoal de vendas insuficiente. l Oramento limitado. l Ainda no h um plano definido. l Falta de treinamento para o pessoal da distribuio.

>> PARA REFLETIR Agora que voc preencheu os quatro quadrantes da SWOT, faa a seguinte anlise. 1. Impacto das fraquezas nas oportunidades: quais as fraquezas que prejudicam a transformao de oportunidades em ganhos para a empresa? Quais as mais impactantes? 2. Impacto das foras nas oportunidades: quais as foras que auxiliam na captura das oportunidades? Quais as mais impactantes? 3. Relao das fraquezas com as ameaas: quais as fraquezas da empresa que fragilizam a empresa e que podem fazer com que as ameaas se concretizem? 4. Relao das foras com as ameaas: quais foras podem impedir que as ameaas se concretizem?

AMEAAS l Sazonalidade da demanda do mercado. l Possvel perda de foco do negcio principal. l Risco de ataque dos competidores de maior porte. l Possvel impacto negativo na imagem da empresa por problemas na distribuio. l Problemas com legislao.

A partir da anlise SWOT, a empresa pode definir estratgias de inovao e corporativas para o aumento da competitividade. Diante da fraqueza de falta de conhecimento sobre novas tecnologias, a empresa pode buscar parcerias com instituies especializadas em inteligncia tecnolgica. Ela pode ainda decidir por aumentar o investimento nas foras identificadas para permitir a obteno de inovaes de maior valor agregado.

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SEo 4: A NECESSIdAdE dE INoVAr o PlANEJAMENTo ESTrATGICo


A empresa que procura tratar a inovao como tema estratgico tem um desafio considervel a superar. O grau de incerteza no planejamento da inovao grande, o que faz com que as inovaes no possam ser simplesmente geradas em uma relao causa-efeito. H uma corrente de autores que questiona at que ponto a base conceitual tradicional de planejamento estratgico, que prevalece no ambiente da gesto e que mantm as mesmas bases conceituais criadas na metade do sculo passado, vlida e saudvel para uma empresa focada na inovao. No ambiente atual, em que as mudanas so rpidas e frequentes, vrios autores colocam em dvida a validade do planejamento com horizontes muito superiores h um ano. O exerccio de planejamento no qual a empresa procura traar estratgias para os prximos cinco ou dez anos pode ser perda de tempo diante de possveis rupturas tecnolgicas, cada vez mais provveis. Enquanto o planejamento estratgico foca em definir os rumos do negcio, concentrando-se na estrutura e competncias existentes, a estratgia da inovao pode contemplar a criao de um modelo de negcio totalmente novo. A IBM, por exemplo, na dcada de 1990 deixou de ser um fabricante de hardware e passou a ser um provedor de solues completas de tecnologia de informao, aproximando-se mais da indstria de servios do que da manufatura. Se a empresa fosse batizada hoje e mantivesse a mesma sigla, teramos em vez de International Business Machines algo como Information Business Mentors.

SEo 5: uM PouCo SoBrE o BALANCED SCORECARD


O Balanced Scorecard BSC, foi criado na dcada de 1990 como uma metodologia para desmembrar a estratgia at o nvel operacional por meio de uma relao causa-efeito, fazendo uso de quatro perspectivas: financeira; cliente; processos de negcios internos; aprendizado e crescimento. A figura 3.4 d uma ideia geral da integrao das quatro perspectivas.

Figura 3.4: Estrutura do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Nas pequenas e mdias empresas (PME), apesar de em grande parte terem restries em termos de ferramentas de planejamento, o BSC plenamente aplicvel.

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l Forma como o BSC trata da criao de conhecimento e apren-

dizado, por estar voltado para o interior da organizao. l Viso mecanicista da organizao por meio de estrutura fixa de relaes de causa e efeito, que em uma empresa da era do conhecimento no so suficientes em virtude da complexa rede de relacionamento, a qual inclue forte participao do meio externo. Como alternativa, Voepel (et al, 2005) prope o SSC (Systemic Score Card), que amplia o foco para o sistema formado pelas redes de inovao, formadas pela empresa, o cliente e o mercado. O quadro 3.3 mostra a diferena entre o BSC e o SSC. Dimenso
Figura 3.5: Modelo de implantao do BSC em uma PME Fonte: Soares (2001)

Foco do Balanced Scorecard Incremento do valor da empresa para os acionistas Aumento das relaes e satisfao dos clientes Otimizao dos processos de negcio internos

Foco do System Scorecard Incremento do valor da rede para os acionistas. Aumento do sucesso do cliente e das parcerias com clientes. Robustez e capacidade de recuperao da rede de processos de negcio, tanto de forma competitiva como colaborativa. Gesto do conhecimento sistmica em todas as dimenses.

Financeira

A necessidade de inovao no planejamento estratgico, no que diz respeito a uma de suas metodologias mais difundidas, o BSC, reforada por Voepel (et al, 2005). Os autores destacam srias deficincias do BSC no ambiente na era atual da economia da inovao por meio das redes de conhecimento. Embora desde sua criao em 1990 o BSC tenha sido alvo de inovaes incrementais, incluindo a introduo de outras perspectivas, como, por exemplo, meio ambiente e responsabilidade social, a empresa inovadora que j faa uso ou tenha inteno de utilizar o BSC deve estar atenta s seguintes limitaes, elencadas por Voepel (2005):
l Relativa rigidez do BSC com ferramenta de medio. l Tendncia das pessoas focarem somente nas metas estratgi-

Cliente Processos de negcio

Aprendizado e crescimento

Aprendizado e crescimento contnuos

Quadro 3.3: Comparao entre SSC e BSC Fonte: Adaptado de Voepel et al (2005)

cas definidas no BSC e disseminadas por meio dos indicadores derivados, deixando de promover a inovao. l A inovao por meio da conexo com o meio externo prejudicada, no estando o BSC preparado para a realidade das redes de empresas.

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>> PARA REFLETIR Muitos citam Sun Tzu (544 - 496 a.C.), o estrategista militar chins famoso pelo livro A Arte da Guerra, como um dos pais da estratgia. Em seus ensinamentos, Sun Tzu dizia que o comandante que conhecesse seu prprio exrcito e seus inimigos seria praticamente invencvel. Alguns autores afirmam que este pensamento vlido para o mundo empresarial. Entretanto, na era atual do conhecimento e da inovao, o prprio conceito de inimigo obsoleto. Se Sun Tzu fosse hoje um lder de uma empresa, com o mesmo perfil de estrategista, provavelmente diria: conhece a ti mesmo, compara-te com teus rivais, identifique bons parceiros, surpreenda teus clientes e ters boas chances de sucesso, at a prxima ruptura tecnolgica.

rESuMo
Vimos, nesta unidade, que a estratgia de inovao parte integrante do planejamento estratgico da empresa e que tem como ponto de partida a inteligncia tecnolgica. Deve estar claro o motivo da busca pela inovao e at onde se pretende chegar. No decorrer da unidade, foi apresentada uma noo das etapas do planejamento estratgico, alm de duas vises para possibilidades de estratgia da inovao. A anlise SWOT foi abordada como uma das ferramentas para definio da estratgia da inovao que tem como objetivo tornar visveis os principais fatores internos e externos que podem influenciar no processo de inovao. A partir do contedo apresentado, voc j pode realizar algumas aes: l avalie se h consenso na empresa sobre os reais motivos que levam busca da inovao; l verifique se a inovao est contida na misso e nos objetivos estratgicos da empresa, no apenas no papel, mas na prtica; l reveja o planejamento estratgico da empresa e como a inovao em produtos, processos, marketing e nos mtodos organizacionais pode suportar o alcance das metas propostas; l ajude a definir qual a estratgia de inovao a ser adotada na empresa; l use a anlise SWOT para definir a estratgia da inovao.

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ATIVIdAdES dE APrENdIZAGEM
Ao final de cada unidade de estudo, sero apresentadas breves atividades para que voc possa recordar o que aprendeu. Primeiro, tente realiz-las sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas. Marque V para Verdadeiro e F para Falso 1. Estratgia de liderana: a empresa cria uma tendncia de mercado. 2. Quando uma empresa apenas segue a tendncia j estabelecida pelo mercado, est adotando uma estratgia de adaptao. 3. So vantagens da estratgia de adaptao a menor incerteza da resposta do mercado e a reduo do custo de introduo da inovao. 4. Uma empresa emergente geralmente segue a estratgia da imitao. 5. Quando uma empresa define seus produtos de acordo com o mercado, est orientada para a inovao. 6. O escopo de uma empresa pode ser definido como estreito ou amplo. 7. Um gestor defensor aquele que defende a inovao em todas as aes da empresa. 8. A estabilidade a meta do defensor. 9. Um analisador no realiza mudanas em sua linha de produtos. 10. O prospector est sempre explorando novas oportunidades para inovar em todos os segmentos em que atua. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

O Balanced Scorecard e a Avaliao de Inovaes: As Problemticas dos Paradoxos de Inovao e de Produtividade. Disponvel em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/524.pdf. Acesso em 29/01/11.

NA PRXIMA UNIDADE Na prxima unidade, ainda no arcabouo da Gesto da Inovao, vamos abordar a gesto integrada da inovao. Entre os tpicos que iremos estudar, esto a gesto de e por processos, o conceito de valor nas organizaes, alm de medidas de desempenho que podem ser aplicadas nas empresas. At l!

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UNIDADE 4 | GESTo

PArA CoMEAr o ESTudo


Dando sequncia aos seus estudos da disciplina de Gesto da Inovao, nesta unidade voc vai estudar acerca da gesto integrada da inovao. Neste contexto, sero abordados aspectos da gesto por processos, como se conceitua o valor nas organizaes e, para encerrar, voc vai conhecer as principais ferramentas que permitem medir o desempenho em uma empresa. Assim, mais um passo dado para compreender a importncia da gesto com foco na inovao, como vantagem competitiva no mercado atual.

INTEGrAdA dA INoVAo

OBJETIVOS Ao final desta unidade, voc estar apto a: l Definir o que valor para as organizaes. l Diferenciar a gesto de processos da gesto por processos. l Conhecer os meios para medir o desempenho de um processo de inovao.

SEES DE ESTUDO SEO 1: O CONCEITO DE VALOR NAS ORGANIZAES SEO 2: GESTO DE PROCESSOS SEO 3: GESTO POR PROCESSOS SEO 4: MEDIDAS DE DESEMPENHO

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SEo 1: o CoNCEITo dE VAlor NAS orGANIZAES


Ao longo deste curso, e em grande parte dos materiais sobre gesto da inovao, voc deve ter percebido a referncia ao termo valor, muito utilizado, mas nem sempre compreendido. Nesta unidade, a nossa discusso ser acerca do conceito de valor de um produto (bem ou servio). Em linhas gerais, valor pode ser visto como a expresso do motivo que leva um cliente a escolher ou manter a opo por um determinado produto. At agora, vimos o valor do ponto de vista do cliente. Porm, podemos tambm tratar do valor pela tica da empresa. Neste caso, olhando para os processos organizacionais podemos dizer que o valor se refere relao entre uma determinada atividade e a satisfao do cliente. Se uma atividade contribui para satisfazer o cliente ou necessidades da empresa, ela contribui com valor. Caso contrrio, no contribui com valor e poderia ser eliminada. A figura 4.1 mostra que a melhor forma de ver o valor pela relao entre benefcio e esforo. Olhando a figura fica claro tambm que o valor do ponto de vista do cliente e da empresa deve conviver de forma harmoniosa.

Se olharmos para o valor do ponto de vista da empresa, a forma de gerar mais valor investir nas funes que entregam benefcios para o cliente, mantendo o custo ou atuar nas duas frentes: entregar mais por menos. A inovao um dos caminhos para atingir este objetivo. Em produtos, ela incrementa funes. Em processos, pode gerar a reduo de custo necessria para entregar por menos o que o cliente deseja. Pelo lado do cliente, podemos entender os benefcios como tudo aquilo que gera uma experincia positiva para ele. A relao entre o benefcio recebido com o esforo despendido para obt-lo que d ao cliente a percepo de valor. A demanda por benefcios crescentes, na forma de novas funcionalidades, design aprimorado, desempenho superior, um dos motores da inovao. Para tornar a questo mais desafiadora, os clientes querem os benefcios expandidos sem desembolsar mais. A gesto do valor do ponto de vista do cliente exige no s inovaes em produtos e processos, mas tambm a inovao em marketing, essencial para que a empresa desenvolva novos meios de identificar o que o cliente percebe como valor e tambm para comunicar ao cliente o valor do produto. A inovao organizacional contribui para prover as mudanas organizacionais necessrias para a sustentabilidade do valor entregue pela empresa. Uma das utilidades do conceito de valor permitir melhores decises no projeto de produtos, para que a empresa foque nas caractersticas (funes) que contribuem para a satisfao do cliente. Alm disso, a anlise da relao entre as atividades da empresa e o valor percebido pelo cliente permite selecionar quais atividades devem ser aprimoradas e quais podem ser eliminadas em projetos de melhoria dos processos.

Figura 4.1: O valor do ponto de vista da empresa e do cliente Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

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A figura 4.2 desmembra o valor do ponto de vista do cliente em seus elementos.

SEo 2: GESTo dE ProCESSoS


De acordo com Dias (2004, p. 20), um processo organizacional um conjunto de atividades inter-relacionadas que utilizam os recursos da organizao para gerar sadas atravs da adio de valor s suas entradas, a fim de atender as necessidades de seus clientes internos e externos. Na figura 4.3, mostrada uma representao dos processos com seus elementos. Um conjunto de atividades (subdivises do processo) transforma as entradas (insumos), provenientes de fornecedores, em sadas (produtos/resultados) que so entregues aos clientes (internos/externos). Para realizar esta transformao o processo consome recursos, e exige controle (por meio de mtodos e medio).

Figura 4.2: Entendendo o valor percebido pelo cliente Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

A anlise ou engenharia de valor uma ferramenta utilizada em desenvolvimento de produtos que consiste em aperfeioar o valor de um produto, sistema ou servio para que fornea as funes necessrias com o menor custo. Ela ser discutida mais adiante, na unidade 5 desta disciplina.

l O valor atrai e mantm os clientes. l A organizao energizada pelo valor que cria. l Para gerar valor de forma sustentvel, a empresa deve proporcionar ao cliente experincias, o que exige mudar o paradigma da qualidade como um conjunto de fatores tcnicos para algo sensorial.

Figura 4.3: O processo e seus elementos Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

>> PARA REFLETIR O modelo de processos faz uso dos 6M, tambm compartilhados no diagrama de causa-efeito. Um deles apresentado de forma no usual. Percebeu? Veja que o termo mo de obra, comumente usado, foi substitudo por mentes, em uma adequao para a era do conhecimento e da inovao.

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Conforme Gonalves (2000), a introduo do conceito de processos em uma organizao obriga as pessoas a trabalharem de uma forma diferente, deixando de pensar apenas no resultado de suas reas e contribuindo de forma sistmica. Sendo o processo um fluxo gerador de valor, a empresa deve buscar a eliminao das atividades que no contribuem para gerar resultados esperados pelos clientes. A inovao tem dois tipos de relacionamento com os processos organizacionais: tanto pode ser uma ferramenta para a melhoria dos processos como pode se beneficiar do gerenciamento de processos. Os dois tipos de relacionamento so descritos a seguir. A inovao ferramenta para melhoria dos processos: observando o modelo de processo da figura 4.3 possvel notar que cada elemento do processo pode ser alvo de inovaes. A prpria introduo do gerenciamento de processos pode ser considerada uma inovao em algumas empresas. Podem-se introduzir formas inovadoras de gerenciar o processo e introduzir novidades na forma de avaliao e seleo de fornecedores, por exemplo. O gerenciamento de processos contribui para a inovao: quando a organizao comea a adotar a viso horizontal (por processos) cria-se uma ambiente mais favorvel para a inovao. Ao mapear os processos, as pessoas passam a visualizar como as atividades que executam impactam o resultado do processo e, consequentemente, os clientes (internos, externos). Com isto, os silos organizacionais, um dos tipos de barreiras da inovao como vimos anteriormente, vo sendo demolidos. Dvila, Leocdio e Varvakis (2008) apresentam e exemplificam a relao entre a inovao e o gerenciamento de processos. Os autores destacam que a inovao de processos importante fonte de vantagem

competitiva, e que a inovao pode ser considerada como uma das fases do gerenciamento de processos, sequncia do mapeamento e da anlise dos processos. Em um ciclo de melhoria do processo, uma alterao ainda no praticada uma inovao incremental. Quando a empresa cria um novo processo, ou redesenha um existente, temos uma inovao radical no processo. O gerenciamento de processos no implica em organizar as empresas por processos. possvel mapear e gerenciar os processos sem alterar a estrutura organizacional. Mas h empresas que vo alm da adoo da viso horizontal, e efetivamente se organizam por processos, rompendo as paredes dos silos organizacionais. A gesto por processos o que discutiremos na prxima seo.

PARA REFLETIR Sua empresa possui os processos organizacionais mapeados? H fluxos para os principais processos?

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SEo 3: GESTo Por ProCESSoS


Tendo visto o conceito de processo, e o que o gerenciamento de processos, vamos avanar para um conceito que embute uma mudana radical na forma de organizar a empresa, que a gesto por processos. Alm de mapear os processos e introduzir mtodos para gerenci-los, a empresa passa a ser organizada por processos. Assim, uma pessoa realiza uma sequncia de atividades de acordo com o fluxo do processo, no sendo limitada pela fronteira de sua rea funcional. Para ilustrar, vejamos na figura 4.4 um exemplo de processo, no caso, o atendimento a clientes em uma empresa de manufatura ou prestadora de servios (Gonalves, 2000).

>> PARA REFLETIR E se mudamos a forma de organizao e as responsabilidades pelo processo? Como voc mudaria a organizao desta empresa?

As atividades da figura 4.4 passam a integrar o processo atendimento ao cliente. Com isto, cada atividade fornecedora para a atividade seguinte. Este relacionamento cliente-fornecedor elimina o individualismo, o foco na prpria tarefa e os substituem pela responsabilidade conjunta de atender o cliente. E como ficam os departamentos? Gonalves (2000) esclarece que com a organizao da empresa por processos, as divises funcionais no so extintas, mas mudam o foco de atuao. Os gestores funcionais passam a ser responsveis pela capacitao e organizao de recursos e introduo de mtodos mais eficientes. Se olharmos novamente para a figura 4.4 e focarmos no destino da rea financeira, por exemplo, temos o gerente financeiro capacitando, orientando e apoiando seu pessoal para que a anlise de crdito, o faturamento e a atividade de contas a receber sejam aprimoradas. Tambm h um responsvel por cada processo, chamado de dono do processo (process owner). ele que cobrado pelos resultados e pelo aprimoramento do processo. Esta nova forma de organizao do trabalho exige uma mudana fundamental no estilo de liderar. Enquanto nos departamentos usado o comando e controle para gerir as pessoas, o dono do processo deve obter o comprometimento por intermdio de negociao e influncia.

Figura 4.4: Processo tpico em uma empresa de manufatura Fonte: Gonalves (2000)

Na empresa estruturada por funes/departamentos teramos tipicamente as atividades da figura 4.4 sob responsabilidade das seguintes reas:
l Vendas: pedido, aprovao de pedidos, ps-venda. l Produo: programao dos pedidos, separao. l Financeiro: anlise de crdito, faturamento, contas a receber. l Logstica: despacho da mercadoria, transporte.

Na organizao departamental temos um vaivm de informaes, documentos e itens fsicos entre os departamentos. Ao passar a bola, falhas de comunicao e erros so inevitveis. Achar culpados passa a ser um hobby para alguns e um desgaste para toda a organizao.

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>> PARA REFLETIR Voc acha que seria possvel organizar a gesto de sua empresa por processos em vez de por departamentos? Se voc fosse coordenar o projeto de introduo da gesto por processos, qual seria a principal dificuldade?

Uma PME, por ter uma menor estrutura e por ser normalmente um ambiente mais empreendedor, tem mais facilidade na implantao da gesto por processos. H inclusive a possibilidade de criar a empresa j com o desenho organizacional da gesto por processos, o que elimina a necessidade da transio entre modelos. Gonalves (2000) aconselha que a adoo da gesto por processos seja feita de forma gradual, devendo ser dispensada a ateno necessria as aes detalhadas a seguir:
l Definir um dono para cada processo essencial, que ser respon-

Figura 4.5: Modelo de Maturidade na Gesto por Processos Fonte: Santos (2003)

svel pelos resultados. l Minimizar os fluxos de materiais, pessoas, informaes e documentos entre unidades funcionais, organizando as atividades ao longo de processo. l Oportunizar o agrupamento das atividades, empregando equipes com desenho multifuncional e pessoal polivalente. Na figura 4.5 apresentado um modelo de maturidade na gesto por processos, proposto por Santos (2003), baseado no modelo de maturidade do desenvolvimento de software (CMM).

No estgio inicial, a empresa praticamente no tem prticas relacionadas como processos. A partir da, introduzindo as ferramentas e estruturas propostas no modelo, ela vai subindo degraus na escala da maturidade. >> PARA REFLETIR Na sua avaliao, em qual dos estgios da maturidade da gesto por processos sua empresa se encontra?

SEo 4: MEdIdAS dE dESEMPENHo


Segundo Hronec (1993), as medidas de desempenho so sinais vitais da organizao. As medidas de desempenho servem para qualificar e quantificar o modo como as sadas do processo (outputs) atendem os objetivos e requisitos do processo. As medidas de desempenho servem ainda como um importante meio de comunicao dos resulta-

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dos dos diferentes processos da organizao. As medidas de desempenho devem estar alinhadas com a estratgia da empresa. Se ela pretende aumentar em 20% a participao no mercado em dois anos por meio da introduo de novos produtos, esta estratgia deve ser desmembrada em um conjunto de objetivos associados a medidas de desempenho que permitam avaliar quando e de que forma sero alcanados. Hronec (1994) descreve quatro benefcios das medidas de desempenho: l satisfao dos clientes; l monitoramento do progresso; l benchmarking de processos e atividades e gerenciar a mudana. Satisfao do cliente - se a empresa existe para gerar valor para o cliente, preciso medir se e em que grau os requisitos do cliente so atendidos. Medidas de desempenho associadas satisfao dos clientes so essenciais para a gesto. Monitoramento do progresso - comum, nas empresas, as pessoas sentirem que seus esforos no esto conduzindo a empresa para um padro de desempenho superior. Isto ocorre porque no h referenciais para avaliar se o desempenho hoje superior ao do passado. Medidas de desempenho mostram claramente o progresso ao longo do tempo, o que por si s j motiva as pessoas envolvidas. Benchmarking de processos e atividades - mais frente nesta disciplina trataremos detalhadamente acerca do benchmarking na discusso sobre ferramentas de suporte inovao. Por hora, basta saber que no h como fazer a anlise comparativa entre empresas sem possuir uma medida de desempenho associada a cada item que se deseja comparar. Gerenciamento da mudana - ao serem chamadas a participar de uma mudana organizacional, as pessoas se perguntam o porqu desse esforo adicional. Em uma empresa que possui um conjunto bem

estruturado de medidas de desempenho, usam-se os nmeros para mostrar como a situao atual deve ser alterada para garantir a sobrevivncia da empresa. Se as medidas de desempenho forem comparadas com referncias externas (concorrentes, empresas de outros setores de desempenho destacado) a mensagem da necessidade da mudana fica ainda mais clara. O quadro 4.1 mostra as dimenses do desempenho conforme proposto por Sink e Tuttle (1993). Adicionamos uma coluna com exemplos de medidas de desempenho para cada dimenso.
Dimenso do desempenho 1. 2. 3. 4. Eficcia Eficincia Qualidade Inovao Fazer a coisa certa, sem falhas Fazer de forma correta, com custos adequados, sem desperdcio Adequao ao uso, fazer o que o cliente quer Capacidade de criar valor ndice de satisfao do cliente, ndice de atendimento aos requisitos. Nmero de patentes, quantidade de inovaes, nmero de lanamentos de produtos, ideias por empregado. 5. 6. 7. Produtividade Grau de aproveitamento dos recursos disponveis Qualidade de Lucratividade Ambiente, tipo de trabalho e clima organizacional Ou budgetabilidade (para centros de custos e organizaes sem fins lucrativos)
Quadro 4.1: As dimenses do desempenho Fonte: Adaptado de Sink & Tuttle (1993)

O que ?

Exemplos de medidas de desempenho Percentual de erros, reclamaes de clientes. Perdas de material, tempo de execuo.

Produo por empregado, faturamento por empregado. Satisfao com o clima organizacional, quantidade de nveis hierrquicos. Lucratividade, rentabilidade, receita sobre despesa, lucratividade de novos produtos.

vida no trabalho

E quais os cuidados ao se definir uma medida de desempenho? A figura 4.6 mostra as caractersticas desejveis de uma medida de desempenho.

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Figura 4.6: Caractersticas desejveis de uma medida de desempenho Fonte: auri (1998)

Figura 4.7: Proposta de sistema de medio de desempenho da inovao Fonte: Adaptado de Brown e Stevens (1998, p. 31)

>> PARA REFLETIR Quais as medidas de desempenho em uso em sua empresa? H medidas de desempenho relacionadas com a inovao? So conhecidas por todos na empresa?

O quadro 4.2 traz exemplos de medidas de desempenho da inovao separadas em trs grupos: resultados do negcio, sadas dos processos e medidas associadas aos projetos de inovao.
Tipo de medida de desempenho da inovao Medidas baseadas em resultados da empresa Exemplos Participao nas vendas dos novos produtos (ltimos cinco anos); participao nas vendas dos produtos inovadores; valor de mercado da empresa; lucratividade de produtos inovadores; prmios e citaes da empresa associados com inovao. Medidas do processo de inovao Nmero de projetos de inovao em andamento; prazo de lanamento no mercado (time to market); nmero de ideias registradas; nmero de autores de ideias; horas de treinamentos voltados para inovao; quantidade de grupos de trabalho voltados para inovao; quantidade de parceiros de inovao (redes de inovao); reduo de custo com inovao de processos; nmero de patentes; produtividade da inovao aberta (quantidade de inovaes). Medidas associadas aos projetos de inovao Quantidade de projetos de inovao; retorno do investimento de projetos de inovao; % da receita investido em projetos de inovao.
Quadro 4.2: Tipos de medidas de desempenho da inovao Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

E como seria a medio de desempenho do processo de inovao? Certamente deve estar relacionada com as atividades que vimos na unidade 2 desta disciplina. Na figura 4.7 apresentada uma proposta de sistema de medio. O sistema de Brown & Stevenson (1998) considera Pesquisa e Desenvolvimento como um sistema que alimenta o processo de inovao. Cabe ressaltar que em uma empresa no preciso existir a rea de P&D, para existir o processo de P&D. Este pode, inclusive, ser realizado externamente por meio de parcerias com outras organizaes.

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Como possvel observar, no h apenas uma forma de medir o desempenho da inovao em uma empresa, nem mesmo uma nica forma dentro de um mesmo grupo de medida. Em relao aos resultados da empresa, por exemplo, podem ser medidos ndices dos mais diversos, como valor de mercado, premiaes e nmeros de venda. No , como se pode perceber, um processo rgido e cada empresa deve observar quais medidas so mais acertadas para seu caso especfico.

ATIVIdAdES dE APrENdIZAGEM
Agora com voc! Primeiro, tente realizar as atividades sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas. 1. Faa a correspondncia entre letras e nmeros de acordo com os conceitos apresentados. 1. 2. 3. 4. 5. o resultado da ponderao entre os benefcios e esforos para obt-los. Cordialidade e tempo de espera. Elementos do processo classificados como controles. Pode ser aplicado mesmo em organizaes com estrutura departamental. Prev a figura do dono do processo (process owner) que quem responde pelos resultados e aprimoramento do processo. Fazer a coisa certa, sem falhas. Servem para monitoramento do processo e suportam o gerenciamento da mudana. A B C D E Exemplos de beneficio recebido e de esforo na prestao de servios. Gerenciamento de processos. Gesto por processos Eficcia Mtodos, medidas de desempenho.

rESuMo
O conceito de valor nas organizaes foi apresentado como um dos pilares da inovao. Vimos que a inovao pode gerar incremento de valor se usada em ambos os fatores da equao, ou seja, no aumento dos benefcios ou na reduo dos esforos. Uma rpida passagem pelo tema gesto de processos e tambm pela gesto por processos evidenciou como a cultura organizacional afeta a inovao. Por fim, discutimos tambm as medidas de desempenho, os tipos, caractersticas e cuidados na sua aplicao. A partir disso, voc j pode desenvolver novas aes: l disseminar o conceito de valor de acordo com as caractersticas de sua empresa; l distar os principais processos organizacionais de sua empresa; l dvaliar quais os processos da empresa tm maior impacto na inovao; l definir medidas de desempenho associadas ao processo de inovao.

6. 7

F G

Medidas de desempenho Valor

NA PRXIMA UNIDADE Na prxima unidade, para encerrar a disciplina de Gesto da Inovao, vamos abordar as principais ferramentas e metodologias que podem ser empregadas na gesto da inovao em uma empresa, como anlise de mercado, benchmarking, previso tecnolgica, anlise de patentes, entre outras. Contamos com voc!

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UNIDADE 5 | METodoloGIAS

PArA CoMEAr o ESTudo


Nesta quinta unidade da disciplina, voc vai acompanhar quais so as ferramentas de suporte ao processo de inovao. Dado o contexto do curso, foram escolhidas as ferramentas mais adequadas realidade de uma PME, com base na proposta do TEMAGUIDE (COTEC, 1998). preciso ressaltar, enfim, que cada item de contedo , na verdade, uma aplicao, para o qual pode haver uma ou mais ferramentas associadas. Bons estudos!

E FErrAMENTAS dE GESTo dA INoVAo

OBJETIVOS Ao final desta unidade, voc estar apto a: l Conhecer as metodologias e ferramentas aplicveis gesto da inovao. l Avaliar quais ferramentas e metodologias so aplicveis realidade de cada empresa. l Realizar testes de aplicao das ferramentas e metodologias selecionadas. l Avaliar os resultados obtidos a partir da aplicao das ferramentas e metodologias selecionadas.

SEO DE ESTUDO SEO 1: METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTO DA INOVAO

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SEo 1: METodoloGIAS E FErrAMENTAS dE GESTo dA INoVAo


Vamos seguir agora para o fechamento da disciplina conhecendo algumas ferramentas de suporte gesto da inovao. Elas so utilizadas em diferentes fases do processo de inovao e, nesta unidade, apresentada a maior parte das ferramentas propostas pelo TEMAGUIDE. A sua aplicao nas pequenas e mdias empresas representa um desafio para os empresrios. Diante do possvel receio de que a estrutura da PME seja uma restrio gesto estruturada do processo de inovao, importante frisar que tais ferramentas tm sido utilizadas nas pequenas e mdias empresas brasileiras (SOUZA, 2003; LIMA, SCANDELARI e FRANCISCO, 2006; NATUME, CARVALHO e FRANCISCO, 2008). Neste momento, importante lembrarmos o Modelo 1 de gesto de inovao do TEMAGUIDE, apresentado na disciplina Introduo Gesto da Inovao, que indica o que necessrio para o processo de inovao (figura 5.1).

SCAN Mapear Anlise de mercado Previso tecnolgica Benchmarking Anlise de patentes Auditoria Tecnolgica Avaliao de projetos Ferramentas de suporte criatividade Gesto de interfaces Gesto de projetos Rede de relacionamentos Gesto de equipes Gesto da mudana Pensamento enxuto Anlise de valor Melhoria contnua # # X X X X #

FOCUS Focar # # # X X X X

RESOURCE Recurso

IMPLEMENT Implantar #

LEARN Aprender #

# X X X X X X X X X

# #

# #

X X

# #

# #

X X X X

Legenda: X: Ferramenta totalmente aplicvel fase. / #: Pode ser utilizada na fase.


Quadro 5.1: Relao entre ferramentas e fases do TEMAGUIDE Fonte: Adaptado de COTEC (1998)

A partir de agora, cada uma dessas ferramentas sero detalhadas, para que voc possa aplic-las no contexto da sua empresa. 1.1 Anlise de Mercado Mais do que uma ferramenta, a anlise de mercado atividade fundamental da gesto da inovao e faz parte da inteligncia tecnolgica. Ela alimenta o processo de inovao com informaes do comportamento e necessidades do cliente alm das tendncias criadas por concorrentes. A anlise de mercado tem como objetivo identificar potenciais inovaes e avaliar a aceitao de novos atributos do produto. So ferramentas especficas: anlise conjunta, tcnica do usurio lder e QFD.

Figura 5.1: Modelo 1 do TEMAGUIDE O que necessrio para a inovao Fonte: Adaptado de COTEC (1998)

O quadro 5.1 mostra a relao entre as ferramentas que sero apresentadas e as fases do Modelo 1 do TEMAGUIDE, havendo ferramentas que se aplicam a mais de uma fase.

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Anlise conjunta (conjoint analysis): mede o grau de aceitao de uma determinada configurao de produto ou a preferncia do cliente entre diferentes configuraes. O quadro 5.2 mostra um exemplo de cada possibilidade.
Exemplo A: Avaliao de aceitao de uma configurao de produto Classifique o interesse em comprar o televisor abaixo, utilizando escala de 1 (mnimo interesse) a 4 (mximo) Se voc fosse comprar um telefone celular hoje, qual das configuraes escolheria (todos do mesmo fornecedor). Configurao A Exemplo B: Escolha entre alternativas de produto com configuraes semelhante

A aplicao da anlise conjunta envolve:


l identificao e seleo dos atributos relevantes; l definio de nveis ou opes para cada atributo; l definio de atributos e nveis para o potencial produto; l levantamento de dados; l seleo do mtodo para obter os valores de utilidade.

Os dados levantados passaram por tratamento estatstico para escolha da melhor combinao de atributos (configurao mais vivel). Simule a participao como cliente em uma pesquisa de Anlise Conjunta em: <www.sawtoothsoftware.com/products/cva/creditcard/cvafinancialsurvey.shtml>.

l Tela LED 27 polegadas l Garantia de 2 anos l HD interno de 360 GB l Preo: R$ 1.800,00


Seu grau de interesse no produto: 1 ( 2 ( 3 ( 4 ( ) ) )

l TV digital l Cmera 5 Mpixel com flash led l Caixas de som externas l Sada para TV l PREO: R$ 450,00
Configurao B

l Cmera 3.2 Mpixel, flash led l GPS integrado l Suporta 2 chips l PREO: R$ 390,00
Configurao C

Usurio lder (lead user): o usurio lder uma das tcnicas de marketing no tradicionais, que utilizam um pequeno nmero de respondentes ou indivduos selecionados no por representarem o perfil mdio da populao em estudo (mercado-alvo, segmento), mas pelo conhecimento e experincia que detm (LEONARD, 2007). Usurios lderes so clientes cujas necessidades se tornaro padro geral nos prximos meses ou anos, de acordo com Von Hippel, que criou o termo em 1996. Utiliza usurios selecionados para testes na fase pr-comercial. Os usurios lderes, alm de avaliar os conceitos, participam ativamente do processo de desenvolvimento do produto. Gonzles (2008) cita o exemplo de um fornecedor de software CAD, que tem como usurio lder uma empresa cliente que usa o produto em um processo no qual o desenvolvedor quer se especializar. Reis (2007) relata a aplicao da tcnica por um desenvolvedor de sistemas de gesto de manuteno industrial.

l Cmera 3.2 M Mpixel sem flash l L e edita arquivos formatos xls, doc e ppt. l Teclado qwerty l PREO: R$ 510,00
Considere todos os equipamentos com os seguintes recursos: tela LED resoluo 320 x 240, suporte a 3G, tocador de MP3 Player, com sada para fone de ouvido. Conexo e carregamento via USB. Sua escolha: ( )A ( )B ( )C

Quadro 5.2: Exemplos de questionrio para Anlise Conjunta Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

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De acordo com Von Hippel (1996), a incorporao dos usurios lderes na anlise de mercado consiste em quatro passos: l identificar uma tendncia ou mercado potencial; l identificar usurios lderes que criam tendncias pela experincia ou grau de necessidade; l analisar os dados das necessidades dos usurios lderes; l projetar os dados dos usurios lderes no mercado de interesse. Voc encontra conceitos, vdeos explicativos e links para instituies com pesquisa sobre a tcnica do usurio lder neste endereo: <www.leaduser.com/>. QFD - Desdobramento da Funo Qualidade: uma ferramenta para converter as necessidades do cliente em parmetros tcnicos do produto. Aplicvel no desenvolvimento de produtos (bens e servios e processos). A figura 5.2 mostra o diagrama usado na elaborao do QFD, cujo formato d o nome alternativo de casa da qualidade para a ferramenta.

Em linhas gerais, a aplicao do QFD consiste em:


l identificar os requisitos do cliente; l definir a importncia relativa dos requisitos do cliente; l comparar com concorrentes o atendimento dos requisitos do

cliente;
l definir os requisitos tcnicos do produto, necessrios para

atender os requisitos do cliente; l avaliar a correlao entre os requisitos do cliente e os do produto (positiva, negativa); l quantificar requisitos do produto (valores-alvo ou metas); l correlao entre os requisitos do produto. Conforme figura 5.3, o QFD pode ser aplicado sucessivamente. Baixe o QFD Excel em: <http://ferramentasparainovar.blogspot.com/>

Figura 5.3: Aplicaes sucessivas do QFD - a sada de uma matriz entrada da seguinte Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Figura 5.2: Matriz QFD e as respectivas fontes de informao Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Na primeira aplicao da matriz, a partir das necessidades do cliente so definidos valores para os requisitos do produto, que servem de insumo para a especificao do produto. As iteraes continuam, chegando at a definio de parmetros de controle de qualidade do processo.

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1.2 Previso Tecnolgica (Technology Forecast) Consiste na investigao de tendncias, descobertas cientficas, novos ramos da cincia e outros fatores com impacto na tecnologia. De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998), a previso tecnolgica uma combinao de pensamento criativo, anlise de especialistas e uso de cenrios como suporte ao planejamento estratgico. A figura 5.4 ilustra o processo.

l Parmetros tcnicos: quantidade de transistores em um circui-

to integrado, % de nacionalizao de veculos. l Participao de determinado combustvel na produo de energia. As tcnicas exploratrias se baseiam na premissa de que as variveis identificadas como causas de um determinado comportamento continuaro a ter influncia no futuro. Exemplos de tcnicas exploratrias encontradas no (TEMAGUIDE, COTEC, 1998): curvas-S, ciclos, extrapolao de tendncias e substituio de tecnologia. Acesse contedos complementares nos seguintes endereos: <www.statsoft.com/textbook/> - traz conceitos bsicos e avanados de estatstica. <http://criandoeinovando.blogspot.com/2009/04/conceitos-curva-s. html> traz uma explanao sobre a Curva-S. As tcnicas normativas partem de um estado desejado e analisam os fatores (oportunidades, ameaas) que podem impedir que seja atingido. Enquanto as tcnicas exploratrias demandam aplicao da estatstica e anlise quantitativa, as tcnicas normativas tm usam o conhecimento de especialistas.

Figura 5.4: O processo de previso tecnolgica Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Tcnicas de previso: so vrios os modelos de previso, sendo classificados em dois tipos: exploratrio e normativo. As tcnicas exploratrias se baseiam na anlise de dados histricos. analisado o comportamento de variveis ao longo do tempo para identificar alteraes de padres ou proximidade de limites tecnolgicos, como os exemplos que seguem.
l Comportamento econmico: venda de determinado produto

So vrios os modelos e tcnicas de previso, no sendo aqui o objetivo estud-las. Como j orientamos em outros momentos nesta disciplina, no deixe de buscar parceiros para auxili-lo caso necessite da aplicao dessas tcnicas. Exemplos de tcnicas normativas: rvore de relevncia, anlise morfolgica, monitoramento tecnolgico, mtodo Delphi, anlise do impacto de tendncias, substituio tecnolgica. Acesse contedos complementares no seguinte endereo: <www.iea.usp.br/tematicas/futuro/projeto/delphi.pdf> traz um artigo didtico sobre o mtodo Delphi para o Planejamento Prospectivo.

ao longo do tempo. l Evoluo do desempenho: velocidade do processador, ciclo de vida de um produto.

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1.3 Benchmarking O benchmarking consiste na obteno de ganhos de desempenho por meio da identificao e difuso das melhores prticas empresariais. A ferramenta est longe de ser uma simples anlise comparativa e inclui a implantao das oportunidades de melhoria e a contnua avaliao. >> PARA REFLETIR Imagine um corredor que no tenha um relgio. Ele no tem meios para medir sua prpria evoluo e no sabe se seu treinamento dirio tem algum resultado. Ao ter acesso a um cronmetro, ele passa a medir seu tempo e sua prpria evoluo. Um dia, correndo no seu limite de velocidade, ultrapassado por outro corredor. Fica decepcionado, pois com todo seu esforo foi superado. Mas ele no desiste. Avalia a postura e as passadas do rival (processo); verifica o tipo de calado do concorrente (tecnologia); mede os tempos do outro corredor (resultado). Passado algum tempo, o primeiro corredor consegue superar o rival, o que provisoriamente o satisfaz, mas logo vem um sentimento de busca de novos limites, exigindo um novo referencial. Em poucas linhas, este o processo de benchmarking.

aplicao do benchmarking para a melhoria do desempenho empresarial de forma geral, o modelo permanece vlido para o benchmarking de inovao.
Fases do benchmarking de benchmarking e caracterizao do item a ser trabalhado Atividades do benchmarking 2. Obteno do apoio da alta administrao. 3. Desenvolvimento do plano de medio. 4. Desenvolvimento do plano de coleta de dados. 5. Reviso dos planos com especialistas. 6. Caracterizao do item a ser trabalhado. Fase 2 Coleta interna de dados e anlise 1. Coleta e anlise de informao interna j publicada. 2. Selecionar locais em potencial para benchmarking interno. 3. Coletar informao interna ainda no publicada. 4. Desenvolvimento do plano de coleta de dados. 5. Formao de um comit interno de benchmarking. 6. Visitas aos locais de benchmarking internos. Fase 3 Coleta externa de dados e anlise 1. Coleta de informaes externas j publicadas. 2. Coleta de informao externa original proveniente de pesquisa. Fase 4 Incremento da performance 1. Identificao de aes corretivas. 2. Desenvolvimento do plano de implementao. 3. Obteno da aprovao da alta administrao para implementao das mudanas. 4. Implantao e medio de impacto das mudanas. Fase 5 Melhoria contnua 1. Manuteno da base de dados do benchmarking. 2. Implantao da melhoria contnua do desempenho. Quadro 5.3: Passos e atividades do processo de benchmarking Fonte: Adaptado de Harrington (1996)

Fase 1 Planejamento do processo 1. Identificar o alvo do benchmarking.

De acordo com Harrington (1996), o benchmarking traz como resultados:


l reduo de custos; l diminuio de tempos de ciclo; l aumento da confiabilidade dos produtos; l minimizao de estoques; l prover satisfao aos seus clientes.

O bechmarking da inovao uma das ferramentas propostas no TEMAGUIDE. No Brasil, h iniciativas de utilizao do benchmarking tecnolgico, como o Benchstar do IEL/SC, aplicado com sucesso em PMEs (URIONA, DIAS e VARVAKIS, 2009). A figura 5.5 apresenta o posicionamento de uma empresa com base no ndice de performance da inovao e ndice de prtica da inovao.

O quadro 5.3 traz um modelo para aplicao do benchmarking, proposto por Harrington (1996). Apesar de ter sido desenvolvido para

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<www.numa.org.br/pb/> - Portal do benchmarking da EESC-USP. Teoria e prtica do BM. Acesso para cadastro dos indicadores de sua empresa e banco de dados. <www.iapmei.pt/iapmei-bmkindex.php> - Portal portugus sobre benchmarking para PMEs. 1.4 Anlise de patentes De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1997), a anlise de patentes uma ferramenta que permite obter informaes importantes sobre o ambiente de inovao. A figura 5.5 mostra quais os insumos para a gesto da inovao obtidos da anlise de patentes.

Figura 5.5: Grfico de posicionamento de empresa em estudo de benchmarking Fonte: Uriona, Dias e Varvakis (2009)

>> PARA REFLETIR O benchmarking s efetivo se gerar aprendizado organizacional. Se a empresa simplesmente compara ndices e no transforma a anlise na introduo de melhoria e inovao, o que se consegue, no mximo, so belos grficos e relatrios pomposos.

O quadro 5.4 traz os tipos de benchmarking. Benchmarking competitivo


Foca na comparao entre as prticas de empresas concorrentes. Como dificilmente as empresas so to fluentes na troca de informaes sobre suas prticas, necessrio a utilizao de sistemas de organizaes isentas que criam bancos de dados para benchmarking sem revelar os dados individuais. Para as PMEs fonte de melhoria e inovao. Para organizaes de maior porte, utilizado para difundir as melhores prticas entre diferentes unidades, departamentos, filiais. Embora gere melhoria, ainda mantm a empresa presa a sua prpria realidade. Utilizado na comparao de prticas que independem do tipo de indstria e mercado, mais voltado para atuao nos processos empresariais. Exemplos de itens medidos: quantidades de acidentes, horas de treinamento por empregado, tempo de fila etc.
Figura 5.5: A anlise de patentes para o processo de gesto da inovao Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Benchmarking interno

Nesta disciplina, a anlise de patentes apresentada como ferramenta de suporte inovao, no sendo o objetivo se aprofundar no processo de obteno de patentes e segurana da propriedade intelectual. Na disciplina TIB Mecanismo para a Competitividade das Inovaes, o assunto ser tratado com mais profundidade.

Benchmarking funcional

Quadro 5.4: Tipos de benchmarking Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

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Nos endereos listados a seguir voc encontra algumas fontes para consultas sobre patentes. Instituto Nacional de Propriedade Industrial: <www.inpi.gov.br> Patentes on-line, site gratuito sobre patentes, opo de envio de alertas para novas patentes de interesse do usurio: www. patentesonline.com.br/ Escritrio Intergovernamental de Patentes Europeu, com 38 pases membros: www.epo.org/ Agncia canadense de patentes: www.cipo.ic.gc.ca/ Agncia indiana de patentes: www.patentoffice.nic.in Escritrio de propriedade intelectual chins: www.sipo.gov.cn/ sipo_English/ Patent alert, envia e-mail sobre novas patentes norte-americanas www.patentalert.com/ Cabe ressaltar que a anlise de patentes no a simples coleta de dados usando palavras-chave. H uma fase anterior de planejamento, na qual so definidos os seguintes critrios para pesquisa:
l horizonte de pesquisa (de ano x at ano y); l tipo de patente (usando os cdigos do sistema de patentes); l tecnologia afetada; l abrangncia geogrfica (mundial, continental, nacional ou gru-

Anlise quantitativa de patentes: analisa a evoluo do nmero de patentes em um determinado perodo do tempo; quantidade de patentes por inventor, empresa e pas. Por exemplo, o declnio na quantidade de patentes relacionadas com um determinado item em estudo pode indicar que a tecnologia ou mercado se encontra no fim do ciclo de vida. Anlise qualitativa de patentes: analisa o tipo de patente, correlao entre tecnologias (por exemplo, telefonia celular x display de LED); impacto da patente (aprimoramento, inovao incremental ou radical); tipo de inovao gerada pela patente (produto, processo, organizacional, marketing); posio na hierarquia do produto (material, componente, conjunto, sistema). A aplicao da anlise de patentes exige abordagem pelas duas dimenses, quantitativa e qualitativa, e demanda aplicao da tecnologia de informao. Existem no mercado diversas opes de software para anlise de patentes, parte deles avaliados no trabalho de Dou et al (2005). O autor descreve os diferentes tipos de softwares, fabricantes e mostra exemplos de funcionalidades. H opes de pagamento por licena, anual ou por tempo de utilizao (R$/hora) e algumas verses gratuitas. Dentre as funcionalidades dos softwares comerciais de anlise de patentes apresentadas no trabalho referenciado, destacam-se as seguintes:
l anlise de todos os tipos de propriedade intelectual: patentes,

po de pases). Os resultados da anlise de patentes devem permitir a tomada de deciso e suportar a definio da estratgia da inovao. A anlise de patentes trata de duas dimenses: quantitativa e qualitativa.

marcas registradas, nomes de domnio e direitos autorais; l algoritmos de busca em sistemas de patentes; l anlise bibliomtrica; l gerao de matrizes com cruzamento de informaes; l histogramas e outros tipos de grficos com base no banco de dados criado; l gesto do portflio de patentes da empresa; l mapas de inventores x tecnologia/tipo de inovao.

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Sobre os recursos organizacionais para implantar a Anlise de Patentes, so duas as opes: interna e externa. Interna: no caso de a ferramenta ser utilizada internamente necessrio prover a estrutura de processo, pessoas e sistemas. A atividade pode estar vinculada rea de desenvolvimento de produtos ou unidade organizacional responsvel pelo planejamento estratgico. A adoo da anlise de patentes pelo pessoal interno traz vantagens em termos de aprendizado organizacional. De acordo com o TEMAGUIDE, a prtica interna reduz os problemas de interface entre marketing e P&D. Externa: de acordo com o TEMAGUIDE, em uma PME recomendvel que a prtica seja realizada por parceiros externos, sendo crescente o nmero de agncias especializadas em prover servio de inteligncia sobre patentes. Mesmo no caso da atividade ser externa organizao, preciso que a empresa esteja capacitada para interpretar e decidir sobre as informaes obtidas. A publicao do INPI A Caminho da Inovao: Proteo e Negcios com Bens de Propriedade Intelectual Guia para o Empresrio traz um conjunto de informaes para as empresas que desejam iniciar a patentear suas invenes e orientaes sobre negcios envolvendo patentes. Disponvel para download gratuito em: <www.incit.com.br/incit/public/files/ACaminhodaInovacao.pdf>. 1.5 Auditoria de Inovao De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998), a auditoria de inovao avalia o potencial de inovao de uma empresa, que inclui: a necessidade de inovao, a capacidade de gerenciar a mudana e os fatores que representam resistncia mudana. Contempla trs dimenses: tecnolgica, mercadolgica e organizacional. um inventrio de recursos, ativos, requisitos, sistemas e procedimentos.

Mentz (1999) esclarece que a auditoria de inovao busca relacionar o processo de inovao da empresa com as melhores prticas de gesto da inovao, a fim de identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria. Em linhas gerais, a auditoria tecnolgica analisa os cinco aspectos listados a seguir.
l Disponibilidade e alocao de recursos: investimento em

P&D (absoluto, comparado com benchmarks); sistemas disponveis; grau de conhecimento; formao do pessoal; disponibilidade de ferramentas de gerenciamento de projetos; grau de maturidade da gesto de processos. l Conhecimento das estratgias de inovao dos concorrentes: bases de dados de concorrentes; capacidade de identificao, anlise e previso das estratgias dos competidores; capacidade de anlise da indstria; sistemas de inteligncia tecnolgica. l Conhecimento do ambiente de negcios: habilidade de identificar oportunidades tecnolgicas, capacidade de previso sobre novas tecnologias; aderncia s redes de inovao e desenvolvimento tecnolgico. l Cultura da inovao: poltica de inovao; importncia dada pela direo da empresa inovao; efetivo uso de ferramentas de suporte gesto da inovao; grau de maturidade do sistema de gesto da inovao; sistema de reconhecimento ao comportamento inovador dos funcionrios. l Capacidade estratgica: existncia de estratgia da inovao; alinhamento da estratgia de inovao com o planejamento estratgico do negcio. De acordo com Mentz (1999), h trs tipos de auditoria de inovao: auditoria de competncias para inovao; auditoria do processo de inovao; e auditoria de desempenho em inovao. Vejamos um pouco sobre cada uma delas. Auditoria de competncias para inovao: tem foco na relao entre a inovao e os recursos, liderana, gesto e pessoas. De acordo com Souza (2003), a auditoria de competncias procura identificar qual o conhecimento que a empresa detm e como este conhecimento aplicado.

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Auditoria do processo de inovao: tem foco no conjunto de atividades executadas. Atm-se no processo de desenvolvimento de produtos e na prpria modelagem do processo de inovao. Auditoria de desempenho em inovao: baseia-se em mtricas associadas ao processo de inovao. De acordo com o TEMAGUIDE, as mtricas so relacionadas com tempo e dinheiro. A dificuldade neste caso justamente a identificao das medidas mais adequadas ao processo de inovao. No quadro 5.5 so exibidos alguns exemplos de questes em uma auditoria de inovao, conforme proposto por Mentz (1999).

Questo
A empresa tem critrios claros e processo estruturado de patenteamento de seus produtos? A empresa usa tcnicas para identificar e prever futuras tecnologias para suporte gesto da inovao? Todas as pessoas envolvidas com inovao possuem conhecimento sobre o mercado e os clientes, suas necessidades, demandas e preferncias? O potencial dos clientes lderes (clientes que geralmente compram pela primeira vez e influenciam o mercado) explorado? CL = Clientes Lderes. Sua empresa utiliza regularmente o benchmarking em abrangncia nacional ou internacional? BM = Benchmarking. As vantagens das polticas nacionais de incentivo inovao so aproveitadas? As pessoas-chave na empresa so identificadas e devidamente aproveitadas no processo de inovao?

Alternativas de resposta
Sim Critrios/ processos em desenvolvimento Em planejamento No

Sim, monitoramento e planejamento por cenrios Sim, atravs de contato pessoal e observao do uso do produto

Em implantao com algumas melhorias obtidas

J foi utilizado mapeamento de tecnologia sem resultado Difcil relacionar necessidade do cliente com o que feito na empresa

Pouco ou nenhum mapeamento tecnolgico realizado Mercado mal definido e incerteza sobre necessidade do cliente

Forte conhecimento do mercado, mas existe desalinhamento

Sim, CL identificados e utilizados extensivamente

Algumas experincias com testes com grupos de clientes

Identificados CL no identigrupos de clien- ficados tes para testes, feitos raramente

Sim, uso regular. BM nacional e internacional

Uso regular de BM

Algum uso de BM

Relao fraca com competidores e no h BM

Sim, plenamente

Muitas aproveitadas

Algumas vantagens aproveitadas Em um certo grau

No conhecemos nenhuma

Sim, temos uma rede de pessoaschave ativa.

Na maior parte

No que eu saiba

Quadro 5.5: Itens de um questionrio de auditoria de inovao Fonte: Adaptado de Mentz (1999)

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Apesar de a auditoria de inovao ser um tema recente e pouco explorado, h empresas especializadas em consultoria e fornecimento de sistemas. A empresa alem Innobest (<www.innobest.net/index.php?id =4&L=4>) disponibiliza software on-line de auditoria tecnolgica, sistema de benchmarking e rede de parceiros em consultoria e treinamento em gesto da inovao. No Brasil, h a opo do Questionrio Diagnstico de Inovao (QDI), do Instituto Nacional de Inovao Empresarial (INEI) (<www.inei.org.br/inei/produtos-e-servicos/qdi>). 1.6 Ferramentas de Suporte Criatividade De acordo com Dias e Varvakis (2000), a criatividade impulsiona e amplia o conhecimento organizacional e implica em pensar diferente. A criatividade est relacionada com o modo como o crebro organiza as informaes que possui para resolver um determinado problema. Fatores relacionados com o ambiente e a forma de organizao do trabalho podem encorajar ou desestimular a criatividade. O TEMAGUIDE (COTEC, 1998) prope o mtodo MPIA como abordagem para obteno de ideias criativas no ambiente da inovao. A sigla siginifica: M Mapeamento mental (mind mapping); P Perspectivas (perspectives); IA Ideias em ao (ideas in action). H diversas ferramentas para estmulo criatividade. Sozo, Forcellini e Ogliari (2001) avaliam os mtodos de criatividade usados nas empresas no desenvolvimento de produtos, fazendo uma relao entre as etapas do desenvolvimento de produto e as ferramentas aplicveis. To importante quanto conhecer ferramentas para uso da criatividade no processo de inovao conhecer as barreiras que impedem o livre fluir do pensamento criativo.

Dias e Varvakis (2000) exploram as barreiras da criatividade, das quais destacamos as barreiras de percepo, emocionais, culturais, ambientais e intelectuais Barreiras de percepo: estereotipagem, dificuldade de isolar problemas, dificuldade de ver o problema por vrios pontos de vista. Barreiras emocionais: necessidade de segurana e ordem, medo de errar, averso a riscos, pressa em encontrar solues, desmotivao, dificuldade de reflexo. Barreiras culturais: crena que melhoria difcil, complexo do isso j foi tentado antes, tabus organizacionais (nem fale nisso), estilo das lideranas, falta de estmulo ao trabalho em grupo. Barreiras ambientais: tecnologias de comunicao inadequadas, problemas ergonmicos (desconforto fsico ou mental), monotonia, organograma (nossa empresa parece mais um conjunto de feudos). Barreiras intelectuais: escolha incorreta dos mtodos de soluo de problemas; falta de informaes ou informaes incorretas; problemas na comunicao interpessoal.

>> PARA REFLETIR Quais das barreiras da criatividade listadas voc observa na sua empresa? Como fazer para elimin-las ou minimizar seus efeitos?

1.7 Gesto de Interfaces O trabalho especializado realizado em grupos, departamentos e mesmo em empresas cria fronteiras que restringem a cooperao e limitam o fluxo de informaes no processo de inovao.

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Cada uma dessas fronteiras representa uma interface. O desafio fazer com que a interface no seja uma barreira para a inovao. Os grupos crticos de interface para o processo de inovao so (YOON e HINSHEY, 1996): planejamento/mercado e P&D/engenharia/manufatura. De acordo com o TEMAGUIDE, a gesto de interfaces implica em duas linhas de atuao: l Evitar completamente as interfaces, o que impossvel, a partir do momento em que a empresa passa de um negcio unipessoal para um agregado de pessoas. Mesmo assim, deve-se manter o nmero de interfaces pequenas. l Reduzir as consequncias indesejveis das interfaces. No quadro 5.6 so apresentadas ferramentas para a gesto de interfaces, propostas no TEMAGUIDE. Orientao Estrutura Pessoal
l Formao de equipes em:
- comits; - grupos de novos produtos; - times de projetos; - foras tarefa. l Trabalho de apoio.

A figura 5.6 mostra as atividades da gesto de interfaces, conforme proposto no TEMAGUIDE.

Impessoal
l Reduo de distncia por meio de:
- descentralizao; - arranjo fsico.

l Planejamento com algoritmos de


decomposio.

l Organizao matricial. l Disponibilidade para integrar subculturas. l Valorizao de caracterstica de suporte


cooperao na escolha de pessoal.

l Programas. l Preo de transferncia. l Sistema de incentivo para suportar


coordenao.

Figura 5.6: Atividades da gesto de interfaces Fonte: COTEC (1998 )

Processo

l Definio participativa de objetivos e


metas.

l Assegurar atualizao das informaes por meio de intercmbio de informaes.

Quanto mais detalhado o organograma da empresa, maior a quantidade de interfaces e, normalmente, maior a dificuldade para o fluxo do processo de inovao. 1.8 Gesto de Projetos Inovao implica em coordenao de atividades com prazos e etapas bem definidos. Cada lanamento de novo produto, inovao em processos, adoo de mtodo de gesto e a cada inovao no marketing h um projeto a ser gerenciado. O gerenciamento de projetos tem como objetivo manter o projeto dentro dos objetivos de escopo (o qu), tempo (quando) e custo (quanto). A m conduo do projeto (integrao), a falha em transmitir as informaes necessrias (comunicao), contrataes e com-

l Desenvolvimento de viso compartilhada


para a organizao.

l Evitar solues extremas para objetivos


parciais ou funcionais.

l Aprendizado sobre outras atividades por


rodzio do pessoal ou treinamento interno.

l Redes de relacionamento. l Engenharia simultnea. l Programas de rodzio de atividades. l Cooperao como suporte cultura
empresarial.

l Encontros internos para troca de informaes.


Quadro 5.6: Ferramentas para a gesto da interface Fonte: Adaptado de COTEC (1999)

l Planejamento de marcos (metas) e


monitoramento.

l QFD.

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pras mal sucedidas (aquisies) e a precria identificao de possveis causas de falhas (riscos), juntamente com os problemas de gesto de pessoas (recursos humanos) impedem a plena satisfao dos clientes (qualidade). Em negrito no pargrafo anterior so destacadas as nove reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK (HELDMAN, 2006, p.29). Para cada rea, o PMBOK define um conjunto de processos, cada um deles com entradas, sadas, atividades e ferramentas. O PMI (Project Management Institute) por meio do PMBOK indica as melhores prticas de gerenciamento de projetos universalmente aceitas. Entretanto, existem outras opes, entre elas cita-se o mtodo SCRUM. Este conhecido como mtodo gil de gerenciamento de projetos, sendo uma opo para projetos de tiro curto, com utilizao predominante na indstria de software. No mtodo SCRUM, o projeto dividido em iteraes que so intervalos (sprints*) de no mximo 30 dias. Os requisitos do projeto obtidos por meio de reunies com as partes interessadas (stakeholders*) so condensados no product backlog*. A cada sprint so executadas atividades previstas no product backlog, e o projeto tem uma entrega (incremento no produto, resultado parcial). Cada sprint contm um ciclo completo de desenvolvimento de produto: requisitos, anlise, projeto e entrega. O SCRUM mais adequado para projetos de inovaes incrementais, de curta durao. Cabe ressaltar que o PMBOK e SCRUM podem ser utilizados de forma complementar, de acordo com o tipo de projeto. Por outro lado, no verdadeira a comparao de que a gerncia de projetos de acordo com o PMBOK lenta e a com base no SCRUM mais rpida e menos burocrtica, h apenas situaes em que a opo por uma ou por outra mais adequada.

Complemente seus conhecimentos sobre o tema da seo nos seguintes endereos: <www.pmi.org.br/> - site do Project Management Institute no Brasil, contm informao e divulgao de eventos. Procure tambm os sites regionais do PMI Brasil. <www.scrumalliance.org/resources> - site com artigos para download sobre o SCRUM <www.etecnologia.com.br/scrum/Scrum%20Experience%20 %5BO%20Tutorial%20SCRUM%5D%20v16.pdf> - apresentao de Rildo Santos sobre o SCRUM. 1.9 Rede de Relacionamentos De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998) o objetivo da rede de relacionamentos (networking) no processo de inovao organizar e manter colaborao entre empresas, profissionais e organizaes de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, incluindo instituies de ensino. A rede de relacionamentos permite a troca de experincias, tecnologia, recursos, informao e habilidades especficas. De acordo com o TEMAGUIDE, as redes permitem:
l melhorar e ampliar a capacidade de atender as demandas; l adquirir conhecimento de necessidades futuras; l implantar proativamente a estratgia de tecnologia do negcio.

Significado dos termos, de acordo com a metodologia Scrum: Sprint: Perodo de no mximo 30 dias, no qual o projeto (ou subprojeto, ou funcionalidade) desenvolvido. Stakeholder: parte interessada no projeto (pessoa ou rea), que necessita ser comunicada ou fornea insumos para o projeto. Product backlog: lista de todas as funcionalidades a serem desenvolvidas durante o projeto, ordenado por prioridade de execuo;

Dentre os tipos de redes de relacionamento organizacional, podemos citar as seguintes. Aliana estratgica de longo prazo: formada para melhorar a posio competitiva ou combater monoplios. Comum no ramo de aviao, logstica, indstria automobilstica.

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Colaborao de curto prazo: projetos especficos, como, por exemplo, os consrcios entre empresas, comuns no ramo de construo civil e grandes projetos de engenharia. Tambm praticado por organizaes de ensino e pesquisa que trabalham conjuntamente em um determinado projeto ou programa (conjunto de projetos alinhados). Contatos no planejados e oportunistas e ligaes informais: aqui se incluem a participao em clubes, sociedades, redes sociais via internet, associaes de ex-alunos de universidades, dentre outras redes de relacionamento. Acordos no voluntrios: todos os contratos e relaes que ocorrem de forma obrigatria, em que normalmente h pouca confiana entre as partes. Hoje, h vrias redes de relacionamento relacionadas diretamente com a inovao, baseadas no uso de sistemas baseados na internet, que alm de facilitar a comunicao permitem a efetiva gesto das redes de comunicao. Complemente seus conhecimentos sobre o tema da seo: Casos de alianas empresariais de sucesso em pequenas e mdias empresas apresentados no I Congresso de Alianas Empresariais, realizado em maio de 2010: <www.softex.br/_publicacoes/ publicacao.asp?id=3033> IdeaConection: Rede de relacionamentos sobre inovao: <www. ideaconnection.com/> 1.10 Teambuilding Formao de Equipes Inovadoras Na unidade 1 desta disciplina discutimos a gesto de equipes no ambiente da inovao. Vamos agora nos aprofundar com base em conceitos do TEMAGUIDE (COTEC, 1998). A figura 5.7 mostra as atividades da formao e gesto de equipes de trabalho e alguns princpios bsicos que devem ser observados na gesto de equipes.

>> PARA REFLETIR O trabalho em equipe necessrio e saudvel para a empresa inovadora, mas um meio e no uma finalidade. Em algumas situaes, a velocidade exigida pelo atual ambiente competitivo no permite que problemas sejam tratados em grupo e decises sejam tomadas em consenso.

Figura 5.7: Etapas da formao de equipes de trabalho Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Definio de tarefas: as tarefas devem ser desenhadas para poderem ser realizadas por uma pessoa. Divises excessivas de tarefas, apesar de possvel ganho em produtividade, costumam trazer desmotivao e maior risco de falha. Autonomia: a equipe deve ter autonomia para tomar decises importantes sem ter que recorrer a gestores funcionais. Mesmo que no seja possvel tomar a deciso final, em questes com maior impacto financeiro, ou em temas crticos, fundamental ter autonomia sobre decises importantes. importante que a equipe possa decidir pela melhor forma de conduzir o prprio trabalho.

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Rotao de pessoas: os componentes da equipe devem ser treinados para executar as atividades de seus pares, para atuar como substitutos e para valorizar o trabalho dos demais. O rodzio deve ser um princpio do trabalho em equipe e no somente um recurso de contingncia. Atribuir responsabilidade: cada membro da equipe deve estar ciente de suas responsabilidades. O ideal definir formalmente o que e deixar claro o que no responsabilidade da equipe e de cada um dos membros. comum a direo da empresa deixar subtendido que ... os membros do grupos acharem que ... No final, o cliente que no entende como uma empresa pode ter uma qualidade to ruim.

l No use equipes como forma de mascarar a deficincia de al-

gum processo. Dizer para as pessoas que faro parte da equipe de importante projeto quando, na verdade, esto tapando buraco de alguma rea com fraco desempenho uma das formas de desmotivao. Vick, Nagano e Santos (2009) propem um modelo que relaciona a gesto de conhecimento com as necessidades e atividades das equipes, conforme figura 5.8.

>> PARA REFLETIR Em sua empresa, pratica-se o trabalho em equipe ou simplesmente existem bolses de pessoas para realizar o trabalho? Os objetivos das equipes so compartilhados entre os membros? Cada pessoa tem a noo da importncia de seus esforos para o resultado global?

Algumas dicas para formao e gesto de equipes:


l Limite o tamanho das equipes em no mximo 10 pessoas, semFigura 5.8: Gesto de conhecimento em equipes inovadoras Fonte: Vick, Nagano e Santos (2009)

pre que possvel menos. l Se o projeto exigir um grande nmero de pessoas, crie vrias equipes. l No busque excessivamente a harmonia do grupo. O consenso nem sempre produz os melhores resultados. Importante: no estimular a discrdia e o desrespeito. l Reduza o tempo de reunies sem podar a integrao e a descontrao, que favorecem a inovao. l Promova, facilite e incentive a comunicao entre os membros da equipes. Todas as barreiras que impedem a boa comunicao devem ser resolvidas.

Com base no exposto anteriormente e a partir do modelo proposto pelos autores, fica claro que as equipes existem para combinar o conhecimento individual a fim de transformar as informaes disponveis em conhecimento organizacional e em insumos para o processo de inovao. Mesmo com toda a valorizao do trabalho em equipe na era do conhecimento, nem sempre a formao e a gesto de equipes ocorrem sem transtornos. A empresa deve ter lideranas que saibam balancear o conhecimento tcnico e a inteligncia emocional.

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1.11 Gesto da Mudana O TEMAGUIDE apresenta um mtodo para gesto de mudana para que a empresa conduza a transformao em seus processos e no modelo de negcio. A gesto da mudana trata da forma de implantar as mudanas e da gesto do seu impacto nas pessoas, definindo maneiras de conduzir as alteraes com o mnimo de efeitos colaterais. As pequenas e mdias empresas (PMEs) tm maior facilidade para implantar mudanas, pois normalmente tm maior agilidade na tomada de decises, e as pessoas tm geralmente maior lealdade aos proprietrios da empresa (TEMAGUIDE, COTEC, 1998, p. III-117). Adicionalmente observa-se que, na mdia, os profissionais de uma PME tm menor desejo por estabilidade e segurana, em comparao com seus pares de empresas de maior porte. O TEMAGUIDE orienta sete passos para a gesto de mudanas em uma PME:
l Libere tempo: as pessoas nas PME so muito ocupadas, com o

l Vender a ideia da mudana: envolva no processo de mu-

dana as pessoas que podem influenciar positivamente para atuarem como motores da mudana. Identifique as pessoas mais resistentes e convide-as a conhecer os motivos da mudana e a participar em alguma das etapas.
l Desenvolver um plano: trate a mudana como um projeto,

fazendo o planejamento necessrio. Em alguns casos, a mudana pode levar vrios meses ou at alguns anos. Prepare a equipe e os processos para que ela ocorra de forma satisfatria.
l Aprendizado: de acordo com o TEMAGUIDE, o aprendizado

ocorre com ao, experimentao e reviso. D tempo para as pessoas aprenderem com o prprio processo de mudana.
l Monitorar a efetividade: defina os principais marcos do pro-

cesso de mudana e avalie se esto sendo atingidos dentro dos prazos e com os resultados esperados.

trabalho braal sendo realizado pelos gestores. Os lderes devem ter tempo para aprender sobre o processo de mudana, refletir sobre os impactos e planejar a implantao da mudana. As tcnicas de gerenciamento de tempo e o apoio ao direcionamento de atividades rotineiras para outras pessoas so formas de liberar tempo.
l Prepare uma declarao de viso: as pessoas no vo dar

>> PARA REFLETIR Com base nos passos propostos, possvel gerir a mudana de maneira mais natural, reforando o comprometimento da equipe, otimizando recursos e propiciando o alcance dos resultados desejados.

o apoio necessrio se simplesmente forem convidadas a participar da mudana, sem saber os motivos e os objetivos esperados. Uso de comparaes entre o desempenho da empresa e o de concorrentes. O benchmarking auxilia a mostrar o que a empresa espera alcanar.
l Identificar fatores que dificultam a mudana: estes fato-

1.12 Pensamento Enxuto O pensamento enxuto implica em analisar os processos a fim de identificar atividades sem valor agregado, que representam perda. Sua relao com a inovao vem do fato de que a empresa precisar de combustvel extra para conduzir o processo de inovao, e com isto preciso eliminar o desperdcio.

res esto normalmente associados com o comportamento das pessoas, mas tambm incluem sistemas e processos. Liste os fatores que podem gerar a resistncia mudana e classifique os mais crticos para neles se concentrar.

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De acordo com o pensamento enxuto, os tipos de perda so: perdas por superproduo, por transporte, no processamento, por defeito de fabricao, no movimento, por espera e perdas com estoques. Cada um deles segue descrito na sequncia.
l Perdas por superproduo: produzir alm da demanda cria

H farto material na internet sobre o pensamento enxuto. Acesse: <http://takt-time-conceito-lean.net/> - Blog com conceitos, softwares, notcias e simuladores. <www.lean.org.br/> - Lean Institute Brasil: traz artigos, comunidades e divulgao de cursos. >> PARA REFLETIR O pensamento enxuto costuma motivar inovaes em processos e inovaes organizacionais. As possibilidades de mudanas na empresa para adequ-la ao pensamento enxuto so infinitas, e tambm so aplicveis no trabalho de escritrio (lean office).

estoques que mascaram problemas no processo produtivo. So eliminadas com o uso do fluxo contnuo de produo e lotes mnimos.
l Perdas por transporte: movimentao interna de materiais

e conjuntos pela empresa, que no agrega valor ao produto. So minimizadas com reviso dos layouts e dos meios de movimentao.
l Perdas no processamento propriamente dito: etapas do

processo de transformao que no contribuem para agregar valor ao produto. A anlise do valor usada para combat-las.
l Perdas por fabricao de produtos defeituosos: geram re-

1.13 Anlise de Valor Vimos anteriormente o conceito de valor empresarial que sugerimos que, a no ser que voc tenha acabado de ler, neste momento voc o revise. A anlise de valor surgiu logo aps o trmino da II Guerra Mundial, capitaneada pela General Eletric, para resolver a seguinte questo: como reduzir a necessidade de matrias escassas nos EUA em funo do consumo excessivo para fabricao de armas e da precariedade do sistema logstico? Era necessrio reduzir custo com os produtos, sem comprometer a qualidade. A figura 5.9 resume os principais passos da anlise de valor, conforme proposto no TEMAGUIDE (COTEC, 1998).

trabalho e desperdcio. Devem ser tratadas com aumento da confiabilidade do processo e detectadas logo no incio da ocorrncia.
l Perdas no movimento: relacionada com a eficincia da ope-

rao, que pode ocorrer pela falta de treinamento, m definio das tarefas ou locais de trabalho mal desenhados.
l Perdas por espera: ocorrem quando pessoas ou mquinas fi-

cam sem produzir. So minimizadas com base em aplicao de tcnicas eficientes de manuteno de equipamentos, reduo de tempo de preparao de mquinas e medio e controle do tempo de inatividade de cada recurso.
l Perdas com estoques: ocorrem quando h formao de esto-

ques de bens, de partes intermedirias ou matria-prima. A reduo ao mximo dos estoques deve ser um dos objetivos da empresa, para reduzir custos financeiros, de oportunidade e possvel custo com obsolescncia.

Figura 5.9: Passos da anlise de valor Fonte: Adaptado de COTEC (1998)

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A anlise de valor decompe o produto em um conjunto de funes:


l funo principal: aquela que justifica a existncia do produto; l funo bsica: faz o produto funcionar, sendo fundamental

1.14 Melhoria Contnua Embora a melhoria contnua seja mais adequadamente classificada como uma filosofia de gesto, o TEMAGUIDE a coloca no rol de ferramentas de suporte inovao. Na verdade, a melhoria contnua pode ser vista como uma fonte propulsora da inovao, principalmente do tipo incremental. Se a empresa direcionar seus esforos somente para inovaes radicais, a ruptura gerada pelas mudanas mais difcil de assimilar. Outra questo importante que a melhoria contnua permite o envolvimento de todos na busca de melhorias (principalmente nos produtos e nos processos), no restringindo a inovao aos especialistas. Pode-se dizer que a melhoria contnua democratiza a inovao. O quadro 5.8 indica as principais atividades da prtica de melhoria contnua. Passo Consiste em
Utilizar ferramentas e tcnicas estruturadas em vez do simples achismo, evitando que problemas que j fazem parte da rotina deixem de ser tratados como oportunidades de melhoria. Ferramentas especficas: brainstorming, entrevistas. Definir o que ser tratado em primeiro plano, ou seja, aquilo que se aprimorado permitir maiores ganhos organizao. A priorizao feita com base em matrizes multicritrio, definidas de acordo com a situao da empresa e tipo de problema em anlise. Ferramentas especficas: brainstorming, anlise de Pareto, matrizes de priorizao, matriz de risco. Utilizando dados e fatos identificar as principais causas dos problemas, para atuar na eliminao. Ferramentas especficas: cinco porqus, diagrama de causa-efeito (Ishikawa). Planejar aes para eliminar as causas identificadas dos problemas, com base em projetos de melhoria. A complexidade da ao de melhoria definir o grau de estruturao em termos de gerenciamento de projetos. Ferramentas especficas: 5W2H, mtodos de gerenciamento de projetos, gesto da mudana, indicadores de desempenho. Monitorar o andamento e os resultados das aes de melhoria, Reiniciar o ciclo de melhoria contnua, atuando em outros problemas, seguindo a ordem de criticidade do passo selecionar os problemas crticos ou com base em nova identificao de problemas.

para o desempenho do produto; l funo secundria: ajuda, facilita ou melhora a funo bsica. Quanto finalidade, as funes podem ser:
l de uso: relacionadas com o funcionamento do produto. Aten-

dem necessidade do consumidor; l de estima: relacionadas com a satisfao ou prazer em usar o produto. Satisfazem o desejo do consumidor. O quadro 5.7 apresenta o exemplo do desmembramento das funes de um apontador de lpis. Apesar de o exemplo ser de um produto pouco inovador, bastante didtico.
Componente Lmina Parafuso Corpo Funo Cortar madeira Fixar lmina Direcionar lpis Permitir manuseio Criar beleza X X
Quadro 5.7: Classificao das funes de apontador de lpis Fonte: Baxter (1998)

Bsica X

Secundria X X X

Uso X X X X

Estima

Identificar problemas

Selecionar os problemas mais crticos

Determinar as causas dos problemas Definir e implantar aes

Com base no detalhamento das funes, a importncia relativa entre elas definida, permitindo focar na melhoria do desempenho daquelas mais valorizadas pelo cliente. Outra possibilidade encontrar componentes diferentes que desempenhem a mesma funo com menor custo ou que utilizem materiais mais baratos. O desafio da anlise de valor traduzir a opinio do cliente para a identificao e valorao das funes. A anlise do valor com base no que o pessoal da rea de P&D acha que o cliente acha no costuma trazer bons resultados.

Acompanhar a eficcia das aes Repetir o ciclo

Quadro 5.8: Passos da melhoria contnua Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

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Existem vrios mtodos para melhoria contnua, denominados mtodos de soluo de problemas, mtodo de anlise e melhoria de processos, dentre outras terminologias. Dentre eles, seguem algumas dicas para a melhoria contnua:
l Sempre que possvel faa a melhoria em etapas, com ciclos cur-

Ferramenta

Descrio resumida
vrios projetos de inovao em andamento para reduzir riscos, aumentar retorno e obter o melhor aproveitamento dos recursos de investimento.

Tcnicas especficas
l Matriz valor esperado x probabilidade de sucesso.

Gesto de portflios Utilizada em empresas com

l Matriz impacto da P&D na posio competitiva x familiaridade com o mercado.

tos e resultados esperados bem definidos. O resultado final obtido com vrias rodadas. l Envolva o mximo de pessoas na melhoria, mesmo que em algumas poucas etapas ou ferramentas. Aos poucos elas vo se sentindo parte do processo e passam a ser mais colaborativas. l Alterne o grupo que coordena as aes e projetos de melhoria, no deixando formar panelinhas. l Defina indicadores de desempenho para acompanhar a evoluo da melhoria. Quanto mais cedo a aplicao das medidas de desempenho melhor a comparao do antes e depois. l Promova a noo de que a melhoria contnua um ciclo sem fim de aprimoramentos. Alcanar um padro de desempenho superior deve ser visto como abrir portas para novos desafios. Se bem observadas, todos os mtodos e dicas tm passos semelhantes aos apresentados no quadro 5.8, diferenciando no conjunto de ferramentas e na forma de aplicao. 1.15 Outras Tcnicas O TEMAGUIDE apresenta outras ferramentas que citamos no quadro 5.9.

l Matriz conhecimento do mercado x conhecimento da tecnologia.

(Ser tratado na disciplina


Gerenciamento de Projetos de Inovao)

l Matriz posio competitiva


tecnolgica x maturidade da indstria.

l Programao matemtica.

Avaliao de Projetos

Avaliao do potencial de um projeto para definir pela continuidade ou no.

l Check list de fatores de deciso. l Anlise de fluxo de caixa do


projeto.

(Ser tratado na disciplina


Gerenciamento de Projetos de Inovao)

l rvore de deciso.

Gesto de propriedade intelectual Avaliao ambiental

Proteo e gesto dos direitos dos produtos provenientes da inovao. Ferramentas para avaliao do impacto ambiental e desenvolvimento de projetos relacionados com o meio ambiente. Como os clientes exigem cada vez mais uma postura tica das empresas, um vasto campo para a inovao.

l Acordos de consrcio. l Sistema de patentes. l Comercializao de tecnologia


(licenciamento, transferncia).

l Projeto de produtos sustentveis


(design for environment, design for recycling).

l Marketing ambiental. l Anlise do ciclo de vida do produto.

l Reduo de insumos e perdas no


processo produtivo.

l Ecossistema industrial. l Sistema de Gesto Ambiental


(SGA).

l Auditoria ambiental.
Quadro 5.9: Outras ferramentas de suporte inovao Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

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Existem outras ferramentas de suporte inovao que no abordamos nesta disciplina, no por serem pouco importantes, mas pela necessidade de adequao da carga horria do curso s ferramentas mais aplicveis s PMEs.

pendendo do caso, tente aplicar novamente. Se o resultado foi satisfatrio, transmita para as partes interessadas. Sempre esto surgindo novas ferramentas aplicveis ao processo de gesto da inovao. H ferramentas conceituais, que podem ser introduzidas no modelo de gesto da empresa. Lembre-se que inovar o prprio processo de gesto da inovao preciso!

rESuMo
Encerrando a disciplina, apresentamos um conjunto de ferramentas de suporte gesto da inovao. Elas so originadas das reas de marketing, finanas, gesto de projetos, desenvolvimento de produto, administrao de recursos humanos, dentre outros ramos da gesto empresarial. Voc tem alguns desafios. O primeiro selecionar as ferramentas mais adequadas cultura de sua empresa. O segundo, que exige uma ao empreendedora, aplic-las efetivamente. Use a empresa como um laboratrio para testar novos conceitos e mtodos para melhorar a produtividade e qualidade da inovao. O terceiro desafio incorporar as ferramentas nos ativos de processos organizacionais da empresa, fazendo que no sejam utilizadas de forma sistmica e no apenas eventualmente. Sendo assim, o contedo estudado permite a voc as seguintes aes: l faa uma avaliao inicial de quais ferramentas so aplicveis realidade de sua empresa. Se possvel, faa essa avaliao em grupo; l realize testes de aplicao das ferramentas selecionadas, mesmo que no tenha os dados necessrios completos; l avalie os resultados obtidos com a aplicao das ferramentas. Se o resultado no foi o esperado, procure identificar as causas e, de-

ATIVIdAdES dE APrENdIZAGEM
Ao final de cada unidade de estudo, sero apresentadas breves atividades para que voc possa recordar o que aprendeu. Primeiro, tente realiz-las sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas para verificar a fixao dos contedos. 1. Relacione a coluna ferramenta com a coluna conceito, utilidade ou caracterstica. Ferramenta
1 2 3 4 5 6 Usurio lder QFD Benchmarking Anlise de patentes Auditoria de inovao Gesto de interfaces

Conceito, utilidade ou caracterstica


A B C D E F Converte as necessidades do cliente em parmetros tcnicos do produto. Est relacionada com a existncia de barreiras entre as reas da empresa que impedem que as informaes necessrias para a inovao sejam compartilhadas. Ferramenta que tem os seguintes tipos: competitivo, interno e funcional. Inicia com a identificao de problemas, seguida pela seleo dos problemas mais crticos. Inventrio de recursos, ativos, requisitos, sistemas e procedimentos do processo de inovao. O produto visto como um conjunto de funes destinadas a atender necessidades especficas, funes estas que podem ser melhoradas por inovaes incrementais. Serve para o monitoramento de concorrentes e avaliao de possibilidade de aquisio de tecnologia. Tcnica de marketing que utiliza um pequeno nmero de respondentes selecionados pela experincia ou influncia no mercado. Tem como objetivo o compartilhamento de informaes, competncias e conhecimento.

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Rede de relacionamentos Anlise de valor Melhoria contnua

G H I

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NA PRXIMA DISCIPLINA Para completar o ciclo de capacitao em gesto da inovao, voc continua ampliando conhecimento com a prxima disciplina Gesto de Projetos da Inovao. Nela, voc estudar acerca da caracterizao de projetos de inovao; organizao necessria para um projeto de inovao; planejamento e controle; engenharia simultnea; alm de uma introduo ao apoio computacional na gesto de projetos de inovao. Continue com a gente e no se esquea de reforar o contedo com as sugestes de leituras complementares e as atividades de fixao.

SoBrE oS ProFESSorES
Professor Dr. Gregrio Jean Varvakis Rados Possui graduao em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (1982) e doutorado em Manufacturing Engineering - Loughborough University of Technology (1991). Atualmente professor associado da Universidade Federal de Santa Catarina, Depto de Engenharia do Conhecimento. Tem experincia na rea de Gesto, com nfase em Gesto de Processos e Gesto de Organizaes de Servios, atuando principalmente nos seguintes temas: qualidade, produtividade, melhoria contnua, inovao, tecnologia de informao, gesto do conhecimento e fluxo informacional. Paulo Manoel Dias, MSc.

CoNSIdErAES FINAIS
Como voc pode acompanhar a gesto da inovao um campo extremamente frtil para acadmicos, consultores, profissionais e empreendedores. A abordagem que procuramos fazer foi voltada para a abrangncia e diversidade de temas. Cabe a cada aluno identificar os assuntos de interesse e se aperfeioar naquilo que for mais promissor profissionalmente. Lembrem-se que a melhor forma de absorver o conhecimento a sua aplicao prtica. Pratiquem a gesto da inovao mesmo diante de incerteza, analisem os resultados e procurem adaptar os conceitos e ferramentas apresentadas s demandas especficas de cada um. Sucesso!

Possui graduao em Engenharia de Produo Eltrica pela Universidade Federal de Santa Catarina (1999) e mestrado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2005). Atualmente gestor na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos - DR/SC. Tem experincia na rea gesto, atuando principalmente nos seguintes temas: gesto de processos, ferramentas de gesto, indicadores de desempenho, gesto da inovao. Atuou como professor no ensino superior (UNISUL), ensino tcnico (SENAI), como instrutor interno nos Correios, e em projetos de EAD (UFSC). Foi examinador do Programa de Qualidade do Governo Federal (PQGF) e Movimento Catarinense da Excelncia (MCE).

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rEFErNCIAS
ALVARENGA, Ldia. Bibliometria e arqueologia do saber de Michel Foucault : traos de identidade terico-metodolgica. Cincia da Informao, Braslia, v. 27, n. 3, 1998. Disponvel em: http://www. scielo.br/pdf/ci/v27n3/27n3a02.pdf. Acessado em 01/2010. BAXTER, M. Projeto de produto: guia prtico para o design de novos produtos. Edgar Blucher, So Paulo, 1998. BROWN, M. G.; SVENSON, R. A. Measuring R&D productivity: The ideal system measures quality, quantity and cost, is simple, and emphasizes evaluation of R&D outcomes rather than behaviors. Research Technology Management, v.41, n.6, p.3035. 1998. COIMBRA, F.C.; MOURA; G. L.; BONTEMPO; P. C. Inteligncia Tecnolgica em Pesquisa e Desenvolvimento: Caso Ipen. In: XI SEMEAD, Empreendedorismo nas Organizaes. Programa de PsGraduao em Administrao da FEA/USP. So Paulo. Agosto de 2008. COTEC. TEMAGUIDE: A guide to Technology Management and Innovation for Companies. Fundacin COTEC para la Innovacin Tecnolgica. 1998. DAVIS. W. A. Nano Air Vehicles: A Technology Forecast. Blue Horizons Paper. Center for Strategy and Technology. Air War CollegeUSAF, April 2007. Disponvel em: http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/cst/bh_davis.pdf. Acesso em: 01/08/2010. DELFINO, R. Technology roadmaping (TRM) em prol do desenvolvimento e aperfeioamento de produtos. Revista Radar Inovao, Julho de 2010. Disponvel em: http://institutoinovacao.com.br Acesso em 22/09/10.

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