UNIVERSIDAD JOS ANTONIO PEZ DIPLOMADO CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Profesor: Psic. Jusagny Diaz Este Manual Pertenece a: Valencia, Agosto 2008
Psic. Jusagny Diaz

MODULO DE LIDERAZGO

1. Dirigido a: Profesionales que tienen en sus manos ser lideres y guiar a equipos de trabajo para el logro de los objetivos en alineacin con la cultura, clima y metas organizacionales sin olvidar los personales.

2. Objetivo General: Brindar a los participantes un conjunto de herramientas que le permitan concientizar su rol de lder dentro de las organizaciones a fin de guiar al equipo de trabajo a la par de los objetivos de la organizacin, considerando todos los elementos de su entorno.

3. Metodologa: A travs de estrategias terico - practicas, se pretende que el participante de forma presencial vivencie sus experiencia y la de los compaeros a la par de diversas dinmicas de intervencin.

4. Duracin de la Actividad: 16 horas

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Gerenciar una organizacin es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestin de espritu, una combinacin de personalidad y visin. Los estilos de los lderes son mltiples, no existe una receta nica.

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Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura.

Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas.

Con el tiempo la cultura de una organizacin llega a ser conocida por los empleados y el pblico, la cultura se perpeta porque la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias.

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El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto asociaron la Cultura con:

Segn Stephen, R (2004) La Cultura es el sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distinguen de otra En si la cultura organizacional no es mas que el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento.

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El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los lideres de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

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En resumen, el Clima Organizacional es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y lideres se forman de la organizacin a la que pertenecen.

Donde se incluyen: Sentimientos que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. La relacin entre las creencias, valores, misin, visin de la organizacin con la de sus trabajadores. Es decir la Cultura de la Organizacin. Lo fcil o limitante que sean los procesos de comunicacin para el manejo de la informacin ante los cambios, retos, procedimientos y acciones. Actitudes, pensamientos, emociones de sus trabajadores y forma en la que perciben la realidad. La importancia del capital humano

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Cules de estos elementos forman parte del clima de tu organizacin?

Sentido de pertenencia

Trabajo en equipo
Relaciones laborales

Satisfaccin

Desarrollo Personal y Profesional Creatividad

Ambiente laboral

Comunicacin

Estabilidad Sentido de pertenencia Colaboracin Trabajo en equipo

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Detectar problemas dentro de su rea de accin y por ende de la organizacin Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (misin, visn, valores que tiene la organizacin) Consolidar equipos de trabajo para generar interrelacin, compromiso, retos y hacer mas fcil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su rea laboral. Fortalecer la comunicacin como la mejor estrategia para integrar y logra los objetivos planeados. Optimizar el Clima de la Organizacin. Cul es t aporte como lder hacia la Cultura y el Clima de la Organizacin de la que formas parte?

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Taller Unir con cuatro lneas rectas en cualquier direccin los nueve puntos sin despegar el lpiz del papel ni repasar:

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Porqu cambiar? Nuestra empresa est bien, seguimos creciendo, el ao pasado tuvimos muy buenas utilidades, nuestro producto es el lder del mercado, yo no veo razones para invertir todo ese dinero en un proyecto que no sabemos si nos conviene o no. Adems, estamos demasiado ocupados para ir a meternos en una cosa nueva, no tenemos tiempo! como estamos y venimos haciendo las cosas hemos logrado resultados entonces.., porqu cambiar? Si no cambiamos por iniciativa propia, alguien lo har por nosotros. El mercado es cada da ms dinmico e impredecible y las fuerzas del cambio ya no estn bajo nuestro control.

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Cambiar no es fcil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y aunque estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1.Descongelar implica la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un lder que guen a las personas, individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

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1. Qu tipos de cambios se estn evidenciando actualmente en tu organizacin? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________ 2. Cmo ha sido tu actitud, emocin y pensamiento frente a los cambios existentes en la organizacin o rea de trabajo? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ________________________

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La resistencia al cambio se produce por diferentes aspectos que involucran los procesos cognitivos (pensamientos, ideas, paradigmas, preconceptos), conductuales (actitud, reaccin, conductas) y emociones las cuales se manifiestan por alguno de estos aspectos.

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En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya sea que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden sentimientos tales como: partir de

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; La incertidumbre a lo desconocido. El no conocer lo que va a suceder o la perdida del control, esto genera temor por falta de confianza en sus resultados. La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. Trabajar ms?. dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
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La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos. La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Falta de capacidad individual Considerar que no se poseen las competencias, habilidades y conocimientos para enfrentar el cambio.

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. Se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales.

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Frente a las situaciones que implican cambios los seres humanos tienen diversas reacciones, pensamientos, emociones y por ende paradigmas. Para enfrentar los cambios y generar estrategias de accin es importante que los lideres: Tengan conciencia sobre sus paradigmas y cmo influyen en su propia conducta y en la de los dems, es uno de los pasos para tener una comunicacin abierta y construir mejoras con otros. Comprendan que existen muchas maneras de hacer las cosas. Consulte, integren, se mantengan informados y actualizados. Escuche las expresiones de resistencia y manifieste empata De informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajuste el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de su grupo. Reduzca la incertidumbre e inseguridad Busque apoyo que fomenten la credibilidad Eduque ante el cambio Establezca el dilogo e intercambie percepciones y opiniones Realice cambios continuamente, an cuando sean pequeos Crear un compromiso comn Plantear el costo-beneficio del cambio
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El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras
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La gestin del cambio no es fcil, implica la participacin de los diversos niveles de la organizacin, trabajadores, lideres, Gerencia y Directivos a fin de que exista alineacin no slo en lo que se quiere hacer sino cmo hacerlo y que objetivos alcanzar. Considerando que el cambio es algo que muchas veces en las organizaciones es visto como algo riesgoso que hay que en muchos casos hay que evitar en la medida de lo posible porque genera escenarios muy inciertos que son ms difciles de controlar; sin embargo el cambio esta latente ya no se puede existir sin el cambio, lo que obliga a las empresas a estar preparadas o simplemente ceder frente a la competencia (necesidad de adaptabilidad y preparacin). Segn Carrillo Penso, el cambio tiene las siguientes fases que deben considerarse a la hora de implantarlo. 1.- Establecer la Sensacin de Urgencia 2.- Crear una coalicin gua y revisar el nivel de confianza 3.- Definir la Direccin y las estrategias 4.- Comunicar la Visin, las Estrategias y el Plan 5.- Facultar a otros para actuar 6.- Crear victorias a corto plazo 7.- Consolidar las victorias 8.- Institucionalizar los mismos
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Definiciones: Robbins S (2004) capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas. Chiavenato, A (1993) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Deming, corolario natural de dirigir sin miedo, su meta deber ayudar a que gente, mquinas y artefactos realicen un trabajo mejor. Fundamentos Tericos del Liderazgo Teora de trayectoria a la meta Teora del Liderazgo Situacional

Teora de los Rasgos

LIDERAZGO

Teoras Conductuales Teora de la Contingencia

Teora de los Recursos Cognoscitivos

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Liderazgo Carismtico: basa su liderazgo en el vnculo emocional que lo une a sus seguidores. Compuesto por carisma, inspiracin, estimulacin intelectual y consideracin individualizada.

Liderazgo autocrtico: son los lderes que se concentran en las tareas y en la toma de decisin, y realizan las actividades a un paso rpido.

Liderazgo Participativo: utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Liderazgo Democrtico: este tipo de liderazgo considera que todos los miembros tienen capacidad para tomar decisiones, participar en la planificacin y ejecucin de las acciones, por ende la responsabilidad compartida.
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Liderazgo Permisivo: por lo general evitan el poder y la responsabilidad, dependiendo del grupo para el establecimiento de las metas.

Liderazgo Transaccional: lideres que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas.

Liderazgo Transformacional: lideres que logran que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses ejerciendo un efecto extraordinario en ellos.

Liderazgo Situacional: se basa en valores y supuestos acerca de las personas y su deseo de desarrollar aptitudes, participar en las decisiones y colaborar para el xito de su organizacin.

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Liderazgo: Requiere congruencia entre las metas del lder y seguidores Se influye directamente en los seguidores Se convence Gua, motiva, comunica, se relaciona con su entorno Retroalimentacin Pensamiento sistmico Involucramiento Poder: Se centra en la dependencia de los seguidores Busca obediencia de su entorno Controlar las acciones y por ende a su grupo Se dan ordenes Toma las decisiones Tiene siempre la razn Busca figurar sin considerar al equipo TIPOS DE PODER 1. Poder Coercitivo/de Castigar 2. Poder de Premiar/Gratificar 3. Poder de la Informacin 4. Poder Normativo 5. Poder Experto 6. Poder Carismtico 7. Poder Legitimo 8. Poder Afectivo
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Cualquier buen lder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos realistas y viables. Para ello ha de adquirir informacin, y buena parte de sta ha de ser fruto de la interaccin y la confianza con sus compaeros. Todo esto se ve facilitado por la comunicacin: el inters por conocer los sentimientos y pensamientos de las personas que trabajan junto a l o ella y el contacto con ellos. En el Liderazgo es fundamental el desarrollo de habilidades de escucha y comunicacin con los equipos de trabajo para mantener la motivacin, el desarrollo y el compromiso.

Un lder transmite la sensacin de ser una persona abordable, a la que pueden expresar abiertamente sus ideas, interesado en escuchar, comprender y conocer todas las sugerencias, que est realmente comprometido en el logro de las metas propuestas.

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Tal como entiende Goleman la Inteligencia Emocional, comprende cinco competencias bsicas: Conocimiento de s mismo: la capacidad de reconocer y entender los propios estados de nimo, emociones y motivos. Autodireccin: la capacidad de controlar o cambiar la direccin de impulsos y estados de nimo perjudiciales, la inclinacin a suspender juicios y a pensar antes de actuar. Motivacin: la pasin del trabajo por motivos distintos del dinero o la posicin. Empata: la habilidad de entender la conformacin emocional de otras personas. Destreza social: la pericia en el manejo de las relaciones y la creacin de redes de comunicacin, la habilidad para encontrar un terreno comn y crear un buen entendimiento.

El Lder debe tener: Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en tiempos diversos y en situaciones distintas. Aptitud para actuar de manera que genere un clima que conduzca a responder ante motivaciones y promoverlas. Capacidad para encarnar la visin del cambio Capacidad de promueve la creatividad y crear oportunidades Ayuda a que otros mejoren y asume riesgos controlados. Es flexible, adaptativo y acepta los cambios e incluso con su forma de ver las cosas.
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En una organizacin inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organizacin como un todo son capaces de aprender constantemente) los lderes son diseadores, guas y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo, responsables de disear mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar su maestra...Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar (literalmente, insuflar vida) a la visin de las organizaciones inteligentes.... Peter Senge La Quinta Disciplina

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Me llevo como aprendizaje...

Mis compromisos conmigo en el rea laboral son:...

A partir de esta experiencia de aprendizaje, qu estoy dispuesto (a) a dar o a cambiar?...

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Notas: