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SUMRIO CAPTULO 1 ORGANIZAES E ADMINISTRAO ............................................................... 7 1.1 ORGANIZAES ................................................................................................................... 7 1.1.1 Objetivos .............................................................................................................................. 7 1.1.2 Recursos.............................................................................................................................. 7 1.1.

.3 Processos de transformao ................................................................................................ 7 1.1.4 Diviso do trabalho .............................................................................................................. 7 1.2 TIPOS DE ORGANIZAES .................................................................................................. 7 1.2.1 Governo ............................................................................................................................... 8 1.2.2 Empresas ............................................................................................................................. 8 1.2.3 Terceiro setor ....................................................................................................................... 8 1.3 FUNES ORGANIZACIONAIS ............................................................................................ 8 1.3.1 Produo (ou operaes) ..................................................................................................... 8 1.3.2 Marketing ............................................................................................................................. 8 1.3.3 Pesquisa e desenvolvimento ................................................................................................ 9 1.3.4 Finanas .............................................................................................................................. 9 1.3.5 Recursos humanos .............................................................................................................. 9 1.4 EFICINCIA E EFICCIA ....................................................................................................... 9 1.5 ADMINISTRAO... E OUTRAS PALAVRAS.........................................................................10 1.5.1 Processo dinmico ...............................................................................................................10 1.5.2 Arte ......................................................................................................................................10 1.5.3 Corpo de conhecimentos .....................................................................................................10 1.6 SOMOS TODOS GERENTES ................................................................................................10 1.6.1 Voc como administrador de si prprio ................................................................................11 1.6.2 Administrao nas profisses tcnicas.................................................................................11 1.6.3 Administrao nas organizaes..........................................................................................11 1.7 ESTUDOS SOBRE GERENTES .............................................................................................11 1.7.1 Papis interpessoais ............................................................................................................12 1.7.2 Papis de processamento de informaes ...........................................................................12 1.7.3 Papis de deciso ................................................................................................................12 1.8 COMPETNCIAS GERENCIAIS.............................................................................................13 1.8.1 Competncias intelectuais ...................................................................................................13 1.8.2 Competncias interpessoais ................................................................................................13 1.8.3 Competncia tcnica............................................................................................................13 1.8.4 Competncia intrapessoal ....................................................................................................14 1.8.5 Importncia relativa das competncias ................................................................................14 1.9 MAESTRO E CIRURGIO ......................................................................................................15

CAPTULO 2 - TEORIAS DA ADMINISTRAO - IDEIAS FUNDAMENTAIS ..............................15 2.1 O QUE UMA TEORIA ..........................................................................................................15 2.2 IDEIAS PRECURSORAS E PIONEIROS DA ADMINISTRAO............................................15 2.2.1 Grcia ..................................................................................................................................15 2.2.2 Roma e a Igreja Catlica ......................................................................................................15 2.2.3 Organizaes militares .........................................................................................................16 2.3 MAQUIAVEL ...........................................................................................................................16 2.4 TAYLOR E A ADMINISTRAO CIENTFICA ........................................................................16 2.4.1 Princpios de administrao cientfica ..................................................................................17 2.4.2 As tcnicas de Taylor ...........................................................................................................17 2.5 HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM...........................................................................18 2.6 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO .........................................................................18 2.6.1 O papel do dirigente .............................................................................................................19 2.6.2 Princpios de administrao .................................................................................................19

2.7 MAX WEBER E A BUROCRACIA ...........................................................................................20 2.8 ENFOQUE COMPORTAMENTAL ..........................................................................................20 2.8.1 A experincia de Hawthome ................................................................................................21 2.8.2 A escola das relaes humanas...........................................................................................21 2.9 PENSAMENTO SISTMICO ..................................................................................................21 2.9.1 Teoria geral dos sistemas ....................................................................................................21 2.9.2 Conceitos fundamentais do enfoque sistmico ....................................................................22 2.9.3 Estrutura dos sistemas .........................................................................................................22 2.9.4 Aprendendo a usar o enfoque sistmico ..............................................................................22

CAPTULO 3 - TEORIAS DA ADMINISTRAO - TENDNCIAS CONTEMPORNEAS ............23 3.1 EVOLUO DA ESCOLA CLSSICA ....................................................................................23 3.1.1 Estruturao das grandes corporaes ................................................................................23 3.1.2 Evoluo do processo administrativo ...................................................................................24 3.1.2.1 Mooney e Reiley ...............................................................................................................24 3.1.2.2 Posdcorb ...........................................................................................................................24 3.1.2.3 Ralph C. Davis ..................................................................................................................24 3.1.2.4 William H. Newman ...........................................................................................................25 3.1.2.5 Koontz e Q'Donnell ...........................................................................................................25 3.1.2.6 Ciclo PDCA .......................................................................................................................25 3.1.2.7 Administrao de projetos .................................................................................................25 3.1.3 Administrao por objetivos .................................................................................................25 3.1.3.1 Objetivos especficos ........................................................................................................26 3.1.3.2 Tempo definido .................................................................................................................26 3.1.3.3 Feedback sobre o desempenho ........................................................................................26 3.2 ESCOLA DA QUALIDADE ......................................................................................................26 3.2.1 Origem da escola da qualidade ............................................................................................26 3.2.2 Ideias de Deming .................................................................................................................27 3.2.3 A qualidade total de Feigenbaum .........................................................................................28 3.2.4 A qualidade total de Ishikawa ...............................................................................................28 3.2.5 Qualidade assegurada .........................................................................................................28 3.2.6 Auditoria do sistema da qualidade .......................................................................................29 3.2.7 Normas ISSO .......................................................................................................................29 3.3 MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO...........................................................................30 3.3.1 Eliminao de desperdcios .................................................................................................30 3.3.2 Produo com qualidade......................................................................................................30 3.3.3 Produo enxuta ..................................................................................................................31 3.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ..................................................................................31 3.5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ...................................................................................31 3.5.1 Domnio pessoal ..................................................................................................................32 3.5.2 Modelos mentais ..................................................................................................................32 3.5.3 Viso compartilhada.............................................................................................................32 3.5.4 Aprendizagem em equipe ....................................................................................................32 3.5.5 Pensamento sistmico .........................................................................................................32 3.6 ADMINISTRAO EMPREENDEDORA.................................................................................33 3.7 ADMINISTRAO VIRTUAL ..................................................................................................33 3.8 ADMINISTRAO DO CONHECIMENTO ..............................................................................33

CAPTULO 4 - DESEMPENHO DAS ORGANIZAES ...............................................................34 4.1 DESEMPENHO DAS ORGANIZAES .................................................................................34 4.2 EFICINCIA E DESPERDCIO ...............................................................................................34 4.3 PRODUTIVIDADE ..................................................................................................................34 4.3.1 Produtividade de fatores isolados ........................................................................................35

4.3.2 Produtividade de fatores mltiplos .......................................................................................35 4.4 PRODUTIVIDADE E QUALIDADE COMBINADAS .................................................................35 4.5 EFICINCIA NO USO DO TEMPO .........................................................................................35 4.5.1 Produtividade do tempo .......................................................................................................35 4.5.2 Tempo de ciclo .....................................................................................................................35 4.5.3 Velocidade do processo .......................................................................................................36 4.6 FERRAMENTAS PARA APRIMORAR A EFICINCIA ............................................................36 4.6.1 Reengenharia e redesenho de processos ............................................................................36 4.6.2 Seis Sigma ...........................................................................................................................36 4.7 EFICCIA ...............................................................................................................................37 4.7.1 Satisfao dos clientes ........................................................................................................37 4.7.2 Satisfao dos acionistas .....................................................................................................37 4.7.3 Impacto na sociedade ..........................................................................................................38 4.7.4 Aprendizagem organizacional ..............................................................................................38 4.8 COMPETITIVIDADE ...............................................................................................................38

CAPTULO 5 - PROCESSO DECISRIO E RESOLUO DE PROBLEMAS ..............................39 5.1 DECISES .............................................................................................................................39 5.2 PRINCIPAIS TIPOS DE DECISES .......................................................................................39 5.2.1 Decises programadas ........................................................................................................39 5.2.2 Decises no programadas .................................................................................................39 5.3 PROCESSO DE RESOLUO DE PROBLEMAS ..................................................................39 5.3.1 Identificao do problema ou oportunidade ..........................................................................40 5.3.2 Diagnstico ..........................................................................................................................40 5.3.2.1 Diagrama de Ishikawa .......................................................................................................40 5.3.2.2 Princpio de Pareto............................................................................................................40 5.3.3 Gerao de alternativas .......................................................................................................40 5.3.3.1 Brainstorming ....................................................................................................................41 5.3.3.2 Brainwriting .......................................................................................................................41 5.3.3.3 Mtodo de delineamento de problemas organizacionais (MDPO) .....................................41 5.3.4 Escolha de uma alternativa ..................................................................................................41 5.3.4.1 Anlise de vantagens e desvantagens ..............................................................................41 5.3.4.2 rvore de decises ...........................................................................................................41 5.3.4.3 Anlise do campo de foras ..............................................................................................42 5.3.4.4 Ponderao de critrios ....................................................................................................42 5.3.4.5 Anlise do ponto de equilbrio ...........................................................................................42 5.5 AVALIAO DA DECISO .....................................................................................................42 5.6 RACIONALIDADE E INTUIO NO PROCESSO DE TOMAR DECISES ...........................43 5.6.1 Racionalidade ......................................................................................................................43 5.6.2 Intuio ................................................................................................................................43 5.7 QUEM DEVE TOMAR DECISES? .......................................................................................43 5.7.1 Decises autocrticas ..........................................................................................................44 5.7.2 Decises compartilhadas .....................................................................................................44 5.7.3 Decises delegadas .............................................................................................................44 5.8 CARACTERSTICAS DAS DECISES DE GRUPOS .............................................................44 5.9 PROBLEMAS NO PROCESSO DE RESOLVER PROBLEMAS .............................................45 5.9.1 Dificuldades no processo de resolver problemas .................................................................45

CAPTULO 6 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO ......................................................................46 6.1 DEFINIO DE PLANEJAMENTO .........................................................................................46 6.2 ATITUDES EM RELAO AO PLANEJAMENTO ..................................................................46 6.2.1 Atitude proativa ....................................................................................................................46 6.2.2 Atitude reativa ......................................................................................................................46

6.2.3 Equilbrio de foras ..............................................................................................................46 6.3 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ........................................................................................47 6.3.1 Aquisio dos dados de entrada ..........................................................................................47 6.3.2 Tomada de deciso..............................................................................................................47 6.3.3 Preparao de planos ..........................................................................................................47 6.4 COMPONENTES DE UM PLANO ...........................................................................................48 6.4.1 Objetivos (e metas) ..............................................................................................................48 6.4.2 Meios de realizao .............................................................................................................48 6.4.3 Meios de controle .................................................................................................................48 6.5 TIPOS DE PLANOS ................................................................................................................48 6.5.1 Planos temporrios ..............................................................................................................49 6.5.2 Planos permanentes ............................................................................................................49 6.5.2.1 Polticas ............................................................................................................................49 6.5.2.2 Procedimentos ..................................................................................................................49 6.6 TCNICAS PARA ESTUDAR O FUTURO ..............................................................................49 6.6.1 Lidando com a certeza .........................................................................................................49 6.6.1.1 Anlise de sries temporais ..............................................................................................50 6.6.1.2 Projees derivadas ..........................................................................................................50 6.6.1.3 Relaes causais ..............................................................................................................50 6.6.1.4 Pesquisas de opinio e atitudes ........................................................................................50 6.6.2 Lidando com a incerteza ......................................................................................................50 6.6.2.1 Mtodo Delfos ...................................................................................................................50 6.6.2.2 Construo de cenrios ....................................................................................................51 6.7 NVEIS DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................51 6.7.1 Planos estratgicos ..............................................................................................................51 6.7.2 Planos funcionais .................................................................................................................51 6.7.3 Planos operacionais .............................................................................................................51

CAPTULO 7 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................................................................52 7.1 ESTRATGIA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO DEFINIES .....................................52 7.1.1 Concorrncia ou no? ..........................................................................................................52 7.1.2 Estratgia empresarial .........................................................................................................52 7.1.3 Planejamento estratgico .....................................................................................................52 7.1.4 Todos fazem planos estratgicos? .......................................................................................52 7.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO - VISO PANORMICA .......................53 7.3 ANLISE DA SITUAO ESTRATGICA ..............................................................................53 7.3.1 Negcio e misso.................................................................................................................53 7.3.2 Anlise do desempenho .......................................................................................................53 7.3.2.1 Participao dos clientes no faturamento ..........................................................................54 7.3.2.2 Participao dos produtos e servios no faturamento .......................................................54 7.3.2.3 Participao no mercado...................................................................................................54 7.4 ANLISE DO AMBIENTE .......................................................................................................54 7.4.1 Ramo de negcios ...............................................................................................................54 7.4.2 Mudanas tecnolgicas ........................................................................................................55 7.4.3 Ao e controle do governo .................................................................................................55 7.4.4 Conjuntura econmica .........................................................................................................55 7.4.5 Sociedade ............................................................................................................................55 7.5 ANLISE INTERNA ................................................................................................................55 7.5.1 Anlise das reas funcionais ................................................................................................56 7.5.2 Benchmarking ......................................................................................................................56 7.6 PREPARAO DO PLANO ESTRATGICO..........................................................................56 7.6.1 Definio do negcio e da misso ........................................................................................56 7.6.2 Definio de objetivos estratgicos ......................................................................................56 7.7 ESTRATGIAS .......................................................................................................................57

7.7.1 Estratgias de crescimento segundo Ansoff.........................................................................57 7.7.1.1 Penetrao no mercado ....................................................................................................57 7.7.1.2 Desenvolvimento de mercado ...........................................................................................57 7.7.1.3 Desenvolvimento de produto .............................................................................................57 7.7.1.4 Diversificao ....................................................................................................................57 7.7.2 Estratgias segundo Porter ..................................................................................................57 7.7.2.1 Diferenciao ....................................................................................................................57 7.7.2.2 Liderana do custo ............................................................................................................57 7.7.2.3 Foco ..................................................................................................................................58 7.7.3 Estratgias segundo Miles e Snow ......................................................................................58 7.7.3.1 Comportamento defensivo ...............................................................................................58 7.7.3.2 Comportamento prospectivo ............................................................................................58 7.7.3.3 Comportamento analtico .................................................................................................58 7.7.3.4 Comportamento de reao ...............................................................................................58 7.7.4 Estratgias segundo Certo ...................................................................................................58 7.7.4.1 Estratgia da estabilidade .................................................................................................59 7.7.4.2 Estratgia do crescimento .................................................................................................59 7.7.4.3 Estratgia de reduo de despesas ..................................................................................59 7.8 ESTRATGIAS COMBINADAS ..............................................................................................59 7.9 SELEO DE ESTRATGIAS ...............................................................................................59 7.10 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA ..................................................................................60

CAPTULO 8 - PLANEJAMENTO OPERACIONAL .......................................................................61 8.1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL ..............................................................61 8.2 ANLISE DOS OBJETIVOS ...................................................................................................61 8.3 PLANEJAMENTO DO USO DO TEMPO ................................................................................61 8.3.1 Identificao das atividades .................................................................................................61 8.3.2 Programao .......................................................................................................................61 8.3.2.1 Cronogramas ....................................................................................................................62 8.3.2.2 Diagramas de redes ..........................................................................................................62 8.4 PLANEJAMENTO DE RECURSOS ........................................................................................62 8.4.1 Identificao dos recursos....................................................................................................62 8.4.2 Preparao do oramento ....................................................................................................63 8.5 AVALIAO DOS RISCOS ....................................................................................................63 8.6 POLTICAS E PROCEDIMENTOS..........................................................................................63 8.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .........................................................................................63 8.8 PREVISO DOS MEIOS DE CONTROLE ..............................................................................63 CAPTULO 9 PROCESSO DE ORGANIZAO ........................................................................64 9.1 PROCESSO DE ORGANIZAO...........................................................................................64 9.2 DIVISO DO TRABALHO .......................................................................................................64 9.2.1 Identificao das unidades de trabalho ................................................................................64 9.2.2 Denominao das unidades de trabalho ..............................................................................64 9.3 DEFINIO DE RESPONSABILIDADES ...............................................................................64 9.4 AUTORIDADE ........................................................................................................................65 9.4.1 Hierarquia ............................................................................................................................65 9.4.1.1 Executivos.........................................................................................................................65 9.4.1.2 Gerentes intermedirios ....................................................................................................65 9.4.1.3 Supervisores e equipes autogeridas .................................................................................66 9.4.2 Amplitude de controle ..........................................................................................................66 9.5 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO .........................................................................66 9.5.1 Delegao entre pessoas.....................................................................................................67 9.5.2 Descentralizao entre departamentos ................................................................................67

9.5.3 Centralizao ou descentralizao? .....................................................................................67 9.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANOGRAMA.........................................................67 9.6.1 Desenho do organograma....................................................................................................67 9.6.2 Linha e assessoria ...............................................................................................................67

CAPTULO 10 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................68 10.1 ORGANIZAO FUNCIONAL ..............................................................................................68 10.1.1 Aplicaes do modelo funcional .........................................................................................68 10.1.2 Caractersticas da organizao funcional ...........................................................................68 10.2 ORGANIZAO TERRITORIAL ...........................................................................................69 10.2.1 Aplicaes do modelo territorial .........................................................................................69 10.2.2 Caractersticas do modelo territorial ...................................................................................69 10.3 ORGANIZAO POR PRODUTO ........................................................................................69 10.3.1 Aplicaes da organizao por produto .............................................................................70 10.3.2 Caractersticas da organizao por produto .......................................................................70 10.4 ORGANIZAO POR CLIENTE ...........................................................................................70 10.4.1 Aplicaes da organizao por cliente ...............................................................................70 10.4.2 Caractersticas da organizao por cliente .........................................................................70 10.5 ORGANIZAO POR REAS DO CONHECIMENTO ..........................................................71 10.5.1 Aplicaes do modelo das reas do conhecimento ............................................................71 10.5.2 Caractersticas do modelo das reas do conhecimento .....................................................71 10.6 PROJETOS...........................................................................................................................72 10.6.1 Aplicaes da organizao de projeto ................................................................................72 10.6.2 Caractersticas das organizaes de projetos ....................................................................72 10.6.2.1 Projetos funcionais ..........................................................................................................72 10.6.2.2 Projetos autnomos ........................................................................................................72 10.6.2.3 Estrutura matricial ...........................................................................................................73 10.7 ORGANIZAO POR PROCESSOS....................................................................................73 10.7.1 Aplicaes da organizao por processos .........................................................................73 10.7.2 Caractersticas da organizao por processos ...................................................................74 10.8 UNIDADES DE NEGCIOS .................................................................................................74 10.8.1 Aplicaes do modelo das unidades de negcios ..............................................................74 10.8.2 Caractersticas das unidades de negcios .........................................................................75

CAPTULO 11 - MODELOS DE ORGANIZAO .........................................................................76 11.1 MODELOS DE ORGANIZAO ...........................................................................................76 11.1.1 Modelo mecanicista ...........................................................................................................76 11.1.2 Modelo orgnico.................................................................................................................76 11.1.3 Combinao de modelos....................................................................................................77 11.2 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................77 11.2.1 Estratgia e estrutura .........................................................................................................77 11.2.2 Tecnologia e estrutura .......................................................................................................77 11.2.4 Fator humano e estrutura ...................................................................................................77 11.3 ANLISE E MUDANA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................77

REFERNCIA ...............................................................................................................................78

CAPTULO 1 ORGANIZAES E ADMINISTRAO

1.1 ORGANIZAES Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes importantes: processos de transformao e diviso do trabalho. 1.1.1 Objetivos As organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios. Toda organizao existe com a finalidade de fornecer alguma combinao de produtos e servios. Por meio do fornecimento de bens e servios, as organizaes procuram alcanar outros resultados: proporcionar lucro e subsistncia para seus proprietrios e investidores ou cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro. 1.1.2 Recursos As pessoas so o principal recurso das organizaes. Em essncia, as organizaes so grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, como espao, instalaes, mquinas, mveis e equipamentos, e recursos intangveis, como tempo e conhecimentos. 1.1.3 Processos de transformao Por meio de processos, a organizao transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo um conjunto ou sequncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e servios. Um processo a estrutura de ao de um sistema. Todas as organizaes podem ser desmembradas em processos. Alguns processos comuns, que se encontram na maioria das organizaes, so os seguintes: Produo; Administrao de encomendas; Administrao de recursos humanos. 1.1.4 Diviso do trabalho A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria fazer sozinho. 1.2 TIPOS DE ORGANIZAES 1.2.1 Governo O governo compreende as organizaes do servio pblico, que administram o Estado e prestam servios aos cidados. O Estado uma entidade jurdica que ordena a vida dos cidados de um Pas ou Nao. So funes do Estado: arrecadao de impostos, produo de leis, defesa, justia, educao, diplomacia e segurana pblica, entre outras. O governo cuida dessas funes por meio de organizaes de vrios tipos: rgos da administrao pblica direta (como os ministrios e secretarias), autarquias (como as universidades pblicas), fundaes e empresas estatais.

1.2.2 Empresas Uma empresa uma organizao de negcios, que tem o objetivo de vender produtos e servios e obter lucro. Lucro o dinheiro que resta para a empresa depois que foram pagas todas as despesas. As empresas, em geral, so organizaes criadas por pessoas por meio do investimento de um montante de dinheiro chamado capital. O capital de algumas grandes empresas dividido em aes, que pertencem a muitas pessoas, chamadas acionistas. As pessoas que detm o capital de uma empresa so seus proprietrios - so empresrios ou pessoas de negcios. O lucro produzido por uma empresa pertence a seus proprietrios. Algumas empresas so criadas por iniciativa do governo - so as empresas estatais. 1.2.3 Terceiro setor O chamado terceiro setor (sendo o governo o primeiro e as empresas o segundo) compreende as organizaes de utilidade pblica, que tm origem na sociedade e no no governo. Essas organizaes, algumas delas chamadas organizaes no governamentais, ou ONGs, no tm finalidade lucrativa. As ONGs dedicam-se a causas como educao, assistncia mdica, desenvolvimento humano e comunitrio ou representam os interesses de um grupo social. 1.3 FUNES ORGANIZACIONAIS As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. Todas as organizaes tm aproximadamente as mesmas funes. 1.3.1 Produo (ou operaes) O objetivo bsico da funo de produo transformar insumos para fornecer o produto ou servio da organizao aos clientes usurios ou pblico-alvo. Produo uma palavra genrica, que indica todos os tipos de operaes de fornecimento de produtos ou servios. No fornecimento de produtos, matrias-primas so transformadas por meio da aplicao de esforo de pessoas e do uso de mquinas. Na prestao de servios, os prprios clientes so processados e transformados. H trs tipos principais de processos produtivos: Produo em massa; Produo por processo contnuo; Produo unitria e em pequenos lotes. 1.3.2 Marketing O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter a ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. Tanto as organizaes lucrativas quanto as no lucrativas realizam atividades de marketing. A funo de marketing muito ampla e abrange atividades de: Pesquisa; Desenvolvimento de produtos; Distribuio; Preo:; Promoo; Vendas. 1.3.3 Pesquisa e desenvolvimento O objetivo bsico da funo de pesquisa e desenvolvimento (P&D) transformar as

informaes de marketing, as ideias originais e os avanos da cincia em produtos e servios. A funo de P&D tem tambm outras tarefas, como a identificao e a introduo de novas tecnologias e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos. As grandes organizaes, em muitos casos, tm muitas pessoas trabalhando em atividades de P&D. So tcnicos de todas as profisses que trabalham em laboratrios, centros de pesquisa e oficinas para idealizar e desenvolver produtos e servios de todos os tipos. As pequenas organizaes s vezes tm tambm atividades de P&D, mas, em muitos casos, as ideias e as frmulas so compradas ou copiadas de organizaes maiores e mais inovadoras. 1.3.4 Finanas A funo financeira cuida do dinheiro da organizao. A funo financeira de uma organizao tem por objetivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas, no caso das empresas. Ao mesmo tempo, a funo financeira busca manter certo grau de liquidez, para que a organizao consiga cumprir seus compromissos. A funo financeira abrange as decises de: Investimento; Financiamento; Controle; Destinao dos resultados. 1.3.5 Recursos humanos A funo de recursos humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. Isso envolve atividades que comeam antes de uma pessoa ser empregada da organizao e vo at depois que a pessoa se desliga. A funo de recursos humanos tem como componentes outras funes como: Planejamento de mo-de-obra; Recrutamento e seleo; Treinamento e desenvolvimento; Avaliao de desempenho; Remunerao ou compensao; Higiene, sade e segurana; Administrao de pessoal; Funes ps-emprego. 1.4 EFICINCIA E EFICCIA Duas palavras so usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficincia e eficcia. Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao . Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais.

1.5 ADMINISTRAO... E OUTRAS PALAVRAS Administrao uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam com o processo de tomar decises sobre recursos e objetivos.

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A palavra administrao vem do latim, assim como manejo (que corresponde ao ingls management) e gesto (que corresponde ao espanhol gestin e ao francs gestion). Todas tm o mesmo significado: um processo dinmico de tomar decises sobre a utilizao de recursos, para possibilitar a realizao de objetivos. Tendo estudado o significado das palavras, passemos compreenso do conceito. Administrao ... 1.5.1 Processo dinmico Administrao significa, em primeiro lugar, ao. A administrao um processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organizao, liderana (e outros processos da gesto de pessoas), execuo e controle. Planejamento. O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento. Organizao. Organizao o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos objetivos. O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na diviso de um conjunto de recursos em partes coordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. O resultado desse processo chama-se estrutura organizacional. Liderana (e outros processos de administrao de pessoas). Liderana o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realizao de objetivos. Liderana um processo complexo, que compreende diversas atividades de administrao de pessoas, como coordenao, direo, motivao, comunicao e participao no trabalho em grupo. Execuo. O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas, por meio da aplicao de energia fsica e intelectual. Controle. O processo de controle procura assegurar a realizao de objetivos. Controlar a funo que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a realizao dos objetivos. Os processos administrativos so tambm chamados funes administrativas ou funes gerenciais. 1.5.2 Arte A administrao uma arte - uma profisso ou rea de ao humana que envolve a aplicao de habilidades. Algumas pessoas revelam habilidades excepcionais como administradores, nos mais variados tipos de organizaes e empreendimentos humanos. 1.5.3 Corpo de conhecimentos Embora seja uma arte ou prtica antiga, a administrao tem uma histria recente como corpo organizado de conhecimentos. Desde a mais remota Antiguidade, chegam ao presente os registros das tentativas de formular princpios de administrao.

1.6 SOMOS TODOS GERENTES As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos so administradores, gerentes ou gestores. Quase todas as pessoas, independentemente da posio que ocupam, ou do ttulo de seus cargos, desempenham tarefas de administrao. Quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decises est administrando. O processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos: pessoal, familiar, organizacional e social. 1.6.1 Voc como administrador de si prprio

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Como indivduo, ou membro de uma famlia, seu dia-a-dia cheio de decises que tm contedo administrativo. Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de carreira, ou elaborar e acompanhar oramentos domsticos, ou escolher a poca das frias e programar uma viagem so todos exemplos de decises administrativas. At mesmo tarefas simples exigem planejamento de objetivos, organizao de meios, levantamento de informaes e controle do resultado final. 1.6.2 Administrao nas profisses tcnicas Com as profisses, ocorre o mesmo. Pesquisadores, engenheiros, mdicos, advogados e outros profissionais realizam atividades que exigem habilidades de planejamento, organizao, controle e trabalho em equipe. O contedo administrativo no trabalho desses profissionais justifica o estudo da administrao nas escolas de engenharia, medicina e outras disciplinas tcnicas. 1.6.3 Administrao nas organizaes Nas organizaes, os administradores ou gerentes so as pessoas responsveis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e sobre essa equipe tm autoridade. A autoridade um tipo especial de recurso, que d aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decises e acionar o trabalho de seus funcionrios e outros recursos. Nas organizaes, os gerentes so tambm chamados, genericamente, de chefes. Os gerentes de organizaes formam um grupo, chamado administrao ou gerncia. As pessoas que integram esse grupo desempenham um mandato (tm autoridade e responsabilidade durante um perodo), tambm chamado administrao ou governo. 1.7 ESTUDOS SOBRE GERENTES O papel e o trabalho dos gerentes de organizaes vm sendo estudados h muito tempo e representam as principais fontes de conhecimentos sobre a arte de administrar. Observar um gerente em ao leva invariavelmente concluso de que o trabalho gerencial variado, no padronizado e no segue uma ordem racional, como a que est implcita na sequncia planejar - organizar - liderar - executar - controlar. No entanto, deve haver alguma forma de classificar e entender essa variedade. Todos os estudos sobre gerentes reforam a ideia de que o enfoque funcional uma forma de classificar as atividades em grandes categorias e de entender as tcnicas que os gerentes utilizam para realizlas. Para compreender integralmente o trabalho gerencial, no entanto, preciso complementar o enfoque funcional, com a incluso de outras atividades e sua classificao em categorias. Para muitos autores, o trabalho dos gerentes compreende: Atividades de tomar decises (especialmente decises de planejamento, organizao, liderana, execuo e controle, e decises sobre o uso do prprio tempo); Atividades de processar informaes; Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organizao. 1.7.1 Papis interpessoais Papis interpessoais so aqueles que envolvem relaes do gerente com pessoas de dentro e fora da organizao: funcionrios, colegas, chefes, colegas e superiores dos chefes, clientes, integrantes da comunidade, autoridades, fornecedores etc. Cada .uma dessas interfaces determinante do desempenho do gerente. So trs os papis interpessoais que os gerentes desempenham: imagem do chefe, lder e ligao. Imagem do chefe (ou smbolo da organizao). O papel de imagem do chefe compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um smbolo e representante (ou relaes pblicas) de sua organizao: falar em pblico, comparecer a solenidades, relacionar-se

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com autoridades em nome de sua empresa. Nenhuma dessas atividades envolve significativamente o processamento de informaes ou a tomada de decises. Lder. A liderana permeia todas as atividades gerenciais e no uma atividade isolada. Todas as tarefas que envolvem persuaso, negociao, motivao e, de forma geral, relaes humanas, sempre tm contedo de liderana, mesmo aquelas que no esto relacionadas com a conduo da equipe de trabalho. Ligao. O papel de ligao envolve a teia de relaes humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Por meio dessa teia, ele mantm sua equipe integrada a outras. Isso permite o intercmbio de recursos e informaes necessrios para trabalhar. 1.7.2 Papis de processamento de informaes Os gerentes precisam de informaes em todas as suas atividades. Para tomar decises, produzir ou analisar relatrios, avaliar desempenhos e trabalhar com grupos, os gerentes precisam da informao. Trabalhar com informao significa desempenhar os seguintes papis: Monitor; Disseminador; Porta-voz. 1.7.3 Papis de deciso Tomar decises a essncia do trabalho de administrar. To importante o processo decisrio para a administrao, que muitos autores entendem os dois como sinnimos. Quando se administra, est tomando decises e vice-versa. As tarefas de liderar, planejar, organizar, executar e controlar so todas feitas de decises interligadas. Os papis gerenciais que envolvem a tomada de deciso so os seguintes: empreendedor, controlador de distrbios, administrador de recursos e negociador. Empreendedor. No papel de empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao. Mudanas controladas so aquelas desejadas pelo prprio gerente. Podem incluir melhoramentos na organizao e a identificao e aproveitamento de oportunidades de novos negcios, entre outras iniciativas. Controlador de distrbios. Os distrbios, ao contrrio das mudanas controladas, so as situaes que esto parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises ou os conflitos. Para lidar com estas situaes, o gerente desempenha o papel de controlador de distrbios. Administrador de recursos. A alocao de recursos o corao do sistema de formulao de estratgias de uma organizao. O papel de administrar recursos, inerente autoridade formal, est presente em praticamente qualquer deciso que o gerente tome. A administrao (alocao) de recursos compreende trs elementos essenciais - administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros. Negociador. De vez em quando, a organizao encontra-se em grandes negociaes, com outras organizaes ou indivduos, que fogem da rotina. Frequentemente, o gerente quem lidera os representantes de sua organizao nessas negociaes, com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais. Para lidar com situaes desse tipo, o gerente desempenha o papel de negociador. 1.8 COMPETNCIAS GERENCIAIS Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para uma pessoa desempenhar atividades. As competncias desenvolvem-se por meio de experincia profissional, educao formal e informal e convivncia familiar e social. As competncias importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupam-se em quatro categorias principais - intelectuais, interpessoais, tcnicas e intrapessoais - que sero examinadas em seguida. Essas categorias no so estanques, mas se relacionam entre si.

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1.8.1 Competncias intelectuais Para produzir, processar e utilizar informaes, os administradores aplicam suas competncias ou habilidades intelectuais. Em essncia, as habilidades intelectuais referem-se a todas as formas de raciocinar. So as competncias usadas para elaborar conceitos, fazer anlises, planejar, definir estratgias e tomar decises. Duas competncias intelectuais especficas so a habilidade de pensar racionalmente e a habilidade conceitual: Habilidade de pensar racionalmente, com base na obteno e anlise de informaes concretas sobre a realidade; Habilidade conceitual, que compreende a capacidade de pensamento abstrato, que no depende de informaes sobre a realidade concreta e que se manifesta por meio da intuio, imaginao e criatividade. 1.8.2 Competncias interpessoais Competncias interpessoais so as que o gerente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos. Quanto mais elevada a posio na carreira e, dependendo de sua atividade, as competncias interpessoais podem ser to ou mais importantes para os administradores do que as competncias tcnicas. Algumas competncias interpessoais importantes para os administradores so as seguintes: Capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e singularidade das pessoas; Capacidade de entender o processo de motivao e usar os princpios de motivao adequados a cada pessoa e grupo; Capacidade de entender os princpios da liderana e de efetivamente liderar indivduos e grupos; Capacidade de comunicao. 1.8.3 Competncia tcnica A competncia tcnica abrange os conhecimentos sobre a atividade especfica do gerente, da equipe e de sua organizao. Algumas pessoas trazem da escola as competncias tcnicas bsicas de uma profisso. Outras adquirem no prprio trabalho os conhecimentos e as tcnicas de uma profisso. Em todos os casos, a competncia tcnica produto de alguma forma de aprendizagem e de experincia prtica. As competncias tcnicas so especficas de cada profisso. Todos devem ter compreenso aguda das competncias tcnicas de sua profisso e de seu ramo de negcio. Alm disso, importante considerar a evoluo da tecnologia e do ambiente e seu impacto sobre as profisses e as competncias tcnicas. 1.8.4 Competncia intrapessoal A competncia intrapessoal compreende as habilidades que Henry Mintzberg chamou de introspeco, o que significa todas as relaes e formas de reflexo e ao da pessoa a respeito dela prpria, como: auto-anlise, auto controle, automotivao, autoconhecimento, capacidade de organizao pessoal e administrao do prprio tempo. Algumas importantes competncias intrapessoais so as seguintes: Entendimento do prprio cargo, de seus requisitos e seu impacto sobre a organizao; Capacidade de compreender, analisar e controlar o prprio comportamento, em particular as emoes; Capacidade de compreender e analisar o comportamento alheio, em particular as emoes alheias; Capacidade de aprender com a prpria experincia e com a experincia alheia; Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as prprias potencialidades e

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superar as prprias vulnerabilidades. 1.8.5 Importncia relativa das competncias Conforme o gerente sobe na hierarquia, a importncia da competncia tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos auto geridos de trabalho, que esto diretamente ligados s tarefas operacionais, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta administrao. Em seu nvel, as habilidades conceituais so muito mais importantes. 1.9 MAESTRO E CIRURGIO O equilbrio entre as competncias a base da distino entre o papel do maestro e o do cirurgio na atividade dos gerentes. O gerente como maestro capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando tcnicas que ele conhece. Porm, as pessoas so mais competentes que seu gerente, na dimenso tcnica. O gerente como cirurgio est na situao oposta. Ele o especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel tcnico principal e o de chefe de uma equipe de ajudantes.

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CAPTULO 2 - TEORIAS DA ADMINISTRAO - IDEIAS FUNDAMENTAIS

2.1 O QUE UMA TEORIA Uma teoria um conjunto de proposies que procuram explicar os fatos da realidade prtica. Teoria uma palavra elstica, que compreende no apenas proposies que explicam a realidade prtica, mas tambm princpios e doutrinas que orientam a ao dos administradores, e tcnicas, que so proposies para resolver problemas prticos. As pessoas que criam e dirigem organizaes sempre precisaram de explicaes, princpios e tcnicas, para entender e resolver problemas da realidade. Empreendimentos complexos da Antiguidade, como as pirmides do Egito, construdas 4.000 anos antes de Cristo, evidenciam que havia teorias com algum grau de sofisticao. No entanto, foi somente nos ltimos 150 anos que a administrao tornou-se um corpo organizado de conhecimentos ou teorias, assumindo a estatura de uma disciplina com vida prpria. As teorias modernas da administrao organizam-se em escolas (ou enfoques). As principais escolas da administrao so as seguintes: Escola clssica . Taylor e o movimento da administrao cientfica. Henry Ford e a linha de montagem. Fayol e o processo de administrao . Weber e o tipo ideal de burocracia; Escola comportamental; Pensamento sistmico. Essas escolas apresentam as ideias fundamentais da administrao, a partir das quais desenvolveram-se as novas tendncias. 2.2 IDEIAS PRECURSORAS E PIONEIROS DA ADMINISTRAO Muitas das teorias e tcnicas usadas para administrar as organizaes da atualidade so ideias que evoluram de prticas do passado. Pases, exrcitos e organizaes religiosas vm h muito tempo criando solues para lidar com recursos e realizar objetivos. Entre essas e muitas outras contribuies importantes do passado, todo estudante de administrao deve conhecer pelo menos os fundamentos das ideias dos gregos, dos romanos e das organizaes militares. Tambm faz parte da moderna educao administrativa o conhecimento de figuras como Sun Tzu e Maquiavel. 2.2.1 Grcia No sculo V a.C., comeou na Grcia um frtil perodo de produo de ideias que viriam a influenciar profundamente a prtica da administrao. Muito mais que isso, as ideias dos gregos contam-se entre as mais importantes contribuies para a civilizao. Eis algumas dessas ideias: Democracia; tica; Qualidade. 2.2.2 Roma e a Igreja Catlica Princpios e tcnicas de administrao construram e mantiveram Roma durante seus 12 sculos de existncia, como monarquia, repblica e imprio. A capacidade de construir e manter o domnio sobre o que hoje a Europa comprova as aguadas habilidades administrativas dos romanos. Tambm importante lembrar que a m administrao ajudou a destruir Roma no final de seu longo perodo de glria. No entanto, muitas de suas concepes ainda sobrevivem no Direito, na administrao pblica e na Igreja Catlica. Construo e administrao do Imprio; Grandes empresas;

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Igreja Catlica. 2.2.3 Organizaes militares H mais de 3.000 anos, os exrcitos vm criando solues para a administrao de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operaes complexas e arriscadas. Conceitos sobre estratgia, planejamento, logstica e hierarquia, que so usados hoje no apenas nas Foras Armadas, mas tambm em todos os tipos de empreendimentos, nasceram com os militares do passado distante. Exrcito assrio. A partir do sculo XIV a.C., o imprio assrio controlou a Mesopotmia. Comeou ento um perodo de importantes avanos no campo da organizao militar. Por volta do sculo VIII a.C., o exrcito assrio desenvolveu as caractersticas que vieram a servir de modelo para exrcitos posteriores, destacando-se a logstica: depsitos de suprimentos, colunas de transporte, companhias para a construo de pontes. No incio do sculo VII a.C., construamse navios que desciam pelo Rio Tigre e depois eram carregados para o Eufrates, chegando em seguida ao Golfo Prsico. Eram ento abastecidos com soldados, cavalos e provises, para fazer campanhas na regio que viria a ser o sul do Ir. Os assrios tiveram o primeiro exrcito de longo alcance, capaz de fazer campanhas distantes at 500 quilmetros de suas bases. Exrcito romano. No sculo III a.C., o exrcito romano havia avanado muito em termos de organizao e j apresentava caractersticas que pouco se modificariam nos sculos seguintes, como alistamento de profissionais, regulamentao, burocratizao, planos de carreira e organizao. O que faria do exrcito romano o modelo para os prximos milnios, no entanto, era o centurio. Os centuries formaram a primeira corporao de oficiais profissionais da histria. Comando em campanha, motivao dos soldados e transmisso do cdigo de disciplina eram suas principais responsabilidades. Sun Tzu e a arte da guerra. Sun Tzu um autor chins que escreveu no sculo IV a.C. a respeito de estratgia militar. Embora a verdadeira identidade de Sun Tzu seja objeto de polmica, quem quer que tenha escrito com esse nome desenvolveu, no tratado A arte da guerra, teorias que recomendam evitar a batalha, intimidar psicologicamente o inimigo e usar o tempo, em vez da fora, para desgast-lo e atac-lo quando estivesse desprevenido. A arte da guerra um manual de recomendaes que sobreviveu passagem dos sculos por tratar de princpios fundamentais permanentes, sobre planejamento, comando e doutrina, entre outros assuntos.

2.3 MAQUIAVEL Das muitas contribuies do Renascimento para a administrao, as ideias de Maquiavel (1469-1527) contam-se entre as mais influentes. Sua obra mais conhecida O prncipe, na qual faz recomendaes sobre como um governante deve comportar-se. Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes complexas. 2.4 TAYLOR E A ADMINISTRAO CIENTFICA Da publicao de O prncipe, em 1513, at o incio do sculo XX,h um intervalo de quase 400 anos. Muita coisa aconteceu de importante para a histria da administrao nesse perodo, principalmente o incio da Revoluo Industrial, em meados do sculo XVIII. No entanto, a administrao moderna, estudada hoje, teve que esperar todo esse tempo para nascer. O incio do sculo XX foi um momento de grandes transformaes tecnolgicas, econmicas e sociais. Foi a poca em que surgiram e cresceram empresas para fornecer, em grandes quantidades, os novos produtos que haviam sido criados e que as pessoas desejavam: automveis, lmpadas eltricas, aparelhos de som, cinema e telefones. Nos Estados Unidos e na Europa, as empresas industriais expandiram-se aceleradamente para fornecer esses produtos e servios. Nasceu da a necessidade de estudar formas de lidar com enormes quantidades de recursos humanos e materiais de todos os tipos, que essas empresas e os governos passaram a

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mobilizar. Uma das preocupaes marcantes dos administradores dessa poca era a eficincia dos processos de fabricao. A pessoa que conseguiu montar um conjunto de princpios e as tcnicas para tratar da eficincia foi Frederick Winslow Taylor, lder de um grupo que promoveu o movimento da administrao cientfica. Os princpios e as tcnicas criados por esse movimento procuravam aumentar a eficincia da produo por meio da racionalizao do trabalho, para evitar o desperdcio e promover "a prosperidade dos patres e dos empregados". Taylor e seus colegas do movimento acreditavam que a prosperidade econmica somente seria conseguida com a maximizao da produtividade dos trabalhadores. Isso, por sua vez, s se conseguiria se os trabalhadores fossem mais eficientes. A eficincia, por sua vez, dependeria do redesenho do trabalho e da mudana de atitudes dos trabalhadores. O redesenho do trabalho era necessrio porque no havia mtodos. Sem mtodos, os trabalhadores faziam as tarefas de acordo com palpites ou sua intuio e os administradores no sabiam avaliar seu desempenho. As contribuies que Taylor deixou, para resolver esses problemas, contam-se entre as mais importantes da histria das teorias e prticas da administrao. Muitas das ideias de Taylor so usadas at hoje e provavelmente continuaro a ser. Analise agora uma descrio sucinta de como ele fez isso. 2.4.1 Princpios de administrao cientfica Em 1903, Taylor divulgou o estudo Shop management (Administrao de operaes fabris), no qual propunha sua filosofia de administrao, que compreendia quatro princpios: O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e ter baixos custos de produo; Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas; Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis; Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao desses princpios. Resumidamente, os princpios de Taylor so: Anlise racional e instituio da tcnica correta de trabalho; Anlise tcnica do engenheiro industrial; Adaptao do homem ao trabalho; Pagamento diferenciado por produo. 2.4.2 As tcnicas de Taylor Para colocar em prtica o princpio dos mtodos de pesquisa, Taylor fazia os estudos de tempos e movimentos. Taylor cronometrava os movimentos dos trabalhadores e os dividia nas tarefas que os compunham. Essas tarefas eram chamadas unidades bsicas de trabalho. Em seguida, Taylor analisava as unidades bsicas de trabalho, procurando encontrar a melhor maneira de execut-las e de combin-las para a tarefa maior. As tarefas que passavam por esse processo estavam "taylorizadas". Usando um sistema de pagamento por quantidade de peas produzidas, que fazia os rendimentos do trabalhador aumentarem de acordo com seu esforo, Taylor conseguiu aumentar expressivamente a eficincia. Taylor entendia as tcnicas da eficincia (por exemplo, a cronometragem dos movimentos dos trabalhadores) como formas de colocar em prtica os princpios da administrao cientfica, para ele uma revoluo mental, uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao empresa e aos colegas. Um exemplo dos mtodos de Taylor foi a experincia na qual demonstrou que a produtividade mais elevada resulta da minimizao do esforo muscular. Essa uma das ideias fundamentais da administrao cientfica: a produtividade resulta da eficincia do trabalho e no

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da maximizao do esforo. A questo no trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente. Taylor e seus seguidores tiveram o mrito de assimilar, sistematizar e disseminar um conjunto de princpios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo, apesar de algumas crticas importantes. Estudos de tempos e movimentos, descries de cargos, organizao e mtodos, engenharia de eficincia e racionalizao do trabalho foram algumas das ideias que a ao de Taylor colocou na ordem do dia. O movimento da administrao cientfica ocorreu nos Estados Unidos, entre o final do sculo XIX e o incio do sculo XX,mas seus efeitos no terminaram. Na dcada de 50, os japoneses retomaram e aprimoraram as ideias de Taylor a respeito do estudo sistemtico do trabalho e as transformaram no kaizen - o aprimoramento contnuo. Continue lendo. Daqui a pouco chegaremos a esse assunto. 2.5 HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM O taylorismo desenvolveu-se em uma poca de notvel expanso da indstria e junto com outra inovao revolucionria do incio do sculo: a linha de montagem de Henry Ford. Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princpios da produo em massa, que a fabricao de produtos no diferenciados em grande quantidade: peas padronizadas e trabalhador especializado. Peas e componentes padronizados e intercambiveis. Na produo massificada, cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcanar a padronizao, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peas, em todo o processo de manufatura. Esse princpio deu origem ao controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peas. Especializao do trabalhador. Na produo massificada, o produto dividido em partes e o processo de fabric-lo dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produo em massa, tm uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A diviso do trabalho implica a especializao do trabalhador. A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de montagem responsvel pela notvel expanso da atividade industrial em todo o mundo. Na atualidade em qualquer fbrica de grande porte no mundo pode-se constatar que Taylor e Ford iriam sentir-se em casa. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em diferentes estgios de acabamento. Engenheiros de produo ou especialistas em organizao e mtodos continuam circulando, fazendo anotaes em pranchetas, desenhando fluxogramas, cronometrando e filmando as operaes, para, em seguida, torn-las mais eficientes. A tecnologia sofisticou-se, h robs ao lado de pessoas, computadores, cronmetros digitais e cmaras de vdeo. No entanto, os princpios so exatamente os mesmos. Taylor continua a ter razo: as tcnicas so apenas auxiliares dos princpios. 2.6 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO Ao lado de Taylor, o engenheiro francs Fayol um dos contribuintes mais importantes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria teoria, com base em sua experincia de administrador bem-sucedido. Fayol chegou a diretor geral de uma empresa de minerao em 1888. A empresa estava beira da falncia, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua

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situao financeira era slida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de administrao, uma ideia que se dividia em trs partes principais: A administrao uma funo distinta das demais funes, como finanas, produo e distribuio; A administrao um processo de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle (Na atualidade, h outras interpretaes dessa ideia: comando e coordenao foram substitudos por liderana e outras funes da gesto de pessoas; a funo de execuo foi acrescentada); O sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido. Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como uma funo separada das demais funes da empresa. O maior impacto dessa ideia est na identificao do trabalho dos gerentes como sendo distinto das operaes tcnicas da empresa. Os gerentes que no conseguem perceber essa distino envolvem-se com os detalhes tcnicos da produo e prestao de servios, negligenciando as funes de administrar toda a empresa. Ao apontar essa distino, Fayol ajudou a tomar mais ntido o papel dos executivos - os administradores de nvel mais alto na hierarquia da organizao. 2.6.1 O papel do dirigente Fayol considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por um sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existncia medida que atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios, a seus consumidores. Uma ideia que se aplica a qualquer tipo de organizao, embora Fayol tivesse usado como ponto de partida uma empresa industrial. O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequncia lgica. Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, e suas aes precisam de coordenao e controle gerencial. Combater o excesso de regulamentos e a burocracia e a papelada tambm, de acordo com Fayol, so responsabilidades do gerente. 2.6.2 Princpios de administrao Fayol completa sua teoria com a proposio de catorze princpios que devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz: Diviso de trabalho, a designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes; Autoridade e responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer, e a segunda, a sano - recompensa ou penalidade - que acompanha o exerccio do poder; Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes; Unidade de comando, de forma que cada indivduo tenha apenas um superior; Unidade de direo, um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo; Subordinao do interesse individual ao interesse geral; Remunerao do pessoal, de forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto internos; Centralizao, o equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. Cadeia de comando (linha de autoridade), ou hierarquia, a srie dos chefes desde o primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol); Ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar; Equidade, o tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios;

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Estabilidade do pessoal, a manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento; Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes; Esprito de equipe. Fayol cuidou da administrao da empresa de cima para baixo, a partir do nvel do executivo, ao contrrio de Taylor, que se preocupou predominantemente com as atividades operacionais. Taylor cuidou da administrao do trabalho; Fayol cuidou do trabalho da administrao. Algumas das ideias de Fayol esto ligadas a uma noo de empresa hierrquica, em que o dirigente a principal fonte de energia para as operaes. Mesmo que essa noo viesse a ser aprimorada mais tarde, com a prtica dos grupos inteligentes e auto geridos, as ideias fundamentais continuam vlidas em qualquer espcie de organizao ou sistema de administrao. 2.7 MAX WEBER E A BUROCRACIA A palavra burocracia tem conotao negativa e lembra excesso de papis e regulamentos, pense novamente. Apalavra burocracia, em seu sentido original, indica uma forma de organizao que se baseia na racionalidade das leis. A conotao negativa dos papis e regulamentos tem sua origem nas disfunes das organizaes burocrticas. Foi o cientista social alemo Max Weber, na dcada de 20, quem fez os estudos pioneiros sobre as burocracias e o que ele chamou o tipo ideal de burocracia. Esses estudos foram traduzidos para o ingls nos anos 40. Para Weber, a sociedade e as organizaes modernas so sistemas de normas impessoais. So as normas (ou leis) que regem o comportamento das pessoas. Nas sociedades primitivas, ao contrrio, a vontade ou capricho dos governantes que rege o comportamento das pessoas. Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres de administrao que elas devessem seguir. O tipo ideal no um modelo prescritivo, mas uma abstrao descritiva. um esquema que procura sintetizar os pontos comuns maioria das organizaes formais modernas. Weber descreveu as organizaes burocrticas como mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais - regras que dependem de lgica e no de interesses pessoais.As caractersticas do tipo ideal esto presentes em todas as organizaes da sociedade moderna. Segundo Weber, a administrao burocrtica a forma mais racional de exercer a dominao. A organizao burocrtica possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana. Para Weber, a burocracia to racional que, "mesmo no caso de revoluo ou guerra, continua a funcionar exatamente como o fazia no governo legal anterior". H inmeras evidncias histricas que comprovam essa afirmao de Weber. 2.8 ENFOQUE COMPORTAMENTAL Nas proposies de Taylor, Fayol e Weber, a preocupao bsica o desempenho dos recursos e processos, de um sistema ou de toda a empresa. As pessoas no so negligenciadas. No entanto, so colocadas em segundo plano, consideradas apenas como recursos de produo. No incio do sculo XX,essa viso mecanicista das pessoas era reflexo da orientao que vinha da Revoluo Industrial. A prioridade era a eficincia da produo. Naquele momento de expanso industrial, o importante era aproveitar as oportunidades do mercado. As pessoas eram apenas "peas humanas". O enfoque comportamental considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizaes e de seu desempenho. O enfoque comportamental cobre inmeros assuntos, que se dividem em dois grandes ramos. O primeiro ramo abrange as teorias sobre o comportamento das pessoas como indivduos, abordando temas relacionados com suas caractersticas pessoais, como habilidades e interesses. O segundo ramo abrange as teorias

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sobre o comportamento coletivo nas organizaes, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais. A histria do desenvolvimento do enfoque comportamental muito longa. 2.8.1 A experincia de Hawthome O principal componente e "pedra fundamental" do enfoque comportamental a escola das relaes humanas, que nasceu de um experimento famoso, realizado nos Estados Unidos, nos anos de 1927 a 1933. Um grupo de pesquisadores da Universidade Harvard foi contratado para desenvolver um estudo numa fbrica da Western Electric, uma empresa fornecedora de materiais para o sistema telefnico. O estudo foi feito para descobrir se as variaes na iluminao teriam algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores. O estudo comeou apresentando resultados estranhos. Aumentava-se a intensidade da luz e a produo aumentava. Diminua-se a luz e... a produo aumentava tambm! Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefcios: lanches e intervalos de descanso. A produo continuou aumentando. Finalmente, todos os benefcios foram retirados. A produo, em vez de cair, subiu para uma quantidade espantosa. Os pesquisadores somente conseguiram demonstrar que no havia qualquer correlao simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminao e benefcios) e a produtividade 4 (peas produzidas). Foi nessa altura que chamaram Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. 2.8.2 A escola das relaes humanas Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma srie de concluses que criaram uma nova filosofia de administrao. Em essncia, essas concluses diziam que o desempenho das pessoas era determinado no apenas pelos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, mas tambm pelo comportamento. As concluses mais importantes de Mayo so as seguintes: A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho; O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo, que mais leal ao grupo do que administrao. Se o grupo resolve ser leal administrao, o resultado positivo para a empresa. O resultado negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus prprios interesses; Os supervisores deveriam fazer o papel no de capatazes, mas de intermedirios entre os grupos de trabalho e a administrao superior. As concluses de Mayo lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao: a filosofia das relaes humanas. 2.9 PENSAMENTO SISTMICO A essncia do pensamento ou enfoque sistmico a ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos. Um dos mais importantes criadores do enfoque sistrnico o cientista alemo Ludwig von Bertalanffy. Ludwig Von Bertalanffy foi idealizador da Teoria Geral dos Sistemas. No final dos anos 30, Bertalanffy props a teoria geral dos sistemas. 2.9.1 Teoria geral dos sistemas A teoria geral dos sistemas, que explora "todos" e "totalidades", tem duas ideias bsicas: A realidade feita de sistemas, que so feitos de elementos interdependentes. A realidade no feita de elementos isolados, sem qualquer relao entre si.

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Para compreender a realidade, preciso analisar no apenas elementos isolados, mas tambm suas inter-relaes. 2.9.2 Conceitos fundamentais do enfoque sistmico O ponto de partida do enfoque sistmico a ideia de sistema. Sistema um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitrio ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo um sistema. Qualquer entendimento da ideia de sistema compreende: Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes; Alguma espcie de relao ou interao das partes; A viso de uma entidade nova e distinta, criada por essa relao, que se consegue enxergar focalizando o todo e no suas partes. 2.9.3 Estrutura dos sistemas Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em trs partes: entradas, processo e sada. A entidade concreta que mais facilmente ilustra um sistema uma fbrica (ou qualquer sistema de produo). A fbrica processa (transforma) entradas como matrias-primas e mo-deobra para fornecer produtos - as sadas. As entradas e as sadas tm a funo de fazer o sistema interagir com outros sistemas, que formam o ambiente. O ambiente um sistema de sistemas. Entradas. As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos fsicos e abstratos de que o sistema feito, incluindo todas as influncias e recursos recebidos do meio ambiente; Processo. Todo sistema dinmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados; Sadas. As sadas ou resultados (outputs) so os produtos do sistema; Feedback. Feedback (palavra que significa retomo da informao, efeito retroativo ou realimentao) o que ocorre quando a energia, informao ou sada de um sistema a ele retoma. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema. 2.9.4 Aprendendo a usar o enfoque sistmico Uma das ideias mais importantes do moderno enfoque sistmico a noo de que a natureza dos sistemas definida pelo observador. Para enfrentar a complexidade, preciso ter a capacidade de entend-la. Quem pretende utilizar o enfoque sistmico deve aprender a enxergar sistemas e sua complexidade. Para enxergar sistemas, preciso educar-se para perceber os elementos da realidade como parte de sistemas. Todas as organizaes so sistemas que podem fazer parte de outros sistemas maiores. Ampliando o foco, as fronteiras do sistema expandem-se demasiadamente e a perspectiva se perde. Para usar o enfoque sistmico, preciso aprender a delimitar fronteiras de sistemas para entend-los e manej-los. Os limites de qualquer sistema sempre dependem do observador. Os sistemas so como voc os enxerga. Portanto, preciso fazer "recortes na realidade", para dividi-Ia em sistemas menores que possam ser estudados isoladamente.

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CAPTULO 3 - TEORIAS DA ADMINISTRAO - TENDNCIAS CONTEMPORNEAS

3.1 EVOLUO DA ESCOLA CLSSICA H autores que do o nome de escola neoclssica ao conjunto de teorias que evoluram da escola clssica de Taylor, Fayol e Ford. uma designao elstica, que abrange diversas contribuies distintas. A principal contribuio o conceito de que a administrao um processo. Esse conceito permite classificar outros conceitos e tcnicas dentro das funes planejamento, organizao, e assim por diante. uma ideia simples, mas muito poderosa, que permite estudar a administrao de forma lgica. Outra contribuio importante da escola neoclssica foi o desenvolvimento de estruturas organizacionais para os empreendimentos de grande porte. 3.1.1 Estruturao das grandes corporaes A nfase de Henry Ford e de Frederick Taylor era a eficincia dos sistemas de produo e de suprimentos. Eles e seus colegas da poca no se preocuparam com a estrutura organizacional necessria para administrar o conjunto das fbricas e das demais funes das grandes empresas que estavam surgindo. Com o crescimento das empresas e com o aumento da concorrncia, a nfase deslocouse, da produo eficiente para a estratgia e a estrutura da organizao. Deve-se a duas pessoas - Pierre du Pont e Alfred Sloan -, a proposio de solues prticas para resolver esse problema. Essas solues contriburam para finalizar o modelo das grandes corpo raes, que domina o cenrio dos negcios a partir do sculo XX. Na companhia DuPont, Pierre du Pont ampliou os conceitos de Taylor. Ele desenvolveu formas de medir o desempenho global da empresa e no apenas a eficincia fabril. No perodo de 1902 a 1914, Pont criou uma estrutura organizacional hierrquica e centralizada e desenvolveu tcnicas de administrao financeira e previso de vendas. Em 1903, a DuPont havia desenvolvido o conceito de retomo sobre o investimento. Em 1910, a empresa tinha objetivos e polticas uniformes e prticas de desenvolvimento de executivos. A experincia da du Pont transferiu-se para a General Motors. Em 1914, Pierre du Pont comprou aes da ento desorganizada General Motors, tomando-se presidente do conselho de acionistas. Em 1923, Alfred Sloan foi nomeado presidente (executivo principal) da empresa por du Ponto Sloan decidiu que deveria resolver dois problemas crticos, para superar a Ford e ter sucesso na produo em massa: Em primeiro lugar, era preciso profissionalizar a administrao; Em segundo lugar, era preciso modificar o produto bsico de Ford, para que pudesse servir a "qualquer bolso e propsito". Para resolver esses problemas, Sloan criou divises descentralizadas e transformou-as em centros de lucro, cada uma produzindo carros ou componentes, como baterias, caixas de direo e carburadores, que eram administrados "com base nos nmeros" pelo quartel-general. A intervalos regulares, Sloan e seus executivos exigiam relatrios detalhados sobre vendas, participao no mercado, estoques, lucros e perdas, e oramentos de capital, sempre que as divises pediam dinheiro. Sloan achava que os executivos do nvel corporativo no deviam se ocupar de detalhes de cada centro de lucro, mas concentrar-se no exame dos resultados. Sloan havia introduzido na GM o conceito de administrao e operao descentralizadas, com planejamento e controle centralizados. Dessa forma, a GM tomou-se um conglomerado multidivisional, que possibilitava a suas unidades crescerem sem as limitaes da estrutura funcional clssica. Alfred Sloan tambm criou o conceito de administrao por objetivos, mas no usou esse nome, que foi inventado por Peter Drucker. As solues de Sloan fizeram o caminho de volta e, em seguida, a DuPont tambm adotou o plano de reestruturao de Sloan. Em 1961, a DuPont vendeu suas aes da GM, por presso do governo americano.

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As ideias de Sloan foram implantadas na dcada de 1920, mas somente foram completamente divulgadas na dcada de 60, quando Sloan, perto dos 90 anos, escreveu suas memrias. Sloan e Pierre du Pont criaram o modelo da administrao das grandes corporaes, compreendendo a estrutura das unidades de negcios e as prticas de planejamento estratgico. Assim como Taylor e Ford ficariam em casa se entrassem em qualquer fbrica neste exato momento, o mesmo aconteceria com Sloan e du Pont se visitassem a matriz de qualquer grande empresa e examinassem seus organogramas e manuais. A etapa seguinte da evoluo foi o desenvolvimento de uma teoria geral, para administrar no apenas essas grandes empresas, mas tambm qualquer tipo de organizao. 3.1.2 Evoluo do processo administrativo Com a expanso da atividade industrial e o crescimento no nmero e no tamanho das organizaes, surgiu a necessidade de uma teoria para orientar os executivos de primeiro nvel no processo de administr-las. Alguns autores trabalharam ento para atender a essa necessidade e desenvolveram uma disciplina da administrao geral. Foi esse esforo que resultou na concepo do processo administrativo como estudado na atualidade. Fayol s foi traduzido para o ingls em 1949. Suas ideias, no entanto, h muito vinham influenciando estudiosos do processo administrativo, como Mooney e Reiley, Gulick e Urwick, Davis, Newman e Koontz e O'Donnel, entre outros. 3.1.2.1 Mooney e Reiley James D. Mooney e Alan C. Reiley foram pioneiros no esforo para criar uma definio do processo de administrar. Em 1931, no livro O avano da indstria, afirmaram que a eficincia das operaes produtivas, embora importante, no era suficiente para assegurar a realizao dos objetivos da empresa. A organizao toda deveria ser eficiente e, para isso, precisava da coordenao de todas as suas inter-relaes. Em suas palavras, a administrao "atua, dirige e controla os planos e os procedimentos da organizao. A relao da administrao com a organizao similar relao da psique com o corpo. Nossos corpos so apenas os meios e o instrumento que a fora psquica movimenta para realizar seus fins e desejos". Usando a analogia da mente e do corpo para a administrao e a organizao, Mooneye Reiley formularam seus princpios de organizao: Coordenao; Princpio escalar; Princpio funcional. 3.1.2.2 Posdcorb Em 1937, Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletnea intitulada Papers on the science of administration. Nessa coletnea, Gulick apresentou sua verso das funes do gerente (ou da administrao), ampliando a ideia de Fayol: Planejamento (Planning). Organizao (Organizing). Alocao de pessoas (Staffing). Direo (Directing). Coordenao (Coordinating). Informao e controle (Reporting). Oramentao (Budgeting). As primeiras letras de cada palavra, em Ingls, formam a sigla POSDCORB, que se tornou uma referncia no ensino da administrao. 3.1.2.3 Ralph C. Davis

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Em seu primeiro livro Princpios de organizao e administrao da fbrica, Ralph C. Davis afirmou que as funes e os princpios fundamentais da administrao das fbricas eram universais. Em 1927, Davis foi convidado para estabelecer um departamento de administrao no Instituto General Motors, onde tornou contato com a filosofia e os princpios de Sloan e de Fayol. Em 1934, desenvolveu sua noo dos princpios da administrao - planejamento, organizao e controle. 3.1.2.4 William H. Newman Em 1950, William H. Newrnan, da Universidade de Columbia, publicou o livro Ao administrativa, no qual definiu a administrao como "a orientao, liderana e controle do esforo de um grupo de indivduos para a realizao de algum objetivo comum". Ele tambm desenvolveu uma explicao para o processo administrativo como uma atividade intelectual distinta, compreendendo os seguintes elementos: planejamento, organizao, mobilizao de recursos, direo e controle. 3.1.2.5 Koontz e Q'Donnell Harold Koontz & Cyril O'Donnell,da Universidade da Califrnia,no livro Princpios de administrao, de 1955, definiram a administrao como"o processo de fazer coisas por meio de outras pessoas". De acordo com Koontz e O'Donnell, o trabalho dos gerentes consiste em "planejar, organizar, alocar pessoal, dirigir e controlar". Eles reconheceram que, embora algumas pessoas tivessem dito que essas funes eram realizadas numa sequncia, na prtica os gerentes usavam as cinco simultaneamente. O livro tornou-se uma referncia e at os anos 70 ainda era usado como livro-texto em muitas escolas. De Koontz e O'Donnell em diante, os autores de livros de administrao passaram a adotar, em linhas gerais, uma diviso em partes correspondentes a quatro funes planejamento, organizao, liderana e controle. 3.1.2.6 Ciclo PDCA Outra contribuio importante para o entendimento do processo administrativo foi feita na dcada de 1930 por Walter Shewhart, criador do controle estatstico da qualidade. Shewhart desenvolveu um conceito especfico para ser aplicado administrao da qualidade. Segundo esse conceito, para a qualidade aprimorar-se continuamente, preciso planejar, executar, controlar e agir, num ciclo que se repete, chamado ciclo PDCA. Essa ideia, no entanto, somente foi divulgada nos anos 50, pelo discpulo de Shewhart, William Deming. Por isso, tornou-se conhecida como ciclo de Deming. Apesar de sua aplicao original no campo da administrao da qualidade, o ciclo PDCA frequentemente usado como modelo para o planejamento e implementao de solues de aprimoramento constante em qualquer rea. 3.1.2.7 Administrao de projetos Na dcada de 1980, outra verso do processo administrativo foi proposta pelo Project Management Institute (Instituto de Administrao de Projetos, PMI). Segundo essa concepo, a administrao de um projeto, ou de uma de suas fases, um processo finito, que compreende cinco grupos de processos menores: planejamento, execuo, monitoramento e controle, e concluso. Como os projetos so atividades temporrias, que devem fornecer produtos singulares, o processo de administr-los tambm deve chegar a um final. Assim, a diferena entre a concepo do PMI e as dos demais autores a existncia de uma concluso. 3.1.3 Administrao por objetivos

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Administrao por objetivos (APO) uma expresso cunhada por Peter Drucker em 1955. A administrao por objetivos um procedimento sugerido para aplicao prtica do processo de planejar, organizar, executar e controlar. Essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors, na dcada de 20. Um dos componentes da filosofia de administrao de Sloan era a definio de objetivos e a cobrana de resultados pela matriz da empresa, ficando as divises responsveis pela operacionalizao e execuo dos detalhes. Essa prtica foi elaborada por Drucker, que acrescentou outros componentes e a chamou de administrao por objetivos. Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em reas-chaves de desempenho, tais como: Participao no mercado; Inovao; Produtividade; Recursos fsicos e financeiros; Rentabilidade. Desempenho e aprimoramento gerencial; Desempenho e atitudes dos trabalhadores;. Responsabilidade pblica. A administrao por objetivos difundiu-se como um processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliao do desempenho de pessoas. A base da APO o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado em particular). Esse processo participativo substitui o processo hierrquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. 3.1.3.1 Objetivos especficos Para comear, as chamadas reas principais de resultados (ou desempenho) de uma equipe ou unidade da organizao so identificadas. 3.1.3.2 Tempo definido Um prazo especfico definido para a realizao dos objetivos, com prazos intermedirios para verificao do desempenho da equipe. 3.1.3.3 Feedback sobre o desempenho Ao longo do perodo estabelecido para a realizao dos objetivos, o desempenho da equipe avaliado. No final do prazo, um novo plano de ao definido para um perodo seguinte. Caso o desempenho da equipe tenha ficado aqum do esperado, o plano de ao pode ser complementado por algum tipo de reforo, como um programa de treinamento. 3.2 ESCOLA DA QUALIDADE Enquanto Taylor,Fayol, Pierre du Pont e Sloan desenvolviam as ideias fundamentais que evoluiriam para a moderna teoria da administrao, outra escola nascia, a escola da qualidade. Na metade do sculo XX,a escola da qualidade juntou-se a outras ideias e tomou-se sistmica. 3.2.1 Origem da escola da qualidade No incio do sculo XX,quando a produo em massa se tomou comum, qualidade significava uniformidade ou ausncia de variao. Era (e continua sendo) necessrio fabricar grandes quantidades de peas como parafusos, virtualmente idnticas, de forma que cada uma pudesse ser montada, indiferentemente, em qualquer produto. As peas deveriam ser idnticas, feitas de acordo com as especificaes dos tcnicos.

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Para evitar que fossem usadas peas defeituosas, fora das especificaes, era preciso controlar a qualidade por meio de inspeo. Como era impossvel inspecionar os milhes de peas produzidas, aplicou-se ao controle da qualidade a amostragem estatstica. O pioneiro dessa aplicao foi Walter A. Shewhart, que, em 1924, preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle. O controle estatstico da qualidade no garantia a qualidade dos produtos e servios inspecionados - apenas encontrava os defeitos. At hoje, provavelmente, quando ouve "aprovado por nosso controle de qualidade" ou "produtos selecionados", conclui-se: "no encontraram nenhum defeito" ou "os produtos defeituosos foram separados e esto vendendo apenas os melhores". A Segunda Guerra deu grande impulso ao controle estatstico da qualidade. Precisando de grande quantidade de itens com elevados padres de qualidade, as Foras Armadas americanas adotaram procedimentos de inspeo por amostragem e instituram um grande programa de treinamento, destinado ao pessoal da indstria blica e compradores das Foras Armadas. Esses cursos espalharam-se logo em seguida, atraindo muitos professores universitrios que desejavam preparar-se para dar aulas de controle da qualidade. Uma das figuras importantes desse movimento foi William Edwards Deming, que se tomaria um guru da qualidade nos anos 80. Deming ficou famoso quando se soube que ele, nos anos 50, havia sido o responsvel por ajudar a estabelecer uma cultura da qualidade no Japo. 3.2.2 Ideias de Deming Em 1950, o Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo (JUSE) convidou William Edwards Deming para visitar o pas e ministrar o curso padro de estatstica que ele havia ajudado a criar. Sua platia, a princpio, era formada por tcnicos e engenheiros. Ele percebeu que, se a alta administrao das empresas japonesas no se empenhasse no esforo de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo o interesse pelo controle estatstico cairia no vazio. Ele dirigiu seu esforo, ento, para a sensibilizao dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japo, que haviam sido reunidos pela JUSE. A essas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego. A responsabilidade da alta administrao comeava na identificao das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos estgios da transformao de insumos, at chegar como produtos ou servios ao mesmo cliente. Deming introduziu tambm a ideia da corrente de clientes - em cada estgio do processo, o estgio precedente o fornecedor e o estgio seguinte o cliente. Desse modo, a corrente de clientes comea nos fornecedores de insumos e termina no cliente, que quem paga a conta e sustenta a empresa. Muitas mensagens de grande alcance, que viriam a se tornar alicerces do moderno enfoque da qualidade, foram apresentadas por Deming aos japoneses: Predominncia do cliente; Importncia da mentalidade preventiva; Necessidade do envolvimento da alta administrao. Reverenciado no Japo, somente perto dos 80 anos Deming ganhou o reconhecimento que merecia em seu prprio pas. Apesar de sua idade avanada, dedicou-se a intensa atividade de consultoria e treinamento, at o final de sua vida, nos ltimos dias de 1993. Em 1982, Deming publicou o livro Qualidade, produtividade e posio competitiva, que se transformou em Superando a crise em 1986. Nesse livro, Deming discorre sobre um mtodo para a administrao da qualidade. Trata-se do mtodo Deming, que compreende 14 pontos. Alguns desses pontos so: Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto e o servio,com a finalidade de tornar a empresa competitiva, permanecer no mercado e criar empregos. Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Eliminar a necessidade da inspeo em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o comeo;

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Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Em vez disso, deve-se minimizar o custo total. preciso desenvolver um fornecedor nico para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiana; Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio,para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos; Eliminar slogans,exportaes e metas para os empregados, pedindo zero defeitos e nveis mais altos de produtividade; Eliminar as quotas numricas. Eliminar a administrao por objetivos. 3.2.3 A qualidade total de Feigenbaum Depois da metade do sculo XX,outras ideias importantes surgiram a respeito da administrao da qualidade: Qualidade no apenas controlar a uniformidade de produtos, de acordo com especificaes criadas por engenheiros. Qualidade uma questo de satisfao do cliente. A qualidade nasce com a definio das especificaes do produto, ouvindo-se a voz do cliente. A qualidade, depois disso, construda passo a passo, nos processos de desenvolvimento de fornecedores, produo, distribuio, vendas e assistncia tcnica; A qualidade tem que ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a partir dos desejos e interesses do cliente. A questo importante garantir a qualidade ao longo de todo o processo e no apenas encontrar os defeitos no final da linha de produo. Com uma filosofia de garantia da qualidade ao longo de todo o processo, os produtos e servios chegariam ao fim virtualmente sem defeitos. Essa era a ideia da corrente de clientes, que j havia sido apresentada aos japoneses por Deming nos anos 50; Construir e melhorar a qualidade no depende apenas dos engenheiros e dos especialistas do controle da qualidade. Todos, na empresa, so responsveis pela qualidade, desde as pessoas que esto no incio da hierarquia, at o presidente; Essa responsabilidade de todos pela qualidade e a garantia da qualidade dos produtos e servios,do comeo ao fim do processo, exige um enfoque sistmico, para integrar aes das pessoas, mquinas, informaes e todos os outros recursos envolvidos na administrao da qualidade. Toda empresa deveria ter um sistema da qualidade, com padres, normas, especialistas, manuais, instrumentos de medio, e assim por diante. 3.2.4 A qualidade total de Ishikawa Kaoru Ishikawa outro especialista que trabalhou com o conceito de qualidade total. Segundo Ishikawa, o desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da qualidade total tiveram sua prpria evoluo no Japo, vindo posteriormente a encontrar-se com as ideias de Feigenbaum. Ishikawa foi o criador dos crculos da qualidade, ou crculos de controle da qualidade, uma das formas de colocar em prtica a concepo japonesa da qualidade total. No formato original, o crculo da qualidade um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. Essa ideia disseminou-se rapidamente, primeiro no Japo e logo em seguida em outros pases. No final, a administrao da qualidade combinou as proposies de Feigenbaum e de Ishikawa: a qualidade uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerncia de qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e tcnicas fez a expresso evoluir para administrao da qualidade total (ou TQM, Total Quality Management). 3.2.5 Qualidade assegurada Na passagem dos anos 70 para os 80, as tcnicas de controle da qualidade e os princpios de administrao da qualidade, que j haviam evoludo para a filosofia da qualidade total, espalharam-se por todo o mundo. A disseminao de qualquer tcnica no ocorre de maneira

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uniforme e, assim como havia acontecido com outros movimentos, o da qualidade teve altos e baixos. Um dos desdobramentos bem-sucedidos dessa expanso foi a ideia da qualidade assegurada ou garantia da qualidade. medida que se viam foradas a aprimorar a qualidade de seus prprios produtos e servios, muitas grandes empresas industriais perceberam que elas tambm eram responsveis pela qualidade de seus fornecedores. O controle da qualidade das matrias-primas e componentes era feito pelo comprador, que assim tinha o duplo trabalho (e os custos correspondentes) de zelar por sua prpria qualidade e pela de seus fornecedores. Algumas das grandes empresas montadoras de produtos finais resolveram ento instituir programas da qualidade assegurada ou qualidade garantida (ou, ainda, de garantia ou asseguramento da qualidade). Por meio de um programa de garantia da qualidade, uma empresa qualquer, numa cadeia de produo, procura aprimorar e controlar a administrao da qualidade de seus fornecedores, e no a qualidade de seus produtos e servios. A empresa compradora passa a exigir que seus fornecedores tenham um departamento da qualidade, especificaes precisas para todos os seus produtos, sistemas e mtodos de medio, procedimentos explcitos para lidar com defeitos, e assim por diante. Ou seja, a empresa exige que seu fornecedor tenha um sistema da qualidade, porque esse sistema que garante a qualidade dos produtos e servios (e no a inspeo). Certificando-se disso, a empresa compradora pode ento reduzir ao mnimo ou mesmo dispensar a inspeo da qualidade dos produtos que vm de fora. 3.2.6 Auditoria do sistema da qualidade Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz a auditoria do sistema da qualidade. Seus auditores visitam as instalaes do fornecedor e inspecionam seu sistema da qualidade, com base numa lista de perguntas ou critrios (ou manual de avaliao). A inspeo ou auditoria serve para decidir se um fornecedor tem ou no condies de continuar como tal e tambm para escolher novos fornecedores. No princpio, quando os programas de asseguramento da qualidade comearam a ser institudos, os manuais de avaliao tinham tambm papel orientador, uma vez que muitas grandes empresas os entregaram a fornecedores selecionados, os quais foram avisados de que, depois de certo tempo, eles seriam avaliados com base nos critrios constantes nesses manuais. A empresa compradora estava assim dando a esses fornecedores um prazo para que procurassem se enquadrar dentro das exigncias do manual de avaliao. 3.2.7 Normas ISO A International Organization for Standardization (ISO) uma organizao internacional, privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1947 e tem sede em Genebra. A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), membro fundador da ISO, a organizao nacional de normalizao que representa o Brasil. Em 1987, a ISO colocou em vigor seus prprios manuais de avaliao do sistema da qualidade, chamados Normas ISO srie 9000, que sintetizavam diversas normas nacionais j existentes, que regulamentavam as relaes entre fornecedores e compradores. As Normas ISO 9000 foram adotadas por alguns pases, especialmente na Comunidade Econmica Europia, para credenciar os fornecedores internacionais de suas empresas. Assim, esses pases adotaram procedimentos de qualificao dos fornecedores de outros pases, para garantir a qualidade dos produtos importados. A inspeo da adoo das Normas ISO feita por empresas e escritrios internacionais de credenciamento, que so contratados e fornecem os certificados de conformidade. Em vez de criar seus prprios manuais de avaliao de fornecedores, algumas grandes empresas preferem usar as Normas ISO. No ano de 2000, a ISO publicou uma verso aprimorada das normas 9000.

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3.3 MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO A histria da administrao da qualidade total confunde-se com a histria do modelo japons de administrao. De fato, o modelo japons uma combinao dos princpios e tcnicas da qualidade total, da administrao cientfica e das tradies culturais japonesas. O desenvolvimento desse modelo uma histria que comea nos anos 50, quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno porte, tinha um programa de produo de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vender. Bem diferente da situao no sculo XXI,quando a Toyota fabricava milhares de carros por minuto e era a segunda maior fabricante mundial, atrs apenas da General Motors. Como foi feita essa transio? Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota, e Taiichi Ohno, o chefe da engenharia da empresa, foram os principais responsveis pelo conjunto de tcnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produo. Nos anos 50, ambos concluram que o sistema Ford no poderia funcionar na Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de solues mais eficientes e menos dispendiosas. Ao longo de um perodo de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em prtica os princpios que formam a base do Sistema Toyota de Produo e que so os seguintes: eliminao de desperdcios e produo de veculos com qualidade. 3.3.1 Eliminao de desperdcios Nos anos 50, a indstria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdcio de esforos, materiais, espao e tempo. O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de planejamento e controle da produo, compras, controle da qualidade, manuteno e limpeza. A indstria tradicional, que se expandiu para atender a uma sociedade de consumo, sem muita preocupao com a eficincia, segue uma filosofia conhecida como justin-case - expresso que quer dizer "por via das dvidas". Just-in-case significa manter recursos abundantes, particularmente mquinas e estoques, em estado de prontido, para cumprir a programao da produo e enfrentar as flutuaes. O que os ocidentais enxergavam como precauo e abundncia de recursos para proteger a empresa das emergncias, os japoneses enxergavam como desperdcio. O primeiro componente do sistema Toyota de administrao, que deu origem ao modelo japons, a eliminao desses desperdcios, por meio da aplicao das tcnicas de racionalizao do trabalho criadas pelo movimento da administrao cientfica. Kaizen a palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo. usada para designar os esforos sistemticos de reduo de desperdcios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor: anlise de uma tarefa, proposio de um modo mais eficiente de realiz-la e implantao da tarefa modificada. 3.3.2 Produo com qualidade Depois dos desperdcios, a segunda inconvenincia que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. Os defeitos so tratados de forma pontual - um a um, sem a preocupao de ir s causas. Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instruo de parar a linha de produo sempre que encontrassem um problema que no conseguissem resolver. Em segundo lugar, deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente "por qu?" at chegar causa fundamental. Essa metodologia foi chamada de "cinco por qus". No comeo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de produo parava a toda hora. Porm, medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os problemas caam dramaticamente, a ponto de a proporo de veculos fabricados em relao produo prevista aproximar-se de 100%. Ou seja, os problemas foram virtualmente eliminados.

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3.3.3 Produo enxuta As tcnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas do Japo. Nesse processo de disseminao,outros ingredientes foram agregados, originando um conjunto de solues que se tomou conhecido como "as artes industriais japonesas" ou "o modelo japons de administrao". O conjunto dessas tcnicas e solues tambm ficou conhecido como sistema de produo enxuta, por causa de sua orientao para a economia de recursos. Posteriormente, a ideia central da produo enxuta - a eliminao de desperdcios - ganhou maior envergadura e alcanou toda a administrao da empresa. 3.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO A ideia de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) baseia-se em uma viso integral das pessoas, que o chamado enfoque biopsicossocial. O enfoque biopsicossocial origina-se da medicina psicossomtica, que prope a viso integrada, ou holstica (ou sistmica), do ser humano. Segundo esse enfoque, sade no apenas ausncia de doenas, mas tambm o completo bem-estar biolgico, psicolgico e social. Esta definio, adotada pela Organizao Mundial de Sade (OMS) em 1986, abre espao significativo para a compreenso e administrao de fatores psicossociais na vida moderna, especialmente no ambiente de trabalho. Um desses fatores o stress. As teorias convencionais da motivao preocupam-se predominantemente com a satisfao das pessoas, sem abordar explicitamente o stress. No entanto, a correlao entre stress e trabalho evidente. Atividades que requerem exaustivo esforo fsico, ou que so alienantes, ou realizadas em ambiente de tenso, produzem efeitos psicolgicos negativos, mesmo que a pessoa esteja fisicamente bem. O stress depende da capacidade de adaptao, que envolve o equilbrio entre a exigncia que a tarefa faz a quem a realiza e a capacidade da pessoa que a realiza. Equilbrio produz bem-estar. Sem equilbrio, resultam diferentes graus de incerteza, conflito e sensao de desamparo. O equilbrio, ou desequilbrio, pode ser produzido no apenas pela tarefa, mas tambm por uma conjuntura. J se observou, por exemplo, que uma situao de crise econmica e a perspectiva da perda do emprego deixam as pessoas em estado de grande tenso. Uma pessoa que perde o emprego pode passar a sofrer de diversos males, decorrentes da perda de estima pela dificuldade de recolocao. To srios so esse e outros problemas decorrentes da situao e do ambiente de trabalho, que algumas empresas investem no apoio psicolgico a seus executivos. Alm do enfoque biopsicossocial, o conceito de QVT baseia-se em uma viso tica da condio humana. A tica, como base da QVT,procura identificar, eliminar ou, pelo menos, minimizar todos os tipos de riscos ocupacionais. Isso envolve desde a segurana do ambiente fsico, at o controle do esforo fsico e mental requerido para cada atividade, bem como a forma de gerenciar situaes de crise que comprometam a capacidade de manter salrios e empregos. 3.5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Uma ideia interessante e importante que se desenvolveu na passagem para o sculo XXI a aprendizagem organizacional. Aprendizagem organizacional significa o processo coletivo de adquirir competncias, para enfrentar novas situaes e resolver problemas. Como o ambiente das organizaes dinmico, apresentando continuamente novas situaes, essencial adquirir novas competncias para sobreviver. O que possibilita a aprendizagem organizacional o processo de tomar decises. Os tomadores de deciso no conhecem tudo o que deveriam conhecer quando comeam a resolver um problema. Eles aprendem medida que progridem na soluo de problemas. o processo decisrio que produz a aprendizagem, no o contrrio. Portanto, se as pessoas no tomam decises, no aprendem. A forma mais avanada de aprendizagem aquela na qual a

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organizao, alm de detectar e corrigir erros, muda as normas, polticas e objetivos que os causaram. Peter Senge um pesquisador que estuda as organizaes. Senge defende a ideia de que as organizaes, para terem sucesso, devem aprender a lidar com a mudana contnua. Devem tomar-se organizaes que aprendem (leaming organizations). Para colocar em prtica a aprendizagem organizacional, Senge prope cinco disciplinas: Domnio pessoal; Modelos mentais; Viso compartilhada; Aprendizagem em Equipe; Pensamento Sistmico. 3.5.1 Domnio pessoal As pessoas devem procurar ter o mais alto nvel possvel de controle, no sobre outras pessoas, mas sobre si prprias. A primeira disciplina de Senge o autocontrole ou disciplina pessoal, que significa a capacidade de as pessoas entenderem a si prprias e terem clareza quanto a seus objetivos. A aprendizagem pessoal a base da aprendizagem organizacional,porque, segundo Senge, as organizaes no conseguem aprender mais do que seus integrantes. No entanto, poucas organizaes estimulam a autodisciplina. Como resultado, tomam-se enormes repositrios de energia humana e potencial de aprendizagem que no se consegue desenvolver. 3.5.2 Modelos mentais A segunda disciplina compreende o questionamento dos modelos mentais implcitos que os membros da organizao carregam. Modelos mentais, para Senge, so crenas, atitudes e percepes a respeito de clientes, produtos, ambiente, funcionrios e outros aspectos da organizao. Os modelos mentais transformam-se em hbitos que dificilmente so questionados, muito menos abandonados. O sucesso da organizao, no entanto, depende de sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura. 3.5.3 Viso compartilhada A terceira disciplina, a viso compartilhada, significa o entendimento comum a respeito do futuro da organizao. A viso no uma posio artificial para constar de manuais. Segundo Senge, uma viso genuna e aceita por todos os membros uma das chaves para o sucesso da organizao. 3.5.4 Aprendizagem em equipe Num ambiente cooperativo, o grupo de trabalho consegue ser mais do que um simples agrupamento de indivduos.O potencial de sinergia desenvolve-se,possibilitando ao grupo ser mais inteligente que cada um de seus integrantes individualmente. Para que a inteligncia grupal se materialize, a cooperao deve substituir as guerras entre feudos organizacionais. 3.5.5 Pensamento sistmico Pensamento sistmico a quinta disciplina, que permite integrar e compreender as demais. Para Senge, necessrio raciocinar de forma sistmica, em vez de enxergar apenas o que est mais perto do observador. A contribuio principal da quinta disciplina a arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as rvores, e no apenas conjuntos destas ltimas, o que usual quando se tem viso imediatista. Senge ilustra o princpio do pensamento sistmico com o caso de uma companhia area que cresceu espetacularmente durante seis anos, ao final dos quais foi comprada por outra, devido a um prejuzo irrecupervel. A interpretao desse caso

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mostra que a empresa cresceu to depressa que no conseguiu perceber que certos objetivos eram incompatveis (por exemplo: investimentos e lucratividade). 3.6 ADMINISTRAO EMPREENDEDORA Por volta da dcada de 80, ficou evidente que as grandes empresas deveriam renovar-se ou morreriam. Inovao, risco e criatividade deveriam substituir as estruturas e os comportamentos burocrticos. As empresas, ao mesmo tempo em que colocavam equipes autogeridas nas linhas de montagem, procuravam um novo tipo de gerente. Inovao, risco e criatividade so competncias associadas aos empreendedores, pessoas que esto dispostas a aplicar seus recursos em um novo negcio, sem ter garantia de sucesso e retomo. Era esse o perfil que os novos gerentes deveriam ter. Surgiu o conceito de "intra-empreendedor", o empreendedor interno, os sonhadores que realizam ideias novas, assumindo a responsabilidade pela criao de inovaes dentro da organizao. O gerente e, de forma geral, os funcionrios empreendedores, so o oposto dos conservadores, que trabalham apenas seguindo os manuais e mantendo as tradies. A escola da administrao empreendedora firmou-se como uma tendncia na gesto de algumas organizaes, que procuraram colocar em prtica os seguintes princpios: Valorizao e incentivo a comportamentos como iniciativa, responsabilidade e deciso; Flexibilidade no uso do tempo e dos recursos organizacionais; Tolerncia a fracassos e erros; Possibilidade de formao de equipes multifuncionais para explorao de oportunidades e projetos. 3.7 ADMINISTRAO VIRTUAL A organizao virtual comeou a tomar-se realidade junto com a evoluo da tecnologia da informao. Em pouco menos de dez anos, na transio para o Terceiro Milnio, a administrao virtual tomou-se uma necessidade e uma oportunidade para as empresas. Ao mesmo tempo, tomou-se uma exigncia para os executivos de empresas. Organizaes virtuais, administrao virtual e cadeia digital so ideias interligadas. 3.8 ADMINISTRAO DO CONHECIMENTO Alguns autores afirmam que o conhecimento ser a principal vantagem competitiva das empresas por muitos anos do sculo XXI. Isso particularmente verdadeiro para as empresas que trabalham com grandes volumes de informaes, especialmente informaes tcnicas: empresas financeiras, empresas de anlise de crdito e organizaes de pesquisa e desenvolvimento, entre outras. O conceito de capital intelectual central no modelo da administrao do conhecimento.Capital intelectual o conjunto dos conhecimentos existentes em uma empresa. O capital intelectual est localizado: Nas pessoas: as pessoas detm conhecimentos adquiridos em sua formao escolar e no dia-a-dia de suas experincias; Nos bancos de dados, rotinas, procedimentos, sofwares, processos, marcas, tecnologias, patentes e outras formas de saber como agir. Esses conhecimentos so chamados de capital estrutural; A administrao do conhecimento uma tendncia importante em muitas organizaes, que usam sistemas de registro e recuperao de reconhecimento; A administrao do conhecimento ainda um grande desafio.

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CAPTULO 4 - DESEMPENHO DAS ORGANIZAES

4.1 DESEMPENHO DAS ORGANIZAES As pessoas que administram organizaes de qualquer tamanho, so responsveis pela realizao de objetivos e pela utilizao dos recursos. Eficincia, a medida de utilizao dos recursos, e eficcia, a medida de realizao dos objetivos, so os dois critrios bsicos para avaliar o desempenho das organizaes. Algumas organizaes, alm de eficientes e eficazes, precisam tambm ser competitivas, porque enfrentam outras organizaes que perseguem os mesmos objetivos. O desempenho de uma organizao reflete o desempenho de seus administradores. Uma organizao eficiente, eficaz e competitiva evidencia que tem uma administrao de alto desempenho. Os critrios bsicos de avaliao de desempenho desdobram-se e so complementados por outros.

4.2 EFICINCIA E DESPERDCIO A eficincia de uma organizao ou sistema depende de como seus recursos so utilizados. Eficincia significa: Realizar atividades ou tarefas da maneira certa; Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos; Realizar tarefas de maneira econmica, empregando a menor quantidade possvel de recursos. Eficincia um princpio de administrao de recursos, mais que uma simples medida numrica de desempenho. O princpio da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio. o que ocorre quando: Mais recursos so usados do que os necessrios para realizar um objetivo; Consomem-se recursos e nenhum objetivo realizado; Produtos e servios (objetivos) desnecessrios so realizados. Eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto ou servio. Agregao de valor a contrapartida da eliminao de desperdcios. , tambm, um dos conceitos mais importantes da administrao moderna. Depois de eliminados ou reduzidos ao mnimo indispensvel os desperdcios, o que resta atividade ou esforo que agrega valor ao produto. Agregar valor significa realizar operaes estritamente relacionadas com a elaborao do produto ou prestao do servio. So as operaes de transformao de materiais e componentes e de atendimento de clientes. Um produto ou servio fornecido sem desperdcios tem o mximo possvel de valor agregado para o cliente. Assim, a eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido.

4.3 PRODUTIVIDADE O critrio mais simples para avaliar a eficincia de um processo, organizao ou sistema a produtividade. A produtividade definida como a relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos (ou produo). Todo sistema tem um ndice de produtividade, que a quantidade de produtos/servios que cada unidade de recursos fornece. A ideia bsica da produtividade tem diversas variaes: Entre dois sistemas que utilizam a mesma quantidade de recursos, mais produtivo aquele que produz maior quantidade de resultados; Entre dois sistemas que produzem a mesma quantidade de resultados, mais

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produtivo aquele que o faz com menor quantidade de recursos; A produtividade de um sistema aumenta medida que a quantidade de recursos diminui para produzir os mesmos resultados; A produtividade de um sistema aumenta medida que a mesma quantidade de recursos produz resultados cada vez maiores; A produtividade diminui com o aumento da quantidade de recursos aplicados. 4.3.1 Produtividade de fatores isolados A produtividade pode ser calculada para fatores de produo isolados: alunos por professor, vendas por metro quadrado, produo por quilowatt/hora. A produtividade medida contando-se a quantidade de qualquer item, como automveis, que cada trabalhador produz em um ano. 4.3.2 Produtividade de fatores mltiplos A produtividade tambm pode ser analisada para diversos fatores simultaneamente. Produtividade uma das tradues mais conhecidas da ideia de eficincia e muitas vezes as duas palavras so usadas como sinnimos. No entanto, avaliar a eficincia de um sistema por meio de sua produtividade um critrio simples, porque no leva em conta o aproveitamento, ou qualidade, dos itens produzidos, nem a eficincia no uso do tempo. 4.4 PRODUTIVIDADE E QUALIDADE COMBINADAS Quando se consideram produtividade e qualidade simultaneamente, mede-se o desempenho no apenas da quantidade total produzida em relao aos recursos utilizados, mas tambm dos produtos que so aproveitados em relao ao total fornecido. Em qualquer anlise da eficincia, a qualidade (aproveitamento dos itens fornecidos) deve ser considerada em relao ao total de itens fornecidos:

4.5 EFICINCIA NO USO DO TEMPO H trs formas principais de avaliar a eficincia no uso do tempo: 4.5.1 Produtividade do tempo Suponha que, em uma hora, 2.000 peas deveriam ter sido produzidas. Isso significa que uma hora o tempo padro para produzir 2.000 itens, mas voc produziu apenas 1.000. A outra pessoa produziu apenas 500. Para produzir a quantidade desejada, voc dever trabalhar quatro horas, j que seu ndice de aproveitamento 50%. A outra pessoa, que tem ndice de aproveitamento de 100%, tambm quatro horas. Voc:1.000 peas (quantidade) x 0,5 (aproveitamento) x 4,0 horas = 2.000 peas A outra pessoa: 500 peas x 1,0 (aproveitamento) x 4,0 horas = 2.000 peas Em resumo, voc e a outra pessoa esto trabalhando o mesmo tempo para produzir a mesma quantidade de peas. No entanto, a outra pessoa est desperdiando apenas tempo. Voc est desperdiando tempo e metade das peas que produz. A outra pessoa ainda mais eficiente que voc. 4.5.2 Tempo de ciclo

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O tempo de ciclo refere-se ao tempo que transcorre entre o incio e o fim de um processo. Por exemplo: o tempo durante o qual o cliente fica em uma fila, o tempo que transcorre entre o cliente chegar a uma agncia dos Correios e receber uma encomenda, ou o tempo necessrio para a montagem de um produto. 4.5.3 Velocidade do processo A velocidade do processo representada por um ndice. o tempo total consumido por um processo que fornece um produto ou servio, dividido pelo tempo usado para agregar valor a esse mesmo produto ou servio.

4.6 FERRAMENTAS PARA APRIMORAR A EFICINCIA Desde que Frederick Taylor lanou a administrao cientfica, muitas ideias surgiram para ajudar as organizaes a aumentar a eficincia de seus processos e tarefas. Todas essas ideias fundamentam-se no princpio de Taylor: estude um processo ou tarefa, identifique os desperdcios e suas causas, proponha um processo ou tarefa mais eficiente e faa a implantao. Trs tcnicas recentes sero estudadas em seguida: reengenharia, redesenho de processos e Seis Sigma. 4.6.1 Reengenharia e redesenho de processos Reengenharia e redesenho de processos so duas tcnicas que buscam aumentar a eficincia ou reduzir o desperdcio por meio do aprimoramento dos processos da organizao. Um processo pode ser aprimorado, por exemplo, pela reduo do nmero de suas etapas ou dos recursos que utiliza. A reengenharia prope a substituio radical dos processos ineficientes; o redesenho dos processos prope o aprimoramento contnuo. Na dcada de 1980, a reengenharia foi um marco na histria do aprimoramento da eficincia nas organizaes. O autor desse conceito foi Michael Hammer, que o divulgou no artigo Promovendo a reengenharia do trabalho: no automatize, destrua. Em seu livro de 1993, Reengeneering the corporation, escrito em parceria com James Champy, as ideias originais foram ampliadas e acrescidas de uma metodologia para a implantao da reengenharia. A ideia central da reengenharia era (e continua sendo) a substituio de um processo ineficiente por outro totalmente redesenhado, com menor quantidade de etapas e de recursos. Essa proposio focalizava os processos a serem informatizados. Segundo Hammer, nenhum ganho de eficincia seria obtido com a informatizao de um processo ineficiente. Antes de informatizar, era necessrio redesenhar radicalmente os processos de trabalho. No entanto, a reengenharia, assim como ocorreu com a administrao cientfica, ficou com m reputao. Na prtica, foram chamados de reengenharia esforos orientados exclusivamente para a reduo de custos, especialmente por meio do corte de pessoal. Assim, quando se ouvia falar em reengenharia, a palavra significava demisses em massa. Outra crtica foi feita prpria filosofia da reengenharia. A radical mudana de todos os recursos e processos poderia levar perda da identidade e desestruturao da organizao. Os riscos eram muito maiores que os benefcios potenciais. Apesar das crticas, os princpios da reengenharia permaneceram e foi criada uma nova denominao, que passou a conviver com a original: redesenho de processos. Alm disso, muitas organizaes preferiram adotar outras perspectivas: aprimoramento de um processo de cada vez e pequenos aprimoramentos,em vez de reengenharia total e radical da empresa toda. Essa ideia do aprimoramento contnuo de processos idntica ao kaizen do modelo japons de administrao. 4.6.2 Seis Sigma Seis Sigma uma metodologia de reduo radical de desperdcios por meio da eliminao

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de produtos defeituosos. Ao contrrio da reengenharia e do redesenho de processos, que focalizam a otimizao do fluxo das atividades, a metodologia Seis Sigma focaliza primeiro a anlise dos erros nos produtos, para consertar os problemas nos processos que os provocam. Seis Sigma um conceito desenvolvido pela Motorola na dcada de 80. Como a medida estatstica da variao nos produtos e servios representada pela letra grega sigma (), a Motorola adotou a meta de 6cr para a variao permitida. O programa recebeu o nome de "Seis Sigma", o que significa que so aceitveis 3,4 defeitos por milho de unidades de produtos ou servios (3,4 partes por milho = 3,4 ppm ou 0,00034%), quase zero defeito. O Seis Sigma tomou-se uma ferramenta de uso universal, tanto na fabricao de produtos quanto na prestao de servios, assim como havia acontecido com os sistemas Ford e Toyota e outras criaes. A GE, sob a liderana de Jack Welch, deu grande impulso ao Seis Sigma em aplicaes no industriais. Para implantar projetos Seis Sigma usa-se o procedimento ou mtodo DMAIC: Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar).

4.7 EFICCIA A diferena entre eficincia e eficcia pode ser ilustrada pela histria das duas principais empresas automobilsticas do mundo: Ford e General Motors. Embora Henry Ford fosse um mestre da eficincia, Alfred Sloan transformou a GM na maior e mais bem-sucedida empresa do ramo. Esse desempenho o resultado de sua orientao para o mercado e no apenas para o processo produtivo. Enquanto a Ford tinha uma estratgia de fazer eficientemente o mesmo carro, a GM orientou-se para fazer um carro para cada tipo de cliente. Eficcia o conceito de desempenho que envolve a comparao entre objetivos (desempenho esperado) e resultados (desempenho realizado). Eficcia significa o grau ou taxa de realizao dos objetivos finais da organizao: satisfao dos clientes, satisfao dos acionistas, impacto na sociedade e aprendizagem organizacional. H diversos modelos de gesto e autores que discutem essas medidas de desempenho das organizaes. 4.7.1 Satisfao dos clientes A satisfao dos clientes um objetivo prioritrio para todas as organizaes. Sem clientes satisfeitos, as demais medidas de desempenho da organizao ficam comprometidas. Diversos indicadores podem ser usados pelas organizaes para planejar e controlar seu desempenho na dimenso da satisfao dos clientes. O modelo de gesto da Fundao Europia para a Administrao da Qualidade (EFQM) e o Prmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige (MBNQA) propem os seguintes indicadores: Satisfao manifesta dos clientes com os produtos e servios da organizao; Reteno (fidelizao) de clientes; Ganho de novos clientes; Volume de reclamaes; Atendimento de reclamaes; Facilidade de acesso aos servios de assistncia aos clientes; Repetio de negcios (ou retorno de clientes). 4.7.2 Satisfao dos acionistas O conceito de satisfao dos acionistas elstico. Acionistas podem ser investidores privados, que desejam retomo apropriado para seu capital. Podem ser fundos de penso, que tambm precisam de retomo, para pagar a previdncia de seus associados. Pode ser o poder pblico, que representa a comunidade e exige a aplicao eficiente dos recursos sociais. Esses diferentes tipos de acionistas podem avaliar o desempenho da organizao por meio de uma combinao dos seguintes indicadores, propostos pelo modelo da EFQM, pelo Prmio Malcom Baldrige e por Kaplan e Norton, autores da ideia do balanced

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scorecard (ou painel balanceado de avaliao): Fluxo de caixa positivo. Lucro. Retomo sobre o investimento ou ganhos por ao. Controle do oramento. Participao no mercado. Valor da propriedade intelectual (patentes, direitos, programas de computador). Crescimento dos negcios. Conquista de novos mercados e lanamento de novos produtos. Porcentagem da receita de vendas produzida pela venda de novos produtos. Crescimento e mix da receita. Reduo de custos e aumento da produtividade. Utilizao dos ativos (estratgia de investimento). 4.7.3 Impacto na sociedade O papel e o impacto de uma organizao na sociedade tomaram-se temas obrigatrios da administrao desde meados da dcada de 1960, quando emergiram os movimentos de defesa do consumidor e do meio ambiente. Na transio para o terceiro milnio, o papel e o impacto social das organizaes traduzem-se em tendncias como a responsabilidade social da empresa, governana e cidadania corporativa. Os indicadores recomendados pelo Prmio Baldrige so os seguintes: Respeito a normas ambientais; Providncias implementadas para proteger o ambiente; Apoio a empreendimentos comunitrios; Punies recebidas por incidentes comprometedores do ambiente. 4.7.4 Aprendizagem organizacional O desempenho na dimenso da aprendizagem pode ser avaliado pela capacidade de obteno e utilizao de conhecimentos pela organizao. Alguns indicadores de desempenho relativos aprendizagem e ao domnio do conhecimento pela organizao so os seguintes: Aquisio de competncias pelos funcionrios; Nvel de treinamento dos funcionrios (qualidade do material humano); Bancos de dados estratgicos; Propriedade de software estratgico; Patentes e direitos autorais; Mtodos de mapeamento e utilizao das competncias dos funcionrios; Capacidade de trabalhar em equipe; Delegao de autoridade e poder de deciso para os funcionrios. A capacidade de inovao um dos benefcios da aquisio de conhecimentos e um fator de competitividade. Inovao significa a capacidade de apresentar e desenvolver novos produtos e servios que efetivamente chegam ao mercado.

4.8 COMPETITIVIDADE Competitividade uma traduo particular da ideia de eficcia,que se aplica particularmente a empresas. As empresas tm natureza competitiva- elas concorrem entre si disputando a preferncia dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma pode significar o fracasso de outra. H vrias empresas que querem vender seus automveis, sabonetes e computadores. A mais competitiva aquela que consegue transformar grande nmero de pessoas em seus clientes, obter lucro e sobreviver com isso.

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CAPTULO 5 - PROCESSO DECISRIO E RESOLUO DE PROBLEMAS

5.1 DECISES Uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo decisrio) a sequncia de etapas que vai da identificao de um problema ou oportunidade, at a escolha e colocao em prtica de uma ao ou soluo. Quando a deciso colocada em prtica, o ciclo se fecha. Uma deciso que se coloca em prtica cria uma situao nova, que pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas. 5.2 PRINCIPAIS TIPOS DE DECISES As decises nas organizaes, de acordo com uma ideia muito conhecida de Simon, dividem-se em duas categorias principais: programadas e no programadas. 5.2.1 Decises programadas As decises programadas fazem parte do acervo de solues da organizao. Resolvem problemas que j foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. No necessrio, nesses casos, fazer diagnstico, criar alternativas e escolher um curso de ao original. Basta aplicar um curso de ao predefinido. As decises programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se desgastem resolvendo problemas que j esto resolvidos. Assim, um dos objetivos do processo decisrio deve ser o de procurar o maior nmero possvel de oportunidades para criar decises programadas. 5.2.2 Decises no programadas As decises no programadas so preparadas uma a uma, para atacar problemas que as solues padronizadas no conseguem resolver. So as situaes novas, que a organizao est enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens. Situaes desse tipo precisam de um processo de anlises sucessivas,desde o entendimento do problema at a tomada de uma deciso. 5.3 PROCESSO DE RESOLUO DE PROBLEMAS O processo de tomar decises, para resolver problemas e aproveitar oportunidades, tem cinco fases principais: Identificao do problema ou oportunidade; Diagnstico; Gerao de alternativas; Escolha de uma alternativa; Avaliao da deciso. Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decises, diversas tcnicas foram desenvolvidas. Esses recursos no fornecem solues automticas para os problemas que os gerentes enfrentam. O processo de tomar decises sempre ser uma atividade humana, passvel de erros. O papel das tcnicas estruturar o processo decisrio, ajudando os gerentes a eliminar a improvisao e aumentar o grau de certeza na tomada de decises. Um processo estruturado de resoluo de problemas procura assegurar uma deciso lgica, que seja coerente com o problema e que diminua a probabilidade dos erros.

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5.3.1 Identificao do problema ou oportunidade O processo de tomar decises comea com uma situao de frustrao, interesse, desafio, curiosidade ou irritao. H um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstculo, ou acontece uma condio que se deve corrigir,ou est ocorrendo um fato que exige algum tipo de ao, ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada. Esta a fase em que se percebe que o problema est ocorrendo e que necessrio tomar uma deciso. 5.3.2 Diagnstico A etapa de diagnstico consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequncias. Certas situaes so facilmente caracterizveis como problemas, porque tm efeitos indesejveis evidentes, que no exigem muita pesquisa para serem identificados. o caso dos acidentes de trnsito, cujas causas so bem conhecidas: imprudncia, excesso de velocidade, m conservao dos veculos. Outros problemas precisam de estudos demorados para serem analisados e entendidos. o caso da falta de gua, energia eltrica ou espao para despejar lixo nas grandes cidades brasileiras. Algumas tcnicas foram desenvolvidas para ajudar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, estudando suas causas, consequncias e prioridades. Duas dessas tcnicas so: o diagrama de Ishikawa e o princpio de Pareto. 5.3.2.1 Diagrama de Ishikawa O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe (tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M) um grfico que tem por finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema. Os problemas estudados por meio da espinha de peixe comeam com uma pergunta: "por qu?". Para identificar as causas, as pessoas encarregadas de estudar o problema fazem levantamentos no local da ocorrncia, estudam dados ou consultam outras pessoas. Cada uma das causas identificadas ento classificada de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problemas de fbrica, de forma geral, tm quatro tipos de causas, das quais se originou a designao 4M: mo-de-obra, mtodo, materiais e mquinas. Outros critrios de organizao podem ser usados, dependendo do tipo de problema e empresa. 5.3.2.2 Princpio de Pareto O princpio de Pareto (ou anlise de Pareto) uma tcnica que permite selecionar prioridades quando se enfrenta grande nmero de problemas ou quando preciso localizar as mais importantes de um grande nmero de causas. Dentro de uma coleo de itens, os mais importantes, segundo algum critrio de importncia, normalmente representam pequena proporo do total. Segundo o princpio de Pareto, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas. Isso tambm conhecido como princpio 80-20. Portanto, focalizar as poucas causas significativas permite resolver a maioria dos problemas. O primeiro problema a ser resolvido toma-se encontrar as prioridades - as causas ou problemas que provocam as consequncias mais danosas. Uma das formas de utilizar o princpio de Pareto consiste em fazer o levantamento das causas de uma ocorrncia e contar quantas vezes cada causa ocorre. As causas das reclamaes mais numerosas seriam identificadas como prioritrias para soluo. 5.3.3 Gerao de alternativas Uma vez definido e diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste em gerar

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alternativas para soluo. Muitas vezes, as alternativas j vm junto com o problema ou oportunidade. Em outros casos, no h alternativas prvias e preciso ter ideias. O processo de resolver problemas toma-se um processo de gerar ideias. As tcnicas que estimulam a criatividade so fundamentais nesse processo. Brainstorming (tempestade de ideias) e brainwriting (tempestade de ideias escritas) so dois procedimentos de estmulo da criatividade, muito usados em processos sistemticos de tomada de decises. 5.3.3.1 Brainstorming O brainstorming opera com base em dois princpios: a suspenso do julgamento e a reao em cadeia. Esses dois princpios fazem as pessoas exprimir-se livremente, sem receio de crticas. Tambm fazem as ideias se associar e gerar novas ideias, num processo em que o objetivo assegurar grande quantidade de alternativas. A palavra brainstorming foi criada para designar um processo em que as pessoas interagem verbalmente, dentro dessas condies. Cada pessoa fala, dando sugestes para resolver um problema, sem que essas sugestes sejam criticadas pelos outros participantes. Quando houver um nmero suficiente de ideias, ou quando o fluxo de ideias se esgotar, o processo interrompido, as diversas sugestes so sintetizadas e agrupadas em categorias. Finalmente, cada sugesto ou categoria de sugestes ento avaliada e criticada. 5.3.3.2 Brainwriting Quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicao verbal, o processo chama-se brainwriting. As diversas ideias produzidas por meio de brainstorming e brainwriting so analisadas uma a uma, ponderando-se suas vantagens e desvantagens. Muitas vezes, uma deciso nasce automaticamente desse processo, quando se evidenciam as vantagens de uma alternativa particular. 5.3.3.3 Mtodo de delineamento de problemas organizacionais (MDPO) O MOPO (ou paradigma de Rubinstein) um recurso que permite organizar, em um diagrama, as relaes de causa e efeito existentes em um problema. Quando se usa o MOPO, deve-se fazer uma pergunta que comea com um "como?". 5.3.4 Escolha de uma alternativa Na tomada de uma deciso, as alternativas so avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha possa ser feita. A escolha depende de avaliao e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a ideia que apresenta maiores vantagens. O pensamento crtico, alm da criatividade, fundamental para as decises. Quatro tcnicas podem ser usadas pelos administradores para organizar o processo de fazer escolhas: 5.3.4.1 Anlise de vantagens e desvantagens As alternativas podem ser avaliadas por meio de informaes que permitem uma anlise das vantagens e desvantagens de cada uma. Essa a maneira mais simples de avaliar as possibilidades de deciso. 5.3.4.2 rvore de decises A rvore de decises uma tcnica de representao grfica de alternativas. medida que as alternativas so identificadas, so desenhadas como ramos de uma rvore. A tcnica til como auxlio para a visualizao das possibilidades que o tomador de

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decises deve considerar. 5.3.4.3 Anlise do campo de foras O campo de foras um conceito desenvolvido por Kurt Lewin, para explicar que qualquer comportamento o resultado de um equilbrio entre foras que se opem: de um lado, as foras restritivas; de outro, as foras propulsoras. As foras restritivas so as que inibem o comportamento, enquanto as propulsoras o estimulam. Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento ser, respectivamente, inibido ou estimulado. O campo de foras tambm pode ser ilustrado graficamente: desenha-se uma linha para representar o comportamento e, de cada um dos lados, em posio perpendicular, colocam-se as foras restritivas e as propulsoras. Esta tcnica pode ser utilizada para fazer a anlise de uma soluo que se pretende implantar, funcionando tambm com informaes fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as condies que podero facilitar ou dificultar o funcionamento da soluo pretendida. 5.3.4.4 Ponderao de critrios A avaliao de alternativas sempre feita por meio de critrios, implcitos ou explcitos. Um critrio um indicador de importncia, que permite ponderar as alternativas e coloc-las em ordem. Os critrios referem-se a propriedades, condies ou atributos das alternativas, definindo sua qualidade ou utilidade para o tomador de decises. Os critrios, implcitos ou explcitos, refletem os valores do tomador de decises. O processo de escolher toma-se mais racional quando as alternativas so avaliadas objetivamente, com base em critrios ponderados, identificados explicitamente. 5.3.4.5 Anlise do ponto de equilbrio Um dos modelos mais simples e mais importantes para analisar determinados tipos de alternativas a anlise do ponto de equilbrio. Esse modelo baseia-se na equao: Custo Total = Custo Fixo + Custo Varivel ou CT = CF + CV Essa equao permite aos tomadores de decises estudar o comportamento dos custos totais, em funo de mudanas nos custos fixos (instalaes, mo-de-obra permanente, equipamentos etc.) e nos custos variveis (custos unitrios de produo). A anlise do ponto de equilbrio permite identificar o volume de operaes em que as receitas so equivalentes aos custos totais. Esse o ponto de equilbrio, a partir do qual as receitas superam os custos e a empresa comea a ter lucro. Receita total = Preo unitrio de venda (P) x Quantidade vendida (X) ou RT = PX Como as demais ferramentas de avaliao de alternativas, a anlise do ponto de equilbrio no toma a deciso automaticamente. Sua finalidade gerar informaes sobre os diferentes caminhos que os administradores podem tomar, no processo de tomar decises sobre diferentes volumes de operaes, em que os custos e as receitas so variveis em jogo. 5.5 AVALIAO DA DECISO O processo de resolver problemas completa-se quando a deciso implementada e seus efeitos so avaliados. A avaliao de uma deciso reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma deciso pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas.

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5.6 RACIONALIDADE E INTUIO NO PROCESSO DE TOMAR DECISES Outra ideia importante de Simon a combinao de racionalidade e intuio no processo decisrio. A diferena entre racionalidade e intuio est na proporo de informao, de um lado, e opinio e sentimentos, de outro. Quanto maior a base de informaes, mais racional o processo. Quanto maior a proporo de opinies e sentimentos, mais intuitivo se toma. A racionalidade e a intuio so atributos humanos complementares e no concorrentes. 5.6.1 Racionalidade Uma deciso racional baseia-se totalmente em informaes e no em sentimentos, emoes ou crenas infundadas sobre a situao e as escolhas que ela requer. Alm disso, a racionalidade pressupe uma ordem lgica: se uma regra for criada, explicando quais passos devem ser seguidos, todos os problemas sero resolvidos. Isso verdade apenas para os problemas que so resolvidos por meio de decises programadas. Tambm verdade no caso de problemas de natureza tcnica. O comportamento totalmente racional utpico. Muitos problemas, provavelmente a grande maioria, no podem ser resolvidos por meio de regras. Alm disso, impossvel obter todas as informaes necessrias. Os tomadores de decises, sabendo que a forma "correta" de decidir deve seguir um processo, e sendo impraticvel obter todas as informaes necessrias, tendem a adotar um comportamento de racionalidade limitada. Por meio desse comportamento, os tomadores de decises procuram entender as caractersticas essenciais dos problemas, sem abranger toda sua complexidade. A racionalidade limitada uma simplificao da realidade. a racionalidade limitada que permite simplificar situaes complexas, lidar com as restries de tempo e outros recursos e procurar tomar decises que equilibram vantagens e desvantagens da melhor forma possvel. 5.6.2 Intuio Em certas situaes, a informao to insuficiente que a intuio se torna mais apropriada. Intuio uma forma de percepo e aprendizagem: "saber sem saber como se sabe", segundo Michael Shermer. A intuio nasce da experincia e de sentimentos a respeito dos estmulos, como a percepo de que uma pessoa est mentindo ou dizendo a verdade, pelo estudo de suas expresses faciais. A intuio tambm til para preencher espaos vazios de dados. As decises intuitivas no so feitas de modo totalmente consciente e lgico. A intuio tambm pode fazer uma pessoa tirar concluses apressadas com base em dados insuficientes ou pular diretamente da identificao do problema para a deciso, sem passar pelo diagnstico e pela avaliao das alternativas. Em certos casos, a intuio recomenda tomar qualquer deciso, porque melhor do que no tomar nenhuma deciso. A utilidade da intuio tambm limitada e oferece muitos riscos. O principal deles o engano a respeito do significado dos estmulos. Em ambientes complexos e dinmicos, em que h grande disponibilidade de informaes de contedo tcnico, a intuio no funciona. Numa organizao de grande porte, que atua num ambiente de grande complexidade competitiva, essencial adotar uma perspectiva profissional baseada em informaes e no em opinies sem fundamento. 5.7 QUEM DEVE TOMAR DECISES? At aqui, foi analisado um processo, sem focalizar sua principal figura: o tomador de decises. Quem o tomador de decises? A responsabilidade primria pelas decises das pessoas que ocupam cargos de administradores ou gerentes, mas isso no significa que eles devam tomar todas as decises. Uma das principais decises dos gerentes : decidir quem toma

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decises. Essa deciso diz respeito ao grau de participao da equipe no processo decisrio. Basicamente, h trs possibilidades nessa participao: O gerente decide tomar a deciso de forma autocrtica, unilateral. No h nenhuma participao da equipe no processo decisrio; O gerente decide compartilhar as decises com a equipe. H participao no processo decisrio; O gerente transfere totalmente as decises para a equipe. H delegao do processo decisrio. 5.7.1 Decises autocrticas As decises autocrticas so tomadas por gerentes ou pessoas que no ocupam cargo gerencial, mas tm responsabilidade e autoridade pela administrao de algum tipo de recurso. As decises autocrticas no precisam de discusso, informao ou acordo do grupo. Essas decises so tomadas para acelerar o processo de resolver os problemas. So aceitas por todos e as pessoas que as tomam no esperam que sejam questionadas. Muitas decises autocrticas so estratgicas ou dos acionistas, ou tm contedo estritamente tcnico, para as quais a participao pode no trazer nenhum benefcio. 5.7.2 Decises compartilhadas As decises compartilhadas so tomadas pelos gerentes junto com sua equipe. So compartilhadas as decises que no podem ser impostas e precisam de discusso, participao e aconselhamento das pessoas que sero afetadas por elas. As decises compartilhadas dividemse em dois grupos principais: consultivas e participativas. Fazer uma consulta no significa que o tomador de decises seja forado a concordar com as opes fornecidas pelos outros. Ao pedir colaborao, a pessoa no abriu mo do direito de tomar a deciso final. Essa regra de deciso deve ficar muito clara, para evitar conflitos. Se ocorrerem conflitos, significa que as expectativas a respeito da participao no ficaram bem claras e o grupo acreditou que deveria tomar decises, em vez de apenas fazer recomendaes. 5.7.3 Decises delegadas As decises delegadas so tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As decises delegadas no precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decises, tendo para isso a informao, a maturidade, as qualificaes e as atitudes suficientes para decidir da melhor forma possvel. A chave da administrao participativa especificar com clareza as responsabilidades de todos os envolvidos. Informao e clareza quanto aos limites de deciso condicionam o sucesso das decises, especialmente quando so delegadas. 5.8 CARACTERSTICAS DAS DECISES DE GRUPOS A principal caracterstica do processo de deciso em grupos a influncia que cada pessoa recebe das demais. Nem sempre, em um grupo, a deciso democrtica. Uma discusso pode ser acalorada, mas, no final de uma longa reunio, as pessoas podem concordar com uma soluo, no porque achem que seja a melhor, mas porque esto cansadas demais para continuar. Algumas pessoas, sabendo disso, podem fazer uma reunio arrastar-se de propsito e cansar o grupo. Outra caracterstica importante das decises em grupo o aumento da propenso ao risco. Em grupo, as pessoas sentem-se mais protegidas e tendem a tomar decises que, individualmente, evitariam. Um grupo que est tomando uma deciso no formado por indivduos independentes. Em um grupo, os indivduos interagem e so interdependentes. Uma pessoa, individualmente,

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pode tomar a deciso que ela quiser. Em grupo, isso dificilmente acontece. A deciso deixa de depender apenas das competncias e das preferncias do indivduo. O que bom para um pode ser pssimo para outro. Uma deciso em grupo depende de fatores que todos os estudantes de administrao, gerentes e, de forma geral, pessoas que trabalham em grupo devem conhecer. Esses fatores so os seguintes: Habilidades de liderana de alguns integrantes; Persuaso; Formao de subgrupos; Temperamento dos integrantes do grupo. 5.9 PROBLEMAS NO PROCESSO DE RESOLVER PROBLEMAS Em lugar de resolver um problema, uma deciso pode criar outros problemas maiores, quando algum erro cometido ao longo do processo decisrio. Isso pode acontece quando o problema no percebido como tal, o diagnstico malfeito, as alternativas no so apropriadas ou no foram corretamente avaliadas. 5.9.1 Dificuldades no processo de resolver problemas O processo decisrio pode ter resultados satisfatrios ou desastrosos. Conhecer as dificuldades que interferem com o processo, produzindo erros e criando problemas maiores, uma forma de o gerente aprimorar sua habilidade para tomar decises. As principais dificuldades so as seguintes: Incapacidade de reconhecer o problema; Interpretao diferente segundo o observador; Deciso precipitada; Avaliao prematura ou premissas insuficientes; Excesso de confiana na experincia; Comprometimento prematuro; Confuso entre problema e sintomas; nfase em apenas uma soluo; Avaliao subestimada da implementao; Incapacidade de definir prioridades; Falta de tempo; Falta de competncia ou de capacidade de deciso; Confuso entre informao e opinio.

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CAPTULO 6 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO

6.1 DEFINIO DE PLANEJAMENTO O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo de tomar decises. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento. Alm de ser um processo de tomar decises, o planejamento uma dimenso das competncias intelectuais. A deciso e a capacidade de lidar com o futuro por meio do planejamento refletem, portanto, uma forma de inteligncia. A partir desse conceito bsico, o processo de planejamento pode ser definido de vrias maneiras: Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados; definir meios para possibilitar a realizao de resultados desejados; interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a uma outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo; imaginar e trabalhar para construir uma situao nova, que no resultaria da simples evoluo dos acontecimentos presentes. Ou: "A melhor forma de prever o futuro invent-lo" (Alan Kay); definir um objetivo, avaliar as alternativas para realiz-lo e escolher um curso especfico de ao. 6.2 ATITUDES EM RELAO AO PLANEJAMENTO Alm de processo de tomar decises e competncia intelectual, planejar tambm uma questo de atitude. Planejar o resultado de atitudes favorveis mudana de atitudes que reconhecem a necessidade de mudana e de ao para fazer a mudana acontecer. 6.2.1 Atitude proativa A atitude proativa representada pelas foras que desejam e impulsionam as mudanas na organizao. a atitude dos administradores que processam de maneira positiva os inputs que vm do ambiente e de dentro da prpria organizao. Essa informao, usada proativamente, provoca mudanas que permitem organizao alterar dinamicamente seus sistemas internos e suas relaes com o ambiente. A atitude mais proativa quanto mais rapidamente a organizao antecipar-se ao futuro e fizer as mudanas necessrias. medida que o tempo de reao diminui, a administrao tornase reativa. 6.2.2 Atitude reativa A atitude reativa representada pelas foras que desejam e preservam a estabilidade, a manuteno do status quo. a atitude dos administradores que processam negativamente as informaes que vm do ambiente externo e de dentro da prpria organizao. Essa informao no capaz de provocar nenhuma mudana, seja na forma como a organizao trata seus recursos, seja na forma como se relaciona com o ambiente. A estabilidade preservada por foras poderosas, que oferecem resistncia mudana. 6.2.3 Equilbrio de foras Em todas as organizaes, os dois tipos de foras esto presentes e so necessrios. A atitude proativa importante para o crescimento e a mudana; a atitude reativa

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importante para manter o equilbrio e para impedir as mudanas abruptas e desnecessrias. Uma organizao, especialmente uma de grande porte, no pode nem consegue alterar seus objetivos ou mesmo um programa de trabalho a todo momento. necessria uma certa permanncia de comportamento ao longo do tempo. Em algumas organizaes, as foras que preferem a estabilidade so mais fortes; em outras, a mudana favorecida. O equilbrio entre os dois tipos de atitudes influencia o desempenho da organizao. Predominando a atitude proativa entre os administradores, a organizao toma-se capaz de ajustar-se s mudanas no ambiente e eleva sua eficcia. Predominando a atitude reativa, a organizao preocupa-se pouco com a necessidade de inovar e compromete sua eficcia.

6.3 PROCESSO DE PLANEJAMENTO O processo de planejar compreende trs etapas principais: Aquisio de dados de entrada. Processamento dos dados de entrada. Preparao de planos. Cada uma dessas etapas um processo decisrio em si, envolvendo anlises, avaliao de alternativas e escolha de um curso de ao. Cada uma dessas decises comporta erros e acertos, que dependem das competncias do planejador e de outros fatores, como a disponibilidade de informaes. 6.3.1 Aquisio dos dados de entrada Dados de entrada so informaes sobre o presente, passado ou futuro do ambiente externo e dos sistemas internos da organizao. Os dados de entrada mostram necessidades, ameaas, oportunidades ou uma situao coma qual voc, como administrador, dever lidar. So exemplos de dados de entrada: Problemas e oportunidades nos sistemas internos da organizao ou em seu ambiente. Decises que afetam o futuro da organizao, como o lanamento de novos produtos ou servios. Encomendas ou solicitaes feitas por clientes. Mudanas na concorrncia, na legislao, nos programas e polticas do governo e na conjuntura social e econmica. Inovaes tecnolgicas. Perspectiva de escassez ou esgotamento de uma fonte de matria-prima. 6.3.2 Tomada de deciso Os dados de entradas so processados e transformados em novas informaes e decises. Os dados de entrada so transformados por meio de modelos e tcnicas de deciso: Interpretao do significado das informaes; Identificao de alternativas para lidar com as necessidades, ameaas, oportunidades ou situaes previsveis do futuro, evidenciadas pelas informaes; Avaliao das alternativas e escolha de cursos de ao, objetivos e recursos para coloc-las em prtica. 6.3.3 Preparao de planos Finalmente, as decises transformam-se em planos. Em essncia, um plano o registro das decises resultantes do processamento dos dados de entrada. De forma geral, um plano contm pelo menos os seguintes componentes: Objetivos. Definio de meios para realizar os objetivos (um ou mais cursos de ao e recursos) .

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Previso dos meios ou instrumentos de controle. O processo de definir objetivos e os cursos de ao para atingi-Ias chama-se planejamento estratgico. O processo de definiras meios de realizao e de controle chama-se planejamento operacional. Alguns planos so informais e no chegam a ser registrados no papel. prtica usual, no processo de planejamento, elaborar um plano principal e um de reserva (chamado plano B, plano reserva ou plano de contingncia). 6.4 COMPONENTES DE UM PLANO Um plano um guia para a ao no futuro. O plano estabelece qual situao dever ser alcanada, o que precisa ser feito para alcan-la e os recursos que sero aplicados nesse esforo. Os planos tambm devem incluir uma previso dos meios de controle da ao e do consumo dos recursos, para assegurar a realizao dos objetivos. 6.4.1 Objetivos (e metas) Uma palavra extremamente importante no vocabulrio do administrador, que indica um conceito central em administrao, objetivo.Objetivos so os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ao. So os fins, propsitos, intenes ou estados futuros que as pessoas e as organizaes pretendem alcanar, por meio da aplicao de esforos e recursos. Embora nem sempre estejam explcitos, os objetivos so a parte mais importante dos planos. H quem afirme que, sem objetivos, no h administrao. Um objetivo pode ser: Uma situao ou estado futuro desejado, como: ganhar uma parcela do mercado, vencer um oponente, ser aprovado no vestibular, reduzir a violncia em uma comunidade ou desenvolver uma habilidade; A realizao de um produto, fsico ou conceitual, como: construir uma casa, desenvolver um novo veculo, implantar um sistema, produzir um filme ou criar uma marca para um produto; A realizao de um evento, como: organizar e realizar uma competio esportiva, as eleies a cada quatro anos, um festival de cinema ou uma feira dos produtos de uma cidade. 6.4.2 Meios de realizao Para realizar objetivos, preciso definir um ou mais cursos de ao, executar atividades e empregar recursos. Um plano deve conter uma definio dos cursos de ao, das atividades operacionais e dos recursos necessrios para realizar os objetivos. Os cursos de ao, como o prprio nome diz, definem o caminho a ser seguido e, em certos casos, tambm so chamados estratgias. As aes ou atividades envolvem o dispndio de energia fsica, intelectual e social: fazer, elaborar, desenvolver, construir, realizar, alcanar, colaborar. Em certos casos, as atividades cessam quando o objetivo atingido. As atividades so realizadas com a aplicao de recursos: tempo, espao, instalaes, pessoas, equipamentos e informaes. No processo de planejamento, a definio dos meios de execuo estabelece os diferentes tipos de recursos que sero necessrios, bem como seu custo. 6.4.3 Meios de controle Os meios de controle so informaes para avaliar at que ponto os objetivos esto sendo atingidos e os cursos de ao escolhidos so apropriados. 6.5 TIPOS DE PLANOS

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Os planos podem ser classificados segundo diferentes critrios. Um dos critrios mais relevantes para os administradores o critrio da permanncia, que classifica os planos em temporrios e permanentes. 6.5.1 Planos temporrios Planos temporrios, tambm chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se quando os objetivos so realizados. So exemplos de planos temporrios: o calendrio deste curso, o cronograma da construo de uma casa e o oramento de uma campanha publicitria. De forma geral, os planos temporrios contm decises no programadas. 6.5.2 Planos permanentes Os planos permanentes contm as decises programadas, que devem ser usadas em situaes predefinidas. Polticas, procedimentos e certos tipos de objetivos so planos permanentes. 6.5.2.1 Polticas Poltica sinnimo de diretriz. Uma poltica ou diretriz uma orientao genrica, que define em linhas gerais o curso de ao a ser seguido quando determinado tipo de problema se apresenta. A poltica orienta o processo de tomar decises, deixando aos gerentes a seleo dos detalhes. A orientao para admitir apenas recm-formados como candidatos a gerentes uma poltica de recursos humanos usada por muitas organizaes. As polticas so feitas e classificadas de acordo com as reas funcionais das organizaes. As polticas, como todas as decises programadas, servem para economizar a energia intelectual dos gerentes, evitando a soluo de problemas um a um. Alm disso, as polticas definem a identidade da organizao. 6.5.2.2 Procedimentos Procedimentos, tambm chamados rotinas ou normas, so descries detalhadas de sequncias de atividades, que devem ser realizadas para que um objetivo possa ser cumprido. Os procedimentos procuram reduzir ao mnimo as possibilidades de erro e, para isso, definem com preciso o comportamento a ser seguido. Ao contrrio das polticas, os procedimentos no deixam nenhuma margem de autonomia para os tomadores de deciso. 6.6 TCNICAS PARA ESTUDAR O FUTURO Para auxiliar os administradores em seu papel de planejadores, h diversas tcnicas de estudo do futuro. Algumas delas destinam-se a lidar com o futuro conhecido. So as tcnicas que seguem um processo decisrio de base predominantemente racional, que processa informaes concretas para produzir novas informaes. Outras destinam-se a lidar com a incerteza e com o futuro desconhecido. So as tcnicas que tm base predominantemente intuitiva e dependem de opinies e imaginao, alm de informaes, para produzir cenrios. 6.6.1 Lidando com a certeza Muitos aspectos e fatos do futuro so conhecidos, porque decorrem de evolues previsveis do presente. Aumento da capacidade de memria e velocidade dos computadores e substituio do dinheiro pelos meios eletrnicos de pagamento so tendncias que h muito eram previstas, porque j existiam nos projetos dos engenheiros e laboratrios de pesquisa das empresas. O futuro conhecido apenas parcialmente conhecido, porque a evoluo de uma

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tendncia como o envelhecimento da populao ou a diminuio das taxas de natalidade - no revela outras tendncias que podem interferir e alter-la mais tarde. As tcnicas de estudo do futuro conhecido baseiam-se na projeo de dados da realidade presente. Se h um evento ou tendncia que ocorre na atualidade, dever continuar ocorrendo no futuro. Se nos ltimos anos a populao vem crescendo a uma determinada taxa, o mesmo acontecer nos prximos anos, a menos que um evento altere essa tendncia. H quatro tcnicas principais para lidar com o futuro (mais ou menos) previsvel: anlise de sries temporais, projees derivadas, relaes causais e pesquisas de opinies e atitudes. 6.6.1.1 Anlise de sries temporais A anlise de sries temporais o estudo de dados ao longo de determinados perodos, como as vendas dirias de automveis, ou o nmero de casamentos ou nascimentos, ms a ms, nos ltimos anos. Esses dados so dispostos em grficos e estudados estatisticamente, de maneira a possibilitar a identificao de tendncias e flutuaes. A anlise de sries temporais baseia-se na premissa de que o futuro continuao do passado. 6.6.1.2 Projees derivadas Projees derivadas so estudos que procuram identificar associaes entre o comportamento de duas variveis. 6.6.1.3 Relaes causais O estudo das relaes causais procura determinar o que provoca determinados acontecimentos e a existncia de possveis "leis" de comportamento ou regularidade. Por hiptese, pode-se supor que a cada cinco clientes que entrem numa loja, ou ento, a cada cinco visitas, uma venda efetuada. O vendedor e o gerente de vendas, portanto, podem planejar a realizao de pelo menos cinco visitas ou contatos para efetuar uma venda. 6.6.1.4 Pesquisas de opinio e atitudes As pesquisas de opinies e atitudes so teis para a compreenso das tendncias no presente e tambm para fazer projees. Pode-se pedir aos consumidores atuais que julguem a qualidade dos produtos, ou aos consumidores potenciais que preo se disporiam a pagar, usando escalas ou outros tipos de indicadores de julgamentos. Pesquisas de opinies e atitudes em geral tm alta probabilidade de acerto, como o caso das pesquisas de intenes de voto nas eleies. 6.6.2 Lidando com a incerteza O futuro desconhecido no uma simples projeo do presente. As tcnicas de prospeco baseiam-se na tentativa de entender o futuro desconhecido, que no mostrado pela anlise da situao no presente. Visionrios e escritores de fico cientfica muitas vezes tm essa capacidade. 6.6.2.1 Mtodo Delfos O mtodo Delfos usa o nome do antigo orculo grego ao qual se recorria para pedir conselhos sobre o futuro. uma forma de pesquisa de opinies, focalizada num assunto especfico, em que se fazem perguntas a um grupo de especialistas, em geral por meio de questionrios. A pesquisa feita em vrias rodadas, sendo que a cada rodada os especialistas so informados sobre os resultados da rodada anterior. Esse procedimento de informar os resultados anteriores pressupe que o conhecimento da opinio dos colegas ajuda a aprimorar o grau de acerto das projees. uma tcnica usada para previso tecnolgica e identificao de tendncias.

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6.6.2.2 Construo de cenrios No incio da dcada de 1970, ocorreu o chamado choque do petrleo. Os pases rabes, maiores produtores mundiais, fundaram a Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo (Opep) restringiram a produo e aumentaram o preo do petrleo. Apesar da surpresa, uma das empresas produtoras mundiais, a Shell, havia considerado essa hiptese e tinha desenvolvido planos de contingncia para enfrent-la. Alguns anos antes, a Shell havia comeado a trabalhar com cenrios que mostravam a possibilidade do choque do petrleo, que, finalmente, aconteceu. Como os cenrios lidam com o imprevisvel, as respostas dependem muito mais de especulaes intuitivas do que de informaes concretas. Em linhas gerais, um cenrio consiste em especulaes sobre eventos possveis, mas que no tm base em nenhuma tendncia do presente. A informao para construir cenrios fornecida pela anlise das relaes entre variveis relevantes do meio ambiente. Para uma empresa como a Shell, as variveis relevantes eram a guerra entre Israel e os rabes, o sentimento nacionalista dos rabes, o impacto da poltica sobre a economia no Oriente Mdio e assim por diante. Analisando a influncia que cada uma dessas variveis poderia ter sobre as outras, foi possvel identificar um cenrio no qual aparecia o choque do petrleo. 6.7 NVEIS DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL Dependendo da abrangncia e do impacto que tm sobre a organizao, os planos podem ser classificados em trs nveis principais: estratgicos, funcionais e operacionais. 6.7.1 Planos estratgicos Planejamento estratgico o processo de definir a misso e os objetivos da organizao, considerando as ameaas e oportunidades do ambiente e outros fatores. Os planos estratgicos estabelecem os produtos e servios que a organizao pretende oferecer, os mercados e clientes que pretende atender e as formas de lidar com a concorrncia. A responsabilidade pela definio dos planos estratgicos da alta administrao. Os mtodos participativos de muitas empresas promovem a participao de funcionrios de outros nveis nesse processo. H empresas que dispem de unidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa. So os chamados departamentos de novos negcios. 6.7.2 Planos funcionais Planos funcionais (tambm chamados estratgias ou planos administrativos, departamentais ou tticos) so elaborados para possibilitar a realizao dos plano estratgicos. Os planos funcionais abrangem reas de atividades especializadas da empresa (marketing, operaes, recursos humanos, finanas, novos produtos). So de responsabilidade dos gerentes dessas reas, que tambm podem ser auxiliados por unidades especializadas. 6.7.3 Planos operacionais Planejamento operacional o processo de definir meios para a realizao de objetivos, como atividades e recursos. Os planos operacionais, tambm chamados estratgias operacionais, especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao de qualquer espcie de objetivos. Embora os planos operacionais sejam mais caractersticos da base da pirmide organizacional, sempre h um contedo operacional em qualquer tipo de plano.

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CAPTULO 7 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO

7.1 ESTRATGIA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO - DEFINIES O conceito de estratgia nasceu da guerra, em que a realizao de objetivos significa superar um concorrente, que fica impedido de realizar os seus. Cada um dos dois lados quer derrotar o outro. Vem da a definio de Aristteles, de que finalidade da estratgia a vitria. Fora do contexto militar, a palavra estratgia de uso corrente e indica uma forma de enfrentar um problema ou uma forma de realizar objetivos. 7.1.1 Concorrncia ou no? Na atualidade, as organizaes competem e colaboram ao mesmo tempo. Os acordos de cooperao so chamados de alianas estratgicas. Por isso, a estratgia, na atualidade, compreende tanto as situaes de concorrncia quanto as de colaborao entre organizaes. A ideia de uma estratgia est presente em qualquer situao que envolva a definio de objetivos e a escolha dos meios para realiz-los. 7.1.2 Estratgia empresarial Estratgia empresarial o curso de ao que uma empresa adota para assegura: seus objetivos de desempenho - como sua sobrevivncia, o tamanho que pretende alcanar, os concorrentes que deseja enfrentar ou a posio que pretende ter no mercado. As estratgias tambm so chamadas polticas de negcios. 7.1.3 Planejamento estratgico Planejamento estratgico o processo de estruturar e esclarecer os cursos de ao da empresa e os objetivos que deve alcanar.H diversos componentes nesse processe intelectual, principalmente: A misso, que a razo de ser da organizao, e que reflete seus valores, sua vocao e suas competncias; O desempenho da organizao - os resultados efetivamente alcanados; Os desafios e oportunidades do ambiente; Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao; As competncias dos planejadores - seu conhecimento de tcnicas, suas atitudes em relao ao futuro, seu interesse em planejar. O processo de planejamento estratgico aplica-se organizao em sua totalidade (estratgia corporativa) e tambm a cada uma de suas partes: estratgias de produo, de marketing, recursos humanos e assim por diante. As formas de colocar em prtica as estratgias da organizao e das reas funcionais podem ser chamadas de estratgias operacionais. A estratgia chega at o nvel do indivduo. 7.1.4 Todos fazem planos estratgicos? Toda organizao tem uma estratgia, ou plano estratgico, formal ou informal, do passado para o presente. Em algum momento do passado, os administradores de qualquer organizao tomaram decises estratgicas e aplicaram recursos para aproveitar oportunidades ou enfrentar desafios. Essas decises trouxeram a organizao at a situao em que se encontra no presente. Na maior parte dos casos, provavelmente, a estratgia fica implcita. Assim, em qualquer organizao sempre possvel identificar estratgias implcitas, que se refletem na situao estratgica presente e que foram elaboradas por meio de tentativa e erro. Algumas organizaes tm estratgias explcitas, feitas de modo deliberado, do presente para o futuro.

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7.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO - VISO PANORMICA Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e decises que compreende os seguintes componentes principais: Anlise da situao estratgica presente da organizao. (Onde estamos? Come chegamos aqui?); Anlise do ambiente. (Quais so as ameaas e oportunidades do ambiente?); Anlise interna. (Quais so os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao ?); Definio do plano estratgico. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar at l?). O processo de planejamento estratgico complexo e dinmico. 7.3 ANLISE DA SITUAO ESTRATGICA A anlise, diagnstico ou avaliao da situao estratgica (ou posio estratgica) pode ser o ponto de partida para a elaborao do plano estratgico de uma organizao. Os principais componentes a serem considerados na anlise da situao estratgica so: Misso da organizao at o presente. Desempenho da organizao at o presente (resultados alcanados, em comparao com os objetivos). 7.3.1 Negcio e misso O negcio define a rea de atuao ou o ramo de atividades a que a empresa se dedica os produtos e servios que fornece aos mercados e clientes de sua escolha. A misso estabelece a utilidade da organizao para seus mercados e clientes e para a sociedade. Identificar a misso entender qual problema a empresa est resolvendo no ambiente. Para analisar a misso da organizao no presente, preciso responder a perguntas como as seguintes: Quem so nossos clientes? Em que negcio estamos? Que necessidades estamos atendendo? Ou: qual nossa utilidade para os clientes? O entendimento da misso possibilita compreender o papel que a organizao desempenha para seus clientes e partes interessadas (ou stakeholders) relevantes. A administrao contempornea d grande nfase s partes interessadas, que devem ser incorporadas na misso. De acordo com essa viso, a misso implcita de qualquer organizao empresarial no apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas tambm criar valor para todas as partes interessadas: acionistas, empregados, clientes, comunidades, instituies sociais e governamentais, fornecedores e at mesmo os concorrentes. A anlise da situao estratgica presente deve enfatizar a identificao do valor que est sendo criado para as partes interessadas. Muitas empresas no tm misses explcitas nem se preocupam em defini-Ias. Outras apenas sugerem sua misso. Muitas preferem usar apenas a palavra negcio, em lugar de misso. A ideia de negcio, para definir um ramo de atuao, mais prtica. Inmeras empresas declaram explicitamente seu negcio. Outras parecem achar que seu negcio to bvio que no precisa ser explicitado. O negcio e a misso refletem a percepo de oportunidades e ameaas, dos valores da organizao e de sua vocao. Avocao compreende as reas em que a organizao tem facilidade para atuar, devido a suas competncias e recursos. Avocao dos pases que tm grandes reservas de petrleo evidente. 7.3.2 Anlise do desempenho A anlise do desempenho produz informaes sobre os resultados obtidos pela

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organizao, em comparao com seus objetivos e com o desempenho da concorrncia. A anlise do desempenho pode focalizar os seguintes itens principais: participao dos clientes no faturamento, participao dos produtos e servios no faturamento, participao no mercado e anlise das vantagens competitivas. A anlise do desempenho e um dos componentes para a identificao de pontos fortes e fracos da organizao. 7.3.2.1 Participao dos clientes no faturamento A anlise histrica da participao dos clientes no faturamento revela uma faceta importante no desempenho da empresa, que so as tendncias e flutuaes nos negcios com os diferentes segmentos do mercado. O diagnstico deve buscar informaes sobre quais e quantos so os clientes, em que mercados se situam e qual o volume de negcios que tm com a organizao. Esses nmeros mostram o comportamento dos clientes - se seus negcios com a empresa esto aumentando ou diminuindo. Isso permite identificar problemas e situaes vantajosas, fornecendo assim uma base para a definio de objetivos. As organizaes no lucrativas e de prestao de servios devem adaptar esse conceito, analisando a participao dos diferentes tipos de clientes no total de atendimentos ou de servios, bem como a participao dos diferentes tipos de patrocinadores no total de receitas obtidas. 7.3.2.2 Participao dos produtos e servios no faturamento A anlise histrica da participao dos produtos e servios no faturamento mostra sua contribuio para o desempenho da organizao. As organizaes de servios e as organizaes no lucrativas devem fazer uma adaptao, para estudar a distribuio de cada tipo de servio ou atendimento no total de servios prestados ou no total de atendimentos. A anlise deve identificar o volume de negcios de cada produto ou servio, mostrando as flutuaes e tendncias. Essa anlise, ao longo de um perodo, tambm permite identificar ameaas, oportunidades, tendncias e a necessidade de decises. 7.3.2.3 Participao no mercado Outro foco importante da anlise do desempenho a participao no ramo de negcios em que a organizao atua. Essa informao mostra o crescimento ou declnio dos diversos concorrentes e as preferncias do consumidor ou usurio. 7.4 ANLISE DO AMBIENTE A anlise das ameaas e oportunidades do ambiente um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade dessa anlise. A anlise do ambiente comea com o estudo da localizao geogrfica da organizao. Desde a rua onde se localiza at os pases onde atua a empresa, o ambiente fsico influencia as condies que afetam o desempenho. H diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a anlise. Os componentes que devem sempre ser considerados so os seguintes: ramo de negcios, aes de governo, tecnologia, conjuntura econmica e sociedade, entre os mais importantes. 7.4.1 Ramo de negcios O estudo do ramo de negcios baseia-se em informaes sobre os seguintes itens: Estrutura (empresas que compem o ramo de negcios e sua participao nas vendas, produo, faturamento, nmero de funcionrios etc.). Linhas de produtos fornecidos pelas empresas que atuam no mercado e volume de vendas de cada uma. Compradores e seu comportamento (quantidade, distribuio geogrfica, poder

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aquisitivo, sazonalidade etc.). Crescimento das empresas e do mercado. Com base nessas informaes, pode-se analisar o comportamento das foras competitivas do ramo de negcios. A ferramenta consagrada para essa anlise o modelo de Porter. Nesse modelo, as cinco foras que atuam numa situao competitiva so: Nvel de rivalidade; Poder de presso dos clientes; Poder de presso dos fornecedores; Barreiras entrada de novos concorrentes; Ameaa de entrada de produtos substitutos. 7.4.2 Mudanas tecnolgicas As primeiras gravaes em discos de cera deram origem gravao digital. Carburadores transformaram-se na injeo eletrnica. Mquinas de escrever cederam espao para os editores de texto dos computadores. As vlvulas dos primeiros computadores foram aposentadas pelos transistores e estes pelos microprocessadores. Nada indica que a evoluo v parar ou que as pessoas queiram retomar ao passado. Portanto, acompanhar a evoluo tecnolgica seguramente uma estratgia para assegurar a sobrevivncia e a eficcia da organizao. As organizaes podem ter estratgias mais agressivas ou reativas em relao tecnologia. Algumas procuram liderar o processo de inovao tecnolgica, e fazer propaganda disso; outras procuram comprar os avanos tecnolgicos produzidos por outros. 7.4.3 Ao e controle do governo Qualquer estratgia deve sempre levar em conta a ao e o controle do governo. Por um lado, todas as organizaes so obrigadas a seguir diversos tipos de legislaes: trabalhista, tributria, de proteo do meio-ambiente, de defesa do consumidor e de regulamentao do formato das embalagens, entre muitas outras. O descumprimento de qualquer desses cdigos pode representar srios riscos. Por outro lado, as polticas governamentais criam oportunidades e ameaas que as organizaes devem sempre procurar acompanhar. 7.4.4 Conjuntura econmica Diversos indicadores do funcionamento da economia mostram sinais de ameaas e oportunidades: Emprego e desemprego. Demisses e admisses. Taxa de juros. Valor das aes. Movimento dos negcios Endividamento e inadimplncia. Flutuao do poder aquisitivo. Flutuao no consumo de determinados produtos, indicativos de alteraes no poder de compra e nos hbitos dos compradores. Poupana. 7.4.5 Sociedade O acompanhamento das tendncias sociais procura estudar as variveis comportamentais do ambiente. Atitudes e preferncias, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendncias e hbitos so as informaes que podem indicar oportunidades e ameaas. 7.5 ANLISE INTERNA

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A identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao outra base de processo de planejamento da estratgia. Uma das ferramentas para identificar pontos fortes e fracos a avaliao do desempenho. A avaliao de desempenho deve ser complementada com a anlise das reas funcionais e os projetos de benchmarking. 7.5.1 Anlise das reas funcionais A avaliao do desempenho pode ser segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao, focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas. 7.5.2 Benchmarking Benchmarking a tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organizao procura imitar outras organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem feita. A ideia central da tcnica do benchmarking a busca das melhores prticas da administrao, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores prticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organizao que esteja num ramo completamente diferente de atuao. A utilizao do benchmarking comea pela definio de como sero pesquisadas as melhores prticas. Os procedimentos bsicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referncia, e escolher um mtodo de obteno de dados. No h um mtodo nico para a obteno de dados sobre as empresas que tm as melhores prticas. Alguns dados so pblicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observao direta, se isso for possvel. Em seguida, so feitas a coleta, estudo e interpretao dos dados sobre a organizao escolhida como marco de referncia. Os procedimentos bsicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparao e quais de suas prticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais at a implementao e maturao das prticas selecionadas para implementao. 7.6 PREPARAO DO PLANO ESTRATGICO A preparao de um plano estratgico a resposta s ameaas e oportunidades do ambiente e aos pontos fortes e fracos da organizao. De uma empresa para outra, o planos estratgicos podem ter diferentes graus de formalidade, abrangncia, periodicidade de preparao e muitos outros atributos. Um plano estratgico define trs elementos bsicos do futuro da empresa: misso, objetivos e estratgias. A esses elementos bsicos podem agregar-se outros. 7.6.1 Definio do negcio e da misso Devido ao ambiente e situao interna, a misso de uma organizao pode permanecer ou variar no tempo. 7.6.2 Definio de objetivos estratgicos Os objetivos so os resultados concretos que a organizao pretende realizar. Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenes, focalizam: Clientes e mercados. Produtos e servios. Vantagens competitivas. Participao no mercado.

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Qualquer indicador de desempenho. 7.7 ESTRATGIAS O negcio, a misso, os objetivos e outros cursos de ao escolhidos pela empresa caracterizam sua estratgia. A estratgia varia de uma organizao para outra. Algumas organizaes gostam de arriscar e enfrentam agressivamente os concorrentes; outras so cautelosas e evitam o confronto. Algumas organizaes procuram ter forte identidade prpria e distinguir-se da multido; outras preferem o anonimato e trabalhar com produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes. As estratgias podem ser comparadas e classificadas em tipos ou categorias. Diferentes autores estudaram e categorizaram as estratgias empresariais. 7.7.1 Estratgias de crescimento segundo Ansoff Igor Ansoff desenvolveu um esquema pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff, que classifica as estratgias empresariais em quatro categorias: penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao. 7.7.1.1 Penetrao no mercado Penetrao no mercado a estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. 7.7.1.2 Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de mercado a estratgia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. 7.7.1.3 Desenvolvimento de produto Desenvolvimento de produto a estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. 7.7.1.4 Diversificao Diversificao a estratgia de explorar novos mercados com novos produtos. 7.7.2 Estratgias segundo Porter Segundo Porter, as estratgias podem ser classificadas em trs categorias: diferenciao, liderana do custo e foco. 7.7.2.1 Diferenciao A estratgia da diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o tome nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. 7.7.2.2 Liderana do custo Na estratgia que busca a liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Essa estratgia largamente

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utilizada pelos fabricantes de computadores, medida que a tecnologia toma os produtos muito semelhantes e barateia os componentes. 7.7.2.3 Foco Segundo Porter, a estratgia do foco (tambm chamada estratgia da concentrao ou do nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratgia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao invs de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou produtos e servios selecionados de forma estreita. A escolha pode focalizar: Produtos ou servios em particular; Grupos especficos de clientes; Mercados geogrficos especficos. 7.7.3 Estratgias segundo Miles e Snow A classificao das estratgias pode basear-se nos tipos de desafios que a organizao deve resolver para adaptar-se ao ambiente. Miles e Snow identificaram quatro estratgias ou padres de adaptao, que refletem diferentes taxas de mudana de produtos e mercados. 7.7.3.1 Comportamento defensivo O comportamento de defesa caracterstico das empresas que tm foco muito estreito, so altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes diferentes daquelas a que esto acostumadas. Por causa desse foco estreito, essas empresas raramente modificam sua tecnologia, estruturas ou sistemas operacionais. 7.7.3.2 Comportamento prospectivo A prospeco a marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaas emergentes. Portanto, essas organizaes so criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as demais, especialmente para seus competidores. Contudo, devido a seu foco nas inovaes no produto e no mercado, tais organizaes tendem a ser algo ineficientes. 7.7.3.3 Comportamento analtico O comportamento analtico caracterstico, segundo Miles e Snow;das organizaes que atuam em dois mercados - um relativamente estvel e o outro em processo de mudana. No mercado estvel, essas organizaes atuam de maneira rotineira, usando seus processos e estruturas consolidadas. Nos mercados em mudana, elas procuram acompanhar e adotar as inovaes mais promissoras introduzidas pela concorrncia. 7.7.3.4 Comportamento de reao O comportamento de reao caracteriza as empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constante mudana, mas a alta administrao incapaz de dar respostas eficazes. A menos que foradas pelas presses ambientais, essas empresas frequentemente ficam como esto, sem fazer qualquer ajuste em sua estratgia ou estrutura. 7.7.4 Estratgias segundo Certo Para Samuel Certo, h estratgias de trs tipos: estabilidade, crescimento e reduo de despesas.

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7.7.4.1 Estratgia da estabilidade A estratgia da estabilidade o mesmo comportamento defensivo, caracterstica das empresas que tm foco muito estreito, so altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes diferentes daquelas a que esto acostumadas. s vezes, a estratgia da estabilidade uma necessidade. Isso ocorre quando a empresa atua em um ramo de negcios que no cresce ou que no oferece novas oportunidades. 7.7.4.2 Estratgia do crescimento A estratgia do crescimento, tambm chamada de comportamento prospectivo, a marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaas emergentes. Portanto, essas organizaes so criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as demais, especialmente para seus competidores. O crescimento pode ser alcanado por meio de diferentes outras estratgias, como: compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores, ingresso em outros ramos de negcios (s vezes, por meio da compra de empresas) e estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negcios complementares. 7.7.4.3 Estratgia de reduo de despesas A estratgia da reduo de despesas torna-se necessria quando a organizao est ameaada e sua eficincia est comprometida. Uma empresa pode reduzir despesas por meio das seguintes medidas: Eliminao de linhas de produtos, reduo da fora de trabalho ou aumento da eficincia; Desinvestimento, ou venda de negcios para empresas concorrentes; Liquidao de negcios: encerramento de operaes e venda dos ativos.

7.8 ESTRATGIAS COMBINADAS As organizaes, em sua maioria, usam diversas estratgias simultaneamente, ou em diferentes momentos, dependendo das circunstncias. As grandes organizaes, que tm muitos negcios diferentes, podem ter estratgias distintas para cada um deles, dependendo das peculiaridades dos respectivos ramos de negcios. Elaborar estratgias para as corporaes grandes e diversificadas um processo complexo. O mesmo ambiente pode oferecer diferentes ameaas e oportunidades para diferentes negcios e, em cada um deles, os pontos fortes e fracos podem ser completamente diferentes dos que h nos outros. Diferentes estratgias precisam ser harmonizadas na cpula da organizao, para que os objetivos principais possam ser atingidos. 7.9 SELEO DE ESTRATGIAS Uma tcnica para a seleo de estratgias, que se baseia no estudo da participao no mercado, a anlise de portflio, desenvolvida pela empresa americana de consultoria BCG (Boston Consulting Group). A matriz do portflio de produtos, tambm chamada matriz de crescimento e participao, o ponto central dessa tcnica. A matriz permite classificar as unidades de negcios ou produtos de acordo com sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. A matriz retrata as seguintes quatro fontes de lucros ou resultados: estrelas, pontos de interrogao, vacas leiteiras e vira-latas. Estrelas (stars): so os produtos ou unidades de negcios que tm participao elevada em mercados com altas taxas de crescimento e que, portanto, tm alto potencial de lucratividade. Por causa disso, as estrelas so unidades de negcios ou produtos ganhadores de dinheiro. Pontos-de-interrogao (question marks): so os produtos ou unidades de negcios

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que tm pequena participao em mercados com altas taxas de crescimento. Portanto, so pontos de interrogao porque precisam de dinheiro para um investimento cujo retomo incerto. Vacas leiteiras (cash cows): so produtos e negcios que tm alta participao em mercados estabilizados, com pequenas taxas de crescimento. Por causa disso, as vacas leiteiras ganham dinheiro, mas no precisam de grandes investimentos. Vira-latas (dogs): os vira-latas (ou abacaxis) so os produtos e negcios que tm pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver e no ganham o suficiente para tanto. Portanto, no representam boas oportunidades de investimento. Muitos produtos e negcios tm um ciclo de vida que passa pelos quatro quadrantes da matriz: comeam como pontos de interrogao e tomam-se estrelas. medida que surgem novos concorrentes, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas. A utilizao da matriz de crescimento e participao, que uma ferramenta para a administrao de carteiras de produtos e negcios, necessita, em primeiro lugar, da identificao de cada produto ou negcio como vira-lata, vaca leiteira, estrela ou ponto de interrogao. Com base nessa classificao, a empresa pode analisar o desempenho de seus produtos, para planejar uma estratgia. 7.10 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA Para realizar a misso, as estratgias e os objetivos estratgicos, a organizao escolhe diferentes cursos de ao, chamados de estratgias funcionais e operacionais, que se encadeiam em meios e fins. As aes nas reas funcionais juntam-se a outras formas de colocar o plano estratgico em prtica. Em resumo, os planos estratgicos podem ser implementados por meio de: Planejamento e ao nas reas funcionais; Estrutura organizacional; Polticas, procedimentos e planos operacionais; Projetos.

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CAPTULO 8 - PLANEJAMENTO OPERACIONAL

8.1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL Para realizar objetivos, preciso definir quais atividades devem ser executadas e quais recursos so necessrios para a execuo das atividades. O processo de definir atividades e recursos chama-se planejamento operacional. O processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas ou decises principais: Anlise dos objetivos; Planejamento das atividades e do tempo; Planejamento dos recursos; Avaliao dos riscos; Previso dos meios de controle.

8.2 ANLISE DOS OBJETIVOS A identificao dos objetivos o ponto de partida para a elaborao dos planos operacionais. Um objetivo um resultado desejado, que pode ser: Uma situao ou estado futuro desejado, como: ser o vencedor de uma competio, ganhar uma parcela do mercado, derrotar um oponente, ser aprovado no vestibular, reduzir a violncia em uma comunidade ou desenvolver uma habilidade; A realizao de um produto, fsico ou conceitual, como: construir uma casa, desenvolver um novo veculo, implantar um sistema, fabricar uma quantidade de produtos, produzir um filme, criar determinada marca para um produto ou escrever um livro; A realizao de um evento, como: organizar e realizar uma competio esportiva, as eleies a cada quatro anos, um festival de cinema ou uma feira dos produtos de uma cidade.

8.3 PLANEJAMENTO DO USO DO TEMPO O uso do tempo reflete o trabalho ou esforo necessrios para realizar os objetivos. O esforo se faz por meio de atividades que consomem tempo. Para planejar o uso do tempo, necessrio: Identificar as atividades necessrias para atingir os objetivos e fazer a estimativa de sua durao; Programar a distribuio das atividades no tempo, definindo sua sequncia e os momentos de incio e trmino. A programao das atividades registrada em um grfico chamado cronograma. 8.3.1 Identificao das atividades A identificao das atividades necessrias para realizar os objetivos tem por base a estrutura analtica. A identificao das atividades depende do entendimento dos objetivos, de criatividade e de experincia, prpria e alheia. Pode envolver estudos e pesquisas, nos casos em que falte experincia. Tambm importante estudar o ciclo de vida do projeto, para assegurar que todas as atividades sejam lembradas. 8.3.2 Programao A distribuio de uma sequncia de atividades ao longo do tempo necessrio para sua realizao chama-se programao. Para programar atividades, preciso fazer a estimativa de sua

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durao e decidir seu sequenciamento. A programao transforma as atividades em um programa de trabalho com metas - aes especficas associadas a um calendrio. Para fazer um programa de trabalho, as atividades so associadas a prazos, ou sua durao estimada. Depois disso, ou simultaneamente, as atividades so colocadas em uma sequncia. Sequenciamento o processo de decidir em que ordem (ou sequncia) as atividades sero realizadas - quais atividades devem ser feitas primeiro, quais em seguida, quais dependem de quais. O processo de sequenciamento responde s seguintes questes: Para que a atividade n possa acontecer,quais outras sido realizadas? As respostas a esta pergunta identificam as atividades das quais a atividade depende. Uma vez que a atividade n tenha sido realizada, quais outras devem ocorrer em seguida?As respostas a esta pergunta identificam as atividades que dependem da atividade . O sequenciamento estabelece as prioridades e os pontos de incio e trmino das atividades. Lgica, deciso e condicionantes externos so os fatores que influenciam o sequenciamento das atividades. Lgica. A lgica independe de deciso: para que uma atividade seja feita, outra tem que ter sido feita antes. Se uma atividade for realizada, segue-se obrigatoriamente outra. Deciso. H dependncias entre atividades que so definidas arbitrariamente. Nesse caso, quem define a sequncia no a lgica, mas a vontade de um tomador de decises. Condicionantes externos. Os fatores externos, alheios vontade do dono do projeto, afetam a lgica das dependncias. 8.3.2.1 Cronogramas Um cronograma - ou grfico de Gantt, de Henry Gantt, seu criador - uma tcnica de representao grfica de decises que mostra, dentro de um calendrio, quando as atividades devero ocorrer. Em sua forma mais comum, chamada cronograma de barras, o grfico uma tabela ou matriz, cujas colunas (dimenso horizontal) representam a passagem do tempo. As linhas ou barras (dimenso vertical) representam as atividades a realizar. H muitas formas de desenhar cronogramas. A passagem do tempo pode ser assinalada por meio de alguma unidade do calendrio (dias, semanas, meses, anos) ou por meio de dataslimites para a realizao das atividades. Quando se usam datas-limites, o cronograma indica com preciso em que momento do calendrio uma atividade dever terminar, ou at que dia do ms respectivo um resultado dever ser apresentado ou entregue. Os cronogramas tambm podem indicar quantidades de itens a serem produzidos em um perodo. So chamados, nesse caso, cronogramas de produo. As quantidades assinaladas em um cronograma de produo podem mostrar os produtos que devero sair de uma fbrica, as mercadorias que sero vendidas, ou qualquer outro tipo de resultado numrico. 8.3.2.2 Diagramas de redes Os diagramas de redes so diagramas de precedncia em que se assinalam os tempos de execuo das atividades. Num diagrama de rede, as atividades e seus tempos so registradas em caixas (ou ndulos, ou boxes) ligadas por meio de setas. As setas representam apenas a ligao ou dependncia das atividades entre si. 8.4 PLANEJAMENTO DE RECURSOS Depois da identificao e da programao das atividades, o processo de planejamento operacional procura definir quais recursos so necessrios para realiz-las. Atividades e recursos exigem dinheiro. A etapa seguinte a definio do custo dos recursos necessrios para realizar as atividades. 8.4.1 Identificao dos recursos

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Os recursos necessrios para a realizao de atividades classificam-se, geralmente em quatro categorias principais, que se desdobram em categorias menores: Mo-de-obra (gerentes, engenheiros, funcionrios de secretaria, servios de terceiros etc.); Material permanente (equipamentos e instalaes); Material de consumo (combustvel, material de escritrio, peas de reposio, materiais de manuteno etc.); Servios (viagens, transporte, hospedagem, servios tcnicos especializados etc.); Outras despesas (impostos, taxas, despesas eventuais etc.). 8.4.2 Preparao do oramento Para fazer uma estimativa de custos e preparar um oramento, trs informaes so importantes: Custo unitrio de cada recurso; Durao das atividades; Custos indiretos; O oramento (ou oramento de despesas). 8.5 AVALIAO DOS RISCOS Riscos so eventos ou condies que afetam a realizao ou o resultado das atividades, podendo amea-las. No processo de planejamento operacional, os riscos devem ser identificados e analisados, para possibilitar o planejamento de aes que reduzam sua ocorrncia ou minimizem suas consequncias. A identificao dos riscos feita com base nos objetivos e nas listas de atividades e recursos. O estudo de eventos passados ou de atividades similares, a anlise do local da realizao das atividades e do cadastro dos fornecedores de recursos. Os riscos, depois de identificados, so analisados, para serem classificados quanto probabilidade de ocorrncia e gravidade dos impactos. A anlise possibilita, finalmente, o planejamento de aes para responder aos riscos, de maneira a reduzir sua ocorrncia ou minimizar suas consequncias. 8.6 POLTICAS E PROCEDIMENTOS Polticas e procedimentos so planos operacionais permanentes. As polticas definem os critrios que devem orientar a tomada de deciso para resolver determinados problemas. Os procedimentos especificam quais atividades devem ser realizadas para cumprir um objetivo. Algumas das tcnicas de planejamento operacional so teis para a definio de procedimentos.

8.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional funciona como um plano permanente que define as responsabilidades, a autoridade e o sistema de comunicaes dentro da organizao. 8.8 PREVISO DOS MEIOS DE CONTROLE O processo de planejamento operacional concludo com a previso dos meios de controle das atividades, do consumo de recursos, dos riscos, dos objetivos e de outras variveis que tenham sido includas nos planos.

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CAPTULO 9 PROCESSO DE ORGANIZAO

9.1 PROCESSO DE ORGANIZAO Organizar o processo de dispor qualquer coleo de recursos (ou conjunto de partes) em uma estrutura, classificao ou ordem. Um conjunto de partes, classificadas ou ordenadas um conjunto organizado. Organizao um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critrio. Organizar , como todas as funes da administrao, um processo de tomar decises. As decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao so decises de organizao. As principais etapas (ou decises) no processo de organizar so: Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados; Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao dos objetivos; Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho; Definir os nveis de autoridade; Desenhar a estrutura organizacional. Dependendo das circunstncias, a ordem das etapas ou decises pode variar. A estrutura organizacional a sntese do processo de organizar. 9.2 DIVISO DO TRABALHO Diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa dividida em partes, cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo de pessoas. A diviso do trabalho permite s organizaes realizar objetivos complexos, como montar equipamentos de grande porte, fabricar produtos em grande quantidade e atender a diferentes tipos de clientes, em diferentes localidades. 9.2.1 Identificao das unidades de trabalho Definidos os objetivos, o trabalho a ser realizado dividido em unidades ou blocos, de acordo com os critrios que sejam mais apropriados para a realizao desses objetivos. 9.2.2 Denominao das unidades de trabalho Os blocos de trabalho podem ser chamados de departamentos. Cada departamento realiza uma parte do trabalho total, que necessria para a realizao dos objetivos. Departamento uma designao genrica. De uma organizao para outra, os departamentos podem ser chamados de unidades, setores, divises, gerncias, diretorias, sees ou reas. Esses nomes so arbitrrios e cada organizao pode usar os nomes que quiser. Apenas no servio pblico os nomes so padronizados: o governo federal divide-se em ministrios, que se dividem em secretarias, que se dividem em divises e assim por diante. 9.3 DEFINIO DE RESPONSABILIDADES Depois de identificados os departamentos (ou unidades de trabalho), as responsabilidades so definidas. Responsabilidades so as obrigaes ou deveres das pessoas pela realizao de tarefas ou atividades. O conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa responsvel chama-se cargo.Normalmente, um departamento um agregado de cargos.No entanto, como acontece em organizaes de pequeno porte, um departamento pode corresponder a um nico cargo. Um cargo a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste

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em um conjunto de tarefas ou atividades que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar. H cargos que tm um nico ocupante (por exemplo, o cargo de presidente), ou um nmero pequeno de ocupantes (secretrias e analistas), bem como cargos com grande nmero de pessoas que os ocupam (auxiliares, professores e montadores). Os cargos que tm mais de um ocupante so chamados de posies. Os cargos tm ttulos que identificam a tarefa principal (ou profisso) do ocupante: montador, secretria, professor, assistente do gerente geral, diretor de recursos humanos. O contedo do cargo especifica as tarefas ou responsabilidades (tambm chamadas funes do cargo) que o ocupante deve desempenhar. A relao das responsabilidades de um cargo chamase descrio de cargo.

9.4 AUTORIDADE Depois de dividir o trabalho, preciso atribuir autoridade a pessoas ou a unidades de trabalho. Autoridade (a rigor, autoridade formal) o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionrios, dependendo do tipo de organizao. Subordinado uma palavra que est caindo em desuso, por ter conotao negativa. A autoridade significa tambm o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. A autoridade pode ser atribuda a pessoas, unidades de trabalho de uma organizao ou a organizaes, como o departamento de auditoria das empresas, uma comisso de sindicncia, a polcia ou o poder judicirio. A autoridade a contrapartida da responsabilidade. Como os gerentes tm responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as organizaes do-lhes autoridade sobre essas mesmas pessoas. A atribuio de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de organizao: hierarquia e amplitude de controle. 9.4.1 Hierarquia A autoridade divide-se verticalmente, em nveis. As pessoas que esto em determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e prestam contas para as que esto acima (ou reportam-se para as que esto acima). Essa disposio da autoridade em nveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de nveis chama-se nmero de escales hierrquicos. Na maioria das organizaes, os gerentes agrupam-se em trs nveis hierrquicos principais: executivos, gerentes intermedirios e supervisares ou equipes autogeridas. 9.4.1.1 Executivos No alto da hierarquia, no primeiro nvel, ou primeiro escalo, encontram-se os executivos. Diretor, superintendente e presidente so palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta administrao e tm autoridade sobre todos os demais gerentes. Acima dos executivos, encontram-se em algumas organizaes rgos colegiados ou conselhos, que representam acionistas ou membros de uma sociedade. As tarefas mais importantes da alta administrao relacionam-se com a definio de objetivos e recursos, e avaliao e correo do desempenho da organizao. 9.4.1.2 Gerentes intermedirios No segundo nvel, abaixo dos executivos,encontram-se os gerentes intermedirios. Os gerentes intermedirios so responsveis pela coordenao das unidades de trabalho chamadas departamentos, divises ou gerncias. So eles que transformam os grandes objetivos da alta administrao em objetivos especficos, definem e mobilizam recursos e controlam a realizao das atividades. Os gerentes intermedirios cuidam de partes especializadas ou funes da organizao:

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produo, finanas, marketing, recursos humanos. Abaixo dos gerentes intermedirios, ficam os supervisores e as equipes autogeridas. 9.4.1.3 Supervisores e equipes autogeridas No ltimo nvel, o mais baixo, encontram-se os supervisores e, em alguns casos, os lderes de equipes autogeridas. 9.4.2 Amplitude de controle Em qualquer nvel, cada gerente tem determinado nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. O nmero de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, no padronizada. Em muitas organizaes, o nmero de pessoas que trabalham para cada gerente muito variado. Outra deciso importante do processo de organizar a definio da amplitude ideal de controle - a quantidade de pessoas que um chefe consegue administrar eficazmente. As decises sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas possibilidades principais. Essas duas possibilidades apresentam-se nos casos de crescimento da organizao e de mudana da estrutura organizacional. Definir a amplitude ideal uma questo que j foi objeto de vrios estudos. Um desses estudos, feito por Barkdull, analisou os seguintes fatores que afetam a eficcia da amplitude de controle: Similaridade das funes supervisionadas; Proximidade dos subordinados; Complexidade das funes subordinadas; Direo e controle requeridos pelos subordinados; Coordenao requerida; Importncia, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas. Cada um desses fatores foi dividido em graus, e cada grau foi ponderado, de modo a refletir a influncia sobre a amplitude de controle. Por exemplo, quanto maior a similaridade das funes supervisionadas, maior poder ser a amplitude de controle, como acontece com os alunos de uma escola de informtica. Por outro lado, se os subordinados precisam de muita superviso e controle (como o caso de um grupo de aprendizes), a amplitude de controle deve ser menor. A ponderao usada por Barkdull deve ser interpretada da seguinte maneira: quanto mais alto o nmero associado a um grau (ou ponto da escala), menor deve ser a amplitude de controle. Qualquer cargo gerencial pode ser avaliado por meio dos fatores identificados por Barkdull. Para isso, o cargo escolhido associado a um ndice de superviso. Esse ndice a soma dos pontos da escala que descrevem esse cargo gerencial, no conjunto dos fatores. Para cada valor do ndice, h uma sugesto de amplitude de controle. As sugestes de Barkdull para diversos valores possveis. 9.5 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO Outra importante deciso que precisa ser tomada, no processo de organizao, o grau de centralizao ou descentralizao de autoridade. Uma organizao em que a autoridade est concentrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, uma organizao centralizada. Uma organizao na situao oposta, em que o poder de deciso est distribudo, descentralizada. A autoridade descentralizada por meio do processe de delegao. Por meio da delegao, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuies e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas. A delegao parte integrante do processo de diviso do trabalho. Sempre que uma tarefa passa por um processo de diviso, algum fica responsvel pela execuo de certas tarefas.

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Quando as tarefas so acompanhadas pelo poder para tomar decises a autoridade foi delegada. 9.5.1 Delegao entre pessoas A delegao pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferncia de poder de deciso para a execuo de tarefas especficas. Quanto mais tarefas e poder de deciso forem transferidos para uma pessoa, mais autonomia ela tem. Delegar no e o mesmo que dar ordens. Delegar transferir um problema para outra pessoa, para que ela o resolva. O dirigente que sabe delegar pode supervisionar mais pessoas. Alm disso, a delegao ajuda o desenvolvimento da equipe, porque envolve as pessoas na resoluo de problemas e tomada de decises. Delegar , portanto, uma habilidade gerencial. Os gerentes que no conseguem delegar so chamados centralizadores. 9.5.2 Descentralizao entre departamentos Em escala mais ampla, a delegao de atribuies e de autoridade feita entre cargos e departamentos, e no de uma pessoa para outra. O microempresrio que contrata um auxiliar de vendas est delegando sua tarefa de atender aos clientes; a grande empresa que elimina seus gerentes intermedirios e transfere suas atribuies e sua autoridade para os grupos autogeridos est descentralizando-se. A descentralizao entre departamentos formal e altera a diviso do trabalho entre os cargos e os departamentos. Por causa disso, mais duradoura e tem mais alcance que a delegao entre pessoas. A descentralizao da autoridade no deve ser confundida com a descentralizao de atividades, ou disperso geogrfica das operaes (que pode ser ou no ser acompanhada de descentralizao de autoridade). As grandes organizaes, que tm operaes em muitas localidades, costumam ter atividades descentralizadas. 9.5.3 Centralizao ou descentralizao? Tanto a centralizao quanto a descentralizao apresentam vantagens e desvantagens. A centralizao produz uniformidade e controle. A descentralizao estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento do potencial das pessoas.

9.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANOGRAMA Todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos. Alm disso, a estrutura organizacional: mostra a comunicao entre as pessoas e os grupos. A estrutura organizacional um conceito, representado pelo grfico chamado organograma. 9.6.1 Desenho do organograma No organograma se encontram as seguintes informaes: Diviso do trabalho e definio de responsabilidades; Autoridade e hierarquia; Comunicao. 9.6.2 Linha e assessoria O organograma um modelo bsico, que representa a organizao de linha. Na organizao de linha, no h nenhuma interferncia entre cada nvel hierrquico e o nvel hierrquico inferior. Na organizao de linha e assessoria, h unidades de trabalho situadas ao lado da linha.

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CAPTULO 10 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

10.1 ORGANIZAO FUNCIONAL O modo mais simples de departamentalizao o que se baseia no critrio funcional, que tanto pode ser usado pelas organizaes de grande como de pequeno porte. A partir de uma departamentalizao funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas. A departamentalizao funcional consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional - operaes, marketing finanas, recursos humanos e assim por diante. Em uma estrutura organizacional dividida segundo o critrio funcional, h um administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalo hierrquico responsvel por uma funo especfica: produo, vendas, finanas e assim por diante. O critrio funcional tambm usado sucessivamente, dentro dos departamentos. Nessa diviso sucessiva, o trabalho organizado de acordo com as operaes principais dos departamentos de primeiro nvel. 10.1.1 Aplicaes do modelo funcional O modelo funcional de departamentalizao pode ser aplicado a um grande nmero de situaes. Nas situaes mais simples, o modelo funcional apropriado para organizaes que: Esto no comeo de sua vida; So de pequeno porte; Manufaturam apenas um produto ou fornecem apenas um servio. Nesses trs casos, h um problema bsico muito claro a ser resolvido: fabricar e vender um produto ou prestar um servio a um tipo especfico de clientes, que so poucos ou se distribuem num territrio limitado. O fornecimento do produto ou servio a misso. A misso critrio principal a partir do qual as funes se desdobram em departamentos so criados. O modelo funcional tambm usado por grandes empresas que apresentam as seguintes condies: Pequena diversificao tecnolgica ou de produtos (pequena variedade de produtos ou todos os produtos fabricados usando a mesma tecnologia bsica); Venda e distribuio dos produtos pelos mesmos tipos de canais; Execuo de operaes em uma mesma rea geogrfica; Ambiente externo estvel (consumo, fornecimento e concorrncia relativamente constantes). 10.1.2 Caractersticas da organizao funcional Em todos os casos, de organizaes simples ou complexas, a estrutura funcional apresenta as seguintes caractersticas: O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organizao e segurana de que as atividades se orientam para a misso. muito fcil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades dentro de uma estrutura onde a diviso de tarefas cristalina; H pequena confuso em relao s responsabilidades. As tarefas so nitidamente distintas umas das outras e muito bem definidas; O nmero de gerentes tende a ser econmico; O desenvolvimento da experincia e da competncia tcnica facilitado por causa da concentrao de especialistas funcionais, que ficam juntos dentro dos mesmos grupos; Com o aumento da especializao e da competncia, toma-se fcil absorver novas tcnicas e conceitos relacionados com as operaes de cada rea funcional; Se o tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir. Entre eles, a excessiva especializao: as funes vo-se subdividindo sucessivamente e criando novas camadas funcionais e novos cargos especializados. A estrutura tende a tomar-se

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complexa, piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais. 10.2 ORGANIZAO TERRITORIAL Quando se usa o critrio geogrfico de departamentalizao, cada unidade de trabalho corresponde a um territrio (ou pedao do mapa). O critrio geogrfico ou territorial (ou regional) pode ser utilizado quando a organizao opera numa rea grande, ou em locais diferentes, e em cada local necessrio disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde que seja possvel promover algum tipo de agregao de recursos ou de clientes, de acordo com sua proximidade dentro dos territrios, o critrio geogrfico toma-se a base da diviso do trabalho. isso o que ocorre quando os clientes esto dispersos ou quando a prpria organizao, para atend-los ou para satisfazer a alguma outra necessidade sua, como a obteno de insumos, tem instalaes com certo grau de autonomia em localidades distintas. 10.2.1 Aplicaes do modelo territorial O emprego dos territrios como critrio de organizao pode ocorrer tanto no primeiro nvel hierrquico, logo abaixo do administrador principal, quanto em nveis inferiores. O critrio territorial usado no primeiro nvel hierrquico quando h muita disperso geogrfica de todas as atividades. Nesse caso, cada territrio torna-se virtualmente uma empresa distinta (ou unidade territorial de negcios). o caso das grandes corporaes multinacionais, para as quais cada pas , normalmente, uma diviso Nos nveis que ficam abaixo do administrador principal, muito comum usar o critrio territorial para organizar as reas de vendas e de prestao de servios, especialmente quando a organizao concentra suas atividades produtivas e administrativas num lugar (ou matriz), mas tem operaes comerciais e de servios em reas dispersas. 10.2.2 Caractersticas do modelo territorial Muitas das caractersticas do modelo funcional repetem-se no modelo territorial. Outras so especficas: A administrao geral tem pleno controle do desempenho em cada unidade regional e no conjunto; Os administradores e funcionrios de cada regio tornam-se especialistas em seus respectivos territrios; Assessorado pelos administradores regionais; A estrutura territorial oferece grande potencial de treinamento de mo-de-obra com viso de diferentes culturas regionais; Com o crescimento, podem aparecer disfunes; Se um mesmo produto ou servio for comercializado em diferentes regies, a organizao pode ter dificuldades para decidir se sua administrao deve ser centralizada ou descentralizada; As funes de produo, vendas e finanas/administrao podem estar localizadas em cada uma das regies ou centralizadas, subordinadas ao administrador principal.

10.3 ORGANIZAO POR PRODUTO Quando a empresa trabalha com vrios produtos ou servios, que apresentam diferenas importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente. Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade dividida usando o produto ou servio como critrio. Cada unidade de trabalho, consequentemente, tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operaes ou sobre a totalidade das operaes relativas a um produto ou servio.

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10.3.1 Aplicaes da organizao por produto O critrio do produto ou servio pode ser usado tanto em empresas industriais, para estruturar linhas de produo, ou comerciais, para especializar o processo de fornecimento de servios. Pode ser usada tanto no primeiro escalo, logo abaixo do administrador principal, quanto em nveis inferiores. 10.3.2 Caractersticas da organizao por produto As principais caractersticas da organizao por produto so as seguintes: medida que a linha de produtos e servios de uma empresa se diversifica, as tarefas necessrias para fornec-los tendem a criar necessidades especficas que, por sua vez, exigem pessoas especializadas. A organizao por produto capaz de atender s necessidades especficas de planejamento, fabricao e distribuio dos diferentes produtos e servios. Numa organizao funcional generalista, essas tarefas oferecem grandes dificuldades quando a linha de produtos diversificada; A preocupao com o produto e suas necessidades de planejamento, fabricao e distribuio pode estimular o aprimoramento contnuo e a inovao. Os funcionrios tornam-se extremamente competentes no entendimento dos produtos, seu modo de fabricao e suas aplicaes; Paradoxalmente, pode haver uma tendncia a aprimorar continuamente o processo de fabricar o produto sem introduzir inovaes. Este risco pode ocorrer se a empresa no enfrentar concorrncia. No Brasil, esse problema ocorreu com a indstria automobilstica antes da abertura para a concorrncia internacional. Sem concorrncia, os fabricantes introduziam a cada ano pequenas modificaes nos mesmos modelos, sem se preocupar com inovaes significativas; A organizao por produto obriga as pessoas a concentrar sua ateno nas necessidades especficas que os produtos atendem. O foco no cliente tende a ser reforado. Os funcionrios tendem a compreender com preciso o cliente e suas necessidades; As funes de produo, vendas e finanas/administrao podem estar localizadas dentro dos departamentos responsveis pelos produtos, ou centralizadas subordinadas ao administrador principal. 10.4 ORGANIZAO POR CLIENTE O critrio do cliente apropriado quando a organizao atende a diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes. Este tipo de departamentalizao uma forma segura de garantir a satisfao dos clientes. 10.4.1 Aplicaes da organizao por cliente A organizao por cliente pode ser utilizada em qualquer nvel hierrquico e rea funcional da estrutura, sempre que houver diferenas marcantes entre os clientes, que justifiquem algum tipo de tratamento especializado. O extremo da organizao por cliente a existncia de um departamento para cada cliente, ou, pelo menos, para cada um dos clientes mais importantes. 10.4.2 Caractersticas da organizao por cliente A organizao departamentalizada por clientes apresenta muitas similaridades com a organizao por produtos e reas geogrficas: A principal caracterstica o aprimoramento da competncia dos funcionrios no entendimento das necessidades do cliente e das formas de atend-lo. Isso permite o

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atendimento personalizado, uma vantagem quando os clientes so importantes e exigentes; As responsabilidades em relao ao atendimento do cliente so definidas e cobradas com maior facilidade. Numa estrutura funcional pura, as responsabilidades podem ser evitadas ou transferidas. Se o cliente no ficou satisfeito com o produto ou servios, a culpa sempre pode ser atribuda a um outro departamento. Numa estrutura orientada para o cliente, isso impossvel; Assim como acontece com a organizao por produto, a avaliao de desempenho facilitada numa organizao por cliente. A medio de custos e resultados mais facilmente atribuvel a cada cliente ou grupo de clientes; A organizao por cliente, muitas vezes, uma estrutura funcional em miniatura dentro de uma estrutura maior. Essa caracterstica permite a viso generalista e favorece o treinamento de gerentes nas diversas reas operacionais de um negcio. Ao contrrio, a estrutura funcional pura tende especializao e incentiva a viso fragmentada do negcio.

10.5 ORGANIZAO POR REAS DO CONHECIMENTO Escolas, laboratrios, institutos de pesquisa trabalham com diferentes reas do conhecimento, que so suas linhas de produtos. Nessas organizaes, os departamento so criados para realizar atividades especializadas nas diferentes reas do conhecimento. 10.5.1 Aplicaes do modelo das reas do conhecimento Nas organizaes que trabalham com a busca e a aplicao do conhecimento, a forma de dividir o trabalho agrupar as pessoas de acordo com sua especialidade ou competncia bsica. As organizaes que usam esse critrio so as seguintes: Escolas; Hospitais; Institutos de pesquisa; Empresas de consultoria. A organizao por reas do conhecimento muito freqentemente usada no primeiro nvel hierrquico. Esse o caso das universidades e institutos de pesquisa. Em outras situaes, a organizao por reas do conhecimento est no segundo nvel. o caso dos centros de pesquisa nas empresas. 10.5.2 Caractersticas do modelo das reas do conhecimento Cada rea do conhecimento um produto, oferecido para usurios, como acontece nas escolas e nos hospitais, ou usado para desenvolver produtos, como acontece nos institutos de pesquisa e nas empresas de consultoria. A principal caracterstica a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas de trabalho: centro de cincias humanas, centro de cincias exatas e assim por diante. A concentrao favorece o aprimoramento contnuo e a acumulao de conhecimentos. Tambm facilita os processos de recrutamento e seleo de novos integrantes, uma vez que os candidatos so avaliados por pessoas que sabem exatamente como medir suas competncias. Nas organizaes em que h grandes contingentes de pessoas com formao educacional de alto nvel (graduao e ps-graduao), so muito fortes a tendncia autonomia, a capacidade de autogesto e o respeito pela competncia dos colegas. Consequentemente, essas organizaes tendem a ser orgnicas, valorizando os processos coletivos de deciso e a delegao de autoridade para os nveis mais baixos da hierarquia. A concentrao de pessoas com a mesma especialidade pode tornar difceis a comunicao e a colaborao entre pessoas de especialidades diferentes. A colaborao e a

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comunicao dependem de atitudes favorveis ao entendimento da forma como os outros vem o mundo e de uma abordagem sistmica. 10.6 PROJETOS Os diversos tipos de estruturas funcionais (funcional pura, produtos, clientes, territrios) servem para lidar com atividades contnuas, como produo e fornecimento de bens e servios, atendimento de clientes, processamento de materiais e documentos, manuteno de instalaes e formao de estudantes. So tambm chamadas atividades funcionais, que se repetem dia aps dia praticamente da mesma forma. As operaes das agncias de bancos, as aulas nas escolas, a produo e distribuio de energia eltrica ou sabonetes so exemplos de atividades funcionais. Certas atividades, chamadas projetos, so temporrias (ou finitas) e tm por objetivo fornecer um produto ou servio singular. Para realizar projetos, preciso cria; organizaes temporrias, que so alojadas dentro da estrutura funcional permanente Uma organizao temporria, criada para realizar um projeto, chamada organizao de projeto. 10.6.1 Aplicaes da organizao de projeto Uma organizao de projeto deve ser montada e inserida na estrutura funcional permanente quando houver um empreendimento temporrio, chamado projeto, que tem o objetivo de fornecer um produto singular. Os projetos sempre so realizados com prazos e oramentos programados e, em geral, por encomenda de um cliente externo ou interno. Portanto, pode-se dizer tambm que, sempre que houver uma tarefa que deva ser realizada dentro de restries de tempo e custo, uma organizao de projeto apropriada. 10.6.2 Caractersticas das organizaes de projetos H trs tipos principais de organizaes de projetos: projetos funcionais, projetos autnomos e estruturas matriciais. 10.6.2.1 Projetos funcionais Os projetos funcionais so aqueles realizados dentro de uma nica rea funcional. Por isso, de forma geral, so monodisciplinares e tm a estrutura mais simples. Por exemplo: um projeto de kaizen dentro da rea de produo ou um projeto de treinamento dentro da rea de recursos humanos. Todos os recursos necessrios realizao do projeto pertencem a uma nica especialidade ou rea funcional e esto sob controle da equipe. Por estarem dentro de uma nica rea funcional, h uma cadeia de comando que vai diretamente da administrao superior at o gerente do projeto, passando pelo gerente da rea funcional. Por isso, as responsabilidades e a autoridade so definidas com clareza. O gerente de um projeto funcional monodisciplinar o responsvel direto pelos resultados do projeto. Eventualmente, o gerente deste tipo de projeto o prprio lder ou chefe da rea funcional. Certas organizaes, especializadas em determinados tipos de projetos, so conjuntos de projetos funcionais monodisciplinares. Nessas organizaes, h um fluxo contnuo de projetos semelhantes. 10.6.2.2 Projetos autnomos Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporria, em regime de dedicao exclusiva, o modelo do projeto autnomo recomendado. Este modelo de organizao de projeto (tambm conhecido como organizao projetizada) concentra a equipe nos objetivos do

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projeto e no atendimento da encomenda do cliente. Um gerente designado, as pessoas so escolhidas e a equipe separada da organizao principal, para concentrar-se na realizao do projeto. O projeto est no mesmo nvel dos departamentos permanentes, ou at mesmo em posio relativamente mais importante, recebendo grande ateno da administrao superior. O projeto autnomo apropriado para empreendimentos de grande porte, estratgicos, com alto grau de inovao e que contam com recursos suficientes. Esta alternativa coloca o gerente de projeto em situao de grande autonomia e autoridade e comunicao direta permanente com a equipe do projeto. Eventualmente, a equipe do projeto autnomo recebe a colaborao de profissionais recrutados de fora dos quadros permanentes da organizao principal. O projeto autnomo uma soluo usada quando a misso to importante que justifica a dedicao integral de uma equipe. Algumas empresas so conjuntos de projetos autnomos. o caso das empresas de construo civil e naval, montagem de equipamentos e fabricao de avies. 10.6.2.3 Estrutura matricial Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporria, cujos integrantes podero dedicar-se simultaneamente a outros projetos, a estrutura matricial recomendada. A equipe de uma organizao matricial composta por funcionrios das reas funcionais, "emprestados" ao projeto por perodos determinados, at o limite da durao do projeto. Este tipo de arranjo estrutura horizontal de coordenao das competncias das reas funcionais permanentes. Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantm sua ligao e seus compromissos em seu departamento funcional permanente. Os integrantes de uma equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo coordenados em diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos. A vantagem da estrutura matricial decorre da combinao de dois tipos de enfoques. Enquanto a organizao funcional favorece a especializao e a acumulao de conhecimentos, a organizao por projetos favorece a orientao para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando a competncia tcnica da estrutura funcional com a ao orientada para o resultado da organizao de projeto. A estrutura matricial compromete os princpios clssicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade. H dupla subordinao, porque os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto. Alm disso, nem sempre o gerente de projeto tem a dose necessria de poderes formais para garantir o desempenho dos profissionais que lhe so "emprestados". Essa falta de poder formal deve ser compensada pela capacidade de negociao, que, junto com a maturidade e a cooperao, passam a ser requisitos para o sucesso de uma organizao com esse modelo. 10.7 ORGANIZAO POR PROCESSOS A administrao por processos (ou organizao por processos) consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de comando. A horizontalizao produz bons resultados porque reformula o modo de administrar as operaes, orientando todas as funes para a soluo de um problema. 10.7.1 Aplicaes da organizao por processos Processos organizacionais so seqncias de atividades que transformam insumos em produtos ou resultados. O principal processo o processo produtivo, que transforma matriasprimas e componentes em produtos acabados. O processo produtivo apenas parte de um

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processo maior, chamado cadeia de suprimentos, que comea no desenvolvimento de fornecedores e termina quando o produto ou servio chega ao cliente. A cadeia de suprimentos um processo que envolve muitas funes organizacionais, que so desempenhadas por departamentos diferentes: compras, administrao da qualidade, produo, marketing, distribuio e servio ao cliente, entre outras. A organizao por processos apropriada quando a organizao pretende que todas essas funes trabalhem de forma coordenada, por meio de comunicao entre todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficincia ao longo de todo o processo. A necessidade de uma ligao estreita entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes um fator determinante da adoo do modelo da organizao por processos. Para fazer chegar regularmente ao supermercado o tubo de pasta de dentes, dentro de uma embalagem, que o cliente quer, preciso uma ligao muito forte entre todos os elos da cadeia de suprimentos. Alguns processos envolvem normalmente muitas funes e departamentos, como o caso da cadeia de suprimentos. Outros processos so desenvolvidos dentro de um ou poucos departamentos, ou envolvem poucas funes. o caso da contratao de pessoas, que envolve quase exclusivamente o departamento de recursos humanos. O processo da contratao de pessoas e outros semelhantes, no entanto, podem ser administrados como processos multidisciplinares, que envolvem pessoas de diferentes departamentos. 10.7.2 Caractersticas da organizao por processos A principal caracterstica da organizao por processos a orientao para a eficincia e a eficcia dos processos chaves, com objetivos especficos de desempenho, como o atendimento de um pedido no menor tempo possvel. As funes envolvidas em um processo so administradas em seu conjunto, por meio de uma equipe. A adoo da organizao por processos tambm chamada horizontalizao da empresa. Empresas horizontais, ou horizontalizadas, so as que adotam esse modelo. Numa estrutura horizontalizada, os departamentos no so destrudos. A mudana consiste em implantar uma forma diferente de administr-los. A cadeia clssica de comando substituda por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos. Os processos so administrados por meio dessas equipes interdisciplinares auto geri das. As equipes precisam de um propsito claro e senso de responsabilidade em relao a objetivos mensurveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, toma-se a dona de um processo. Representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas. O principal indicador de desempenho a satisfao do cliente, e no a valorizao das aes ou a lucratividade. As aes sobem e os lucros crescem quando o cliente est satisfeito. Os integrantes de uma equipe de gesto de um processo devem ser recompensados por suas contribuies coletivas, e no apenas por seu desempenho individual. Uma norma estimular os contatos diretos e freqentes com os fornecedores e clientes. Uma organizao que pretenda adotar o modelo da gesto horizontal deve fornecer todos os dados para seus funcionrios, treinando-os para fazerem suas prprias anlises e tomar suas prprias decises.

10.8 UNIDADES DE NEGCIOS Conforme as organizaes crescem, seus negcios (ou reas de atuao) tendem a diversificar-se, fazendo aumentar a necessidade de descentralizar as atividades e a autoridade. Quando isso ocorre, algumas organizaes adotam o modelo das unidades de negcios,ou unidades estratgicas de negcios. 10.8.1 Aplicaes do modelo das unidades de negcios

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As unidades de negcios tomam-se necessrias quando a organizao: Passa a atuar em diversos territrios, distantes e diferentes uns dos outros; Atende a mercados muito diferentes uns dos outros, cada um dos quais com necessidades muito particulares; Trabalha com linhas de produtos e servios muito diferentes umas das outras. 10.8.2 Caractersticas das unidades de negcios Uma unidade de negcios um departamento responsvel por uma rea geogrfica, mercado ou produto, cujo gerente subordina-se diretamente ao administrador principal. Como h graus variados de descentralizao, h diversas modalidades de estruturas de unidades de negcios.No caso de descentralizao ao extremo, a unidade de negcios totalmente responsvel por seus resultados, dispondo dos recursos que lhe possibilitam total autonomia. o caso em que cada unidade de negcios uma empresa autnoma, subordinada a uma holding (empresa proprietria de outras empresas). No caso em que h descentralizao moderada, as unidades de negcios so divises de uma mesma empresa (tambm chamada empresa divisionalizada). A organizao estruturada em unidades de negcios tem um grupo de servios centralizados, chamados servios corporativos (ou reas corporativas. A quantidade e a natureza dos servios centralizados dependem do grau de descentralizao da estrutura toda. A estrutura das unidades de negcios oferece a grande vantagem de concentrar recursos especializados (em produtos ou reas geogrficas) para possibilitar o aproveitamento de muitas oportunidades diferentes.Quanto mais a empresa se diversifica,entrando em mercados distintos,mais atraente se toma a estrutura das unidades de negcios. Contudo, esse tipo de estrutura pode ser dispendioso, uma vez que h tendncia a duplicar recursos nas diferentes unidades. Alm disso, a organizao pode tentar entrar em negcios simplesmente para aproveitar oportunidades, mesmo que elas estejam distantes de sua vocao original.

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CAPTULO 11 - MODELOS DE ORGANIZAO

11.1 MODELOS DE ORGANIZAO As organizaes so diferentes umas das outras. Ao mesmo tempo, compartilham semelhanas. As semelhanas permitem identificar modelos em que as organizaes se encaixam. O que um modelo (ou padro, ou estilo) de organizao? H dois modelos principais. O primeiro modelo, chamado mecanicista, mais parecido com a organizao burocrtica descrita por MaxWeber. As organizaes que seguem esse modelo procuram imitar o funcionamento automtico das mquinas. Os bancos, com seus regulamentos e suas estruturas altamente especializadas, so exemplos do modelo mecanicista. O segundo modelo, chamado orgnico, afasta-se do ideal da organizao burocrtica. As organizaes que seguem esse modelo procuram imitar o comportamento dinmico dos organismos vivos. O modelo orgnico tambm chamado ps-burocrtico ou ad-hocrtico (que significa, aproximadamente, um modelo para cada situao). Uma equipe esportiva, durante um jogo, e um centro acadmico so organizaes que exemplificam o modelo orgnico. 11.1.1 Modelo mecanicista A organizao mecanicista ou burocratizada procura imitar o funcionamento padronizado de uma mquina. As pessoas tm pouca autonomia e no h espao para improvisao. As organizaes que seguem este modelo tendem a ser impessoais, rgidas e regulamentadas. Do importncia hierarquia e obedincia s normas. Algumas caractersticas das organizaes deste padro so as seguintes: A filosofia de administrao enfatiza critrios de desempenho tais como eficincia, previsibilidade, segurana e averso ao risco; Regras, regulamentos e procedimentos so bem definidos e esto escritos. A organizao procura prever todas as possibilidades de comportamento e submet-las a normas; As tarefas tm baixo nvel de interdependncia. A organizao tende compartimentao; As pessoas desempenham tarefas de escopo reduzido, ocupando cargos com responsabilidades especficas e bem definidas. As tarefas so muito especializadas. Os critrios de departamentalizao so homogneos. A organizao busca simetria e uniformidade em seu organograma; A autoridade centralizada, dando muito poder aos chefes. O estilo de liderana autocrtico; A hierarquia observada com rigidez. A fonte da autoridade a posio da pessoa na estrutura organizacional; Os processos de gesto de pessoas so formalizados; As relaes humanas tendem a ser formais. 11.1.2 Modelo orgnico As organizaes que seguem o modelo orgnico procuram reduzir o grau de formalidade e impessoalidade. Algumas caractersticas deste tipo de organizao so as seguintes: A filosofia da administrao enfatiza critrios de desempenho tais como eficcia, adaptabilidade, sensibilidade para a necessidade de mudanas e propenso ao risco; Os objetivos organizacionais so definidos com ampla participao, incluindo pessoas de todos os nveis organizacionais; A fonte da autoridade a competncia. O estilo de liderana tende para o democrtico; Os processos de gesto de pessoas so informais; H reduzido nvel de especializao: as tarefas tm escopo amplo, e os cargos so definidos de modo impreciso;

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A deciso compartilhada entre chefes e subordinados; Os critrios de departamentalizao so heterogneos; A hierarquia imprecisa: as pessoas desempenham o papel de chefe ou de subordinado e de uma situao para outra a relao de comando pode inverter-se. 11.1.3 Combinao de modelos Nenhuma organizao exclusivamente mecanicista ou orgnica. Todas combinam elementos dos dois modelos, podendo predominar um ou outro, dependendo da situao. 11.2 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A teoria situacional explica como os modelos de organizao se adaptam a diferentes circunstncias. De acordo com o enfoque situacional, tanto o modelo mecanicista quanto o orgnico, e suas variantes, bem como as diferentes estruturas organizacionais, ajustam-se a determinadas situaes. Uma situao definida em termos de variveis, como tecnologia, estratgia, recursos humanos e ambiente. O comportamento dessas variveis determina qual o modelo apropriado de organizao. 11.2.1 Estratgia e estrutura A primeira varivel que afeta o tipo e o modelo de estrutura a estratgia. Foi Alfred Chandler quem consagrou o princpio de que a estrutura segue a estratgia".Essa uma variao do princpio clssico de que "a forma segue a funo. A estrutura organizacional uma ferramenta para a execuo de todos os tipos de planos. Portanto, o primeiro requisito para a eficcia de uma estrutura que seja coerente com a estratgia. Negcios, misses e estratgias criam necessidades e tarefas que exigem tipos diferentes de estrutura e modelo organizacional. 11.2.2 Tecnologia e estrutura A tecnologia relaciona-se com a natureza da atividade e o uso do conhecimento. A fbrica de caminhes diferente do hospital no apenas porque os produtos, servios e usurios so diferentes, mas porque as tarefas realizadas pelas pessoas e os conheci mentos necessrios em cada caso so completamente diferentes do outro. Esta especificidade das tarefas e da tecnologia deve ser levada em conta no processo de criar ou recriar uma estrutura organizacional. As principais concluses do estudo de Lawrence e Lorsch so as seguintes: Os departamentos de uma mesma organizao so diferentes uns dos outros; As empresas que interagem com ambientes estveis no precisam de muita diferenciao; A eficcia de uma organizao (sua capacidade de realizar objetivos) depende, em primeiro lugar, de alcanar a diferenciao exigida pelo ambiente, e, em segundo lugar, de integrar-se para interagir com o ambiente total; Quanto mais estvel o ambiente, mais apropriado o modelo mecanicista ou burocrtico. 11.2.4 Fator humano e estrutura O fator humano relaciona-se com as caractersticas das pessoas que a organizao emprega, tais como tipo de formao, experincia, perfil psicolgico e motivaes. 11.3 ANLISE E MUDANA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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A estrutura e o modelo de organizao so solues dinmicas, que se alteram com mudanas nas quatro variveis situacionais - ambiente, tecnologia, estratgia e fator humano. Por exemplo: O ambiente toma-se mais complexo e competitivo, com o surgimento de inovaes tecnolgicas, com a chegada de novos concorrentes ou com as constantes mudanas na legislao; Com o surgimento de novas tecnologias de produo e modelos de gesto, os sistemas internos tomam-se ultrapassados; A idade, a composio e a experincia das pessoas muda com a passagem do tempo e a entrada e sada de funcionrios; A organizao pode mudar sua misso e estratgia, devido a mudanas em seus mercados e produtos. Essas mudanas na situao provocam mudanas na diviso de responsabilidades e autoridade entre departamentos e cargos, e exigem a redefinio da estrutura organizacional. Periodicamente, uma organizao pode precisar de uma reviso de sua estrutura, para identificar quais mudanas devem ser feitas. A principal ferramenta para a anlise e identificao de necessidades de mudana na estrutura organizacional o organograma linear (ou matriz de responsabilidades). O organograma linear um grfico que mostra como as responsabilidades e a autoridade esto distribudas entre os cargos e os departamentos. Esse grfico consiste de uma matriz com os seguintes elementos: Uma lista de atividades, nas linhas; Departamentos ou pessoas envolvidas na execuo das atividades, nas coluna; Nas clulas, a diviso das responsabilidades e da autoridade entre os departamentos, para execuo das atividades. A letra R (responsabilidade) indica que os trs departamentos so responsveis por essas atividades. A letra A (autorizao ou aprovao) significa que os respectivos departamentos funcionais tm autoridade final sobre as atividades dos outros dois. O Departamento de Recursos Humanos tem autoridade para aprovar ou vetar as decises de recursos humanos tomadas pelos outros dois departamentos. O Departamento de Finanas tem autoridade para aprovar ou vetar as decises financeiras tomadas pelos outros dois departamentos. Alm disso, a letra C indica que os departamentos funcionais devem ser consultados para que a atividade possa ser realizada nos outros dois departamentos. As letras maisculas usadas nas clulas so smbolos que indicam a distribuio de responsabilidade e autoridade. Normalmente, quatro tipos de autoridade e responsabilidade so usados em um organograma linear: R = Responsvel (tem responsabilidade sobre a tarefa, no importa se executando pessoalmente ou supervisionando sua execuo); A = Tem autoridade para aprovar ou vetar a execuo da atividade ou o resultado final; C = Deve ser consultado, antes da execuo da atividade, ou como condio para a execuo da atividade; I = Deve ser informado sobre a execuo da atividade ou seus resultados. Outros tipos de autoridade e responsabilidade e smbolos podem ser usados, dependendo da situao.

REFERNCIA: MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2007.