ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL ESAB CURSO DE PS-GRADUAO EM MBA EXECUTIVO EMPRESARIAL EM ORGANIZAES E A SADE DO TRABALHADOR

SELEIDE CONCEIO DE MEDEIROS

A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS NA ORGANIZAO FACEB

VILA VELHA ES 2012 SELEIDE CONCEIO DE MEDEIROS

A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS NA ORGANIZAO FACEB

Monografia apresentada ao Curso de PsGraduao em MBA Executivo Empresarial em Organizaes e a Sade do Trabalhador da Escola Superior Aberta do Brasil como requisito para obteno do ttulo de Especialista em MBA Executivo Empresarial em Organizaes e a Sade do Trabalhador, sob orientao da Prof. Beatriz Christo Gobbi.

VILA VELHA ES 2012 SELEIDE CONCEIO DE MEDEIROS

A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS NA ORGANIZAO FACEB

Monografia aprovada em ___ de _______ de 2012.

Banca Examinadora

VILA VELHA ES 2012

DEDICATRIA

A Deus, pela oportunidade da vida e bondade infinita. Ao meu conjugue Amilton Guilherme, pelo amor absoluto e cumplicidade. minha me Blandina Muniz de Medeiros, por seu amor incondicional e, sempre me ajudando em tudo. Aos colegas da FACEB, pela amizade e pelo tanto que me ajudaram. FACEB, pelo sustento e oportunidades. minha orientadora Beatriz, pela compreenso e competncia.

A fora de vontade e a coragem so armas da inteligncia (Amilton Guilherme)

RESUMO

A pesquisa sobre a Avaliao de Desempenho dos colaboradores na organizao FACEB Fundao de Previdncia dos Empregados da CEB. Sobre a importncia do tema Avaliao de Desempenho serve como facilitador do entendimento dos conceitos humanos com o contexto em que vive o colaborador. O tema possui um papel relevante para os objetivos de instrumentos nas organizaes. Dessa forma, com base na anlise do questionrio, contextualizou-se que hoje em dia a Avaliao de Desempenho torna-se indispensvel devido necessidade de obteno e manuteno da competitividade, que requer uma metodologia que avalie a contribuio dos indivduos para este resultado. Palavras chave: Avaliao de Desempenho; Organizaes; Ferramentas nas Organizaes.

SUMRIO
INTRODUO............................................................................................... 8 1.1 Justificativa........................................................................................... 8

1.2 Objetivo Geral e Especficos................................................................. 8 1.2.1 Objetivo Geral.................................................................................... 8

1.2.2 Objetivos Especficos......................................................................... 8 1.3 Metodologias de Pesquisa.................................................................... 9 CAPTULO I CONCEITUAR AVALIAO DE DESEMPENHO COMO 11 INSTRUMENTO NAS ORGANIZAES...................................................... 1.1 Histria e Evoluo da Avaliao de Desempenho.............................. 11 1.2 Avaliao de Desempenho................................................................... 1.3 O Uso Adequado da Avaliao de Desempenho................................. 1.4 A Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho.......................... 1.5 Objetivos da Avaliao de Desempenho.............................................. 1.5.1 Objetivos de Carter Imediato........................................................... 1.5.2 Objetivos de Carter Mediato............................................................ 1.6 Benefcios da Avaliao de Desempenho............................................ 1.7 Mtodos Tradicionais de Desempenho................................................ 12 13 14 16 17 18 18 19

CAPTULO II CARACTERIZAR A AVALIACAO DE DESEMPENHO UTILIZADA NA ORGANIZACAO FACEB FUNDAO DE 22 PREVIDNCIA DOS EMPREGADOS DA CEB............................................ 2.1 Pessoas e Organizaes...................................................................... 22 2.2 Estratgias para o Desenvolvimento de Pessoas................................ 2.3 Gesto de Desempenho como Ferramenta Importante na Gesto de Pessoas......................................................................................................... 2.4 A Importncia da Avaliao de Desempenho....................................... 2.5 Caracterizao da Empresa................................................................. 2.6 Organograma........................................................................................ 23

26 24 25 25

CAPTULO III COMPREENDER COMO SE D O PROCESSO DE 28 MOTIVAO NA ORGANIZAO...............................................................

3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:............................ 29 3.2 Teoria das Relaes Humanas no Trabalho........................................ 3.3 Tipos de Motivao............................................................................... 3.4 Fatores que influenciam na Motivao................................................. 30 30 30

3.5 Importncia da Motivao nas Organizaes....................................... 31 3.6 Motivao no Ambiente Organizacional............................................... 3.7 Motivao suas Implicaes nas Organizaes................................... 32 34

3.8 A importncia da Motivao no Desempenho dos Colaboradores....... 34 CAPTULO IV VERIFICAR OS RESULTADOS DESTA AVALIAO NA FUNDAO ATRAVS DAS FERRAMENTAS 37 UTILIZADAS.................................................................................................. CONCLUSO................................................................................................ 45 REFERNCIAS............................................................................................. QUESTIONRIO........................................................................................... 46 49

1 INTRODUO
As organizaes no decorrer dos anos vm sofrendo grandes mudanas e modificaes devido competitividade acirrada do mercado atual, batizado de mundo da informao preciso evoluir, as organizaes precisa aprender e a aprendizagem organizacional feita por meio de pessoas que desenvolvem seus conhecimentos, habilidades e inovao. preciso refletir de como analisar os desempenhos humanos a favor do crescimento da organizao e do colaborador, afinal de contas os indivduos esto sempre sendo avaliados, de forma natural e constante, no dia-a-dia, dentro ou fora das organizaes. Diante deste contexto, o presente trabalho pretende verificar se a Avaliao de Desempenho implantada na FACEB realmente agrega valor organizao, oferecendo maior eficcia nos resultados e ascenso por parte dos colaboradores.

1.1 JUSTIFICATIVA

As razes para a escolha do tema em questo foram o ensejo da busca de um interesse maior em saber como os colaboradores da organizao vm e compreendem a Avaliao de Desempenho realizada na FACEB.

1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECFICOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar se a Avaliao de Desempenho implantada na FACEB realmente agrega valor organizao, oferecendo maior eficcia nos resultados e ascenso por parte dos colaboradores.

1.2.2 Objetivos Especficos

Conceituar a Avaliao de Desempenho como instrumento dentro das organizaes.

Caracterizar a Avaliao de Desempenho utilizada na organizao.

Compreender como se d o processo de motivao na organizao.

Verificar os resultados desta avaliao na Fundao atravs das ferramentas utilizadas.

1.3 METODOLOGIAS DE PESQUISA

A pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundarias, abrange toda a bibliografia j tornada publica em relao ao tema de estudo, desde as publicaes avulsas, boletins, jornais, revistas, livros pesquisa, monogrfica, tese, material cartogrfico etc., ate meios de comunicao oral: radio gravao em fitas magnticas e audiovisuais: filmes, televiso. Sua finalidade colocar o pesquisador em contanto direto com tudo o que for escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferencias seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, que publicada, que gravadas. (LAKATOS, p. 166). A pesquisa tambm ser de natureza exploratria-descritiva, que tem como objetivo principal proporcionar maior compreenso do fenmeno que est sendo investigado. Quanto aos meios de investigao foi por pesquisa de campo, que (VERGARA, 2005, p. 47) define como uma: Investigao emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo. Pode incluir entrevistas, aplicao de questionrios, teste e observao participante ou no. A local da realizao a FACEB Fundao de Previdncia dos Empregados da CEB, localizada no SCS da cidade de Braslia, no Distrito Federal. Foi entregue entre os dias 13 a 17/02/2012. Na pesquisa de campo foi utilizado um questionrio, que Roesch (2005, p. 142) classifica como: o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa,

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especialmente, em pesquisa de grande escala, no apenas um formulrio, mas um instrumento de coleta de dados que busca mensurar algo. Para sua elaborao precisa de esforo intelectual e planejamento anterior, baseando-se no problema e no plano de pesquisa, e algumas entrevistas previas.

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CAPITULO I - CONCEITUAR AVALIAO DE DESEMPENHO COMO INSTRUMENTO NAS ORGANIZAES.

1.1 - Histria e Evoluo da Avaliao de Desempenho

Segundo Chiavenato (2006) no mundo em que vivemos estamos a todo o momento avaliando o desempenho de coisas e de pessoas que nos cerca. A Avaliao de Desempenho fato corriqueiro em nossas vidas. E nas organizaes tambm. A prtica de Avaliao de Desempenho no nova. Desde que uma pessoa deu emprego a outra, seu trabalho passa a ser avaliado em termos de relao entre custo e beneficio. Tambm os sistemas formais de avaliao no so recentes. Em plena idade media a companhia de Jesus, fundada por Santo Incio de Loyola j utilizava um sistema combinado de relatrio e notas das atividades e do potencial de cada um dos seus jesutas. O sistema consistia em autoclassificaes feita pelos membros da ordem, relatrios especiais feito por qualquer jesuta que acreditasse possuir informaes sobre seu prprio desempenho ou de seus colegas. Em 1842, o Servio Pblico Federal dos Estados Unidos, 1880, o exercito americano e em 1918 a General Motor, desenvolveram sistema de avaliao, mas apenas aps a segunda Guerra Mundial que eles comearam a se prolifera entre as organizaes. Mesmo assim, a preocupao estava exclusivamente voltada para a eficincia da maquina com meio de aumentar a produtividade da organizao. De acordo com Chiavenato (2009, p.258). Foi com a Escola cientifica da Administrao que ocorreu forte impulso a teoria administrativa. A partir do sculo XX que a nfase dada ao equipamento e a conseqente abordagem mecanistca da administrao no resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. Ou seja, o homem era visualizado com objeto moldvel e facilmente manipulvel aos interesses da organizao. A eficincia da organizao ainda estava muito longe de avaliar e valorizar os indivduos nas organizaes. Foi na escola das relaes humanas que ocorreu uma completa reverso de abordagem e a preocupao principal dos administradores deslocou-se da maquina e passou a ser focalizada no homem. O desempenho humano precisava ser no s

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planejado

implantado,

mais

principalmente,

avaliado

orientado

para

determinados objetivos comuns. A partir da abordagem da Escola das Relaes Humanas comearam a surgir vrios questionamentos, sobre novas tcnicas administrativas capaz de criar condies de melhoria na Avaliao de Desempenho humanas dentro das organizaes. Atualmente, o termo avaliao est presente em quase todas as organizaes, onde cada organizao avalia ou interpreta sua maneira a necessidade de avaliar seus colaboradores. A metodologia de Avaliao de Desempenho sempre esteve presentes no processo evolutivo da humanidade. um processo presente e de grande importncia para a vida dos funcionrios e futuro das organizaes. Pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou organizacional. As mudanas em nossa sociedade ocorrem com uma grande velocidade principalmente na rea da administrao, que por ser uma cincia nova seus conhecimentos sofrem transformaes e alteraes. Assim, essa rea de conhecimento transmite aos seus integrantes. (pesquisadores e profissionais) a impresso de estarem constantemente obsoletos. Ao longo dos tempos verificamos um processo acelerado de transformaes tecnolgicas, culturais, organizacionais, sociais e econmicas. As organizaes necessitam descobrir e desenvolver procedimentos que envolvam e comprometam os funcionrios com os objetivos da organizao. A qualidade como um modelo administrativo atualmente aplicada pelas organizaes deve ser estudada e analisada, pois exerce influencia sobre o desempenho organizacional.

1.2 - Avaliao de Desempenho

Para melhorar o entendimento e compreenso do que ou qual o seu significado: Avaliao de Desempenho um conceito dinmico, pois os empregados so sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organizaes. um meio do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de desaproveitamento de empregados com potencial mais do que aquele que exigido pelo cargo, de motivaes e etc. (CHIAVENATO, 2006, p. 259).Para

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Chiavenato uma ferramenta que as organizaes usam para acompanhar e mensurar o os resultados de sua equipe de trabalho. De acordo com Chiavenato, 2006, p.259, avaliao do desempenho uma apreciao sistmica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. O mesmo autor coloca ainda, toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, excelncia, qualidades de algumas pessoas (CHIAVENATO, 2006, p.259). Os benefcios que a avaliao, promove dentro das organizaes, identificar possveis distores dos cargos e identificar o potencial de cada colaborador.
A Avaliao de Desempenho uma metodologia que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os resultados conseguidos. (PONTES, 2010, p.26).

Segundo Pontes, uma metodologia indispensvel para que a organizao possa obter os resultados esperado dos colaboradores.
Avaliao de Desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos, por um empregado ou por um grupo, determinados perodo e rea especifica (conhecimento, metas, habilidades, etc.) (MARRAS, 2002, p.187).

No comeo o programa de Avaliao de Desempenho foi desenvolvido para mensurar o nvel de conhecimento, habilidade e de atitudes de cada indivduo, mais com o passar do tempo devido s grandes transformaes caracterizada pela rapidez das mudanas. A revoluo do conhecimento se expandiu sem limites, obrigando o ser humano compreender significados e seus impactos para poder ir adiante. Com toda essa evoluo os administradores passaram a usar esta ferramenta gerencial para irem se aperfeioando de acordo com o surgimento das necessidades de cada organizao.

1.3 O Uso Adequado da Avaliao de Desempenho

Os primeiros passos para implantar a Avaliao de Desempenho devem ser: 1. Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiana entre as pessoas. 2. Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e definir metas de trabalho. 3. Desenvolver um estilo de administrao que seja democrtico, participativo e consultivo.

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4. Criar um propsito de direo, futuro e melhoria continua entre as pessoas. 5. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovao,

desenvolvimento pessoal e profissional. 6. Transformar a avaliao do desempenho de um sistema julga mental e arbitrrio para um processo de diagnostico de oportunidades de crescimento.

(CHIAVENATO, 2006, p.260).

1.4 A Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho

Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica conseqentemente, conhecer a dinmica comportamental prpria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas aes se passam. (BERGAMINI, 2010, p.32). Ainda segunda a autora:
Considerando a complexidade dessas variveis, a efetiva validade da Avaliao de Desempenho Humano, como instrumento a ser utilizado pelas organizaes, depende no mnimo do conhecimento que se adquire sobre elas, bem como da sua analise integrada. (BERGAMINI, 2010, p.32).

As responsabilidades pela Avaliao de Desempenho podem ser atribudas ao: Gerente na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao. O prprio indivduo nas organizaes mais democrticas, o prprio individuo o responsvel pelo seu desempenho e auto-avaliao, ele se auto-avalia quanto sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela organizao. O indivduo e o gerente as organizaes esto adotando um avanado dinmico esquema de administrao do desempenho, ela segue os seguintes caminhos: Formulao de objetivos consensuais Comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos

conjuntamente formulados

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formulados.

Atuao e negociao com o gerente na alocao dos recursos e

meios necessrios para alcance dos objetivos. Desempenho Constante medio dos resultados e comparao com os objetivos

Retroao intensiva e continua avaliao conjunta.

Dentro dessa concepo, a Avaliao de Desempenho comea pela preparao do futuro. Est mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. Nada melhor para assegurar um desempenho conforme as necessidades da organizao e os objetivos de carreira do avaliado. A equipe de trabalho alternativa consiste em fazer com que a prpria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providncias necessrias para melhor-lo cada vez mais. O rgo de gesto pessoal uma alternativa comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada, por seu carter extremamente centralizador e burocrtico, cabe ao rgo de gesto pessoal a responsabilidade pela Avaliao de Desempenho de todas as pessoas da organizao. Comisso de Avaliao a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas. A comisso geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou departamentos e formada de membros permanentes e de membros transitrios. A avaliao 360 - refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliao que feita de modo circulara por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Assim participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangncia de 360. (CHIAVENATO, 2006, p.262)

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Figura 1- avaliao 360 graus.

Fonte: Chiavenato (2006). Segundo Chiavenato, um eficiente instrumento de apoio gesto de pessoas, a 360 avalia o profissional em vrios aspectos do seu desempenho em uma organizao. Compara avaliao do individuo com as demais envolvidas no estudo, fornece base para mudanas de comportamento, atitudes, habilidades e conhecimentos do colaborador. Identifica os pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos.

1.5 Objetivo da Avaliao de Desempenho

A Avaliao de Desempenho tem mostrado diversas demonstraes favorveis e outra extremamente contraria. A Avaliao de Desempenho no pode restringir-se ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado; preciso descer a um nvel maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado. A Avaliao de Desempenho no um fim em si mesmo, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. E para alcanar esse objetivo necessrio ter alguns objetivos intermedirios: Adequao do indivduo ao cargo;

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Treinamento; Promoes; Incentivo salarial ao bom desempenho; Melhoria das relaes humanas entre superiores e subordinados; Auto-aperfeioamento do empregado; Informaes bsicas para pesquisas de recursos humanos; Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; Estmulo maior produtividade; Conhecimentos dos padres de desempenho da organizao; Retroao de informaes ao prprio indivduo avaliado; Outras decises de pessoal, como transferncias, dispensas, etc. (Chiavenato 2006, p.263). Para o autor, atravs da Avaliao de Desempenho, possvel avaliar o colaborador tomando como parmetro no s os resultados decorrentes do trabalho executado, mais tambm a manifestao, por parte do individuo, de conhecimentos, habilidades e atitudes, que se implica ao alcance dos objetivos. Os objetivos fundamentais da Avaliao de Desempenho dividem-se em: objetivos de carter imediato e de carter mediato.

1.5.1 Objetivos de Carter Imediato

Verificar a adequao do trabalhador e a funo desempenhada. Ajudar a identificar e aperfeioar o potencial humano para seu desenvolvimento. Diagnosticar a necessidade de formao Tomar decises na hora de recompensar o colaborador. Discutir objetivos futuros, fixando padres de desempenho individuais que orientaro a prxima avaliao. Motivar o colaborador dando-lhe feedback a respeito do seu comportamento e resultado obtido.

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1.5.2 Objetivos de Carter Mediato

Validar os mtodos de recrutamento utilizado pela organizao Definir programa estratgico de formao. Fornecer oportunidade de crescimento dentro da organizao. Aperfeioar.

Atendendo esses objetivos podemos ver que qualquer organizao que busca a qualidade, eficincia e eficcia so obrigados a implementar um sistema de Avaliao de Desempenho.

1.6 Benefcios da Avaliao de Desempenho

Um programa de avaliao do desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido traz benefcios a curto, mdio e longo prazo. Os principais beneficirios so: o indivduo, o gerente, e a organizao. (Chiavenato, 2006, p.265). Benefcios para o gerente. Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliao e, principalmente, contando com o sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade. Propor providencia no sentindo de melhorar o padro de desempenho de seus subordinados. Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazer-los

compreender avaliao do desempenho como um sistema objetivo e como esta seu desempenho atravs desse sistema. Benefcios para os subordinados Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e desempenho que a empresa valoriza nos seus funcionrios. Conhece quais as expectativas do seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segunda a avaliao do chefe. Conhece as providencias que o chefe esta tomando quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estagio e etc.) as que ele

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prprio subordinados- deve tomar por conta prpria (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, curso por conta prpria e etc.). Faz auto-avaliao e autocrtica quanto a seu auto desenvolvimento e autocontrole. Benefcios para a organizao Avaliar seu potencial humano no curto, mdio e longo prazo e define qual a contribuio de cada empregado. Identifica os empregados que necessita de reciclagem e/ou

aperfeioamento de determinada rea de atividades e seleciona os empregados com condies de promoo ou transferncias. Dinamiza sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidade aos empregados (promoes, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. Segundo o autor, esses so os benefcios que esta nova ferramenta trs para os indivduos dentro do contexto organizacional.

1.7 Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho

O problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizaes conduziu a solues que se transformaram em mtodos de avaliao bastante populares. Esses mtodos variam de uma organizao para outra, pois cada organizao tende a construir seu prprio sistema de avaliar o desempenho das pessoas. (Chiavenato, 2007, p.265).

Segundo Chiavenato, os mtodos de Avaliao de Desempenho foram se adequando e se aperfeioando com o passar do tempo, para buscar melhoria nas tomadas de decises auxiliando continuamente no desempenho humano. uma forma coordenada de obter informaes do ambiente organizacional que o individuo esta inserida. Os principais mtodos so:
Mtodo das escalas grficas o mtodo mais simples, ele avalia o

desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Cada fator dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente.

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Entre esses extremos existem trs alternativas: escalas grficas contnuas, escalas grficas semicontnuas e escalas grficas descontnuas. Por ser um mtodo considerado simples, requer uma diversidade de cuidados para no haver distores no momento de sua aplicabilidade. Os fatores so descrito de forma sumaria simples e objetiva, as descries devera ser bem detalhada para poder ser identificado o desempenho de cada individuo na organizao, e desta forma poder mensurar melhores resultado. Escala grfica continua: so escala que possuem apenas dois pontos extremos so definidos, e avaliao do desempenho poder situar em qualquer ponto da linha que os une.
Quantidade produo insatisfatoria insatisfatria

Quantidade de de produo excedente excedente

Mtodo da escolha forada um mtodo desenvolvido por uma equipe de

tcnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais das Foras Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. Esse mtodo consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.

Mtodo de pesquisa de campo um mtodo com base em entrevistas de

um especialista em avaliao com o superior imediato, atravs das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo de avaliao mais amplo, que permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao.

Mtodos dos incidentes crticos um mtodo de Avaliao de

Desempenho simples, baseia-se no fato de que no comportamento humano existem caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos ou negativos, mtodo no se preocupa com aquelas caractersticas extremamente positivas ou negativas, ele focaliza as excees no desempenho das pessoas.

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Mtodo de comparao aos pares um mtodo de avaliao que

compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Recomenda-se a aplicao desse sistema apenas quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais apurados de avaliao.

Mtodo de frases descritivas esse mtodo diferente do mtodo de

escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha das frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho. A excelncia base da lucratividade. Uma de suas consequncias foi sbita reduo de nveis hierrquicos por prticas de downsizing e enxugamento, diminuindo acentuadamente distncia entre chefes e subordinados. Os complicados processos estruturados e formalizados esto em baixa gradativa, ainda que temporariamente, enquanto passou a prevalecer o esforo de avaliao qualitativa das pessoas de forma direta e sem depender de relatrios sucessivos at chegar ao responsvel pelo tratamento da informao e tomada de deciso.

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CAPITULO II CARACTERIZAR A AVALIAO DE DESEMPENHO UTILIZADA NA ORGANIZAO

2.1 Pessoas e Organizaes

A vida das pessoas constitui uma infinidade de interaes com outras pessoas e com as organizaes. O ser humano eminentemente social e interativo. No vive isoladamente, mas em constante convvio e relacionamento com seus semelhantes. Devido as suas limitaes individuais, os seres humanos so obrigados a cooperar uns com os outros formando organizaes para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no conseguiria alcanar. (Chiavenato, 2006, P.22).

Segundo o autor, a coletividade e o relacionamento em grupo tem um papel muito importante para o sucesso e a sobrevivncia das organizaes no mercado. Na coletividade, na unio de foras, as idias fluem mais e assim consegue ir mais longe s suas metas e objetivos a serem alcanados. Toda organizao constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade (CHIAVENATO, 2006, p.59). As pessoas tm um papel de suma importncia dentro das organizaes para o sucesso e a sobrevivncia das mesmas, boa parte do nosso tempo passamos dentro da organizao trabalhando. Sempre em busca de alcanar metas para melhorar o desempenho profissional. A gesto de pessoas tem sido responsvel pela excelncia das organizaes bem sucedidas e da a necessidade de tornar-las mais conscientes sobre seus talentos humanos. So as pessoas que conservam o status j existente e so elas que geram e fortalecem a inovao e o que deve vir a ser. O desempenho organizacional e sua excelncia operacional dependem

principalmente das competncias de seus colaboradores. As competncias essenciais de uma organizao so a expresso das competncias que seus colaboradores possuem. Investir no desenvolvimento de cada colaborador significa desenvolvimentos das organizaes. O sucesso de uma empresa depende das pessoas que compem a equipe de trabalho afinal uma via de mo dupla.
As organizaes so criadas para produzir: produtos e servios. Para tanto, utilizam energia humana e no-humana para transformar matria-prima em produtos ou servios. As organizaes so, afinal de contas, constitudas por pessoas. As organizaes podem somente funcionar quando as pessoas esto em seus postos de trabalho e desempenham adequadamente os papeis para quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. (Chiavenato, 2009, p.7)

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Com a globalizao e o avano tecnolgico o mercado busca cada vez mais pessoas que se enquadrem neste contexto: de inovao e competitividade, as concorrncias so acirradas, as empresas precisam sobreviver em meio a tantas outras. E na unio de pessoas que as organizaes encontram sadas estratgicas para o desenvolvimento de novos potenciais humanos. Os sistemas de avaliao sempre estiveram presentes no processo evolutivo das organizaes e humanidade. Os seres humanos esta constantemente sendo avaliado. Nas organizaes um dos processos de grandes importncias para o desempenho dos colaboradores, a empresa tem necessidade de obteno e manuteno da competitividade, que requer um mtodo que avalie a contribuio das pessoas para esse resultado. O desenvolvimento pessoal uma tarefa rdua e que toma tempo. Implica em diagnosticar as competncias exigidas pelos cargos e confront-las com as de seus ocupantes, suprindo os espaos existentes atravs do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimentos preciso, especficos,

mensurveis, factveis, voltado para o resultado.

2.2 Estratgias para o Desenvolvimento de Pessoas

A elaborao das estratgias para o desenvolvimento dos Recursos Humanos se inicia com a identificao das carncias de capacitao profissional e necessidade de desenvolvimento de pessoal, a definio para reviso ou criao de polticas, normas e procedimentos e programas para a gesto dos Recursos Humanos. As intervenes propostas s tero xito, quando se conquista o comprometimento das pessoas que a integram. Para que isto ocorra, alguns princpios so de fundamental importncia como: transparncia de objetivos, confiabilidade,

reciprocidade, parceria e envolvimento. As pessoas necessitam conhecer os objetivos de seus cargos e as metas organizacionais, sendo que a empresa deve ter uma conduta ntegra, tica e justa, estabelecendo assim a credibilidade necessria para que os empregados confiem em suas aes e na reciprocidade gerada a partir desta relao, se comprometendo

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no processo de parceira por saberem que participam do crescimento da empresa, gerando possibilidade para o seu crescimento. O que se espera do empregado no a lealdade cega, mas sim o seu compromisso com os resultados da empresa, que em contraponto proporciona conseqentemente, o crescimento pessoal e profissional.

2.3 Gesto de Desempenho como Ferramenta Importante na Gesto de Pessoas

A Avaliao de Desempenho um instrumento extremamente valioso e importante na administrao de Recursos Humanos, na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado em trajetria profissional com o retorno recebido pela organizao. (Marras 2002, p.187).

A Avaliao de Desempenho uma das ferramentas mais estratgicas da gesto de pessoas, no no formato como foi utilizada originalmente, mas com o propsito de desenvolvimento e acompanhamento do indivduo no desenvolvimento de sua carreira, com objetivo de aperfeioar o seu desempenho. A Avaliao de Desempenho tornou-se uma prtica padro em muitas empresas nos ltimos anos e atualmente est sendo adotada por muitas outras, muitas vezes como um importante recurso de programas de desenvolvimento gerencial. Uma Avaliao de Desempenho aplicada de forma correta ajuda a organizao em todos os pontos de seu crescimento profissional de seus colaboradores. A Avaliao de Desempenho individual o processo em que se analisa o comportamento da pessoa em relao ao cargo que exerce e a comparao entre o desempenho real e expectativa de um claro diagnostico das necessidades de treinamento e desenvolvimento pessoal.

2.4 A Importncia da Avaliao de Desempenho

De acordo com Gil (2001, p.148):

As organizaes, enquanto sistemas de papeis tendem a definir o comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma tarefa. Ora nem sempre o que o colaborador faz corresponde aquilo que se espera dele. Entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma ocorrer um hiato, que pode ser designado como discrepncia de desempenho.

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Conhecer a extenso dessa discrepncia em relao a cada um dos empregados muito importante para identificar problemas de integrao dos empregados, de superviso, de motivao, de suba aproveitamento do potencial. Por esse motivo as organizaes esto cada vez mais preocupadas com a implantao de sistema de avaliao do desempenho de seu pessoal.

2.5 Caracterizao da Empresa

A FACEB uma Entidade Fechada de Previdncia Complementar, ou tambm chamada, um fundo de penso. pessoa jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, com autonomia administrativa e financeira. Foi constituda pela patrocinadora principal, a Companhia Energtica de Braslia (CEB), em 15/09/1976, para administrar o plano de benefcios previdncias, com objetivo principal de suplementar benefcio previdncias concedido pela Previdncia Social, constitudos de aposentadorias, penses e auxlios, a seus empregados. A FACEB, ainda administra o plano de sade dos empregados da CEB, oferecendo assistncia, psicologia e odontolgica. A FACEB possui quadro prprio contando com 47 colaboradores, e empresas terceirizadas que cuidam da segurana, conservao e limpeza; comunicao e marketing; e sistemas de informao. Os clientes da FACEB so seus participantes: empregados da patrocinadora CEB e FACEB, e os aposentados e pensionistas estes ltimos denominados de assistidos - os quais recebem uma suplementao de benefcios. Atualmente a FACEB suplementa 1057 aposentadorias, 235 penses e possui 1030 participantes ativos. A Fundao tem a misso de ampliar o grau de confiana e segurana dos seus participantes, em relao s perspectivas de manuteno e aprimoramento do seu padro de qualidade de vida, com responsabilidade social, (FACEB, 2008) e como viso, tornar-se um modelo no segmento de previdncia complementar em funo da qualidade dos servios oferecidos aos seus participantes em mdio prazo.

2.6 Organograma

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O Organograma da FACEB se constitui de um Instrumento Gerencial utilizado para atingir os objetivos organizacionais. Sua Estrutura o resultado do processo de diviso e hierarquizao do trabalho, com sistema administrativo liderado pelos diretores e praticado por todas as pessoas da organizao. Visa garantir a sobrevivncia da Fundao por meio de elementos inter-relacionados, combinados para satisfazer as necessidades de gerenciamento e controle sobre o seu funcionamento. Traduzem-se pela aplicao de conceitos, metodologias e ferramentas para planejar, manter e melhorar os resultados da FACEB e a qualidade de seus produtos e servios oferecidos. O organograma do tipo funcional, pois agrupa todos os colaboradores que executam funes semelhantes. Tem como vantagem, maior controle das funes pela alta administrao, colaboradores seguros na execuo de tarefas e bom relacionamento interpessoal. O Conselho Deliberativo, a Diretoria Executiva, e o Conselho Fiscal so os rgos de governana responsveis pela administrao e fiscalizao da Fundao. O Conselho Deliberativo o rgo de autoridade mxima da FACEB, o qual estabelece normas gerais de organizao, operao e administrao da Fundao e de seus planos de benefcios. Este Conselho constitudo por seis membros, sendo metade eleita pelos participantes, e a outra metade nomeada pela patrocinadora. O Conselho Fiscal o rgo de controle interno, cabendo-lhe a emisso de parecer sobre as atividades e operaes e relatrios semestrais de controles internos da gesto dos recursos garantidores do plano e execuo oramentria. A administrao geral de responsabilidade da Diretoria Executiva, composta por um Presidente, um Diretor Administrativo-Financeiro e um Diretor de Benefcios, todos indicados pela patrocinadora principal, competindo-lhes executar as diretrizes e normas estabelecidas pelo Conselho Deliberativo. Compete ao Presidente da FACEB assegurar as decises e aes necessrias realizao dos rumos institucionais definidos e sistematizados, responsabilizando-se pela dimenso estratgica, em parceria com os demais Diretores, e pelo alcance dos resultados empresariais em perfeita sintonia com os preceitos da Identidade Estratgica, sendo o mesmo responsvel pela assessoria jurdica e especial, e ainda as coordenaes de comunicao social, informtica e rgos colegiados. Compete ao Diretor Administrativo-Financeiro coordenar, planejar e responsabilizarse pela execuo das atividades relacionadas contabilidade, administrao de pessoal, de material e servios, bem como as atividades econmicas e financeiras.

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E ao Diretor de Benefcios dirigir e coordenar os trabalhos afetos rea de Benefcios Previdenciais e de Assistncia Sade, de acordo com os cargos descritos no organograma abaixo:
Quadro 01: Organograma da FACEB Fundao de Previdncia dos Empregados da CEB

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CAPITULO III COMPREENDER COMO SE D O PROCESSO DE MOTIVAO NA ORGANIZAO Hoje em dia a procura por uma valorizao do fator humano nas empresas e no mercado de trabalho uma convergncia mundial, exigindo mais da capacidade que o ser humano possui em lidar e enfrentar as adversidades da vida. Por este motivo que sempre perguntamos, qual realmente o significado da palavra motivao para os seres humanos? A motivao um aspecto intrnseco s pessoas, pois ningum pode motivar ningum. A mesma passa a ser entendida como fenmeno comportamental nico e natural e vem da importncia que cada um d ao seu trabalho, do significado que atribudo a cada atividade desse trabalho e que cada pessoa busca o seu prprio referencial de autoestima e autoidentidade (BERGAMINI, 1997, p.54). Sabemos que a empresa seja ela qual for um todo e formada pelo somatrio individual de idias, sentimentos, sonhos, expectativas e realizaes. E, para o gestor obter a harmonia dessas emoes, ele ter que olhar atento s pessoas que trabalham em sua equipe, preocupando-se com as particularidades de cada um. Que diante das mudanas exigidas hoje em dia, atravs de uma globalizao macia que visa cada vez mais pela qualidade e produtividade, grande volume de informaes, inovaes tecnolgicas e competitividade acirrada tero mais chances de sobreviver s empresas que focam suas atenes nas pessoas, atendendo os anseios, expectativas e objetivos de seus funcionrios, buscando na qualidade de vida no trabalho uma importante ferramenta para o alcance de resultados favorveis para ambas s partes. Para compreender o comportamento humano fundamental o conhecimento da motivao humana. Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma isto , tudo aquilo que d origem a alguma propenso a um comportamento especfico (CHIAVENATO 1982, p. 414). Diante disto, pode-se constatar que para o ser humano buscar um determinado objetivo, ele precisa de algo que o estimule. Seja ela atravs de uma recompensa ou para uma determinao prpria. Para Montana (1999, p. 203) diz que motivao o processo de estimular um indivduo para que tome aes que iro preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada.

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3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Para Chiavenato (1982 p. 418) a complexidade da motivao humana brilhantemente ilustrada e compreendida atravs da Pirmide de Maslow na chamada Hierarquia das Necessidades.. Maslow, em uma pirmide de cinco partes, consegue ilustrar o tamanho da importncia que se da para cada necessidade, conforme os nveis vo sendo ultrapassados. Abraham Maslow, psiclogo e consultor norte-americano em psicologia, estudioso no campo das motivaes, fundamentou uma teoria pela qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influencias. Essa hierarquia de necessidades representada e visualizada em uma pirmide, cuja base est no patamar das necessidades mais baixas e no topo da pirmide est as mais elevadas.

Figura 1- A Figura Pirmide das Necessidades Humanas Bsicas Fonte: MASLOW, 2000, p.105.

Maslow (2000, p.105) ainda complementa dizendo que as necessidades vo se tornando mais sofisticadas medida que mudamos de nvel. Chiavenato (1981, p.49) afirma que a motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras, traduzidas como desejo e receio, o indivduo deseja poder deseja status receia o ostracismo social, que nada mais que o isolamento social rejeita ameaas de auto-estima. Morgan (1996) sugere as seguintes medidas a serem usadas pelas empresas para atingirem a motivao de seus colaboradores no que tange a Teoria de Maslow:

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1. Auto-realizao; estimulo ao completo comprometimento, o trabalho como dimenso importante na vida do empregado; 2. Auto-estima: cargos que permitam realizao, autonomia, e responsabilidade, trabalho que valoriza a identidade; 3. Sociais: estmulos interao com os colegas no trabalho, possibilidade de atividades sociais e esportivas, e reunies sociais que ocorram fora da organizao; 4. Segurana: seguro-sade e planos de aposentadoria, segurana no trabalho, estabelecimento e divulgao do plano de carreira; 5. Fisiolgicos: salrio e benefcio; segurana e condies agradveis no trabalho.

3.2 Teoria das Relaes Humanas no Trabalho:

A teoria das relaes Humanas baseou-se nos seguintes princpios (CHIAVENATO, 2000, p.115): 1. Nvel de Produo resultante da interao social; 2. Comportamento social dos empregados; 3. Importncia do contedo; 4. Grupos Informais; 5. Relaes Humanas; 6. Importncia do contedo e do cargo; 7. nfase nos aspectos emocionais.

3.3 Tipos de Motivao

De acordo com Chiavenato (2002, p. 178). Os tipos de Motivao so: Instrumental e Integrada: A motivao instrumental aquela com caractersticas psicolgicas naqueles que a executam seus objetivos como ferramenta para aperfeioar a posio social, referentes ao interesse profissional e pessoal, j a motivao integrada aquela com caractersticas psicolgicas naqueles que em seus objetivos se do pelo prprio interesse, pretendem se identificar com aquilo que executa.

3.4 Fatores que influenciam na Motivao

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Segundo Robbins (2002, p. 145) a motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Entende-se, portanto que a motivao uma fora interna que se transforma dependendo do momento, durante toda a sua existncia, e desta maneira os seus objetivos ganham fora, desta forma quando se afirma que a motivao, a motivao algo interior significa que est dentro de cada pessoa, e por este motivo somente a prpria pessoa tem a capacidade de realizar essa faanha de motivar-se. As organizaes se utilizam de diversos mtodos de motivao com a finalidade de somar a eficincia e eficcia de seus colaboradores. Os colaboradores esto na maior parte de seu tempo nas organizaes, direcionando os seus esforos para as organizaes. Portanto, fundamentamos nos seguintes fatores que interferem nos mecanismos da motivao que so: 1. Salrios; 2. Auto-estima e reconhecimento; 3. Relacionamento entre os colaboradores; 4. Promoes, treinamentos e capacitaes; 5. Benefcios; 6. Segurana; 7. Condies de estrutura fsica e ferramentas nos locais de trabalho Bergamini (1997, p.189) explica que o trabalho desenvolvido pelas diferentes pessoas tem sentidos diferentes para cada uma delas e esse sentido parece ligado ao conjunto de suas necessidades motivacionais. Entende-se que existem diversas formas de chegar ao mesmo resultado, isso vai depender da motivao intrnseca das pessoas, das necessidades individuais, dos conhecimentos, habilidades e experincias de cada um. No basta apenas ter lderes, chefes, gerentes, se o colaborador no estiver pronto, nada far com que ele fique motivado.

3.5 Importncia da Motivao nas Organizaes

A teoria e a prtica da motivao h muito faz parte de nossa vida. Indivduos altamente motivados podem resultar em aumentos substancias na produtividade e na satisfao do trabalho, alm de considervel reduo do absentesmo, do atraso, queixas e assim por diante. (MONTANA 2003. p. 227) Com base na citao acima, constata-se a importncia da aplicao de algumas das teorias bsicas da motivao, produzindo estmulos para que os colaboradores sejam conduzidos realizao de metas desejadas.

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Porter e Miles apud Stoner e Freeman (2004, p.3) acreditam que o sistema consiste em trs variveis que afetam a motivao nas organizaes, que so as caractersticas individuais, caractersticas do trabalho, e as caractersticas da situao do trabalho. As caractersticas variveis fundamentais da situao de trabalho que envolve a ao, a poltica e a cultura organizacional tm papis representativos quando a questo a prtica organizacional contempornea. As polticas e a cultura da organizao vo revelar as aes organizacionais que influenciam e motivam os colaboradores. A poltica de pessoal, geralmente tem pouco impacto sobre o desempenho dos colaboradores. Porm tem o poder de deciso se os empregados ficam, ou no na empresa, isso vai variar de acordo com o grau de atrativo que a empresa oferece. Por fim, temos a cultura da organizao que se baseiam em normas, valores e crenas que podem ou no interferir no desempenho, o ambiente do trabalho pode influenciar de maneira substancial no colaborador. (STONER e FREEMAN 1995, p.3).

3.6 Motivao no Ambiente Organizacional

Atualmente, muito tem se falado em estratgias motivacionais, sendo o principal enfoque desta premissa a organizao sendo vista como um ambiente saudvel, e as tarefas executadas sejam realmente motivadores para o colaborador, e com isso apresente um timo desempenho. As estratgias motivacionais esto qualificadas em trs classes de acordo com a evidncia de cada uma das trs relevantes dimenses organizacionais que so: Econmica, Poltica, Psicossocial. (MATTOS, 1988, p.138). A ligao entre estas dimenses que vai possibilitar, ou no, para que a mudana ocorrida em uma delas no venha interferir nas outras duas. A estrutura de poder de uma empresa define a prpria empresa, os objetivos que a empresa persegue e a estrutura que ostenta so uma extenso dos objetivos e necessidades dos grupos e indivduos dominantes que constituem a sua estrutura de poder. (MATTOS 1988, p. 165). Entende-se que a sociedade atual uma sociedade de organizaes. As organizaes so sistemas complexos, e logicamente vo depender da fora

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motivacional de seus colaboradores para que o sucesso acontea, e a relaes de poder se tornem mais intensas. As organizaes agem em distintos locais, sofrendo as mais variadas represses e contingncias, que se modifica no tempo e no espao que interagem a estas por variadas estratgias para o alcance das metas esperadas. O sistema, pois, a que damos o nome de organizao, um sistema composto das atividades dos seres humanos; o que faz dessas atividades um sistema o fato de os esforos de diferentes pessoas serem coordenados (ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004, p.65) O trabalho em qualquer tipo de organizao norteia-se pela procura constante dos objetivos da organizao, pertinente ao cargo que desenvolve, com suas tarefas, e com suas responsabilidades empresariais, j os objetivos de cada indivduo decorrem das necessidades pessoais dos colaboradores. A presena do lder dentro de uma organizao tem papel importante no trabalho exercido pela organizao para almejar a motivao da equipe de trabalho. Portanto, a motivao uma das principais responsabilidades do mesmo. Ao lder cabe identificar todas as necessidades peculiares de cada colaborador no sentido de identificar a melhor forma decompor a motivao necessria para aperfeioar o desempenho individual e conseqentemente de toda equipe de trabalho. Os lideres devem estar habilitados em como vo incentivar a motivao para que todos possam atingir as metas organizacionais com eficcia. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho do trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel que as demais caractersticas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades, etc. (CHIAVENATO, 2002 p. 171). Segundo Vergara (2003, p. 86) Lderes devem mostrar-se hbeis para conduzir processos multidisciplinares e deles participar visto que demandam poder de abstrao, anlise e sntese. Os lideres so importantes no processo da motivao, pois possuem habilidades em detectar a variao do desempenho dos

colaboradores quando estes condizem motivao, pelo prprio poder de apreciao que eles tm. Para Chiavenato, (2002, p. 147) A liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom lder. O autor exemplifica a importncia da liderana quando se trata de atingir

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metas e devem ser hbeis para que tudo ocorra dentro do proposto. A liderana dever ser a fonte motivadora de todo o processo na Organizao, pois o lder incentivador um excelente instrumento para alavancar a motivao. Segundo Robbins (2002, p.105) motivao o processo responsvel pelo grau de esforo desprendido, pela direo que sero destinados estes esforos e pelo tempo com que o indivduo consegue mant-los. A motivao na Organizao ser de extrema importncia para todo o processo de trabalho, cabe ao gestor avaliar e criar programas que vo melhor adaptar a cada realidade e dessa forma venha a desencadear a fora interna dos colaboradores para atingirem seus objetivos.

3.7 Motivao suas implicaes nas organizaes

De acordo com McClelland, apud Montana e Chanov (1999, p.213): As pessoas que demonstram forte necessidade de realizao so particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais podem atingir o sucesso atravs de seus prprios esforos. Na realidade, a motivao pela realizao , em grande parte, uma teoria para empreendedores. Esse sentimento pode ser apreciado em crescimento profissional, qualidade de vida, ambiente propcio para a ampliao de talentos e reconhecimento, entre outras caractersticas. Essa forma de agir deve estar incutida na cultura organizacional e deve ser responsabilidade tanto da organizao quanto a dos profissionais. A seriedade no estudo da importncia da motivao no ambiente da organizao focaliza as qualidades do trabalho desenvolvido e os objetivos desse

comportamento do colaborador. Assim quando o colaborador est buscando meios para alcanar efeitos final tais como benefcios sociais, promoes ou aceitao do grupo, a motivao comea a aflorar e as necessidades se transformam em objetivos, projetos, planos. Os agentes podem ser definidos como necessidades ou impulsos provenientes do colaborador que podem ser conscientes ou subconscientes, mas que proporcionam um bem para a organizao.

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3.8 A importncia da Motivao no Desempenho dos colaboradores

A motivao intrnseca est relacionada a recompensas psicolgicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de algum, um sentido de desafio e realizao, recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciao, ser tratado de maneira considervel. A motivao extrnseca est relacionada a recompensas tangveis ou materiais, tais como: salrios, benefcios adicionais, seguros de vida, promoes, contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho. (SILVA, 2005, p.141) Entende-se que a motivao intrnseca est muito direcionada a recompensas psicolgicas, e estas so originadas de benefcios psicolgicos, que abrangem a interao social, identidade, senso de valor, responsabilidade, e outros. A motivao extrnseca diz a respeito dos progressos materiais que o colaborador visa obter. Algumas recompensas materiais e benefcios so especificamente estipulados e concordados, porm os fatores psicolgicos, tais como a satisfao no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante, tratamento imparcial e assim por diante so mais implcitos por natureza. Mesmo assim, embora no declaradamente esta renda psicolgica talvez seja o componente mais crtico do contrato. (BUONO, 1992, p.96) Apreciando por esta tica pode-se identificar visivelmente que nas organizaes do conhecimento, onde o trabalho intelectual ser cada vez mais valorizado, mais os contratos de trabalho sero psicolgicos. Reter e identificar talentos depender fundamentalmente disso. Segundo o estudioso em motivao Spector (2002, p.85): O sistema de recompensas de uma organizao repercute na motivao no trabalho quando os colaboradores so premiados de modo tangvel (bnus em dinheiro, aumento salarial) ou intangvel (elogio ou reconhecimento pblico) por terem praticado comportamentos considerados desejveis para a organizao. J o sistema de punies tem como finalidade primordial suprimir comportamentos considerados indesejveis (abandono, baixo desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais. Chiavenato (2004, p.322) refora, nenhuma organizao pode funcionar sem certo nvel de comprometimento e de esforo por parte dos membros. Julga-se ento que para que a motivao seja fator de influencia necessria habilidade dos administradores para gerenciar seus recursos humanos, canalizando suas aes em

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prol da produtividade e da satisfao de ambas as partes. Montana e Charnov (2003, p.113) esclarecem que: As pessoas entram para as organizaes por determinados motivos, tais como um bom salrio e oportunidade, de promoo, e que as organizaes esperam certas coisas dos funcionrios por lhe pagar bem, tais como desempenho e criatividade. Esse entendimento no escrito conhecido como contrato psicolgico. Gordon apud Montana (2003, p 233) realizou trabalhos significativos no campo da motivao nas organizaes, nomeia fatores relevantes que motivam as pessoas para a realizao de um trabalho de qualidade, e so os seguintes: 1. Respeito pelo colaborador como pessoa; 2. timos salrios; 3. Oportunidade de realizao de trabalho de qualidade; 4. Importncia do trabalho do colaborador; 5. Oportunidade de auto-crescimento e desenvolvimento; 6. Grande autonomia no trabalho A motivao influenciada pela idade, por circunstncias pessoais, pela fase que a pessoa est atravessando na vida e em sua carreira do momento, entretanto isso no tudo; O ambiente externo, tambm afeta a motivao, nos perodos de recesso econmica, estabilidade no emprego apontado com muita freqncia. (MONTANA 2003, p. 234) Desta forma percebe-se que os autores identificaram vertentes individuais que podem desencadear um bom ou mau desempenho dos colaboradores, que esto sob forte efeito do ambiente interno e externo da organizao.

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CAPITULO IV VERIFICAR OS RESULTADOS DESTA AVALIAO NA FUNDAO ATRAVS DAS FERRAMENTAS UTILIZADAS

De acordo com Souza (2006, p. 70):

importante destacar que a pesquisa revelou um nmero significativo de evidencias de avanos nas praticas de gesto de resultados, principalmente no que tange ao acompanhamento e analise de resultados, a disseminao de informaes, a prtica do dialogo e a intensificao do conhecimento.

Na viso de Vergara (2005, p.50) universo ou populao o nmero total de elementos de uma classe ou um conjunto de pessoas, objetos, animais com caractersticas que sero objeto de estudo. O universo da pesquisa totaliza 31 colaboradores da FACEB Fundao de Previdncia dos Empregados da CEB. Nesta pesquisa a amostra foi do tipo probabilstico por conglomerados, que segundo (VERGARA, 2005, p. 51) so: [...] empresas, edifcios, famlias, quarteires, universidades e outros elementos. A pesquisa de campo no deve ser confundida com uma simples coleta de dados, deve contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que discriminam o que deve ser coletado. Segundo Marconi e Lakatos (2005) pesquisa de campo : [...] aquela utilizada com o objetivo de conseguir informaes ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hiptese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenmenos ou as relaes entre eles. (MARCONI e LAKATOS, 2005, p. 83) A pesquisa foi realizada no ambiente organizacional da FACEB. Foi entregue pessoalmente, nos dias 06/02 a 10/02/2012, um questionrio composto por 10 afirmaes, nas quais cada funcionrio deveria indicar algum grau de

conhecimento/concordncia como o assunto indicado. Participaram da pesquisa 22 funcionrios em efetivo exerccio de um total de 31 empregados. Resultando em um percentual de 70,96% do universo geral. Ao responder um questionrio, de acordo com Vergara (2005, p. 55), o respondente faz escolhas, ou pondera, diante das alternativas apresentadas. A escolha deste instrumento de coleta de dados teve como objetivo a satisfao do colaborador com a aplicabilidade do sistema de Avaliao de Desempenho da organizao FACEB.

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Alm da pesquisa aplicada, foi realizada uma entrevista com os funcionrios que possuem cargo de gerente. Sendo, que, das seis gerencias, somente o Gerente de Investimentos no pde ser entrevistado. As entrevistas foram realizadas na FACEB nos dias 20/02 a 24/02/2012, e foram feitas algumas perguntas a respeito do assunto indicado:

1. Qual era o conhecimento dos gerentes em relao s diretrizes que norteiam a Avaliao de Desempenho da Fundao? 80% disseram que possuam um conhecimento mediano, 20% afirmam ter baixo conhecimento e nenhum possui um alto conhecimento.

2. Com os conhecimentos que possui sobre a Avaliao de Desempenho da FACEB, possvel avaliar os funcionrios de forma correta? Com os conhecimentos que os gerentes possuem em relao ao assunto, se sentem menos preparados para participar do processo de avaliao. A maioria, ou seja, 100% disseram que mediana a possibilidade de se avaliar os funcionrios de forma correta

3. A afinidade ou desajustes entre avaliadores e avaliados interfere no resultado da Avaliao de Desempenho na Fundao? Em relao afinidade ou desajustes entre avaliadores e avaliados, 60% disseram que mediana a possibilidade de se avaliar os funcionrios de forma correta e, 20% afirmam que baixa a possibilidade de se avaliar de forma correta e 20%, tambm, possuem um alto grau de conhecimento para que se possam avaliar os seus funcionrios.

4. Os objetivos ou metas dos setores da FACEB so passadas claramente aos seus funcionrios? Com esta pergunta, que o contrrio da anterior, pois 60% dos entrevistados dizem que so passadas claramente aos seus funcionrios os objetivos e metas dos setores da FACEB. 20% afirmam que so passadas medianamente e 20%, tambm, baixo o que decorrido aos funcionrios.

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5. H motivao para participao do processo de Avaliao de Desempenho da FACEB? Os gerentes possuem a mesma opinio, para eles no h muita motivao na participao do processo de Avaliao de Desempenho realizada pela FACEB.

6. As opinies dos funcionrios so consideradas no dia-a-dia do trabalho? Dos entrevistados 60% disseram que as opinies dos funcionrios so consideradas medianas no dia-a-dia do trabalho. Os outros 40% so considerados baixo e alto.

7. Os avaliadores devem receber treinamento para aplicao dos instrumentos de Avaliao de Desempenho da FACEB? Nesta questo foi observado que 60% dos gerentes acham que devem receber treinamento para aplicao da Avaliao de Desempenho da FACEB e 40% acham muito importante a aplicao deste instrumento de avaliao.

8. As polticas e prticas de Gesto de Pessoas da FACEB estimulam o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores? Os gerentes possuem a mesma opinio sobre a questo, acham que as polticas e prticas de Gesto de Pessoas estimulam pouco o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores.

Aps o recebimento do questionrio devidamente respondido pelos colaboradores da FACEB, foi feita a tabulao e anlise dos dados, com os seguintes questionamentos:
1.

Conhecimento das diretrizes que norteiam a Avaliao de Desempenho da Fundao?

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Observou-se que 67,74% dos entrevistados possuem um mdio conhecimento das diretrizes que norteiam a Avaliao de Desempenho na FACEB. Enquanto um nmero de 25,58% possui um baixo conhecimento e, somente 9,68% possuem um alto conhecimento.
2.

Com o conhecimento que possui sobre a Avaliao de Desempenho da FACEB, possvel participar do processo de avaliao adequadamente?

12.90%

MEDIO BAIXO 32.26% 54.84% ALTO

A questo acima nos revelou o que j sabamos na questo n 1, que as porcentagens nos dizem: 54,84% dos funcionrios possuem um conhecimento mdio, 32,26% acham que possuem um baixo conhecimento e, somente, 12,90% dizem que possuem um alto conhecimento sobre o processo de avaliao e com isso no possvel participar do processo adequadamente.

3.

A afinidade ou desajustes entre avaliadores e avaliados interfere no resultado da Avaliao de Desempenho na Fundao?

35.48%

MEDIO BAIXO

54.84%

ALTO 9.68%

41

No item acima 54,84% dos entrevistados acreditam que os desajustes entre avaliadores e avaliados interferem no resultado da avaliao. Os outros 35,48% acreditam medianamente e 9,68% acreditam pouco.

4.

Os objetivos ou metas dos setores da FACEB so passados claramente aos seus funcionrios?

32.26% MEDIO 48.39% BAIXO ALTO

19.35%

Apenas 19,35% consideram que os objetivos e metas do setor so passados claramente aos servidores, pois a maioria 32,26% e 48,39%, alto e mdio respectivamente, acredita que os objetivos deveriam ser passados com mais clareza.

5.

A Avaliao de Desempenho da Fundao mera formalidade para concesso de progresso funcional?

9.68%

MEDIO 32.26% 58.06% BAIXO ALTO

42

Os servidores entrevistados acreditam em grau mdio (58,06%) e alto (32,26%) que a avaliao mera formalidade para concesso de progresso.

6.

Um dos objetivos da Avaliao de Desempenho realizada na FACEB de aperfeioar o desempenho individual e institucional?

41.94%

35.48%

MEDIO BAIXO ALTO

22.58%

Dos entrevistados 41,94% consideram que so altos os objetivos da Avaliao de Desempenho realizada na Fundao, em aperfeioar o desempenho individual e institucional. Os outros participantes possuem um grau mdio (35,8%) e baixo (22,58%)

7.

H motivao para participao do processo de Avaliao de Desempenho da FACEB?

12.90%

38.71%

MEDIO BAIXO ALTO

48.39%

43

Dos participantes 48,39% consideram baixo e 38,71% consideram mediano o grau de motivao para participao no processo de avaliao de desempenho na Fundao, enquanto apenas 12,90% se sentem altamente motivados para participar.

8.

Cada funcionrio da Fundao deve participar na Avaliao de Desempenho do seu colega de trabalho?

12.90%

41.94%

MEDIO BAIXO ALTO

45.16%

Na opinio de 45,16% dos funcionrios cada servidor deve participar da avaliao do seu colega de trabalho, enquanto 12,90% consideram que a participao deve ser alta e 41,94% deve ser mediano.

9.

A auto-avaliao um instrumento importante no processo de Avaliao de Desempenho para a FACEB?

38.71% 51.61%

MEDIO BAIXO ALTO

9.68%

44

Em relao auto-avaliao, a maioria de 51,61% acredita que o grau de importncia da auto-avaliao alto. Para 38,71% acredita que o grau de importncia mediano e 9,68% acredita que o grau de importncia baixo.

10.

Os gerentes devem ser avaliados por seus colaboradores?

12.90%

3.23%

MEDIO BAIXO ALTO 83.87%

A maioria (83,87%) dos entrevistados concorda (alto) que o chefe deve ser avaliado pelos seus colaboradores e, somente, 3,23% (baixo) e 12,90% mediano.

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CONCLUSO

A pesquisa visualiza o tema como sendo atual e de muita relevncia no contexto empresarial, uma reflexo sobre a implantao da ferramenta do modelo de Avaliao de Desempenho que esto sendo estudados nas empresas. A proposta sensibilizar o leitor para a importncia do processo sistematizado da Avaliao de Desempenho empresarial, deixando a descrio e comparao dos modelos para escolhas pessoais. Conforme analise da Avaliao de Desempenho aplicado nos colaboradores da FACEB - Fundao de Previdncia dos Empregados da CEB, atravs de questionrios realizados com a finalidade de propor a clareza do processo. Foi observado, que a maioria est satisfeito com o processo de Avaliao de Desempenho. A partir disso, foi apontado um problema. Pois, se pde perceber que os colaboradores estavam respondendo os questionrios sem o menor

conhecimento da poltica de Avaliao de Desempenho desenvolvida. Em se acreditando numa nova poltica que trar melhores resultados para a organizao e a satisfao pessoal e profissional aos colaboradores, propomos algumas medidas que trar excelncia de resultados nos processos esperados, que so: feedbacks dos resultados obtidos aos colaboradores no prazo de 60(sessenta) dias; cultura motivacional; maior esclarecimento do corpo gerencial aos seus colaboradores em relao ao tipo de Avaliao de Desempenho desenvolvida pela organizao. Essa ferramenta de Avaliao de Desempenho esta sendo usada cada vez mais, a tendncia uma Avaliao de Desempenho participativa, democrtica, envolvente e motivadora, podendo prevalecer na maioria das organizaes que pretendem ser diferencial neste mercado competitivo com a implantao da avaliao nas organizaes. O resultado poder se melhor avaliado gerando um grande impacto na empresa e nos colaboradores em si, portanto, a viso moderna da Avaliao do Desempenho no est preocupada em punir ou celebrar alguma ao do passado, mas, em determinar aes para melhorar o desempenho futuro. O comportamento humano dentro das organizaes uma ferramenta poderosa e estratgia para aquelas que almejam crescimento significativo no modelo de gesto de pessoas e no mercado de trabalho.

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QUESTIONRIO O questionrio abaixo composto por 10 (dez) questes. Uma srie de afirmaes nos quais cada funcionrio dever indicar qual o grau de

conhecimento/concordncia com a Avaliao de Desempenho aplicada na FACEB: 1. Conhecimento das diretrizes que norteiam a Avaliao de Desempenho da Fundao? Baixo Mdio Alto

2. Com o conhecimento que possui sobre a Avaliao de Desempenho da FACEB, possvel participar do processo de avaliao adequadamente? Baixo Mdio Alto

3. A afinidade ou desajustes entre avaliadores e avaliados interfere no resultado da Avaliao de Desempenho na Fundao? Baixo Mdio Alto

4. Os objetivos ou metas dos setores da FACEB so passados claramente aos seus funcionrios? Baixo Mdio Alto

5. A Avaliao de Desempenho da Fundao mera formalidade para concesso de progresso funcional? Baixo Mdio Alto

6. Um dos objetivos da Avaliao de Desempenho realizada na FACEB de aperfeioar o desempenho individual e institucional? Baixo Mdio Alto

7. H motivao para participao do processo de Avaliao de Desempenho da FACEB? Baixo Mdio Alto

8. Cada funcionrio da Fundao deve participar na Avaliao de Desempenho do seu colega de trabalho? Baixo Mdio Alto

9. A auto-avaliao um instrumento importante no processo de Avaliao de Desempenho para a FACEB? Baixo Mdio Alto

10. Os gerentes devem ser avaliados por seus colaboradores? Baixo Mdio Alto