Apostila de Custos

Apostila de Apropriao
de Custos na
Agropecuria e Anlise
de Resultados
Apostila de Apropriao
de Custos na
Agropecuria e Anlise
de Resultados
'Custo como unha. Voc corta, ela cresce. Voc
corta de novo, ela cresce de novo"
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Apostila de Apropriao de Custos na Agropecuria e Anlise de Resultados
Esta pequena apostila tem como fnalidade transmitir a experincia da Fazenda gua MiIagrosa em levantamento
(apropriao) de custos e anlise de resultados econmicos e fnanceiros, trabalho que fazemos h mais de quinze anos,
e que aprimoramos constantemente. Nosso programa, totalmente informatizado, foi desenvolvido especifcamente para
as necessidades da Fazenda gua Milagrosa, mas como o assunto em pauta abrangente e genrico, deve enquadrar-
se, com pequenas modifcaes, em qualquer fazenda ou empresa rural. No nossa inteno ensinar aIgum a fazer
"Ievantamento de custos de produo" com uma simpIes apostiIa de 20 pginas. Mas sim difundir e expIicar
conceitos e parmetros.
Esta apostila o resultado de uma srie de seis artigos veiculados no site www.beefpoint.com.br , entre os meses
de agosto de outubro de 2002, e originariamente foi criada em 2001 para alunos da FAZU (Faculdade de Agronomia e
Zootecnia de Uberaba) que iriam acompanhar e monitorar o andamento do Projeto TAB 57.
Uma observao feita em nossa empresa, e na de terceiros tambm, que s se toma providncias para cortar custos
quando o negcio vai maI. Quase nunca isto feito quando os negcios vo bem. Isto um erro, pois exatamente
quando os negcios vo bem que h melhores condies de cortar custos, e, assim, de construir reservas fnanceiras
que sero essenciais quando os negcios entrarem no vermelho. E s se consegue cortar custos, sem perda (ou
quase) de produtividade quando se tem um bom levantamento de custos, que possibilite anlise que determine onde se
est gastando mal.
Vamos dividir a matria em seis captuIos:
I. Princpios bsicos.
II. Objetivos.
III. Parmetros e denies.
IV. Como fazer Ievantamento de custos ?
V. Como fazer anIise de resuItados ?
VI. AnIise de risco de investimentos e de custeio operacionaI.
I. Principios Bsicos:
1. A funo de toda e qualquer empresa, ter LUCRO. Por qu ? Pois s assim gera emprego, paga bons salrios,
recolhe imposto e contribui para o progresso do pas. No se confunda LUCRO, que saudvel, com usura ou
especulao, que so a anttese, a negao da essncia do capitalismo.
2. A imagem que se faz nos centros urbanos sobre agropecuria, totalmente distorcida e irreal. o que eu chamo da
maldio de Pero Vaz de Caminha, em cuja carta ao rei de Portugal, e referindo-se terra recm descoberta, disse:
"Em se pIantando, tudo d". Desde o primeiro dia de existncia deste pas, nossa atividade carrega o fardo do
preconceito. como se tudo acontecesse espontaneamente, sem necessidade de nossa interveno e suor. Uma
Empresa Agropecuria uma empresa como outra qualquer, que produza tecidos ou parafusos. Por isso, eu sempre
prefro usar o termo empresa rural ao invs de fazenda, que lamentavelmente e sem razo, vem adquirindo um
vis depreciativo .
3. A amortizao de investimentos praticamente igual de qualquer empresa de outro ramo de atividade. Usa-se, por
exemplo, uma planilha de TR (Taxa nterna de Retorno) bem elaborada, e decide-se se vale pena ou no realizar
este ou aquele investimento, ou at mesmo um custeio operacional j orado.
4. O que diferencia uma empresa rural das demais empresas, basicamente, que a atividade rural tem um complicador
chamado CLMA. Por isso, anlise de risco de cada atividade rural deve ser bem pensada, antes de se investir.
Quanto maior o risco (exemplo: citricultura, arroz, feijo) MAOR deve ser o potencial de TR (Taxa nterna de
Retorno).
5. Uma atividade com alto risco e baixa TR, suicdio empresarial.
6. Eu costumo dizer que passei 30 anos desensinando agrnomos, zootecnistas e veterinrios, que foram treinados
para obter PRODUTVDADE MXMA, quando o que importa, na realidade, a RECETA LQUDA MXMA
(lucro). Nem sempre a maior produtividade confere o maior lucro.
7. As palavras chave para uma boa administrao de stio, fazenda ou empresa rural, so: anlise de risco,
planejamento, efcincia operacional, anlise constante da relao de custo e benefcio, e levantamento de custos
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de produo. Este ltimo a parte mais falha na formao acadmica dos profssionais diretamente ligados
atividade rural, e nesse aspecto que vou dar nfase neste e nos captulos seguintes, que sero publicados no
BeefPoint, como dissemos, a cada 15 dias aproximadamente.
8. O sistema de gesto fnanceira e operacional da gua Milagrosa tem nove passos ou etapas
De incio, pode ser um pouco confuso entender estas nove etapas. Nos captulos seguintes, acredito
que boa parte das dvidas ser elucidada.
Lembretes:
Oramento (Planilhas Oramentrias), Custeios Mensais e Anual so sempre expressos em dlar, cotao
Ptax venda (do dia) do Banco Central.
Todos os custos so divididos em Diretos e Indiretos. Mais adiante explicarei o que isto signifca.
Voltando s nove etapas:
(A) Fecha-se custeio anual do ano anterior, em janeiro.
(B) Analisa-se, em seguida, receita lquida de cada departamento, o que deu certo ou no, e os motivos,
ainda em janeiro.
(C) Decide-se o que vai ser feito no ano em curso, entre janeiro e fevereiro.
(D) Elaboram-se as Planilhas Oramentrias de cada departamento, em fevereiro e maro.
(E) Elabora-se o Programa Anual do perodo que vai de junho de um ano a maio do ano seguinte, e que
o espelho operacional das Planilhas Oramentrias.
NR: As "PIaniIhas Oramentrias" so documento de cunho nanceiro, cuja naIidade estabeIecer
custos de produo, e comparar ms a ms "orado" e "reaIizado". J o "Programa AnuaI" documento
operacionaI: diz o que, quando e como vai ser feito em cada um dos "departamentos" de produo ou de
servio.
(F) Este Programa Anual atualizado (ou modifcado) a cada trs meses.
(G) Os trs gerentes (agrcola, pecurio e administrativo) tm reunio informal, toda 6 feira, para
coordenao de servios, e para que cada um esteja informado das atividades do outro..
(H) Mensalmente: elabora-se o custeio mensal (at o 5 dia til do ms subseqente), que confrontado
com as Planilhas Oramentrias, para sabermos que departamentos esto com custo dentro do orado,
ou no, e so tomadas medidas corretivas.
() Novo Custeio Anual, e o processo comea novamente.
9. Tudo informatizado, com programas desenvolvidos e testados para a Fazenda gua Milagrosa, e os 10
computadores trabalham em rede. Estes programas so integrados, de forma que quando se roda folha de
pagamentos; quando dada entrada e sada de estoque de insumos; quando feita manuteno em veculos,
mquinas, implementos ou manuteno patrimonial, estes dados fcam armazenados dentro dos respectivos
sistemas. Quando do processamento do custeio, o programa busca estes dados para consolidao do custeio, seja
ele mensal ou anual.
10. Estes programas possuem fltros para evitar que um erro de digitao crie resultados absurdos.
11. Nunca demais lembrar que, com raras excees (gado de raa, por exemplo), agropecuria setor primrio,
e como tal, produz bens "no diferenciados". Ou seja, sua saca de milho, seu litro de leite, sua tonelada de
cana basicamente tem o mesmo valor que o de seu vizinho. Para no ter prejuzo e/ou para maximizar os lucros
s h uma sada: PRODUZIR MAIS BARATO que os outros. E para poder produzir mais barato, absolutamente
essencial ter-se um efciente sistema de levantamento (ou apropriao) de custos de produo. Se voc no o
tiver, aIis, como saber a que custo est produzindo ? Como saber que atividade est dando Iucro ou
prejuzo ? Neste aspecto, o conceito de caixa nico no recomendvel, pois mascara resultados.
12. Para se ter um bom levantamento de custos, uma aferio exata de custos/benefcios, etc., necessrio que
TODOS os funcionrios estejam engajados no processo, saibam porque esto fazendo isto ou aquilo, e sintam-se
motivados em participar do processo todo. To importante quanto o relatado nos itens anteriores, so as pIaniIhas
de campo, onde diariamente tratoristas, chefes de servio, motoristas, marceneiros, mecnicos, etc. preenchem
planilhas simples que tm como fnalidade dizer quem estava fazendo o que (servio), onde (em que departamento),
durante quantas horas (pois pode ter trabalhado em 2 ou mais departamentos no mesmo dia) e usando o que (trator
n X, implemento Y, etc.). Estas planilhas, ANTES de serem passadas para o CPD (centro de processamento de
dados), so vistadas ou corrigidas pelo Gerente da rea.
13. Corte ou controle de custos de produo um processo incessante, pois custo como unha. Voc corta, ela
cresce, voc corta de novo e ela cresce de novo.
14. Finalmente, um conselho derivado da experincia. certo que a(s) atividade(s) rural(ais) que voc empreende
levaram em considerao qualidade do solo, topografa, demanda por produto, e uma srie de fatores tcnicos e
de mercado. Mas, sobretudo, faa aquiIo que voc gosta. Uma pessoa jamais ser boa profssional exercendo
funo que no a estimula.
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'Custo como unha. Voc corta, ela cresce. Voc corta de novo, ela cresce de novo"
II. Objetivos:
O objetivo de se fazer criteriosa apropriao de custos, em quaIquer ramo de atividade econmica, bvio: ter noo
exata de quanto custou aquiIo que produzimos, desde um parafuso a um saco de milho, desde uma caixa de laranja
a uma arroba de boi.
Possivelmente, na atividade agropecuria, esta necessidade seja ainda maior, pois muitos custos de produo passam
despercebidos. Alguns exemplos mais comuns:
1. Consideremos uma fazenda administrada pelo prprio dono: raramente computa-se, na apropriao de custos, que ele
deveria receber pro labore pelos servios prestados. O que normalmente acontece que o proprietrio faz retiradas
do caixa da fazenda, e assim considera-se pago. Est errado: do ponto de vista de levantamento de custos, deveria
funcionar como se fosse uma empresa. Ele receberia pro labore pelos servios prestados como administrador: isto
custo. As retiradas de dinheiro que este fazendeiro faz no devem ser consideradas como custo, e sim como lucros ou
dividendos distribudos a acionista. Em tempo: no estamos recomendando que a contabilidade deva ser feita desta
maneira, mas sim a apropriao de custos.
2. comum que o fazendeiro e sua famlia morem na fazenda, ou pelo menos passem algum tempo l, s vezes com
hspedes. A no ser que o fazendeiro faa um aporte fnanceiro equivalente aos custos incorridos, ao caixa da
fazenda, ele dever lanar como despesa estadia dele (a no ser se a servio), da famlia e de convidados, pois tudo
isto custo.
3. Suponhamos uma fazenda mista que, entre outras atividades, tenha gado e laranja. Suponhamos que o esterco
produzido pelo gado esteja sendo colocado em covas de plantio de laranja. Como carga, transporte e aplicao deste
esterco nas covas de laranja, obviamente constitui custos, o fazendeiro ento lana o custo destes servios como
custo de Pomar em mplantao (plantio de laranja). Correto ? Sim, mas apenas em parte, pois ele esqueceu-se que
produzir esterco teve custo, cujo valor deveria ser creditado a Gado e debitado de Pomar em mplantao.
4. O mencionado no item 3. acima d muito trabalho e o valor pequeno ? Ento vamos deixar de fazer, certo ? Errado:
A atividade agropecuria prdiga nestes pequenos detalhes, que de incio parecem insignifcantes, mas cuja soma
ao longo do ano demonstra que no o so. E depois de implantado sistema de apropriao de custos, e treinados os
funcionrios, verifca-se, com alguma surpresa, como simples. Basta ter um programa consistente e organizao
administrativa.
A existncia de sistema de levantamento de custos confvel fundamental, pois:
1. ele que vai determinar se estamos tendo Iucro ou prejuzo em uma determinada atividade.
2. atravs da anIise das planilhas de custo que se pode determinar, dentro de uma determinada atividade, onde
alguns custos esto exagerados, e tomar-se uma providncia que deve ser permanente: corte de custos. Exemplo
simplifcado de anlise: suponhamos que num pomar de laranja tenha-se aplicado 10 litros de 'Round Up' por hectare.
Naturalmente ocorreu algo de errado, j que uma quantidade excessiva. No captulo V. Como fazer AnIise de
ResuItados ? vamos dar exemplo de anlise econmico/fnanceira.
3. atravs do levantamento de custos, quando confrontado com a receita gerada por cada atividade, no mesmo
perodo, que poder calcular-se:
3.1. Em atividade j totalmente amortizada (que j se pagou), a receita lquida, ou seja, se houve lucro.
3.2. Em investimentos (ou seja, atividade que ainda no se pagou), qual a TR (taxa interna de retorno), o que quer
dizer: considerando a receita lquida, quanto tempo um determinado investimento levar para se pagar.
3.3. No fquem surpresos se em algumas atividades, aps anlise detalhada e consistente, chegar-se concluso
que a TR de 5% - ou seja, o investimento levar 20 anos para ser amortizado (pago). Fiquem ainda menos
surpresos se constatarem que h investimentos em agropecuria, que sequer se pagam durante a vida til
deles.
Uma apropriao correta e consistente de custos de produo ferramenta bsica e fundamentaI para a gesto
de quaIquer empresa ou fazenda, seja eIa grande ou pequena, simpIes ou sosticada, com produo diversicada
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ou no.
Uma observao feita em nossa empresa, e na de terceiros tambm, que s se tomam providncias para cortar
custos de produo quando o negcio vai maI. Quase nunca isto feito quando os negcios vo bem. Isto um
erro, pois exatamente quando os negcios vo bem que existem melhores condies de cortar custos, e, assim, de
construir reservas fnanceiras que sero essenciais quando os negcios entrarem no vermelho. E s se consegue
cortar custos, sem perda (ou quase) de produtividade quando se tem um efciente sistema de levantamento de custos,
que possibilite anlises que determinem onde se est gastando mal. o que veremos nos captulos seguintes.
III. Parmetros e Denies:
Gostaramos de mencionar que a maioria dos parmetros e defnies de apropriao de custos, aqui descritos, so de
uso generalizado, e alguns poucos so especfcos da gua MiIagrosa. Tudo o que vamos mencionar nesta apostila
cpia fel do que fazemos na gua MiIagrosa. O que fazemos no o melhor, nem o pior. Simplesmente o mais
adequado s nossas necessidades.
1. Cada atividade deve ser constituda como um departamento de custo. Quantas atividades uma fazenda tiver,
tantos departamentos de custo dever ter.
2. O que s vezes parece pertencer a um mesmo departamento de custo, muitas vezes no exato. ExempIo:
Em uma fazenda planta-se milho todo ano. Ento bastaria haver apenas um departamento de custo MLHO ,
correto ? Errado, pois se planta-se todo ano, ento deveria haver, ao mesmo tempo, dois departamentos de custo
MLHO, caso em contrrio o custo de um estaria afetando o custo do outro. Por que ? Porque um milho teve terreno
preparado, digamos em agosto de 2.001 foi plantado em outubro de 2.001, teve tratos culturais em novembro de
2.001, e foi colhido em maro de 2.002. Suponhamos que o milho do ano seguinte obedeceu o mesmo calendrio.
Se tivssemos apenas um departamento de custo para milho, em um mesmo ano estaramos misturando a
colheita do milho 2.001 com o preparo de solo, plantio e tratos culturais do milho 2.002. Outro exempIo: Em uma
propriedade rural existe criao de gado. Se existir apenas uma fnalidade, ser apenas um departamento. Mas, se
tiver gado de campo e gado de cocheira, devero ser dois departamentos de gado. Ou gado de corte e gado de leite,
e assim por diante.
3. Todas as atividades devero ter informadas nos relatrios de custeio mensais (e anual) as reas que esto
ocupando em hectares (pois medida de rea universal), j que vital saber-se qual a produtividade por rea,
qual a receita bruta e a receita lquida tambm por rea. No aceitvel dizer-se que se obteve uma produo
de xx caixas de laranja por p , e sim que a produo por hectare foi de yy caixas. A unidade espacial no p
de laranja, mas sim hectare. Alm das reas ocupadas por cada departamento, deve-se mencionar tambm as
unidades especfcas daquele departamento, para facilitar anlises posteriores. Exemplo: se for gado pode-se usar
UA (Unidade Animal), se for caf, laranja ou seringueira, pode-se usar ps. Mas sempre acompanhadas da rea
efetivamente ocupada por aquele departamento.
4. Da mesma forma, preciso que se estabelea uma unidade de valor. Esta unidade de valor precisa ser representativa
da desvalorizao monetria, pois caso contrrio torna-se intil e equivocada a comparao de custos de um ano
com outro, ou at mesmo entre meses do mesmo ano. Na gua MiIagrosa usamos o dlar norte americano (US$),
cotao Ptax do Banco Central, cotao diria de venda (tambm conhecido por dlar comercial). Mas esta
apenas uma referncia. Se for uma fazenda exclusivamente de pecuria de corte, poder usar a cotao diria
da arroba de boi. Poder at usar como unidade de valor o prprio real (R$), corrigido mensalmente pelo GP-M,
PCA, GP-D, etc. O importante que seja uma unidade de valor que tenha mais ligao com sua atividade, e que
seja consistentemente utilizada ao longo do tempo. Sim, por que a troca freqente de unidade de valor tambm
descaracteriza o levantamento de custos e a capacidade de comparao, invalidando todo o processo. Veja tambm
o sub-item 6.4. abaixo.
5. Existem departamentos de servios e departamentos de produo, ambos fazem parte do custeio da propriedade:
5.1. Os departamentos de servios so aqueles que no produzem bens, apenas prestam servios. Exemplo:
Administrao, Manuteno (ofcina, serraria, marcenaria, etc.) e Casa da Sede. o chamado overhead ou
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custo indireto:
5.1.1. desejvel que haja o mnimo de itens possvel atribudos a custo indireto, para evitar-se eventuais
alocaes equivocadas. Mas para se alocar algum custo diretamente a qualquer departamento,
necessrio ter-se certeza absoluta que este custo ser utilizado apenas por este determinado
departamento. Melhores explicaes sero fornecidas no captulo (IV) Como Fazer Levantamento
de Custos ? o prximo desta srie de artigos. A data provvel de veiculao deste prximo captulo
dever ser 20 de setembro.
5.1.2. Os custos indiretos so aqueles impossveis de serem alocados direta e/ou exclusivamente a algum
(s)

departamento
(s)
. Exemplos: contas de energia eltrica; contas de telefone; pagamento de taxas e
impostos, como TR, PVA, R; despesas com casa de sede, ofcina mecnica, marcenaria, serraria;
despesas com material de escritrio; servio contbil, etc.
5.2. Os departamentos de produo so, basicamente, os que produzem bens que vendemos: gado, frutas,
cereais, mudas, borracha, sementes, leite, etc. Ou seja, os custos destes departamentos so os denominados
custos diretos.
5.2.1. So assim chamados pois os itens que compem custos diretos so inequivocamente atribuveis quele
departamento. Exemplo: o custo de adubo usado em uma plantao de caf; o custo de uma aplicao
de acaricida em pomar de laranja; o custo de vacinao contra aftosa em gado, etc.
5.2.2. Como corolrio ao item 5.1.1. acima, desejvel que haja o mximo possvel de itens atribudos a
custo direto. Mas para se alocar algum custo diretamente a qualquer departamento, necessrio ter-se
certeza absoluta que este custo ser utilizado apenas por este determinado departamento. Melhores
explicaes sero fornecidas no captulo (IV) Como Fazer Levantamento de Custos ? desta srie de
artigos.
5.3. Outros conceitos necessrios de se estabelecer so: o que custeio (ou custo), o que investimento e o
que depreciao:
5.3.1. Basicamente custeio aquilo que consumido imediatamente, seja alocado a custo direto ou indireto.
Exemplo: conta de luz, taxas e impostos, sal mineralizado, raes, salrio de funcionrios, herbicidas,
adubos, vacinas, impostos, etc.
5.3.2. Investimento aquilo cuja despesa ou custo vai retornar lentamente. Exemplo: formao de um pomar
de laranja. Nos primeiros anos s se gasta, e nada se produz. Comea a produzir do 3 para o 4 ano, e
normalmente se amortiza (paga) o investimento feito entre o 7 e o 8 ano.
5.3.3. Depreciao o mecanismo utilizado para apropriar custos de:
5.3.3.1. Bens durveis, como por exemplo: computadores, tratores, veculos, curral ou qualquer
construo, etc. Tomemos um trator, por hiptese: custou US$ 25.000,00, e a regra que seja
depreciado em 10.000 horas. Dos US$ 25.000,00 deduzimos 10% - que seria o valor residual de
revenda. Sobram US$ 22.500,00. Cada hora deste trator custar US$ 2,25 (que a depreciao
da mquina) mais a despesa efetiva do trator (combustvel, peas, leo lubrifcante, etc.)
5.3.3.2. Bens de alto valor, que no sejam consumidos rapidamente, mesmo que no sejam
considerados normalmente como bens durveis. Na gua MiIagrosa usamos como parmetro
US$ 300,00. O que fca abaixo disto lanado como custo de forma imediata. A US$ 300,00
ou mais, depreciado.Tomemos como exemplo um pneu de trator que custou US$ 400,00. Se
lanssemos este pneu de trator como custo direto, o departamento que naquele ms utilizasse
mais intensamente este trator, arcaria isoladamente com este custo. Se o mesmo trator no ms
seguinte, fosse usado por outro departamento, fcaria ele isento do custo do pneu. Ou seja, um
departamento seria penalizado, e outro seria benefciado.
6. Parece compIicado, no ??: custo direto, custo indireto, custeio, investimento, depreciao.
Na realidade simples. Mas necessrio que se estabeleam regras, ou parmetros, que determinem como
classifcar cada custo, ou despesa. Os conceitos e defnies bsicos so os mencionados no item 5. acima, e
em seus sub-itens. Mas no so conceitos rgidos. Existe uma certa liberdade para que cada um estabelea suas
prprias regras, ou parmetros, dentro das peculiaridades de sua fazenda, ou dentro de sua convenincia. O que
realmente importante que as regras ou parmetros sejam claros, objetivos, e que sejam aplicados de forma
constante e consistente. Em resumo:
6.1. Todo o levantamento de custos deve ser dividido em departamentos. (item 1. acima).
6.2. Dever haver tantos departamentos quantas atividades ou sub-atividades existirem. (itens 1. e 2. acima).
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6.3. Cada departamento (exceto os de servio, claro) devero ter informao das respectivas reas utilizadas ou
ocupadas, ms a ms. (item 3. acima)
6.4. preciso estabelecer-se unidade de valor, que pode ser dlar, arroba de boi ou mesmo o real, corrigido por
algum indexador. Quanto menor o perodo de cotao desta unidade de valor, melhor. Unidade de valor com
cotao diria mais efciente e exata que unidade de valor com cotao semanal. Unidade de valor com
cotao semanal mais efciente e exata que unidade de valor com cotao mensal, e assim por diante.
6.5. Quanto classifcao dos dois grupos a que pertencem os departamentos de custo: podem ser de servios
= custo indireto, ou de produo = custo direto. (itens 5.1. e 5.2. acima)
6.6. Tudo despesa, mas a despesa pode ser de custeio (lanado o valor total da despesa em departamento de
custo direto ou indireto). Ou a despesa pode ser de investimento, que ser amortizado ao longo do tempo (at
se pagar). (itens 5.3., 5.3.1., e 5.3.2. acima)
6.7. Bens durveis e/ou acima de determinado valor e que no sejam consumidos rapidamente, devem ser
depreciados para evitar distores (itens 5.3.3., 5.3.3.1 e 5.3.3.2 acima)
6.8. Se o leitor verifcar que difcil conciliar, ao mesmo tempo, os conceitos de custeio e de investimento que
devem sempre andar paralelamente - considere ento tudo como custeio. O que se vai perder (mas apenas
em parte), a anlise de retorno do investimento, ou TR., e a possibilidade de estabelecer se um investimento
pretendido deve ser lucrativo, ou no.
6.9. O melhor sistema de apropriao de custos aquele que mais se identifque com a empresa, e com suas
necessidades e peculiaridades. No existe, portanto, frmula feita ou perfeita. Os conceitos bsicos podem
(e devem) ser gerais e basicamente os mesmos, mas adequados a cada caso.
6.10. O importante que o sistema adotado seja consistente, e alimentado com dados corretos. E que seja um
espelho da realidade.
6.11. O Itimo parmetro a ser mencionado a "remunerao da terra" , ou seja, quanto se cobra anualmente
pela utilizao de um hectare, por exemplo. Embora seja um conceito perfeitamente aceitvel, devendo ser
considerado como um dos itens que formam o custo de uma atividade ou departamento, na gua MiIagrosa
no o utilizamos, pois no nosso caso aceitvel considerar-se o valor da terra, e, conseqentemente, sua
remunerao, como amortizado. Seria diferente se fosse uma fazenda adquirida h pouco tempo. O custo de
aquisio desta fazenda ento seria considerada como investimento, como vimos acima.
IV. Como fazer Levantamento de Custos ?
Gostaramos de mencionar que a maioria dos parmetros e defnies de levantamento de custos, aqui descritos, so de
uso generalizado, e alguns poucos so especfcos da Fazenda gua MiIagrosa. Tudo o que vamos mencionar nesta
apostila cpia fel do que fazemos na gua MiIagrosa. O que fazemos no o melhor, nem o pior. Simplesmente o
mais adequado s nossas necessidades.
1. Levantamento ou Apropriao de Custos deve ser decorrente de decises tomadas previamente. E deve obedecer
a uma cadeia de eventos que normatizam as atividades fsicas e fnanceiras da empresa ou fazenda. No caso
especfco da gua MiIagrosa estes eventos so:
1.1. A administrao da fazenda, constituda pelo Gerente Agrcola, Gerente Pecurio, Gerente Administrativo,
Gerente Operacional e de Marketing, e o proprietrio - defnem, entre os meses de dezembro e janeiro, tudo o
que vai ser feito ao longo do ano: fazem, portanto uma prvia ou "esqueIeto" do PROGRAMA ANUAL. Este
o relatrio que defne todas as demais atividades. Todo o restante ser decorrente e derivado dele. Defnido o
esqueleto passa-se a detalha-lo:
1.1.1. Defnidas todas as atividades em todos os departamentos (de servio e de produo), tomam-se as
providncias para detalhar o nvel de atividade em cada departamento. ExempIos: Anlise de solo e de
folhas + safra passada + previso de safra futura determinam os nveis de adubao de solo e adubao
foliar de laranja
[1]
; Anlise de solo e forrageira em pastos determinam os nveis de adubao de
8
pastagens, e tambm frmula
(s)
de sal mineralizado; Deciso de plantar xx hectares de milho determinam
a compra de insumos para tal; Deciso de construir ou reformar yy km de cercas determinam os insumos
a serem adquiridos, etc.
[1]
Dependendo tambm da "anIise de risco", como veremos em captuIo futuro.
1.1.2. Calcula-se, para cada atividade defnida em cada departamento, a quantidade de HM (horas mquina),
e de HH (horas homem) necessrios.
1.1.3. Defnem-se pocas ou datas para cada atividade prevista, com a necessria elasticidade, j que o fator
clima no uniforme, e crescentemente impondervel.
1.1.4. As tabulaes relativas aos sub-itens 1.1.1. e 1.1.2. so realizadas em planilhas Excel, mas podem ser
realizadas manualmente, com calculadora.
1.1.5. Deste conjunto de eventos, em cadeia e interligados, constri-se o PROGRAMA ANUAL, que composto
de:
1.1.5.1. Parte mensaI: onde so mencionadas, de forma abreviada, as atividades previstas para cada
departamento (direto ou indireto), ms a ms.
1.1.5.2. Anexos: so onze e tratam de assuntos especfcos, como: Manuteno de APP e matas
ciliares; Construo e Manuteno de Cercas; Adubao de solo e Plantio (a se descreve
tudo que vai ser feito, como: frmulas de adubao, kg de semente por hectare, pocas,
equipamentos a serem utilizados, etc.); Adubao Foliar e Controle de Pragas (basicamente
o mesmo formato, mas com indicaes de produtos apropriados para os diferentes nveis de
infestao e adequao a clima vigente); Herbicidas; etc. E cada Anexo composto de todos
os departamentos que estiverem envolvidos neste Anexo especfco. Exemplo: o Anexo
HERBCDA ter itens individuais para: Herbicida em Laranja (e sub-dividido em pomares em
implantao, pomares em formao, pomares em transio e pomares em produo que
so os departamentos de custo de Laranja); Herbicida em Milho Gro e Silagem; Herbicida
em Manuteno de construes; Herbicida em Cana; Herbicida em Soja; Herbicida em Jardim
Clonal; Herbicida em APP; Herbicida em Cercas Eltricas, e assim por diante.
1.1.5.3. E a cada item cada item defne-se: produtos a serem utilizados, dosagens a serem utilizadas,
pocas de utilizao, observaes pertinentes, inclusive especifcao equipamentos.
1.1.5.4. No fnal de cada ANEXO, lista-se o somatrio de cada insumo a ser utilizado ao longo do ano.
1.1.5.5. Os totais de insumos a serem utilizados em cada Anexo do Programa AnuaI, deduzido dos
estoques existentes, determinam a Lista de Aquisio de nsumos, e a licitao decorrente para
compra. Observao: Na gua MiIagrosa normalmente fazemos a aquisio destes insumos
entre maio e juIho de cada ano. uma poca em que ningum est adubando, ou usando
herbicidas. Os descontos obtidos tm compensado o custo fnanceiro de carregar estoque.
1.1.5.6. O PROGRAMA ANUAL da gua MiIagrosa composto de mais de 100 pginas, e cada
gerente tem cpia idntica. Para no afugentar o leitor, necessrio que se diga que a extenso
do nosso Programa Anual decorre de dois fatores: o primeiro a quantidade de atividades
distintas desenvolvidas na fazenda; e o segundo uma opo administrativa de se ter tudo
minuciosamente detalhado, de forma a possibilitar a um eventual substituto pegar o bonde
andando, na ausncia provisria ou defnitiva de um dos Gerentes.
1.1.5.7. Novamente enfatizamos que o sistema utilizado na gua MiIagrosa no o melhor, nem o pior,
simplesmente o mais adequado s nossas necessidades.
1.2. O segundo relatrio a ser realizado chama-se PLANILHA ORAMENTRIA, que o espelho fnanceiro do
PROGRAMA ANUAL. Enquanto o PROGRAMA ANUAL diz o que vai ser feito, como e quando, a PLANLHA
ORAMENTRA diz quanto deve custar. Muitos detalhes de como elaborar uma Planilha Oramentria
j vimos no captulo (III) Parmetros e Denies, embora no houvssemos mencionado a existncia da
Planilha Oramentria. Vamos ver agora como montar uma Planilha Oramentria:
1.2.1. Como vimos acima, ao se montar o Programa Anual, calcula-se, para cada atividade de cada
departamento o total de HM (Horas Mquina) e de HH (Horas Homem) a serem despendidas ao
longo do ano. Resta colocar valor, que, como antes mencionado, tem o dIar (Ptax Banco Central
cotao venda) como unidade de valor. Toma-se a base histrica de valores de HM e HH, leva-se em
considerao estimativa de aumento real (ou no) de custo em HM e HH, e lanam-se as quantidades
e os valores decorrentes de HM e HH para cada departamento, sempre em planilha de clculo (Excel),
mas os clculos podem tambm ser realizados manualmente, com calculadora.

1.2.2. Para todos os itens, mas mais especialmente para HM, HH e Outras Despesas, necessrio estabelecer-
9
se a cotao mdia do dlar ao longo do ano. Esta cotao mdia anual necessria para converter-
se para dlar valores que temos em reais, como salrios + encargos sociais, custos de hora mquina,
honorrios de advogados, visitas de consultores, etc. Certamente um exerccio de futurologia, e nem
sempre d certo. O sistema que utilizamos : tomamos as previses dos departamentos de economia
dos dez maiores Bancos Comerciais brasileiros e fazemos uma mdia aritmtica. No ano 2002, por
exemplo, este sistema no est funcionando, e ajustes tm de ser feitos mensalmente, em relao
anlise de resultados, como veremos no captulo (V) Como fazer AnIise de ResuItados ?
1.2.3. A seguir, e tambm tomando o Programa Anual como bssola, j tendo os totais de insumos a serem
gastos por cada departamento ao longo do ano, falta apenas calcular os valores dos insumos a serem
gastos em cada departamento. sto feito de duas formas, sempre em dlar (Ptax Banco Central
cotao venda):
1.2.3.1. Para insumos adquiridos h menos de 30 dias, usa-se o valor desta ultima compra.
1.2.3.2. Para insumos adquiridos h mais de 30 dias, faz-se uma cotao entre os principais fornecedores,
deduz-se de 5% a 10% (que o desconto que normalmente se obtm em compra verdadeira),
dolariza-se e fazem-se os devidos lanamentos.
1.2.3.3. necessrio mencionar que o clculo de valor dos insumos a serem utilizados, e conforme
descrito no sub-item anterior, feito apenas de insumos de valores expressivos. Os insumos de
baixo valor, mesmo que adquiridos h mais de 30 dias, tm seu valor de ultima compra lanado.
No fnal, far muito pouca diferena, pois sempre estaremos cotando tudo em dlar.
1.2.4. O passo seguinte calcular-se Outras Despesas, que so, basicamente despesas havidas com terceiros
e depreciaes (ou no diretamente atribuveis integralmente a um determinado departamento caso
em que se faz rateio). ExempIos: Depreciaes; Honorrios advocatcios; CMS; RGN e RGD realizados
pela ABCZ; Projetos; Visita de Consultores; Anlises de solo, foliar e forrageira; Despesas com Viagens
a servio; Honorrio de Veterinrio; Taxas e mpostos, etc. O sistema de clculo de quantidades e
valores de Outras Despesas segue a mesma sistemtica mencionada anteriormente.
1.2.5. Temos a os quatro componentes da Planilha Oramentria - ou Oramento de cada departamento:
Mecanizao (calculada em HM horas mquina)
Mo-de-Obra (calculada em HH horas homem)
nsumos
Outras Despesas
1.2.6. A fase seguinte planilhar o oramento de cada departamento, com tabela de acompanhamento
mensal, para se verifcar ao longo do ano - se o custo est acima, abaixo ou dentro da mdia orada
(prevista).
1.2.7. DetaIhe importante: As PLANLHAS ORAMENTRAS so calculadas apenas quanto ao CD (Custo
Direto). Caso ao contrrio, haveria dupla contagem dos valores dos departamentos de servio. Os
departamentos de servio, sendo contabilizados individualmente, no podem, para efeito de planilha
oramentria, ser incorporados para este efeito - pro rata nos departamentos de produo.
1.3. O que temos at agora ?? O PROGRAMA ANUAL e a PLANLHA ORAMENTRA, esta necessariamente
decorrente do Programa Anual. Ou seja, j dissemos o que vamos fazer, quando e como. J dissemos tambm
quanto isto vai (ou deve) nos custar.
10
2. Levantamento ou Apropriao de Custo:
2.1. 'LYLGHVHHPGRLVJUXSRV
2.1.1. Quanto freqncia: custeios mensais e anuais. Os custeios mensais so liberados at o 5 dia til do
ms subseqente, e o custeio anual normalmente est pronto e conferido at o 8 dia til de cada ms
de janeiro. A agilidade em emitir os relatrios de custeio fundamental para que anlise do que est
ocorrendo seja tempestiva.
2.1.2. Quanto ao tipo: Custo Direto (CD) e Custo ndireto (C), cuja defnio j vimos no captulo (III)
Parmetros e Denies desta apostila.
2.1.3. Outras informaes podem (e devem) constar dos relatrios de custeio, sejam mensais ou anuais:
tens no orados, porm realizados (com justifcativa); Comparaes de consumo/custo com perodo
anterior; Totalizao de percentuais gastos em custos indiretos e em custos diretos; Custo de produo
(CD + C) de unidades (uma UA, uma caixa de laranja, um saco de milho, um hectare de pastagem
plantada, etc.).
2.2. Assim como a Planilha Oramentria, a Apropriao (ou Levantamento) de Custo divide-se em quatro partes,
no importando ser departamento de servio ou departamento de produo:
Mo-de-Obra (calculada em HH horas homem)
Mecanizao (calculada em HM horas mquina)
nsumos
Outras Despesas
2.3. Mas como se calcular HH (Hora Homem), por exemplo ?
2.3.1. Lembra-se do exemplo do pneu, que, por ser caro, era depreciado para que no penalizasse um
departamento e benefciasse outro ? Pois bem, aqui temos algo parecido. S que, ao invs de pneu,
temos encargos sociais. Se, por hiptese, lanssemos no custeio mensal de novembro e dezembro,
a primeira e a segunda parcela do 13 salrio, os departamentos que tivessem utilizado mais mo-de-
obra nestes meses seriam penalizados.
2.3.2. O salrio lquido de cada funcionrio constitudo de crditos mensais (salrio + Enunciado 90 +
Horas Extras com os adicionais legais + Adicionais Noturno + Gratifcaes) + crditos anuais que so
mensalizados, ou seja, divididos por 12 (13 salrio + Frias + Adicional de frias). Da soma destes dois
crditos, debitam-se os dbitos mensais (Habitao + Moradia + parcela de Cesta Bsica + parcela de
Unimed + Adiantamento de qualquer natureza) = Salrio Lquido, que o que vai alimentar o CUSTEO
MENSAL.
2.3.3. Temos ento um valor total de salrios em cada ms, que expresso em dlares. Mas como dividir este
total entre os diversos departamentos de servio e de produo ?
H funcionrios que so especfcos de alguns departamentos, como por exemplo: Administrao,
Manuteno, Casa de Sede, Gado de Campo, etc. Os valores em HH destes funcionrios j vo
direto para estes departamentos.
Mas h tambm funcionrios que no so especfcos de um determinado departamento, como por
FOLHA SALROS
NSUMOS
MANUTENO
(OFCNA, MARCENARA,
SERRARA, etc.)
CUSTEO
OUTRAS
DESPESAS
Fluxograma simplifcado
11
exemplo, tratoristas e trabalhadores braais. Estes funcionrios preenchem diariamente planilhas
na qual lanam em que departamento trabalharam naquele dia. E, se em mais de um departamento,
ento colocam xx horas no departamento tal, e yy horas no departamento tal. Estas planilhas vo
diariamente para o Gerente de cada rea, que as vista e confere (e corrige, se necessrio), e
passa para o CPD, que as processa.
2.3.4. DetaIhe: necessrio dizer que no nosso caso, ao se rodar a Folha de Pagamento tambm estamos
alimentando o custeio, j que todos os programas so interligados. Da mesma forma, toda vez que
dada baixa em estoque de algum insumo, tambm se est alimentando custeio, j que os programas
de controle de estoque e de custeio tambm so interligados. dem em relao a manuteno, seja
patrimonial, de veculo ou implemento.
2.3.5. Todos os programas interagem entre si, um alimentando o outro, e todos os computadores trabalham
em rede (com servidor exclusivo). Assim, quando se est rodando um relatrio, folha de pagamento,
movimentos de estoque, etc. os programas interligados vo sendo alimentados tambm. Desta forma
ganhamos tempo, cortamos custos de processamento, e diminumos drasticamente possibilidade de
erros. Por falar em "erros", o sistema tem "Itros" que param o processamento toda vez que algum
nmero absurdo ou inconsistente aparece (no raro por erro de digitao). Nesses casos, o digitador
opta por corrigir ou continuar (nada muito diferente do ambiente do Windows).
2.4. E como se calcula HM (Hora Mquina) ?
2.4.1. Primeiro, se ainda existir, h a depreciao do trator, carretas, implementos, etc. por hora. E de veculos
(nibus, camionetes, caminho, automveis, etc.) por quilmetro.
2.4.2. A isto se soma combustvel, lubrifcante, peas (abaixo de US$ 300,00 pois acima deste valor so
depreciadas), e o salrio do operador (tratorista, motorista, etc.convertido em HH).

2.4.3. A soma dos dois sub-itens anteriores d o total de custo de cada mquina, em dlares, e por hora,
naquele ms.
2.4.4. A apropriao do custo mensal de cada mquina aos diversos departamentos feita da mesma forma
que mo-de-obra no especfca: diariamente so preenchidas planilhas onde cada operador lana as
horas trabalhadas naquele dia, em cada departamento. Da mesma forma como vimos acima, em mo
de obra ou HH, estas planilhas vo diariamente para o Gerente de cada rea, que as vista e confere (e
corrige, se necessrio), e passa para o CPD, que as processa.
2.4.5. DetaIhe: da mesma forma como vimos em 2.3.4. e 2.3.5., existe programa de Troca de leo, Manuteno
e Ofcina. Ao se rodar este programa, tambm se est alimentando o custeio.
2.5. E insumos ??
2.5.1. Este o mais fcil de todos. Quando se compra qualquer insumo, dado entrada em estoque o produto
(nome), cdigo (dentre as vrias famlias), valor em dlar, n da NF, etc.
2.5.2. Quando sai algum insumo, a sada inescapavelmente atribuda a algum departamento, lanamento
este feito diretamente pelo almoxarife (em sistema de rede).
2.5.3. Como os programas de controle de estoque e custeio tambm so interligados, ao se rodar um, est-se
alimentando o outro, como j explicado em 2.3.4, 2.3.5 e 2.4.5. acima.
2.6. Restam as Outras Despesas:
2.6.1. Estas, por sua prpria natureza, no so calculadas por algum programa.
2.6.2. So informadas ao CPD, com os seguintes dados: nome do custo, valor em dlar e a que departamento
pertence. Caso pertena a mais de um departamento, feito ento rateio entre eles, pro rata CD/
ms (proporcional ao CD daquele departamento naquele ms).
2.7. Mas e os Custos Diretos (CD) e Custos ndiretos (C) que somados compem o custo total de um
departamento, e por conseqncia, de uma unidade produzida ?
2.7.1. Os Custos Diretos ns sabemos quais so: so todos os departamentos de produo, ou seja, que
basicamente produzem bens que so vendveis: milho, soja, laranja, borracha, sementes, mudas,
smen, gado, etc. Ou ento que contribuem ou permitem que estes departamentos de produo possam
funcionar, o que normalmente acontece com departamentos ligados a gado, que, subsidiariamente,
precisam da existncia de outros departamentos de produo, como formao de pastagens; cercas;
12
adubao de pastagens; cercas eltricas; capineiras; milho gro e silagem, etc.
2.7.2. Os Custos ndiretos, ou overhead, conforme j foi mencionado antes, so os departamentos de
servio, ou seja, que existem para servir os departamentos de produo. No caso especfco da gua
MiIagrosa estes departamentos so: Administrao (Gerentes, motoristas e pessoal de escritrio);
Manuteno (ofcina mecnica, marcenaria, serraria, bombeiro e eletricista) e Casa da Sede. Assim
como os departamentos de produo, os de servio so compostos de mo-de-obra + mecanizao +
insumos + outras despesas.
2.7.3. Mas como distribuir os custos mensais dos trs departamentos de servio entre os diversos
departamentos de produo ?
2.7.3.1. H vrias maneiras de faze-lo, umas mais simples, outras mais complexas. A escolha, a nosso
ver, deve ser a que mais se aproximar da realidade sem demandar custo e tempo excessivos em
sua alocao.
2.7.3.2. Na gua MiIagrosa, adotamos um sistema bastante simples. Partimos do princpio que se
um departamento de produo custou, digamos, 15% dos CD (soma dos custos diretos) de um
determinado ms, provavelmente ter tambm utilizado 15% dos departamentos de servio,
e dos custos destes. Assim, naquele determinado ms 15% do custo dos departamentos de
servio (custo indireto), iro onerar aquele determinado departamento de produo.
2.7.3.3. Obviamente, este sistema pro rata ou proporcional no exato, se olharmos apenas um
determinado ms. Contudo, em mdio prazo (um ano), tende a obter um grau de acurcia
aceitvel, pois quaisquer desvios para mais ou para menos tendem a ser anulados ao longo do
tempo.
2.8. As consideraes que fzemos at agora encerram o que seria necessrio dizer em relao a relatrios
MENSAIS de Custeio numa apostila que no pretende ser auto-explicativa.
2.9. Contudo, em relao ao relatrio ANUAL de Custeio, h ainda algumas consideraes a se fazer:
2.9.1. A primeira delas que no Custeio ANUAL consolida-se o custo de produo unitrio de tudo que foi
produzido.
2.9.2. A produo, dividida pela rea ocupada (em hectares), informa a produtividade.
2.9.3. o relatrio hbil para se fazer comparaes de custos, produtividade, relao CD/C com anos
anteriores, e, assim, aquilatar-se se est havendo ganho de efcincia, ou no.
2.9.4. Resta apenas um detaIhe: so aqueles departamentos de produo que permitem ou contribuem que
outros departamentos de produo possam funcionar. Exemplo: S existem departamentos de cerca
(eltrica ou convencional), adubao e formao de pastagens, capineira, etc. porque existe GADO. Para
facilitar, suponhamos que s existisse um departamento de GADO. Ao custo fnal dele, deveria somar-se
o que foi gasto em cercas, capineira, formao de pastagens, etc. pois s tivemos estes custos por
causa de GADO.
2.9.5. Neste momento torna-se interessante distinguir o que foi custeio e o que foi investimento. Pois, se
lanarmos tudo como custeio (ou seja, sem qualquer amortizao), o custo de produo do departamento
GADO naquele determinado ano poder fcar muito alto, caso tenha-se construdo muitas cercas, ou
formado uma vasta rea de pastagens, por exemplo. J vimos distino do que custeio e do que
investimento em captulo anterior.
Abaixo apresentamos dois modelos de planilhas: 'Custeio Mensal de um Departamento"
e 'Relatrio Anual de Custo Unitrio de Produo". Existem vrios tipos de planilhas de
gesto , mas apresentaremos apenas estas duas, para no tornar esta apostila muito
extensa.
13
MECANIZAO HORA TRATOR CUSTO US$
TRATO 2,800 7,593
CONSERVAO e LMPEZA de BEBEDOUROS 2,000 16,506
TRANSPORTE de ANMAS 8,500 64,875
TRANSPORTE de GUA 1,800 13,409
ATERRAR COCHOS de SAL 28,500 126,233
DSTRBUR SAL 11,100 63,864
FAZER / CONSERTAR PORTERAS 2,100 1,686
CONSERVAO de CURRAS 17,500 223,716
CONSERVAO de PORTERAS 1,800 31,448
TOTAL........................................... 76,100 549,330
INSUMOS QUANTIDADE CUSTO US$
SORO ANT-TETNCO 1,000 amp 0,920
VACNA ANT-TETNCA 3,000 amp 1,950
VACNA CONTRA BRUCELOSE 119,000 ds 18,088
AGROVET 10,000 fc 29,450
AZUM 15,000 fc 27,165
BANAMNE NJETVEL 4,000 fc 17,192
BSNAGA (DVERSAS CORES) 2,000 fc 0,948
CURSONEGRL 100 ml 2,000 fc 10,810
DEXFER 2,000 fc 2,650
MATA BCHERA SPRAY 4,000 fc 3,736
MERCEPTON 3,000 fc 6,732
MONOVN K 5,000 fc 4,740
ORASTNA 2,000 fc 2,940
PENTABTCO NJ. (PEQUENO PORTE) 2,000 fc 3,890
PREDEF 6,000 fc 8,778
SEPTPEN PLUS 2,000 fc 4,052
SORO ANT-TETNCO LOFLZADO 3,000 fc 3,735
STMOVT 1,000 fc 3,044
TERRAMCNA LA NJETVEL 22,000 fc 56,320
TNTA SPRAY VERMELHA 1,000 fc 2,098
UMBCURA 1,000 fc 3,125
VACNA CONTRA CARBNCULO POLVACNA 5,260 fc 26,237
VALLECALCO GLCOSADO 3,000 fc 3,420
CAL para PNTURA 32,000 kg 3,232
CORDA SSAL 2,500 kg 3,573
CORRENTE 5 mm 1,000 kg 2,104
FORMCDA GRANULADO (POLPA CTRCA) 3,000 kg 2,124
RAO para EQUNOS 80,000 kg 21,120
SAL LAMBSK S BELLMAN 990,000 kg 168,300
SAL MNERALZADO 4.590,000 kg 798,660
TANDL 0,400 kg 5,320
LCOOL 1,000 l 0,736
DETERGENTE SABO / SHAMPOO SPUMX 0,500 l 0,103
ESMALTE SNTTCO TABACO 1,000 l 3,271
VOMEC 1,000 l 90,977
LATEX PVA COR CAF 2,500 l 6,863
LEO de RCNO 1,060 l 7,448
ROUNDUP 0,800 l 2,578
RUMNOL 0,100 l 1,580
ESPUMA para BAXEROS 0,700 m 7,416
PREGO 22 x 42 2,000 m 1,670
EP: BOTA de SEGURANA sem PROTEO 3,000 par 36,150
ESPORA NOVA 2,000 par 3,792
LTCO para BARRGUERA 1,000 par 2,511
LORO 1,000 par 4,664
CALMNEX CREME 200 g 1,000 tb 4,166
VETAGLS ou GANADOL POMADA 2,000 tb 5,158
ExempIo de reIatrio MENSAL de Custeio de um Departamento, apenas:
FAZENDA GUA MILAGROSA TABAPU / SP 1
GADO de CAMPO Agosto de 2002
1.858,75 U.A. 1.021,30 Ha
14
ExempIo de reIatrio MENSAL de Custeio de um Departamento, apenas:
FAZENDA GUA MILAGROSA TABAPU / SP 2
GADO de CAMPO Agosto de 2002
1.858,75 U.A. 1.021,30 Ha
INSUMOS (continuao) QUANTIDADE CUSTO US$
CADERNETA GRANDE 1,000 ud 0,095
CADERNETA PEQUENA 1,000 ud 0,105
CALA de LONA USADA 1,000 ud 0,000
CAPA (PLSTCA) AZUL 22 x 33 6,000 ud 0,534
DOBRADA 3 1,000 ud 0,152
ESPRAL 12 mm PRETO 1,000 ud 0,027
ESPRAL 17 mm PRETO 1,000 ud 0,041
LMA 2,000 ud 2,882
LUVA COLA 1/2 2,000 ud 0,206
PARAFUSO FRANCS 1/4 x 2 1,000 ud 0,040
PARAFUSO FRANCS 3/8 x 2-1/2 10,000 ud 0,620
PARAFUSO FRANCS 3/8 x 4 9,000 ud 0,837
PARAFUSO SEXT.RG 1/4 x 3 2,000 ud 0,084
PARAFUSO SEXT.RG P 5/16 x 1-1/2 6,000 ud 0,222
PARAFUSO SOBERBO 3/8 x 3 6,000 ud 0,720
PNCEL de 3 2,000 ud 1,884
PORCA SEXT. 1/4 R.GROSSA 1,000 ud 0,011
RDEA 1,000 ud 3,111
SABO em BARRA YP 1,000 ud 0,128
SERNGA DESCARTVEL 20 ml 5,000 ud 0,460
TOTAL........................................... -------- 1.532,623
MO DE OBRA HORA HOMEM CUSTO US$
CONTROLE de FORMGAS 3,670 2,455
TRATO 59,370 39,835
CONSERVAO e LMPEZA de BEBEDOUROS 7,330 4,486
CONSERTO de ENCANAMENTO 7,330 10,159
ATERRAR COCHOS de SAL 14,660 8,972
FAZER / CONSERTAR PORTERAS 36,660 29,658
CONSERVAO de CURRAS 140,010 101,922
CORRER CAMPO 212,590 191,568
DESMAMA 36,650 38,233
SOLTA de VACAS 58,650 61,183
CURATVOS 51,330 51,675
CASTRAO de TROPA 18,320 18,756
MATERNDADE 326,200 358,224
PESAGEM para PONDERAL 80,630 83,401
MANEJO em GERAL 238,240 242,308
RETRAR VACAS MOJADAS 52,060 51,505
MARCAO 18,350 19,143
CONSERVAO de PORTERAS 14,660 8,415
AGULHA DESCARTVEL 40 x 12 5,000 ud 0,215
AGULHA para SACARA 2,000 ud 0,320
ARREBTE de METAL 7/8 6,000 ud 0,660
ARREO NOVO 2,000 ud 80,848
BQUERA 2,000 ud 1,816
BA (PLSTCA) 1/2 2,000 ud 1,926
BROCHA para PNTURA 2,000 ud 1,806
CADEADO 30 mm 1,000 ud 1,349
CADEADO 35 mm 1,000 ud 2,581
15
ReIatrio ANUAL de Custo Unitrio de Produo:
Os vaIores em US$ dos custos diretos, custos indiretos e custos totais foram omitidos - por se tratar de dados
internos e reservados da empresa. O modeIo abaixo tem apenas a inteno de servir como referncia de "Iay-out"
de reIatrio.
CUSTO POR UNIDADE
DEPARTAMENTO PRODUO DO ANO CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL
GADO DE CAMPO TOTAL 1.920,44 UA 0,000 0,000 0,000/UA
GADO DE COCHERA TOTAL 267,31 UA 0,000 0,000 0,000/UA
GADO DE COCHERA PGP 55,95 UA 0,000 0,000 0,000/UA
GADO DE COCHERA VENDAS 211,36 UA 0,000 0,000 0,000/UA
ADUBAO VERDE 66,95 Ha 0,000 0,000 0,000/Ha
FORMAO DE PASTAGENS 199,74 Ha 0,000 0,000 0,000/Ha
MLHO SLAGEM 29,30 Ha 0,000 0,000 0,000/Ha
MLHO SLAGEM 1.551,00 Ton 0,000 0,000 0,000/Ton
MLHO GROS (00/01) 8.426,23 sacos 60 Kg 0,000 0,000 0,000/saco
MLHO GROS (00/01) 95,20 Ha 0,000 0,000 0,000/Ha
POMARES EM MPLANTAO 0,00 cxs 40,8 kg 0,000 0,000 0,000/cx
POMARES EM MPLANTAO 27.699 ps 0,000 0,000 0,000/p
POMARES EM MPLANTAO 56,67 Ha 0,000 0,000 0,000/Ha
POMARES EM PRODUO 25.052,84 cxs 40,8 Kg 0,000 0,000 0,000/cx
POMARES EM PRODUO 8.958,00 ps 0,000 0,000 0,000/p
POMARES EM PRODUO 58,70 Ha 0,000 0,000 0,000/Ha
TOTAL........................................... 1.376,710 1.321,898
OUTRAS DESPESAS CUSTO US$
ABCZ 671,062
DEPRECAES 106,956
DOBRADAS para CURRAL da BALANA 0,286
MATERAS para ENCANAMENTO 16,888
LEO QUEMADO (CURRAS) 12,845
REFEES PJC + PESSOAL da BALANA 8,185
ROJES 4,701
SOLDA BALANA 20,610
TOTAL........................................... 841,533
SUB-TOTAL mecanizao,insumos,m.-de-obra,outras despesas 4.245,384
MANUTENO 281,894
ADMNSTRAO 729,357
SEDE 105,710
SUB-TOTAL: custo indireto......................... 1.116,961
TOTAL GERAL............................... 5.362,345
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V. Como fazer AnIise de ResuItados ?
Gostaramos de mencionar que a maioria dos parmetros e defnies de levantamento de custos, aqui descritos, so de
uso generalizado, e alguns poucos so especfcos da Fazenda gua MiIagrosa. Tudo o que vamos mencionar nesta
apostila cpia fel do que fazemos na gua MiIagrosa. O que fazemos no o melhor, nem o pior. Simplesmente o
mais adequado s nossas necessidades.
1. Taxa Interna de Retorno (T.I.R.):
1.1. o resultado da comparao entre despesas e receitas de investimento. Por natureza e defnio, clculo da
TR s se justifca se algum tipo de despesa seja constitudo e tratado como investimento, e no como
custeio. Relembrando, custeio (ou custo) so as despesas operacionais para manuteno daquilo que
j se tem.
1.2. Ao passo que investimento signifca despesa em atividade empresarial nova, na qual primeiro se gasta
(investe) - para depois se colher os frutos do investimento. nvestimento tem tambm conotao de
despesas sucessivas, e em prazos mais longos.
1.3. Como antes mencionado, a razo de constituir-se algumas despesas como investimento, e no como custeio
(custo), deriva de trs fatos:
1.3.1. O primeiro no onerar excessivamente algum departamento de custo, em curto
espao de tempo, o que determinaria naquele ano que o custo unitrio de produo
daquele departamento de produo especfco, tornasse-se muito elevado, e de forma
irreal. ExempIo: Suponhamos que em determinado ano, no departamento Gado de
Campo fzssemos reforma de pastagens em larga rea; plantssemos capineira nova e
equipssemos currais com balanas eletrnicas, etc. As balanas eletrnicas certamente
seria depreciadas, e no causariam impacto indevido no custo do departamento naquele
ano. Porm formao de pastagens e capineira, embora utilizveis por vrios anos, teriam
seu custo total absorvido naquele ano, onerando indevidamente o departamento Gado
POMARES EM PRODUO V 18.930,35 cxs 40,8 Kg 0,000 0,000 0,000/cx
POMARES EM PRODUO V 4.954,00 ps 0,000 0,000 0,000/p
POMARES EM PRODUO V 19,82 Ha 0,000 0,000 0,000/Ha
SERNGAL EM FORMAO (V) 2.315,00 ps 0,000 0,000 0,000/p
SERNGAL EM FORMAO (V) 4,21 Ha 0,000 0,000 0,000/Ha
SERNGAL EM PRODUO 485.550,00 Kg Cernambi 0,000 0,000 0,000/kg C.
SERNGAL EM PRODUO 252.486,00 Kg borr.seca 0,000 0,000 0,000/BS
SERNGAL EM PRODUO 56.110,00 ps 0,000 0,000 0,000/p
SERNGAL EM PRODUO 140,27 Ha 0,000 0,000 0,000/Ha
PRODUO DE SEMENTES 16.085,00 Kg 0,000 0,000 0,000/Kg
CAMERUM (2 cortes) 680,00 Ton 0,000 0,000 0,000/Ton
CAMERUM 13,90 Ha 0,000 0,000 0,000/Ha
ADUBAO DE PASTAGENS 341,77 Ha 0,000 0,000 0,000/Ha
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de Campo. E qual o problema ? Simplesmente perde-se o poder de anlise de custo
do departamento em questo, pois foi ele onerado no espao de apenas um ano com
algo que vai durar vrios anos. Assim, como se saberia se o que se produziu naquele
departamento - teve custo compatvel e aceitvel, ou no ?
1.3.2. O segundo para podermos tomar a deciso de investir ou no, como se perceber nos
itens 1.4., 1.5. e 1.6. abaixo.
1.3.3. O terceiro que se assim no fzermos, jamais saberemos se a despesa (investimento)
foi acertada (lucrativa) ou no. Ou seja, no computando em planilha isolada as despesas
e receitas do investimento, inclusive juros sobre o capital empregado difcilmente
saberemos em quanto tempo o investimento se pagou (amortizou).
1.4. Para entendermos melhor o mecanismo, vamos usar investimento feito em plantio de caf. Para simplifcar,
suponhamos que a fazenda hipottica j tenha a infraestrutura necessria (terreiro, seletora, tulhas,
etc.). O investimento mesmo ser o de plantio e tratos culturais da lavoura.
1.5. A planilha para aferio da TIR extremamente simples:
1.5.1. Primeiro estabelece-se a previso de gastos (investimentos) ao longo dos anos, utilizando
sempre a unidade de valor escolhida. No caso em questo (caf), normal que nos
primeiros dois anos s haja despesa (investimento).
1.5.2. Remunerao do capital empregado deve ser computada (acrescentada aos gastos).
1.5.3. Estabelece-se tambm a previso de receitas quando o caf comear a produzir, no 3 ou
4 ano.
1.5.4. Ao decorrer dos anos, ceteris paribus, natural que as receitas tornem-se crescentes
(at estabilizarem), e as despesas tornem-se decrescentes e depois estveis.
1.5.5. Assim, as despesas agregadas ano a ano comeam a ser amortizadas (ou pagas), pelas
receitas tambm agregadas ano a ano, at que este fuxo seja igual a zero. Neste momento
o investimento ter sido amortizado (ou pago).
1.6. Suponhamos que o investimento levou oito anos para ser amortizado. A TIR ter sido de 12,5%. Cabe a cada
um resolver se esta uma taxa atraente, ou no e assim tomar a deciso de investir, ou no.
1.7. Como ferramenta de deciso empresarial, um mecanismo efciente. Mas precisamos ressaltar que a
montagem de uma planilha de TR totalmente baseada e lastreada em estimativas e previses. Caso
estas no refitam a realidade, podero induzir o empresrio a um investimento equivocado. certo
que os valores orados (despesa e receita) vo sendo, ao longo dos anos, substitudos por valores j
realizados, tornando o que era uma previso em realidade. Mas se a realidade for pior que a previso,
pouco h o que se fazer, pois o investimento, ao menos em sua parte inicial, j ter sido efetivado.
1.8. Considerando que atividade agropecuria tem um complicador bastante expressivo chamado cIima, manda a
prudncia que se seja um tanto conservador: tanto nas despesas (vis de aIta), quanto nas receitas
(vis de baixa).
2. AnIise de Custo (ou Custeio):
2.1. Relembrando: primeiro elaboramos o PROGRAMA ANUAL, com todas as atividades previstas para cada
departamento explicitadas detalhadamente. Deste relatrio estabelecemos a PLANLHA ORAMENTRA
de cada departamento. Talvez o leitor deseje retornar ao captulo (IV) Como fazer Levantamento de Custos
? para sedimentar o processo na memria.
2.2. O leitor deve tambm se lembrar que ao serem explicitadas as atividades, foram calculadas as quantidades
de insumos, e atravs de valor histrico ou licitao, elaborado oramento de insumos, em dlar (no nosso
caso).
2.3. O leitor haver de se lembrar que para construir a PLANLHA ORAMENTRA, estimou-se quantidade
de HH (Horas Homem) e HM (Horas Mquina), insumos e outras despesas - para cada departamento.
Estimou-se tambm o dlar/mdio do ano para podermos transportar para dlar despesas pagas em reais,
principalmente de itens como salrios (HH), mecanizao (HM) e Outras Despesas.
2.4. A partir deste momento inicia-se a comparao entre o que foi orado e o que foi realizado. Esta comparao
ou anlise ocorre em quatro nveis, complementares entre si:
2.4.1. Fsico: As atividades detalhadas no Programa Anual, foram realmente todas realizadas, e
dentro dos prazos previstos ? Caso no, o custo orado para as atividades que no foram
realizadas, ou que passaram de um ano para outro, deve ser expurgado.
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2.4.2. Financeiro: Suponhamos que todas as atividades previstas foram cumpridas, e dentro do
prazo. Agora temos de analisar os valores atribudos aos diversos itens que compem a
Planilha Oramentria esto corretos, ou seja, se o orado aproxima-se do realizado.
2.4.3. VaIor do dIar/mdio do ano: se este tiver sido sobre ou sub valorizado, h que se fazer os
devidos ajustes, para efeito de anlise. Relembrando como se calcula este dlar/mdio do ano:
tomamos a previso dos Departamentos de Economia dos dez maiores bancos comerciais, e
fazemos mdia aritmtica entre eles. Mas nem sempre isto d certo.
2.4.4. Itens "No Orados", que so itens que por alguma razo deixaram de ser orados, mas
foram realizados, ou seja houve despesa no prevista no oramento. Basicamente so de trs
tipos:
2.4.4.1. Subfaturamento: o Gerente responsvel pelo departamento, por esquecimento ou
excesso de otimismo, deixou de orar algum item perfeitamente previsvel, ou o fez,
mas de forma insufciente. Este um aspecto bastante delicado. Sem que exista m-
f, um Gerente pode querer se proteger infacionando seu oramento, ao passo que
outro Gerente, querendo demonstrar efcincia (ou por otimismo) aja de forma inversa,
defacionando seu oramento. Como evitar isto ?
2.4.4.1.1. No caso de departamentos de servio, segue-se mdia histrica de
atividades, que ser incrementada caso v se realizar algo novo, ou
deduzida, caso v se deixar de realizar algo que antes existia.
2.4.4.1.2. No caso de departamentos de produo, a regra simples: estima-se
a produo e o valor desta produo. O oramento necessariamente
dever ser menor que o valor do que vai ser produzido.
2.4.4.2. Caso Fortuito: so despesas imprevisveis. Exemplo: rompeu-se a barragem de um
aude, que teve de ser refeita.
2.4.4.3. Decises Posteriores: signifca que, Programa Anual e Planilha Oramentria feitos,
resolve-se acrescentar atividade nova, ou incrementar alguma j existente.
2.4.4.4. E em todos os departamentos, sejam de servio ou de produo, os custos foram
onerados por erro ao se estabelecer o valor do dlar/mdio do ano, que resultou
menor que o projetado, fazendo com que se gastasse mais dlares que o previsto
para realizar a mesma coisa.
3. Esperamos que esta "apostiIa" tenha sido - at agora - de utiIidade para o Ieitor, Iembrando que eIa
no tem a naIidade ou pretenso de ensinar aIgum a apropriar e anaIisar custos de produo, e sim e
apenas de estabeIecer e expIicar conceitos. FinaImente aIguns conseIhos:
3.1. Tudo o que foi mencionado nesta apostila pode ser feito manualmente (calculadora e mquina de escrever)
ou informatizado. Opte pela informatizao: mais segura, mais rpida e mais barata, no longo prazo.
3.2. Existem programas venda no mercado de qualidade bastante razovel. Analise o programa. Se for
compatvel com as suas atividades, timo. Caso no, contrate um bom programador. Ele elaborar programas
que atendero suas necessidades especfcas.
3.3. At ter confana no programa, seja comprado ou desenvolvido especifcamente para suas necessidades,
gaste um pouco de tempo checando (mesmo que manualmente) os dados apresentados.
3.4. Lembre-se que por melhor que seja o programa, por mais fltros de segurana tenha, de nada servir se os
dados que o alimentarem forem falhos, errados ou insufcientes.
3.5. Por isso, imprescindvel o treinamento e o engajamento de seus funcionrios. Se eles no estiverem bem
treinados, e nem motivados, a chance de fornecerem dados errados muito maior. E este erro nem sempre
detectvel pelo Gerente de rea, antes de passar determinada planilha para o CPD, perpetuando-se assim
o erro. Naturalmente, se em um determinado dia um tratorista se enganar no preenchimento da planilha dele
(que basicamente diz em que departamento(s) ele trabalhou naquele dia, com que equipamento(s) e quantas
horas {em cada}) pouco efeito este engano ter. Mas se isto ocorrer repetidas vezes, e com diversos
funcionrios seu levantamento de custos tornar-se- uma obra de fco. O que s vezes pior do que no
ter qualquer sistema de apropriao de custos.
3.6. Determine o nvel de detalhamento da apropriao e anlise de custos (custeio), desejvel para o seu caso.
Quanto mais detalhado, mais completo e mais exato ser. Mas se o custo deste detalhamento exceder seu
nvel de necessidade, simplifque.
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DEPARTAMENTO
ORADO
em US$
REALIZADO
em US$
DIFERENA
VALORES
GASTOS
MAS NO
ORADOS
em US$
OBSERVAES
em % em US$
MANUTENO 37.441,70 40.758,31 + 8,86% + 3.316,61 12.989,96 1/3/4/5/8
ADMNSTRAO 123.955,27 105.572,08 - 14,83% - 18.383,19 10.158,60 1/3/4/5
SEDE 16.174,10 15.253,05 - 5,69% - 921,05 1.707,50 1/3/4/5
GADO de CAMPO 53.060,67 47.333,25 - 10,79% - 5.727,42 5.056,11 1/3/4/5/8
GADO coch. PGP 3.309,68 4.118,86 + 24,45% + 809,18
1.541,49
1/3/4/5
GADO coch. VENDAS 44.864,84 44.951,78 + 0,19% + 86,94
3.987,66
1/3/4/5
GADO NDUSTRAL 1.063,26 1.391,09 + 30,83% + 327,83
246,24
1/3/4/8
CERCAS (comuns) 5.713,36 8.558,83 + 49,80% + 2.845,47
4.045,40
1/3/4/5
CERCA ELTRCA 3.539,51 4.550,05 + 28,55% + 1.010,54
1.177,04
1/3/4
FORM. PASTAGENS 37.152,00 38.797,83 + 4,43% + 1.645,83
196,97
1/3/4
ADUB. PASTAGENS 28.946,26 23.924,08 - 17,35% - 5.022,18
0,00
1/3/8
MLHO GRO 01/02 9.945,49 9.483,45 - 4,65% - 462,04
838,17
1/3/4
MLHO SLAGEM 3.095,91 5.112,77 + 65,15% + 2.016,86
1.497,72
1/3/4/8
POM. MPLANT. 120.549,85 97.183,47 - 19,38% - 23.366,38
554,34
1/3/4/7
POM. MPLANT. 3.748,24 4.077,49 + 8,78% + 329,25
329,25
1/3/4
POM. TRANSO 16.682,15 17.757,02 + 6,44% + 1.074,87
2.671,34
1/2/3/4
POM. PROD. 32.843,47 31.543,89 - 3,96% - 1.299,58
2.227,47
1/2/3/4
POM. PROD. 6.546,56 6.366,66 - 2,75% - 179,90
148,89
1/2/3/4
POM. PROD. 34.402,16 29.423,20 - 14,47% - 4.978,96
787,33
1/2/3/4/8
POM. PROD. V 14.893,34 15.059,91 + 1,12% + 166,57
1.555,42
1/2/3/4/8
POM. PROD. V 20.124,36 19.511,67 - 3,04% - 612,69
1.151,68
1/2/3/4
POM. PROD. V 29.236,58 28.722,16 - 2,04% - 514,42
1.952,67
1/2/3/4
PROD. SEMENTES 2.011,71 2.914,89 + 44,90% + 903,18
916,43
1/3/4/5
SERNG PRODUO 1.560,95 1.194,39 - 23,48% - 366,56
0,00
1/3
REFLOREST. + APP 4.178,11 2.550,93 - 38,95% - 1.627,18
15,70
1/3/6
ADUBAO VERDE 2.027,01 3.861,66 + 90,51% + 1.834,65
1.967,99
1/3/4/5/8
CAMERUN /PARASO 4.847,29 4.771,32 - 1,57% - 75,97
1.253,18
1/3/4/5/6
TOTAIS 661.913,33 614.744,09 - 7,13% - 47.169,24 58.974,56
3.7. Tudo o que vai mencionado nesta "apostiIa" resume-se a aIgo muito simpIes: O nvel de efcincia no
deve ser medido por produtividade apenas. Produtividade importante, mas deve estar sempre subordinada
ao custo de produo E antes de investir, simule com a exatido possvel qual ser sua T..R.: s assim se
saber se vai valer a pena, ou no.
3.8. Lamentavelmente, no factvel a apresentao de planilhas de T..R. como demonstrao de amortizao de
investimento. No apenas o assunto tecnicamente bem mais complexo que a simples anlise oramentria
(custeio), demandando dados de diversos anos, at a amortizao fnal do investimento, como a prpria
planilha de T..R. apresenta dimenses grfcas difceis de serem reproduzidas no formato desta apostila.
E tambm o prprio texto fcaria muito longo.
4. Vamos apresentar abaixo o resultado fnal das planilhas oramentrias do ano de 2001. Voc perceber que alguns
departamentos mantiveram-se dentro, ou abaixo do orado, ao passo que outros estouraram seus respectivos
oramentos. O que se ver abaixo meramente um resumo, e dentro do formato que anuaImente eu passo
para os Gerentes de rea, que fazem anIise minuciosa de cada departamento, e me retornam com os
respectivos Ievantamentos, em prazo no superior a trs semanas da data de meu memorando:
Memorando:
De: CAO
Para: PJC / JBK / ARC / SAO
Em: 11/01/2002
Assunto: anIise das PO 2001
Solicitao de entrega de relatrios: at 01/02/2002 (se possvel, antes desta data para agilizarmos as PO 2002 antes
de JBK entrar de frias).
RESULTADO FINAL das PLANILHAS ORAMENTRIAS 2001 (01 a 12/2001):
20
OBSERVAES de CAO para anIise e resposta dos Gerentes de rea:
1. De forma geral o orado e o realizado fcaram bem prximos, com economia de 7,13% ou US$ 47.169,24.
Mas, como veremos abaixo, no h muito que comemorar, j que esta economia foi em parte lastreada por
produtividade menor (ver 2.), em parte por deferimento de despesa (ver 6. e 7.), e em parte pela cotao anual
mdia do dlar, onde o realizado fcou acima do orado (ver 3.).
2. A safra de laranja sendo 18,34% MENOR que o estimado, barateou os Pomares em Produo nesta proporo,
no que se refere a despesas com colheita e frete. Ainda sobre Pomares em Produo:
preciso investigar porque alguns fcaram 14,47% ABAXO do orado (P.P. ), enquanto outros fcaram
1,12% ACMA do orado (P.P. V).
Tambm preciso investigar por qu alguns tiveram US$ 2.227,47 de itens NO orados mas realizados
(P.P. ), enquanto outros tiveram apenas US$ 148,89 (P.P. ) no orados.
3. A cotao mdia do dlar/ano (2001) foi orada em R$ 2,00 mas fcou ACMA disto, BARATEANDO, em
conseqncia os custos. Alm disto:
Em relao aos Departamentos onde o orado fcou MENOR que o realizado, necessrio analisar, pois
este gasto menor pode ser fruto de economia real, mas pode tambm ser fruto de oramento superfaturado
por erro, ou por auto proteo do Gerente de rea.
Deve-se evitar os extremos: tanto um oramento que feito baixo demais (muito otimista, com itens
subfaturados e abaixo da realidade), quanto um oramento que feito alto demais (muito pessimista, com
itens superfaturados e acima da realidade).
O ideal, claro, o meio termo ou seja a realidade, embora em alguns departamentos, como por
exemplo MANUTENO, a previsibilidade seja mesmo muito difcil.
4. Os itens NO ORADOS, mas realizados precisam ser analisados cuidadosamente, para diferenciar o que
era MPREVSVEL (e deveria mesmo fcar FORA do oramento), daquilo que era PREVSVEL (e deveria ser
NCLUDO no oramento). Quero uma anIise minuciosa deste tpico, pois tivemos US$ 58.974,56 de itens
NO orados, mas realizados. Ou seja: tens no orados, mas realizados, representam 9,59% do total gasto
no ano, o que um percentual muito alto. Mesmo considerando-se a imprevisibilidade de nossa atividade, e os
problemas climticos observados em 2001, o descolamento permanece inaceitvel.
5. rea , colheita, obra, ou quantidade MAOR realizada do que foi orada (decises tomadas ao longo do ano, e,
conseqentemente, NO previstas no oramento resultando em despesa maior que a orada).
6. O inverso: por exemplo em REFLORESTAMENTO + APP, fzemos menos que o previsto. J em CAMERUN
deixamos de fazer adubao, mas em contrapartida plantamos metade da rea com Paraso. Economizamos de
um lado, e gastamos do outro.
7. Em Pomar em mplantao , a economia de US$ 23.366,38 fctcia pois apenas levamos despesas que
seriam realizadas em 2001 para 2002, protelamento este causado por condies climticas adversas.
8. Os departamentos com esta observao ( / 8 ) na tabela acima, tiveram uso de HM (hora mquina) e/ou HH (hora
homem) ACMA de 10% do orado. Por favor, apresentem as respectivas justifcativas.
Obrigado,
CAO
21
VI. AnIise de risco de investimentos e de custeio operacionaI.
Gostaria de mencionar que a maioria dos parmetros e defnies , aqui descritos, so de uso generalizado, e alguns
poucos so especfcos da Fazenda gua MiIagrosa. Tudo o que mencionei nesta srie de artigos, cpia fel do que
fazemos na gua MiIagrosa. E o que fazemos no o melhor, nem o pior. Simplesmente o mais adequado s nossas
necessidades.
Pensei encerrar esta srie com um artigo bastante tcnico de anlise de risco, amoldando atividade rural modelos
utilizados por instituies fnanceiras e grandes empresas. Mas estes modelos - ou sistemas - so facilmente encontrados
na literatura especializada, e tratados de maneira bem mais didtica e competente do que eu teria condies de apresentar.
Assim, resolvi tratar este tema de forma mais flosfca e coloquial, que propriamente com aridez tcnica.
H basicamente trs tipos de risco em nossa atividade: empresariaI, cIimtico e poItico. E a interao e sinergia
entre eIes, que jamais deve ser esquecida, ou subestimada. No vou tratar aqui de "Risco PoItico" - embora este
tema seja recorrente em artigos meus neste e em outros vecuIos de mdia. Mas esta apostiIa no foro apropriado
para este assunto.
1. Risco empresariaI:
1.1. Comea pela deciso de investir, e se estende pelos custos operacionais necessrios ao longo dos anos,
para ver o investimento inicial frutifcar.
1.2. J vimos, em captulos anteriores se bem que de forma apenas conceitual como se deve tomar a deciso
de investir nisto ou naquilo. Esta deciso deve ser friamente analisada,pois acarreta inexoravelmente, alm
do investimento em si, os custos operacionais (ou custeio) decorrentes.
1.3. Uma deciso de investimento mal tomada, condena o empresrio rural a ter de optar por uma de trs
atitudes, todas indesejveis:
1.3.1. O write off do investimento, i.e. assume-se o que se gastou at ento como perdido, e abandona-se
a atividade invivel.
1.3.2. Persiste-se, para no perder os investimentos j feitos, mas a sangria fnanceira permanece, atravs
de custeios operacionais, o que pode levar a empresa a uma situao difcil.
1.3.3. Recusa-se a ver a realidade, e tenta-se salvar o investimento feito atravs ajustes aqui e acol, em
tentativa normalmente v de tornar vivel o que no .
1.4. Das trs atitudes mencionadas acima, a pior , normalmente, a terceira. E por que ? Pois em geral a que
compromete mais capital a um projeto condenado. E a menos ruim a primeira. Assume-se o prejuzo e
estanca-se a sangria.
1.5. Ao longo de minha vida profssional, e em diversos ramos de atividade empresarial, assisti, com a angstia
da impotncia, pessoas inteligentes e competentes enveredarem pelo pior caminho. Em geral, tendo como
causa, simplesmente, o orgulho.
1.6. Valeu-me muito uma singela lio que, ainda adolescente, recebi de um dos maiores empresrios que este
pas j conheceu: sr. Sebastio Camargo, fundador da Camargo Corra. Acompanhei, certa feita, meu pai
ao escritrio do sr. Sebastio Camargo e, em um intervalo da conversa entre os dois, vendo uma pilha de
documentos e relatrios sobre a mesa do sr. Camargo, perguntei a ele, com a inocncia e impertinncia
prpria dos muito jovens:
Deve ser muito difcil administrar tantas empresas, ler tantos relatrios, tomar tantas decises.... Com um
sorriso extremamente amvel, ele respondeu-me: Nem tanto meu flho. Eu sempre analiso primeiro o fuxo de
caixa da empresa em questo. Se for bom, aprofundo a anlise. Mas se for ruim, j sei que medidas saneadoras
e urgentes tero de ser tomadas.
1.7. Eu nunca tive a oportunidade de agradecer o sr. Sebastio Camargo por este aparentemente bvio, porm
extremamente sbio conselho. Se voc enveredar por um investimento que esteja comprometendo seu
capital de giro, e contaminando seu fuxo de caixa, pare. Tome a atitude do jogador de roleta que se impe
limites. E em circunstncia alguma, os desrespeite ou ultrapasse.
1.8. Analise a vocao de sua regio, em relao ao mercado, como tambm em funo da logstica de produo,
transporte e armazenamento. Analise cuidadosamente o potencial agronmico de sua propriedade, e se ela
adequada, inclusive quanto a ganhos por escala, atividade pretendida.
1.9. Se possvel, diversique: d mais trabalho, sem dvida, mas confere mais segurana e estabilidade. E
quando eu menciono diversifcar, no estou me referindo apenas ao fato de se ter mais de uma atividade.
22
Diversifque tambm o perfl gerencial. Se sua propriedade for grande, e se sua regio no for monocultora,
estabelea uma atividade em forma de parceria, outra sob regime de arrendamento, e reserve para voc o
seu core business.
1.10. Se puder acrescentar mais um singelo conselho, diria: faa aquiIo que voc gosta, analise e siga a sua
vocao pessoal. Se a atividade empresarial no for intelectualmente estimulante, se voc no estabelecer
empatia com ela, difcilmente ter sucesso. Eu me considero um empresrio razoavelmente bem sucedido
em diversas reas, mas sempre fui um total fracasso em relao cafeicultura. Esta atividade jamais me
seduziu, exceto pelo hbito de consumir o produto. O problema no est, obviamente, com a cafeicultura,
e sim comigo. Quando assumi a Fazenda gua Milagrosa, h cerca de 30 anos atrs, tnhamos bem
mais de 1.000.000 de ps de caf. Hoje temos zero. Era um caso claro de ou ele ou eu. Tomei a deciso,
implementei-a, e no me arrependo.
1.11. E, por favor, jamais aceite investir em uma atividade que conjugue as seguintes caractersticas: baixa T..R.
(ou seja, investimento de longa maturao) e alto risco (seja o risco climtico, ou pelo fato do produto
no ser estocvel, ou risco mercadolgico). Esta uma combinao IetaI. Para no fcarmos revolvendo
apenas em generalidades, permitam-me mencionar uma atividade que, a passos largos, aproxima-se desta
combinao letal: citricuItura. E por que ?
1.11.1. O investimento de implantao alto. E cada vez mais. As pragas que assolam a citricultura
(CVC, cancro ctrico, morte sbita, etc.) requerem tratos culturais cada vez mais sofsticados, pontuais
e caros.
1.11.2. O investimento inicial sendo maior, assim como o custeio operacional da atividade, mais lenta ser
a amortizao do capital investido.
1.11.3. O produto laranja, s estocvel em forma de suco. Assim, ao contrrio de milho, soja ou boi, a
laranja tem o momento exato para ser colhida e entregue. Falhas logsticas nesta rea causam danos
incalculveis. E nem sempre estas falhas so atribuveis ao produtor...
1.11.4. Para se evitar ou tangenciar as pragas elencadas no item 1.11.1 acima, tem-se de adotar porta
enxertos, e combinaes destes com variedades (copas), que so muito susceptveis a variaes
climticas de uma forma geral. E o clima, nos ltimos anos no tem sido um componente confvel.
1.11.5. E, por derradeiro, as relaes comerciais produtores / indstria so instveis, e passam por
altos e baixos, extremamente perigosos para ambos lados. Mas especialmente mais perigosas para a
parte mais fraca: o produtor rural. Desculpem-me se estiver desanimando algum a enveredar por esta
atividade, a qual, alis, eu tambm exero. Mas, cada vez mais, com extrema cautela - e crescente
ceticismo.
2. Risco cIimtico:
2.1. O risco climtico de uma obviedade atroz, admito. Mas nem sempre as coisas bvias so levadas a srio.
Da minha deciso de mencionar clima como um risco.
2.2. E clima, bom que se diga, no mais aquele risco inerente atividade com que nossos pais e avs
conviveram. Seja por efeito estufa, desmatamento, poluio urbana e industrial, o clima est cada vez mais
imprevisvel, e notadamente para pior. Dou um exemplo: Entre os meses de dezembro de 2001 e maro
de 2002, a gua Milagrosa (que posto ofcial do DAEE), acumulou mais de 1.000 mm de precipitao
pluviomtrica. Porm, em perodo de quase seis meses, do dia 28 de maro at 14 de setembro de 2002,
choveu apenas 86 mm e ainda assim chuva mal distribuda, acompanhada de temperaturas mais altas que
o normal, e umidade relativa do ar bem abaixo da mdia histrica de dez anos.
2.3. Como diz o Dr. Joo Jacob Hoelz, um dos maiores agrnomos que este pas j conheceu, para se igualar
fazenda com indstria, ou se pe telhado em fazenda, ou tira o telhado da indstria. Fato que dependemos
umbilicalmente do clima, de sua previsibilidade e constncia. Como estas caractersticas tornam-se cada
vez mais escassas, meu conselho acaciano : fujam de atividades onde voc estar majoritariamente
merc do clima. Exceto, claro, se voc tiver recursos como irrigao a custo compatvel, ou bola de
cristal.
3. FinaImente, repito aIguns conseIhos, j mencionados anteriormente:
3.1. Tudo o que foi mencionado nesta apostila pode ser feito manualmente (calculadora e mquina de escrever)
ou informatizado. Opte pela informatizao: mais segura, mais rpida e mais barata, no longo prazo.
3.2. Existem programas venda no mercado de qualidade bastante razovel. Analise o programa. Se for
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compatvel com as suas atividades, timo. Caso no, contrate um bom programador. Ele elaborar programas
que atendero suas necessidades especfcas.
3.3. At ter confana no programa, seja comprado ou desenvolvido especifcamente para suas necessidades,
gaste um pouco de tempo checando (mesmo que manualmente) os dados apresentados.
3.4. Lembre-se que por melhor que seja o programa, por mais fltros de segurana tenha, de nada servir se os
dados que o alimentarem forem falhos, errados ou insufcientes.
3.5. Por isso, imprescindvel o treinamento e o engajamento de seus funcionrios. Se eles no estiverem bem
treinados, e nem motivados, a chance de fornecerem dados errados muito maior. E este erro nem sempre
detectvel pelo Gerente de rea, antes de passar determinada planilha para o CPD, perpetuando-se assim
o erro. Naturalmente, se em um determinado dia um tratorista se enganar no preenchimento da planilha dele
(que basicamente diz em que departamento(s) ele trabalhou naquele dia, com que equipamento(s) e quantas
horas {em cada}) pouco efeito este engano ter. Mas se isto ocorrer repetidas vezes, e com diversos
funcionrios seu levantamento de custos tornar-se- uma obra de fco. O que s vezes pior do que no
ter qualquer sistema de apropriao de custos.
3.6. Determine o nvel de detalhamento da apropriao e anlise de custos (custeio), desejvel para o seu caso.
Quanto mais detalhado, mais completo e mais exato ser. Mas se o custo deste detalhamento exceder seu
nvel de necessidade, simplifque.
Tudo o que vai mencionado nesta "apostiIa" resume-se a aIgo muito simpIes: O nvel de efcincia no deve ser
medido por produtividade apenas. Produtividade importante, mas deve estar sempre subordinada ao custo de produo
E antes de investir, simule com a exatido possvel qual ser sua T..R.: s assim se saber se vai valer a pena, ou no.
E, por favor, lembre-se sempre da regra bsica:
Com toda sinceridade, espero que esta srie de artigos tenha sido til ao leitor, e, em especial, queles que trabalham
no ramo agropecurio. A fnalidade desta apostila no propriamente a de ensinar, mas sim a de chamar ateno a um
tema muito relevante e pouco abordado: Ievantamento de custos de produo, e defnir e explicar alguns conceitos
importantes. Se tiver obtido xito apenas nisto, j me darei por satisfeito.
Alis, uma funcionria desta fazenda, sabendo-me trabalhar diversas vezes at de madrugada na confeco e reviso da
srie de artigos, da qual resultou esta apostila, perguntou-me o que eu ganharia com isto, j que no vendia consultoria,
e era pessoa mais afeita sombra, que aos holofotes.
Na poca no tive resposta convincente, a qual agora me vem memria junto com a fgura de meu pai, AIberto OrtenbIad,
M.A., ScD (1901 1994), que, j com mais de 80 anos de idade, ainda plantava jacarand paulista, ip, peroba e dezenas
de outras essncias nativas, que s obteriam cerne - e valor comercial - dali a uns 70 a 100 anos. No pretendo comparar-
me a meu pai, pessoa profcua, desprendida e incrivelmente til sociedade. Mas, dentro de minhas possibilidades, o
que me motiva o mesmo sentimento de querer ajudar, compartilhar conhecimento e, embora de forma modesta, tentar
construir um pas melhor para os meus flhos, e para os seus.
Carlos Arthur Ortenblad
Fazenda gua Milagrosa, Tabapu, SP - outubro de 2.002
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Fazenda gua Milagrosa
Caixa Postal n 23 - 15880-000 Tabapu SP - Brasil
telefone (17) 3562-1711 fax (17) 3562-1499
e-mail: fazenda@aguamilagrosa.com.br
website: www.aguamilagrosa.com.br
BeefPoint
R Tiradentes, 848 cj 11-Centro - 13400-760
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tel (19) 3422-3539 fax (19) 3433-3518
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