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Apostila: Administrao Teorias Modernas por

Gustavo Arruda

Apostila de Administrao

Assunto:

ADMINISTRAO TEORIAS MODERNAS

Autor:

Gustavo Arruda
e-mail: Fone: galves@intermega.com.br (0xx81) 3428-2486

Apostila: Administrao Teorias Modernas por

Gustavo Arruda

Reunimos aqui trabalhos universitrios, apostilas, resumos, textos e artigos sobre Administrao, recolhidos atravs da Internet.

Agradecimentos Gostaramos de agradecer aos colegas que disponibilizaram na Internet os resultados dos seus estudos, para que este trabalho fosse possvel. Recife, 2002

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Sumrio
1 Administrao De Materiais 1.1 - Lote Econmico; 1.2 - Estoque De Segurana; 1.3 - Supply Chain; 1.4 - ERP. 2 - Recursos Humanos 2.1 - O Lado Light; 2.2 - Capital Intelectual; 2.3 - Inteligncia Emocional; 2.4 - Avaliao 360 Graus; 2.5 - O Plano Scan lon; 2.6 - Empowerment; 2.7 - Employeeship; 2.8 - Terceirizao (Outsourcing). 3 - Qualidade 3.1 - Aprimoramento Contnuo; 3.2 Benchmarking. 4 - Administrao Da Produo 4.1 - CAD, CAE, CAM, CNC, CIM e ASRS; 4.2 - MRP; 4.3 - OPT. 5 - Administrao Financeira 5.1 - Administrao De Fundos De Investimento. 6 - Gesto 6.1 - Workflow; 6.2 - Gesto Por Competncias; 6.3 - Administrao Japonesa. 7 - Globalizao 8 - 50 Conceitos de A-Z.

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1 Administrao De Materiais

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1.1 - Lote Econmico


LOTE ECONMICO 1. Custos Bsicos

Quando se estuda qual a quantidade que deve ser comprada (*) para um item de estoque, independentemente de outros itens que possam ser comprados conjuntamente, costuma-se levar em considerao trs componentes de custo envolvendo o enfoque tradicional do lote econmico: Custo da demanda, de compra e de estocagem. costume, tambm, considerar-se o perodo de 1 ano como referncia para os valores de custo, porm pode-se tomar qualquer outro perodo como referncia. (*) consideraes semelhantes so feitas quando o item ressuprido atravs de produo interna, transferncia ou reparao em lotes. a) Custo Da Demanda (CD) Corresponde ao valor do material que se pretende adquirir ao longo do perodo de referncia. Baseiase na demanda prevista (D) para o perodo e no preo unitrio previsto (P) para o perodo: Considerando-se P constante, tem-se que CD = P x D (1) Se os preos unitrios forem variados (P1, P2, P3,...) para os diversos lotes de compra (L1, L2, L3,...) ento o custo da demanda ser: CD = P1 x L1 + P2 x L2 + P3 x L3 +... b) Custo De Compra (CC)
o custo das atividades de compra e recebimento do item durante o perodo de referncia. Independe, em princpio, do valor do item. Se uma compra individual do item tem o custo C e se forem feitas n compras por ano, o custo anual de compra ser dado por CC = n x C (2)

So componentes do custo de compra: - Impressos; - Telefone; - Despesas com transporte, correio e outras; - Instalaes; - Pessoal; - Etc. Nota - Devem ser consideradas apenas as despesas variveis em relao quantidade de compras a ser efetuada no perodo que ser influenciado pelas decises de compra do item, ou seja, CC deve variar proporcionalmente a n de modo a se poder ter C constante. Caso isso no ocorra, deve ser calculado um novo valor para C. c) Custo De Estocagem (CE)
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o custo das atividades de estocagem do item. Considerando-se esse custo como sendo diretamente proporcional ao valor do estoque mdio, pode-se definir o custo de estocagem em forma de taxa anual E, tal que
E custo de estocagem anual valor do estoque mdio

CE / VEM

Considerando-se o preo unitrio constante (P) e o estoque mdio como sendo ES + L / 2 tem-se que E = CE / (P x (ES + L / 2)), ou seja, CE = E x P x (ES + L / 2) A figura abaixo mostra os valores que compem o estoque mdio: qtde. P R E M E S L L/2 ES ES + L / 2 lote TR So componentes do custo de estocagem: - Custo de oportunidade do valor de estoque do item ao longo do perodo; - Obsolescncia; - Depreciao; - Perdas por deteriorao e outras causas; - Do mesmo modo que ocorre com o custo de Nota - Salrios; compra, devem ser consideradas apenas as despesas - Telefone; variveis em relao ao valor do estoque mdio VEM, - Instalaes; de modo a ser mantida constante a relao entre os - impressos; custos de estocagem e o valor do estoque mdio, que - Etc. justamente o valor da taxa de estocagem E (custo de estocagem em forma de taxa anual). Caso isso no
2. Clculo Tradicional Do Lote Econmico

Desprezando-se outros custos, a soma dos custos de demanda, de estocagem e de compra nos fornece o custo total: CT = CD + CC + CE Com os valores de (1), (2) e (3) temos que: CT = P x D + n x C + E x P x (ES + L / 2) Como D = n x L, ento n = D / L, de onde se tem que: CT = P x D + D x C x 1 / L + E x P x ES + E x PxL/2 O lote econmico o valor de L que minimiza o custo total e pode ser encontrado derivando-se CT em relao a L: CT = - D x C x 1 / L2 + E x P

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Resolvendo-se em relao a L temos: L = 2 DC EP (4) A equao (4) a tradicional frmula do lote econmico. Consideraes A frmula de lote econmico acima deve ser utilizada com muito cuidado. Quando se deduz a frmula existem algumas consideraes que so assumidas:
- P considerado constante em relao a L: Como o preo unitrio de um item normalmente diminui quando as compras so feitas em lotes maiores, ento P no , na realidade, constante. Deste modo, o ponto de mnimo do custo total s vlido dentro da faixa em que o preo constante.

- C considerado constante em relao a L: Para que isso ocorra necessrio que haja proporcionalidade entre o custo anual de compra CC e a quantidade de compras previstas n para o ano. Em outras palavras, o valor de CC a ser usado no clculo de C deve conter apenas os componentes variveis em relao a n de modo diretamente proporcional. interessante lembrar, tambm, que os itens no so todos iguais (compras de itens importados, por exemplo, tm procedimentos mais complexos e, portanto, mais custosos do que os de itens nacionais; compras de lotes que envolvem grandes valores so, tambm, mais complicadas e, portanto, de maior custo). - E considerado constante em relao a L: De modo similar a C, devemos ter proporcionalidade direta entre o custo anual de estocagem CE e o valor do estoque mdio VEM, o que implica em se utilizar em CE apenas os custos variveis em relao ao valor do estoque mdio VEM. Vale, tambm, a lembrana de que os itens no so todos iguais e alguns itens de baixo valor podem ter procedimentos de estocagem complicados e custosos e vice-versa. - D considerado constante: Nem sempre isso ocorre. O item entregue de uma s vez. Muitas vezes, no entanto, interessante que as entregas sejam parceladas. Nesse caso, o estoque mdio baixa e deve-se diminuir o valor de C proporcionalmente s parcelas para ser mantida a coerncia da frmula. Supe-se que os pedidos de clientes, para os itens que so vendidos para terceiros, ou ento as solicitaes para produo, manuteno ou consumo, para os itens utilizados internamente na organizao, sejam relativamente pequenos quando comparados com o lote de ressuprimento sugerido pela frmula. Se isso no ocorrer, ter-se- que fazer aquisies em lotes maiores para manter o nvel de servio pretendido. - ES considerado constante em relao a L: Assumir que isso ocorre no propriamente verdadeiro, pois um dos enfoques do clculo do estoque de segurana mostra que, mantendo-se o mesmo nvel de servio, h uma diminuio do estoque de segurana quando aumenta o lote de ressuprimento.

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1.2 - Estoque de Segurana


O QUE ESTOQUE DE SEGURANA

Estoque mantido para assegurar empresa a perfeita continuidade de operaes em casos de problemas na seqncia de abastecimento. Permite ainda maior flexibilidade em caso de aumento repentino de demanda. O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANA Erros de previso de demanda, atrasos no ressuprimento de materiais, rendimento da produo abaixo do esperado. Estes so problemas comuns que fazem parte do dia a dia do profissional de logstica. Para lidar com essas incertezas, presentes em praticamente todos os processos logsticos, podem ser utilizados estoques de segurana. Porm, o seu correto dimensionamento ainda gera muitas dvidas e divergncias. Muitas empresas determinam de maneira inadequada seus estoques de segurana pois no se baseiam em medidas precisas das incertezas do processo. Isto pode levar a custos desnecessrios que freqentemente no so mensurados. Se por um lado o excesso de estoque de segurana gera custos desnecessrios de manuteno de estoques, relativos aos custos financeiros (capital empatado) e de armazenagem, por outro lado o subdimensionamento do mesmo faz com que a companhia incorra em perdas de vendas ou freqentes backorders (postergao de pedidos), gerando um nvel de servio ao cliente insatisfatrio. Assim, a questo principal referente formao de estoques de segurana : "qual o estoque mnimo que ir garantir o nvel de servio ao cliente desejado pela empresa?" PRINCIPAIS PROBLEMAS IDENTIFICADOS NO TRATAMENTO DE INCERTEZAS E NO DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANA Os custos de manuteno de estoques e de backorders e/ou vendas perdidas so muitas vezes ignorados por no serem registrados na contabilidade das empresas. Assim, freqente que mesmo grandes companhias no tenham informaes gerenciais referentes ao custo de excesso ou de falta de estoques em um determinado perodo de operao. importante frisar que a mensurao desses custos o primeiro passo para avaliar a situao da poltica de estoques da empresa e justificar ou no um trabalho de reviso. Por desconhecimento da dimenso das incertezas inerentes aos processos, podem ser cometidos erros que se traduzem em custos desnecessrios. Um exemplo a formao de estoques de segurana no feeling, sem qualquer parametrizao. comum, por exemplo, que o setor comercial de uma empresa coloque uma margem de segurana na previso de demanda, a fim de no perder vendas, sem se basear em estatsticas ou sries histricas de demandas reais e erros de previso. Por sua vez, os setores de PCP (planejamento e controle da produo) e/ou de compras, que muitas vezes desconhecem essa previso superestimada, adicionam suas prprias margens de segurana para a colocao dos pedidos de ressuprimento. O que se tem ao final um custo excessivo de manuteno de estoques, decorrente de um superdimensionamento do estoque de segurana.

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Outro problema comum, similar ao anterior, a utilizao da meta de vendas como previso de demanda. Se essa meta freqentemente superestimada em relao demanda real, ou seja, inclui por si s uma margem de segurana, como conseqncia os nveis de estoque devero ficar constantemente acima do mnimo necessrio. Tem sido comum tambm aplicao de regras simplificadas, no necessariamente embasada nas caractersticas especficas do processo de cada empresa, que utilizam uma porcentagem da demanda no lead time (demanda esperada durante o tempo de ressuprimento), como por exemplo 50%, para a formao do estoque de segurana. Assim, se a companhia tem uma expectativa de vender 100 unidades de um produto durante o lead time, 50 unidades seriam mantidas a mais em estoque para suportar eventuais variabilidades nessa expectativa inicial. De maneira anloga, algumas empresas dimensionam seus estoques de segurana por nmero de perodos de demanda, mantendo por exemplo "duas semanas em estoqueou "quatro dias como estoque de segurana", em geral de maneira emprica, sem fazer uma avaliao razovel de todas as incertezas. H tambm o problema da antecipao de pedidos de ressuprimento feita sem maiores cuidados. Ocorrem casos em que o setor de compras de uma empresa, preocupado com eventuais atrasos do fornecedor, passa a pedir com um certo tempo de antecedncia, sem se basear em estatsticas de atrasos desse fornecedor. O que ocorre na prtica um aumento do lead time de compra, muitas vezes desnecessrio, aumentando o tempo em que o capital fica empatado em estoque. Para saber quais incertezas so relevantes para a definio de polticas de estoque e que custos elas esto gerando para a empresa preciso entender e modelar todo o processo logstico, desde a abertura de requisio de um pedido at o atendimento ao cliente, passando pela produo de produtos acabados e aquisio de matrias-primas. Assim, possvel definir indicadores referentes s incertezas do processo e quantific-las. de extrema importncia, portanto, a criao de uma base de dados contendo sries histricas desses indicadores que forneam informaes de seu comportamento ao longo do tempo. PRINCIPAIS FONTES DE INCERTEZAS NO PROCESSO LOGSTICO E FORMAS DE MENSURAO a) A Incerteza Na Demanda E Na Sua Previso Variaes entre a demanda real e sua previso so inevitveis. Praticamente sempre haver um erro de previso. No entanto, dependendo da dimenso desse erro, os impactos podem ser bastante prejudiciais para o processo de planejamento. Do ponto de vista da gesto de estoques no basta saber se h erros, mas quanto se erra e como este varia. Esforos na tentativa de se aprimorar a acurcia da previso, empregando tcnicas quantitativas e analisando os possveis cenrios, so essenciais para diminuir os custos gerados pelo excesso ou falta de estoques. Para mensurar a incerteza causada pela variabilidade na previso pode ser usado um indicador, que chamamos de razo da previso (Rp). Assim, um Rp menor que 1 indica que a demanda esteve abaixo da previso e um Rp maior que 1 indica uma demanda acima da previso. Para mensur-lo de forma sistemtica preciso criar uma base de dados contendo uma srie histrica desse indicador, para cada produto. A partir dessa base devem ser calculadas estatsticas de Rp, como sua mdia e seu desvio padro. Estas, por sua vez, devem ser utilizadas no clculo do estoque de segurana. A mdia, no caso, uma medida de centralizao do indicador Rp, ou seja, indica se h algum vis, ou erro sistemtico, na previso. Uma mdia inferior a 1 mostra que a previso est sistematicamente acima da demanda real, caracterizando talvez um dos problemas j mencionados, como a utilizao da meta

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de vendas no lugar da previso. J o desvio padro uma medida de disperso, quantificando a variabilidade do indicador em torno de sua mdia. claro que possvel, e mais comumente usado, a medio da variabilidade da demanda para parametrizao de modelos de estoques ao invs dos erros de previso. No entanto, o que precisamos avaliar , na verdade, nossa incerteza sobre a demanda e os erros de previso nos fornece informaes valiosas sobre isso. Dessa forma, se estamos analisando um sistema que apresenta comportamento de demanda muito varivel, mas tambm previsvel, poderemos utilizar estoques de segurana menores. Por exemplo, no caso em que h variaes sazonais conhecidas, se dimensionarmos estoques relacionando-os diretamente variabilidade da demanda, tenderemos a utilizar estoques de segurana maiores do que o necessrio. b) A Incerteza No Lead Time Atrasos no ressuprimento de produtos e matrias-primas so causados pelos mais diversos fatores, tais como quebra de mquinas, greves nos setores de transporte e falta de estoques do fornecedor. Dessa forma, fundamental avaliar a magnitude e a freqncia desses atrasos a fim de parametrizar o sistema de gesto de estoques. Aqui tambm se faz necessrio construir uma base de dados para medir de forma sistemtica a incerteza do lead time. Essa base pode se construda a partir dos pedidos a fornecedores ou a setores de produo, medindo-se o intervalo entre a colocao do pedido e a sua disponibilidade, ou seja o lead time real de ressuprimento. Este, em geral, pode ser decomposto em subnveis, como por exemplo, lead time de requisio, lead time do fornecedor e lead time de anlise, que seriam definidos da seguinte forma: - Lead time de Requisio: Data de Colocao do Pedido - Data de Abertura da Requisio; - Lead time do Fornecedor: Data de Recebimento do Pedido - Data de Colocao do Pedido; - Lead time de Anlise: Data de Liberao do Pedido - Data de Recebimento do Pedido. O lead time total de ressuprimento a soma de todos os subnveis. desejvel que este seja decomposto pois assim possvel identificar gargalos e pontos crticos do processo, tendo em vista a reduo do lead time mdio e de sua variabilidade (desvio padro). Quanto menor a variabilidade do lead time, menores sero os estoques de segurana necessrios. Assim, a base de dados deve conter sries histricas desses lead times, segmentados por produtos, itens de matrias-primas, fornecedores ou transportadores. Da podem ser calculadas as estatsticas j mencionadas, tambm servindo de base para o dimensionamento do estoque de segurana. c) A Incerteza Na Quantidade Recebida Muitas vezes, a quantidade efetivamente recebida menor que a quantidade solicitada. No caso de uma fbrica, quando o pedido colocado ao setor de produo, esse fato pode ser conseqncia dos rendimentos dos processos de produo ficarem abaixo dos patamares esperados. J para pedidos feitos a fornecedores, a reprovao de lotes por problemas de qualidade pode ser a principal causa do problema de se ter disponvel menos do que havia sido pedido. Mas, em muitos casos, o pedido cobre uma expectativa de demanda durante um tempo menor ou prximo ao lead time, tornando as incertezas referentes a faltas na quantidade fornecida relevantes para a gesto de estoques. Assim, conveniente a criao de um indicador da quantidade fornecida, aqui chamado de Qf. Da mesma forma que nos casos anteriores, necessria uma base de dados contendo, para cada produto, uma

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srie histrica desse indicador. Mais uma vez, devem ser calculados a mdia e o desvio padro do mesmo, a fim de se ter todos os parmetros para o dimensionamento do estoque de segurana. d) Dimensionamento De Estoques De Segurana Possuindo a informao correta do comportamento passado das incertezas, possvel utilizar tcnicas quantitativas para dimensionar o estoque mnimo correspondente ao nvel de servio ao cliente desejado. O dimensionamento baseado no clculo da probabilidade da necessidade por um determinado item de estoque em um determinado perodo assumir valores dentro de um certo intervalo. Assim, a necessidade que queremos estimar gira em torno de um patamar mdio ou esperado, podendo variar tanto para mais quanto para menos, seguindo uma certa distribuio de probabilidades. A curva normal, exemplificada na figura 2, uma das mais utilizadas para modelar essa distribuio de probabilidades, sendo possvel definir, em funo do desvio padro, a probabilidade de ocorrer um valor dentro de certas faixas, chamadas de intervalos de confiana. Como pode ser visto na figura 1, a necessidade est simetricamente distribuda em torno de sua mdia, ou seja, existem probabilidades iguais de acontecer um valor menor ou maior que a necessidade esperada. e) A Formao Do Estoque De Segurana No Modelo Clssico De Ponto De Pedido Grande parte dos textos de gesto de estoques apresenta o modelo clssico de ponto de pedido, no qual o dimensionamento do estoque de segurana baseado na conjugao das variabilidades da demanda e do lead time. O modelo de ponto de pedido parte da lgica de que assim que o nvel de estoque atingir ou ficar abaixo de um determinado patamar, chamado de ponto de ressuprimento, aberta a requisio de um pedido. A demanda durante o lead time tem assim um valor esperado que igual ao lead time mdio multiplicado pela demanda mdia por unidade de tempo, sendo o estoque de segurana formado exatamente para suportar a variabilidade que essa demanda no lead time possa apresentar. A figura 3 ilustra o efeito separado de cada incerteza: Nos grficos da figura 3, conhecidos como dentes de serra, o nvel superior representa o estoque mximo, que ocorre exatamente no momento em que o pedido chega. Esse nvel vai diminuindo ao longo do tempo, decorrente da demanda por unidade de tempo, at atingir o ponto de ressuprimento, quando requisitado outro pedido. Com as duas incertezas presentes no processo, o estoque de segurana dimensionado como uma funo do nvel de servio ao cliente e das mdias e dos desvios padro da demanda por unidade de tempo e do lead time de ressuprimento, calculados com base na srie histrica de dados. f) A Formao Do Estoque De Segurana Em Ambientes De Planejamento Ambientes de planejamento, cuja base de clculo de necessidades est associada a previso de demanda, possuem a vantagem de poder incorporar variaes explicadas da demanda ao longo do tempo, como sazonalidades e tendncias de crescimento, exigindo porm mtodos mais complexos de anlise para o dimensionamento de estoques. O MRP, por exemplo, sistema mais usado para planejamento de materiais, apresenta uma lgica baseada na necessidade lquida de determinado produto em um determinado perodo. Assim, o sistema "olhasempre para a frente, de acordo com o lead time parametrizado, identificando se a previso de demanda, mais o estoque de segurana, mais a

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quantidade j pedida, menos o estoque inicial, do um valor positivo ou negativo. No caso do valor ser negativo, uma requisio de pedido imediatamente aberta. O estoque de segurana pode ser ento dimensionado de duas maneiras, que dependero do processo da empresa. Caso os pedidos tenham sempre uma cobertura maior que o lead time ou as falhas na quantidade fornecida no sejam relevantes, o ideal parametrizar o estoque de segurana para suprir variabilidades na demanda durante o lead time de maneira anloga ao modelo clssico, porm conjugando o erro de previso com a variabilidade no lead time. O estoque de segurana seria assim uma funo do nvel de servio desejado, da previso de demanda, das estatsticas de Rp e das estatsticas do lead time de ressuprimento. Se as falhas na quantidade fornecida tiverem um papel relevante, a melhor maneira de dimensionar o estoque de segurana com base na variabilidade que a necessidade lquida possa vir a apresentar. Este seria ento calculado como uma funo do nvel de servio ao cliente, das estatsticas de Rp, de Qf e do lead time de ressuprimento, da previso de demanda e do estoque inicial do produto em questo. Em ambas as formas de dimensionamento, tanto a baseada na variabilidade da demanda no lead time quanto a baseada na variabilidade da necessidade lquida, o estoque de segurana um parmetro dinmico, sensvel s variaes da previso ao longo do tempo. Este representa grandes vantagens em relao a um estoque de segurana fixo. As tcnicas de clculo contendo todos os parmetros de incertezas so em geral de grande complexidade, fazendo uso de um ferramental matemtico por vezes difcil de ser implementado.

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1.3 - Supply Chain


O QUE SUPPLY CHAIN A logstica administra o fluxo de informaes e produtos. Supply Chain no uma aplicao e sim um processo de gesto integrada, existente desde o final da dcada de 80. Da mesma forma que a logstica tem seus problemas, o supply chain tem os seus. "O mercado precisa entender que supply chain no logstica", salienta Jos Geraldo Vantine, da Vantine Consultoria. Ele acrescenta que na cadeia de suprimentos a empresa precisa integrar no mnimo trs processos que so: Logstica, Marketing/vendas e Finanas. A logstica administra o fluxo das informaes e produtos, ao passo que o supply chain faz isso e tambm: - Cuida do atendimento ao cliente; - Da reduo de custos em toda a cadeia de abastecimento; - Reduz o tempo de ciclo do pedido (order cycle time); - Reduz e o tempo de colocao de um produto no mercado (time to market). Altamiro Borges, da ABPL, ressalta que o Suppy Chain ou Cadeia de Abastecimento sempre existiu. Significa o conjunto de entidades envolvidas desde a captao da matria-prima, passando pelos vrios processos industriais, pelos fornecedores, pelas indstrias, pelos atacadistas/distribuidores, pelos varejistas, pelos transportadores, por outros prestadores de servios, at finalmente chegar ao consumidor final. A Logstica a cincia de gerenciar o fluxo de informaes e o fluxo de produtos/servios deste os fornecedores at o consumidor final. Integra um conjunto de boas prticas, aes testadas e reconhecidas para otimizar a Cadeia de Abastecimento.

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1.4 - ERP
O ERP E A CADEIA DE SUPRIMENTOS (A Soluo Para a Gesto da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain) Hoje a preocupao da maioria das empresas tem seu foco na cadeia de suprimentos. Esta cadeia formada por cada elo no processo para se fabricar e entregar um produto e, apesar da cadeia de suprimentos, ou supply chain, ser um nome relativamente novo, seu conceito to antigo quanto atividade produtiva. Desde o incio da atividade econmica, os negcios dependem uns dos outros para o processo que vai desde a obteno de matria prima at a entrega do produto. Este processo hoje extremamente complexo e deve ser tratado como tal por qualquer empresa. Tipicamente ele engloba fornecedores, fabricantes, distribuidores, atacadistas e varejistas, passando pela cadeia de transporte envolvida entre cada etapa. Antigamente uma empresa procurava aperfeioar seus sistemas dentro das quatro paredes de sua fbrica. Seu controle resumia-se a sistemas de controle de estoques ou contabilidade. Logo novas necessidades foram sentidas, no apenas internamente, mas no relacionamento entre empresas, chegando at o conceito de ERP, ou Enterprise Resource Planning, que deu s empresas um controle de uma vasta gama de processos que vo desde o suprimento, fabricao, distribuio, planejamento, dados financeiros, atendimento ao cliente e ps-venda. Em um mercado global toda empresa se v na necessidade de possuir um sistema eficiente de gesto empresarial que esteja adequado ao ano 2000 - incapaz de ser atingido pelo Y2K ou Bug do Milnio - para poder competir e garantir sua lucratividade.

O QUE ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) um termo genrico para o conjunto de atividades executadas por um software multi-modular com o objetivo de auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu negcio, incluindo desenvolvimento de produto, compra de itens, manuteno de inventrios, interao com fornecedores, servios a clientes e acompanhamento de ordens de produo. O ERP pode tambm incluir mdulos aplicativos para os aspectos financeiros e at mesmo na gesto de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP ou usa, ou est integrado a uma base de dados relacional (banco de dados multirelacional). A implantao de um sistema ERP pode envolver considervel anlise dos processos da empresa, treinamento dos colaboradores, investimentos em informtica (equipamentos) e reformulao nos mtodos de trabalho. O ERP tem suas razes no MRP, trata-se de um processo evolutivo natural proveniente da maneira com a qual a empresa enxerga seu negcio e interage no mercado. Ilustrando este desenvolvimento, teramos a seguinte analogia:

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ERP definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da empresa como fabricao, logstica, finanas e recursos humanos. um sistema amplo de solues e informaes. Um banco de dados nico, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio em um simples ambiente computacional. Idealmente, a vantagem de um sistema ERP a habilidade de necessitar a entrada de informaes uma nica vez. Por exemplo, um representante de vendas grava um pedido de compra no sistema ERP da empresa. Quando a fbrica comea a processar a ordem, o faturamento e a expedio podem checar o status da ordem de produo e estimar a data de embarque. O estoque pode checar se a ordem pode ser suprida pelo saldo e podem ento notificar a produo com uma ordem que apenas complemente a quantidade de itens requisitados. Uma vez expedida, a informao vai direto ao relatrio de vendas para gerenciamento superior. O ERP emprega a tecnologia cliente/servidor. Isto significa que o usurio do sistema (cliente) roda uma aplicao (rotina de um mdulo do sistema) que acessa as informaes de um sistema de gerenciamento de uma base de dados nica (servidor). Isto, ao contrrio do antigo sistema de mainframe, reflete o conceito de computao descentralizada. O sistema opera ento com uma base de dados comum, no corao do sistema. O banco de dados interage com todos o aplicativos do sistema, desta forma, elimina-se a redundncia e redigitao de dados, o que assegura a integridade das informaes obtidas. Cada sistema de ERP oferece um conjunto de mdulos (aplicativos) para aquisio. Estes so os pacotes funcionais, individualizados para cada unidade de negcio dentro da organizao (financeiro, engenharia, PCP, administrao de materiais, contabilidade, etc.). Muitos sistemas ERP so comercializados em um pacote com os mdulos bsicos para a gesto do negcio e ento oferecem mdulos adicionais que podem ser adquiridos individualmente em funo do interesse e estratgia da empresa. Todos esses aplicativos so completamente integrados a fim de propiciar consistncia e visibilidade para todas as atividades inerentes ao processo da organizao. Entretanto, o sistema ERP requer do usurio o cumprimento dos procedimentos e processos como descrito pelo aplicativo. Os vendedores de ERP tambm oferecem aplicativos especializados em gerir processos diferenciados de atividades especficas. Tais mdulos atendem a mercados verticais assim como reparties pblicas, planos de sade, financeiras, etc. Por exemplo, a empresa SAP, oferece um mdulo especfico para o gerenciamento de planos de sade e convnios, que apoiam processos orientados ao paciente dentro do hospital. A tendncia atual mostra as vendas movendo-se mais ainda para reas especficas assim como gerenciamento do cho-de-fbrica, logstica e automao de marketing direto.
O QUE SE ESPERA DO ERP

As empresas em geral, possuem alta expectativa em relao a um sistema ERP. Antecipa-se que o sistema impulsionara o desempenho das atividades do sistema da noite para o dia. As companhias querem um pacote de software entrelaado que cubra todos os aspectos do negcio, o que uma percepo distorcida do ERP.

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O QUE O ERP REALMENTE FAZ

O ERP a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa padronize seu sistema de informaes. Dependendo das aplicaes, o ERP pode gerenciar um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos nveis de fabricao em balanceamento com a carteira de pedidos ou previso de vendas. O resultado uma organizao com um fluxo de dados consistente que flui entre as diferentes interfaces do negcio. Na essncia, o ERP propicia a informao correta, para a pessoa correta e no momento correto.
BENEFCIOS DO SISTEMA ERP

Tradicionalmente, as empresas proliferaram-se com a utilizao de sistemas incompatveis, como CAD e sistemas MRP, os quais armazenavam dados vitais, sem mecanismos de busca e acesso a tais dados ou transferncia entre sistemas. Sistemas ERP funcionam com a utilizao de uma base de dados comum. Assim, decises que envolvem anlise de custos, por exemplo, podem ser calculadas com o rateio de todos os custos na empresa com melhor performance do que com o levantamento parcial em cada unidade. Alm de evitar a conciliao manual das informaes obtidas entre as interfaces dos diferentes aplicativos. Um sistema integrado oferece a possibilidade melhoria de relatrios, fidelidade de dados, consistncia e comparao de dados, devido utilizao de um critrio nico em todas as atividades da empresa. Impulsionado pelo processo de reengenharia do negcio, a implementao do ERP reduz redundncia de atividades na organizao. Com departamentos utilizando aplicativos integrados e compartilhando a mesma base de dados, no existe a necessidade de repetio de atividades tais como reentrada de dados de um aplicativo para outro. Estatisticamente, em sistemas no integrados, uma informao pode residir em at seis diferentes lugares (John H. Sheridan). O sistema ERP identifica o tempo como uma varivel crtica de restrio, a informao que norteia a tecnologia dos negcios e a tecnologia da informao. A reduo do tempo de ciclo obtida via minimizao na obteno e disseminao das informaes. Decises ao longo dos processos da empresa tambm so possveis graas ao ERP. Isto resulta em economia de tempo, domnio sobre as operaes e tambm a eliminao daquelas suprfluas, as quais o cliente no paga. Elaine L. Appleton em seu livro "How to survive ERPcita o caso das indstrias PAR na cidade de Moline (Illinois) em um ano de implementao de ERP conseguiram reduzir o lead time com o cliente de seis para 2 semanas, as entregas na data da programao aumentaram de 60% para 95%, os nveis de reserva de materiais e inventrios caiu em quase 60% e a tramitao dos documentos de uma ordem de produo no cho-de-fbrica caiu de semanas para horas. Reconhecendo as necessidades das empresas em reduzir o tempo de resposta ao mercado de produtos e servios, os sistemas ERP so desenvolvidos para responder instantaneamente o surgimento de novas necessidades no previstas. As operaes podem facilmente mudar ou expandir sem romper com as atividades em curso. Da, o tempo para desdobrar e otimizar os processos severamente reduzido. As empresas esto sempre buscando novos nichos de mercado. Um negcio no envolver necessariamente, sempre o mesmo produto. Internamente teremos novas necessidades de processos, ento devemos estar preparados para tanto. Um aspecto importante atualmente o Bug do ano 2.000. Devido a ser um sistema de ltima gerao, a base de dados relacional dos sistemas ERP suporta ano com quatro dgitos, o que no acontece em antigos sistemas ainda remanescentes dos mainframes.

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Parece um fato de pouca importncia, mas muitas empresas tero surpresas desagradveis com emisso de ttulos, faturas, boletos, etc. na virada do ano. Outro detalhe importante o surgimento de novas moedas, assim como o Euro. Em um sistema ERP, a simples ao de converter a moeda na base de dados atualizar todo o sistema e documentos derivados. O mesmo pode significar uma atividade com semanas de durao em sistemas no integrados. Muitos sistemas de ERP j possuem dualidade de moeda como ferramenta inerente ao sistema, isto pode gerar uma transio confortvel e automtica em uma situao de mudana de moeda. Quem administra o CPD de uma grande corporao, sabe contabilizar as horas ou dias de desespero que podero ser evitados.
PROBLEMAS ASSOCIADOS AO ERP

A implementao de um sistema ERP demanda um tempo elevado, atividades rduas e dispendiosas. Por exemplo, antes que uma empresa de bilhes de dlares, com operaes em diversos pases possa iniciar a implementao fsica do ERP, eles devem primeiro negociar os aspectos organizacionais, as polticas internas e necessidades localizadas, para um consenso geral. Em um trabalho com executivos responsveis pela Tecnologia da Informao (IT), de 1.000 empresas que implementaram o ERP nos EUA, 44% reportaram que gastaram quatro vezes ou mais na implantao do software do que na compra de sua licena, e outros 60% gastaram ao menos o dobro do tempo previsto inicialmente. Os vendedores de sistemas ERP tentam afastar este tipo de dificuldade oferecendo equipes profissionais com alto nvel de conhecimento da gesto empresarial, mas se por um lado economizam tempo de implantao, por outro a tornam mais dispendiosa.
Os sistemas ERP foram seus usurios a readequar suas prticas e rituais para que se adaptem com os processos descritos nos mdulos. Selecionar o sistema de ERP menos adequado pode resultar em incompatibilidade de arquitetura ou mesmo aplicaes que no se enquadram com a estratgia organizacional. Entretanto, existem processos especficos que devem ser mantidos, desde que comprovada sua necessidade. Para estes casos, torna-se necessria a customizao de algumas funes, sugerindo aplicaes especficas, embora ainda, rodando sobre a base de dados nica.

Sistemas totalmente integrados possuem diversos "apitos e sinos(aparatos). As pessoas tendem a usar todos os recursos que os softwares oferecem, no importando se tais recursos so realmente teis em direcionar a empresa lucratividade, qualidade e eficincia. Por exemplo, um recurso comum do mdulo de produo de um sistema ERP o dimensionamento dinmico do lote. Apesar do sistema ser capaz de recalcular o tamanho de lote diariamente, isto poderia causar grande alterao no ciclo de produo e causar um efeito negativo na empresa, pela desacomodao do tamanho das ordens.
CUSTO DE UM SISTEMA ERP

O custo do sistema ERP extremamente variado, dependendo de fatores assim como tamanho da empresa, nmero de usurios, mdulos adquiridos, custo de suporte no primeiro ano. Existem tambm custos associados com upgrade de hardware para viabilizar o sistema, custo de consultoria na implantao e custos de treinamento para os usurios. Para o caso dos cinco lderes de mercado mundial (SAP, Oracle, J. D. Edwards PeopleSoft e Baan), conforme o grfico abaixo, custo inicial do software algo em torno de U$8.000,00 a U$20.000,00 por usurio. Assim, uma empresa com aproximadamente trinta usurios pode esperar um desembolso de cerca de U$400.000,00 para um sistema ERP com os mdulos usuais.

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Custos de consultoria e treinamento so estimados na ordem de uma a duas vezes o custo de aquisio do sistema, variando em funo do nvel organizacional que a empresa se encontre. Desta forma, a empresa pode esperar ainda um desembolso de mais U$400.000,00 a U$800.000,00 em consultoria e treinamento. Tenha em mente que trinta usurios o caso de uma empresa relativamente pequena, para uma empresa de classe mundial, pode-se esperar um gasto de milhes de dlares num sistema ERP antes de seu funcionamento.

Devido natureza do sistema ERP, a implementao quase sempre acompanhada pela reengenharia do negcio. Segundo Bjorn Andersen, diretor de aplicativos estratgicos da IBM, de 70% a 80% do custo do projeto de ERP na empresa est relacionado com a prpria reengenharia do negcio. Existem vrias consideraes que devem ser feitas para avaliar-se o custo verdadeiro de um sistema ERP. O retorno de um investimento to alto pode no ser imediatamente aparente, mas os custos associados com atualizao dos antigos sistemas no integrados tambm so altos, devido necessidade de mant-los atualizados com as novas tecnologias (hardware e software).
O MERCADO DO ERP

Atualmente, trata-se do produto com maior taxa de crescimento no mercado de software. Em 1.997 os 10 maiores vendedores de ERP faturaram U$5.8 bilhes mais do que em 1.996, quando o faturamento foi de U$4.8 bilhes. Os analistas de mercado admitem um crescimento de 30% em 1.999. Sabe-se que um dos motivos deste grande crescimento foi o fato de muitas empresas preferiram investir em um sistema ERP a preparar seu antigo sistema para o bug do ano 2.000, o que seria um gasto sem melhoria alguma. Provavelmente, esta taxa de crescimento cair aps o ano 2.000, mas em virtude da busca de competitividade e sobrevivncia das empresas, o mercado continuar muito receptivo ao produto. Acredita-se que quando o mercado atingir est fase no to fervilhante, alguns vendedores buscaro mais o desenvolvimento de mdulos para mercados especficos, alm da opo dos mdulos gerais: a) SAP AG Trata-se da lder de mercado em sistemas ERP. Esta empresa alem atua na rea de software corporativo de fabricao por mais de 25 anos. Era uma empresa praticamente desconhecida, at que lanou em 1.996 a verso R/3, a qual tornou-se um hit de mercado, o primeiro sistema integrado ERP do mercado. b) Oracle Corp. Teve seu crescimento associado como empresa fornecedora de banco de dados. Como a sntese do sistema ERP a integridade e funcionalidade de seu banco de dados, no ficou difcil atuar neste mercado, do qual participa j desde 1.995. Possui mdulos que cobrem todas as reas tradicionais das empresas e tem seu foco principalmente nos mdulos comerciais como estratgia de mercado. (Stewart McKie - "Packed Apps for the Masses") c) J. D. Edwards

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Fundada em 1.977 e com sede em Denver, possui seu sistema ERP em 18 diferentes idiomas. Possui uma rede de comercializao e suporte altamente eficiente. O atendimento do suporte funciona sete dias por semana, 24 h por dia. Talvez um ponto restritivo seja a utilizao da plataforma AS/400 da IBM, necessitando de desenvolvimento para a utilizao de novas plataformas. d) PeopleSoft a mais nova entre as lderes de mercado. Com menos de 10 anos e baseada na cidade de Pleasanton (Califrnia), apresenta taxas de crescimento anuais superiores a 100%. A razo para tal crescimento, segundo seus dirigentes, o fato de tratar-se de um sistema de fcil aprendizado e utilizao, inclusive pela estrutura de suporte e assistncia, onde o foco o cliente. e) Baan De origem europia, teve incio de suas atividades nos EUA em 1.994 onde rapidamente conquistou importantes clientes como a BOEING, pela habilidade de seu sistema (Baan IV ERP) gerenciar operaes internacionais complexas.
CAUSAS DE INSUCESSO NA IMPLEMENTAO DO ERP

Basicamente, a maior causa de que as expectativas da empresa excedam as capacidades do sistema. O ERP no um sistema onipotente todo poderoso capaz de mudar a empresa da noite para o dia e sozinho, jamais tornar algum competitivo. O primeiro passo de um consultor que implementa o ERP sem dvida, amainar as expectativas da empresa a nveis de realidade. Quando a empresa encontra-se desorganizada no nvel de sistema e visibilidade, o resultado surpreendente, mas se a empresa encontra-se bem ajustada, sentiremos apenas uma facilidade maior no fluxo de trabalho e velocidade na obteno de respostas. Teoricamente, mais difcil implantar o ERP nos EUA do que na Europa. Trata-se, por exemplo, de questes filosficas. Como o europeu cultiva mais o esprito de grupo, parte da premissa de maior integrao. J os americanos tendem a usufruir autonomia no trabalho, o que faz com que as informaes sejam menos compartilhadas ou veiculadas. Mas como dito, isto terico, embora estatisticamente comprovado nas implantaes que via de regra acontecem em perodos superiores nos EUA. Geralmente as empresas reconhecem o compromisso financeiro da implantao do ERP, mas freqentemente falham no dimensionamento dos demais recursos necessrios. Tempo suficiente e aculturamento so fatores cruciais para uma implantao bem sucedida, mesmo porque os sistemas ERP so tecnicamente complexos. A grandiosidade da implementao constantemente subestimada. Vinculando a concluso de projeto a uma data especfica, as chances de no cumprimento dos planos e aborrecimentos aumentaro. Assim, um amplo tempo para o projeto deve ser alocado. Como j abordado, os sistemas ERP despendem grandes recursos na aquisio e implementao. Faz muito sentido ento que se gaste uma parcela destes recursos na investigao dos vrios sistemas disponveis, o que muitas companhias ainda no fazem no momento da compra. Esta compra pode

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ocorrer sem uma anlise dos dados necessrios e sem um conhecimento dos valores do sistema. Tais decises podem resultar na aquisio de um sistema que no satisfaa as necessidades da empresa, e pior ainda, sem o envolvimento e o comprometimento dos responsveis pelas reas nas quais acontecer a implantao.
COMO OBTER SUCESSO NA IMPLANTAO DO ERP

Manter o programa de implantao de acordo com o cronograma freqentemente muito difcil. Ningum afirmaria que este um processo elementar. Mas independentemente do sistema ou do projeto, existem alguns pontos chave para o sucesso. Total comprometimento da alta direo no projeto: Sem comprometimento de recursos (dinheiro, tempo, educao) da administrao, o projeto se estender por um grande tempo. O gerenciamento do projeto deve ser visvel a todos; Intercomunicabilidade com o mundo exterior: Certifique-se de que o desenvolvimento do projeto est prontamente disponvel a todos os colaboradores da organizao. Envolva e mantenha envolvidos os futuros usurios, o consultor no conhece as excees, o usurio sim; Gerencie as expectativas: Dependendo do grau de evoluo da empresa, at possvel que o sistema ERP no tenha performance superior ao sistema em uso. Lembre-se que outras vantagens do ERP so a habilidade de integrar aplicativos, reduzir tempo de ciclos e reorganizar mtodos, no apenas funcionalidade; No condicione o projeto a uma data especfica: Libere o sistema para uso apenas quando os usurios estiverem aptos. comum que a implementao absorva mais tempo que o estimado, inclusive pelas surpresas no meio do percurso. Alm disso, desfazer uma operao inadequada de um usurio pode at ser uma atividade complexa do que reter o programa para uso por alguns dias; No altere o programa fonte: Utilize o programa da maneira que foi concebido. Se existirem funes inadequadas, estas devem ser resolvidas pela softerhouse via novo release. O risco de alterao dos cdigos fonte um risco muito alto e pode comprometer a imagem de um consultor; Um bom sistema no conserta dados errados: Lembre-se que o sistema processa as informaes que recebe, no existe mgica. O sistema ser to preciso quanto forem as informaes fornecidas. Ningum pode sonegar informaes por julgar que competem apenas a seu departamento. A diretoria deve decidir quem ter acesso a quais dados. Assim, a mentalidade das pessoas deve mudar e surgir uma nova mentalidade de trabalho onde o "todo a soma de todos.
O FUTURO DO ERP

Atualmente, o grande desafio entre as empresas a expanso do ERP, integrando-se com o cho-defbrica e mercado externo. Estas empresas procuram na verdade estabelecer um elo de ligao entre clientes e fornecedores, obtendo com isso um tempo de resposta menor ao mercado e uma vantagem

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competitiva nos negcios. Os vendedores de ERP esto mudando o foco que possuam nas atividades internas da empresa e voltando as caractersticas dos sistemas ao gerenciamento das interfaces do negcio. Outra mudana que tambm comea a ser percebida o interesse crescente no mercado de pequenas empresas. Isto um processo lgico quando considerado que as maiores organizaes j implantaram ou j esto implantados seus sistemas ERP. Tambm obvio que o custo do desenvolvimento destes pacotes j est amortizado, assim possvel que comece a ocorrer uma queda significativa no valor de comercializao do ERP e assim uma maior absoro por empresas de mdio e pequeno porte.
CONCLUSO

Um sistema de informaes deve ser criado para descrever um processo genrico aos quais um determinado negcio deve se adaptar ou deve ser criado para descrever um processo especfico de uma empresa? Este um assunto que acalora o debate de um sistema de gesto empresarial. O sistema ERP responde esta questo. Economizar dinheiro, aumentar a eficincia e continuar competitivo. Os vendedores afirmam que as operaes da empresa devem estar em conformidade com os processos e procedimentos prescritos nos mdulos, mas esto eles certos? Inmeras empresas que implementaram o ERP foram capazes de economizar milhes em reduo de custos de produtos e processos, downsizing, aumento de eficincia e reduo de tempo de ciclo. Contudo, suponha que voc seja a segunda maior empresa de um determinado segmento. Como voc se diferenciaria do lder de mercado seu concorrente se ambos utilizam o mesmo sistema ERP? Independente do sistema que usa, uma grande empresa possui necessariamente uma identidade, uma personalidade prpria. claro que o ERP deve ser aplicado, mas devemos lembrar que o cachorro quem balana a cauda e no o oposto. O sucesso de uma empresa, alm de toda sua competitividade, vem tambm de sua personalidade, de sua maneira de participar do mercado. O sistema existe para incrementar a empresa e a razo de ser do negcio jamais ser satisfazer os requisitos de um sistema. Sem dvida, a integrao da empresa a arma que garantir sua sobrevivncia, mas no necessariamente o que a far a vencedora. A competio entre as empresas que desenvolvem o ERP com certeza tratar deste assunto, oferecendo maneiras individualizadas de manter a personalidade e pessoalidade do negcio. A total integrao tambm um assunto terico, pois, por maiores que sejam os esforos neste sentido, bem remota a possibilidade de que um sistema consiga suprir em 100% as necessidades de uma empresa. Ainda mais nesses tempos de rpidas mudanas onde at as necessidades mudam.

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2 Recursos Humanos

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2.1 - O Lado Light


O QUE O LADO LIGHT

Durante os ltimos anos, tem-se priorizado cada vez mais o lado "lightda administrao. Todos os especialistas concordam que as pessoas representam o bem mais importante de uma empresa de uma empresa e acreditam que os funcionrios tm um melhor desempenho quando dispe de mais poder para agir. O "empowerment(delegao de poder ao empregado) se tornou um jargo consagrado. Muitos gerentes desejam de corao atribuir poder e responsabilidades a seus funcionrios. Inmeras organizaes, entretanto, encontram dificuldade em tornar o "empowermentuma realidade. Por que to difcil? Talvez porque no seja suficiente "transmitirresponsabilidades aos empregados. necessrio que haja uma resposta positiva do lado do receptor. preciso que os empregados ousem, desejem e tomem a iniciativa de assumir responsabilidades. Algum pode perguntar: possvel dar responsabilidades? No possvel apenas assumir responsabilidades? Obviamente, o gerente precisa ser um lder e ter o maior empenho possvel para passar responsabilidades aos empregados. Mas no justo que se relacione sempre o desempenho medocre de um funcionrio ao mau gerenciamento ou falta de liderana. Muitas das razoes para o baixo desempenho de um funcionrio podem ser encontradas na sua vida privada. Concluso: A boa liderana uma condio necessria para fazer com que as pessoas dem o melhor de si, mas raramente suficiente.

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2.2 - Capital Intelectual


O QUE CAPITAL INTELECTUAL A informao e o conhecimento so as armas termonucleares competitivas de nossa era. O conhecimento mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indstrias ou polpudas contas bancrias. Em todos os setores, as empresas bem sucedidas so as que tm as melhores informaes ou as que as controlam de forma mais eficaz - no necessariamente as empresas mais fortes. A Wal-Mart, a Microsoft e a Toyota no se tornaram grandes empresas por serem mais ricas do que a Sears, a IBM e a General Motors - ao contrrio. Mas tinham algo muito mais valioso do que ativos fsicos ou financeiros. Tinham Capital Intelectual. O capital intelectual a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrrio dos ativos, com os quais empresrios e contadores esto familiarizados - propriedades, fbricas, equipamento, dinheiro -, o capital intelectual intangvel. o conhecimento da fora de trabalho: treinamento e a intuio de uma equipe de qumicos, por exemplo, que descobre uma nova droga de milhes de dlares ou o know how de trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes para melhorar a eficcia de uma indstria. Em uma frase: capital intelectual constitui a matria intelectual - conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia - que pode ser utilizada para gerar riqueza. a capacidade mental coletiva. difcil identific-lo e mais difcil ainda distribu-lo de forma eficaz. Porm, uma vez que o descobrimos e o exploramos, somos vitoriosos. A economia de hoje fundamentalmente diversa da de ontem. Crescemos na Era Industrial. Ela se foi, suplantada pela Era da Informao. Estamos deixando para trs um mundo econmico cujas principais fontes de riqueza eram fsicas. A terra, os recursos naturais como o petrleo, o minrio e a energia, e o trabalho humano e mecnico eram os ingredientes a partir dos quais se gerava riqueza. As organizaes de negcio dessa era eram planejadas para atrair o capital financeiro a fim de desenvolver e gerenciar essas fontes de riqueza. Nessa nova era, a riqueza o produto do conhecimento. O conhecimento e a informao. Compramos e vendemos conhecimento. Hoje, os ativos capitais necessrios criao de riqueza so os ativos baseados no conhecimento. Eruditos e consultores falam de uma nova economia e denominam a mudana de "mudana de paradigma". As empresas que seguem essas tendncias denominam-se As empresas voltadas para o aprendizado", um termo da moda que designa uma cultura empresarial que celebra a melhoria contnua. Vivemos em uma poca de mudanas econmicas radicais e decisivas. A empresa gigantesca, que surgiu no incio do sculo XX e dominou a vida econmica desde ento, embora no tenha acabado, perdeu seu domnio. No lugar desses gigantescos animais hesitantes, esto empresas como a subsidiria norte-americana da Nokia, uma empresa finlandesa de produtos eletrnicos, com um faturamento anual de aproximadamente de US$ 160 milhes - e apenas cinco funcionrios. Ou a Nike, fabricante de calados que no fabrica calados - seu trabalho consiste em pesquisa e desenvolvimento, projeto, marketing e distribuio, todos os servios que fazem uso intensivo do conhecimento. A idia de uma nova economia baseada no conhecimento est surgindo. As empresas esto aprendendo como gerenciar o conhecimento e alavancar o capital intelectual. No so os ativos fixos que do vantagem s empresas, e sim, a inteligncia com a qual as mquinas so utilizadas, por
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exemplo. Gerenciar o conhecimento significa coletar e interpretar dados financeiros e consolidar novas tecnologias. A gerncia de ativos intelectuais se tornou a tarefa mais importante dos negcios, porque o conhecimento tornou-se o fator mais importante da produo. O poder da fora muscular, o poder das mquinas e at o poder da eletricidade esto sendo constantemente substitudos pelo poder do crebro. Peter Drucker afirma que a quantidade de trabalho necessria para produzir uma unidade adicional de produo industrial vem caindo 1% ao ano desde 1900, medida que as mquinas realizam trabalhos antes executados pela fora muscular. Aps a Segunda Guerra Mundial, a quantidade de matria prima necessria a cada aumento do PIB da indstria comeou a cair quase na mesma proporo. Alguns anos mais tarde - por volta de 1950 - a quantidade de energia necessria aos fabricantes comeou a cair novamente 1% ao ano, para qualquer unidade de produo adicional. A inteligncia tomou o lugar da matria e da energia. Segundo Drucker, desde a virada do sculo, o nmero de trabalhadores instrudos nas folhas de pagamento das empresas aumentou na mesma proporo anual de 1%. Ainda nos referimos aos Estados Unidos, Japo e Europa Ocidental como "o mundo industrializado", uma denominao incorreta. Os setores agrcolas, de construo, industrial e de minerao empregam menos de um em cada quatro norteamericanos e at essas pessoas trabalham principalmente com a cabea e no com as costas e as mos. So todos trabalhadores baseados no conhecimento, que trabalham para empresas voltadas para o conhecimento. J se foi a poca em que recursos naturais - terra, minerais, pescados - eram a fonte mais importante da riqueza nacional e o ativo mais importante das empresas. Depois disso, foi o capital - dinheiro e bens de capital como mquinas e fbricas - que assumiu a supremacia. Hoje, isso tudo abre espao para a capacidade mental, para o "capital intelectual". A ECONOMIA DO CONHECIMENTO Pense em uma lata de cerveja. Ela um artefato de uma nova economia baseada no conhecimento, um indcio de como o conhecimento tornou-se o componente mais importante da atividade de negcios. H trs dcadas, essa lata provavelmente seria feita de ao. Os fabricantes de alumnio sempre quiseram substituir o ao. Embora o alumnio seja o elemento metlico mais comum na crosta terrestre, seu refinamento era extremamente dispendioso. No sculo XIX, o custo do alumnio era to alto que o rei Christian X da Dinamarca mandou fazer uma coroa de alumnio, e o imperador Napoleo III, notvel consumista, encomendou baixelas do metal, que utilizava para convidados dignos de um servio mais sofisticado do que suas baixelas de ouro. Mesmo com energia barata, o alumnio continua sendo mais caro do que o ao. No entanto, mais fcil trabalhar com o alumnio do que com o ao. E foi a que o setor encontrou sua oportunidade: a vantagem de preo do ao s poderia ser superada se o setor fosse capaz de explorar a maleabilidade do alumnio para fabricar uma lata que utilizasse menos metal do que as latas de ao exigiam. Hoje, quase no existem latas de bebida de ao nos Estados Unidos. Essa primeira lata de alumnio representou um triunfo do know how sobre a natureza. Pesando metade da lata de ao, a lata de alumnio substituiu matria-prima por conhecimento - anos de pesquisa. A lata contm menos material e mais cincia. A cerveja pode ser gostosa, mas a lata aproximadamente 25% conhecimento. E, para baratear ainda mais a produo, duas em cada trs latas so recicladas.

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Imagine a lata. Voc pode amass-la com uma mo. Entretanto, quando est cheia, essa mesma lata suficientemente forte para ser empilhada a quase dois metros do cho de um supermercado, colocada na carroceria de um caminho de entregas, chacoalhar de um lado para outro em estradas esburacadas, ser derrubada pelos corredores, levada a quase zero graus em um congelador ou agentar o sol escaldante. O que a mantm firme? No o metal - o fato de podermos amass-lo mostra isso. No, o que mantm a lata rgida, forte o suficiente para agentar uma enorme presso o gs em seu interior: bolhas de dixido de carbono em uma cerveja ou refrigerante, um pouco de nitrognio em uma lata de suco de tomate. Menos metal - menos energia. A economia da Era do Conhecimento a economia do intangvel, cujas fontes fundamentais de riqueza so o conhecimento e a comunicao, e no os recursos naturais ou o trabalho fsico. Agora, considere o principal produto manufaturado deste sculo: o microchip. O valor de todos os chips produzidos atualmente excede o valor do ao produzido. O que os torna to valiosos? Com certeza no o componente fsico. Os chips so feitos principalmente de silcio, ou seja, de areia, e em pouca quantidade. O valor est, sobretudo, no projeto do chip e no projeto das complexas mquinas que o produzem. Est no contedo intelectual, no fsico. A indstria est se desmaterializando. A hora de um scio de uma empresa de advocacia de Nova Yorque no custa US$ 400 porque seus ativos fsicos - sua mesa de trabalho, o busto de Oliver Wendell Holmes - so caros; voc paga pela sua capacidade mental. As indstrias que transportam informaes esto crescendo mais rpido do que as que transportam mercadorias: o trfego internacional de telefone vem aumentando cerca de 16% ao ano, o de dados aproximadamente 30% ao ano e o trfego na Internet aumenta com maior rapidez ainda. At o dinheiro se desmaterializou. Hoje, negocia-se cerca de US$ 1,3 trilho por dia e esse dinheiro nunca assume uma forma tangvel. Para os estrategistas militares, a informao est assumindo o papel que as fbricas desempenharam durante um sculo. As Foras Armadas investem muito mais em treinamento e educao do que antigamente. Durante a Guerra do Vietn, quando as pessoas instrudas faziam o possvel e o impossvel para evitar o alistamento, 15% dos militares no tinham o segundo grau; hoje, 99,3% completaram o segundo grau; o percentual com ps-graduao mais do que dobrou. A Guerra do Golfo mostrou o poder devastador das "bombas inteligentes- msseis e similares -, onde uma enorme quantidade de informaes e inteligncia especificam o alvo certo e provocam uma destruio muito mais eficaz, com muito menos dinamite do que o bombardeamento estratgico da Segunda Guerra Mundial ou o bombardeamento pesado da Guerra do Vietn. A EMPRESA DO CONHECIMENTO Hoje, todas as empresas ou organizaes de qualquer espcie passaram a fazer uso intensivo da informao. So dependentes do conhecimento, como fonte de atrao para consumidores e cliente, e da tecnologia da informao, como instrumento gerencial. Os gastos com equipamento que criam, codificam, manipulam e distribuem informaes tornaram-se mais produtivos do que os investimentos em equipamentos para a produo e transporte de bens materiais. As empresas esto investindo muito em conhecimento, como pesquisa e desenvolvimento (P&D). Algumas, inclusive muitas empresas japonesas, gastam mais em P&D do que em todas as outras formas de equipamento. Fumio Kodama, professor de poltica da inovao da Saitama University, perto de Tquio, afirma: "Se os investimentos em P&D comearem a ultrapassar os investimentos de

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capital, pode-se dizer que a empresa est comeando a deixar de ser um local onde se produz para se transformar em um local onde se pensa." As empresas que fazem uso intensivo da informao, muitas vezes tornam-se distribuidoras de informaes. A IBM, por exemplo, fatura mais com a venda de servios para computador do que com a venda de equipamentos em si. medida que a utilidade da informao, da tecnologia da informao e do trabalho da informao aumentam, as empresas encontram outras formas de substituir altos investimentos em ativos fsicos - no apenas estoques, mas tambm fbricas e depsitos - por informaes. Hoje, os qumicos especializados em agricultura podem criar novos hbridos manipulando diretamente o DNA da planta utilizando apenas uma bancada de laboratrio. Os ativos fsicos - instalaes e mercadorias acumuladas - esto sendo substitudos por redes e banco de dados, que so ativos intelectuais. A substituio dos estoques pela informao comeou a reinventar o varejo. A IBM e a Blockbuster Vdeo, por exemplo, tm a tecnologia necessria para produzir CDs na hora, fazendo-se o download a partir de um servidor. Por enquanto, as gravadoras no esto dispostas a fazer um acordo, mas um dia isto acontecer - qualquer pessoa entrar em uma loja de CDs, pedir um novo CD e o vendedor o fabricar enquanto ele espera. Uma linha de dados de alta velocidade repor o estoque. s uma questo de tempo at os livros sejam feitos da mesma forma. Alguns varejistas simplesmente se desmaterializaram. Atualmente, sobretudo na poca do Natal, o correio entrega todos os dias uma pilha de lojas de departamento virtuais. Trata-se de um estoque em realidade virtual. No h estoque de nada, mas tudo vendido. O triunfo da informao sobre o estoque tambm visvel no setor bancrio, hoje, a agncia bancria tornou-se o caixa automtico prximo porta do supermercado, com um pequeno estoque de notas. Existe uma lio simples a se aprender com essa variedade de formas pelas quais as empresas do conhecimento utilizam a informao para substituir os estoques; cada caixa de peas, cada palet de matria-prima, cada fatura cobrar, cada pedao de papel em trnsito da caixa de entrada de uma pessoa para a da outra imobiliza tempo e dinheiro com um propsito intil. o "capital de giropara o contador - e elimin-lo uma das primeiras formas pelas quais os investimentos em informao e conhecimento podem melhorar o desempenho da empresa. caracterstico das empresas do conhecimento eliminar os ativos fixos de seus balanos. Na verdade, quanto menos ativos, melhor; desde que tenha capital intelectual, a empresa pode conseguir receitas sem carga e as despesas de gerenciar os ativos e pagar por eles. A maioria das empresas pagam muito mais pela informao do que pela participao patrimonial. No surpreendente que as organizaes, assim como as empresas de advocacia e os centros de conhecimento invistam muito em informao e muito pouco em ativos fsicos. "As empresas de know howno precisam muito de capital fsico ou financeiro. Mas, na verdade quase todas as empresas, inclusive as da indstria pesada, pagam mais pela informao do que para atrair capital. O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO Durante uma reunio onde uma dzia de homens e mulheres esto sentados ao redor de uma mesa em uma sala. Eles viraram suas cadeiras de modo a ficar de frente para uma das extremidades da sala, onde uma mulher est diante de um quadro em que esto presas folhas grandes de papel. a hora da reunio semanal. Durante a prxima hora, vrias pginas dos flip charts sero preenchidas com estatsticas e observaes, medida que o grupo enfrenta o desafio de melhorar a produo de travas eltricas de sua empresa. Trata-se de protetores contra picos de tenso que centrais eltricas e linhas de transmisso defendem contra raios. O grupo est 11% abaixo em uma de suas metas - est

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encarregado da montagem de discos, que so fabricados em outra parte da fbrica, em travas completas, e no conseguiu cumprir algumas de suas datas de entrega. Eles querem saber os motivos do atraso. Depois de uma discusso sobre as possveis causas - todas elas listadas no papel -, fica claro que o maior problema que muitos discos que chegam tm que ser enviados de volta para o retrabalho. H uma discusso tcnica sobre a natureza exata dos problemas nos discos, depois chega a hora de resolver o que fazer. O grupo decide antes realizar uma reunio com as pessoas encarregadas da fabricao dos discos a fim de ver se, juntos, podem elaborar mudanas no processo capazes de reduzir os defeitos nos discos, em primeiro lugar. Trata-se de uma fbrica da General Electric em Bayamn, Porto Rico, uma rea industrial de San Juan. H um aspecto diferente na reunio: embora as pessoas na sala estejam relatando e analisando dados, discutindo como coordenar o trabalho de um departamento com as necessidades de outro, definindo metas para aperfeioar a eficincia da fbrica e expondo idias sobre formas de modificar o processo de fabricao, nenhuma delas ocupa cargos de gerncia. No poderia ser de outra forma. A fbrica emprega 125 trabalhadores horistas e apenas oito "conselheirosassalariados, alm do gerente da fbrica. Ou seja: trs nveis, nenhum supervisor, nada de staff - cerca de metade do nmero de gerentes que uma empresa tradicional empregaria. O trabalho do conhecimento - o trabalho de planejamento, supervisionamento, programao e gerenciamento - passou a fazer parte da descrio do cargo dos trabalhadores horistas. No surpresa que os fabricantes estejam contratando operrios com melhor nvel de instruo para realizao dos trabalhos que fazem uso intensivo do conhecimento. Embora as foras implacveis do mercado venham reduzindo as recompensas pelo trabalho fsico, essas mesmas foras esto concedendo maiores recompensas para o trabalho baseado no conhecimento. Desde 1969, quando a decadncia da Era Industrial comeou a ficar aparente, o "diferencial de salrio para pessoas instrudasaumentou em todos os setores, tanto para homens quanto para mulheres. Desde 1979, somente um grupo de homens norte-americanos conseguiu ganhos reais na remunerao salarial: os homens com formao universitria. O trabalho do conhecimento muito diferente: ele tem algo do trabalho do profissional liberal. Os profissionais so avaliados no pelas tarefas que realizam, mas pelos resultados que alcanam. Quando o trabalho diz respeito ao conhecimento, o modelo profissional do projeto organizacional inevitavelmente comea a se sobrepor ao modelo burocrtico. A exploso do conhecimento cientfico e tcnico, a rpida difuso e o poder crescente e veloz da tecnologia da informao, a participao cada vez maior do conhecimento - todos esses fatores trabalham juntos, cada um deles sendo simultaneamente o ovo e a galinha, causa e efeito, a fim de impor novos tipos de modelo organizacional e novos mtodos gerenciais. Na era do capital intelectual, as partes mais valiosas desses trabalhos tornaram-se essencialmente tarefas humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver relacionamentos. Longe de estar alienado das ferramentas de seu orifcio e do fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os leva consigo, com seu crebro. O OURO OCULTO Quando o mercado de aes avalia empresas em trs, quatro ou dez vezes mais que o valor contbil de seus ativos, est contando uma verdade simples, porm profunda: Os ativos fsicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto (ou servio)

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final do que os ativos intangveis - os talentos de seus funcionrios, a eficcia de seus sistemas gerenciais, o carter de seus relacionamentos com os clientes - que, juntos, constituem seu capital intelectual. Algum que investe em uma empresa est comprando um conjunto de talentos, capacidades, habilidade e idias - capital intelectual, no capital fsico. No se compra produtos da Microsoft por causa de suas fbricas de software; a empresa no as tem. Compra-se a capacidade de desenvolver programas, definir padres de programas para computadores pessoais, explorar o valor de seu nome e forjar alianas com outras empresas. A Merck no foi, por sete anos consecutivos, a empresa mais admirada na pesquisa anual sobre reputao das empresas realizada pela Fortune pelo fato de saber fabricar remdios, mas porque seus cientistas so capazes de descobrir novos medicamentos. Hoje, quando o conhecimento tornou-se a principal matria-prima e resultado da atividade econmica, a inteligncia organizacional - pessoas inteligentes trabalhando de formas inteligentes - deixou de ter um papel coadjuvante e assumir o papel principal. O capital intelectual tornou-se to vital que no justo dizer que uma organizao que no est gerenciando o conhecimento no est prestando ateno ao negcio. H apenas um problema: Tentar identificar e gerenciar os ativos baseados no conhecimento como tentar pescar com as mos. No impossvel, mas torna-se extremamente difcil capturar o objeto de esforo. Um dos motivos pelos quais as empresas no gerenciam o conhecimento que ele quase sempre vem acompanhado de algo tangvel - o papel de um livro, a fita magntica dentro de um gravador, o corpo de um palestrante, as pedras de um monumento histrico. Gerenciamos as formas, e no a substncia, o que eqivaleria a um vinicultor que presta mais ateno garrafa do que ao vinho. Afinal, mais fcil contar as garrafas do que descrever o vinho. Na maioria das organizaes, embora muitas pessoas usem, gerem ou distribuam informaes, os nicos gerentes verdadeiros do comportamento das informaes so os advogados, que j se preocupam em proteger marcas registradas, patentes e segredos. A gesto do capital intelectual como um oceano recm-descoberto, que ainda no consta do mapa, e poucos executivos entendem suas dimenses ou sabem como naveg-lo. O chefe da contabilidade pode lhe informar o tamanho da folha de pagamento, mas no pode lhe informar o tamanho das habilidades dos funcionrios, e menos ainda se elas esto sofrendo valorizao ou depreciao. O diretor de recursos humanos pode saber quanto a empresa gasta com treinamento formal, mas no sabe quanto de aprendizado o treinamento realmente gerou. Exrcitos de funcionrios e barricadas de computadores monitoram ativos fsicos e financeiros, mas esses sistemas contbeis no podem lidar com a capacidade intelectual. Os componentes do custo de um produto hoje so, em grande parte, P&D, ativos intelectuais e servios. "O antigo sistema contbil, que nos diz o custo do material e de mo-de-obra, no aplicvel.Segundo Michael Brown, principal executivo financeiro da Microsoft, "as idias, em si, tm poder. Podem se acumular sem passar por uma instituio e, de repente, explodir". A Netscape, por exemplo, concentrou um enorme volume de capital intelectual que praticamente no assumiu uma forma fsica ou institucional at que, lanada no mercado como oferta pblica inicial em 1995, o capital se manifestou financeiramente - chegando a US$ 2 bilhes. Algumas organizaes nunca tiveram embalagem para contar, como as empresas de advocacia, consultores, agncias de publicidade. No podiam contar a produo de uma forma significativa, mas precisavam medir alguma coisa, por isso mediram o tempo: tanto para propsitos internos quanto para faturamento, preparam informaes detalhadas sobre o tempo que seus funcionrios levaram para executar os servios do cliente. Um dos motivos pelos quais as pessoas no do muita ateno ao

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capital intelectual o fato de no poderem ver os ganhos gerados pelo crebro - os retornos de seu investimento. Um investidor que escolhe entre comprar aes da IBM ou da Microsoft baseando-se apenas em seus resultados financeiros no aprenderia nada sobre o que torna as duas empresas valiosas. Entretanto, o sistema de informao que roda o Sabre - servio de reservas que hoje mais rentvel do que os avies - quase inteiramente um ativo intangvel e no pode ser visto em lugar algum do balano patrimonial. Raramente um mercado atribui valor a ativos intelectuais - e muitas vezes, quando o faz, gera um nmero equivocado. Estima que os ativos intelectuais de uma empresa normalmente valem trs a quatro vezes mais do que o valor contbil tangvel. Para encontrar o ouro escondido, precisamos de um mapa. O MAPA DO TESOURO A definio de capital intelectual de H. Mc Donald, futurologista da ICL - grande fabricante inglesa de computadores de propriedade da Fujitsu - mais adequada: "O conhecimento existente em uma organizao e que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial- em outras palavras, a soma de tudo que todos em uma empresa conhecem e que confere empresa sua vantagem competitiva. A definio de capital intelectual de Klein e Prusak: "Material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor- tambm boa porque nos lembra que os ativos intelectuais valiosos podem ser encontrados tanto em locais rotineiros quanto em locais inusitados. Idias economicamente valiosas no tm que ser eruditas ou complicadas, tampouco de alta tecnologia. A maioria dos funcionrios jamais encontrar algo na vanguarda da cincia. Eles esto tentando executar melhor seu trabalho. Esse um aspecto to importante quanto qualquer outro na gerncia do capital intelectual. fcil entender a idia de conhecimento formalizado, capturado e alavancado quando o material intelectual em questo uma inveno patentevel, um conjunto de dados econmicos que precisam ser sugeridos ou quando prazos reais ou arbitrrios definem fronteiras bvias para o conhecimento. Cria-se conhecimento formalizado, capturado e alavancado toda vez que se redige um trabalho final na faculdade. O conhecimento, como a beleza, existe apenas aos olhos daqueles que o apreciam. Conhecer as minsculas alteraes no preo das aes da empresa imediatamente antes ou depois de divulgados os dividendos trimestrais tem to pouca importncia para a maioria dos investidores que eles consideram o fato um mero dado, provavelmente sem importncia; no entanto, para os especialistas e algumas outras empresas, que apostam e fazem fortunas tentando explorar essas pequenas alteraes, isso um conhecimento essencial. H uma lio vital a ser aprendida aqui: os ativos do conhecimento, assim como o dinheiro ou equipamentos, existem e s vale a pena cultiv-los no contexto da estratgia. No se pode definir e gerenciar os ativos intelectuais sem saber o que est tentando fazer com eles. difcil definir grande parte do conhecimento soft, pois trata-se de conhecimento tcito, e no explcito e, portanto, difcil explic-lo ou at mesmo identific-lo. A maior virtude do conhecimento tcito que ele automtico, exigindo pouco conhecimento ou nenhum tempo ou reflexo. Um digitador cujo conhecimento do teclado tcito muito mais rpido do que o daquele que precisa "catar milho". Porm, toda virtude tem um conjunto de defeitos recprocos e o conhecimento tcito tem trs: pode estar errado; difcil modific-lo; e difcil comunic-lo. Grande parte do capital intelectual tcito e o conhecimento tcito no pode ser vendido, por maior que seja o valor que a pessoa esteja disposta

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a pagar. No entanto, at isso precisa ser identificado e alavancado - passando pelo ciclo de conhecimento tcito para explcito e de explcito para tcito - se a organizao quiser us-lo melhor. Toda organizao possui valiosos materiais intelectuais sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e capacidades tcitas e explcitas, dados, informao, conhecimento e talvez sabedoria. Entretanto, no se pode gerenciar o capital intelectual - no possvel sequer encontrar suas formas mais soft sem localiz-lo em pontos estrategicamente importantes e em que onde a gerncia realmente seja importante. A pergunta torna-se ento: onde procur-lo? Resposta, em um ou mais destes trs lugares: Pessoas, estruturas e clientes. A distino entre capital humano e capital estrutural fundamental para a gerncia do conhecimento. O capital humano importante porque a fonte de inovao e renovao, seja em decorrncia de brainstormings em um laboratrio ou de novas dicas no caderno de anotaes do representante de vendas. Compartilhar e transmitir conhecimento - alavanc-lo - exige ativos intelectuais estruturais, como sistemas de informao, laboratrios, inteligncia competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transformam o know how individual em propriedade de um grupo. Assim o capital humano, o capital estrutural s existe no contexto de um ponto de vista, uma estratgia, um destino, um propsito. Portanto, o capital intelectual " a capacidade organizacional que uma organizao possui de suprir as exigncias de mercado". O capital estrutural o que transforma um monge capaz de gerar uma caligrafia elegante no sorridente astro de um comercial de televiso da Xerox, capaz de fazer muitas cpias de um documento. Funcionando como uma espcie de amplificador, ele embala o capital humano e permite seu uso repetido para a criao de valor, da mesma forma como uma matriz pode estampar pea aps pea. Ou seja: "O cara que inventou a primeira roda era um idiota. O cara que inventou as outras trs, este sim era um gnio". O capital do cliente o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. " a probabilidade de que nossos clientes continuem fazendo negcios conosco. aqui, nos relacionamentos com os clientes, que o capital intelectual se transforma em dinheiro - embora deva ser enfatizado que o capital do cliente no precisa ser expresso apenas em termos de dlares, mesmo que seja sua manifestao definitiva. A marca, por exemplo, uma forma de capital do cliente para qual existe um mtodo de avaliao bem estabelecido. A marca Coca Cola, por exemplo, a maior valiosa do mundo, vale cerca de US$ 39 bilhes. Porm, a lealdade intangvel dos clientes manifestase de muitas formas no-financeiras, como a Coca Cola aprendeu ao tentar modificar a frmula de seu produto. O capital cliente manifesta-se nas cartas de reclamao, ndices de renovao, vendas cruzadas, indicaes e rapidez de retorno de suas ligaes. CAPITAL HUMANO O capital humano o local onde tudo comea: a fonte de inovao. Se o capital intelectual uma rvore, os seres humanos so a seiva - em algumas empresas, as seivas - que a fazem crescer. O dinheiro tem poder, mas no pensa; as mquinas operam, muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas no inventam. Em toda empresa de tamanho razovel existe algum tipo de formulrio que os gerente preenchem antes de comprar um novo equipamento: uma solicitao de gasto de capital que pede que se calcule o retorno do investimento. Embora s vezes haja criatividade na redao desses formulrios, isso no nada perto da inventividade necessria para preencher um

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formulrio semelhante calculando-se o retorno sobre o investimento em um novo funcionrio, principalmente um funcionrio que se espera que pense. Vale a pena enfatizar esse ponto: O trabalho rotineiro, que exige pouca habilidade, mesmo quando feito manualmente, no gera nem emprega capital humano para a organizao. Muitas vezes pode ser automatizado, motivo pelo qual correm risco atualmente; quando no pode, o trabalhador, contribuindo pouco e aprendendo pouco, pode ser facilmente substitudo se sair da empresa - trata-se de uma pessoa contratada, no de uma mente contratada. O capital humano cresce de duas formas: quando a empresa utiliza mais que as pessoas sabem e quando um nmero maior de pessoas sabe mais coisas teis para a organizao. Para liberar o capital humano que j existe na organizao preciso minimizar as tarefas irracionais, o trabalho burocrtico, intil, e as competies internas. O local de trabalho taylorizado desperdiou ativos humanos nessas atividades. Na Era da Informao, no podemos nos dar o luxo de usar o capital humano de forma to ineficiente. O programa Work Out da GE - uma srie interminvel de reunies nas quais os funcionrios propem mudanas nos processos de trabalho e os chefes so solicitados a aprov-las ou rejeit-las imediatamente - uma forma certa de iniciar o processo de extrao de idias de um maior nmero de pessoas. O lder precisa focalizar e acumular talento onde necessrio, seja por meio de contratao ou do ensino. Como sempre ocorre no caso do capital intelectual, a ligao com a estratgia fundamental. Quando o principal executivo diz: "as pessoas so nosso ativo mais importante", ele est falando das pessoas que sabem como servir aos clientes de modo a proporcionar empresa vantagem competitiva. Considerando-se o capital humano nesses termos, possvel lanar luz sobre como desenvolv-lo e, ao longo desse processo, tirar proveito do capital humano para criar um ativo organizacional. Em particular, aprendemos que o treinamento, no sentido tradicional do termo, perda de dinheiro. A maior parte dos programas de treinamento almeja objetivos muito vastos ou muito limitados, so dados em sala de aula, para um pblico que precisava da informao um ms antes ou que s precisar dela daqui a dois anos e custam carssimo. Cada vez mais trabalhadores oferecem sua mais profunda lealdade a suas profisses e comunidades de prtica e no a seus empregadores. Nesses dias de autonomia, os atletas pensam em seu valor em funo da posio que ocupam, e no clube ao qual pertencem. Por esse motivo bvio, o mesmo se aplica aos trabalhadores do conhecimento, um fato que enfatiza o mistrio fundamental do capital humano: podemos alugar as pessoas, mas no podemos possu-las. A cesso da "propriedadedo capital humano a uma empresa, entretanto, tem que ser voluntria. A forma mais curta, porm pouco simples de fazer isso : criar um senso de propriedade cruzada entre funcionrios e empresa.. O terico gerencial Charles Handy diz: "Acredito que as empresas deveriam ser comunidades de membros, pois acredito que as empresas no so coisas, so as pessoas que as administram. Para manter as pessoas dentro da empresa, no podemos mais consider-las funcionrios. Para manter as pessoas na empresa, preciso haver algum tipo de continuidade e uma noo de pertencimento". No por acaso que a participao dos funcionrios na estrutura societria da empresa aumentou na Era da Informao, sendo mais predominante entre aquelas que fazem uso intensivo do conhecimento do que nas empresas tradicionais. Nem deveria ser surpresa a popularidade dos planos de pagamentos de incentivos. A acelerada popularidade das opes sobre aes e os planos de propriedade acionria por parte dos funcionrios so formas bvias nas quais as empresas pem segurar seu capital humano associando-o

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ao capital financeiro. O bnus da participao nos ganhos torna-se, ento, um dividendo pago aos funcionrios pelo investimento em capital humano. o reconhecimento do fato; o verdadeiro investimento na sociedade do conhecimento no s em mquinas e ferramentas, mas no conhecimento do trabalhador do conhecimento... - o trabalhador industrial precisa infinitamente mais do capitalista do que o capitalista dele... Na sociedade do conhecimento, o pressuposto mais provvel das organizaes - e certamente aquele pela qual elas tm que se guiar - que as empresas precisam muito mais dos trabalhadores do conhecimento do que eles precisam delas. No caso da maioria de ns, entretanto, o fato de fazermos parte de uma organizao tem algum valor econmico, motivo pelo qual o trabalho que realizamos mais valioso quando o fazemos em grupo do quando o fazemos sozinhos. Esse valor pertence organizao. De forma semelhante, existe um valor intelectual que transcende o capital humano e que pertence aos acionistas. o capital estrutural. CAPITAL ESTRUTURAL I: GESTO DO CONHECIMENTO O Capital humano, a seiva que flui da casca de uma rvore, produz inovao e crescimento, mas esse crescimento torna-se madeira macia, parte da estrutura da rvore. O que os lideres precisam fazer - e que este captulo mostrara como - conter e reter o conhecimento, para que ele se torne propriedade da empresa. Isso capital estrutural. O Capital estrutural pertence a empresa como um todo. Pode ser reproduzido e dividido. Parte do que pertence a categoria de capital estrutural temo direito aos direitos legais de propriedade. Se o tema do capital intelectual algum dia vier a ser um modismo gerencial, ser sob o processo de gesto do conhecimento, porque as vendas de software, de sistemas e servios de consultoria que permitem que todos em uma empresa tenham acesso ao material coletado, a experincia e sabedoria de todos os seus colegas geram dinheiro. Desde que se tenha um laptop e uma linha telefnica, ele pode acessar um dos ttulos que aparecem na tela. O conhecimento cresce to rpido que qualquer tentativa de codific-lo por completo seria absurda, algum em sua empresa sabe se o contrato cobre ou no servios de assistncia tcnica, ou se um determinado interruptor eltrico causa problemas em pases que tem corrente de 220 volts. O fato das empresas organizarem to mal o conhecimento sobre seus fornecedores, clientes e concorrentes surpreendentes. Ningum sabe qual o seu volume de negcios com a maior empresa de computadores do mundo, pois cada diviso armazena seus relatrios em seu prprio computador e os sistemas no se comunicam. Alm de classificar e aprofundar o conhecimento especializado, a gerncia explcita do capital estrutural pode aumentar a produtividade. Os ganhos sero grandes. o capital estrutural a rede em si, o caminho ao longo do qual o conhecimento trafega. Existem tambm formas sociais de capital estrutural, to reais e eficazes quanto um circuito eletrnico. Ao contrrio de uma bomba em uma linha de montagem, o trabalho do conhecimento raramente se movimenta para frente com uniformidade. uma serie aberta de colaboraes e compromissos que vo e voltam. CAPITAL ESTRUTURAL II: O PERIGO DE INVESTIR DEMAIS EM CONHECIMENTO O Capital estrutural pega o que eu sei e entrega aos meus clientes. Organiza os recursos da empresa para ampliar e apoiar minhas idias e meu trabalho. Mas pode tambm convidar os burocratas da empresa a se calarem. Pode me fornecer informaes que me ajudem a realizar um trabalho melhor. Mas pode tambm me destruir com informaes triviais.

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O Capital estrutural no pode quebrar o molde, porque ele o molde. O mercado a me das inovaes. As redes iniciam uma exploso barulhenta, perturbadora e infinita de informaes. A paixo pelos valores do capital intelectual no deveria surgir s custas dos princpios gerenciais bsicos. Um executivo deve se esforar permanentemente para usar os ativos de forma mais eficiente, tirar maior proveito deles, fazer mais com menos. Ativos no utilizados constituem um empecilho para o desempenho. Um importante primeiro passo foi reconhecer que empresas baseadas no conhecimento no podiam ter sucesso se seus mais importante recursos fossem trancados a sete chaves. Entretanto, negcios como a da HP sabiam muito sobre segmentao de mercado. Era tambm inicio de uma nova forma de fazer negcios para o OPP (Organizao de Processos de Produto), coletando conhecimentos de um negocio da HP traduzindo para que o outro negocio possa ver como aplic-lo. Temo uma nova prova de que o compartilhamento de conhecimento funciona quando se presta ateno aos processos e necessidades organizacionais. A melhor estrutura organizacional aquela que parece no existir, uma conexo transparente e supercondutora entre pessoas e clientes. CAPITAL DO CLIENTE: GUERRAS DE INFORMAO E ALIANAS De hora em hora, um vo da United Airlines deixa o aeroporto de La Guardia, em Nova York em direo ao aeroporto de O'Hare Field em Chicago. Um pouco depois ou um pouco antes dele sair da American Airlines. Voc sabe por que um de ns escolheu a American Airlines, fizemos escolhas diferentes quanto a nossos planos de milhagem. Com os melhores laboratrios de pesquisas no negcio de medicamentos controlados, uma esplndida gerncia financeira e uma organizao que parece rpida e responsiva, a Merck foi considerada durante sete anos seguidos a Empresa Mais Admirada da Amrica na pesquisa anual da Fortune sobre as reputaes das empresas, um recorde que dificilmente ser igualado por qualquer empresa. Porm, havia outra reviravolta a caminho. Em 1993, a Merck comprou a Medco. Na poca, a Merck foi criticada por pagar demais pela Medco, usando as tcnicas de simulao altamente sofisticada que transformaram em celebridade entre os principais executivos financeiros, Judy Lewent da Merck calculava no apenas o custo da aquisio. As empresas areas so um terceiro exemplo do poder de barganha, e por tanto, um valioso capital do cliente, movendo-se rio abaixo, as redes de sistemas de reserva por computador, tem pouco mais de 10 anos, antes de existirem, os clientes e agentes de viagem que procuravam um determinado vo tinham que ligar para cada uma das empresas areas. No que eles sempre o faam ou que o vendedor saia necessariamente ferido. Como as pessoas que abrem seus coraes umas para as outras, os fornecedores se aproximam dos clientes porque a intimidade vale a pena. Se toda a cadeia de suprimento for transparente com relao as informaes, possvel criar o maior valor com os menores recursos, os ativos intelectuais baratos, uma ligao eletrnica, por exemplo, podem substituir o capital de giro mais caro reduzindo o estoque e o tempo de processamento de pedidos. Neste ambiente, um computador apenas uma peca, possuir os bens fsicos tornou-se relativamente menos valioso do que antes, o valor de saber como configurar um sistema aumentou. Em 1982, em cada dlar que o usurio final pagava pelos computadores, 85 centavos voltavam para o bolso dos fabricantes. Os clientes inteligentes ignoram totalmente o licitante de pequeno valor, pois ele no ser capaz de manter a P&D, e o custo de conseguir um novo fornecedor muito alto. O capital humano e o capital do cliente estrutural reformam-se mutualmente quando uma empresa tem um senso de propsito compartilhado, associado a um espirito empresarial, quando a gerncia utiliza muito a agilidade.

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A NOVA ECONOMIA DA INFORMAO Desde 1985, o valor do comercio internacional cresceu duas vezes mais rpido do que o valor da produo de bens e servios mundiais. As transaes financeiras internacionais aumentaram duas vezes mais rpido do que o comercio. Os mercados para instrumentos financeiros derivativos crescem com maior rapidez do que os mercados de aes e ttulos que ostensivamente subjazem a eles. Porm, no e mais exato dizer que a economia intangvel baseada na tangvel. Os ingredientes, os ativos e o resultado do trabalho do conhecimento, por mais prximos que estejam dos recursos do trabalho fsico, muitas vezes so de espcie diferente. A abundncia uma Segunda diferena importante entre o conhecimento e outros recursos econmicos. Na economia, dizem os livros acadmicos o valor deriva da escassez. Os negcios que fazem uso intensivo do conhecimento violam outra lei econmica bsica, a dos rendimentos decrescentes, com a mesma freqncia com que os habitantes de grandes cidades costuma desobedecer a proibio de se atravessar as ruas fora da faixa. A lei dos rendimentos decrescentes, que, como a constituio dos estados unidos, data do sculo XVII, quando foi descrita por David Ricardo, diz que h um ponto, em qualquer atividade de negcios, em que o investimento adicional menos produtivo que o investimento anterior. As economias de escala dominadoras no so o nico agente dos rendimentos crescentes nos negcios baseados no conhecimento. Outro fator, as externalidades da rede, isto se refere ao fato de que o valor do conhecimento aumenta porque ele bastante usado. Um exemplo notvel o sistema operacional Windows da Microsoft: uma vez que muitos computadores utilizam o Windows, os projetistas de software se renem para criar aplicativos para ele e adiam para mais tarde ou nunca a criao de verses para o Macintosh da Apple. A abundncia de software quentes, por sua vez, torna o Windows mais atraente para os compradores de computadores, em um ciclo auto-reforador de resposta positiva. As alianas, especialmente com distribuidores e fornecedores, so um apoio poderoso a qualquer negcio. A ORGANIZAO EM REDE Qual a estrutura de gerncia de um bando de pssaros? Gansos voando formam um V, mas seu lder no tem uma autoridade especial e cede o lugar se ficar cansado ou se a direo do vo mudar. Nenhuma hierarquia determina a direo ou a ordem dos patos ou pombos em um bando, ou de um cardume de coloridos peixes em um recife nas Bahamas. Em resposta a um estimulo, uma brisa, um tiro, um movimento repentino feito por um mergulhador, o bando ou cardume pode, de repente, virar e mudar de posio parecendo seguir um novo lder que na verdade no tem nada a ver com essa mudana. O extraordinrio poder econmico de uma rede, cara para se criar, barata e rpida de se usar, acessvel de qualquer ponto a qualquer organizao que deseje obter os maior retornos de seu capital intelectual. O maior desafio do gerente da era da informao criar uma organizao capaz de compartilhar o conhecimento. As redes fazem isto, ligam pessoas a pessoas e pessoas a dados. Elas permitem que a informao que antes flua ao longo das hierarquias, de mim para minha chefe e depois para o chefe dela, depois de volta para seu chefe e para voc, circule diretamente entre ns. Informao passou a ser sinnimo de poder, que pode apressar muito o processo de cortar as fatias do antigo bolo de casamento da burocracia.

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SUA CARREIRA NA ERA DA INFORMAO Se existe alguma unanimidade quanto a qualquer aspecto da economia da era da informao, que hoje mais provvel que voc compre um relgio de ouro de um vendedor de rua do que de uma empresa. Houve uma poca, no muito distante, em que os funcionrios ascendiam em hierarquias to elegantes e monumentais quanto templos astecas. O novo modelo de carreira decorre da nova natureza do trabalho, e a importncia e a dinmica do capital intelectual - no apenas do capital humano, mas tambm dos ativos estruturais e organizacionais, so essenciais sua compreenso. Em vez de empregos, temos projetos. Um projeto simplesmente uma tarefa com comeo, escopo definido e fim: o projeto das asas de um novo jato, o lanamento de um produto, a preparao de uma ao judicial, a reengenharia das contas a pagar. Eles tambm redefinem as carreiras gerenciais. Ao contrario de departamentos ou processos, concebese o projeto, definem-se seus participantes, finaliza-se o projeto e pronto. Uma carreira uma srie de trabalhos, no uma srie de passos. Sinais familiares de progresso profissional, promoes de engenheiro jnior a engenheiro snior, depois para gerente etc. - seguiam o modelo da diviso taylorista de trabalho. O que distingue uma estrela no firmamento da empresa de uma fraca lmpada no poro no seu nvel na organizao, mas a complexidade e o valor dos projetos onde a pessoa trabalha. Na nova organizao horizontalizadas que continuam precisando de autoridade, definida como a capacidade de dizer: Faam isso, pelo amor de deus. Os gerentes de projetos falam em ser pegos na matriz do trabalho interfuncional, poderiam muito bem falar presos no pau de arara. Como gerente de projeto da diviso de oportunidades estratgicas, que instala sistemas de telefonia de milhes de dlares, em sua maioria para grandes empresas. O capital intelectual a fonte de riqueza tanto para os indivduos quanto para as organizaes, e de propriedade tanto de um quanto de outra. No s o contedo, mas tambm a estrutura do trabalho do conhecimento reforam o fato, a esta altura bvio, de que o valor vem das habilidades e do conhecimento e, portanto, reverte para os mesmos.

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2.3 - Inteligncia Emocional


O QUE INTELIGNCIA EMOCIONAL mais um modismo ou uma contribuio efetiva gesto empresarial? No existe uma definio para inteligncia emocional, mas podemos dizer que est relacionada a habilidades tais como motivar-se a si mesmo e persistir em face a frustraes; controlar impulsos, canalizando emoes para situaes apropriadas; praticar gratificao prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns.

Segundo Daniel Goleman, pai do termo Inteligncia Emocional, mais importante do que ter um Q.I. elevado, saber controlar as suas prprias emoes, e deixando assim de lado a tese de que a capacidade intelectual um fator fundamental para o sucesso, seja ele profissional ou acadmico. Seria algo como: O mundo ganharia mais pessoas equilibradas e medianas do que com gnios neurticos. Goleman quer provar que o controle emocional de uma pessoa que vai determinar sua inteligncia. Para que chegue a esse nvel seria preciso trabalhar o emocional, algo precisa ser feito desde a infncia. A relao famlia educao que a criana recebe na escola so fundamentais na busca desse controle. Importante tambm que a criana tenha uma infncia tranqila e bem estimulada e levar em conta as aptides individuais de cada um. nesse ponto que relacionam os conceitos de inteligncia mltipla e emocionais. H quem seja contra as teorias de Goleman, um deles o doutor em Psicologia Escolar Fernando Becker. Segundo ele Goleman desenterra conceitos amplamente criticados e faz uma grande salada para vender. Diz tambm que Goleman faz uma sinfonia das velharias da psicologia, junta tendncias antagnicas, ignorando os confrontos entre elas, no em nome de teoria cientifica, no ponto de vista cientifico uma obra equivocada. Os conceitos antagnicos so testes de Q.I., e faz entender que inteligncia aquilo que o teste de Q.I. mede, sendo que uma das primeiras coisas que Piaget (educador suo, 1896-1980), fez foi afirmar, que testes de Q.I. no permitiam pesquisa consistente sobre o desenvolvimento da mente. Os testes de Q.I. provem de uma concepo de que o ser humano tem dimenses afetivas e cognitivas inatas que se mantm por toda vida como um software bsico. E quando Goleman fala de aprendizagem, resgata outra velharia que o Behaviorismo, que diz que os processos de aprendizagem se do por repetio, o que condenada pelos psiclogos no s por ser incula, mas prejudicial. Becker diz que no sabe de onde as pessoas tiram que as relaes humanas pode ser um mar de rosas sempre. Segundo ele isso no existe, pelo contrrio, os ambientes onde os dilogos so francos muitas vezes speros, so muito mais saudveis. No existe camuflagem. O livro de Goleman mostra ao leigo que a inteligncia emocional importante para ter sucesso na vida, o que uma perspectiva utilitarista, segundo Becker, porque inteligncia emocional saber coordenar a vida em integrao com uma determinada sociedade. O mximo da inteligncia emocional colocar como objetivo o bem-estar coletivo. Quando se trata do julgamento moral na criana, Piaget coloca a autonomia como o mximo do desenvolvimento. um salto de qualidade na viso de indivduo e de sociedade. Goleman pega o conceito e reduz para: Voc pode se dar bem mesmo que todo mundo se rale.

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2.4 - Avaliao 360 Graus


O QUE AVALIAO 360 GRAUS Voc responsvel pelo desenvolvimento de sua equipe? Ento voc responder de forma positiva a todas essas questes: vejamos:
- Voc delega sem abdicar da sua responsabilidade pelos processos, resultados e principalmente relacionamentos com e entre a sua equipe?

- Voc est certo de que bastante claro ao comunicar objetivos e expectativas de resultados? - Voc conhece um a um os membros da sua equipe a ponto de poder exercer o coachinge ajud-los no seu processo de crescimento? - Voc tem certeza quanto ao comprometimento ou do que necessrio para que isso possa ocorrer? - Que competncias esto presentes na sua equipe e quais no esto? - Que habilidades, que nvel de esforos, que grau de criatividade est presente? - Voc pode fazer colocaes sobre comportamentos sem sentir receios ou ser alvo de crticas? - Voc garante o exerccio dos valores da sua empresa atuando de forma a manter a sua imagem e identidade em todas as aes, para dentro e para fora? O compromisso na construo de novas vises sobre desempenho essencial no modelo de gesto das empresas que vem pessoas como o seu principal diferencial. Vincular essas vises a mudanas necessrias melhoria da performance empresarial requer ampliar as possibilidades de intervir no meio organizacional, de forma a criar oportunidades para todos, e buscar a sinergia necessria ao sucesso. Se avaliaes de performance individual, no modelo mais tradicional gerente-empregado, um-a-um, no so capazes de mover a organizao na direo do crescimento coletivo, o que h de novo no vis recursos humanos capaz de romper preconceitos e promover mudanas atravs do conhecimento necessrio do ambiente onde as decises e aes ocorrem? Reconhecido como um processo que expande a avaliao de performance individual do antigo modelo um-a-um a um modelo multi-fontes, pois uma das caractersticas a quantidade de envolvidos no processo (20 a 20 o modelo mais efetivo e aplicado), a Avaliao 360 graus um processo de feedback que pode, se responsavelmente aplicado, e dentro dos limites a que est sujeito, motivar para a criao de um ambiente favorvel aos relacionamentos, troca de experincias, ao atingimento de resultados e principalmente ao desenvolvimento organizacional. Efetividade na comunicao, comprometimento com resultados, valorizao das relaes humanas, disposio para aprender, uso de habilidades, exerccio de competncias que agregam valor, relacionamento com clientes, conhecimento dos desejos dos clientes e sua satisfao, motivao para atingir objetivos, abertura a crticas, postura de facilitao para buscar solues, etc. Questes como estas costumam compor os questionrios utilizados para o levantamento das impresses que fazem parte do Kit da avaliao 360 graus. Parece completo: o pulo do gato? No bem assim...
COMO FEITA A AVALIAO 360 GRAUS

A Avaliao 360 graus um processo no qual um indivduo avaliado por seu superior, pelos pares, por si prprio (auto avaliao), e algumas vezes at por clientes. Aps o desenho da pesquisa, que feito baseado nos valores e cultura da organizao, ela ser aplicada tanto ao avaliado quanto a outras

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20 pessoas da equipe selecionada (para cada avaliado), e deve ser respondida dentro de critrios de muita honestidade e respeito. Aps a anlise pelo profissional responsvel pela compilao de dados, inicia-se a sesso de feedback, onde cada participante tomar conhecimento da sua avaliao, que consiste na auto-avaliao, vis--vis o resultado apurado nos 20 questionrios, e num relatrio individual, que demonstra os gaps existentes entre a sua auto-percepo e a percepo externa. Vale ressaltar que os questionrios so confidenciais, o que pode permitir respostas mais precisas, haja vista que a relao gerente-empregado estar completamente protegida(reminiscncias de certas culturas organizacionais). Os tpicos so estruturados para juntar informaes que so relevantes para aquela organizao, e s aquela, como estilo de trabalho, habilidades de liderana, comunicao, estilo de aprendizado organizacional, freqncia de oportunidades, utilizao e potencializao de competncias, etc. H ainda a oportunidade de adicionar comentrios sobre outras questes especficas. Fazer a coisa certa estar sempre relacionado ao processo de tomada de decises ou estaria tambm relacionado identificao das reas e pessoas que necessitam desenvolver ou aplicar melhor suas potencialidades? Ou a algo maior do que isso? Quando se integra o processo de avaliao de performance individual, nos moldes de 360 graus, ser que se garante a efetividade organizacional e o conhecimento de tudo aquilo que condiciona e influencia o desempenho de indivduos e equipes? O grande impacto da avaliao 360 graus nas empresas parece ser exatamente em funo do vcuo deixado por outros mtodos, mais pobres do que ele; isso tem-lhe proporcionado exagerado valor, tanto atribudo sua estrutura, quanto qualidade, aplicao e resultados. Na mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser negativo se a equipe responsvel pela avaliao (desenho da pesquisa, feedback, relatrios, coaching, etc...) no for especialista em negcios ao mesmo tempo em que especialista em comportamento humano, no assunto em questo.
CONSIDERAO SOBRE A AVALIAO 360 GRAUS

Poucas intervenes de RH oferecem tanto suporte evidente, desde o volume de informaes envolvidas, at certa complexidade pertinente ao processo. Isso ajuda a criar a iluso da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas consideraes: Aumentar ou ampliar competncias e habilidades empresariais pode no estar relacionado diretamente melhoria da performance individual, isso se a premissa vigente a de que os maiores ganhos desse tipo de interveno devero ser da empresa, e no do indivduo, at porque o investimento tem que valer: O ROI (retorno sobre investimentos) ter que ser positivo; Muitas variveis significativas influenciam na performance individual, e elas no so isoladas no processo da Avaliao 360 graus. Exemplos: recursos, indicadores, sistemas de trabalho vigentes, qualidade intrnseca do managementna empresa, tipos de conhecimentos vigentes, se tcitos ou explcitos, a cultura organizacional e clima de satisfao interna, nvel de programas e benefcios oferecidos, grau de explicitao dos negcios e seus processos, custos invisveispresentes nos processos, etc; Mudanas geradas pela Avaliao 360 graus, pelo que dispe a literatura e pessoas j sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentrios crticos, a partir de avaliaes tidas como negativas em quesitos. Esses feedback fazem o indivduo se sentir em desconforto e por vezes, se o ambiente for seguro, ele motivado a mudar. o distrbio que os psiclogos chamam de dissonncia cognitiva. Mas o ganho maior desse tipo de avaliao no somente criar dissonncia, mas o

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prprio desejo de mudar, e a sinalizao de o quemudar. preciso ento que a empresa complete o processo, para sempre: invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso no for feito, mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas; Questes ambguas ou irrelevantes presentes no questionrio podem gerar insegurana no indivduo e ele no acionar a chave para mudar, no estar motivado para tal, sequer entender que mudanas so requeridas e que processo esse! No surpresa ento que os melhores questionrios so quase sempre desenhados por parceiros que conhecem o negcio em profundidade, gerentes com reconhecida notoriedade na arte de liderar e por dezenas de especialistas em avaliao de desempenho; , portanto, necessrio garantir a qualidade no processo de desenho do questionrio e seu alinhamento com a natureza e negcio da empresa, pois quanto maior for a diferena entre as questes abordadas e a realidade da empresa, menos relevante ser a anlise que resultar da avaliao. Apesar dos condicionantes e limitaes, a experincia d a entender que os empregados tomam com seriedade o processo e isso pode vir a criar um ambiente de crticas positivas e aberto a mudanas. A equipe pode tambm decidir focalizar suas foras e fraquezas, e construir um processo que venha a potencializ-las e minimiz-las, respectivamente. recomendvel ainda estar ciente dos tipos de inteligncias e dos papis preponderantes presentes nos membros da equipe, pois isso ajuda no reconhecimento do seu verdadeiro potencial, para alm da medida da performance do alinhamento de valores empresariais aos individuais, outra caracterizao para a Avaliao 360 graus, desde que todo o seu suporte definido a partir dos valores que predominam na organizao. Tirar proveito de um processo com este fundamental, j que, correndo todos os riscos, a empresa admite a sua escolha. Trabalhar de forma consistente e dirigir a organizao para um novo patamar de desempenho torna-se imperativo. Para tal preciso recriaras bases onde as aes da organizao esto estabelecidas, e definir planos de desenvolvimento organizacional, muito mais do que planos individuais. Dessa forma pode-se orientar o grupo e a empresa, atravs dele, para: 1. Determinar objetivos baseados no aprendizado que foi extrado desse processo, tanto no nvel pessoal como no organizacional. Um deles poderia ser a manuteno de comportamentos positivos que esto considerados nos relatrios de feedback, no nvel pessoal a na sua projeo no organizacional, a partir de workshops internos feitos pelo grupo; 2. Colocar energia no processo de como caminhar para estgio melhor do que o atual, descrevendo metas e aes em termos especficos, tanto pessoal como, num trabalho de prospeco, para a organizao; 3. Identificar, para cada objetivo especfico, os passos que devem ser dados em direo a suportar todo o esforo de desenvolvimento pessoal e organizacional. Isto inclui treinamentos necessrios, esquemas de auto-desenvolvimento, leituras, coaching, prtica de novas atitudes e solicitao sistemtica de novos feedbacks. Para a organizao isso pode ser medido em termos de expectativas e benefcios percebidos; 4. Identificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a empresa esto em progresso, utilizando indicadores de sucesso e ganhos de curto prazo. Esses marcos ajudaro a consolidar e institucionalizar o processo de aprendizagem organizacional.

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Aprender a lidar cada vez mais com a complexidade existente nas organizaes de hoje requer mais do que um simples exerccio de avaliao, que tem sido visto como uma panacia, por seus adeptos. Tampouco pode-se negar a efetividade que o prprio movimento, por si s e como outro qualquer, gera no ambiente organizacional. Porm, nada do que foi dito aqui significa que existe alguma outra frmula para ser seguida, a no ser a que Marilyn Ferguson resumiu em A Conspirao Aquariana: Plato disse um dia que a raa humana no se libertaria de seus males at que os filsofos se tornassem reis ou os reis se tornassem filsofos. Talvez exista outra opo, medida em que um nmero cada vez maior de pessoas vem assumindo a liderana de suas vidas. Elas se tornam o seu prprio poder central. Como diz o provrbio: Existe um rei em todos ns. Fale com ele e ele aparecer.

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2.5 - O Plano Scanlon


O QUE O PLANO SCANLON A administrao por integrao e autocontrole pode assumir diversas formas. O Plano Scanlon uma das mais notveis dentre elas. Movido pelo seu profundo interesse na cooperao entre a direo e os sindicatos, Joseph Scanlon criou uma estratgia de colaborao que alcanou bons resultados, tanto em termos econmicos como humanos, em vrias empresas industriais. Scanlon morreu em 1956. Seu trabalho tem sido habilmente levado adiante no MIT pelo seu amigo ntimo e sucessor, Fredeick Lesieur. O Plano Scanlon no uma frmula, um programa, ou um conjunto de procedimentos; um estilo de vida industrial uma filosofia da administrao. A descoberta de Scanlon desses dois aspectos estimulariam o desenvolvimento de um conjunto diferente de pressuposies gerenciais acerca de esforo humano organizado, representa uma inveno social de extraordinria importncia. O plano inclui dois aspectos centrais cujo funcionamento provoca profundas mudanas nas relaes, atitudes e prticas organizacionais: a) Participao Na Reduo De Custos O primeiro aspecto um meio de participar das vantagens econmicas oriundas dos aperfeioamentos obtidos no desempenho organizacional. No uma participao nos lucros, no sentido convencional, mas um tipo nico de participao na reduo de custos. Esse mtodo de participao das economias por reduo de custos utiliza um coeficiente entre os custos totais da mo-de-obra da organizao e uma medida de produo, como as vendas totais ou o valor adicionado pela manufatura. Esse coeficiente no considerado uma medida exata, infalvel, permanente. Para sua determinao recorre-se ao estudo cuidadoso dos registros financeiros da empresa, a muito bom senso e a muitas discusses. sujeito a mudanas de tempos em tempos, justificadas pelas circunstncias; a histria das empresas Scanlon mostra que essas mudanas se fazem sem dificuldade, quando necessrias. Os empregados, no Plano Scanlon, podem ligar diretamente os bnus aos resultados de vrias mudanas e inovaes estipuladas pelos seus esforos, vendo assim a conexo entre o seu comportamento e o progresso organizacional. A conseqncia uma compreenso muito real e bastante sofisticada da economia da firma, obtida atravs da experincia direta. b) Participao Efetiva Se o Plano Scanlon consistisse apenas nessa medida de eficcia organizacional e o bnus correspondente, seria simplesmente mais um exemplo das inmeras variedades de planos de incentivo e participao nos lucros que se encontraria na indstria hoje. A caracterstica distintiva do Plano Scanlon a combinao desse incentivo com um segundo aspecto: um mtodo formal de oferecer a todos os membros da organizao a oportunidade de contribuir com a sua inteligncia e a sua criatividade, tanto quanto com o seu esforo fsico, para a melhoria da eficincia organizacional. o princpio de integrao em funcionamento. o meio pelo qual se oferecem a todos os membros da organizao, valiosas oportunidades de satisfazerem as suas necessidades de nvel superior atravs dos esforos dirigidos para os objetivos da empresa. At mesmo o operrio desqualificado que se
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situa no degrau mais baixo da hierarquia potencialmente mais do que um par de braos. um recurso humano. Seu conhecimento e criatividade, adequadamente usados, podem fazer uma diferena muito maior para o sucesso da empresa do que qualquer melhoria no seu esforo fsico, embora, naturalmente, o seu esforo fsico seja importante. Alm do mais, ele obtm reconhecimento e outras importantes satisfaes egostas e sociais com essa utilizao de suas capacidades. A participao nas companhias Scanlon inteiramente diferente da que se obtm com os planos convencionais de sugesto. No h formulrios a serem preenchidos, nem caixas de sugestesimpessoais, nem comits desconhecidos para avaliar, em segredo, os mritos de uma idia nova. O indivduo em seu prprio ambiente de trabalho, ou numa reunio do comit de triagem, discute a sua idia, espoliando-o da recompensa. O enfoque no est na competio da empresa. As vantagens econmicas so partilhadas, mas a satisfao egosta s dele. EFEITOS DO PLANO SCALON O clima numa companhia que adota o Plano Scanlon nem sempre tranqilo. H desacordos, discusses calorosas, brigas. O que os distingue, porm que quase sempre giram em torno de problemas relativos melhoria do desempenho. As pessoas, em todos os nveis, tm interesse no sucesso da empresa, e um interesse que vai muito alm das recompensas econmicas que o acompanham. H uma verdadeira integrao, verdadeiro compromisso com os objetivos organizacionais, porque isso representa a melhor maneira dos membros atingirem seus objetivos individuais, sejam os relacionados com as necessidades biolgicas bsicas, ou com as necessidades sociais ou de auto-realizao.
O aspecto de participao no Plano ajuda os gerentes a descobrirem o verdadeiro valor dos recursos humanos da organizao e, com o tempo, gera um grau de desconfiana de cima para baixo, que extraordinariamente diferente do que se encontra nas companhias em geral. H freqentemente uma aprendizagem difcil a ser feita, principalmente para os que esto nos nveis inferiores da gerncia de linha. No fcil para o capataz ou o supervisor ajustar-se ao que lhe pode parecer como sria perda de poder. Ele se v diretamente dependente dos que lhe esto abaixo e ao lado.

Concluindo, interessante notar que a questo das diferenas individuais nas recompensas econmicas ligadas a contribuies individuais para o sucesso da companhia no se coloca, simplesmente, nessas organizaes. Muitas delas abandonaram os planos de incentivo individual ao adotarem a filosofia Scanlon. Em alguns casos, houve quem expressasse receio de que os que produzem mais baixassem o seu nvel e desempenho no novo sistema. A proverbial tarefa de vender geladeira aos esquims seria fcil em comparao com a tarefa de vender o plano tradicional de incentivo ou um plano de classificao por mrito em muitas companhias Scanlon. Equidade e motivao se promovem atravs de meios mais apropriados.

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2.6 - Empowerment
O QUE EMPOWERMENT Hoje as organizaes bem sucedidas esto adotando uma nova abordagem, que prev a formao de equipes ou times, como se costuma dizer no meio empresarial com poder de deciso, em substituio aos numerosos nveis hierrquicos. Essa filosofia tem permitido s organizaes que enfrentam problemas de sobrevivncia superar o processo de reestruturao. Para que possam sobreviver, os lderes devem deixar de ser os condutores autoritrios do passado e converter-se em integrantes das equipes do futuro. Precisam entender, que o ser humano tem necessidade de reconhecimento e visar o bem-estar dos outros, no apenas o prprio. Empowerment so Equipes de trabalho autodirigidas com liderana eficaz e transformadora. Contratar, treinar e remunerar os funcionrios para tomarem decises baseadas em informaes, recursos e apoio. o processo de Delegao Planejada responsvel pelo rompimento de barreiras hierrquicas e pela revoluo das regras de administrao, conforme abaixo:

Acordos hierrquicos O chefe o chefe Emoes so tabu Os sacrifcios so esperados

Novos Acordos de Poder Cada um responsvel Sentimentos so importantes A satisfao esperada

Delegar dar poder a algum para fazer algo e suas vantagens so: - Extenso de seus resultados acima de limites individuais; - Liberao de tempo do lder para concentrao em novas tarefas; - Estmulo iniciativa e criatividade dos liderados; - Estabelecimento de bom ambiente de trabalho; - Motivao e participao da equipe. Para efetivamente instituir a delegao, os lderes precisam: - Estabelecer metas; - Definir responsabilidades e autoridade; - Motivar subordinados; - Exigir trabalho completo; - Fornecer treinamento; - Estabelecer controle adequado. Para que se tenha sucesso com o Empowerment, necessrio que todos tenham compreenso perfeita de seu papel e funes, treinamento e orientao necessrios para a realizao das atividades designadas, alm da pr-disposio do lder em confiar nos seus liderados e do feedback equipe para estimular a correo e aprimoramento de desempenho e resultados.
ETAPAS DO EMPOWERMENT

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H quem chame Empowerment de Gesto da Qualidade Total, o que consiste, na verdade, em trs etapas: 1. Faa as coisas corretamente logo da primeira vez; 2. Transmita a todos as necessidades e expectativas do cliente e do fornecedor; 3. Delegue poder s pessoas e reforce a responsabilidade que acompanha este poder.
medida que os integrantes da organizao percebem que esto lutando para sobreviver, vem tambm que o conjunto de informaes que detm que os levar ao topo. Em outras palavras, o que eles aprendem que lhes d lucro. Todos os envolvidos precisam possuir um bom nvel de informao para que se comuniquem de modo eficiente.

VANTAGENS DO EMPOWERMENT

Em exemplos de empowerment bem sucedidos, os trabalhadores discutem continuamente o que significa para o funcionrio ser considerado responsvel e confivel e o que representa uma organizao de trabalho que encoraja a iniciativa e o desenvolvimento das habilidades at a realizao de seu potencial mximo. O sistema d voz ativa aos funcionrios em todas as questes, com exceo daquelas referentes a decises empresariais estratgicas. O acesso dos trabalhadores s informaes, os torna muito menos dependentes dos gerentes nas atividades dirias e faz com que a cultura interna da prpria unidade seja consideravelmente democratizada. Assim, acabam se mostrando mais dispostos a envolver-se na soluo de problemas do que em um ambiente de grandes ansiedades e incertezas. Tambm apresentam menos propenso a alimentar sentimentos de inadequao ou inferioridade, que resultam de relaes trabalhistas mitificadas ou dependentes. O segredo do empowerment a liderana eficaz a liderana transformadora que substitui a motivao extrnseca pela intrnseca, enfatiza o treinamento e desenvolvimento do indivduo e da equipe e forja a unidade e o consenso quanto aos objetivos da equipe e da empresa. a liderana eficaz que reconhece que todos os funcionrios da empresa fazem parte do mesmo empreendimento coletivo e que as metas corporativas holsticas s so alcanveis com a melhor utilizao de todos os recursos humanos e materiais na busca do atendimento das exigncias dos clientes. Qualquer coisa inferior a isso no empowerment, mas apenas uma fachada para encobrir as imperfeies da gerncia. Mesmo com o empowerment, nenhuma organizao eliminou completamente a especializao em funes. Mesmo quem defende a reestruturao no prev o fim dos executivos especialistas em produo, finanas etc. No futuro, a maior parte das organizaes acabar sendo uma combinao das duas solues.
PONTOS CHAVE DO EMPOWERMENT

- Motivao (intrnseca); - Compreenso de seu papel;


- Sustentao da melhoria contnua da qualidade.

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PR-REQUISITOS DO EMPOWERMENT

- No haver barreiras entre gerncia e funcionrios; - Envolvimento dos altos executivos; - Equipes de trabalho adequadamente motivadas.

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2.7 - Employeeship
O QUE EMPLOYEESHIP
Recomendamos s empresas que implementem um novo e amplo conceito para resolver o problema: O "employeeship". Em outras palavras, significa ajudar um empregado a se desenvolver por sua prpria iniciativa. De acordo com o "employeeship", o desenvolvimento pessoal um pr-requisito para o desenvolvimento da empresa como um todo. Quando a empresa d oportunidade para o desenvolvimento pessoal, ela pode atrair e reter empregados capazes e competentes, e criar um ambiente em que todos estejam motivados a dar o melhor de si.

Uma empresa que adota o "employeeshipcomo poltica vai alem do "empowerment", porque seus gerentes delegam ativamente poder e responsabilidades aos funcionrios e os funcionrios querem, por iniciativa prpria, assumir este poder e esta responsabilidade pelo seu desempenho e pelos resultados da empresa. Da mesma forma que se pode estabelecer padres para que a companhia alcance a excelncia na administrao, possvel cri-los para conseguir a excelncia no "employeeship". Cito algumas ferramentas desenvolvidas pela para isso: - Colocar as pessoas em primeiro lugar; - Ter pessoas de qualidade, com uma boa seleo prvia; - Delegar poder para gerentes e empregados; - Administrar para todos.
A TMI tambm concebeu ferramentas especificas para os funcionrios, para que eles construam sua prpria employeeship". Esto relatadas no livro "My Life Tree("Minha Arvore da Vida"). O funcionrio pode se desenvolver sozinho adotando as seguintes atitudes:

- Sou responsvel pela minha prpria vida; - Se eu no conseguir fazer o melhor, s posso culpar a mim mesmo; - Sou co-responsvel pelos sucessos da minha equipe; - Se eu no estiver comprometido com o meu trabalho, preciso fazer um esforo para me comprometer ou ento procurar outro emprego; - Tudo que vale a pena ser feito, vale a pena ser bem feito; - Se eu estiver dando o melhor de mim mesmo, no ser apenas a empresa que se beneficiar com isso. Os maiores benefcios sero meus. COMO IMPLEMENTAR O EMPLOYEESHIP
Para implementar o "employeeship", preciso conhecer o ser humano, algo para o qual estamos pouco preparados. Algumas pessoas tm suas razes no mundo dos fatos, outras, no mundo das emoes. As primeiras podem, geralmente, ser tratadas de uma forma racional, atravs da experincia e da abordagem profissional. Mas as emocionais so, via de regra, difceis: freqentemente sentem frustrao ou se machucam. Em geral, so essas frustraes e feridas no tratadas das pessoas emocionais que se interpem no seu desenvolvimento pessoal e do aperfeioamento da organizao. Precisamos evitar que isso acontea, agindo melhor com os outros e conosco mesmo. Para isso, temos que aprender os caminhos da mente humana e os mecanismos do mundo das emoes. "Por que sou a pessoa que sou? Por que fao as coisas que fao? Como o outro?".

Empregados, gerentes e empresrios precisam conhecer esses caminhos para implementar uma verdadeira parceria dentro da organizao. Acredito que esta a melhor estratgia para se criar um
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negocio rentvel, com clientes satisfeitos, produtos e servios de valor reconhecido e funcionrios realizados e unidos.

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2.8 - Terceirizao (Outsourcing)


O QUE TERCEIRIZAO?
- a Tendncia de transferir, para terceiros, atividades que no fazem parte do negcio principal da empresa;

- uma Tendncia moderna que consiste na concentrao de esforos nas atividades essenciais, delegando a terceiros as complementares; - um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros- com os quais se estabelece uma relao de parceria- ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. A Terceirizao vem sendo utilizada como ferramenta administrativa j a vrias dcadas. H muitos anos, nas empresas do primeiro mundo e no Brasil, se pratica a contratao, via prestao de servios, de empresas especializadas em atividades especficas, que no cabem ser desenvolvidas no ambiente interno da organizao. Muitos segmento, se especializaram nesta prtica, utilizando-se com freqncia da contratao de servios para o setor de produo, tais como as empresas que compem o setor da industria grfica e o setor da indstria txtil. Hoje, no entanto, a terceirizao se investe de uma ao mais caracterizada como sendo uma tcnica moderna de administrao e que se baseia num processo de gesto, que leva a mudanas estruturais da empresa, a mudana cultural, procedimentos, sistemas e controles, capilarizando toda a malha organizacional, com um objetivo nico quando adotada: atingir melhores resultados, concentrando todos os esforos e energia da empresas para a sua atividade principal. Para tanto, o sucesso de sua aplicao est na viso estratgica que os dirigentes devero ter quando de sua aplicao nas empresas, de modo que ela se consolide como metodologia e prtica. Como processo e tcnica de gesto administrativa-operacional corrente nos pases industrialmente competitivos, a Terceirizao originou-se nos EUA, logo aps a ecloso da II Guerra Mundial. As industrias blicas tinham como desafio concentrar-se no desenvolvimento da produo de armamento a serem usados contra as foras do Eixo, e passaram a delegar algumas atividades de suporte a empresas prestadoras de servios mediante contrataes. Este conceito bsico de horizontalizao foi sendo aplicado, em tempos de mutao administrativa, que variou/migrou posteriormente para a verticalizao, com a empresa concentrando assim, sob coordenao, todas as suas atividades tcnicas e administrativas referentes sua operao. Na dcada de oitenta, o mercado sinalizou novas mudanas para as empresas. O que se retratava era uma questo mxima: cada vez mais o cliente, se tornava o "centro das atenesdas empresas, que tentavam dirigir a ele todas as atenes. Este "voltar-se ao cliente", conhecer realmente o seu perfil, pegou em cheio as organizaes, acostumadas a dirigir o mercado, praticamente impondo o seu produto ou servio. Assim, as pequenas e mdias empresas, mais geis e percebendo o momento de mutao, aproveitaram-se da situao e comearam a conquistar fatias significativas deste mesmo mercado. Foi, ento, a oportunidade para que as grandes corporaes praticassem um exerccio de reflexo, "olhando para dentro e descobrindo sadas que a colocassem novamente no mercado, de forma competitiva. Este primeiro esforo de mudana foi feito com a introduo do "downsizingque consiste na reduo dos nveis hierrquicos, providncia necessria para se "enxugaro organograma, reduzindo o nmero de cargos e agilizando a tomada de decises - o que no implica

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necessariamente, em cortes de pessoal. Este processo permitiu, numa primeira etapa, uma evoluo parcial, na tentativa das empresas se tornarem mais geis, eliminando nveis intermedirios, que acabavam restringindo a corrente decisria. A prtica do "downsizingdeterminou uma reorientao empresarial que correspondeu a enfrentar um outro paradigma: Questionar as atividades secundrias executadas internamente e redefinir a verdadeira misso da empresa. Com isso, o prximo passo foi responder questo: Por que no reexaminar o papel da organizao, transferindo para terceiros a incumbncia pela execuo das atividades secundrias, passando a empresa a concentrar todos os seus esforos na sua atividade principal, gerando com isso mais resultados. O "outsourcingexpresso em ingls, que significa "terceirizaofoi, ento, desbravado e adotado de forma plena empresas, referenciado sempre pela concepo estratgica de implementao. No Brasil, a Terceirizao se introduziu sob outro prisma. A recesso como pano de fundo levou tambm as empresas a refletirem sobre sua atuao. O mercado cada vez mais restrito, acabou determinando a diminuio das oportunidades, possibilitando que novas abordagens fossem aplicadas para buscar a minimizao das perdas.
O exemplo da aplicao em outros pases rapidamente foi acolhido pelas nossas empresas pois o ambiente era propcio. Ao mesmo tempo, a Terceirizao demonstrava o outro lado da moeda: o fomento para a abertura de novas empresas, com oportunidade de oferta de mo-de-obra, restringindo assim, de certo modo, o impacto social da recesso e do desemprego. Os sucessos totais e parciais so decorrentes da formatao em que a Terceirizao foi e est sendo implementada nas empresas. Importante destacar as palavras-chaves das definies de Terceirizao e que assegurado o seu entendimento, abrem perspectivas de sucesso da aplicao da Terceirizao, e que so:

- Processo de gesto - Parceria O conceito processo de gesto entendida como uma ao sistmica, processual, que tem critrios de aplicao (incio, meio e fim) e uma tica estratgica dimensionada para alcanar objetivos. O conceito de parceria, onde o fornecedor se integra num comprometimento de verdadeiro scio do negcio do cliente
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAO A terceirizao com qualquer modelo de gesto apresenta vantagens desvantagens para a empresa so elas:

VANTAGENS DESVANTAGENS Focalizao dos negcios da empresa na Risco de desemprego e no absoro da sua rea de atuao; mo-de-obra na mesma proporo; Diminuio dos desperdcios, reduo das Resistncias e conservadorismo; atividades meio, aumento da qualidade, Risco de coordenao dos contratos; ganhos de flexibilidade, aumento da Falta de parmetros de custos internos; especializao do servio, aprimoramento Demisses na fase inicial; do sistema de custeio, maior esforo de Custo de demisses; treinamento e desenvolvimento Dificuldade de encontrar a parceria ideal; profissional; Falta de cuidado na escolha dos Maior agilidade nas decises, menor fornecedores; custo, maior lucratividade e crescimento, Aumento do risco a ser administrado; favorecimento da economia de mercado, Conflito com os sindicatos; otimizao dos servios, reduo dos Mudanas na estrutura do poder;

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nveis hierrquicos, aumento da produtividade e competitividade, reduo do quadro direto de empregados, Diminuio da ociosidade das mquinas, maior poder de negociao, ampliao do mercado para as pequenas e mdias empresas, possibilidade de crescimento sem grandes investimentos, economia de escala, diminuio do risco de obsolescncia das mquinas, durante a recesso.

Aumento da dependncia de terceiros; Perca do vnculo para com o empregado; Desconhecimento da legislao trabalhista; Dificuldade de aproveitamento dos empregados j treinados; Perda da identidade cultural da empresa, a longo prazo, por parte dos funcionrios.

Note-se que as duas primeiras desvantagens refletem uma realidade (o desemprego como conseqncia terceirizao) da qual nem sempre se pode escapar, e tambm, refletem uma caracterstica prpria de nossa cultura (conservadorismo - uma situao tambm, s vezes, difcil de contornar). Com este quadro, pode-se refletir sobre os mais relevantes fatores positivos e restritivos da terceirizao.
DIRETRIZES BSICAS PARA A TERCEIRIZAO

As diretrizes propostas para guiar a terceirizao so: - Terceirizar, primeiramente, atividades no diretamente relacionadas cadeia de valor; - Investir maiores recursos na atividade essencial da empresa, almejando maior competitividade; - Racionar e otimizar os sistemas produtivos; - Escolher empresas prestadoras de servio que possam se ajudar s necessidades e especificaes do tomador do servio; - Ao terceirizar atividades da cadeia produtiva, observar um perfeito entrosamento entre contratante contratada, a fim de evitar o surgimento de gargalos, subi ou sobre utilizaes em uma das duas firmas; - Comparar os custos da atividade a ser terceirizada, com seus custos aps a terceirizao; - Escolher empresas-destino bem administradas, mas menos poderosas que a organizao contrata; - Prestar ateno na tecnologia de produo e de gesto da empresa a ser contratada; - Comparar os preos oferecidos pela empresa prestadora do servio; - Transferir Know how para a empresa contratada, desde que esta transferncia se traduza em benefcios futuros para a empresa contratante, e no venha a gerar desvantagens estratgicas posteriores; - Certificar-se de que a terceirizao no acarretar em aumentos de custos de atividades para outros setores da empresa; - Visitar e observar as instalaes do fornecedor; - Analisar o relacionamento do prestador de servio para com seus clientes e fornecedores; - Vislumbrar um possvel interesse do fornecedor em vir a ser um parceiro. Isto o que insinua a terceirizao, mas ainda pode no ser suficiente para que a empresa consiga uma maior competitividade. Para tal objetivo, o presente trabalho prope uma metodologia bastante ampla e abrangente, que envolve todos os nveis de deciso da empresa no processo de mudana,

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visando alcanar a cooperao e a contribuio de todos, enriquecendo ainda mais, o processo de terceirizao. A TERCEIRIZAO INSERIDA NOS CONCEITOS DA ADMINISTRAO A Terceirizao se enquadra e se caracteriza, no contexto das tcnicas modernizantes, inserida naturalmente nos conceitos e bases cientficas da Administrao. Os conceitos bsicos da Administrao e as funes administrativas, aplicados a todo tipo, nvel e tamanho de empresa, devem ser lembrados, e esto em: Planejamento Organizao Controle Coordenao

Todas estas funes, juntas e equilibradamente desenvolvidas no conjunto das aes das empresas, definem o sucesso das organizaes no trato certo da Administrao pelos seus gerentes e dirigentes. A ao da Administrao ainda se revela efetivamente presente na aplicao da Terceirizao, quando incorporamos argumentao a seguinte equao: Administrao = coragem de mudar x risco. Assim, a premissa que se coloca neste contexto exatamente caracterizar uma realidade conjuntural: Para o administrador (dirigentes/gerente ) da empresa, a viso estratgica que dever ter passa pela ao prtica de decidir por um programa de Terceirizao. E isto o leva, naturalmente, a praticar as mudanas necessrias para a empresa buscar novos rumos, planejadamente. Praticar mudanas, nos nossos tempos, um verdadeiro ato de coragem. Os fatores que obstaculizam o processo so claros e inevitveis: - O conservadorismo das pessoas; - A resistncia natural s mudanas; - O medo do novo; - A cultura e os valores das organizaes; - O custo da mudana; - A dificuldade de conscientizao da Alta Administrao; - A capacidade da empresa em enfrentar mudanas; - A falta de planejamento e da viso estratgica da direo, dentre outros. Cabe ao administrador a misso inerente de enfrentar o processo, com coragem, avaliando, de forma plena, os riscos das mudanas da organizao. Para tanto ele ter que conhecer todos os fatores que envolvem a deciso, avali-las com antecedncia e dispor de todos os dados para, enfim, decidir. Isto planejamento estratgico, que requer daqueles que iro propor a Terceirizao nas empresas a vantagem competitiva, a vantagem do conhecimento, para se alcanar o sucesso. Na verdade cabe aqui uma questo, ao cabo destes ltimos argumento: a Terceirizao uma moda ou uma ao ou processo de gesto. Analisada sobre o prisma estratgico, a Terceirizao ter mais condies de xito nas empresas, pois se baseia numa concepo moderna de aplicao ampla e definitiva, buscando um novo posicionamento no espectro empresarial que a organizao se insere. Como "moda", a Terceirizao uma operao de rotina das empresas, sem embasamento, sujeita a erros, a "idas e vindasde mudanas, que s iro desgastar os dirigentes e o corpo funcional, insensibilizados que esto pela falta de conhecimento macro que espera, e, naturalmente, a somar custos e despesas sem retorno s organizaes. Algumas empresas esto mais preparadas que outras para a terceirizao. A cultura e o clima organizacional reinantes, a situao econmica e de mercado no qual esto presentes serviro de elementos balizadores e facilitadores ou no desta definio. A

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alta administrao caber perceber se o processo ser um avano para a empresa e se os elementos estratgicos envolvidos se firmaro com muito mais base para subsidiar a deciso. FATORES CONDICIONANTES DA TERCEIRIZAO 1. Ambiente estratgico: Os motivos da existncia da empresa, conhecendo e focalizando a sua verdadeira misso, os objetivos e as diretrizes, as polticas gerias e setoriais, a aderncia e compatibilidade do negcio, alm de um conhecimento amplo do mercado e formas de comercializao. Reviso de objetivos/ diretrizes/polticas; 2. A Terceirizao e o ambiente poltico: Cada vez mais os governos brasileiros, seja a nvel municipal, estadual e federal, tm considerado a Terceirizao como uma forma adequada de proceder a mudanas estratgicas/operacionais nos rgos pblicos; 3. A Terceirizao e o ambiente organizacional: O espao fsico da empresa poder ser alterado em funo da extino e criao de novos cargos e consequentemente na mudana do quadro pessoal; 4. A Terceirizao e o ambiente econmico: A estrutura de custos internos dever ser adaptada nova sistemtica; avaliao, com freqncia, dos custos terceirizados em relao aos custos despendidos pela atividade interna; 5. A Terceirizao e o tecnolgico: Necessidade da transferncia do conhecimento da utilizao da tecnologia entre o contratado e o contratante; 6. A Terceirizao e o ambiente social: - Quanto abertura de novos negcios: Formao de novas empresas; - Quanto a reviso das funes decorrentes da aplicao da terceirizao: O aspecto social das demisses: quando ocorrem demisses preciso tentar junto ao fornecedor de servios que ser contratado, se possvel, o acolhimento parcial ou total desta mo-de-obra demitida; 7. A Terceirizao e o ambiente jurdico legal: As experincias de aplicao da Terceirizao trouxeram dvidas na conceituao jurdica, trabalhista e legal para as empresas brasileiras. Hoje, est claro que as relaes so empresariais e de pessoas jurdicas. O PROCESSO DE TERCEIRIZAO E AS ATIVIDADES QUE PODEM SER TERCEIRIZADAS O processo de terceirizao envolve o relacionamento da empresa que contrata servios e a empresa que fornece os servios. As atividades terceirizadas podem ser divididas em quatro tipos: 1. Processo ligado s atividades da empresa (produo, distribuio, operao); 2. Processos no ligados a atividade fim da empresa (publicidade e limpeza); 3. Atividades de suporte empresa (treinamento, seleo e pesquisa); 4. Substituio de mo-de-obra direta, por mo-de-obra indireta ou temporria. COMO DESENVOLVER AS PARCERIAS

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A terceirizao vem a ser um novo estgio entre a empresa fornecedora do servio e a empresa que a contrata, sendo que esta unio s ir se concretizar se as parcerias forem completamente autnomas umas das outras. Na procura desta empresa prestadora de servios pela contratante que lhe seja prestado um servio no mnimo igual ou melhor do que ele executa internamente. Tambm exigido da terceirizao rapidez, qualidade, execuo em tempo recorde, a empresa de servios contratada dever realiz-lo exatamente como foi determinado pela sua contratante, mesmo que o pedido seja feito numa sexta-feira tarde. Estas caractersticas tornam essencialmente necessrias para a concretizao total do processo de terceirizao, tornando-se assim contratante e contratados totalmente parceiros. A terceirizao pode ser feita entre contratante e ex-funcionrios, contratante com aproveitamento dos ex-funcionrios junto ao fornecedor parceiro e com fornecedor parceiro sem envolvimento funcional. No caso de optar pela terceirizao com ex-funcionrio, tem sido uma sada estratgica que a maioria das empresas est acolhendo, j que esses tem conhecimento especfico da empresa, bem como a sintonia esperada, pois conhecem a cultura e a filosofia da organizao. J no Brasil as empresas-me esto optando por contratarem servios terceirizados sem nenhum envolvimento funcional, desde que seja ele capacitado e engajado nas necessidades da empresa a se prestar servio. Com ou sem vnculo funcional da terceirizao responsabilidade sua e da empresa que o contratou negociarem com precedentes de autonomia sem que haja vnculo de dependncia entre as partes, tambm deve ficar bem claro a capacidade empreendedora da empresa contratante. O fornecedor de servios no pode ter no seu cliente sua nica fonte de renda, sendo assim as partes devem se comportar como de fossem scios. Para que isso tudo acontea cabe ao contratante estabelecer alguns pr-requisitos, que lhe permitem optar pela melhor empresa terceirizadora de acordo com sua necessidades, como capacidade de absorver as atividades a serem terceirizadas, lista de clientes e tipos de trabalho desenvolvidos, nmero de funcionrios e tcnicos habilitados para a prestao de servios, capacidade empreendedora, uso de tecnologia e busca de aprimoramento, com relao as atividades terceirizadas, treinamento e desenvolvimento do seu pessoal e poltica de treinamento de funcionrios do contratante, metodologia de trabalho, com nfase na transferncia de tecnologia se for o caso, processos e programas de qualidade e produtividade empregados em atividades assemelhadas a serem controladas, flexibilidade e agilidade do prestador de servios em adaptar-se as condies do cliente, principalmente no que tange as solicitaes "de ltima hora", responsabilidades no cumprimento de prazos, nmeros de funcionrios alocados, equipamento e materiais envolvidos, solicitados e comprovados atravs de atestados de desempenho e/ou de visitas pessoas e clientes, flexibilidade na negociao de preos dos servios e condies de faturamento de servios prestados. Ento, todos esses cuidados sendo tomados, a empresa contratante e o contratado podem formar parcerias. COMO ELABORAR UM CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS Definido o prestador de servio, dever a empresa contratante propor a assinatura de um contrato, que dar o aspecto formal a relao entre as partes. Com a prtica da terceirizao a formalizao contratual se torna um instrumento de apoio e suporte da operao, responsabilizando o prestador de servios, estabelecendo regras de relacionamento, e dando uma base juridicamente adequada relao. Alguns pontos bsicos devero ser observados na caracterizao deste documento, como:

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a) Deve-se observar o contrato social, definindo bem, as obrigaes e direitos de ambos (contratante e contratado) bem como atividades fins, porque devem diferir para que no haja vnculo empregatcio; b) Entre as partes deve haver posicionamento equilibrado para que no haja subordinao de uma parte ou outra; c) No se deve detalhar clusulas contratuais em vista da autonomia de ambas que tem que ser sempre observado, pois a descrio detalhada das operaes no contrato submete as partes (principalmente o prestador) a trabalhar como se fosse um "departamento disfarado"; d) sempre bom incluir no contrato uma clusula prevendo o risco do tomador de vir a ser interpelado judicialmente por uma obrigao trabalhista no cumprida pelo prestador, nesta mesma clusula o contratante poder interpelar judicialmente o prestador para que haja ressarcimento dos prejuzos. O artigo 879 do C.C. "Se a prestao do fato se impossibilitar sem culpa do devedor, resolver-se- a obrigao; se por culpa do devedor, responder este por perdas e danose o artigo 880 do C.C. "Incorre tambm na obrigao de indenizar perdas e danos o devedor que recusar a prestao a ele imposta ou s por ele exeqvel", vem defender os direitos do credor; f) No contrato, recomenda-se que o contratante no queira levar "vantagemcom este, pois assim quem acaba perdendo o trabalhador, neste caso o direito do trabalho protege o funcionrio garantindo-lhe todos os seus direitos e responsabilizando o contratante e o prestador. Por isso o contrato de prestao deve ser assim: - Introduo * Objetivo * As partes envolvidas - Obrigaes * Participao das partes - Prazo de vigncia - Preo no perodo - Condies de reajuste - Forma de pagamento - Execuo das tarefas * As tcnicas * Uso tecnolgico * Treinamento e desenvolvimento * Parmetros de medio da qualidade - Itens de controle/auditoria operacional - Forma de resciso - Garantias - Riscos - Responsabilidade das partes - Reparao de eventuais danos * Como faze-lo - O foro * Discusso dos lderes - As assinaturas

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* A data - As testemunhas (duas no mnimo) (art. 135 CC) TERCEIRIZAO DOS RGOS PBLICOS A modernizao do setor pblico um caminho irreversvel. Estamos passando por uma grave crise econmica mundial, e a definio do modelo do papel do Estado, com seus mecanismos lentos, burocrticos e ineficientes torna-se imperativo. Ser preciso travar desafios polticos e corporativistas, objetivando modificar o "status quodo Estado, em prol de uma nova administrao pblica direcionada para atividades que beneficiem diretamente a sociedade. A terceirizao, com o objetivo de otimizar a gesto, vem contribuir em favor da qualidade, produtividade e reduo de custos da mquina pblica. O Estado, como o maior comprador de servios, estaria propiciando o surgimento de pequenas e mdias empresa que atuariam em servios terceirizados, desencadeando uma cadeia de ofertas de mo-de-obra e novas empresas para atender esta demanda, culminando com aumento da arrecadao para o Estado. O Estado imprimiria como princpio bsico de terceirizao, juntamente com seu fornecedores e parceiros, a qualidade dos servios prestados, com o desenvolvimento constante da mo-de-obra, tecnologia e mtodos de gesto. Outro fator relevante em favor da terceirizao dos servios pelo Estado, a necessidade de se ter um planejamento estratgico que defina caminhos de atuao. Podero ser propostas mudanas organizacionais, nas normas e procedimentos, buscando mudanas de postura e quebra de paradigmas. Essas mudanas levaro a mquina pblica a maior eficincia em beneficio da populao em todo o meio empresarial. Mas, para que a terceirizao seja efetuada legalmente, e na melhor forma possvel, os pontos a seguir devem ser observados: 1. Aspecto jurdico a) As atividades do poder pblico: Os servios so considerados pblicos porque o interesse na sua realizao geral e atinge diretamente toda comunidade. As atividades que o Poder Pblico no oferece diretamente a sociedade pode ser executado por terceiros; b) Formas de execuo do servio pblico: A administrao pblica pode ser direta ou indireta. A administrao pblica centraliza suas atividades em seus prprios rgos, tendo total responsabilidade pela prestao de servios. J a indireta, descentraliza suas atividades atravs de empresas privadas, pblicas, economia mista ou fundao; c) Alguns servios podem ser autorizados, permitidos, concedidos ou contratados: As atividades estatais de poder so indelegveis, portanto, no podem ser terceirizadas, e todas as demais que no apresentam tal caractersticas podem ser terceirizadas pelo Estado. O aspecto principal que deve ser considerado a forma que melhor atender os anseios da populao; d) Servios pblicos contratados so servios terceirizados: A terceirizao de servios realizados pelo Estado pode ser definido como um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades a terceiros, ficando o Estado contratado nas atividades prprias, indelegveis;

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e) A terceirizao nas entidades governamentais: Por serem organizaes privadas, as entidades governamentais esto regidas pela lei do Direito privado, podendo contratar com terceiros, exceto as concessionrias ou permissionrias do poder pblico; f) Requisitos para terceirizar nos rgos pblicos: Deve ser discutida a oportunidade ou necessidade da prestao de servios, considerando a qualidade da prestao, entre outros. Assim, o Estado buscar parceiros com interesse pblico, que atravs de processo licitatrio assinaro contratos de prestao de servios; g) O controle dos servios terceirizados: O controle feito pelo prprio Estado, atravs dos tribunais de contas, por exemplo, pois apenas outorgou a execuo dos servios terceirizados; h) Os servidores e os agentes pblicos no processo de licitao: Num processo de terceirizao o Estado poder extinguir departamentos, secretria e postos de trabalho. Para os funcionrios com estabilidade, ficaro em regime de disponibilidade remunerada at nova recolocao em outro rgo. J os agentes pblicos, que so admitidos por concurso pblico podero ser dispensados, pois no possuem estabilidade no emprego. 2. Experincia no setor pblico com a terceirizao - Servios burocrticos na prefeitura de So Paulo; - Limpeza pblica e coleta de lixo em 80% das cidades com mais de 50.000 habitantes; - Saneamento bsico em cidades do interior de So Paulo;
As atividades terceirizveis mais comuns que hoje tem sido utilizadas nas empresas estatais e rgos da administrao direta so: Microfilmagem, transporte, arquivo morto, desenvolvimento de sistemas, processamento de dados, administrao de mo-de-obra, limpeza e conservao, administrao de restaurantes, servios grficos, projetos especiais, segurana/vigilncia, locao de veculos e manuteno geral.

AS VANTAGENS E OS FATORES RESTRITIVOS DA TERCEIRIZAO a) Vantagens: Desenvolvimento econmico, especializao dos servios, competitividade, busca de qualidade, controles adequados, aprimoramento do sistema de custeio, esforo de treinamento, e desenvolvimento profissional, diminuio do desperdcio, valorizao dos talentos humanos, agilidade das decises, menor custo, maior lucratividade e crescimento; b) Fatores restritivos: Desconhecimento da Alta Administrao, resistncia e conservadorismo, dificuldade de se encontrar a parceria ideal, risco de coordenao dos contratos, falta de parmetros de custos internos, custo de demisses, conflito com os Sindicatos, desconhecimento da legislao trabalhista.
QUARTERIZAO

Quarterizao o processo no qual, a empresa contratada para a prestao de servio, necessita de apoio secundrio para o fornecimento do servio e contrata outra empresa para a finalizao do servio de seu cliente, aumentando assim a cadeia que tem como objetivo um produto final. Alis, a quarterizao uma necessidade criada pela complexidade que se chegou no processo de

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Terceirizao, onde cada vez mais o processo de produo ou de servios so transferidos para terceiros visando o foco exclusivo do cliente. PARCEIRIA Ao se considerar que fornecedores e prestadores de servios exercem vigorosos impactos no negcio da maioria das empresas estabelece-se uma proximidade inequvoca entre os conceitos de terceirizao e parceria, a ponto de alguns autores trat-los como se fossem mesma coisa. Afirmar que a terceirizao significa exclusivamente, construir parcerias para o estabelecimento do equilbrio de foras sugere o estabelecimento de um divisores de guas, para evitar confuso e favorecer a compreenso do que seja parceria. Parceria sugere o maior envolvimento e interao entre contratantes e contratados, que supera os limites da simples formalizao de contratos (Terceirizao), onde se define preo, qualidade e prazo de entrega. Essa relao norteada pela convergncia de interesses, onde as partes se comportam como scios do mesmo empreendimento. A implementao de uma poltica de parceria com fornecedores passa, em primeiro lugar por uma mudana de mentalidade. Conceitos antiquados e consolidados tm de ser reformulados e at abandonados. Pilares sagrados de sustentao de teorias e vises capitalistas ultrapassadas tm de dar lugar a uma nova base, moldada em funo das enormes transformaes sociais e polticas em curso no mundo. Um exemplo bem claro que, A idia de que quanto maior o leque de fornecedores maior a concorrncia e menores os preos tem de ser substituda por um enfoque preferencial na continuidade da qualidade dos produtos, na economia de escala e na garantia de fornecimento. O quadro abaixo indica as mudanas que devem ocorrem entre fornecedores para que acontea a parceria: SITUAO TRADICIONAL Desconfiana /medo dos riscos Levar vantagem em tudo Marketing tradicional Ganhos de curto prazo Pluralidade de fornecedores O preo decide Antagonismo Postura reativa Fornecedor como adversrio PARCERIA Confiana Poltica do ganhaganha Reverse marketing Economia de escala Fornecedor nico Enfoque na qualidade Cooperao Postura criativa Fornecedor como scio

b) Passos para uma parceria

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1. Levantamento das necessidades: Em um primeiro momento, faz-se um criterioso levantamento de todos os itens essenciais, em funo do seu custo e importncia estratgica; 2. Escolha dos fornecedores: Definido o grupo de fornecedores potenciais existentes no mercado, passa-se fase de seleo daqueles que podero vir a ser parceiros. Devem-se considerar alguns aspectos na avaliao do fornecedor: Qualidade do produto capacidade instalada, tecnologia empregada, seu conceito de mercado, seu relacionamento com os clientes e concorrentes, a situao econmico-financeira, preos praticados e, sobretudo seu interesse na parceria; 3. Elaborao de proposta: Escolhido o fornecedor, passa-se confeco de uma proposta inicial; 4. Negociao: Estabelece-se uma relao entre comprador e fornecedor: Reverse marketing. J no o fornecedor que procura o comprador para colocar seu pedido, mas o comprador que persuade o fornecedor a aceitar uma proposta vantajosa para as partes. Aps estas fase o "parceiro idealj esta delimitado, e deve cumprir sua parte no acordo para que a empresa possa continuar a respeitar seus prazos e sua reputao no mercado, um ponto importante que o servio do parceiro tem que ser da mesma qualidade ou superior do que era oferecido pela empresa antes da opo pela parceria.

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3 - Qualidade

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3.1 - Aprimoramento Contnuo


O QUE O APRIMORAMENTO CONTNUO O aprimoramento contnuo obtido por meio do controle de processo, associado introduo de aprimoramento no mesmo. A. Shewart, ao desenvolver os grficos de controle de processo, mostrou que a execuo de qualquer tarefa deve ser acompanhada da coleta de dados que permitam uma comparao dos resultados com os valores inicialmente esperados, visando tomada de aes corretivas que garantam a manuteno do controle e o aprimoramento do processo. W. Deming, ensinou aos japoneses que eles deviam estreitar cada vez mais as distncias entre as atividades de pesquisa, projeto, produo e vendas. Disse ainda que, depois de vender, deviam continuar a pesquisar, modificar e aperfeioar o projeto, produzir e vender novamente, num ciclo sem fim. Os japoneses modificaram o Ciclo de Deming, transformando-o no Ciclo PDCA que consiste em se percorrer continuamente as atividades de (P = plan) planejamento, (D = do) execuo, (C = check) verificao e (A = act) ao corretiva.

COMPONENTES DO PROCESSO Um processo gera um produto (bens ou servios) que apresenta diversas caractersticas, das quais apenas algumas so importantes, por influenciarem decisivamente na qualidade e no atendimento das necessidades dos clientes impactados. Um excelente exemplo do assunto nos oferecido pelo meu amigo Lo Schneider. Diz ele: "a preparao de um sanduche cheeseburger Mac Donald tem como caracterstica a entrega rpida, a preparao padronizada, a exatido dos ingredientes na preparao, as temperaturas de preparao e entrega, a distribuio adequada aos clientes, dentre outras. Nem todas estas caractersticas so padres utilizados para aferir a qualidade do resultado do processo, apenas algumas, por exercerem influncia pondervel no resultado final. Estes resultados podem ser oriundos de um ou mais processos anteriores. No caso h a qualidade dos insumos, a receita, os equipamentos devidamente regulados, o treinamento dos funcionrios, tudo oriundo de outros processos." Os componentes do processo so os fatores que afetam a qualidade do produto final. As caractersticas de qualidade do produto so as que atendem s necessidades do cliente. CONTROLE DO PROCESSO O controle do processo significa mant-lo sistemtico, estvel e isento de erros. Esse controle pode ser feito por meio do Ciclo PDCA, j que gir-lo gerar aprimoramento passo a passo. Planeje (P), execute (D), verifique o que fez (C) e, se for o caso, aja corretivamente (A). Modifique seu planejamento em funo das aes corretivas tomadas, refaa, torne a verificar e a corrigir seu planejamento. No pare de girar o "seuPDCA!

C.E.P. O C. E. P., no apenas controlar a qualidade e sim fabricar a qualidade. Atravs da visualizao eliminar dificuldades de comunicao, melhorar a integrao da administrao com a produo, permitindo a produtividade com qualidade a baixo custo no menor tempo. a ferramenta que nos permite fabricar a qualidade envolvendo todos os elos de ligao no processo de fabricao, para que o sucesso seja atingido e a competitividade alcanada. Foram criados inmeras teorias, ferramentas e mtodos para o controle e anlise do processo: Anlise de Valor, FMEA, etc.

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3.2 - Benchmarking
HISTRICO DO BENCHMARKING Mais do que um conceito da moda J passaram mais de 10 anos desde que David T. Kearms, diretor executivo da Xerox Corporation, adotou o termo benchmarking. Apesar do termo ser um conceito novo temos que nos situar nas origens remotas da compra massiva de Know how ocidental por parte das empresas japonesas durante a metade do sculo. J no incio dos anos 70, comearam a aparecer empresas que puseram em marcha prticas como a identificao de modelos a seguir dentro das empresas concorrentes do seu setor ou mesmo a identificao interna de departamentos ou pessoas que melhores resultados obtiveram dentro da prpria empresa para depois importar para o resto da companhia esses procedimentos, de modo a obter um maior rendimento. no final dos anos 80 que aparece o termo benchmarking, com a sua metodologia prpria de implementao e desenvolvimento do processo. Podemos dizer que no incio dos anos 90 d-se a exploso e a moda do benchmarking, na qual os diretivos, gurus e publicaes de gesto falam e falam dos benefcios e das vantagens desta descoberta inovadora que chegou a fazer parte de alguns critrios da Malcom Badrige Award (equivalente americano Fundao Europia para a Gesto da Qualidade na Europa). Mas no duvidemos que entender esta prtica de gesto e melhoria de qualidade como uma moda classific-lo como algo passageiro, mais um termo que passar e ficar obsoleto em pouco tempo. E se analisarmos profundamente o processo de benchmarking descobriremos que mais que um termo da moda, uma ferramenta prtica de melhoria da qualidade e produtividade, podendo converter-se no elemento chave por excelncia nas empresas que se vo implementar no processo de mudana. O benchmarking vai dar-nos a oportunidade de nos abrirmos ao exterior, de assumir que o mercado algo vivo que se move e muda na companhia.
O QUE BENCHMARKING

Antes de aprofundar os benefcios e vantagens do benchmarking vamos conhec-lo mais aprofundadamente. Tecnicamente define-se como o processo contnuo de medio de produtos, servios, atividades e prticas diretivas prprias de uma empresa em relao aos seus concorrentes melhor colocados no mercado ou s empresas reconhecidas pela sua liderana nesse ponto. Portanto, a essncia do benchmarking consiste na idia de que nenhuma empresa a melhor em tudo o que implica reconhecer que existe algum dentro do mercado que faz algo melhor do que ns. Miguel Indurain, o maior ciclista mundial dos ltimos 20 anos, no era o melhor sprinter nem sequer o melhor trepador e, se bem me lembro, sequer o melhor rolador. Era o mais completo, era o lder e teve que melhorar a sua tcnica de sprint, reduzir 10 quilos ao seu peso para poder competir na montanha. Isto significa que teve que aprender pelos melhores as diferentes especialidades para ser o maior. Portanto, o benchmarking centra-se na procura de pontos de referncia com os quais comparar-nos para melhorar o rendimento naquele aspecto que queremos medir. O benchmarking sugere um processo estruturado de identificao daquilo que queremos melhorar, um processo de investigao de oportunidades de melhoria internas e um processo de aprendizagem, uma vez que no se trata de aplicar nada diretamente, mas sim adaptar as melhores prticas do processo mentalidade e cultura da nossa prpria empresa.

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A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas a um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e querer assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. Assim, o Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. Benchmarking um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, onde o administrador realiza comparaes de processos e prticas de sua empresa com os de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas administrativas, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho, com o propsito de aprimoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. A tcnica de Benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrncia e com referenciais de excelncia, objetivando atingir uma posio de liderana em qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar servios e processos de alto nvel de qualidade em outras empresas, ou setores da prpria empresa, avaliar como tais resultados so obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicvel seus processos e servios. Trata-se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes internas, de modo a alcanar a melhoria contnua. Pode ser estabelecido a qualquer nvel da organizao, em qualquer rea funcional. Benchmarking ... Benchmarking no ... um processo contnuo um evento isolado uma investigao que fornece informaesuma investigao que fornece respostas simples valiosas "receitas" um processo de aprendizado com outros cpia, imitao um trabalho intensivo, consumidor de tempo, rpido e fcil que requer disciplina uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel mais um modismo da administrao a qualquer processo
PRINCPIOS DO BENCHMARKING O Benchmarking fundamental porque nos permite vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas. Isto constitui um atalho seguro para a Excelncia, pois utiliza todo o trabalho intelectual acumulado por outras organizaes e evita os erros e armadilhas do caminho. Obteremos dessa forma um salto quantitativo de desempenho que, para ser bem sucedido, dever apoiar-se em alguns princpios bsicos:

a) Reciprocidade: Ao solicitarmos informaes estamos automaticamente oferecendo a contrapartida. Benchmarking s existe como "rua de mo-dupla". No devemos perguntar o que no poderemos responder em troca; b) Analogia: O Benchmarking s til se pudermos manter uma analogia com os processos da nossa organizao; c) Medio: No basta obter os ndices, preciso levantar os processos que levaram aos resultados;
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d) Validao: Benchmarking no mera copia, preciso olhar o que foi levantado sob a tica de aplicao dessas prticas na prpria realidade.
APLICAO DO BENCHMARKING Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante, desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo).

a) Implantao Deve-se avaliar os seguintes fatores: Ramo, objetivo, amplitude, diferena organizacional e custo antes da definio ou aplicao do melhor mtodo pois as necessidades de cada empresa devem ser avaliadas antes da aplicao do processo. b) Implementao semelhana da pesquisa cientfica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e anlise de dados. Dessa forma, a seqncia da implementao acompanhada das fases abaixo: 1. Coleta de dados internos; 2. Coleta de dados externos; 3. Anlise das informaes do Benchmarking; 4. Implementao de um plano de ao.
TIPOS DE BENCHMARKING

Por ser o Benchmarking um processo de aplicao complexa ou mesmo se subdivide em Benchmarking Interno, Competitivo, Genrico e Benchmarking Funcional; para que seja identificado o melhor para aplicao na sua empresa.
a) Benchmarking Interno

Quando a busca pelas melhores prticas focada em unidades diferentes de uma mesma organizao tem como vantagens uma maior facilidade em se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Pelo exame das atividades existentes, a empresa obtm as informaes necessrias sobre quem est envolvido nas diferentes partes do processo, por que esto envolvidos, o que esto fazendo e por que o esto fazendo. s envolvidos no Benchmarking interno, so as pessoas necessrias para realizar a atividade, o seu respectivo nvel ou posio dentro da empresa, ou como so gerenciadas. Definir o que cada indivduo realiza e por que o est realizando estabelece o fundamento das melhorias internas. O objetivo classificar os passos do processo em grupos de atividades com e sem valor adicionado.
Uma vez completada a anlise, as prticas existentes, as necessidades de pessoal, os propulsores das atividades, as metas de benchmarking e melhorias iniciais dos processos, tornam-se disponveis para a ao. Os indivduos envolvidos j disporo de reas que podem ser trabalhadas enquanto o benchmarking externo est em execuo. Com isso, a adeso

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ao processo aumenta imensamente, pois as pessoas gostam de ver resultados quando participam com o seus esforos. O estudo pronto serve de entrada para o desenvolvimento de medidas de benchmarking. Assim, benefcios so colhidos da simples compreenso da prtica existente e remoo dos problemas bvios.

A mesma lgica se aplica aos tipo de mudanas que resultam da anlise do benchmarking interno. difcil identificar todos os canais de atividades secundrios que fluem da atividade principal analisada. Ainda que isso possa levar uma mnima mudana, na verdade, deixar de introduzir uma mudana uma deciso que pode resultar em maiores custos, mais frente. Qualquer pessoa radicalmente atingida se manifestar. Esse fato, em si e por si, j um benefcio oculto do processo de benchmarking interno - ele ajuda a identificar inter-relaes mal compreendidas dentro da organizao. O conhecimento adquirido pode ser aplicado em uma gerncia pr-ativa mais efetiva dessas inter-relaes, aumentando o processo de criao de valor por toda parte.
b) Benchmarking Competitivo

O Benchmarking competitivo aquele focado em organizaes que disputam o mesmo mercado. A maior vantagem observar o que a concorrncia est praticando. A contrapartida porm a imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os concorrentes. Muitas vezes necessrio contratar uma consultoria externa para obter informaes de Benchmarking competitivo.
O Benchmarking competitivo e setorial fornece os detalhes para voc alcanar, e depois ultrapassar, as empresas que esto competindo pelos seus investidores e lucros. O Benchmarking competitivo se volta para os mtodos e as caractersticas bsicas de produo capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos de uma empresa. Se o concorrente consegue entregar o produto em duas semanas, enquanto ns levamos cinco, ele detm uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato no confortador, mas, sem dvida, gerador de ao. O objetivo alcanar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho realizado, e no nas pessoas que o realizam.

O Benchmarking Competitivo Setorial usado para estabelecer padres de desempenho e detectar tendncias no ambiente competitivo. Enquanto o benchmarking competitivo e setorial pode incluir dois ou trs dos concorrentes mais prximos de uma organizao, o benchmarking setorial procura tendncias globais em um grupo bem maior de empresas, ou seja, enfoca tendncias em vez de posies competitivas existentes e usado no exame do desempenho de subsistemas. Existem situaes em que tanto o benchmarking competitivo, quanto o setorial se encaixam, e outras em que a abordagem no apropriada. Esses dois conceitos interligados devem ser usados em situaes quando produtos ou segmentos de clientes constiturem o ponto principal do atual questionamento, o processo se relacionar ao aspecto inerente ao setor, como uma regra ou um regulamento e, quando os problemas competitivos estiverem impedindo a organizao de alcanar as suas metas de desempenho.
c) Benchmarking Genrico

O Benchmarking de processo genrico aborda grupos de tarefas ou funes em processos mais complexos que atravessam a organizao e so encontrados facilmente em outras empresas, como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. Representa a aplicao mais ampla da coleta de dados para parceiros da empresa. Ao realizar um estudo genrico de benchmarking, uma empresa no se restringe a uma fronteira competitiva ou industrial; limitada apenas por sua habilidade de desenvolver um processo anlogo e compreender como transladar

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atravs de indstrias, usando seus critrios empresariais. Essa abordagem mais inovadora para benchmarking pode resultar em paradigmas modificados e reestruturao de operaes empresariais.
d) Benchmarking Funcional

O Benchmarking Funcional um investigador do desempenho de uma funo especfica numa aplicao dentro da indstria. A palavra funcional usada porque o Benchmarking neste nvel quase sempre envolve atividades especficas de negcios dentro de determinada rea funcional. Este tipo de comparao algumas vezes se estende a uma definio mais ampla de indstria do que um analista industrial definiria como indstria competitiva, sendo que este tipo de estudo oferece uma boa oportunidade, para desenvolver novas abordagens em termos de identificao e compreenso dos capacitadores de processo. O Benchmarking funcional, segundo os especialistas das organizaes costumam limitar a investigao sua prpria rea de especializao funcional. Uma variante para essa abordagem escolher empresas especficas que se adequam aos critrios de estudo com o compromisso de no-divulgao e assim estabelecer as condies de compartilhamento. O Benchmarking funcional portanto, tem seu foco em processo especfico, como por exemplo embalagem, faturamento ou solda.
BENCHMARK QUALITATIVO E QUANTITATIVO

O Benchmarking parte do pressuposto de que, mesmo que a sua empresa se revele uma lder no ramo, no h razo para se acomodar. Na verdade, as organizaes lderes precisam se esforar ao mximo para melhorar, porque so lderes, e outras organizaes que analisam as suas atuais habilidades esto lutando para igual-las e futuramente super-las. Como um exerccio permanente, o benchmarking abrange medidas de desempenho quantitativas e qualitativas, atravs dos diversos nveis da organizao. As medies podem ser quantitativas (nmeros) ou qualitativas (palavras). Entretanto, referenciais quantitativos e qualitativos para o benchmarking no so categorias relevantes. Existem vrias ferramentas para se converterem as caractersticas qualitativas em nmeros ou se abord-las numericamente, mas esses expedientes jamais tero a preciso de um "micrmetro"1 para respald-las. No desenvolvimento de medies de benchmarking, o objetivo obter um indicador que seja o mais preciso possvel, sem perder as vises fundamentais oferecidas pelos ndices qualitativos. Para que um dos dois referenciais possam ser usados necessrio que o analista saiba como os itens individuais foram manipulados, que mtodos de controle de estoques foram usados, quaisquer fuses ou aquisies que possam ter distorcido o desempenho, e uma ampla gama de outros fatores. Os referenciais quantitativos so valiosos, mas tambm representam grande perigo. Ele parece naturalmente provocar, a fixao na meta, fenmeno em que os indivduos fazem tudo que podem para cumprirem as suas metas, em vez de compreenderem ou questionarem por que a tarefa realizada. A tarefa e o processo de sua realizao so ignorados pelo sistema de medio, sendo portanto, ignorados pelos gerentes da empresa. O valor das medidas quantitativas e metas de desempenho no devem ser menosprezados, pois a aparente objetividade e preciso de uma medio, podem significar apenas uma aparncia.

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O PROCESSO DE BENCHMARKING

Assim, apesar do benchmarking se entender de um modo muito simples como uma avaliao comparada sugere um processo estruturado para a sua implementao efetiva que descrevemos de seguida: 1. Identificar as premissas de realizao do benchmarking - Clarificar o objetivo do benchmarking; - Decidir que envolver; - Definir o processo; - Considerar a sua finalidade; - Definir os limites; - Acordar sobre o que acontece no processo; - Elaborar um fluxograma do processo. 2. Determinar o que medir - Examinar o fluxograma. - Estabelecer critrios de medida; - Verificar se as medidas esto de acordo com os objetivos. 3. Determinar com que se comparar - Determinar o responsvel pelo estudo (organizaes especializadas, consultores); - Determinar o tipo de benchmarking. 4. Reunir os dados - Determinar a tcnica de recolha de informao; - Organizar/Proporcionar as reunies entre as empresas. 5. Analisar os dados e determinar o gap - Dados quantitativos; - Anlise qualitativa; 6. Definir os objetivos e determinar planos de ao - Definir os objetivos de performance; - Desenvolver Planos de Ao. 7. Monitorizar o processo - Assumir as mudanas; - Tornar o benchmarking um hbito.
BENEFCIOS DO BENCHMARKING

O principal benefcio do benchmarking a orientao da empresa ao exterior, na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas prticas, processos, custos, prazos, servio de entrega conseguindo melhoria da competitividade no geral. nesta conjuntura atual de mudana constante que vivem as empresas que fazem do benchmarking uma ferramenta de utilizao regular, no s para conseguir o sucesso esperado mas tambm para poder sobreviver no mercado. Alm disso, o benchmarking proporciona outro tipo de benefcios empresa tais como:

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1. Facilita o reconhecimento interno da prpria organizao; 2. Promove o conhecimento do meio competitivo; 3. Facilita a direo por objetivos, uma vez que j se conhece a meta final a alcanar; 4. Um exemplo de motor e de mudana que reduz a resistncia interna. Todos os anos descobrem-se diversos nomes complicados e conceitos de management que, para alm de se tornarem antiquados em pouco tempo, trazem pouco valor acrescentado s empresas. Posso assegurar que no o caso do benchmarking, uma vez que, alm de descobrir oportunidades reais de melhoria nas empresas, o benchmarking estabelece um mecanismo de aprendizagem contnua de novas prticas e idias dentro da empresa o que favorece a existncia de uma cultura de melhoria e aprendizagem a todos os nveis da organizao. As experincias realizadas na prtica confirmam um elevado grau de satisfao das empresas participantes apesar dos ceticismos iniciais demonstrados em muitas delas.

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4 Adminstrao Da Produo

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4.1 - CAD, CAE, CAM, CNC, CIM e ASRS


- CAD (Computer Aided Desing) e CAE (Computer Aided Engineering): O projeto, o desenho e os ensaios tcnicos passam a ser efetuados no computador, em estaes grficas dotadas de softwares;
- CAM (Computer Aided Manufacturing): As operaes fabris comandadas pelo computador; - CNC (Comando Numrico Computadorizado): O nmero de mquinas controladas por computador; - CIM (Computer Integrad Manufacturing): A integrao total pelo computador; - ASRS (Automated Storage and Retrieval System)Almoxarifados e depsitos operando com um mnimo de interveno humana.

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4.2 - MRP
O QUE MRP (Material Requirements Planning) O MRP I originrio da dcada de 60, e significava Material Requirements Planning (Planejamento de Requerimento de Materiais). um sistema que ajuda as empresas a fazerem clculos de volume e tempo em alto grau de complexidade. Para calcular qual a quantidade de material necessria e em que momento, o MRP utiliza-se dos pedidos em carteira, alm da previso dos possveis pedidos que sero recebidos pela empresa. Foi a partir de 1960, com o surgimento do computador e a ampliao de sua aplicao nas empresas que deu-se o momento adequado para que esses clculos to demorados e detalhados, antes executados manualmente, fossem auxiliados pelo computador, com certa facilidade e dinamicidade. A verso ampliada do MRP, caracterstica das dcadas de 80 e 90, fruto da expanso do conceito de sistemas e de planejamento das necessidades de materiais dentro das organizaes modernas. Tal Verso conhecida como Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura), ou MRP II. Esse sistema permite que as empresas avaliem as implicaes da futura demanda da empresas nas reas financeiras e de engenharia, bem como a necessidade de materiais. APLICAO DO MRP Sua utilizao bastante focada para materiais os quais a demanda depende muito do produto final. Consiste em uma filosofia cujos os procedimentos e regras visam um atendimento das necessidades de produo. Ele envolve um planejamento incessvel, visto que a cada momento o comportamento do mercado provocar alteraes na produo, nos estoques, nos inventrios e na composio dos produtos. Sua finalidade principal definir as quantidades necessrias e o tempo exato para utilizao dos materiais na fabricao dos produtos finais.
OBJETIVOS DO MRP

- Garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao planejamento da produo e s entregas dos clientes; - Manter os inventrios no nvel mais baixo possvel; - Planejar atividades de manufatura, de suprimento e de programao de entregas. ELEMENTOS DO MRP Compe-se basicamente de sete elementos. So eles: Ordem dos clientes, Programa mestre de Produo, Previses de Demanda, Listas de materiais, Programa MRP, Registro de Inventrio e Sadas (Relatrios). a) Programa-mestre de produo: Toma por base informaes determinantes sobre a demanda, tais como pedidos, previses. Como essas informaes so determinantes para qualquer controle de

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estoque pode-se dizer que o programa mestre de produo comanda todo o MRP. Ele quem alimenta o sistema com informaes sobre o produto final (feedback), quanto sero agregados componentes (matrias-primas), etc; b) Lista de Materiais: Correspondem aos materiais necessrios (Matrias primas e insumos). Atravs dessa lista que se determina as quantidades necessrias para os materiais que sero agregados ao processo produtivo. Essa lista especifica tambm a dependncia que materiais tem uns dos outros na constituio do produto. c) Registro de Inventrios: Atravs dele, pode-se saber a situao do estoque e pedidos em aberto. Contem tambm informaes sobre o estoque mnimo e o de segurana;
d) Programa MRP: Este a parte do sistema que visa transformar a necessidade da demanda em necessidades reais no processo produtivo. A necessidade concretizada baseando-se nas informaes contidas no programa mestre juntamente com a lista de materiais. Aps definidas as necessidades reais em termos de produtos e materiais e feita a devida consulta ao registro de inventrio, podem-se planejar as compras e a fabricao e confeco do produto;

d) Relatrios e Dados de Sada: Aps efetuado o ciclo do programa MRP, o sistema produz alguns relatrios e informaes, teis no gerenciamento, no processo logstico e na manufatura. Esse relatrio serve como insumo para os planejamentos futuros. REQUISITOS DE PROCESSAMENTO DO MRP I Para que os clculos de quantidade e tempo sejam efetuados, o MRP necessita da manuteno por parte da empresa de determinados dados em arquivos informatizados, que podem ser verificados e atualizados quando se der a aplicao do sistema. Analisando-se o desenho esquemtico do MRP I, conclui-se que a execuo dos clculos proveniente da combinao de duas componentes de demanda futura - a carteira de pedidos e a previso de vendas - componentes estes que condicionam todas as demais necessidades calculadas no processo. Sendo assim, o MRP caracteristicamente um sistema de demanda dependente.
Carteira de pedidos Previso de vendas

Programa-mestre de produo Planejamento das necessidades de materiais

Listas de materiais

Registros de estoque

Ordens de compra

Planos de materiais

Ordens de trabalho

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a) Gesto da Demanda: o produto resultante da combinao da gesto da carteira de pedidos e da previso de vendas, que engloba um conjunto de processos que viabilizam a interao entre a empresa e seu mercado consumidor. Tais processos variam de acordo com o ramo ou atividade exercida pela empresa, podendo incluir cadastramento de pedidos, previso de vendas, promessa de entrega, servio ao cliente e distribuio fsica.
primordial para o bom andamento da gesto de operaes que a informao de demanda se encontre em estado de disponibilidade, alm de ser comunicada eficazmente, de tal maneira que os devidos planejamentos possam ser efetuados e os recursos organizados;

b) Carteira de Pedidos: fruto do gerenciamento da funo de vendas na maior parte das empresas, sendo composta por pedidos confirmados de clientes. Atualmente, a carteira de pedidos tende a ser um arquivo de computador aplicado em empresas de mdio e grande porte, contendo informaes sobre cada pedido de um ciente em particular. Para o processo de clculo das necessidades de materiais do MRP I, essencial esse tipo de registro, em termos de tempo e quantidade. - Alteraes nos Pedidos de Venda Em tese, os pedidos de venda representam um comprometimento contratual por parte do cliente. Mas em virtude de a flexibilidade e o servio ao cliente estarem tornando-se fatores competitivos cada vez mais importantes, alteraes das necessidades esto se tornando caractersticas cada vez mais comum na maioria das empresas. evidente que a gesto da carteira de pedidos um processo dinmico e complexo. Mas a deciso quanto ao grau de concesso de flexibilidade aos clientes de responsabilidade da empresa, assim como em que grau esses mesmos clientes devero arcar com as conseqncias das mudanas que solicitarem. Enquanto muitas empresas de manufatura empreendem um grande esforo na tentativa de reduzir o tempo de resposta demanda dos clientes, muitas ainda no chegaram ao patamar de estarem habilitadas a responder just-in-time aos pedidos de seus clientes. Por isso, muitas empresas tm de prever suas necessidades futuras de modo que as matrias primas estejam disponveis para que possam iniciar seus prprios processos, uma vez que o pedido seja recebido. c) Previso de Demanda: Seja qual for o grau de sofisticao do processo de previso numa empresa, sempre complicado o uso de dados histricos para prever futuras tendncias, ciclos ou sazonalidades. Mas apesar das dificuldades, para muitas empresas no resta alternativa para satisfazer a demanda dos clientes, lhes restando portanto a ferramenta da previso. - Combinando Pedidos e Revises
Em muitas empresas, utiliza-se a combinao de pedidos colocados e pedidos previstos para representar a demanda. Porm importante que a previso usada para o planejamento da produo no seja um objetivo de vendas, mas sim a melhor estimativa, dentro de um dado momento e daquilo que de forma razovel se espera que acontea.

Em diferentes tipos de empresas existem diversos perfis em matria de combinao de pedidos firmes, j em carteiras, com pedidos previstos. Uma empresa que trabalhe contra pedido (make-toorder) tende a ter maior visibilidade de seus produtos firmes ao longo do tempo, em relao a empresas que produzem para estoque (make-to-stock). Empresas que trabalham totalmente sob

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encomenda (purchase-to-order) no compram a maioria de suas matrias-primas at que recebam um pedido firme do cliente. J as empresas Resource-to-order, no s no podem arriscar comprar materiais, como tambm no podem estabelecer contratos para contratao de mo-de-obra ou equipamentos. Dentro de uma perspectiva de planejamento e controle, o resultado da atividade proveniente da gesto de demanda uma predio sobre o futuro, em termos de saber o que os clientes pretendem adquirir. Tais informaes, sejam formadas por pedidos firmes, previses ou uma combinao de ambos, a fonte de maior relevncia para o programa-mestre de produo. d) Programa-Mestre de Produo: conhecido por MPS (Master Production Schedule). a fase de maior relevncia no tocante ao planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais. Na manufatura, o MPS constitui a base do planejamento de utilizao de mo-de-obra e equipamentos, direcionando toda a operao em termos do que montado, manufaturado e comprado, alm de determinar o aprovisionamento de materiais e de capital. Mas o MPS no se restringe a esse campo especfico, podendo ainda ser utilizado em empresas de servios. - Fontes de Informao para o MPS Para a gerao do programa-mestre de produo, essencial que todas as fontes de demanda sejam consideradas, pois so exatamente os pedidos de ltima hora que geram distrbios em todo o sistema de planejamento de uma empresa. Da mesma forma, empresas irms podem tomar emprestado certos componentes sem prvio aviso. Logo, se tal procedimento permitido, o sistema de planejamento e controle tm de consider-lo. Ento, atravs do grfico ilustrativo possvel visualizar as entradas que devem ser consideradas na gerao do programa-mestre de produo
Carteira de pedidos Previso de vendas

Restries-chave de capacidade Programamestre de produo


Nveis de estoque

Demanda de empresa coligada


Demanda de P & D

Demanda de peas de reposio

Necessidades de exibies e promoes

Necessidades de estoque de segurana

- Registro do Programa-Mestre de Produo

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O programa-mestre de produo constitudo de registros com escala de tempo que contm, para cada produto final, as informaes concernentes demanda e estoque disponvel atual. De posse dessas informaes, o estoque disponvel projetado frente no tempo. Sendo assim, quando no h estoque suficiente para satisfazer demanda futura, quantidades de pedido so inseridas na linha do programa-mestre. - Nivelamento da Produo e Acompanhamento da Demanda A estratgia de acompanhar a demanda envolve ajustes na proviso de recursos, os quais nem sempre so desejveis. O MPS alternativo para esta situao nivela a produo, o que significa produzir na mdia da quantidade requerida para um perodo, de modo a suavizar picos e vales. Porm, este programa nivelado gera mais estoque que o anterior. - Disponvel para promessa A linha do ATP (available to promisse) no programa-mestre de produo, mostra a quantidade mxima que ainda se encontra em estado de disponibilidade, referente a qualquer semana, para satisfazer a novos pedidos de clientes. Logo, se a funo de vendas prometer alm dessa quantidade, no ser capaz de manter sua promessa, comprometendo a confiabilidade da empresa perante sua clientela. e) Lista de Materiais: Para poder fabricar um determinado produto, preciso saber quais componentes sero utilizados no produto. A lista de materiais mostra quais e quantos itens so necessrios para fabricar ou montar outros itens e consiste em arquivos de computador com a discriminao daqueles componentes, necessria para utilizar um sistema MRP. - Nveis da Estrutura Consiste no caso em que a estrutura do produto mostra que alguns itens formam outros, que por sua vez formam terceiros. Os itens e submontagens que formam o produto final esto no nvel 1, os itens que formam as submontagens esto no nvel 2, e assim por diante. - Caractersticas Importantes da Estrutura do Produto . Quantidades mltiplas de alguns itens so necessrias; . Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da estrutura do produto; . A estrutura do produto pra quando ela chega aos itens que no so fabricados pela empresa. f) A formada Estrutura de Produto: O projeto do produto influi na forma da estrutura, que parcialmente determinada de acordo com o nmero de componentes de cada nvel, pois quanto maior for o nmero de itens, mais larga ser a estrutura. Se a maioria dos itens comprada pronta, ocorrendo na fbrica apenas operaes de montagem, a estrutura resultante bastante horizontal,

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com poucos nveis. Contudo, se todos os itens so fabricados a partir de matrias-primas, sendo montados todos sob o mesmo teto, a estrutura de produto resultante vertical. - Estrutura de Produto em forma de A Neste tipo de estrutura de produto, existe apenas um produto final formado por um grande nmero de componentes. Implica diretamente numa oferta limitada de produtos aos clientes. Porm, devido pouca variedade, os volumes da produo padronizada podem gerar certas economias de escala. Esses produtos podem ser feitos para estoque; logo, a produo pode ser suavizada, em vez de ter que acompanhar a demanda. - Estrutura de Produto em Forma de T tpica de empresas que tm pequeno nmero de matrias-primas e um processo relativamente padronizado, mas que produzem grande variedade de produtos finais altamente personalizados. As dificuldades operacionais relativas esse tipo de estrutura dizem respeito ao fluxo do produto. .A parte da produo que produz contra pedido abastecida por um processo contnuo, o que pode ser difcil de gerenciar, j que so necessrios estilos bem distintos de gesto de produo. .A parte da operao que trabalha com alto volume e baixa variedade visa reduo de custos e alta utilizao dos equipamentos, enquanto que a parte que trabalha com alta variedade e personalizao est visando velocidade de entrega e ao desempenho de servio. - Estrutura de Produto em Forma de V tpica da indstria petroqumica, trabalhando dirigidas por pedidos de clientes. Aqui, uma pequena variedade de matrias-primas utilizada para produzir grande variedade de produtos e subprodutos, dependendo de pequenas mudanas na composio do mix de matrias-primas. No campo da problemtica, uma eventual falha no suprimento de matria-prima pode causar distrbios no fornecimento a grande parcela da base de clientes. - Estrutura do Produto em Forma de Xou Ampulheta utilizada em determinadas empresas de manufatura que padronizam o projeto de seus produtos, de forma que consistam em um pequeno nmero de mdulos-padro, representados pelo cruzamento do X. Esse tipo de estrutura consegue tirar o melhor da personalizao e da impresso de estar fabricando contra pedido no estgio da montagem final. Essa interseco apresenta um nmero gerencivel de itens para planejar e controlar. g) Listas de Materiais de Nvel nico e Indexadas: Tratando-se de listas de materiais de nvel nico, os detalhes dos relacionamentos entre itens e submontagens so armazenados em um nico nvel por vez, mostrando apenas componentes imediatos. Pode ocorrer ainda a lista de materiais escalonada, que possibilita a exibio de vrios nveis ao mesmo tempo. - Listas de Materiais de Planejamento

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Em vez de serem usadas listas prprias grandes e detalhadas de cada produto final, pode-se usar um nmero menor de listas que representem um produto mdio. Portando, o objetivo da lista de planejamento permitir planejamento de longo prazo, dando uma idia de quantos itens sero necessrios no futuro. h) Registros de Estoque: O MRP reconhece que alguns dos itens necessrios podem j estar em estoque. Por sua vez, o estoque pode se encontrar na forma de produtos finais, estoque em processo ou matrias-primas. Dessa forma, preciso que se verifique a quantidade de estoque disponvel de cada produto final, submontagens e componentes, para que seja possvel calcular a necessidade lquida. Essa necessidade representa a quantidade extra necessria para que, juntamente com o estoque, a demanda seja atendida. Para tanto, o MRP requer a manuteno dos registros de estoque. H trs arquivos principais no sistema MRP que apoiam a gesto de estoques. So eles: - Arquivo de Itens Cada item utilizado numa empresa de manufatura deve ser identificado por uma codificaopadro, de modo que no haja confuso entre as pessoas que compram o item e aquelas que o fornecem. A maior parte das empresas de manufatura estabelecem um nmero para cada item, que podem possuir cdigos numricos ou combinaes alfanumricas de letras e nmeros. - Arquivo de transaes Registra as entradas e sadas de estoque, alm do balano a cada movimentao. Os atuais sistemas MRP atualizam seus estoques em tempo real, pois o arquivo de transaes atualizado no momento em que ocorre uma entrada ou sada de material. Apesar do alto valor do investimento, os benefcios do processamento em tempo real, superam qualquer custo adicional de equipamento e treinamento. - Arquivos de Locais As empresas com uma faixa larga e mutvel de itens de estoque consideram o sistema de localizao fixa ineficiente, operando ento com sistemas de localizao aleatria, nos quais os itens so localizados no espao disponvel mais prximo. Dessa forma, garante-se a rotatividade fsica do estoque, onde os itens mais velhos podem ser coletados primeiro. - Acuidade dos Registros de Estoque Em decorrncia da inexatido dos registros de estoque, que nunca iro refletir com exatido o que h fisicamente em estoque numa empresa, os controles rotativos de inventrio so executados em muitas empresas. O CRI consiste em verificar se a localizao e o nvel fsico de estoque de determinado item coincidem com o do computador. Quando uma diferena encontrada, o registro do computador atualizado para refletir a realidade. As implicaes da falta de acuidade dos registros de estoque so faltas de material que levam a reprogramaes da produo, resultando em ineficincias e, possivelmente, em falhas na satisfao de um pedido de cliente.

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CLCULO DO MRP Processo de Clculo das Necessidades Lquidas: O MRP calcula as quantidades de materiais necessrios tomando o programa-mestre de produo e efetuando esse programa atravs da lista de materiais de nvel nico, verificando quantas submontagens e componentes so necessrios. E antes de descer para o prximo nvel da estrutura do produto, o MRP verifica quanto dos materiais necessrios j esto disponveis em estoque. - Programao Para Trs Consiste no momento em que cada componente necessrio, ou seja, na programao de materiais, que leva em conta o lead time, ou o tempo necessrio para cada parte do processo. Esses lead times esto armazenados nos arquivos MRP para cada item. MRP DE CICLO FECHADO Quando os planos de materiais eram emitidos semanalmente, refazendo-se o planejamento a cada semana, no havia um ciclo de realimentao para dizer se o plano era atingvel e se tinha sido realmente atingido. Os sistemas MRP que inicialmente incluram ciclos de realimentao ficaram conhecidos como MRP de ciclo fechado. O fechamento do ciclo de planejamento em sistemas MRP envolve a confrontao dos planos de produo contra os recursos disponveis, atravs de trs rotinas de planejamento, que so: - Planos de Necessidades de Recursos
Envolvem a anlise do futuro de longo prazo, de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, como o nmero, a localizao e o tamanho de novas unidades.

- Planos de Capacidade a Grosso Modo Diferentemente do plano de necessidade de recursos, os planos de capacidade a grosso modo so planos de capacidade finita, porque devem operar com certas restries. Plano de Plano de - Planos de Necessidades de Capacidade capacidade materiais considerado um plano de capacidade infinita, dado que no leva em considerao as restries de capacidadePlano de mquina ou centro de trabalho. Caso Plano carga seja oscilante, ela pode ser de cada essa de Realstico? necessidades de suavizada produo replanejamento com capacidade finita ou atravs da alocao temporria de atravs do recurso recursos ao setor.

Plano-mestre de produo

Realstico?

Plano de capacidade de recursos crticos (rough-cut)

78 Plano de materiais

Realstico?

Plano de necessidades de capacidade

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MRP II Segundo Oliver Wight, o MRP II pode ser definido como um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia. Teoricamente, ele envolve a utilizao do sistema MRP de ciclo fechado para gerar nmeros financeiros.O MRP II baseado em um sistema integrado, contendo uma base de dados que acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais. Mas o fechamento do ciclo em sistemas MRP ainda depende fortemente de pessoas para tomar decises e aes corretivas numa base de minuto a minuto. - Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) Prolongando a filosofia do MRP, o MRP II baseia-se tambm no clculo das necessidades, visando a compra e a produo de itens e componentes para que ocorram nas quantidades e momentos necessrios, sem faltas ou excesso. Seu diferencial que ele estende a tendncia MRP, incluindo uma maior interao entre o planejamento operacional e o financeiro. O MRP II uma excelente ferramenta de planejamento estratgico em reas como logstica, manufatura, marketing e finanas, uma vez que em permite uma maior interao entre o planejamento operacional e o financeiro. til nas anlises de cenrios e auxilia na definio dos fluxos e estratgias de estocagem dentro do sistema logstico da empresa. O uso do MRP II de carter multivariado. Atravs dele pode se ter um gerenciamento de todos os recursos da empresa. Uma vez que dispomos das quantidades dos recursos necessrios fabricao de determinado produto, podemos calcular o total de recursos, ao longo do tempo, necessrios ao atendimento dos pedidos daquele produto. Para que se possa calcular a necessidades de outros recursos, foi acrescentado um mdulo, denominado, por alguns, de planejamento das necessidades de capacidade produtiva ou CRP (Capacity Requirementes Planning). Outro modo mdulo agregado ao MRP foi o chamado controle de cho-de-fbrica ou SFC (Shop Floor Control). Atravs dos SFC, as atividades de liberao de ordens so acompanhadas, comparando-se o que foi planejado com o executado usando-se at como ferramenta de controle como sugere o nome.

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Atravs do CRP, pode-se avaliar o programa mestre, no sentido de se identificar alguma inviabilidade no processo produtivo no sentido de surgir uma demanda que ultrapasse a capacidade produtiva. Com as informaes geradas pelo MRP e utilizando dados sobre roteiros pode-se determinar o inverso tambm. Atravs dele pode-se identificar quais so os pontos em que h ociosidade ou excesso da capacidade. J o SFC o responsvel ao nvel da fbrica, pelo estabelecimento das seqncias, de ordens por centro de produo dentro de um perodo de planejamento. Em geral, a utilizao deste mdulo implica um apontamento com alto volume de informao. A necessidade de detalhamento e preciso dessas informaes, ao nvel da fbrica, limita bastante o uso do SFC. Embora o MRP j se comportasse muito mais complexo que as tcnicas das duas gavetas e do sistema de revises peridicas, o MRP II vai um pouco alm de um controle de estoque. Sua eficcia mxima quando utilizado como ferramenta na coordenao dos esforos de Produo, Finanas, Marketing, Engenharia e Departamento Pessoal, na direo de um planejamento nico para o negcio.

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4.3 - OPT
O QUE OPT

A OPT - Optimized production tecnology (tecnologia da produo otimizada), uma tcnica computadorizada que auxilia a programao de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos.
VANTAGENS DA UTILIZAO DA OPT

Sua utilizao em ambientes MRP tm a vantagem de auxiliar a focalizao nas restries crticas, alm de reduzir a necessidade de planejamento detalhado nos setores no-gargalo, reduzindo assim o tempo de processamento no MRP. PRINCPIOS DA OPT a) Balanceie o fluxo, no a capacidade; b) O nvel de utilizao de um no gargalo determinado por alguma outra restrio do sistema, no por sua prpria capacidade; c) Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos; d) Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida para sempre em todo o sistema; e) Uma hora poupada num recurso no-gargalo uma miragem; f) Os gargalos governam tanto a produo como os estoques do sistema; g) O lote de transferncia pode no ser, e muitas vezes no deveria ser, igual ao lote de processamento; h) Os lead times so resultados da programao e no podem ser determinados a priori; i) Os programas devem ser estabelecidos olhando-se todas as restries simultaneamente.

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5 Administrao Financeira

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5.1 - Administrao de Fundos de Investimento


O QUE UM FUNDO DE INVESTIMENTO

Fundo de investimento um patrimnio autnomo que resulta da agregao e aplicao de poupanas de entidades individuais e coletivas em mercados primrios e/ou secundrios de valores. um produto financeiro alternativo aplicao das poupanas dos investidores designadamente nos depsitos bancrios e ao investimento direto no mercado de capitais, tendo a vantagem de as suas aplicaes serem acompanhadas e geridas por profissionais especializados no mercado de capitais. Noutra perspectiva temos a viso da Caixa Geral de Depsitos enquanto gestora de fundos. Os Fundos de Investimento so conjuntos de valores recebidos de uma diversidade de investidores, que no caso tomam a designao de participantes, valores esses entregues a um ou mais bancos (bancos depositrios para este efeito), e administrados por uma sociedade gestora que tem a responsabilidade de os aplicar segundo critrios estabelecidos nos estatutos de cada fundo, num conjunto diversificado de ativos financeiros. A responsabilizao solidria entre a Sociedade Gestora e o Depositrio. Os Fundos no tm personalidade jurdica, no oferecem rendimentos fixos, no so aplicaes financeiras com taxa de juro. Cada uma das partes do fundo uma Unidade de Participao (U.P.), a qual vai ao longo do tempo assumindo valorizaes diversas, conforme a evoluo global do fundo. O cliente do Banco no deposita escudos, mas participa no fundo com uma determinada quantia que expressa em Unidades de Participao. A cotao das Unidades de participao de cada fundo, o produto resultante da diviso do valor total da carteira pelo nmero de Unidades de Participao em circulao. Os Fundos esto sujeitos a diversas classificaes, segundo diversos critrios. Se permitem aos participantes a subscrio e ou o resgate em qualquer data, so fundos Abertos. Se existirem data prdefinidas para a entrada ou sada so fundos Fechados. Conforme o objeto de aplicao seja maioritariamente valores mobilirios ou bens imobilirios, assim temos os Fundos Imobilirios (FII) ou os Fundos Mobilirios (FIM). O acompanhamento realizado por uma entidade gestora que gere os fundos a que se d o nome de Sociedade Gestora de Fundos de Investimento - S.G.F.I., em contrapartida de uma comisso de gesto (a pagar pelo fundo sociedade gestora).
Estas entidades tm por objeto exclusivo a administrao em representao dos participantes, de um ou mais fundos de investimento. Na administrao inclu-se a definio da poltica de investimento e a seleo dos ativos que devem fazer parte de cada fundo. O conjunto destes valores constitudo de acordo com regras previstas na legislao, de forma a salvaguardar os interesses dos investidores/participantes.

Alm da S.G.F.I., existem outras entidades que intervm neste processo. A Entidade Depositria (regra geral um banco), que recebe em depsito os valores do fundo e que, entre outras funes, recebe e satisfaz os pedidos de subscrio e resgate das unidades de participao, ttulos representativos do investimento realizado. Para alm disso, solidariamente responsvel pelo cumprimento do regulamento de gesto (o documento onde so estabelecidas regras, direitos e deveres que competem a cada um dos intervenientes no processo; trata-se de uma publicao obrigatria e que deve ser lida antes da aquisio do fundo); finalmente a Entidade Comercializada (que pode ser mais do que uma), tem a seu cargo a tarefa de comercializar as unidades de participao

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do fundo junto do publico investidor. A entidade Depositria, a maior parte das vezes, acumula esta funo. O investidor vulgar, aps ser alertado para alternativas mais rentveis do que os tradicionais produtos de poupana, tem-se deparado normalmente com problemas de tempo e de falta de informao sobre os novos produtos, sendo freqentemente confundido com a diversidade de opes e de ofertas mltiplas dos diversos intervenientes nos mercados financeiros. Tendo em vista resolver este problema, o aparecimento dos Fundos de Investimento permitiu ainda que o pequeno investidor tivesse a acesso a mercados financeiros mais especializados. O QUE ADMINISTRAO DE FUNDOS Toda empresa busca o melhor retorno para seus investimentos e com o menor risco possvel, j que no existe investimento sem risco, e absoluta liquidez. Para isso necessrio conhecer as vrias formas de aplicaes disponveis no mercado, sua composio, grau de risco, rentabilidade e o prazo de maturao, no sentido de assegurar que o investimento escolhido seja o melhor possvel e que atenda os objetivos da empresa. A diversificao dos investimentos tem sido uma sbia maneira de diluir riscos, porm no garantem resultados positivos, nem proteo ao capital investido, podendo mesmo resultar em retornos insatisfatrios, perdas de oportunidades gerando grande insatisfao ditos em determinados segmentos do mercado ou classe de investimento. No sentido de facilitar e servir de opo simplificada foram criados diversos fundos de investimentos, a curto, mdio e longo prazo que so administrados por profissionais do ramo que acompanham e reavaliam constantemente os resultados obtidos, orientam aos investidores para que possam planejar melhor suas finanas e com isso obter melhores resultados financeiros, que com certeza iro trazer um maior conforto e tranqilidade no futuro. Esses profissionais/analistas de valores administram em tempo integral os recursos obtidos atravs das aplicaes efetuadas por diversos investidores, formando um capital em cotas que so valorizadas de acordo com o desempenho dos papis de renda fixa, nos quais esto direcionados esses recursos. Nesse sentido os gerentes de carteira tentam conseguir o maior resultado possvel para que mesmo os pequenos investidores tenham a rentabilidade e os benefcios dos investidores de uma grande escala tornando bastante atrativo esse tipo de investimento, pois tem a finalidade de aplicao diversificada em ttulos e valores imobilirios, compostos de renda fixa, garantindo uma variao de rentabilidade positiva. Os fundos de renda fixa podem ser assim divididos: Curto prazo - FAQ Fundo de aplicaes em Quotas curto prazo verstil - FAQ Fcil curto prazo - FAQ Renda fixa MACRO DI 60 Mdio Prazo - FIF - Fundo de Investimento Financeiro - FIF DI 60 - FIF DI 90 - FIF DI 30

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Longo Prazo Previdncia Privada (Fundos de Cias de Seguros de Vida). Esses fundos foram criados com o intuito de proporcionar aos investidores, penses e aposentadorias aps um determinado perodo de tempo, pr estabelecido atravs de um contrato entre as partes, onde o investidor se obriga a participar com uma cota mensal e a empresa com a garantia de retorno atravs dos benefcios pr-acordados.
LIQUIDEZ, RISCO E RENTABILIDADE

a) Liquidez: Grau de facilidade com que as unidades de participao do fundo de investimento, se transformam em meios monetrios lquidos disposio do investidor. A liquidez do fundo poder ser medida atravs do prazo de pr-aviso de reembolso fixado no regulamento de gesto; A realizao de liquidez nos fundos fechados s ocorre aquando da liquidao prevista no regulamento de gesto; no entanto os participantes podem exigir a liquidao do fundo desde que num prazo de doze meses a contar da sua constituio no seja feita a admisso das unidades de participao em bolsa; b) Risco: Est relacionado com a volatilidade da rendibilidade decorrente de uma determinada aplicao financeira em fundos de investimento. Por isso h que ter em conta designadamente: 1 - A natureza dos ativos financeiros que compem a carteira; 2 - O espao de atuao do fundo, ou seja, os mercados onde so transacionados esses ativos. c) Rentabilidade (retorno): Os fundos de investimento, ao contrrio de outras aplicaes financeiras no garantem taxas de rendimento. Desta forma, as rentabilidades divulgadas devem ser encaradas como meramente indicativas, espelhando apenas o comportamento ocorrido no passado. Mas existem elementos que se devem ter em conta e que constam no regulamento de gesto, que dever sempre ser lido antes de se subscrever unidades de participao de um fundo. COMISSES So montantes que so debitados no processo de comercializao e gesto do fundo e que remuneram as atividades das entidades gestoras, depositrias e comercializadoras; dividem-se, normalmente em: a) Comisso de Subscrio: Esta comisso pode existir ou no, quando existe cobrada no ato de subscrio de novas unidades de participao e calculada com base em uma percentagem prfixada, dedutvel ao seu valor patrimonial lquido; b) Comisso de Resgate: Tal como a anterior no tem vnculo de obrigatoriedade; quando existe debitada sobre o valor patrimonial lquido das unidades de participao na data-valor do respectivo reembolso (ou resgate), calculada com base em uma percentagem pr-fixada;

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c) Comisso de Gesto: A pagar periodicamente pelo fundo entidade gestora, destinada a cobrir suas despesas; calculada com base numa percentagem pr-fixada, sobre o valor patrimonial lquido do fundo; d) Comisso de Depsito: A pagar periodicamente pelo fundo, destinada a remunerar os servios de depositrio; calculada com base numa percentagem pr-fixada, sobre o valor patrimonial liquido do patrimnio do fundo.
COMO SE SUBSCREVE E RESGATA UM FUNDO DE INVESTIMENTO

A subscrio efetuada atravs do preenchimento do "Boletim de Subscriodirigido entidade gestora, o qual est disponvel nos balces das entidades investidoras(bancos ou outros locais legalmente previstos). O dbito posteriormente efetuado na conta corrente do subscritor ou, caso este no seja cliente efetuado atravs de cheque. Por cada operao ser realizado um movimento, o qual identifica o valor unitrio de cada unidade subscrita, o total de unidades adquiridas e a sua valorizao data e remetido ao participante. Todas as unidades so idnticas, e do ao participante o direito de propriedade sobre parte do patrimnio do fundo, que corresponde ao valor das UPs que detm. O valor de cada unidade de participao o resultado da diviso do patrimnio lquido pelo nmero de unidades de participao em circulao. O resgate da UP efetuado atravs do preenchimento de um "Boletim de Resgatee dirigido entidade gestora, o qual disponibilizado aos balces das entidades investidoras. O crdito efetuado na conta corrente do subscritor ou, caso no seja cliente do banco investidor, em conta em que este identifique para o efeito. Caso no seja solicitado o resgate total das unidades, o participante ser informado sobre o nmero de unidades de que ainda dispe. Quer as operaes de resgate quer as de subscrio so efetuadas tendo como base o valor da unidades de participao calculado para esse dia pela entidade gestora. Informao: a prpria lei impe a obrigatoriedade de disponibilizar ao participante um conjunto variado de elementos informativos como por exemplo um prospecto de informao, relatrios peridicos de gesto, publicao da composio das carteiras e a publicidade dos preos de subscrio e de resgate.
CLASSIFICAO DOS FUNDOS DE INVESTIMENTO

Existem vrias classificaes formais e informais para os fundos de investimento. O importante o investidor entender os conceitos necessrios para avaliar suas aplicaes. Vale lembrar que a legislao que classifica os fundos de investimento sofre constantes atualizaes. Mais um motivo para tentar entender melhor os conceitos.

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De forma mais genrica, os fundos de investimento podem ser divididos em dois grandes grupos: Renda fixa e renda varivel. Desta classificao, de imediato surge uma terceira possibilidade: Os fundos mistos, que misturam numa nica carteira ativos de renda fixa e renda varivel (tambm chamados de multiportflio ou multicarteira). A legislao atual d uma liberdade grande aos gestores na composio da carteira, de forma que um fundo de renda fixa pode ter at 49% em aes. E uma carteira de aes pode ter at 49% em renda fixa. Por isso, o quotista deve estar atento ao regulamento do fundo mais do que aos nomes genricos que as instituies apresentam ou mesmo a classificao oficial da carteira.
TIPOS DE INVESTIMENTOS

1. Fundos De Investimento Fundos referenciados a) Referenciados DI: Objetiva seguir o mais prximo possvel as variaes do CDI/SELIC. Estes fundos enquadram-se como "referenciados", conforme definido no artigo 2 da circular n 2.958; b) Referenciados Cmbio: Objetiva seguir o mais prximo possvel as variaes da moeda norteamericana, estando tambm sujeitos s oscilaes das taxas de juros domsticas (Brasil) sobre aquela moeda. Estes fundos enquadram-se como "referenciados", conforme definido no artigo 2 da circular n 2.958; c) Referenciados Outros: Busca acompanhar qualquer parmetro de performance que no os dos mercados de cmbio (variao do dlar) ou de juros de curto prazo (CDI). Para isso, ir investir em qualquer classe de ativos com o objetivo de acompanhar as variaes do parmetro de performance escolhido. Vale destacar que, para efeito desta classificao ANBID, esta classe de fundos deve incluir os produtos que tm como objetivo explcito reproduzir as variaes de algum parmetro de performance tambm explicitado (por exemplo, IGPM + 12, etc.). Reparem que o objetivo no superar o parmetro e sim reproduzi-lo o mais fielmente possvel. 2. Fundos De Renda Fixa Os fundos de renda fixa concentram suas operaes com ttulos que pagam juros, sejam prefixados ou ps-fixados. Tambm possvel obter rendimento similar aos juros ps-fixados com operaes nos mercados futuros e de derivativos. Os fundos de renda varivel concentram suas operaes em ativos que no sejam ttulos de renda fixa, especialmente aes, ou qualquer outro ativo que tenha rendimento varivel. Novamente, o quotista precisa ter muita ateno. Fundos fiscalizados pelo Banco Central, os FIFs (Fundos de Investimento Financeiro), genericamente chamados de renda fixa, podem ter um peso grande de derivativos e papis de renda varivel, ou estarem vinculados ativos atrelados ao cmbio (fundos cambiais).

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Neste ponto preciso explicar claramente que uma coisa o conceito, renda fixa e renda varivel, outra coisa a prtica do mercado. A rigor, fundos derivativos e multiportflios so de renda varivel, mas esto sob a fiscalizao do Banco Central dentro do grupo dos FIFs. De forma menos tcnica, comum o mercado dizer que os FIFs so carteiras de renda fixa, mas nem sempre. No grupo de FIFs temos carteiras com perfil de renda fixa, e carteiras com elevada concentrao de risco e papis diversos, de renda varivel, incluindo derivativos. Tentando esclarecer melhor o investidor sobre nvel de risco, o Banco Central exige que as instituies classifiquem os FIFs em referenciados, no referenciados e genricos. Os fundos referenciados so os de menor risco (menor oscilao). Seu desempenho deve seguir um determinado referencial. O administrador deve compor a carteira com no mnimo 95% em ativos ou operaes que possam proporcionar rendimento prximo ao do referencial. O investidor ainda pode perder, mas com menor probabilidade. Desta carteira, 80% deve ser de ttulos pblicos federais e privados de baixo risco. No caso dos fundos no referenciados, a carteira no precisa de um referencial de rendimento, como o prprio nome diz. A carteira tambm deve concentrar 80% em ttulos federais ou privados de baixo risco, mas a carteira pode ter um pouco mais de risco medida que no h um referencial fixo. Estes fundos podem at aplicar em derivativos (mercados futuros), com a finalidade de proteger a carteira (operaes de hedge). Mas estas operaes devem estar limitadas ao patrimnio do fundo. A rentabilidade destas carteiras pode ser maior que os referenciados, mas tambm o risco maior. Os fundos genricos, por sua vez, tm uma administrao livre. Por isso mesmo, os riscos so maiores. O investidor pode perder tudo o que colocou e ainda ser obrigado a colocar mais dinheiro, se o fundo tiver prejuzos com as operaes. O problema que nesta classificao tambm podem estar fundos com administrao mais conservadora. O problema vai ser o enquadramento de compra mnima de ttulos, e o fato de ter ou no um referencial fixo. Ento preciso conhecer a poltica de investimento do fundo para saber se um genrico tem ou no maior risco. Neste grupo devem ser enquadrar os chamados fundos multiportflio e derivativos, dependendo da composio das carteiras. Renda Fixa busca retorno atravs de investimentos em ativos de renda fixa (tambm podem ser includos ttulos sintetizados atravs de uso de derivativos),excluindo-se estratgias que impliquem em risco de ndices de preo, de moeda estrangeira ou de renda varivel (aes, etc.). Estes fundos enquadram-se como "no referenciados", conforme definido no artigo 4 da circular 2958. Apesar de todos os fundos classificados nesta categoria enquadrarem-se como "no referenciados", nem todos os "no referenciadospodem ser enquadrados na categoria de "renda fixa", sendo esta mais restritiva no que se refere poltica de investimento do fundo. Nesta categoria so vedados quaisquer investimentos que impliquem em risco de renda varivel (aes), de ndice de preo (IGPM, etc.) e de dlar. Incluem-se nesta categoria, por exemplo, os tradicionais fundos de renda fixa com risco de taxa de juros (prefixados), com ativos de baixo risco de crdito e sem alavancagem. Um fundo considerado alavancado sempre que existir possibilidade de perda superior ao patrimnio do fundo, desconsiderando-se casos de default nos ativos do fundo. a) Renda Fixa Crdito: Busca retorno no mercado de juros domstico, investindo em ttulos de renda fixa (tambm podem ser includos ttulos sintetizados atravs de uso de derivativos), de qualquer espectro de risco de crdito, excluindo-se estratgias que impliquem em risco de ndices de preo, de moeda estrangeira ou de renda varivel (aes, etc.), no sendo admitida alavancagem da carteira. Estes fundos no se enquadram nos artigos 2 e 4 da circular 2958. Diferencia-se do

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anterior apenas pela possibilidade de investimentos com risco de crdito "no baixoacima do limite previsto na legislao dos "no referenciados"; b) Renda Fixa Multi-ndices: Busca retorno atravs de investimentos em ativos de renda fixa (tambm podem ser includos ttulos sintetizados atravs de uso de derivativos), de qualquer espectro de risco de crdito, incluindo-se estratgias que impliquem em risco de ndices de preo, excluindo-se porm investimentos que impliquem em risco de oscilaes de moeda estrangeira e de renda varivel (aes, etc.). Estes fundos no se enquadram nos artigos 2 e 4 da circular n 2958. Nesta categoria so vedados quaisquer investimentos que impliquem em risco de renda varivel (aes) e de dlar. Entre outros, incluem-se nesta categoria os fundos de renda fixa com risco de indexadores (fundos IGPM, etc.), sem alavancagem; c) Renda Fixa Alavancados: Busca retorno atravs de investimentos em ativos de renda fixa (tambm podem ser includos ttulos sintetizados atravs de uso de derivativos), de qualquer espectro de risco de crdito, incluindo-se estratgias que impliquem em risco de ndices de preo, excluindo-se porm investimentos que impliquem em risco de oscilaes de moeda estrangeira e de renda varivel (aes, etc.). Estes fundos podem inclusive realizar operaes que impliquem em alavancagem do patrimnio. Diferencia-se do 2.3 apenas pela possibilidade de fazer alavancagem. d) Fundos Balanceados: Classificam-se neste segmento os fundos regulamentados pelo BACEN ou pela CVM que busquem retorno no longo prazo atravs de investimento em diversas classes de ativos (renda fixa, aes, cmbio, por exemplo). Estes fundos procuram agregar valor utilizando uma estratgia de investimento diversificado e atravs de deslocamentos tticos entre as classes de ativos ou estratgia explcita de rebalanceamento de curto prazo, no se utilizando de alavancagem. Estes fundos devem ter explicitado o mix de ativos com o qual devem ser comparados (asset allocation benchmark) ou intervalos de alocao (intervalo inferior a um genrico ou legal), predefinidos entre as diversas classes de ativos. Sendo assim, esses fundos no podem ser comparados a indicador de desempenho que reflita apenas uma classe de ativos (por exemplo: 100% CDI). 3. Fundos Multimercados a) Sem alavancagem, sem renda varivel: Classificam-se neste segmento os fundos regulamentados pelo BACEN que busquem retorno no longo prazo atravs de investimento em diversas classes de ativos exceto renda varivel (aes, etc.). Estes fundos procuram agregar valor utilizando uma estratgia de investimento diversificado, no se utilizando de alavancagem; b) Sem alavancagem, com renda varivel: Classificam-se neste segmento os fundos regulamentados pelo BACEN ou pela CVM que busquem retorno no longo prazo atravs de investimento em diversas classes de ativos (renda fixa, cmbio, por exemplo) incluindo renda varivel (aes, etc.). Estes fundos procuram agregar valor utilizando uma estratgia de investimento diversificado e no se utilizam de alavancagem. Estes fundos no tm explicitado o mix de ativos com o qual devem ser comparados (asset allocation benchmark) e podem, inclusive, serem comparados a parmetro de desempenho que reflita apenas uma classe de ativos (por exemplo: 100% CDI); c) Com alavancagem, sem renda varivel: Classificam-se neste segmento os fundos regulamentados pelo BACEN que busquem retorno no longo prazo atravs de investimento em diversas classes de

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ativos exceto renda varivel (aes, etc.). Estes fundos procuram agregar valor utilizando uma estratgia de investimento diversificado, podendo inclusive se utilizar de alavancagem; d) Com alavancagem, com renda varivel: classificam-se neste segmento os fundos regulamentados pelo BACEN ou pela CVM que busquem retorno no longo prazo atravs de investimento em diversas classes de ativos (renda fixa, cmbio, por exemplo) incluindo renda varivel (aes, etc.). Estes fundos procuram agregar valor utilizando uma estratgia de investimento diversificado, podendo tambm se utilizar de estratgias que impliquem em alavancagem dos recursos; e) Fundos Capital Protegido: busca retornos em mercados de risco procurando proteger parcial ou totalmente o capital. Fundos de Investimento no Exterior (FIEX): So fundos que tm como objetivo investir preponderantemente em ttulos representativos da dvida externa de responsabilidade da Unio. 4. Fundos De Aes Fundos que tenham por objetivo investir uma percentagem mdia de 2/3 da carteira em aes cotadas nas bolsas nacionais e internacionais. Estes fundos tm maior potencial de crescimento e rentabilidade, estando no entanto sujeitos a um maior risco, porque so muito sensveis volatilidade dos mercados onde investem. Neste sentido devem ser encarados como investimento de longo prazo. Estes fundos so subdivididos em: - Nacionais: Com um mnimo de 2/3 da carteira em mdia investida em aes no mercado nacional; - Internacionais: Outros fundos de aes. Os fundos fiscalizados pela CVM, por sua vez, so chamados Fundos de Investimento em Ttulos e Valores Mobilirios, sempre de renda varivel, embora tambm possam ter grande concentrao de aplicao em renda fixa ou mesmo derivativos. Neste grupo, o nome do fundo deve sempre indicar qual o valor mobilirio que o principal foco de investimento (principal ativo). Por isso, no caso da carteira concentrar aes, ser chamado Fundo de Investimento em Aes.
Vale lembrar que existem outros valores mobilirios, como as cotas dos contratos de parceria de engorda de animais e certificados audiovisuais. Os fundos de renda varivel fiscalizados pela CVM no so classificados por risco, embora o administrador precise indicar claramente no prospecto e no regulamento o nvel de risco que o investidor est correndo. Informalmente, os administradores costumam falar em conservador, moderado e agressivo, a partir do critrio crescente de risco, mas no uma classificao formal.

Tambm informalmente se fala em fundo "tarja preta", para aqueles que carregam muito risco, mas no h uma definio formal sobre nvel de risco, nem esta uma classificao legal. O administrador, no entanto, preciso dar claros indicativos do nvel de risco no prospecto do fundo.
Atualmente, a Anbid (Associao Nacional dos Bancos de Investimento) divide os fundos de acordo com a classificao abaixo. Vale destacar que nenhum fundo obrigado a ficar engessado em sua categoria. Ou seja: um fundo que concentra aplicaes em ttulos de renda fixa prefixados tambm pode ter uma parte em ttulos ps-fixados, ou mesmo em ttulos cambiais ou aes. Por isso o investidor deve acompanhar com ateno a poltica de investimentos do gestor. A Anbid estar em breve alterando sua classificao por conta de mudanas na legislao de fundos. A Associao, no entanto, est aguardando que o mercado consolide a nova classificao.

a) Fundos de Aes Indexados

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- IBOVESPA: So fundos regulamentados pelo BACEN (Banco Central) ou pela CVM (Comisso de Valores Mobilirios), cujo objetivo de investimento replicar o comportamento do IBOVESPA; - IBX: So fundos regulamentados pelo BACEN ou pela CVM, cujo objetivo de investimento replicar o comportamento do IBX. Fundos de Aes Ativos: - IBOVESPA: So fundos regulamentados pelo BACEN ou pela CVM, que possuem estratgia explcita de superar o IBOVESPA; - IBOVESPA com alavancagem: so fundos regulamentados pelo BACEN ou pela CVM, que possuem estratgia explcita de superar o IBOVESPA. Esses fundos podem realizar operaes que impliquem em alavancagem do patrimnio. - IBX: so fundos regulamentados pelo BACEN ou pela CVM, que possuem estratgia explcita de superar o IBX; - IBX com alavancagem: so fundos regulamentados pelo BACEN ou pela CVM, que possuem estratgia explcita de superar o IBX. Esses fundos podem realizar operaes que impliquem em alavancagem do patrimnio; - IBA: so fundos regulamentados pelo BACEN ou pela CVM, que possuem estratgia explcita de superar o IBA, no admite alavancagem. b) Fundos de Aes Setoriais - Telecomunicaes: so fundos regulamentados pelo BACEN ou pela CVM, cuja estratgia investir em aes do setor de telecomunicaes. Energia: so fundos regulamentados pelo BACEN ou pela CVM, cuja estratgia investir em aes do setor de energia.
c) Fundos de Aes Outros

- Sem alavancagem: classificam-se neste segmento os fundos de aes abertos que no se enquadrem em nenhum dos segmentos anteriores (fundos de aes indexados, fundos de aes ativos, fundos de aes setoriais e seus subsegmentos); - Com alavancagem: classificam-se neste segmento os fundos de aes abertos que no se enquadrem em nenhum dos segmentos anteriores (fundos de aes indexados, fundos de aes ativos, fundos de aes setoriais e seus subsegmentos). Esses fundos podem realizar operaes que impliquem em alavancagem do patrimnio. d) Fundos de Aes Fechados
Fundos de Investimento Imobilirio

2 - Fundos mtuos de privatizao; 3 - Fundos off shore (ser mantida a antiga classificao: renda fixa, renda varivel e misto); 4 - Fundos de previdncia: Nesta categoria incluem-se os FAPIs e PGBLs. Ser utilizada a classificao especfica destes fundos.
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A ANBID - Associao Nacional dos Bancos de Investimento - uma entidade de representao do segmento das instituies financeiras que operam no mercado de capitais. Seus associados so, basicamente, os bancos de investimento e os bancos mltiplos com carteira de investimento.

So essas instituies, por exemplo, que administram os fundos de investimento, organizaes que captam recursos de toda a sociedade e aplicam em ttulos e valores mobilirios emitidos pelas empresas que precisam desses recursos para viabilizar seus projetos de investimento. Aos bancos de investimento cabe, ainda, uma vez contratados pelas empresas, promover a abertura de capital das mesmas ou a venda de novas aes, instrumentos disponveis para as companhias que precisam ampliar seu capital. Outra operao realizada pelos bancos de investimento a distribuio de debntures e outros ttulos que as empresas emitem quando precisam captar novos recursos, podendo ser emitidos no pas ou no exterior.
A ANBID, evidentemente, tem sua atuao voltada para as atividade dos bancos de investimento. Ela se estrutura em trs grandes reas de trabalho, que se constituem em sees especficas deste site, so elas: a diretoria e suas comisses tcnicas, a rea de Auto-Regulao e a rea tcnica responsvel pela elaborao e distribuio de estatsticas sobre esses vrios segmentos do mercado de capitais.

No desempenho de suas funes, a diretoria, eleita por voto direto de todos os associados, para mandatos de dois anos, conta com o acessoramento das comisses e Subcomisses Tcnicas. Esses organismos, ainda que tenham funes um pouco distintas se constituem em canais de participao dos executivos dos bancos filiados nas atividades da Associao. Enquanto as Comisses so rgos permanentes, as Subcomisses so organizadas temporariamente, com o objetivo de articular a atuao da Entidade frente questes emergentes. Essa estrutura, na medida em que amplia a participao dos associados, permite que a Diretoria fique permanentemente informada dos problemas, pleitos e aspiraes dos bancos, assim como torna seu processo decisrio mais democrtico e consistente, uma vez que as questes so previamente examinadas por foros de especialistas nas matrias. A atividade de auto-regulao foi instituda na Associao a partir da percepo de que os agentes dos mercados no devem se limitar a obedecer a legislao criada pelo governo, mas ir alm, elaborando, atravs de suas entidades de classe, normas que, uma vez seguidas por todos, melhorem o nvel de suas atividades. 4. Outros Fundos Existem outros nomes que muitas vezes so usados para classificar fundos de investimento, embora no sejam classificao oficial. So carteiras que tm perfil especfico, mas que se enquadram dentro de grupos maiores. o caso de fundos chamados derivativos, que ficam sob o guarda-chuva dos Fundos de Investimento Financeiro. Mas importante ter estas referncias para entender este dinmico mercado de fundos. - Fundos private equity: Renem investidores, regra geral de grande porte, que desejam formar fundos para investir em empresas que ainda no tm aes em Bolsas de Valores. O gestor da carteira procura empresas com perspectivas promissoras de crescimento e lucro. O lucro vem se a empresa obtm sucesso e lana aes em Bolsas de Valores, pela valorizao das aes. O risco a empresa no conseguir o desempenho esperado;

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- Fundos derivativos: So carteiras de renda varivel, que no acompanham necessariamente taxas de juros. So carteiras que trabalham com ativos financeiros mais sofisticados, dos mercados futuros, de opes, swaps, a termo, de forma simples ou atravs de sofisticadas operaes financeiras. Dependendo da composio da carteira, estes fundos ficam sujeitos a maiores riscos, mas no necessariamente. preciso ver o regulamento. Se o investidor no consegue entender o que est sendo feito nem que nvel de risco est aceitando, o melhor no colocar o dinheiro nestas carteiras. H fundos que podem fazer o cliente perder tudo o que investiu e ainda mais, se as operaes forem tais que faam o patrimnio lquido ficar negativo. Atualmente so considerados Fundos de Investimento Financeiro e esto sob fiscalizao do Banco Central; - Fundos Hedge So fundos que trabalham com derivativos. Teoricamente, devem ser fundos com a funo de proteger o investidor contra uma oscilao indesejada de preos nos ativos. Por exemplo: proteger de uma alta excessiva do dlar. Porm, muito cuidado: existem fundos que carregam a palavra hedge no nome mas no tm a finalidade de proteo e ainda ampliam muito os riscos. Portanto, somente o regulamento pode indicar se um fundo chamado de hedge diminui ou aumenta o risco do investidor; - Fundos de aes de segunda linha (ou "stock picking"): So fundos que concentram seus investimentos em aes de empresas de segunda linha; - Fundos de dividendos: so fundos que usam como parmetro de escolha das aes se a empresa tem uma boa perspectiva de pagar dividendos. Existe claro a escolha da empresa por sua qualidade. Mas um filtro importante seu histrico e perspectivas de renda via dividendo. No perodo de inflao galopante, os dividendos no eram importantes para o investidor, quadro que muda gradualmente com a estabilizao da economia; - Fundos de capital protegido: So carteiras que permitem ao investidor algum ganho extraordinrio quando as aes esto em alta, e que defendem o capital aplicado de perdas, quando as aes esto em queda. um fundo destinado para clientes conservadores, que desejam ter algum investimento em aes, sem correr riscos. Nestas carteiras, regra geral, o administrador coloca a grande maioria do dinheiro em ttulos de renda fixa, e uma pequena parte em opes de compra de aes - ou outros derivativos. Assim, se as aes perderem preo, as opes de compra no so exercidas. A carteira perde o dinheiro investido neste direito de opes, mas no perde o principal aplicado.
No final, a perda se resume ao juro - regra geral o dinheiro que aplicado em opes e outros derivativos equivalente ao juro que seria ganho se a aplicao fosse 100% em ttulos de renda fixa. J se as aes sobem o suficiente, as opes so exercidas e a carteira tem um ganho extraordinrio, acima do que ganharia se 100% do dinheiro fosse para ttulos de renda fixa. Combinando renda fixa e derivativos, o administrador garante que o investidor nunca perde o capital investido, podendo ter no perodo um ganho igual a zero ou maior que o da renda fixa. Este o risco.

Este tipo de carteira, no entanto, no protege de risco de crdito privado - quando a empresa ou instituio financeira emissora do ttulo de renda fixa no honra seus compromissos. Apenas oferece proteo contra quedas nas Bolsas de Valores. Um ponto importante: neste tipo de fundo, o cliente precisa respeitar o prazo de aplicao para no ter risco de perdas. Ou seja, o administrador fixa um intervalo adequado de investimento, para que a operao montada tenha o efeito desejado. Se tirar o dinheiro durante este intervalo, o cliente pode estar perdendo dinheiro. Se tirar na data indicada, no h riscos de perdas;

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- Fundos imobilirios: So fundos fechados, cujas quotas no podem ser resgatadas, apenas vendidas no mercado secundrio, com objetivo de investir no setor imobilirio; - Fundo 157: Criado em 1967, tinha a finalidade de incentivar o mercado de aes. A legislao permitia que os contribuintes aplicassem 2% do Imposto de Renda devido no Fundo 157 de sua escolha. O fundo, que concentrava seus investimentos em aes, recebeu investimentos at 1982. Suas carteiras, no entanto, continuam ativas e disponveis para resgate at hoje, embora muitos investidores no faam idia de qual banco cuida de seu investimento. Em parte, isso aconteceu porque muitas carteiras tiveram retorno baixo, at porque o banco no fazia uma gesto correta ou cobrava uma taxa de administrao muito alta. Ou mesmo porque o valor deste investimento no era relevante. Em 1996 a Comisso de Valores Mobilirios (CVM) localizou mais de 2,7 milhes de investidores com dinheiro no 157.
Quem pretende resgatar seu dinheiro destes fundos deve procurar o banco que recebeu sua aplicao e apresentar o extrato referente ao fundo, o qual foi emitido pela Receita Federal na poca em que foi feito o investimento. Caso o investidor no saiba o banco que recebeu seu investimento, a CVM pode dar esta informao. Basta enviar pedido neste sentido, atravs de carta CVM, destinada ao Servio de Atendimento, com o nome completo, endereo e CPF.

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6 - Gesto

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6.1 - Workflow
O QUE WORKFLOW

a) O Que Uma Tecnologia Precisa Ser Para Que Se Possa Consider-la Revolucionria? Intrinsecamente ela deve ser oportuna. Deve ter nascido com o senso de oportunidade que a faz ser diferente de tudo que existe at o seu surgimento. Ela deve, tambm, permitir que determinadas aes do cotidiano possam ser radicalmente transformadas na forma e no contedo com as quais nos habituamos a execut-las. b) O Que Uma Tecnologia Precisa Ter Para Ser Considerada Revolucionaria? Para ser revolucionaria uma tecnologia precisa ser paradoxal. A centelha que destri e cria ao mesmo tempo! Destri na medida que quebra paradigmas e faz as pessoas entenderem que existe uma forma melhor, mais produtiva e agradvel de fazer o que elas vinham fazendo at aquele momento. A mesma centelha que destri tambm cria ao permitir que novos padres de operacionalidade e administrao sejam incorporados pela empresa. Em sntese, isso o que uma tecnologia deve ser e ter para poder revolucionar o ambiente para o qual ela foi desenvolvida. Justamente por ter essas caractersticas Workflow, esse o nome da tecnologia, est revolucionando processos. Antes dela, qualquer ao necessria para fazer os sistemas de informao cumprirem o papel para o qual tinham sido criados dependia nica e exclusivamente da vontade do usurio, que assim, na prtica, teria o poder absoluto de salva-los ou condena-los ao fracasso. Quantas vezes vimos ou ouvimos falar de sistemas que fracassaram, embora tivessem sido projetados e desenvolvidos com o que de mais atual existia no mundo da Tecnologia da Informao? Processos passivos, sistemas passivos, e a falta de uma ferramenta que pudesse efetivamente controlar esse ambiente foram responsveis por muitos prejuzos que poderiam ter sido evitados. Essa nova tecnologia, Workflow, possui trs elementos bsicos: - Os papis: So a descrio do comportamento que cada participante deve assumir dentro do processo para executar uma atividade; - As regras: Ditam a operacionalidade de cada procedimento; - As rotas: So fluxo que o trabalho deve percorrer desde o incio at o fim de cada ciclo de produo. Com esses trs elementos possvel automatizar qualquer processo de negcio. Isso significa que possvel fazer com que um processo de negcio passe do estado passivo, em que ele empurrado (as pessoas fazem o que tm que fazer quando querem fazer e nenhum controle existe sobre o estado geral do processo e em particular de cada atividade) para um estado ativo, onde cada um obrigado a fazer a parte que lhe compete no momento em que ela deve ser feita e sob regras e condies que do segurana operao de cada atividade e ao processo como um todo:

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possvel controlar tempos e movimentos, saber o que est atrasado, tanto em termos de atividades quanto de processo, alm de permitir que as pessoas possam mover-se na estrutura organizacional sem correrem o risco de comprometer a eficincia das operaes. Com a implantao da tecnologia Workflow possvel transformar estruturas amarradas em estruturas mveis, uma forma muito mais eficiente de qualquer empresa ser nestes tempos de grandes e rpidas transformaes.

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6.2 - Gesto Por Competncias


O QUE GESTO POR COMPETNCIAS No cenrio atual, onde as organizaes buscam maior competitividade e distino no mercado, o foco so as pessoas e suas competncias. Mudanas vista. - Que inovaes ainda viro por ai?
- Ser a prxis das organizaes brasileiras suficiente para enfrentar um mercado competitivo e globalizado?

- Qual a chave da sobrevivncia com sucesso? - O que as organizaes podero agregar ao seu negcio? De acordo com as tendncias, um modelo vem se delineando como um dos mais adequados aos novos tempos: A gesto por competncias. Trata-se de uma maneira de lidar com o cotidiano, de forma a possibilitar a formao do capital intelectual de uma instituio, maximizando os talentos existentes e em potencial. Desde o sculo XV o verbo competirsignificou rivalizar-se com, gerando substantivos como competio, competidor e competncia e o adjetivo competitivo.

O QUE SO COMPETNCIAS

No atual contexto, COMPETNCIAS so repertrios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situao.(Levy-Leboyer). Podemos tambm design-las com a sigla CHAI - reunio de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que, em ao, diferenciam umas pessoas das outras. As competncias so observveis na situao cotidiana de trabalho e/ou em situaes de teste, quando evidenciam de forma integrada atitudes assertivas, caractersticas pessoais, conhecimentos adquiridos. PREMISSAS BSICAS DA GESTO POR COMPETNCIAS Ao estabelecer um modelo de gesto por competncias, faz-se necessrio adotar algumas premissas bsicas que balizaro as aes gerenciais:
- Conscientizao de que cada tipo de organizao necessita de pessoas com perfis especficos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competncias;

- Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes de liderana so responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias; - Crena de que sempre haver a demanda para o desenvolvimento de novas competncias e o que hoje exigido para a boa execuo de um trabalho, poder agregar novas exigncias amanh. Estas premissas devem ser difundidas at que faam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.
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ETAPAS DA IMPLANTAO DA GESTO POR COMPETNCIAS

A gesto por competncias um programa que se instala atravs de etapas que se sucedem de forma simultnea ou passo-a-passo. 1) Para que tenha sucesso, o envolvimento e a adeso das pessoas-chave da administrao e dos postos de trabalho fundamental. A sensibilizao deste pblico na busca do comprometimento a primeira etapa do processo. Esta sensibilizao poder ser realizada atravs de intervenes variadas: - Reunies de apresentao e discusso do modelo, para provveis adaptaes cultura da empresa; - Fruns de discusso com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente; - Participao em palestras e em cursos especficos que tratam do tema. 2) A partir do momento em que a alta administrao e as pessoas-chave aderirem idia, passa-se segunda etapa. Duas aes so fundamentais neste momento: - Verificar se as misses setoriais esto compatveis com a misso da empresa; - Checar as responsabilidades de cada unidade ou grupos de funes.
3) A terceira etapa consiste em listar as competncias necessrias a cada grupo de funes, delinear os perfis e estabelecer mecanismos de verificao de performances individuais. A partir da, o corpo gerencial treinado para acompanhar o desempenho de suas equipes, identificando os pontos de excelncia e os pontos de insuficincia.

AS VANTAGENS DA GESTO POR COMPETNCIAS A maioria das organizaes investe de forma tmida no desenvolvimento de pessoas, por motivos que variam desde a inexistncia de estratgias sistematizadas de verificao do desempenho, at o desconhecimento da importncia da formao de um capital intelectual como fator diferencial. A gesto por competncias, alm de suprir estas lacunas, traz para as lideranas e para a gerncia inmeras vantagens:

- A possibilidade de definir perfis profissionais que favorecero a produtividade; - O desenvolvimento das equipes orientado pelas competncias necessrias aos diversos postos de trabalho; - A identificao dos pontos de insuficincia, permitindo intervenes de retorno garantido para a organizao; - O gerenciamento do desempenho com base em critrios mensurveis e passveis de observao direta - O aumento da produtividade e a maximizao de resultados; - A conscientizao das equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo seu autodesenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a organizao quanto os colaboradores tm suas expectativas atendidas; - Quando a gerncia por competncias se instala, evita-se que gerentes e colaboradores percam seu tempo em programas de treinamento e desenvolvimento que nada tm a ver com as necessidades da organizao e que no atendem s exigncias dos postos de trabalho.

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AS COMPETNCIAS UNIVERSAIS (AS DEZESSEIS COMPETNCIAS REFERENCIAIS McCauley 1989) Deixo para os leitores o quadro referencial das dezesseis competncias universais para a rea de liderana e gerncia, como um caminho para sua reflexo. Que competncias voc domina e quais aquelas em que deve investir mais? 1. Ser uma pessoa de muitos recursos: Saber adaptar-se a mudanas e situaes ambguas, ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decises acertadas mediante presso; liderar sistemas de trabalho complexos e adotar condutas flexveis na resoluo de problemas; capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gesto; 2. Fazer o que sabe: Perseverar e se concentrar mediante obstculos, assumir, saber o que necessrio e seguir adiante; ser capaz de trabalhar s e tambm aprender com os demais, em caso de necessidade; 3. Aprender depressa: Dominar rapidamente novas tecnologias; 4. Ter esprito de deciso: Atuar com rapidez de forma aproximativa e com preciso; 5. Administrar equipes com eficcia: Delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justia ante seus feitos; 6. Criar um clima propcio ao desenvolvimento: Ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favorea o desenvolvimento de sua equipe; 7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: Agir com deciso e eqidade quando tratar colaboradores com problemas; 8. Estar orientado para o trabalho em equipe; 9. Formar uma equipe de talentos: Investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada; 10. Estabelecer boas relaes na empresa: Saber como estabelecer boas relaes trabalho, negociar quando houver problemas, conseguir cooperao; 11. Ter sensibilidade: Demonstrar interesse pelos demais e sensibilidade ante as necessidades de seus colaboradores; 12. Enfrentar os desafios com tranqilidade: Apresentar atitude firme, contrapor com base em dados, evitar censurar os outros pelos erros cometidos, ser capaz de sair de situaes constrangedoras; 13. Manter o equilbrio entre trabalho e vida pessoal: Estabelecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa; 14. Auto-conhecer-se: Ter a idia exata de seus pontos fracos e fortes e estar disposto a investir em si mesmo;

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15. Apresentar bom relacionamento: Manifestar-se afvel e dar mostras de bom humor; 16. Atuar com flexibilidade: Capacidade para adotar comportamentos que, a princpio, podem parecer opostos exercer liderana e deixar-se liderar, opinar e aceitar opinies dos demais, etc. No momento em que o mercado est em crise e as empresas necessitam maximizar resultados para sobreviver com sucesso, faz-se necessrio repensar modelos de gesto e adequ-los a uma nova realidade. A gesto por competncias uma opo para formar equipes motivadas, voltadas para resultados, fortalecidas e com alto desempenho. Contando com estas pessoas certamente sua empresa far o diferencial no mercado.

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6.3 - Administrao Japonesa


O QUE ADMINISTRAO JAPONESA A administrao japonesa poderia ser classificada como um modelo de gesto fortemente embasado na participao direta dos funcionrios. Em especial participao na produtividade e eficincia voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das relaes e desenvolvimento humanos desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos. Porm, as peculiaridades da administrao japonesa merecem uma discusso mais profunda porque os ndices de produtividade japoneses superaram os da maioria dos pases ocidentais, a partir da dcada de 70 e tambm porque a cultura oriental infiltrada no comportamento organizacional, sempre provocam polmica e discusses sobre a importncia do aspecto cultural, refletido no carter obediente e disciplinado do trabalhador japons, como o fator condicionante do sucesso da administrao e da aplicao das tcnicas industriais japonesas. O fato que apenas vinte e cinco anos aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, que deixou o pas completamente destrudo, o Japo comea a invadir o mercado internacional com seus produtos mais baratos, confiveis, sem defeitos. As empresas ocidentais se viram despojadas dos mercados internacionais e dos seus mercados internos. Pela primeira vez uma nao oriental ameaava e rompia com a hegemonia americana em alguns setores da indstria, particularmente nos setores de eletroeletrnicos e automobilstico, este ltimo considerado a espinha dorsal do desenvolvimento da manufatura nos EUA, desde o lanamento do Modelo T da Ford. Consultando a histria do processo de industrializao do Japo, verificamos que o pas buscou a transferncia de tecnologias das naes ocidentais mais avanadas, particularmente dos EUA e Alemanha, tanto antes da Primeira Guerra Mundial no perodo da Revoluo Meiji, quanto aps a Segunda Guerra Mundial, durante o perodo de reconstruo promovido pelos EUA. Mas seria simplista considerar que o poder econmico alcanado pelo Japo se deve simples aplicao dos mtodos ocidentais, como the best way to doou o controle estatstico de produo desenvolvido nos laboratrios da Bell System, na dcada de 30. Se fosse assim, poderamos esperar um melhor equilbrio de foras entre americanos e japoneses, mas essa hiptese facilmente refutada quando se observa a avidez com que os americanos e estrangeiros de modo geral tm procurado compreender as tcnicas responsveis pelo sucesso japons para adapt-las ao seu ambiente, visando alcanar uma posio competitiva melhor. H que se ressaltar que as tcnicas orientais foram implantadas em um ambiente cultural diferente do ocidental e so as peculiaridades da cultura japonesa que primeiramente devem ser compreendidas, para permitir qualquer adaptao da administrao japonesa a outro ambiente. ORIGEM DA ADMINISTRAO JAPONESA A modernizao do Japo remonta ao ano de 1868, poca em que teve incio o perodo conhecido como Restaurao Meiji e durante o qual foi conduzido o processo de industrializao do pas. Os valores da sociedade japonesa, porm, tm origem em pocas anteriores, particularmente na era Tokugawa, entre 1615 e 1868. Foram estes valores que trouxeram as especificidades ao processo de industrializao, ao funcionamento da sociedade como um todo e consequentemente forma de administrar os negcios no Japo. A era Tokugawa resgatou o confucionismo como filosofia oficial, direcionando o pensamento para o mundo ao redor, de forma a moldar um sistema social rigidamente controlado. Os elementos bsicos desta filosofia benevolncia, adequao, sabedoria e obedincia - permitiram a formao de uma sociedade hierarquicamente orientada, pregando a correta observncia dos padres nos relacionamentos sociais. O objetivo dos lderes a harmonia. A famlia a unidade coletiva bsica mais importante. O coletivo prevalece sobre o individual; as aes e comportamentos so julgados pelo que podem representar ao grupo. O bem e o mal so determinados pela aprovao ou desaprovao da sociedade. o medo da desonra ou a rejeio pelo grupo que mantm os padres de comportamento. O Japo da era Tokugawa era uma sociedade feudal rigidamente dividida em classes, pela ordem de importncia: samurais, lavradores, artesos e mercadores. Era uma nao praticamente isolada e preparada para a guerra, decidida a repelir qualquer tipo de dominao por parte das outras naes, em especial das naes europias. Porm, em 1853 os americanos invadiram a baa de Uraga e foraram os japoneses a se abrir para o comrcio com outras naes. A partir deste episdio seguiu-se um perodo de turbulncia, envolvendo uma guerra civil interna e diversos confrontos com outros povos em expanso. Os conflitos terminaram com a Revoluo Meiji, que restaurou o imprio e unificou o pas. 102

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O perodo da Restaurao Meiji inaugurou o processo de modernizao do Japo, mantendo porm os valores da sociedade, o que pode ser bem refletido pela filosofia da poca: esprito japons, tecnologia ocidental. A revoluo industrial no Japo durou cerca de 40 anos e teve como objetivo a defesa da nao contra o avano dos colonizadores europeus. Da o papel fundamental da indstria blica no processo de modernizao, contando com amplo subsdio do governo japons e favorecendo a formao dos zaibatsu, assim denominadas as grandes corporaes familiares que predominavam em diversos setores da economia. Apesar dos seus valores culturais, em termos de relaes exteriores com seus vizinhos, o Japo adotou uma atitude imperialista predatria a partir da sua vitria nas guerras contra a China e contra a Rssia, no incio do sculo. Tal postura culminou com a Segunda Guerra Mundial, causando a destruio quase completa do pas. Entretanto, seus valores seculares continuaram permeando o funcionamento da sociedade: compromisso com a educao, responsabilidade social, priorizao do coletivo, autoridade e hierarquia, busca de harmonia, cooperao e consenso grupal. Os Keiretus Aps a Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo decidido a apagar as lembranas do perodo anterior e uma nao em busca da prosperidade. Uma nova viso de poder se instala: no mais a expanso atravs do poderio militar, mas atravs do poder econmico. No perodo que sucede a guerra o Japo conta com os investimentos e a interveno dos EUA para a reconstruo econmica do pas e desmobilizao da mquina de guerra. Entretanto, apesar dos rigores da interveno, o Japo acaba se beneficiando da guerra fria entre EUA e a ex-URSS. Enquanto nos moldes americanos as empresas deveriam se desenvolver por si mesmas, no Japo as empresas estavam apoiadas no poder poltico compromissado com sua prosperidade, disposto a proteger sua indstria e fortalec-la, antes de abrir o pas ao comrcio internacional. Este perodo ps-guerra caracteriza-se por uma crise generalizada, que cede com a consolidao do que se considera os trs pilares da recuperao do pas em pouco mais de duas dcadas: um partido poltico forte e consolidado no poder, paz trabalhista e unificao do povo. Some-se a isso o compromisso do governo com a educao, alm da valorizao cultural da instruo; uma alta taxa de poupana interna; a ampla utilizao dos servios de consultoria para o desenvolvimento empresarial; a compra de tecnologia e a manuteno da essncia de valores culturais seculares, apesar do processo de ocidentalizao do estilo de vida ocorrido a partir do incio da restaurao. Forma-se assim um amplo quadro de referncia onde se insere a administrao japonesa, que transformou o pas numa mquina econmica ambiciosa e cujos mtodos tornaram-se alvo da comunidade empresarial, buscando compreend-los para adapt-los e alcanar melhores condies na competio global. A ADMINISTRAO DA PRODUO JAPONESA A administrao japonesa nasceu no cho-de-fbrica, com a filosofia bsica de evitar qualquer tipo de desperdcio muda e de promover o melhoramento contnuo kaisen. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas de produo (controle estatstico de processos, planejamento de produo, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da poltica econmica governamental, os produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo no mercado internacional. Foi esta diferenciao que resgatou o foco da comunidade empresarial rea de produo, que at ento era visa pelos outros setores na organizao como um mistrio insondvel e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gesto da produo passou a ser novamente includa na discusso das estratgias do negcio. Buscou-se, ento, adaptar o sistema de produo japons a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implement-lo amplamente em qualquer tipo de indstria e em outros setores. O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorrem as duas outras denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnosmo. So caractersticas bsicas do Ohnosmo: a) Just-In-Time: O sistema de just-in-time envolve uma tentativa de reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho atravs da programao de materiais que devem chegar uma estao de trabalho no momento certo de seu uso. Permite cortar custos de manter estoque, maximizar o uso do espao e contribuir para melhorar a qualidade dos resultados. Os principais fatores de sucesso do JIT so:

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- Alta qualidade de fornecimento: os usurios devem receber apenas bons materiais dos fornecedores. As relaes devem ser construdas e mantidas com fornecedores confiveis; - Cadeia de fornecedores: um nmero mnimo de fornecedores melhor; - Concentrao geogrfica: tempos de trnsito e de transporte pequenos das fbricas do fornecedor para o cliente so necessrios. - Transporte e manuseio de materiais eficientes: o transporte entre os fornecedores e os usurios deve ser confivel. - Forte compromisso da administrao: a administrao deve assumir suas aes e fazer os arranjos necessrios para assegurar que o sistema funcione. Kanban: Um mtodo de autorizao da produo e movimentao do material no sistema JIT. Na lngua japonesa a palavra Kanban significa um marcador (carto, sinal ou placa) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo seqencial. O objetivo do sistema assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peas sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricao ou montagem subsequentes.

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O sistema de controle da produo pelo sistema de kanbans deve funcionar, atravs dos diversos centro produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contnua fechada. O resultado ser que todos os centros de fabricao do sistema produtivo recebero no momento exato as quantidades necessrias de itens para que se cumpram os objetivos do programa de produo. b) Muda: Busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio; c) Kaisen: nfase na qualidade atravs da melhoria contnua, onde cada pessoa responsvel pela qualidade e pela soluo dos problemas em seu trabalho. Porm, a busca da melhoria no se limita aqui esfera da produo mas constitui uma filosofia de vida e comportamento, dentro e fora da organizao, envolvendo todos, inclusive executivos e operrios. Esta filosofia assume que nossa forma de vida seja nossa vida profissional, social ou pessoal merece ser constantemente aperfeioada; d) Qualidade e melhoria contnua: A nfase na melhoria contnua reflete a tentativa de manter uma vantagem de qualidade ao longo do tempo, sempre buscando novos meios para melhorar incrementalmente o desempenho atual. A filosofia bsica da melhoria contnua que cada pessoa nunca deve estar satisfeita com o que faz, mas estar sempre na busca constante do aperfeioamento Kaisen. Uma maneira de combinar o envolvimento das pessoas e a melhoria continua a utilizao do conceito de crculos de qualidade. O crculo de qualidade um grupo de pessoas no mais do que dez que se renem regularmente para discutir meios de melhorar a qualidade de seus produtos ou servios. atravs dos crculos de qualidade que se realiza a melhoria contnua a partir das operaes dirias

1 passo Escolher uma rea

6 Passo Administrar a implementa 5 Passo Desenvolver estudo piloto

2 passo Organizar equipe de 3 passo


Identificar benchmarks os

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4 passo
Analisar o desempenho do mtodo atual

CARACTERSTICAS GERAIS DA ADMINISTRAO JAPONESA a) Administrao Participativa: A administrao japonesa se baseia na forma participativa de gesto, envolvendo a participao dos funcionrios no processo decisrio, negociao de metas, trabalho em grupo, controle exercido atravs de liderana, comunicao bilateral, participao nos resultados. Atravs dela, o subordinado compartilha um significativo grau de poder na tomada de decises com seus superiores imediatos. O resultado a obteno de melhores decises; b) Prevalncia do Pranejamento Estratgico: O planejamento estratgico um, processo organizacional compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas como: porque a organizao existe, o que ela faz e como faz. A falta de planejamento desperdia mo-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produo, gerando perdas de mercado e desemprego. Atravs do estabelecimento de um planejamento estratgico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia. O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em um estado ideal. A partir da, examinam-se as condies externas do ambiente e as condies internas da organizao.

Viabilidade Externa O que necessrio e possvel? rea definida no plano

Capacidade Interna O que a organizao capaz de fazer?

Viso compartilhada Qual o futuro desejado?

c) Viso Sistmica: A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relaes de seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuio ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos s podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organizao agem

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de forma eficiente. O trabalhador tem conscincia de que se a empresa alcanar lucros maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel de vida) e indiretos (participando dos resultados); d) Supremacia do Coletivo O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizaes, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando atravs do trabalho. Satisfao e responsabilidades tambm passam a ser valores coletivos; e) Busca da Qualidade Total: A Qualidade total uma filosofia de gesto que pressupe o envolvimento de todos os membros de uma organizao em uma constante busca de auto-superao e contnuo aperfeioamento o envolvimento e participao de todas as pessoas em todos os nveis da organizao e a busca da melhoria constante e contnua. O termo qualidade total utilizado para descrever o processo de fazer com que os princpios de qualidade constituem parte dos objetivos estratgicos da organizao, aplicando-os a todas as operaes, juntamente com um melhoramento contnuo e focalizando as necessidades do cliente, para fazer as coisas certas na primeira vez. O movimento da qualidade total est associado ao trabalho de consultores pioneiros nos conceitos de qualidade como Deming e Juran. A Qualidade Total assegurada pelo Controle de Qualidade Total CQT, baseado em um sistema de mtodos estatsticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade, reduo de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administrao do fornecedor. A abrangncia do CQT ultrapassa os limites fsicos da empresa, comeando com os esforos totais de treinamento de gerentes e operrios. Os Quatro Aspectos Absolutos Da Qualidade Total - Qualidade significa conformidade com os padres: Os funcionrios devem saber exatamente quais os padres de desempenho que se esperam deles; - Qualidade decorre da preveno de defeitos, e no da correo de defeitos: A liderana, treinamento e disciplina devem prevenir os defeitos em primeiro lugar, e no somente cuidar da sua correo; - Qualidade como um padro de desempenho significa trabalho isento de defeitos: O nico padro aceitvel de qualidade o trabalho perfeito e sem defeitos; - Qualidade economiza dinheiro: Fazer as coisas certas da primeira vez economiza tempo e reduz o custo da correo do trabalho mal feito. Tcnicas De Qualidade Total

A filosofia bsica da Qualidade total est voltada para a satisfao do cliente, os objetivos da organizao e algumas consideraes ambientais. A aplicao dos conceitos de QT implicam investimentos em pessoas e em tempo. De toda forma, a implementao da QT envolve o uso de muitas tcnicas. As principais so:
- Benchmarking: Ele foi introduzido em 1979 pela Xerox que, para se livrar de um enorme problema de concorrncia no Selecionar departamentos ouas melhores processosconcorrentes a fim de melhorar seus 1. mercado fez comparaes com grupos de empresas para avaliar; prprios processos internos. O Benchmarking funciona como o processo contnuo de avaliar produtos, servios e 2. Identificar o melhor concorrente, utilizando informaes de clientes ou prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais. Ele analistas; permite comparaes de processos e prticas entre as organizaes para identificar o melhor do melhore 3. de superioridade ou de vantagem alcanar um nvelIdentificar os Benchmarks; competitiva. - Os 15 estgios 5. Escolher a metodologia de coleta de informaes do benchmarking: Planejar

4. Organizar o grupo de avaliao;

e dados;

6. Agendar visitas; 7. Utilizar a metodologia de coleta de dados;

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8. Comparar a organizao com seus concorrentes, com os dados do benchmarking; 9. Catalogar as informaes e criar um centro de competncia; Desenvolver 11. Estabelecer os objetivos/padres do novo nvel de desempenho; 12. Desenvolver planos de ao para atingir as metas e integr-las na organizao. Melhorar 13. Implementar aes especficas e integr-las nos processos da organizao; 14. Monitorar os resultados e as melhorias; Revisar 15. Revisar os benchmarks e as relaes atuais com a organizao de
Analisar - Terceirizao (Outsourcing): A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la com qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos; - Reduo do Ciclo de Tempo: Tempo de ciclo representa as etapas seguidas para completar um processo da organizao. Cada atividade tem um ciclo de tempo: a produo de um produto, o desenvolvimento de um novo produto, o retorno do investimento efetuado. A reduo ou simplificao de ciclos de trabalho, a remoo de barreiras entre departamentos situados entre as etapas do trabalho, a eliminao de etapas improdutivas no processo so os aspectos que permitem que a QT seja bem sucedida nas organizaes. Por trs da reduo do ciclo operacional, est a competio pelo tempo, o atendimento mais rpido do cliente, etapas da produo mais bem encadeadas entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios etc. A reduo do ciclo de tempo melhora o desempenho global da empresa e se reflete diretamente na qualidade; Produtividade: A administrao japonesa prope adotar uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa, visando o aumento da produtividade. Alm da participao nas decises e da auto-realizao profissional, as gratificaes por nveis de produtividade so freqentes nas organizaes orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realizao pessoal dos funcionrios, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais; Flexibilidade: Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao do espao, equipamentos de utilidade geral e versteis, layout celular, nivelamento e seqenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexveis; Recursos Humanos: A nfase no trabalho em grupo, na cooperao, no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A ascenso na carreira lenta. O treinamento intenso e a estrutura de cargos extremamente vaga; Tecnologia e padronizao: Busca-se a harmonia entre o homem, a maquina e o processo. O trabalho padronizado tido como fundamental para garantir um fluxo contnuo de produo. Primeiro ocorre a racionalizao do processo; depois, se conveniente, a automao; Manuteno: Os operadores so responsveis pela manuteno bsica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manuteno preventiva tambm privilegiada; Relao com fornecedores e distribuidores: A subcontratao externa, prtica antiga no Japo, mantm-se e reforada pela formao dos Keiretsu. Com o desenvolvimento do ps-guerra, ela evoluiu para uma relao de apoio tcnico e financeiro, cooperao e confiana; Cultura Organizacional: Procura-se estabelecer um clima de confiana e responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na participao das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na harmonia das relaes;

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Os 5S: so as iniciais de cinco palavras japonesas que comeam com s, tem por objetivo proporcionar melhor aproveitamento do espao, eliminar as causas dos acidentes, desenvolver o esprito de equipe e assegurar boa aparncia da organizao. A implantao do programa dos cinco Snas empresas japonesas requer que todos os funcionrios sejam pessoalmente responsveis pelas seguintes atividades dentro da organizao: . Seiri: Eliminar o desnecessrio O Estoque; Ferramentas no necessrias; Mquinas no utilizadas; Produtos com defeito. . Seiton: Organizar, colocar as coisas nos seus devidos lugares. As coisas precisam ser mantidas em ordem, para que estejam prontas quando necessrio; . Seiso: Limpar, manter o ambiente limpo e agradvel; . Seiketsu: Padronizar, simplificar as coisas; . Shitsuke: Disciplinar, manter a ordem e os compromissos e obedecer as normas do local de trabalho. Uma vez listadas as caractersticas do sistema de produo japons, no fica difcil abstrair caractersticas genricas do estilo de administrao japonesa que podem ser aplicadas em outros ambientes culturais. Paralelamente, possvel articular melhor os temas afins, tais como terceirizao, gesto da qualidade total e organizao de clulas de produo, no sentido de facilitar a comunicao e no romper com a hierarquia. VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES DO SISTEMA JAPONS O sistema de produo japons no nenhum sistema perfeito. Dois pontos frgeis so bastante visveis: Depende da cooperao irrestrita das pessoas e um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercusses em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competncia, exigindo portanto qualificao, treinamento e reciclagem constantes. Outros pontos vulnerveis poderiam ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalcio, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisrio. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critrios de avaliao, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que cada vez mais influenciado pelas tendncias e preferncias de um mercado globalizado. Um outro aspecto vulnervel, no to explcito, a eficincia das atividades administrativas de apoio ao processo de produo. Apesar de terem criado a produo enxuta e deterem tecnologia disposio, at recentemente os japoneses no haviam investido proporcionalmente na melhoria da produtividade desses processos. O crescimento excessivo do nmero de produtos, a diminuio do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsvel e a concorrncia predatria tambm podem ser ressaltados como pontos vulnerveis do modelo. Enfim, desvantagens e vulnerabilidades que devem ser ponderadas frente aos fatores de sucesso. Um desses fatores, talvez no fique to explcito na anlise geral das caractersticas do sistema japons: Apesar da estrutura departamentalizada das empresas japonesas, evidente a noo de conjunto, a priorizao do processo acima da funcionalidade, o que para as empresas ocidentais s passou a despertar interesse em funo do prprio sucesso japons e apenas nos anos 90 foi exaustivamente enfatizado pela reengenharia. Segundo Fritjof Capra, a viso do povo oriental tem como caracterstica mais importante, at mesmo como essncia a conscincia da unidade e da inter-relao de todas as coisas e eventos. Ou seja, todas as coisas so encaradas como partes interdependentes e inseparveis de um todo dinmico. Assume-se a noo de que fluxo e mudana so caractersticas bsicas da natureza. Mudanas so consideradas manifestaes cclicas da interao de plos opostos, que devem ser mantidos em equilbrio dinmico. Ou seja, muito alm de algumas caractersticas culturais como respeito aos mais velhos, segurana nos investimentos, priorizao do coletivo, obedincia hierarquia, a cultura oriental permite maior flexibilidade de pensamentos e aes. Ela encara as mudanas como um fenmeno caracterstico da natureza, ao contrrio da cultura ocidental, herdeira do pensamento cartesiano. Entretanto, mesmo essa aparente vantagem do pensamento oriental no se mostra exclusiva, dado o sucesso que vrias empresas ocidentais tm alcanado na adaptao do mtodo japons a seus ambientes.

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Diante do exposto, a questo no se resume a implantar nas empresas ocidentais o modelo de administrao japons, tal e qual. Nosso contexto cultural, o quadro histrico em que vivemos, enfim, nosso macroambiente deve ser considerado. Tendo isso em conta, a adoo de conceitos do modelo japons tem se mostrado no s concilivel mas extremamente bem sucedida em nossas empresas ocidentais. Por isso, listamos anteriormente o que consideramos como caractersticas gerais da administrao japonesa que bem podem ser utilizadas em quaisquer empresas, de qualquer setor, inclusive se expandindo do cho-de-fbrica para processos administrativos. CONSIDERAES QUANTO AO SISTEMA JAPONS A crtica mais freqente ao modelo de administrao japonesa se dirige no ao modelo em si, mas sua adoo por empresas que se encontram em um outro contexto cultural. A prevalncia do coletivo sobre o individual, por exemplo, mostra-se de difcil aplicao em um ambiente cujos valores giram em torno da lei da vantagem e da concorrncia individualista. A adoo do modelo em sua ntegra mostra-se ento de pouca viabilidade. O que no impede que modelos alternativos que tentam conciliar estes plos estejam sendo implantados em vrias empresas, buscando a valorizao do indivduo atravs do trabalho em equipe. Do ponto de vista social, no se pode perder de vista que a reconstruo da economia japonesa no ps-guerra exigiu um enorme sacrifcio social dos japoneses. Alm disso, a evoluo em ritmo vertiginoso da insero do Japo em um contexto mundial, no qual prevaleciam valores antagnicos aos seus, favorece o questionamento de valores tradicionais que so usualmente apresentados como justificativas do sucesso oriental. O no-questionamento da autoridade, a imobilidade social, a interferncia dos superiores na vida pessoal de seus subordinados, a resistncia incluso da mulher no mercado de trabalho, entre outros dogmas da cultura oriental, so constantemente atacados pelas novas geraes japonesas. Ao ingressarem de forma to contumaz na economia mundial, as empresas japonesas no apenas ensinaram a validade da adoo de novos valores, pelas empresas ocidentais, como se expuseram a ter seus prprios valores modificados. Paralelamente, no raro encontrar uma viso excessivamente romntica da administrao japonesa. Os valores confucianos, a tradio milenar de respeito ao coletivo e a abstinncia individual em proveito da coletividade so encarados como bases de uma sociedade na qual tudo perfeito e todos so felizes. Na verdade, a sociedade japonesa, que reflete to bem os valores citados, apresenta graves problemas. Do ponto de vista poltico a corrupo favorecida e ao mesmo tempo ameaa a estabilidade das redes de relacionamentos constitudas pelos keiretsu. Do ponto de vista econmico, o Japo se encontra em descompasso com a economia mundial. Os freqentes supervits da balana comercial japonesa, a supervalorizao do iene e o nvel de aquecimento da economia provocam um choque face s naes das quais a economia japonesa depende para suas importaes e exportaes. Por fim, provvel que nos prximos anos ocorram novas adaptaes e questionamentos ao modelo de administrao japonesa. A ameaa de recesso que vem assombrando a economia japonesa ratifica essa previso. Entretanto, para uma cultura que v nas ameaas oportunidades de aprimoramento, o que poderia ser mais estimulante?

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7 - Globalizao
A HISTRIA DA GLOBALIZAO

Globalizao implica uniformizao de padres econmicos e culturais em mbito mundial. Historicamente, ela tem sido indissocivel de conceitos como hegemonia e dominao, da qual foi, sempre, a inevitvel e previsvel conseqncia. O termo globalizao e os que o antecederam, no correr dos tempos, definem-se a partir de uma verdade mais profunda, isto , a apropriao de riquezas do mundo com a decorrente implantao de sistemas de poder. A tendncia histrica globalizao - fiquemos com o termo atual - um fenmeno que, no Ocidente moderno, tem suas razes na era do Renascimento e das Grandes Navegaes, quando a Europa emergiu de seus casulos feudais. Paralelamente no incio da globalizao, traduzida na europeizao da Amrica, tivemos a criao da imprensa (1455). tecnologia que permitiu ao europeu expandir a sua civilizao, correspondeu a tecnologia que lhe possibilitou expandir a informao. At a Revoluo Industrial, no entanto, o processo de globalizao foi acanhado - pouco afetou sia e frica. Resultava mecanismos predatrios e ainda incipientes da apropriao. Com a Revoluo Industrial e a liberao do Capitalismo para suas plenas possibilidades de expanso, a globalizao deu um salto qualitativo e significativo. Para entender este salto, preciso ter presente que ; intrnseco ao Capitalismo a apropriao e, por suposto, a expanso. A ampliao dos espaos de lucro conduziu globalizao. O mundo passou a ser visto como uma referncia para obteno de mercados, locais de investimento e fontes de matrias-primas. Num primeiro momento, a globalizao foi tambm o espao para o exerccio de rivalidades inter-capitalistas e da resultaram duas guerras mundiais. Simultaneamente globalizao da apropriao e da opresso, tentou-se a globalizao dos oprimidos, o que levou ao surgimento das Internacionais de trabalhadores. Imaturos para se unirem e cooptados pelas rivalidades dos opressores, os oprimidos no conseguiram criar unies duradouras e estveis. Ao longo do sculo XX, a globalizao do capital foi conduzindo globalizao da informao e dos padres culturais e de consumo. Isso deveu-se no apenas ao progresso tecnolgico, intrnseco Revoluo Industrial, mas - e sobretudo - ao imperativo dos negcios. A tremenda crise de 1929 teve tamanha amplitude justamente por ser resultado de um mundo globalizado, ou seja, ocidentalizado, face expanso do Capitalismo. E o papel da informao mundializada foi decisivo na mundializao do pnico. Ao entrarmos nos anos 80/90, o Capitalismo, definitivamente hegemnico com a runa do chamado Socialismo Real, ingressou na etapa de sua total euforia triunfalista, sob o rtulo de NeoLiberalismo. Tais so os nossos tempos de palavras perfumadas: Reengenharia, privatizao, economia de mercado, modernidade e - metfora do imperialismo - globalizao. A classe trabalhadora, debilitada por causa do desemprego, resultante do macio investimento tecnolgico, ou est jogada no desamparo, ou foi absorvida pelo setor de servios, uma economia fluida e que no permite a formao de uma conscincia de classe. O desemprego e o sucateamento das conquistas sociais de outros tempos, duramente obtidas, geram a insegurana coletiva com todas as suas mazelas, em particular, o sentimento de impotncia, a violncia, a tribalizao e as alienaes de fundo mstico ou similares. No momento presente, inexistem abordagens racionais e projetos alternativos para as misrias sociais, o que alimenta irracionalismos solta.

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A informao mundializada de nossos dias no exatamente troca: a sutil imposio da hegemonia ideolgica das elites. Cria a aparncia de semelhana num mundo heterogneo - em qualquer lugar, vemos o mesmo Mc Donald`s, o mesmo Ford Motors, a mesma Mitsubishi, a mesma Shell, a mesma Siemens. A mesma informao para fabricar os mesmos informados. Massificao da informao na era do consumo seletivo. Via informao, as elites (por que no dizer: classes dominantes?) controlam os negcios, fixam regras civilizadas para suas competies e concorrncias e vendem a imagem de um mundo anti-sptico, eficiente e envernizado. A alta tecnologia, que deveria servir felicidade coletiva, est servindo a excluso da maioria. Assim, no adianta muito exaltar as conquistas tecnolgicas crescentes - importa questionar a que - e a quem - elas servem. A informao global a manipulao da informao para servir aos que controlam a economia global. E controle dominao. Paralelamente excluso social, temos o individualismo narcisstico, a ideologia da humanidade descartvel, o que favorece a cultura do efmero, do transitrio - da moda. De resto, se o trabalho foi tornado desimportante no imaginrio social, ofuscado pelo brilho da tecnologia e das propagandas que escondem o trabalho social detrs de um produto lustroso, pronto para ser consumido, nada mais lgico que desvalorizar o trabalhador - e, por extenso, a prpria condio humana. Ou ser possvel desligar trabalho e humanidade? a servio do interesse de minorias que est a globalizao da informao. Ela difunde modas e beneficia o consumo rpido do descartvel - e o modismo frentico e desenfreado imperativo s grandes empresas, nesta poca ps- keynesiana, em que, ao consumo de massas, sucedeu a nfase no consumo seletivo de bens descartveis. Cumpre informao globalizada vender a legitimidade de tudo isso, impondo padres uniformes de cultura, valores e comportamentos - at no ser "diferente(diferente na aparncia para continuar igual no fundo). Por suposto, os padres de consumo e alienao, devidamente estandardizados, servem ao tdio do urbanide ps-moderno.
Nunca fomos to informados. Mas nunca a informao foi to direcionada e controlada. A multiplicidade estonteante de informaes oculta a realidade de sua monotonia essencial - a democratizao da informao aparente, tal como a variedade. No fundo, tudo igual. Estamos - e tal a pergunta principal - melhor informados? Controlada pelas elites que conhecemos, a informao globalizada instrumento de domesticao social.

O QUE GLOBALIZAO A notcia do assassinato do presidente norte-americano Abraham Lincoln, em 1865, levou 13 dias para cruzar o Atlntico e chegar a Europa. A queda da Bolsa de Valores de Hong Kong (outubronovembro/97), levou 13 segundos para cair como um raio sobre So Paulo e Tquio, Nova York e Tel Aviv, Buenos Aires e Frankfurt. Eis ao vivo e em cores, a globalizao" O furaco financeiro que veio da sia, passou pela Europa, Estados Unidos e chegou ao Brasil, teve pelo menos uma vantagem didtica. Ningum pode mais alegar que nunca ouviu falar da globalizao financeira. At poucos meses, provvel que poucos soubessem onde ficava a Tailndia ou Hong Kong. Hoje muita gente sabe que um resfriado nesses lugares pode virar uma gripe aqui. Especialmente se fizer uma escala em Nova York. 1. Principais Questes Da Globalizao

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a) O que essa globalizao e como que ela se manifesta? No h uma definio que seja aceita por todos. Ela est definitivamente na moda e designa muitas coisas ao mesmo tempo. H a interligao acelerada dos mercados nacionais, h a possibilidade de movimentar bilhes de dlares por computador em alguns segundos, como ocorreu nas Bolsas de todo o mundo, h a chamada "terceira revoluo tecnolgica"(processamento, difuso e transmisso de informaes). Os mais entusiastas acham que a globalizao define uma nova era da histria humana; b) Qual a diferena entre globalizao, mundializao e internacionalizao? Globalizao e Mundializao so quase sinnimos. Os americanos falam em globalizao. Os franceses preferem mundializao. Internacionalizao pode designar qualquer coisa que escape ao mbito do Estado Nacional; c) Quando o mundo comeou a ficar globalizado? Novamente, no h uma nica resposta. Fala-se em incio dos anos 80, quando a tecnologia de informtica se associou de telecomunicaes. Outros acreditam que a globalizao comeou mais tarde com a queda das barreiras comerciais; d) Globalizao poder comprar o mesmo produto em qualquer parte do mundo? No se pode confundir globalizao com a presena de um mesmo produto em qualquer lugar do mundo. A globalizao pressupe a padronizao dos produtos (um tnis Nike, um Big Mac) e uma estratgia mundialmente unificada de marketing, destinada a uniformizar sua imagem junto aos consumidores;

e) Se as empresas globalizadas no tm pas-sede, o que ocorre quando querem fazer um lobby? A rigor, as empresas globalizadas preocupam-se muito mais com marketing, o grosso de seus investimentos. Se em determinado pas as condies de seu fornecedor se tornaram desfavorveis os juros aumentaram, o que implica no aumento dos produtos -, a empresa globalizada procura outro fornecedor em outro pas. Ela no perder tempo em fazer lobby sobre determinado governo para que o crdito volte a ser competitivo;
f) Por que dizem que a globalizao gera desemprego? A globalizao no beneficia a todos de maneira uniforme. Uns ganham muito, outros ganham menos, outros perdem. Na prtica exigem menores custos de produo e maior tecnologia. A mo-de-obra menos qualificada descartada. O problema no s individual. um drama nacional dos pases mais pobres, que perdem com a desvalorizao das matrias-primas que exportam e o atraso tecnolgico. g) A globalizao vai deixar os ricos mais ricos e os pobres mais pobres? Em seu relatrio deste ano sobre o desenvolvimento humano, a ONU comprova que a globalizao est concentrando renda: Os pases ricos ficam mais ricos, e os pobres, mais pobres. H muitos motivos para isso. Alguns deles: a reduo das tarifas de importao beneficiou muito mais os produtos exportados pelos mais ricos. Os pases mais ricos continuam a subsidiar seus produtos agrcolas, inviabilizando as exportaes dos mais pobres.

2. Conjuntura Internacional

A conjuntura internacional se desenvolve no contexto de declnio do sistema capitalista. a anttese da era de prosperidade vivida nas primeiras dcadas do ps-guerra e a expresso do esgotamento do padro de acumulao de capital proveniente deste perodo. Configura-se uma situao crtica caracterizada por taxas de crescimento econmico declinantes e elevados nveis de desemprego em quase todos os pases onde predomina a economia de mercado. A crise econmica, que no deve ser confundida com as perturbaes cclicas do sistema provocadas pela superproduo, vem acelerando o processo de centralizao e globalizao do capital, traduzidos principalmente pela onda de aquisies, incorporaes e megafuses de empresas. Como resultado, seus efeitos tm maior repercusso mundial, assim como as polticas propostas ou impostas como "soluopelas classes que encarnam os interesses do capital.

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O cenrio atual est caracterizado pelo avano da globalizao econmica, financeira e comercial defendida pelos organismos internacionais (FMI, Banco Mundial e Organizao Mundial do Comrcio) com base na ideologia neoliberal. Trata-se de um processo em curso, comandado pelas grandes corporaes transnacionais que procuram abrir novos mercados para sua produo e, ao mesmo tempo, recuperar as taxas de lucro, reduzindo seus custos pelo aumento da explorao dos trabalhadores, via reduo de salrios, aumento das jornadas de trabalho e eliminao dos direitos dos trabalhadores, atacando as conquistas sindicais e trabalhistas obtidas na era de ouro do sistema e desmantelando o chamado Estado de Bem-Estar Social. A globalizao tem representado o aumento do desemprego, a precarizao dos contratos de trabalho, a informalidade e crescentes ataques aos direitos de organizao sindical. O neoliberalismo surge neste quadro e vem sendo aplicado desde os anos 80 como uma resposta da burguesia ao panorama crtico. Tendo adquirido ares de verdade absoluta aps a derrocada do "socialismo real", seu objetivo , basicamente, elevar as taxas de lucros das empresas multinacionais (revertendo a queda observada nas ltimas dcadas). Em tese, o aumento dos lucros resultaria na recomposio dos nveis de investimentos e viabilizaria a inaugurao de um novo padro de acumulao e uma fase de crescimento econmico capitalista, o que na prtica no vem ocorrendo. O ritmo e a natureza da insero das economias nacionais globalizao so diferenciados e depende em grande medida de opes polticas e da correlao de foras entre os setores populares e os defensores do neoliberalismo. Ainda no est concluda a forma de insero das economias nacionais no mercado global. Os sindicatos, em nvel nacional e mundial, podem influir em seu curso. Greves e mobilizaes recentes na Europa, sia e Amrica Latina revelam que os sindicatos reagem e buscam alternativas para a maneira excludente como a globalizao vem se processando. Essas lutas ainda ressentem-se da ausncia de um projeto alternativo capaz de se contrapor ao neoliberalismo. Grandes mobilizaes, como a greve na Coria do Sul, a mobilizao dos mineiros alemes e dos trabalhadores franceses e belgas da Renault revelam que os trabalhadores no esto dispostos a arcar com os custos da globalizao, e que possvel impor derrotas ao neoliberalismo. As estratgias e os atuais modelos de organizao sindical, criados num perodo de fronteiras nacionais parcialmente protegidas, tm sido incapazes de enfrentar as transformaes econmicas em curso. 3. Principais Tendncias Da Globalizao a) A crescente hegemonia do capital financeiro
O crescimento do sistema financeiro internacional constitui uma das principais caractersticas da globalizao. Um volume crescente de capital acumulado destinado especulao propiciada pela desregulamentao dos mercados financeiros. Nos ltimos quinze anos o crescimento da esfera financeira foi superior aos ndices de crescimento dos investimentos, do PIB e do comrcio exterior dos pases desenvolvidos. Isto significa que, num contexto de desemprego crescente, misria e excluso social, um volume cada vez maior do capital produtivo destinado especulao.

O setor financeiro passou a gozar de grande autonomia em relao aos bancos centrais e instituies oficiais, ampliando o seu controle sobre o setor produtivo. Fundos de penso e de seguros passaram a operar nesses mercados sem a intermediao das instituies financeiras oficiais. O avano das

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telecomunicaes e da informtica aumentou a capacidade dos investidores realizarem transaes em nvel global. Cerca de 1,5 trilho de dlares percorre as principais praas financeiras do planeta nas 24 horas do dia. Isso corresponde ao volume do comrcio internacional em um ano. Da noite para o dia esses capitais volteis podem fugir de um pas para outro, produzindo imensos desequilbrios financeiros e instabilidade poltica. A crise mexicana de 94/95 revelou as conseqncias da desregulamentao financeira para os chamados mercados emergentes. Foram necessrios emprstimos da ordem de 38 bilhes de dlares para que os EUA e o FMI evitassem a falncia do Estado mexicano e o incio de uma crise em cadeia do sistema financeiro internacional. Ao sair em socorro dos especuladores, o governo dos Estados Unidos demonstrou quem so os seus verdadeiros parceiros no Nafta. Sob a forma da recesso, do desemprego e do arrocho dos salrios, os trabalhadores mexicanos prosseguem pagando a conta dessa aventura. Nos perodos "normaisa transferncia de riquezas para o setor financeiro se d por meio do servio da dvida pblica, atravs da qual uma parte substancial dos oramentos pblicos so destinados para o pagamento das dvidas contradas junto aos especuladores. O governo FHC destinou para o pagamento de juros da dvida pblica um pouco mais de 20 bilhes de dlares em 96. b) Novo papel das empresas transnacionais As empresas transnacionais constituem o carro chefe da globalizao. Essa empresas possuem atualmente um grau de liberdade indito, que se manifesta na mobilidade do capital industrial, nos deslocamentos, na terceirizao e nas operaes de aquisies e fuses. A globalizao remove as barreiras livre circulao do capital, que hoje se encontra em condies de definir estratgias globais para a sua acumulao. Essas estratgias so na verdade cada vez mais excludentes. O raio de ao das transnacionais se concentra na rbita dos pases desenvolvidos e alguns poucos pases perifricos que alcanaram certo estgio de desenvolvimento. No entanto, o carter setorial e diferenciado dessa insero tem implicado, por um lado, na constituio de ilhas de excelncia conectadas s empresas transnacionais e, por outro lado, na desindustrializao e o sucateamento de grande parte do parque industrial constitudo no perodo anterior por meio da substituio de importaes. As estratgias globais das transnacionais esto sustentadas no aumento de produtividade possibilitado pelas novas tecnologias e mtodos de gesto da produo. Tais estratgias envolvem igualmente investimentos externos diretos realizados pelas transnacionais e pelos governos dos seus pases de origem. A partir de 1985 esses investimentos praticamente triplicaram e vm crescendo em ritmos mais acelerados do que o comrcio e a economia mundial. Por meio desses investimentos as transnacionais operam processos de aquisio, fuso e terceirizao segundo suas estratgias de controle do mercado e da produo. A maior parte desses fluxos de investimentos permanece concentrada nos pases avanados, embora venha crescendo a participao dos pases em desenvolvimento nos ltimos cinco anos. A China e outros pases asiticos, so os principais receptores dos investimentos direitos. O Brasil ocupa o segundo lugar dessa lista, onde destacam-se os investimentos para aquisio de empresas privadas brasileiras (COFAP, Metal Leve etc.) e nos programas de privatizao, em particular nos setores de infra-estrutura.

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c) Liberalizao e regionalizao do comrcio O perfil altamente concentrado do comrcio internacional tambm indicativo do carter excludente da globalizao econmica. Cerca de 1/3 do comrcio mundial realizado entre as matrizes e filiais das empresas transnacionais e 1/3 entre as prprias transnacionais. Os acordos concludos na Rodada Uruguai do GATT e a criao da OMC mostraram que a liberao do comrcio no resultou no seu equilbrio, estando cada vez mais concentrado entre os pases desenvolvidos. A dinmica do comrcio no Mercosul traduz essa tendncia. Na realidade a integrao do comrcio nessa regio, a exemplo do que ocorre com o Nafta e do que se planeja para a Alca em escala continental, tem favorecido sobretudo a atuao das empresas transnacionais, que constituem o carro chefe da regionalizao. O aumento do comrcio entre os pases do Mercosul nos ltimos cinco anos foi da ordem de mais de 10 bilhes de dlares. Isto se deve em grande parte s facilidades que os produtos e as empresas transnacionais passaram a gozar com a eliminao das barreiras tarifrias no regime de unio aduaneira incompleta que caracteriza o atual estgio do Mercosul. No mesmo perodo, o Mercosul acumulou um dficit de mais de 5 bilhes de dlares no seu comrcio exterior. Este resultado reflete as conseqncias negativas das polticas nacionais de estabilizao monetria ancoradas na valorizao do cmbio e na abertura indiscriminada do comrcio externo praticadas pelos governos FHC e Menem. O empenho das centrais sindicais para garantir os direitos sociais no interior desses mercados tem encontrado enormes resistncias. As propostas do sindicalismo de adoo de uma Carta Social do Mercosul, de democratizao dos fruns de deciso, de fundos de reconverso produtiva e de qualificao profissional tm sido rechaadas pelos governos e empresas transnacionais. d) A liberalizao do comrcio e a abertura dos mercados nacionais tm produzido o acirramento da concorrncia A super explorao do trabalho cada vez mais um instrumento dessa disputa. O trabalho infantil e o trabalho escravo so utilizados como vantagens comparativas na guerra comercial. Essa prtica, conhecida como dumping (rebaixamento) social, consiste precisamente na violao de direitos fundamentais, utilizando a superexplorao dos trabalhadores como vantagem comparativa na luta pela conquista de melhores posies no mercado mundial. Nesse contexto, as conquistas sindicais so apresentadas pelas empresas como um custo adicional que precisa ser eliminado ("custo Brasil", "custo Alemanhaetc.). e) Os Impactos da Globalizao para a Amrica Latina So distintos os impactos da globalizao para os pases da periferia do sistema capitalista. O grau de insero desses pases depende, em grande parte, do estgio de desenvolvimento industrial alcanado at os anos oitenta, das perspectivas de crescimento do mercado interno e de condies polticas que vo se constituindo internamente. Isto vale para os pases da Amrica Latina, cujos governos se orientam pelas formas subordinadas de insero preconizadas pelo chamado Consenso de Washington.

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A partir dos anos cinqenta, num contexto de polticas desenvolvimentistas e populistas, consolida-se a diviso internacional do trabalho com a presena de empresas multinacionais operando em setores chaves da estrutura produtiva de pases como Brasil, Mxico e Argentina. Desde ento, as elites polticas e econmicas desses pases aceitaram a condio de scias minoritrias na conduo do capitalismo associado e dependente da regio. Por meio dessa associao com o capital estrangeiro a burguesia industrial abdicou de qualquer pretenso hegemonia na conduo do desenvolvimento nacional, aceitando um papel subalterno na dinmica do capitalismo dependente. O desenvolvimento industrial alcanado pela associao com o capital externo foi acompanhado de um padro de financiamento que aprofundou a dependncia desses pases. Os emprstimos externos dos anos setenta resultaram no pesadelo da crise da dvida externa dos anos 80, provocada pelo aumento das taxas de juros internacionais impostos pelos EUA. Os planos de estabilizao monetria e a reforma do Estado so as condies impostas pelas organizaes financeiras internacionais para que esses pases venham se inserir, num futuro remoto, nova realidade econmica mundial. A baixa taxa de crescimento dos pases latino-americanos uma das faces desse modelo de estabilizao Mas as conseqncias perversas so imediatas, e se expressam na desindustrializao, no desemprego, no aumento da misria, na privatizao das empresas e dos servios pblicos, com corte nos gastos sociais em educao, sade, moradia, previdncia etc. O desemprego na Argentina, da ordem de 20% da fora de trabalho, a informalidade do mercado de trabalho no Brasil, de cerca de 50% da PEA (populao economicamente ativa), e o brutal arrocho dos salrios que se seguiu crise mexicana ilustram dramaticamente o preo que os trabalhadores latino-americanos esto pagando em nome da pretensa modernizao econmica da regio. Quadro1 Taxas de crescimento pases latino-americanos selecionados (*) Pases 81-90(*) 90 91 92 93 94 95 96 Brasil 1,6 -4,4 0,2 -0,8 4,2 5,7 4,2 3,1 Argentin -0,9 0,1 8,9 8,7 6,0 7,4 -3,5 a Chile 3,0 3,0 7,3 11,06,3 4,2 8,5 Mxico 1,7 4,4 3,6 2,8 0,6 3,5 -6,9 (*)mdia % - Fonte: Relatrio da OEA (diversos) IPEA a.1) Impactos da globalizao no mercado de trabalho e os sindicatos A eliminao dos postos de trabalho representa o lado mais perverso da globalizao. Duas conferncias de cpula do G-7 j trataram do problema mundial do desemprego e a posio dos chefes de Estado dos pases mais ricos foi a mesma: nada a fazer, seno prosseguir os programas de ajuste com base no rigor fiscal e no equilbrio monetrio. Mesmo que isto implique a continuidade das medocres taxas de crescimento da economia mundial dos ltimos vinte anos(vide quadro das taxas de crescimento dos pases do G-7). Quadro 2 Taxas de crescimento pases G-7 G-7 81-90(*) 1991 1992 1993 1994 1995 199 6

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EUA 2,6 -0,6 2,7 2,2 Alemanha 2,2 4,5 1,8 -1,2 Japo 4,1 4,3 1,0 0,1 Itlia 2,2 1,2 0,7 -1,2 Frana 2,4 0,8 1,3 -1,5 Inglaterra 2,7 -2,0 -0,5 2,3 Canad 2,9 -1,8 0,8 2,2 (*) mdia % - Fonte: Relatrio da OEA (diversos) IPEA

3,5 3,0 0,5 2,2 2,9 3,8 4,6

2,0 2,1 0,7 3,0 2,4 2,4 2,2

2,1 0,9 2,6 2,4 1,4 2,2 1,8

O resultado mais dramtico da crise da economia capitalista o crescimento extraordinrio do desemprego, fenmeno motivado por duas causas bsicas: o progressivo declnio das taxas de crescimento econmico aliado ao desenvolvimento tecnolgico com aplicao condicionada pelas relaes de produo caractersticas de tal sistema. O problema no s social, mas sobretudo econmico. Revela a crescente ineficincia capitalista na utilizao dos recursos colocados disposio da humanidade pelo progresso das foras produtivas. Neste contexto, cresce a importncia da luta em defesa do emprego e pela reduo da jornada de trabalho. O proletariado europeu vem organizando e realizando grandes e poderosos movimentos neste sentido, num exemplo que merece ser seguido pelos trabalhadores do chamado Terceiro Mundo. Os governos neoliberais dizem que o custo do trabalho e as conquistas histricas dos trabalhadores so as causas do desemprego. Buscam eliminar essas conquistas por meio da flexibilizao da legislao trabalhista. O argumento completamente mentiroso: a Espanha e a Argentina foram os pases que mais avanaram na flexibilizao e as taxas de desemprego, ao invs de cair, esto por volta de 20% da populao ativa. As transformaes no mundo do trabalho indicam claramente as grandes dificuldades colocadas para um sindicalismo baseado exclusivamente nos setores tradicionais. A organizao dos desempregados, dos trabalhadores informais, das mulheres, que ingressam no mercado de trabalho em condies ainda mais precrias do que os homens, e de contingentes cada vez mais amplos de excludos, representa um desafio crucial para o futuro do sindicalismo. A precarizao dos contratos de trabalho (tempo parcial, tempo determinado), o aumento das jornadas, a rotatividade, a informalidade, a reduo dos salrios e a deteriorao das condies de trabalho so outras tantas formas de ataque aos trabalhadores. Em razo destes ataques, o perfil do mercado de trabalho nos pases desenvolvidos e em desenvolvimento comea apresentar semelhanas (o crescimento do desemprego nos pases do G-7 um fenmeno quase generalizado, como podemos comprovar na tabela abaixo). Taxas de desemprego pases desenvolvidos (definio OCDE) 81-90 (*) 1991 1992 1993 EUA 7,1 6,7 7,5 6,9 Alemanha 7,1 5,5 7,8 8,9 Japo 2,5 2,1 2,2 2,5 Itlia 8,0 8,1 9,7 10,3 Frana 9,3 9,4 10,3 11,7 Inglaterra 9,1 8,1 9,7 10,3 Canad 9,4 10,3 11,3 11,2 (*)mdia % - Fonte: Relatrio da OEA (diversos) IPEA 1994 6,1 9,5 2,9 9,3 12,3 9,3 10,4 1995 5,6 9,4 3,2 8,2 11,6 8,2 9,5 1996 5,8 11,1 3,4 11,8 12,1 7,9 9,6

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O novo padro de acumulao pressupe a destruio das conquistas trabalhistas obtidas no perodo anterior. Os ataques organizao sindical, ao contrato de trabalho e s negociaes coletivas vm se tornando cada vez mais intensos, ampliando a violncia dos confrontos sociais e resultando em grandes mobilizaes sindicais, como demonstram as greves gerais da Frana, Brasil e Coria do Sul.

Estruturados numa fase de economias nacionais reguladas, mercados parcialmente protegidos e padres de organizao tradicionais, os sindicatos tm encontrado enormes dificuldades para combater os efeitos da globalizao. Apesar da crise, as perspectivas so muito maiores para uma ao internacional da classe trabalhadora, com vistas a realizao de aes articuladas em torno de objetivos comuns. A uniformizao das estratgias empresarias e os ataques aos trabalhadores produz reaes nacionais que devem ser canalizadas pelo movimento sindical internacional para a promoo de campanhas mundiais. a.2) O declnio relativo da liderana econmica dos EUA no mundo Combinada crise econmica, verificam-se os desdobramentos do declnio relativo da liderana econmica norte-americana no mundo capitalista, fenmeno decorrente do desenvolvimento desigual, que solapa as bases da ordem internacional formalizada nos acordos de Bretton Woods e acirra os conflitos entre as grandes potncias. A decadncia dos EUA tem sido acompanhada de uma ofensiva mais feroz por parte do Estado norte-americano. Sinais disto so as leis Helms-Burtons e Amato, de alcance extraterritoriais, contra multinacionais instaladas em Cuba, Ir e Lbia ou comrcio com estes pases - que geraram uma oposio enrgica de outras potncias, principalmente na Europa; crescentes retaliaes comerciais contra concorrentes; divergncias em torno da constituio da Alca e ainda o processo de descertificao de pases latino-americanos sob o pretexto de que no aplicam corretamente a hipcrita poltica anti-droga americana. So iniciativas que s se explicam pela pretenso dos EUA se transformarem no rbitro e polcia do planeta, fazendo da sua prpria vontade e interesses os critrios de julgamento poltico e moral do universo, num movimento que contraria sua decadncia econmica relativamente s outras potncias capitalistas e vai criando novas contradies geopolticas. As declaraes do presidente francs, Jacques Chirac, durante sua visita ao Brasil e AL, so sintomticas das contradies que emergem com o declnio relativo dos EUA e de redefinies de alianas que esto em curso. A CUT tem o dever de denunciar a crescente arrogncia e agressividade do imperialismo norte-americano. Os desequilbrios da economia norte-americana - que no ano de glria e prosperidade de 1996 registrou o maior dficit no comrcio de bens mercadorias com o exterior, superior a 180 bilhes de dlares, ao lado de um rombo nas contas correntes em torno de US$ 170 bilhes - tm grande repercusso econmica em todo o globo, uma vez que a necessidade de financiamento externo dos dbitos influencia poderosamente o fluxo internacional de capitais. bom lembrar que durante o ano de 1994, cujo final foi agitado pela crise cambial mexicana (num dezembro de pnico), ocorreram sete elevaes das taxas de juros dos EUA. Novas altas dos juros norte-americanos influenciam imediatamente a capacidade de atrao de capitais pelos pases perifricos, assim como o custo dos emprstimos contrados no exterior e a poltica de juros no interior desses pases (a deciso do Banco Central de manter para maio a mesma Taxa Bsica do BC - TBC -, interrompendo a poltica de reduo gradual dos juros que vinha implementando desde setembro de 1996, foi motivada pela expectativa de elevao das taxas norte-americanas.

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A repercusso de tal deciso sobre a dvida interna ser bem negativa). Tambm importante observar, pois mais um significativo sinal da crise do imperialismo, o avano da extrema-direita - um fenmeno que se observa em vrios pases, sobretudo na Europa e com mais nfase na Frana (medidas e leis de intolerncia contra imigrantes, por iniciativa do governo e das foras conservadoras; avano eleitoral da Frente Nacional de Le Pen ), mostrando que uma das alternativas com que as classes dominantes vm acenando este, o do obscurantismo, do neofascismo (ou algo parecido). Os trabalhadores e as personalidades democrticas da sociedade no podem observar com passividade este fenmeno, como se expressasse acontecimentos sem maior importncia. Vai ficando claro que neoliberalismo no combina com democracia.
GLOBALIZAO E MEIO AMBIENTE

Abertura de mercados ao comrcio internacional, migrao de capitais, uniformizao e expanso tecnolgica, tudo isso, capitaneado por uma frentica expanso dos meios de comunicao, parecem ser foras incontrolveis a mudar hbitos e conceitos, procedimentos e instituies. Nosso mundo aparenta estar cada vez menor, mais restrito, com todos os seus cantos explorados e expostos curiosidade e ao humana. a globalizao em seu sentido mais amplo, cujos reflexos se fazem sentir nos aspectos mais diversos de nossa vida. As circunstncias atuais parecem indicar que a globalizao da economia, com todas as suas conseqncias sociais e culturais, um fenmeno que, no mnimo, ir durar. O fim da bipolaridade ideolgica no cenrio internacional, a saturao dos mercados dos pases mais ricos e a ao dos meios de comunicao, aliados a um crescente fortalecimento do poder das corporaes e inversa reduo do poder estatal (pelo menos nos pases que no constituem potncias de primeira ordem) so apenas alguns dos fatores que permitem esse prognstico. O meio ambiente, em todos os seus componentes, tem sido e continuar cada vez mais sendo afetado pelo processo de globalizao da economia. Os impactos da globalizao da economia sobre o meio ambiente decorrem principalmente de seus efeitos sobre os sistemas produtivos e sobre os hbitos de consumo das populaes. Alguns desses efeitos tm sido negativos e outros, positivos. Est havendo claramente uma redistribuio das funes econmicas no mundo. Um mesmo produto final feito com materiais, peas e componentes produzidos em vrias partes do planeta. Produzem-se os componentes onde os custos so mais adequados. E os fatores que implicam os custos de produo incluem as exigncias ambientais do pas em que est instalada a fbrica. Este fato tem provocado em muitos casos um processo de "migraoindustrial. Indstrias so rapidamente montadas em locais onde fatores como disponibilidade de mo-de-obra, salrios, impostos, facilidades de transporte e exigncias ambientais, entre outros, permitem a otimizao de custos. Como a produo de componentes feita em escala global, alimentando indstrias de montagem em vrias partes do mundo, pequenas variaes de custos produzem, no final, notveis resultados financeiros. O processo de migrao industrial, envolvendo fbricas de componentes e materiais bsicos, pode ser notado facilmente nos pases do Sudeste Asitico e, mais recentemente, na Amrica Latina. So conhecidas as preocupaes dos sindicatos norte-americanos com a mudana de plantas industriais notadamente da indstria qumica - para a margem sul do Rio Grande. O fortalecimento da siderurgia brasileira, alm, claro, de favorveis condies de disponibilidade de matria-prima, pode ser, em parte, creditado a esse fenmeno. H uma clara tendncia, na economia mundial, de concentrar-se nos pases mais desenvolvidos atividades mais ligadas ao desenvolvimento de tecnologias, engenharia

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de produtos e comercializao. Por outro lado, a atividade de produo, mesmo com nveis altos de automao, tender a concentrar-se nos pases menos desenvolvidos, onde so mais baratos a mo-deobra e o solo e so contornadas, com menores custos, as exigncias de proteo ao meio ambiente. Essa tendncia poder mascarar o cumprimento de metas de reduo da produo de gases decorrentes da queima de combustveis fsseis, agravadores do "efeito estufa", pois a diminuio das emisses nos pases mais ricos poder ser anulada com o seu crescimento nos pases em processo de industrializao. Outro fator que tem exercido presso negativa sobre o meio ambiente e que tem crescido com a globalizao da economia o comrcio internacional de produtos naturais, como madeiras nobres e derivados de animais. Este comrcio tem provocado srios danos ao meio ambiente e colocado em risco a preservao de ecossistemas inteiros. A existncia de um mercado de dimenses globais, com poder aquisitivo elevado e gostos sofisticados, responsvel por boa parte do avano da devastao das florestas tropicais e equatoriais na Malsia, Indonsia, frica e, mais recentemente, na Amrica do Sul. A tradicional medicina chinesa, em cuja clientela se incluem ricos de todo o mundo, estimula a caa de exemplares remanescentes de tigres, rinocerontes e outros animais em vias de extino. Mercados globalizados facilitam o trnsito dessas mercadorias, cujos altos preos estimulam populaes tradicionais a cometerem, inocentemente, crimes contra a natureza. Na agricultura e na pecuria, a facilidade de importao e exportao pode levar ao uso, em pases com legislao ambiental pouco restritiva ou fiscalizao deficiente, de produtos qumicos e tcnicas lesivas ao meio ambiente, mas que proporcionam elevada produtividade a custos baixos. o caso, por exemplo, de determinados agrotxicos que, mesmo retirados de uso em pases mais desenvolvidos, continuam a ser utilizados em pases onde no existem sistemas eficientes de registro e controle. Os produtos agrcolas e pecurios fabricados graas a esses insumos iro concorrer deslealmente com a produo de outros pases. A medida mais eficaz para evitar ou minimizar os efeitos deletrios dessas e de outras conseqncias da globalizao sobre o meio ambiente seria a adoo, por todos os pases, de legislaes ambientais com nveis equivalentes de exigncias. O fortalecimento das instituies de meio ambiente, principalmente dos rgos encarregados de implementar e manter o cumprimento das leis, igualmente fundamental. Para isto, seriam necessrias, alm de aes dos governos dos pases em desenvolvimento, assistncia econmica e tcnica das naes mais ricas. Estas so preocupaes expressas em vrios documentos, como a Agenda 21, resultante da Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. No entanto, interesses econmicos imediatos, aliados ao grave problema do desemprego, que hoje assola boa parte do mundo, tm dificultado o avano de acordos e aes efetivas nesse sentido. A globalizao da economia, pelo menos na fase de transio que impe a todos os pases, cria um contingente de mo-de-obra desativada, via eliminao de empregos em setores nos quais o pas no consegue competir. O estmulo mecanizao da agricultura, dispensando mo-de-obra, por outro lado, acelera o xodo rural. Essa massa de excludos do processo de integrao da economia acaba por provocar grave degradao ambiental, principalmente no ambiente urbano, criando invases de reas no urbanizadas e favelas. A degradao do ambiente urbano - destruio de atributos naturais, poluio da gua, perturbaes da segurana e da sade pblica, prejuzos na esttica urbana, etc.resulta na perda da qualidade de vida, tanto dos novos como dos antigos moradores urbanos. O

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ressurgimento de epidemias e endemias supostas extintas um dos ngulos mais visveis desta questo. Para uma transio menos traumtica para uma economia globalizada, a sociedade deveria estar disposta e preparada para prover condies mnimas de subsistncia aos que, provisria ou definitivamente, no se adaptassem s novas condies de acesso ao mercado de trabalho globalizado. Seria o preo a pagar pela tranqilidade pblica, por usufruir os benefcios materiais que a nova ordem econmica pode trazer queles mais aptos a obter os bens de consumo, o luxo, a comodidade e o conforto material que o sistema capitalista pode prover. Sem essa disposio da sociedade em dividir resultados, o meio ambiente como um todo sofrer graves conseqncias, afetando profundamente nossas vidas e comprometendo o nosso futuro.
Mas a globalizao da economia oferece tambm perspectivas positivas para o meio ambiente. At pouco tempo era comum a manuteno, at por empresas multinacionais, de tecnologias ultrapassadas em pases mais pobres e com consumidores menos exigentes. A escala global de produo tem tornado desinteressante, sob o ponto de vista econmico, esta prtica. o caso, por exemplo, dos automveis brasileiros. Enquanto a injeo eletrnica era equipamento comum na maior parte do mundo, por aqui fabricavam-se motores carburados, de baixa eficincia e com elevados ndices de emisso de poluentes. Com a abertura do mercado brasileiro aos automveis importados, ocorrida no incio desta dcada, a indstria automobilstica aqui instalada teve que se mover. Rapidamente, passou-se a utilizar os mesmos motores e os mesmos modelos de carrocerias usadas nos pases de origem das montadoras. claro que isto causou impacto sobre a indstria nacional de autopeas, pois uma grande quantidade de componentes, principalmente os mais ligados eletrnica, passaram a ser importados, o que antes no era possvel, dado o carter fechado que at ento dominava o nosso mercado interno.

Os efeitos sobre a emisso de poluentes dos veculos foi notvel. Dados da CETESB e da ANFAVEA mostram que os automveis fabricados em 1996 emitem cerca de um dcimo da quantidade de poluentes que emitiam os modelos fabricados em meados da dcada de 80. Os efeitos no so ainda notados na qualidade do ar das grandes cidades, porque a maior parte da frota de veculos em circulao antiga, com sistemas precrios de regulagem de motores. O mesmo efeito sentido na indstria automobilstica estende-se a uma gama de outros produtos, como os eletrodomsticos. A globalizao da produo industrial est levando rpida substituio do CFC, em refrigeradores e aparelhos de ar condicionado, por gases que no afetam a camada de oznio. Isto est ocorrendo em todos os pases, pois no interessante, economicamente, a manuteno de linhas de produo de artigos diferenciados de acordo com os pases que os vo receber. Outro efeito positivo da globalizao da economia sobre o meio ambiente a criao de uma indstria e de um mercado ligados proteo e recuperao ambiental. Nesta lista incluem-se equipamentos de controle da poluio, sistemas de coleta, tratamento e reciclagem de resduos slidos e lquidos, inclusive lixo e esgoto urbanos, e novas tcnicas de produo. So setores que movimentam fortes interesses econmicos, os quais acabam por influenciar os poderes pblicos para que as leis ambientais sejam mais exigentes e haja instituies mais eficientes para torn-las efetivas. BLOCOS ECONMICOS SURGIDOS COM A GLOBALIZAO Os blocos econmicos so associaes de pases, em geral de uma mesma regio geogrfica, que estabelecem relaes comerciais privilegiadas entre si e atuam de forma conjunta no mercado internacional. Um dos aspectos mais importantes na formao dos blocos econmicos a reduo ou eliminao das alquotas de importao, com vistas a criao de zonas de livre comrcio.

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Os blocos aumentam a interdependncia das economias dos pases membros. Uma crise no Mxico, por exemplo, afeta os EUA e o Canad (os outros pases membros do Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte (Nafta). O primeiro bloco econmico aparece na Europa, com a criao, em 1957, da Comunidade Econmica Europia (embrio da atual Unio Europia). Mas a tendncia de regionalizao da economia s fortalecida nos anos 90: o desaparecimento dos dois grandes blocos da Guerra Fria, liderados por EUA e URSS, estimula a formao de zonas independentes de livrecomrcio, um dos processos de globalizao. Atualmente, os mais importantes so: o Acordo de Livre Comrcio da Am rica do Norte (Nafta), a Unio Europias (UE). o Mercado Comum do Sul (Mercosul), a Cooperao Econmica da sia e do Pacfico (Apec) e, em menor grau o Pacto Andino, a Comunidade do Caribe e Mercado Comum (Caricom), a Associao das Naes do Sudeste Asitico (Asean), a Comunidade dos Estados Independentes (CEI) e a Comunidade da frica Meridional para o Desenvolvimento (SADC). No plano mundial, as relaes comerciais so reguladas pela Organizao Mundial do Comrcio (OMC)m que substitui o Acordo Geral de Tarifas e Comrcio (Gatt), criado em 1947. A organizao vem promovendo o aumento no volume de comrcio internacional por meio da reduo geral de barreiras alfandegrias. Esse movimento, no entanto, acompanhado pelo fortaleci mentos dos blocos econmicos, que buscam manter maiores privilgios aos pases-membros.
O BRASIL E A GLOBALIZAO (Brasil quer a integrao comercial de toda a Amrica do Sul)

O ano de alargamento do Mercosul - essa poderia ser a manchete de sntese da evoluo do Cone Sul em 1996, se fosse verdade o que a imprensa brasileira noticiou naquela poca. Interpretando de forma simplista - e errada - os tratados formados pelo Chile e Bolvia com o Mercosul, jornais e televises noticiaram a adeso dos dois ao bloco sub-regional liderado pelo Brasil e Argentina. Isso no aconteceu, pelo menos por enquanto. Mas foi dado o primeiro passo nessa direo: o Chile e a Bolvia firmaram tratados de associao, o que significa que, sem aderir ao bloco, eles passam a aceitar regras de tarifas comerciais reduzidas no intercmbio com os integrantes do tratado de Assuno de 1991. O passo adiante no aponta para o alargamento do Mercosul por agregaes sucessivas, mas para o desenvolvimento de um processo mais complicado, que os diplomatas brasileiros apelidaram de estratgia do building blocks. O Chile esnobou o Mercosul at a pouco.Adios Latinoamerica", chegou a trombetear uma manchete de EL Mercrio, o principal dirio de Santiago, resumindo uma poltica voltada para a Bacia do Pacfico e uma estratgia de integrao do Nafta. As coisas mudaram. A solicitao de adeso zona de livre comrcio liderada pelos EUA esbarrou no colapso financeiro mexicano de dezembro de 1994. Escaldados, os parlamentares americanos negaram a tramitao rpida da solicitao no Congresso e as negociaes continuam a se arrastar. Alm disso, a abertura comercial que se espraia pela Amrica Latina repercutiu sobre o intercmbio externo chileno, puxando-o devolta para o subcontinente. A Bolvia solicitou, em julho de 1992, a adeso gradual ao Mercosul. O gradualismo boliviano est orientado para controlar um obstculo poltico e diplomtico: o pas faz parte do Pacto Andino e Tratado de Assuno no permite a entrada de integrantes de outras zonas de comrcio. Mas, no terreno da economia e da geografia, a Bolvia est cada vez mais colada ao Mercosul. O acordo recente para fornecimento de gs natural e construo de um gasoduto Brasil-Bolvia vale mais que as

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filigranas jurdicas que bloqueiam a adeso imediata. E as perspectivas de cooperao de todos os pases do Cone Sul tendem a abrir duas sadas ocenicas regulares para a Bolvia, cuja histria est marcada pela perda de portos de Atacama, na Guerra do Pacfico (1879-83). No provvel que o Chile ingresse plenamente no atual Mercosul, e Santiago no quer perder suas vantagens comerciais no intercmbio com o Nafta e a Bacia do Pacfico. A Bolvia no pretende deixar o Pacto Andino entrar no Mercosul, e o Chile, com melhores razes no pretende desistir do ingresso no Nafta. O horizonte com o qual trabalham os diplomatas brasileiros o da articulao gradual do Mercosul com os pases e blocos comerciais vizinhos, com vistas formao de uma Associao de Livre Comrcio sul-americana(Alcsa). Estes so dados do incio da criao do Mercosul e mostram a realidade brasileira e seu papel dentro do Mercosul. Hoje as relaes entre Brasil e Argentina vivem sofrendo abalos devido ao problema com importaes e exportaes. O papel brasileiro ante a globalizao da economia de um mero coadjuvante e a todo momento somos explorados por um pas rico, principalmente os EUA. Aqui a globalizao teve todos os aspectos negativos possveis chegando ao ponto de o FMI colocar uma pessoa de sua confiana para comandar o Banco Central brasileiro, o que, antes do processo de globalizao, mesmo no Brasil, isso seria inadmissvel. Com o fim da guerra fria os EUA, passaram a controlar praticamente todo o mundo, mantendo uma hegemonia at mesmo em relao ao Mercado Comum Europeu, se tornando o senhor do mundo no campo poltico, econmico e militar.

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8 - 50 Conceitos de A-Z
1. Activity Based Costing: O mtodo ABC (activity based costing) uma tcnica de contabilidade analtica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os custos indiretos a imputar a um produto ou servio consoante o tipo de atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analtica repartem proporcionalmente os custos indiretos segundo critrios como o nmero de horas de trabalho manual, o nmero de horas por mquina ou a rea ocupada por cada centro de custo. Segundo o mtodo ABC os critrios de repartio destes custos diferem consoante o tipo de atividade. - O impacto do "ABC Costing na Gesto da Qualidade A ltima palavra em ferramenta gerencial comea com as primeiras trs letras do alfabeto -ABC, iniciais de Activity-Based Costing. Trata-se de uma das mais poderosas estratgias empresariais dos ltimos anos, atravs da qual as companhias cortam desperdcios, melhoram servios, avaliam iniciativas de qualidade, impulsionam para o melhoramento contnuo e calculam, com adequada preciso, os custos dos produtos. ABC uma tcnica que acompanha a viso empresarial moderna de processos de negcios, sendo inclusive a nica forma de se custear as atividades (que por sua vez representam consumo de recursos, usualmente por parte de pessoas/materiais). Todos os negcios podem ser desdobrados facilmente em uma srie de atividades e tarefas realizadas por um ou mais funcionrios. Hoje despesas como telefone, suprimentos, salrios, viagens so representadas por cada departamento e na verdade fica-se sem saber quanto dessas despesas seriam devidas s diversas atividades realizadas nos citados departamentos. Somente o custeio baseado-em-atividades (ABC) permite que se calcule o custo de cada processo, pois ele consegue captar todas as despesas que ocorrem na empresa, por atividades. Outra tcnica, a anlise de valor do processo, permite que se elimine as atividades que no agregam valor nem para o cliente nem para o negcio da empresa. E, para as atividades que agregam valor assim remanescentes, pode-se, atravs da conjugao dessa tcnica com a do ABC, questionar as atividades existentes procurando substitu-las por outras com menor custo. Outra importante participao do ABC na qualidade se desenvolve na correta determinao dos custos da qualidade/m qualidade atravs da obteno, com maior preciso, dos custos de preveno, avaliao, falhas internas e externas que compem os custos da qualidade/m qualidade, e que era de difcil mensurao com as prticas tradicionais de custeio; 2. Alianas Estratgicas: So uma associao entre vrias empresas que juntam recursos, competncia e meios para desenvolver uma atividade especfica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geogrfico ou sectorial), adquirir novas competncias ou ganhar dimenso crtica, as empresas tm, em regra, trs opes: A fuso ou a aquisio; a internacionalizao; e a celebrao de alianas estratgicas com um ou vrios parceiros. As alianas tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguemse das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa;

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3. Anlise estrutural de indstrias: Michael Porter prope um modelo de anlise de indstrias baseado na identificao de cinco foras. Eis uma breve descrio das questes a que dever responder em cada uma delas: a) Ameaa de novas entradas: Existem barreiras entrada de novos competidores? b) Rivalidade entre os concorrentes: H guerras de preos, de publicidade ou de produtos? c) Existncia de produtos substitutos: H uma ameaa de substituio por produtos ou servios que satisfaam as mesmas necessidades? d) Poder de negociao dos clientes: Qual o seu poder para influenciar as variaes de preo dos produtos ou servios? e) Poder de negociao dos fornecedores: Qual o seu poder negocial para elevar os preos ou reduzir o nvel de qualidade oferecido? 4. Anlise SWOT: Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro variveis: strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). Atravs desta metodologia poder fazer-se a inventariao das foras e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaas do meio envolvente; e do grau de adequao entre elas. Quando os pontos fortes de uma organizao esto de acordo com os fatores crticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa ser, por certo, competitiva no longo prazo; 5. Anlise de Valor: uma metodologia de gesto criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou servio nas suas funes principais e, em seguida, delinear as solues organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produo. Implica uma anlise detalhada do valor criado pela empresa atravs da distribuio dos custos totais de um produto ou servio pelas suas diferentes etapas: concepo, fabrico, venda, distribuio e servio aos clientes. Este conceito deu origem s noes de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou servio e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport; 6. Benchmarking: Segundo o International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking um processo sistemtico e contnuo de medida e comparao das prticas de uma organizao com as das lderes mundiais, no sentido de obter informaes que a possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho. Ou seja, uma tcnica de observao e adaptao das melhores prticas das melhores empresas, que, no entanto, no deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox considerada a empresa pioneira na aplicao do benchmarking; 7. Brainstorming: uma tcnica para reunies de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitaes em termos de inovao e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sesso de brainstorming pode durar desde alguns minutos at vrias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reunies no costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: Nunca critique uma sugesto; encoraje as idias bizarras; prefira a quantidade qualidade; e no respeite a propriedade intelectual. Alm de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o lder da sesso deve manter um ambiente relaxante e propcio gerao de novas idias. - Alternativas a um projeto de Brainstorming

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A inovao de projeto melhor realizada numa srie de Workshops e o brainstorming um meio eficiente de revelar projetos de processo criativos. Por brainstorming entendemos qualquer tcnica grupal de facilitao ou prtica que estimule a participao de todos os membros do grupo, quaisquer que sejam os seus papis dentro da organizao. Nas sesses de brainstorming, a nfase deve recair sobre a criatividade e a gerao de idias e uma atmosfera de colaborao essencial. O objetivo da sesso de brainstorming desenvolver projetos de processos novos criativos, porm prticos, tomando como informaes preliminares a viso do processo, o habilitador da mudana e o conhecimento de benchmarking desenvolvido nas fases anteriores da reengenharia de processos. A representao grfica de um projeto de processo pode ser extremamente til no entendimento dos fluxos de processo. til, muitas vezes, definir o novo processo de maneira iterativa, incrementando os detalhes a cada nvel sucessivo. Para comeas, um fluxo de alto nvel do processo geral deveria ser criado. Isso no difcil, se houver uma viso bem articulada do processo. 8. Brand Management: O conceito de brand management (gesto de marcas) significa o desenvolvimento sistemtico do valor de uma marca. Longe vo os tempos em que era apenas uma funo de ligao entre o departamento de produo e as agncias de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas comearam a considerar a imagem de marca como um cativo estratgico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suas demonstraes financeiras). O objetivo da gesto de marcas criar uma identidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuio de um nome ou uma marca a um produto designa-se branding; 9. Break-Even: um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuzo) de uma empresa ou de uma operao financeira. Permite igualmente fazer simulaes alterando as variveis de clculo. O objetivo desta anlise a determinao do break-even point (ponto morto das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) igual aos seus custos totais (somatrio dos custos fixos e variveis). Logo, este ser o ponto de equilbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima do break-even point a empresa ter lucros, e abaixo dele ter prejuzos. Outro conceito relevante o da margem de contribuio (ponto em que as receitas igualam os custos variveis); 10. Cadeia de Valor: Designa a srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at fase da distribuio para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades est ligada ao seguinte. Esta uma metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primrias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos possveis de vantagem competitiva (liderana de custos ou diferenciao) em cada etapa da cadeia de valor: 11. Ciclo de vida do produto: O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases: a) Introduo: O produto foi lanado no mercado e o crescimento das vendas lento; b) Crescimento: H uma exploso da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores;

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c) Maturidade: O ritmo de crescimento das vendas d sinais de abrandamento. uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preo e publicidade; d) Declnio: A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rpida eroso em direo ao ponto zero. Grande parte dos competidores comea a abandonar o mercado. 12. Core Competence: O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as competncias estratgicas, nicas e distintivas de uma organizao. Poder ser, por exemplo, um conhecimento tcnico ou uma tecnologia especfica que susceptvel de oferecer um valor nico para os clientes e que distingue a empresa das rivais. o caso da competncia da Sony em tcnicas de minotarizao, ou da Honda na criao de motores. Para os autores, poucas companhias podero ser lderes mundiais, em mais de cinco ou seis competncias estratgicas; 13. Cultura Organizacional: As empresas, tal como os pases, tm uma cultura nica. , por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explcita quais so os valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declarao de misso. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a razo por que algumas empresas tm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer est na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, excepo dos valores. Esses tm de ser imutveis; 14. Downsizing: Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada atravs da diversificao para novos negcios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade so os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram foradas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informtica). Aplicado gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa, geralmente atravs do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no estratgicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.
Origens do Downsizing

a) Orignes tecnicolgicas O downsizing desenvolveu-se durante a dcada de 80, com o rpido desenvolvimento na tecnologia de microcomputadores, muitas empresas migraram os seus sistemas e o ambiente de execuo, que eram geralmente baseados em computadores de grande porte para esta plataforma. Observe abaixo algumas das condies que contriburam para esta migrao. b) Origens empresariais
Para as empresas quanto mais baixo for o nvel hierrquico em que as decises so tomadas melhores sero o seus resultados, para isso essencial a diminuio da pirmide da empresa, esta diminuio facilita a comunicao. A chave para o sucesso de idias como esta a criao de sistemas que sejam pequenos (em termos de tamanho e no de potncia), flexveis e distribuveis. O downsizing dos sistemas de informao tem sido associado ao conceito de

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eliminao dos excessos de burocracia da infra-estrutura nas empresas. Alguns objetivos buscados com implantao de um processo de downsizing so: - Custos menores; - Maior rapidez em responsividade e tomadas de decises; - Menos distores nas comunicaes; - Delegao de poder a pessoas de maior produtividade.

Reengenharia A reengenharia dada como sada para consertar grandes problemas existentes na estrutura atual dentro da empresa, mas mudar radicalmente, sem a anlise de reengenharia, equivale a mudar apenas por mudar e no avanar, ou seja, tem pouca chance de sucesso de implementao do downsizing em sistemas de informaes sem que haja legtimas justificativas. Quando aparecer alguns sinais indicativos na sua empresa hora de se fazer reengenharia. Alguns sinais so apresentados como:
- Ampla insatisfao com os sistemas de informao; - Reduo em posio competitiva; - Comunicaes deficientes entre divises ou departamentos; - Procedimentos que se tornaram insuficientes; - Concorrncia; - O surgimento de esforos de reengenharia em departamentos; - Programas intensivos dirigidos para a qualidade e que no tenham conexo com a tecnologia de Informao e a incapacidade de aproveitar oportunidades surgidas.

15. Ecogesto: A idia de uma empresa responsvel perante o ambiente e a sociedade era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em programas de apoio, criam legislao mais eficaz e controlam a eficcia dessas medidas. Em muitos pases h um sistema de atribuio do selo ecolgico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudana decisiva teve origem na crescente preocupao ecolgica dos consumidores, cujos hbitos de compra passaram a premiar as empresas e os produtos respeitadores do ambiente. Tambm a maioria das multinacionais est a apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos ns; 16. tica negocial: Podem os negcios ser ticos? Este um dilema que tem apaixonado muitas geraes de gestores e acadmicos. um caso tpico em que existe uma grande diferena entre a teoria (o que se deve fazer) e a prtica (o que se faz na realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame tica e socialmente responsvel, poucas tm um comportamento que o justifique. O conceito de tica negocial (business ethics) resume o conjunto de princpios e cdigos de comportamento moralmente aceitveis nos negcios. Hoje uma disciplina que passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais; 17. Excelncia: Nasceu em 1982 com a publicao de In Search of Excellence, de Peters e Waterman, o livro de gesto mais vendido de sempre. Para os autores, as empresas excelentes tm oito caractersticas distintivas: Inclinao para a ao; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criao de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existncia em simultneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a seleo das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o smbolo da nova forma de encarar a gesto;

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18. Empowerment: um conceito de gesto associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que do mais poder e autonomia aos seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece comear a levar a srio esta recomendao. O caso clssico da aplicao radical do empowerment o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers"; 19. Equipes Autogeridas: As self management teams (equipes autogeridas) so compostas por um pequeno nmero de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas tm os meios para resolver problemas relativos execuo do trabalho e gerem a diviso e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na ltima dcada, visto que os resultados da aplicao nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido crescente qualificao dos recursos humanos; 20 Franchising: Um mtodo popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar de investir capital e para um candidato a empresrio criar um negcio sem constituir uma empresa de raiz. H dois parceiros envolvidos: o franchisador, que desenvolveu o negcio e lhe deu o nome; e o franchisado, que compra o direito de operar sob esse nome. Um negcio torna-se franchising quando o franchisado paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de negcios) pela utilizao da marca, produto ou servio. Em contrapartida, recebe apoio do franchisador e o direito a distribuir o produto ou servio numa rea determinada; 21. Fidelizao de Clientes: Engloba as tcnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelizao empresa. Vrios estudos j demonstraram que recrutar novos clientes trs a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e encoraj-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfao dos consumidores, nomeadamente as razes que os levaram a recusar um produto ou servio ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as reas. A meta final criar uma organizao totalmente orientada para o cliente (customer-driven company); 22. Globalizao: As tecnologias de informao deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para os gestores, o termo significa a integrao mundial das atividades de uma organizao. uma etapa mais avanada da internacionalizao, em que os processos so organizadas escala global, como se o mundo fosse um nico pas. A globalizao diz respeito a todas as funes da empresa, mas muitas vezes apenas limitada ao marketing. Nesta rea, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a homogeneidade global das preferncias dos consumidores; 23. Gesto da Mudana: A idia no propriamente nova. O que mudou foi a prpria natureza da mudana, que de incremental e passvel de previso passou a descontnua, veloz e imprevisvel. Segundo o livro Fast Forward, tema de capa desta edio, as trs foras geradoras da mudana so as tecnologias, a desregulamentao e a globalizao. Os gestores devem preparar-se para a mudana atravs da resposta a trs perguntas fundamentais: como ser a organizao do futuro? Qual o processo de mudana ideal? Qual o tipo de competncias que necessrio?

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24. Gesto por Objetivos (MBO): Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gesto por objetivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gesto em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma ser avaliado e qual o tempo necessrio concretizao. uma tcnica popular em todo o mundo. H, no entanto, trs crticas clssicas sua aplicao: Os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e no promove o trabalho de equipe; 25. Horizontal Organization: Uma organizao horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization) a que minimiza o nmero de nveis hierrquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores esto tambm mais prximos dos nveis de deciso. um conceito que prope acabar com a pirmide hierrquica das organizaes tradicionais. A sua vantagem principal tornar os circuitos de deciso mais curtos, logo mais rpidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de organizao favorece a criao de estruturas matriciais, mais leves e flexveis, em que existe uma maior descentralizao das responsabilidades; 26. Internet e Intranet: A Internet uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite mudar radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem empresas. Se a Internet j provou ser crucial para comunicar e dar acesso informao, as intranets (redes internas) so cada vez mais populares para a difuso da informao no interior da empresa entre os seus funcionrios. Outras das facilidades das intranets so a criao de grupos de discusso internos (newsgroup) que visam partilhar informao e recolher idias ou sugestes, bem como o correio eletrnico (interno e externo), que est a assumir-se em todo o mundo como uma alternativa ao envio de mensagens por fax; 27. Just-in-time: uma tcnica de gesto e controle de mercadorias que procura minimizar o nvel de stocks nos armazns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipnica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gesto que mais contriburam para o milagre industrial japons. A idia base bastante simples: cada etapa do ciclo de produo s deve solicitar novas encomendas etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma reduo do nmero de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia justin-time nos Estados Unidos; 28. Lean Prodution: Engloba o conjunto de tcnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produo e aumentar a competitividade. Foi popularizado atravs do estudo sobre a indstria do automvel do MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as causas associadas superioridade dos nipnicos nos domnios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution baseado em quatro princpios: Trabalho de equipe; comunicao; uso eficiente de recursos e eliminao de desperdcios; e melhoria contnua (a que os japoneses chamam kaisen); 29. Learning Organization: Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organizao em constante aprendizagem) as empresas que aprendem medida que os seus trabalhadores vo ganhando novos conhecimentos. O conceito baseado na idia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros so corrigidos atravs da alterao das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o

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conceito atravs do best-seller The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization; 30. Liderana: Existem caractersticas bsicas para que um indivduo possa tornar-se um lder, tais como viso, integridade (conhecimentos, autoconfiana e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os lderes so, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas". Enquanto para o britnico John Adair as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino, para o norte-americano John Kotter, elas so inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser lderes; 31. Matriz BCG: Da autoria da consultora Boston Consulting Group um instrumento analtico de apoio tomada de decises estratgicas, caso das relativas ao portflio (carteira) de negcios ou produtos. O modelo BCG um dos pioneiros e sem dvida o mais popular devido sua simplicidade. Para o aplicar ser necessrio construir uma matriz, cujo eixo horizontal representado pela varivel quota de mercado relativa (alta esquerda e baixa direita) e no eixo vertical est a taxa de crescimento do mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz d origem a quatro quadrantes: Interrogaes (question-marks); estrelas (stars); vacas leiteiras (cash-cows); e ces (dogs).
- Estratgias Tecno-Econmicas do Produto

Foi concebido por Bruce Anderson e conhecida como matriz BCG (Boston Consulting Group), relaciona o estgio e as necessidades de um produto com duas variveis bsicas: A PRM (Participao Relativa de Mercado); Crescimento de vendas do produto em relao a mdia do seu respectivo mercado. Com base em estudos levantados, Anderson conclui: Custos, preos de vendas, margens, marketshare, e experincia acumulada (medida pela curva de experincia ) se relacionam de forma caracterstica. Isto permite prever o que vai ocorrer com determinado concorrente de acordo com determinada estratgia que ele utilizar. Portanto a premissa bsica que o concorrente esteja usando a matriz BCG e no inclua dados irracionais na sua estratgia. Estgio do Produto no Mercado: ESTGIO PRODUTO MERCADO
Introduo

DO FATOR DOMINANTEDAS ESTRATGIAS QUE TEM NO MAIOR XITO EM CADA NEGCIO Diferena de qualidade e performance, base em liderana tecnolgica Recursos financeiros para manter a expanso Capacidade para formular estratgias slidas Habilidade gerencial Eficincia da Organizao / Estrutura aes dilatriaspara conservar o market share

Crescimento Maturidade Declnio

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32. Marketing-Mix: Representa o conjunto de variveis controlveis pela empresa para influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em "4 ps": Produto (product), preo (price), promoo (promotion) e ponto de venda (point of sale). A varivel promoo inclui publicidade, promoo de vendas, publicity (comunicao noticiosa), relaes pblicas, sponsoring (patrocnio), marketing direto (direct-mail e telemarketing). A varivel ponto de venda requer a anlise de fatores como estrutura de canais de distribuio, tipo de distribuio, merchandising (caes de marketing no ponto de venda), logstica de distribuio e de stocks e gesto da fora de vendas.
- Merchandising A tarefa de compras combinada com as tarefas de vendas e distribuio fsica que so determinadas de merchandising. Esta tarefa esta relacionada com a demonstrao dos produtos nos pontos de vendas, ou seja, estabelecer o arranjo fsico da loja e gerir os estoques, para assim, assegurar maior comodidade aos clientes finais e propiciar um alancavamento das vendas.

33. Motivao: Nasceu no final dos anos 20 atravs das experincias do australiano Elton Mayo. O fundador da escola de relaes humanas (uma filosofia oposta aos princpios cientficos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores no eram motivados apenas pela remunerao, mas tambm por outros fatores como as condies de trabalho e o apreo das chefias. Nos anos 50, dois autores deram uma contribuio decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores); 34. Networking: Um termo importado da informtica relativo ligao entre terminais de computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking escala global o da Internet, que permite a ligao em rede e on line (em tempo real) entre um ou vrios indivduos localizados em qualquer ponto do mundo. uma expresso que pode igualmente designar a forma como as grandes companhias de servios (auditoras, consultoras, agncias de publicidade, ou firmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer abertura de novas delegaes regionais; 35. Outplacement: Os grupos empresariais tm passado por reestruturaes associadas a despedimentos macios. Neste contexto h um novo negcio a florescer, o outplacement. uma tcnica de gesto de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo sua reinsero profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formao em recrutamento e seleo. H quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxlio aos trabalhadores dispensados e aos que so recolocados em novas funes; 36. Outsourcing (terceirizao): Trata-se de contratar uma entidade exterior empresa para executar servios no estratgicos (que no produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na reduo de custos que tal opo implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais s core competence (competncias estratgicas) da empresa. O conceito nasceu na rea das tecnologias de informao. Tem maior potencial de aplicao em indstrias dinmicas, em que as presses para cortes nos custos so mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratgia de integrao vertical das suas atividades; 37. Princpios de humor e bom senso: Eis trs desses princpios:

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a) Anlise de Pareto: Criada no sculo XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa so derivados de 20% dos seus produtos. O Que So Diagramas de Pareto?
Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens defeituosos e seus custos). extremamente importante esclarecer a forma de distribuio das perdas. A maioria delas deve-se a alguns poucos tipos de defeitos, que podem ser atribudos a uma pequena quantidade de causas. Assim, se as causas destes poucos defeitos vitais forem identificadas, poderemos eliminar quase todas as perdas concentrando-nos sobre estas causas principais, deixando de lado, numa abordagem preliminar, os outros defeitos que so muitos e triviais. Podemos resolver este tipo de problema de uma forma eficiente, atravs da utilizao do diagrama de Pareto ou Curva ABC.

Em 1897, Pareto apresentou uma frmula mostrando que a distribuio de renda desigual. Uma teoria semelhante foi apresentada graficamente pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Estes dois estudiosos demonstraram que, de longe, a maior parte da renda ou da riqueza pertence a muitas poucas pessoas. Entrementes, no campo do controle da qualidade, o Dr. J. M. Juran aplicou o mtodo grfico de Lorenz como uma forma de classificar os problemas da qualidade nos poucos vitais e nos muitos triviais, e denominou este mtodo de Anlise de Pareto. Ele demonstrou que, em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus custos decorrem de um nmero relativamente pequeno de causas. A curva ABC um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa. Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqncia dos itens e sua classificao ABC, resulta a aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativa, conforme a importncia dos itens. A curva ABC tem sido usada para a administrao de estoques, para a definio de polticas de vendas, programas de qualidade, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras: - Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma ateno bem especial pela administrao; - Classe B: Grupo de itens em situao intermediria entre as classes A e C; - Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por parte da administrao. A definio das classes A, B e C obedece a apenas a critrios de bom senso e convenincia dos controles a serem estabelecidos. Em geral so colocados, no mximo, 20% dos itens na classe A, 30% na classe B e os 50% restantes na classe C. Conforme j dissemos, essas porcentagens podero variar de caso para caso, de acordo com as diferentes necessidades de tratamento administrativos a serem aplicados. A partir do momento que exista grandes quantidades de itens de pequeno valor em estoque, a concentrao de esforos poder ser dirigida aos itens de grande valor de utilizao, classe A, sem que isto signifique, de maneira alguma, deixar faltar os itens de pequeno valor de uso, que seriam os de classe C; - A Lei de Parkinson: Foi o primeiro livro humorstico sobre gesto. Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se na exata medida do tempo disponvel para ser feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior a discusso";

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- Princpio de Peter: Defende que qualquer trabalhador acabar por ser promovido at ao limite mximo do seu nvel de incompetncia. Foi criado em 1969 por Laurence J. Peter. 38. Pensamento Estratgico: As dcadas de 70 e 80 foram a poca urea o planeamento estratgico. Na prtica, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadiano, o excesso de anlise cria uma espcie de paralisia. Por outro lado, considera que no se deve separar o planejamento da ao. Enquanto planear um exerccio analtico, a estratgia baseia-se na criatividade, intuio e capacidade de sntese. Para designar esta ltima atitude prope, em alternativa, o termo "pensamento estratgico"; 39. Pensamento Lateral: Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na gerao de novas idias e no abandono das obsoletas. Aplicado s empresas uma tcnica para aumentar a criatividade e um recurso estratgico da organizao. Na sua opinio necessrio estimular o crebro atravs da atitude de quebrar os princpios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontnuo e destinado gerao de idias) do vertical (contnuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral d idias, o vertical desenvolve-as; 40. Planejamento por Cenrios: A velocidade da mudana obriga os gestores a encarar uma dura realidade: cada vez mais difcil (seno impossvel) prever as ocorrncias no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a tcnica que permite resolver o problema: O planejamento por cenrios. Atravs dela a Shell foi a nica empresa do setor preparada para a crise do petrleo de 1973. Os cenrios no so previses. Construdos a partir da gerao de hipteses alternativas sobre o futuro, permitem s empresas estar preparadas para a ocorrncia de cada uma dessas hipteses e exercitam os gestores a refletir sobre as estratgias de longo prazo; 41. Project Management: A gesto de projetos (project management) baseada na formao de equipes temporrias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constitudo por empregados provenientes de diferentes setores da empresa que tem um projeto a desenvolver e que validado pela direco-geral. Os membros devem ter especializaes e competncias diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projeto que depende diretamente da direco-geral. Os membros so desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporria, do seu servio de origem; 42. Qualidade Total (TQM - Total Quality Management): Segundo a European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforos para a qualidade total so caracterizados pelos seguintes fatores: excelncia nos processos; cultura de melhoria contnua; criao de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientao para o mercado. Os melhores exemplos da aplicao da gesto da qualidade total so as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran. A partir de 1992, Deming, com apoio da Fundao Cristiano Ottoni, a COPEL iniciou um programa especfico para a rea de qualidade. O programa, baseado nos conceitos do Total Quality Control (TQC), se apoia na implantao do gerenciamento pelas diretrizes estabelecidas pela alta administrao, e seu posterior desdobramento at as unidades gerenciais bsicas (operacionais), visando criar para todos uma viso clara e objetiva das melhorias que a Empresa deve realizar para ser mais competitiva.

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O Programa de Qualidade Total compreende dois conjuntos bsicos de aes. Um o gerenciamento funcional envolvendo aspectos relacionados padronizao, manuteno e melhoria da rotina. O outro o gerenciamento interfuncional envolvendo o planejamento estratgico, o desdobramento e controle das diretrizes. A nfase na primeira fase de implantao do programa foi divulgao e utilizao de conceitos e ferramentas para gerenciamento funcional (rotina) compreendendo, por exemplo, o diagnstico de problemas, anlises de causas, elaborao de planos de ao, aferio, controle e manuteno dos benefcios alcanados. O controle da qualidade total atende aos objetivos da Empresa, pois:

- um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padres para o atendimento destas necessidades; - um sistema gerencial que visa manter os padres que atendem s necessidades das pessoas; - um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente). 43. Reengenharia: Michael Hammer, ex-professor do MIT, considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagrao s chegaria trs anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negcio com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs reas: Nos custos; nos servios; e no tempo; 44. Risk Management: Ou gesto do risco, significa fazer a anlise, controle e seguro ideal dos riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento da empresa de modo a minimiz-los. Implica otimizar o rcio qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O mtodo inclui todos os tipos de riscos clssicos (caso da segurana de pessoas e bens) e tambm alguns cuja freqncia ou amplitude cresceu nos ltimos anos, tais como riscos de cpias, os ligados ao meio ambiente ou as despesas mdicas dos empregados); 45. Sinergia: Refere-se convico de que dois mais dois podem ser cinco. Esta uma no evidncia que serviu para justificar as injustificveis operaes de fuso e aquisio que caracterizaram o mundo dos negcios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se no existir sinergia (ou se for negativa) no valer a pena concretizar-se uma fuso ou aquisio. O conceito pode ser aplicado em outras reas, como alianas estratgicas, jointventures, acordos de cooperao, relaes das empresas com fornecedores ou clientes e equipas de trabalho pluridisciplinares; 46. Trade Marketing: Significa a otimizao da relao entre o produtor e o distribuidor. O conceito surgiu no incio dos anos 90 devido importncia crescente dos intermedirios (grossistas e retalhistas) na distribuio. A relao entre produtores e distribuidores , em regra, conflituosa. O objetivo do trade marketing encontrar formas para que ambos tirem o mximo partido de um acordo de colaborao. Prope a criao de uma parceria de longo prazo entre produtores e distribuidores em reas como trocas de informao, oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoes conjuntas; 47. Time Based Competition: Consiste na reduo do tempo de resposta s evolues do mercado. Hoje as empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que o deseja e no mais tarde, seno ser a concorrncia a faz-lo. Segundo os autores do conceito, os norteamericanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting Group, o controle do tempo a chave para um bom desempenho da empresa. Na atual conjuntura de mudana s as empresas

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capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O poder de reao da companhia deve ser estimulado em todos os campos: Produtos; produo; distribuio; e servio; 48. Urgente X Importante: Existe um fosso entre as atividades que nos consomem tempo e aquelas que so realmente importantes. Os mtodos de gesto do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser mais eficiente em reas como os compromissos, reunies, horrios, objetivos e atividades. Os nossos maiores desafios no so, no entanto, resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. So problemas de eficcia (satisfao dos nossas metas prioritrias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se gesto das nossas vidas; 49. Vantagem Competitiva: Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padres definidos de comportamento que podem ser resumidas em trs estratgias genricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes): a) Liderana baseada no fator custo: Possuir custos mais baixos do que os rivais; b) Diferenciao: Criar um produto ou servio que visto na indstria como nico (coca-cola); c) Focalizao: Combinar as duas estratgias dimensionando-as para um alvo especfico; 50. X, Y, Z: Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y so duas vises opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a fora de trabalho. Foram criadas pelo psiclogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivduos no gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a faz-lo. A teoria Y defende que as pessoas tm auto-realizao no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se no forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores tm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.

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