UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

IMPACTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESARROLLO DE LAS PEQUEAS EMPRESAS TOMANDO COMO CASO AL CONSORCIO FERRETERO ALVAREZ S. A. DE C. V., EN ZACATLAN PUEBLA, MEXICO.

ALUMNO: JAIME CISNEROS TERAN ASESOR: MTRO. BERNARDO VARGAS NEGRETE

OCTUBRE 2004
1

DEDICATORIA

A DIOS. Por todas las bendiciones que me has regalado a lo largo mi vida, por el camino que me mostraste cuando me enseaste que siempre estaras a mi lado y por el eterno amor que brindas a la humanidad y en el cual yo finco todas mis esperanzasgracias Padre por tu sabia voluntad.

A GRINDELIA Y JAIME. Por ser los padres mas maravillosos que existen sobre toda la tierra, por las infinitas muestras de amor incondicional que me han dado a mi y a mis hermanos. Aunque viviera miles de aos, jams podra terminar de agradecerles todo su cario, y a pesar de que s muy bien que no existe un slo logro en este mundo digno de la magnitud de su ternura, les ofrezco este pequeo paso de mi vida profesional que tuvo el constante apoyo de sus oraciones y es parte primordial de sus esfuerzoslos amo con todo mi corazn.

AL MAESTRO BERNARDO VARGAS NEGRETE. Por que valoro inmensamente la dedicacin que puso al dirigir con gran acierto esta pequea obra, al hacerme participe de su invaluable experiencia sin ninguna restriccin, encaminando magistralmente mis pasos en un esfuerzo que sent compartido por su sincero intersle deseo todo el xito del mundo en lo que emprenda Maestro.

A JULIETA Este logro siempre ser de los dos, chaparra, porque estuviste a mi lado en todo el camino que recorrimos para llegar a culminar esta lucha, peleando ambos como una sola persona por la obtencin de un triunfo compartido. Cuando uno caa el otro ofreca su hombro para que se apoyara, y cuando a alguno lo venca el cansancio, el otro velaba su sueo. El sol, la luna y las estrellas juntas no podrn demostrar la gratitud que te tengo, ni alcanzar una vida entera para aprender la calidad del amor que me brindaste, pase lo que pase, esta victoria ya la alcanzaste!...que Dios te bendiga por toda la eternidadTQMYTAMA

RESUMEN El trabajo de investigacin que se presenta, fue realizado en una pequea empresa denominada Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V., ubicada en Zacatln, Puebla, Mxico. La razn por la cual se eligi dicha organizacin se debi principalmente a dos motivos: el primero de ellos consisti en la facilidad prestada para tener pleno acceso a toda la informacin requerida para la indagacin propuesta; el segundo de los motivos y posiblemente el de mayor peso, fue el hecho de que en dicha compaa surgi la inquietud por prestar mayor atencin a las necesidades, inquietudes y aspiraciones de los trabajadores con objeto de generar un mejor ambiente de trabajo para ellos y un incremento en la productividad para el negocio, lo que definitivamente coincidi con el propsito que dio origen a la elaboracin de la tesis que se entrega. Teniendo en cuenta los motivos aducidos en el prrafo anterior, a travs del desarrollo del proyecto que se ofrece se presentan conceptos tales como cultura, cultura organizacional, organizacin, cambio organizacional, valores, estrategia, motivacin, productividad, calidad, por mencionar slo algunos. De igual manera se hace un resumen de la empresa elegida, desde sus orgenes hasta el estado que guarda actualmente, sin olvidar por supuesto una serie de observaciones un poco ms a detalle de este ltimo aspecto, con relacin al escenario laboral en el que se desempea todo el personal. Para cumplir con esto ltimo, se cuenta con una descripcin de las caractersticas percibidas al interior de la agrupacin tomando como referencia teoras e investigaciones de destacadas personalidades de la administracin en las que como se ver ms adelante, Consorcio Ferretero lvarez S. A. de C. V., ajusta perfectamente. Por qu estos conceptos y no otros?, la razn es muy sencilla, la investigacin se enfoca a ofrecer a la organizacin en comento, todas aquellas bases cientficas que de una manera u otra sustentan la serie de recomendaciones que se presentan al final de estas pginas, mismas que sern encaminadas a la comprensin y mejoramiento del ambiente del trabajo, con una toma de conciencia ms profunda acerca del verdadero significado que representa el factor humano para el xito o fracaso de cualquier empresa. El ser humano debe estar por encima de cualquier inters, esta es la vital premisa que debe guiar la convivencia que da a da se da entre todas las personas. Las reas de trabajo no tienen de ninguna manera que ser la excepcin, por el contrario, al ser el lugar en el que cada vez se pasa ms tiempo y en donde se gestan y se fundan los principales proyectos de superacin en cada individuo, para alcanzar el cumplimiento de las metas y objetivos que nos planteamos lo mnimo a que se tiene derecho y que debe aspirar cada trabajador, es sin duda, a llevar a cabo nuestras labores en un ambiente de cortesa, respeto, justicia y equidad, que brinde la oportunidad de mayores y mejores horizontes de crecimiento individual y tambin grupal. Converger en una propuesta que cumpla de manera sencilla y contundente con todas estas consideraciones, es el objetivo de esta investigacin, para lo que en la humilde opinin del autor, el formato empleado en su desenvolvimiento, fue el ms adecuado al momento de ser puesta en marcha ya que facilit la exposicin natural de su desarrollo y culminacin. 4

INDICE

Introduccin Capitulo 1.- Antecedentes 1.1. Problemtica. Surgimiento de la Cultura Organizacional. 1.2. Impacto en las empresas, de la Cultura Organizacional. 1.3. Objetivos de la Investigacin. 1.3.1. Objetivo general. 1.3.2. Objetivos especficos. 1.4. Preguntas de investigacin. 1.5. Justificacin. Capitulo 2.- Caso de estudio y su contexto 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. Antecedentes. Fundacin de la empresa. Crecimiento de la empresa. Segunda generacin. Consorcio Ferretero lvarez actualmente. La Competencia.

8 11 11 14 16 18 18 18 18 21 21 21 21 23 24 25 27 27 27 28 30 31 31 32 33 33 35 36 36 37 37 38 39 39 40 40 41 41 5

Capitulo 3.- Material y mtodos 3.1. Marco terico. 3.1.1. Cultura. 3.1.2. Cultura Organizacional. 3.1.2.1. Interpretacin de la Cultura. 3.1.2.2. El Cambio de la Cultura Organizacional. 3.1.2.3. Elementos de la Cultura Organizacional. 3.1.2.4. Una Cultura Organizacional de xito. 3.1.2.5. Creacin y sostenimiento de la Cultura Organizacional. 3.1.2.6. El mundo dinmico de hoy. 3.1.2.7. Consideraciones para elaborar un adecuado modelo de organizacin. 3.1.3. Los valores en las Organizaciones. 3.1.3.1. Valores tiles, rentables, operativos. 3.1.3.2. Cultura basada en valores. 3.1.3.3. Valores, motivacin y desempeo. 3.1.3.4. El proceso de Formacin de los valores en la organizacin. 3.1.4. La Organizacin. 3.1.4.1. Naturaleza de las Organizaciones. 3.1.4.2. Importancia de las Organizaciones. 3.1.4.3. El comportamiento de la Organizacin se atiene a los mismos principios que el comportamiento humano. 3.1.5. Cambio organizacional. 3.1.5.1. El cambio planeado.

3.1.5.2. El proceso del cambio planeado. 3.1.5.3. Premisas del cambio organizacional. 3.1.5.4. Resistencia al cambio. 3.1.6. Estrategia. 3.1.6.1. Marco de referencia para el anlisis de estrategias. 3.1.6.2. Criterios bsicos para evaluar una estrategia (Tilles, 1963) 3.1.7. Qu es F. O. D. A? 3.1.7.1. Definicin de cada una de las variables. 3.1.7.2. Quin puede hacer un F. O. D. A? 3.1.7.3. La matriz F. O. D. A. 3.1.8. La motivacin. 3.1.8.1. Teoras administrativas. 3.1.8.2. Investigaciones. 3.1.8.3. Teora de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades. 3.1.8.4. Teora de Mayo sobre las necesidades sociales. 3.1.8.5. La Teora X y la teora Y de Mc. Gregor. 3.1.8.6. Investigacin de Geert Hofstede. 3.1.9. Productividad. 3.1.9.1. Productividad: lo que es y lo que no es. 3.1.9.2. Importancia de incrementar la productividad. 3.1.9.3. Factores que restringen el incremento de la productividad. 3.1.10. La calidad total. 3.1.10.1. Lo que es y lo que no es calidad. 3.1.10.2. Evolucin del concepto de calidad. 3.1.10.3. La calidad. 3.1.10.4. Control Total de Calidad. 3.1.10.5. Calidad Total. 3.1.10.6. Responsabilidades de la gerencia y de los trabajadores. 3.1.10.7. Relacin entre la eficiencia gerencial y la calidad. 3.1.10.8. La alta direccin y la calidad. 3.1.10.9. Calidad y el Consumidor. 3.1.10.10. Desarrollo de una cultura de calidad. 3.1.10.11. Cultura de calidad en la Organizacin. 3.1.10.12. 14 puntos para la administracin. 3.2. Hiptesis y variables. Capitulo 4.- Anlisis 4.1. Tipo de Investigacin. 4.2. Diseo de la Investigacin. 4.3. Tamao de la muestra. 4.4. Mtodo de Investigacin Estadstico. 4.4.1. Cuestionarios. Resultados Diagnostico

42 43 43 44 46 48 48 49 49 51 53 54 54 54 55 56 56 57 57 58 59 61 61 62 63 63 64 64 65 66 66 67 68 69 71 73 73 74 74 75 75 84 89

Recomendaciones Conclusiones Bibliografa

93 114 116

INTRODUCCIN. La reproduccin social del ser humano requiere para su cumplimiento de una precondicin que resulta ajena a las condiciones operativas reconocibles en la perspectiva funcional que se le adjudica al ordenamiento de la vida puramente animal. Esta pre-condicin bien puede pensarse como la dimensin cultural de la existencia humana. En primer lugar, la cultura no debe ser pensada como algo ajeno a la cotidianeidad, improductivo, o alejado de los procesos productivos. La realidad cultural pertenece a la vida prctica y pragmtica de todos los das y de todas las horas del da; es ms, en aquellos lugares, que presumen o se creen desprendidos de sta (como en un laboratorio cientfico) est presente, pues es indispensable. En segundo lugar, la historia de cada hombre y la historia de la humanidad, es resultado de una serie de actos, y la decisin de llevar a cabo estos actos ha estado permeada por la dimensin cultural. Es por ello que la posibilidad de transformacin de una tcnica productiva se aprovecha por algunos pueblos y no por otros. Es la cultura la que impide a ciertos pueblos usar tcnicas de produccin modernas, pues no les interesa, prefieren los ritos llenos de simbolismos, que les hablan de que son parte de la naturaleza, y si van a tomar algo de ella, piden permiso y purifican el lugar. Tambin las instituciones creadas por los pueblos y todas las transformaciones que surgen de stas a lo largo de la historia, estn atravesadas por la dimensin cultural. Por ejemplo no se vive el cristianismo de la misma manera en el norte de frica que en Italia; y la democracia no es la misma en Estados Unidos que en Mxico, por ms que la modernidad homogenice los estilos de vida. Todas las culturas han aparecido como una cristalizacin de las diferentes estrategias de supervivencia de los grupos humanos dentro de una naturaleza mucho ms fuerte que ellos. De ah que en las formas culturales se hagan legibles ciertas elecciones, que lo mismo reprimen determinadas necesidades de disfrute y determinadas capacidades de produccin mientras exageran otras diferentes que las sustituyen y permutan por otras. Los primeros grupos humanos se mueven bajo la lgica de la escasez, su relacin con la naturaleza est atravesada por esta ptica y la cultura que emana tambin. Pero a partir del siglo XVIII, es lo humano, convertido en hombre moderno, lo que se impone sobre la naturaleza. Desde el mismo momento de su nacimiento todo individuo recibe una herencia cultural que asegura su formacin, orientacin y desarrollo como ente social. La herencia cultural no se limita a superponerse a la gentica, sino que se combina con sta y determina los estmulos e inhibiciones que contribuyen a todas y cada una de las ontognesis individuales, y modela la expresin gentica en el fenotipo humano.1

La tendencia natural de la humanidad al progreso, es el resultado de la cultura que se viva en determinado tiempo y espacio, no es por lo tanto un concepto abstracto, pero la esencia de la vida misma es cultura. Es comprensible el debate existente en torno a la cultura entre antroplogos, politlogos, socilogos, comunicadores, por su influencia en la delimitacin de otros conceptos tambin importantes como lo son la soberana nacional o la identidad personal. La cultura es un factor inseparable de los procesos de desarrollo econmico, social y poltico de la humanidad. El desarrollo de los pueblos est relacionado con factores culturales, entre los que pueden incluirse la misma economa de los individuos. El desarrollo cultural puede ser visto como la sucesin de eventos en los que el hombre aprende a hacer uso tanto de los instrumentos materiales como de los culturales, para encontrar solucin a sus problemas. Los instrumentos materiales finalmente tambin son culturales. Del contacto que se tenga con ideas, instrumentos, tcnicas, formas de organizacin y comunicacin, esencia misma de la cultura, dependen el desarrollo de la humanidad. El factor cultural de cualquier grupo humano es un elemento que puede ser manejable para transformar sus condiciones materiales. La cultura es el conjunto de las formas y modos con los cuales una determinada sociedad responde a los retos de su existencia en su propia geografa y tiempo. Tambin, la cultura es la manera en que un grupo humano ha aprendido a vivir y a transmitir ese estilo de vida, para constituirse en grupos sociales que luego desarrollan su idioma propio para expresar su cultura; es su misma personalidad, sus facciones, el rostro de un pueblo, de una comunidad. Todo hombre por el hecho de serlo es producto de una cultura; es culto l mismo. El individuo constituye un sistema circundado por un medio o entorno. El hombre vive en la sociedad humana que requiere de lenguaje, tecnologa, reglas relativas al gobierno, el trabajo, la propiedad, el comercio, sanciones, recompensas, conocimientos, artes, cuentos o costumbres que proporcionan pautas de comportamiento a los mismos individuos. El estudio y el anlisis de la cultura se han convertido en un tema importante en la administracin de las organizaciones. El fenmeno de la cultura organizacional o cultura corporativa es inherente a todas las organizaciones, a las cuales les imprime personalidad, las distingue de las dems y determina todas las actividades y procesos. Por lo tanto, la cultura organizacional es una herramienta de implementacin final disponible a los altos directivos que la usan para influir directamente a travs de actividades y smbolos complementndose con otros elementos organizacionales. La investigacin que a continuacin se presenta, busca demostrar la manera en que una pequea empresa (Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V.) exitosa en un ramo y regin determinados puede encaminar sus esfuerzos al logro de una mayor productividad basndose en la planeacin organizada y estructurada de sus actividades, tomando como punto de partida la creacin de una cultura organizacional que armonice con las necesidades, aspiraciones y conductas de los empleados, generadoras, sin lugar a dudas, de una propia cultura dentro de la organizacin contrapuesta en la mayora de los casos con la que surge de dueos y directivos la cual invariablemente llega a imponerse en el momento de llevarse a acabo la toma de decisiones al interior de las compaas. 9

Es fcil percibir al momento de administrar una empresa familiar, el hecho de que el criterio informal de direccin en las mismas puede surtir efecto si la organizacin en cuestin es suficientemente pequea como para que el encargado de su administracin est personalmente comprometido con cada actividad. Pero si se tienen empleados que tienen que actuar por cuenta propia, posiblemente necesite mtodos ms organizados. Si bien esto no significa la instauracin de una burocracia, el manejo de los recursos humanos es demasiado importante como para ser considerado impensadamente. Esta estructura, en lugar de limitar la creatividad y la flexibilidad que es una de las ventajas de las empresas familiares, debera intensificarlas. Por lo que nos enfrentamos a la problemtica inicial de lograr un compromiso compartido por parte de los empleados y patrones, encaminado a mejorar el ambiente laboral primero, con la consecuente repercusin en el crecimiento y desarrollo de la organizacin a travs de la instauracin de mtodos o tcnicas administrativas adecuadas a las necesidades especificas de cada compaa en lo particular. El crecimiento, desarrollo y consolidacin de una empresa es un fin justificable por s solo para cualquier administrador actual. Cuando se suma a tales propsitos la intencin de tomar en cuenta el sentir y las necesidades de los empleados, se convierte en un proyecto que se justifica inspirado en los principios fundamentales que sostienen y respaldan la justicia humana, lo que en nada desmerita el fin primordial de las organizaciones lucrativas que representa la generacin de ganancias. Siempre que una compaa, cualquiera que sea la actividad a la que encamine sus esfuerzos llegue al punto en que visualiza los recursos humanos como la clave fundamental para su pleno crecimiento y pretenda llevar a cabo actividades tendientes a humanizar por decirlo de alguna manera su proceder, es imperante que las personas encargadas de estudiar las tcnicas administrativas vigentes, dirijan su empeo al apoyo y sobre todo, al impulso de dichas estrategias. A manera de visualizar los posibles resultados que se espera obtener al trmino de la investigacin que se presenta, podemos decir que se buscar establecer las estrategias adecuadas a la problemtica exclusiva de Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. que ayuden a desarrollar planes administrativos de los recursos humanos en plena comunin con los objetivos de desarrollo de la empresa, partiendo sin lugar a dudas de la identificacin de una cultura organizacional que impulse el esfuerzo conjunto de patrones y trabajadores hacia el logro de un proyecto de vida encaminado al cumplimiento de metas tanto personales como profesionales de todos los miembros de la compaa.

Morin, E. L Ecologie de la Civilisatin Technicienne 1974. Sevil, Pars.

10

CAPITULO 1.- ANTECEDENTES. 1.1. Problemtica. Surgimiento de la Cultura Organizacional.

La cultura es el motor de la historia, el hombre es el protagonista de la historia, y el hombre es quien genera una cultura recta o no. He aqu el punto de encuentro entre historia, tica y cultura: el hombre, la persona humana, que se desarrolla a travs de la administracin de las organizaciones aplicando sus dimensiones histrica, tica y cultural.1 El eje que ha guiado el desarrollo del campo de la historia empresarial consiste en la utilidad de enfocar temas crticos en el estudio de las polticas empresariales y el empresariado a travs de una perspectiva histrica. Las historias de compaas, las biografas de empresarios, las historias de sectores econmicos particulares y otras similares contienen importantes lecciones sobre estrategias y prcticas empresariales que reflejan las condiciones del entorno econmico, social y poltico. En los ltimos aos se ha dado principal atencin al desarrollo de los recursos humanos, dndose nfasis en su desarrollo y capacitacin. Por desgracia los recortes a las empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario. El mal ejercicio de la direccin ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza a una gran cantidad de empleados y provoquen despidos masivos en los procesos de transformacin. Las empresas ms progresistas y con una mayor visin de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido la ltima opcin. Desarrollan programas de reciclaje humano a travs de la reorganizacin y de la reeducacin profesional. Se sabe que para dirigir no es slo necesario tener conocimientos suficientes sobre la conducta organizativa, puesto que los directivos de empresas son los responsables de lograr resultados. Es necesario llevar a la prctica esos conocimientos para poder realizar proyectos. Desde el punto de vista formal, direccin es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas con el fin de conseguir objetivos de un modo eficaz. Desde el punto de la conducta organizativa, esta definicin es trabajar con o a travs de otros. Los directivos de hoy ya no son aquellos autoritarios de tiempos pasados que lo tenan todo bajo control sin necesidad de tomar el parecer de nadie. En la actualidad los directivos necesitan ser previsores en un sentido creativo, y saber vender de un modo activo nuevas opciones de manera tica y sensible. Las organizaciones se estn readaptando para ser ms veloces, flexibles y eficaces. Los equipos de trabajo dejan de lado los intereses individuales para centrarse en los objetivos organizacionales, se forman lderes centrados en los clientes (internos o externos), todo esto hace que se cree una conducta organizativa o comportamiento organizacional.

11

La cultura organizacional es un campo interdisciplinario dedicado a mejorar el entendimiento y la direccin de la gente en el trabajo. Est orientada tanto a la investigacin como a la prctica. En la cultura organizacional se busca una mejor adaptabilidad del recurso humano a la nueva y exigente filosofa laboral, a travs de una fuerte gestin de valores tales como identificacin, pertenencia, unin y seguridad, entre otros. La aplicacin del concepto de cultura a las organizaciones, y particularmente a las empresas, es an ms reciente, sin que podamos precisar una fecha o una obra determinada a la que atribuirle la responsabilidad. Sin embargo, hay que reconocerle a Michel Crozier2 el haber sido uno de los primeros estudiosos en mencionar el destacado papel de la cultura organizacional, cuando recomend que sta fuera uno de los elementos importantes que cuidar para que una empresa se desarrollara adecuadamente. Los autores que han escrito sobre el tema, por regla general retoman los conceptos tradicionales de cultura y la aplican directamente a la organizacin, como puede observarse en los siguientes ejemplos: Richard L. Daft3 define la cultura organizacional como un conjunto de valores, creencias, entendimientos y maneras de pensar que son compartidos por los miembros de la organizacin y enseados a los nuevos miembros como correctos. Para el mismo autor, el propsito de la cultura es proveer a los miembros con un sentido de identidad organizacional y generar un compromiso hacia las creencias y los valores que sean tan perdurables como ellos mismos. Ackoff4, reduce el asunto a las reglas del juego organizacional, identificando stas con el comportamiento y las prcticas que permiten la supervivencia, cuando no el beneficio, de las personas que componen la organizacin. Una definicin ms operativa, que se asemeja en gran parte al sistema cultural analizado con anterioridad, es la propuesta por E. H. Schein5. De acuerdo a ella, la cultura es un patrn de suposiciones bsicas; compartidas por los miembros de una organizacin; que el grupo aprende en la medida que soluciona sus problemas de adaptacin externa e integracin interna; que ha funcionado lo suficientemente bien para ser consideradas vlidas y que por tanto, deben ensearse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas. Por tanto, podemos entender por cultura organizacional el resultado del comportamiento conjunto de los miembros de la organizacin, tanto formal como informal, un sistema simblico creado, aprendido y transmitido internamente en la organizacin con objeto de enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su misin. La cultura organizacional es el resultado y reflejo tanto de las pautas de comportamiento como de las creencias y valores de los integrantes de la organizacin y puede llegar a verse como una herramienta estratgica para la supervivencia de la misma. Los aspectos formales, la imagen corporativa, los ritos y ceremonias, las normas y la manera en la que se hacen las cosas sobre todo de manera formal, denotan los aspectos visibles y 12

superficiales de la cultura y son prcticas directamente relacionadas con la administracin tradicional. Sin embargo, son los valores, las creencias, las prcticas informales e incluso la personalidad de los directivos, ms privilegiadas por las nuevas teoras de la gestin, lo que indica la cultura subyacente de las organizaciones y su manera de concebir la prctica administrativa. Por su parte, el comportamiento organizacional es el estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera en la que las personas (tanto en lo individual como en grupos) actan en las organizaciones. Pretende identificar medios para que acten ms eficazmente. El comportamiento organizacional es una disciplina cientfica cuya base de conocimientos se enriquece persistentemente con gran nmero de investigaciones y adelantos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas otras. Una de las cualidades ms importantes del comportamiento organizacional es su interdisciplinariedad. En l se integran tanto las ciencias de la conducta (el conjunto sistemtico de conocimientos sobre los motivos y maneras en que la gente se comporta) como otras ciencias sociales capaces de contribuir a esta materia. Su propsito consiste en aplicar todas las ideas de estas disciplinas que puedan contribuir a mejorar las relaciones entre las personas y las organizaciones. Su naturaleza interdisciplinaria es semejante a la de la medicina, la cual aplica a la prctica mdica funcional conocimientos procedentes de las ciencias fsicas, biolgicas y sociales. Otra cualidad del comportamiento organizacional es su base emergente de conocimientos producto de la investigacin y marcos conceptuales. El campo del comportamiento organizacional ha crecido en profundidad y amplitud, y seguir madurando. Las claves de su xito pasado y futuro giran en torno a los procesos asociados del desarrollo terico, la investigacin y la prctica administrativa. Las teoras ofrecen explicaciones sobre la manera de pensar, sentir y actuar de los individuos y sobre los motivos de ello. Identifican importantes variables que despus relacionan entre s para crear propuestas tentativas que puedan ser sometidas a prueba en la investigacin. Las mejores teoras poseen tambin sentido prctico, abordan significativas cuestiones de la conducta, contribuyen a nuestra comprensin y suministran lineamientos para el pensamiento y la accin administrativos. La tercera cualidad primordial del comportamiento organizacional es la creciente aceptacin de teora e investigacin por parte de los administradores en ejercicio. Los administradores de hoy son ms receptivos a nuevos modelos, apoyan las investigaciones asociadas con stos y experimentan vidamente nuevas ideas. Los investigadores han identificado preguntas clave, diseado estudios apropiados y dado a conocer sus resultados y conclusiones. Otros ms han examinado estudios afines, que luego han empleado para elaborar modelos y teoras que expliquen grupos de hallazgos y orienten estudios futuros. Como consecuencia de ello, el comportamiento organizacional ha progresado sustancialmente y seguir siendo vitalmente importante en los prximos aos.

13

1.2.

Impacto en las Empresas de la Cultura Organizacional.

Tanto los individuos como los grupos actan dentro de un marco de agrupaciones ms grande llamadas organizaciones, las que requieren un estudio especial debido a la complejidad interna de su estructura, a las relaciones que tienen entre s los grupos que las componen y a sus relaciones con el ambiente externo. La importancia que tienen para los administradores los estudios sobre las organizaciones son las siguientes: en primer lugar, cuando se alcanza un nivel de estudio organizacional, se considera la efectividad total del sistema, en segundo lugar, despus de tomar en cuenta la forma en que la organizacin controla, o debiera controlar los elementos que la componen, an queda por averiguar lo ms difcil: Cmo se controlar a s misma la organizacin? Es capaz de controlarse a s misma? El problema central del tamao y la complejidad en las organizaciones es algo a lo que se debe enfrentar tarde o temprano, se observa todos los das en el trabajo cuando los empleados encuentran difcil describir la organizacin a la que pertenecen o relacionarse con ella. Es mucho ms fcil identificarse con un grupo pequeo. Es como si los empleados, en lo individual, estuvieran tratando con una fuerza mstica, invisible e indefinible que controla su vida pero con la cual nunca pueden estar frente a frente. Es innegable la gran evolucin que a lo largo de los aos han sufrido las empresas de todo el mundo tanto en sus sistemas administrativos, estructuras, como en su funcionamiento. Los enfoques adoptados por las organizaciones para competir y desempearse se han transformado constantemente a la luz de las ms variadas y contrapuestas teoras administrativas y organizacionales las cuales han marcado verdaderas pautas de comportamiento para las mismas. M.M. Robin afirma que, en la actualidad se vive una segunda revolucin industrial; pero que en lugar de vapor, el verdadero impulso de esta nueva revolucin es la informacin. Al igual que en la primera revolucin (en la que el xito estuvo determinado por la habilidad para manejar la fuerza impulsora), en sta, en cambio, el xito estar marcado por la destreza conceptual para procesar informacin y elaborar juicios. Es posible afirmar, que las ventajas competitivas radicarn cada vez ms en cmo se emplea la informacin ms que en quin tiene la informacin. Sin embargo, las nuevas tecnologas informticas (Internet sobre todo) estn de alguna manera sobrecargando los volmenes de informacin con datos incluso inservibles por poco relevantes para la toma de decisiones; en muchos casos, la carga de informacin puede ser de tal magnitud que produzca una serie de parlisis por el anlisis, es decir, un paro de actividades sencillamente porque no hay tiempo ni recursos para procesar enormes cantidades de datos. Es posible que esto ocasione una especie de miopa empresarial, la que se da por el exceso de informacin, tanta que resulta casi imposible ver las realidades en las organizaciones. Cada vez son ms las compaas (ya sea que se trate de micros, pequeas, medianas y grandes empresas indistintamente) que observan la imperiosa necesidad de planear estratgicamente sus intenciones de crecimiento y desarrollo a manera de poder controlar el uso de los recursos necesarios para el logro de los objetivos planteados. La historia de la humanidad es el ms claro ejemplo de la necesidad de cumplir con procesos para 14

poder avanzar adaptndose a cada paso a la cambiante naturaleza del entorno y medio ambiente. Si todas las cosas siempre mantuvieran un estado constante sin variaciones, no habra mayor inconveniente para la permanencia del hombre y sus instituciones ya que no existira la lucha por la evolucin ni por sobrevivir ante nuevas situaciones o experiencias. El crecimiento es un proceso necesario de cumplir a lo largo de una serie de pasos que pueden variar segn la naturaleza del mismo fenmeno (personal, moral, empresarial), es as que el sector empresarial a nivel mundial ha tenido que vivir (y en ocasiones sufrir) su propio proceso de existencia, evolucionando a la par de la humanidad y sus ideologas y sobre todo, tratndose de organizaciones que brinden productos y servicios; de las necesidades que el hombre debe satisfacer, lo que a todas luces representa una gran influencia recproca en el proceder y adaptarse de ambas entidades. Por todo lo anterior, es fcil comprender el amplio panorama que se abri a las empresas con intenciones precisas de expansin y crecimiento integral, al aparecer en el escenario de los negocios el estudio de la Cultura Organizacional ya que un anlisis de tal naturaleza aplicado en el cada vez ms globalizado ambiente empresarial significa mayor certidumbre para las organizaciones cuando estas desean llevar al campo (o a la prctica) las estrategias y planes engendrados en el seno de sus niveles gerenciales con miras al aumento de su productividad y la creacin de un ambiente laboral adecuado, puesto que proporcionan la informacin pertinente que en un momento dado y bien encauzada sta, auxilien la toma de decisiones para la puesta en marcha de las acciones planeadas. Las empresas han sido impactadas por la adopcin del anlisis de su Cultura Organizacional como resultado de la informacin que sta origina y en la medida que permite conocer el estado en que se encuentran sus propios ambientes empresariales junto con los elementos que lo conforman (clientes, plazas, proveedores, precios). Como se comenta en lneas pasadas, los datos arrojados por estudios de esta naturaleza deben invariablemente apoyar con la mayor certeza posible la toma de decisiones respecto a los derroteros que las compaas deben valorar al momento de tener diversas opciones al implementar algn plan estratgico, tomando siempre en cuenta el sentir del recurso ms importante con el que cuentan representado por sus trabajadores. Nunca como en la actualidad se ha valorado la informacin recabada al interior de las empresas como una herramienta de gran utilidad para el crecimiento de las organizaciones, pero tambin nunca como ahora las compaas enfrentan tal competencia para obtener antes que nadie los datos que les permitan conocer claramente el comportamiento y ambiente de sus estructuras, generando de esta manera una ventaja competitiva frente a sus rivales como resultado del conocimiento entre otras cosas, del sentir, preferencias y sobre todo de las necesidades de los trabajadores al momento de llevar a cabo sus actividades. Las grandes compaas conocen los qu, dnde, cmo y cundo de sus empleados. Obtienen toda clase de datos acerca de aquellos que en ocasiones ni siquiera stos saben. Para los altos ejecutivos, sta no es una bsqueda trivial sino que por el contrario, conocer todo acerca del personal es el fundamento de la creacin efectiva de planes que 15

arrojen como resultado el ambiente propicio en el cual los trabajadores exploten al mximo sus capacidades productivas. 1.3. Objetivos de la Investigacin.

La cultura en Mxico y los valores que sta conlleva, profundamente arraigados en el inconsciente del mexicano, son fundamentales para la cohesin social y la preservacin moral, ayudan a la convivencia humana cotidiana; stos no pueden ser dejados a la entrada de la fbrica, de la oficina, del despacho, son introducidos en estos espacios junto con las personas, de ah la importancia de ver su impacto en la organizacin. Eva Kras6 divide a los fenmenos culturales entendidos como formas y creencias sociales que afectan la manera de llevar a cabo los negocios en Mxico, en dos: En aquellos cuya preservacin es vital para la sociedad en su conjunto y por tanto para las empresas; y otros que pueden ser considerados un freno para la modernizacin, tanto en la sociedad como en las organizaciones. Dentro de los primeros se encuentra la familia, que proporciona a los individuos lazos de confianza, responsabilidad, afiliacin, apoyo emocional; y la religin catlica, la cual ofrece consuelo y tranquilidad y una aceptacin del destino (quiz este es un elemento muy importante para comprender la paz social, en medio de los cataclismos econmicos y sociales, que ha vivido nuestro pas a lo largo de su historia), es adems una base social que da cohesin al grupo y permite se difundan los valores fundamentales que determinan la autoimagen del individuo su relacin con los dems individuos del grupo social y con la naturaleza. Ambos, familia y religin provocan relaciones interpersonales peculiares y diferentes a las de otros pases; ya que hacen que el mexicano se sienta motivado principalmente por el respeto personal y el reconocimiento. Esto es muy importante y trasladado a la empresa, en una situacin de relacin laboral obliga a prestar mucha atencin al cuidado de las relaciones personales si se desea lograr la mxima eficiencia y productividad.7 Por ltimo, en Mxico se le otorga un gran valor al individuo, el lugar de trabajo est estructurado sobre la realizacin personal de l, todo trabajo se organiza y delega a individuos. Cada persona siente responsabilidad y lealtad hacia su jefe, pero muy poco inters lateralmente, a menos que se trate de un amigo. El concepto de trabajo en equipo casi no existe y va en contra de los valores individualistas tradicionales de confianza personal y de reconocimiento dentro de la estructura jerrquica; el intentar cambiar este valor por el de reconocimiento del grupo, desempeo del grupo, planeacin en grupo, toma de decisiones en grupo, sera un cambio radical para una sociedad basada en valores individuales.8 No cabe duda que el reconocimiento de todos estos valores en la cultura mexicana ayudar a entender mejor la posibilidad de xito que tienen los programas de calidad en nuestro pas y los objetivos planteados por la empresa.

16

Diversas investigaciones en el mbito internacional indican los rasgos culturales de las empresas exitosas:9 a) Realizan esfuerzos para comunicarse constantemente con todas las partes interesadas (clientes y trabajadores especialmente). La comunicacin sobre los resultados de la empresa, los nuevos productos y servicios, se convierte en una accin permanente. Sobresale el reconocimiento pblico a los trabajadores que han efectuado contribuciones importantes para la productividad de la empresa as como para lograr la satisfaccin de los clientes. b) Centralizan la formulacin de polticas pero descentralizan la ejecucin. Se centralizan las funciones cuando se implica una economa de escala o se incrementa la calidad; pero es preciso descentralizar cuando las decisiones a tomar afectan directamente a los clientes (internos y externos) o asociados. c) Emplean mecanismos de integracin. Se promueve la coordinacin entre las diversas unidades y el conocimiento, por parte de los trabajadores, de la misin de la empresa y los objetivos por lograr. d) Invierten fuertemente en su capital humano. El potencial humano es fomentado constantemente, especialmente en lo relativo a las habilidades clave para la competitividad y la satisfaccin de los clientes. Adems, la capacitacin y el desarrollo constante resultan imprescindibles para la poltica de promover a los trabajadores, en vez de contratar externos. e) Mantienen una orientacin constante hacia los resultados y el mejoramiento constante. No slo se empean en la mejora constante sino tambin la miden por medio de resultados demostrables. Igualmente recompensan el logro de resultados y no slo el esfuerzo. Todas las anteriores caractersticas se convierten en metas a las que cualquier organizacin que busque alcanzar la excelencia y los mayores ndices de productividad debe aspirar en conseguir. Si aunado a estos propsitos se tiene conciencia de que cualquier esfuerzo por parte de la empresa para el logro de sus objetivos debe establecerse con la plena consideracin del principal de sus recursos, conformado por su personal, se tienen proyectos justificados por si mismos. Ese es precisamente el caso de la investigacin presentada ya que se tiene una pequea empresa de un xito plenamente demostrado, que no se estanca en sus metas cumplidas, sino que por el contrario pretende seguir en su lnea de crecimiento y desarrollo buscando el establecimiento de las estrategias administrativas que se lo permitan, pero con una mayor atencin respecto de los empleados que en ella laboran, con la firme idea que son parte importante de todos sus logros.

17

1.3.1.

Objetivo general.

Proponer las estrategias administrativas adecuadas para que Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. logre el mximo crecimiento y desarrollo profesional a travs de una Cultura Organizacional eficaz. 1.3.2. objetivos especficos.

Distinguir las culturas que se localizan en la empresa, difundidas entre patrones y trabajadores. Destacar las principales diferencias que existen entre la cultura de los patrones y la de los trabajadores. Probar la importancia que representa para la productividad de la empresa, elaborar estrategias que consideren las necesidades y expectativas de los empleados. Disear una estructura cultural nica para la empresa, basada en las necesidades de todos los integrantes como una medida de satisfaccin y un inicio de una cultura orientada a la calidad. 1.4. Preguntas de investigacin.

Partiendo del objetivo general y los especficos de la investigacin se tienen preguntas que al encaminar la propuesta de trabajo en la bsqueda de las respuestas pertinentes, facilitarn en gran medida el estudio del tema propuesto. 1.- Qu es lo que hace necesario que los directivos de Consorcio Ferretero lvarez S. A. de C. V., profundicen y analicen el estudio de la cultura al interior de su organizacin? 2.- De qu manera afectan los flujos de comunicacin en una empresa el hecho de compartir la misin, los valores, el sentido de pertenencia y la identificacin entre los miembros de la organizacin? 3.- Es vlido promover un cambio en la Cultura Organizacional con el propsito de lograr un aumento en la productividad de la empresa? 4.- Cules son los factores ms importantes a tomar en cuenta en caso de promoverse un cambio dentro de la cultura de una organizacin? 5.- Se considera dentro de la Cultura Organizacional a la Cultura para la Calidad, como parte integral de las necesidades de la organizacin y sus empleados? 1.5. Justificacin.

La complejidad del entorno actual, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, e inmerso en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar arduamente sea hoy insuficiente. Es necesario ms que nunca el pensar una y otra vez las 18

organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u optimizar los procesos existentes, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que los procesos productivos funcionen oportunamente utilizando agresivamente la tecnologa de punta que ayude a materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es signo de improductividad y falta de creatividad: lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo y sinergia entre las reas de la empresa, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. A travs de una visin basada en una buena planificacin, las compaas pueden dimensionar las caractersticas del mercado actual y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organizacin. Asimismo le facilita romper paradigmas, probablemente muy tiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, puntos de vista y pareceres acordes con los tiempos que corren y muy tiles para satisfacer las exigencias del futuro. Es por ello que la presente investigacin llevada a cabo en Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V., busca aportar el conocimiento necesario del sentir y actuar del recurso ms importante de sta y todas las empresas: su personal, para lograr as, impulsar al mximo todo su potencial, partiendo de la premisa de que a pesar de tratarse de una organizacin exitosa en su ramo (la ferretera), estar en mejor posicin de establecer metas y objetivos futuros, si las acciones previstas en este sentido, surgen de una adecuada planeacin y administracin de los recursos con que se cuenta. Al tomar en cuenta las actitudes, creencias, valores y el punto de vista de los trabajadores, se tendr un claro panorama de las verdaderas bases del xito o fracaso de la empresa al tratar de generar nuevos rumbos en el camino de la consolidacin comercial, pues no se debe dejar de lado la idea de que a pesar de que las estrategias se originan en los altos niveles de las organizaciones, es muy cierto que su implantacin se vern en mayor o menor medida afectadas por la aceptacin o rechazo que tengan entre el personal de la compaa que se trate. En la intencin de conocer todos estos aspectos y de despertar conciencias en aquellas empresas en bsqueda constante del camino del desarrollo y el crecimiento, de la importancia de una buena planeacin del personal, es que el presente trabajo basa su justificacin, puesto que busca establecer criterios correctos y apegados a la realidad de un entorno fsico como lo es Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V., acerca de la manera en que deben administrarse y tomarse en cuenta los trabajadores en cualquier organizacin que pretenda establecer un cambio en su manera de realizar las actividades cotidianas y de resultados a largo plazo tambin. Intentar comprender la manera en que los empleados perciben a la empresa siempre ser un propsito noble, que para evitar que quede estancado como una simple intencin deber acompaarse del conocimiento adecuado para que dicho discernimiento sea acorde con las exigencias de cada uno de los entornos cada vez mas competitivos y complicados en que tienen que desempearse las organizaciones, y es la finalidad de aportar en este tema, la que dio su origen a la investigacin que se presenta. 19

J.W. Symington, Learn Latin Americas Culture, The New York Times, 23 de Septiembre de 1983. 2 Michael Crozier, en Thevenet, 1992. 3 Richard L. Daft, Teora y diseo organizacional. 2000. 4 Ackoff, R., Ackoffs best, His classic writings on management. 1999. 5 Edgar H. Schein, Organizational culture and leadership. 1985. 6 Eva Krass, La Administracin Mexicana en Transicin. 1991. 7 Eva Krass, La Administracin Mexicana en Transicin. 1991. 8 Eva Krass, La Administracin Mexicana en Transicin. 1991. 9 Shaw y Perro, 1992.

20

CAPITULO 2.- CASO DE ESTUDIO Y SU CONTEXTO. 2.1. Antecedentes.

Como en toda ciudad o pueblo de provincia, en Zacatln, Puebla, Mxico, desde principios de siglo exista una gran Tienda de Pueblo, la cual se reconoca en la entidad por la variedad de productos que se ofrecan como eran telas, alcohol, abarrotes, artculos de ferretera, materiales para la construccin. En la dcada de los aos 30 s, esta gran tienda de pueblo (origen del actual Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V.) se encontraba bajo el mando del hermano mayor, Don miguel quien era el administrador y contaba con el respaldo de sus cuatro hermanos: Jos Mara, Felipe, Jos de la Luz y Mateo, quienes a su vez se encargaban de determinadas reas del negocio (venta de mostrador, contabilidad, almacn). En el ao de l938 muere el hermano Jos Mara al cual le sobrevive su esposa embarazada con cinco hijos. El hijo mayor, Jos lvarez Sosa apenas contaba con 17 aos laborando desde ese tiempo en el negocio de los tos aunque presentaba serias diferencias con el to Miguel ya que no comparta las mismas ideas en cuanto a la conduccin del negocio. Es en 1940 cuando el to Miguel se decide por separar el negocio dividindolo con sus hermanos y sobrino, al cual le toca lo referente a la ferretera, mientras que a Felipe le corresponde la fbrica de alcohol, a Mateo los abarrotes, quedndose Miguel con la comercializacin de las telas y estipulndose entre todos los hermanos la condicin de que cada uno de ellos debera respetar el giro de los dems y sus productos. 2.2. Fundacin de la empresa.

Es de esta manera como el 12 de diciembre de 1940, en la calle Leandro Valle nmero 20 de Zacatln Puebla, Don Jos lvarez Sosa abre las puertas de Tlapalera lvarez contando bsicamente con herramientas de carpintera y una renta de $10.00 al ao pagada por su to miguel. Sin lugar a dudas, los primeros das del nuevo negocio son los ms difciles, puesto que era necesario alimentar a la familia y sobre todo posicionar la empresa, as que Doa Elvira, madre de Don Jos, vende un terreno heredado por sus padres para de esta manera poder hacerse de efectivo, alimentar a su familia y tambin tener la posibilidad de surtir productos para la venta en la tlapalera, debido principalmente al hecho de que en los inicios, los clientes llegaban y preguntaban por productos que el negocio no ofreca, lo cual causaba frustracin para su dueo quien ya no poda vender de la misma manera como estaba acostumbrado con sus tos. 2.3. Crecimiento de la empresa.

Precisamente por la necesidad de generar el desarrollo del negocio, Don Jos tom la iniciativa de vender los productos de ferretera por encargo ya que cuando un cliente llegaba y peda algo que no se tuviera, Don Jos tomaba nota del producto en cuestin, 21

generando una lista para de esta manera viajar de aventn con sus amigos camioneros a la ciudad de Mxico todos los lunes y poder traer los encargos de sus clientes. Fue de esta manera que el negocio se fue haciendo cada vez de ms clientes y a su vez se dedic a remodelar una casa heredada por su padre para que en 1942 se instalara la tlapalera en su ubicacin actual, en la calle Bravo nmero 9 del mismo lugar, con el lema Amplio surtido a Precios sin Competencia causando molestias entre algunos comerciantes de la zona dedicados a la misma rama. Para entonces el negocio se haba acreditado en la ciudad y los clientes seguan pidiendo sus productos lo cual hacia crecer la variedad de artculos que se ofrecan, la cual con el paso de los aos fue de artculos de papelera, materiales para construccin, cristalera, loza, pinturas, herramientas en general, fabricacin de mosaicos para pisos, refacciones para coches, gasolina, petrleo, fierro colado, tubulares y muchos ms. En 1946, Don Jos adquiri su primer camin de uso el que sin lugar a dudas facilit y sobre todo, agiliz el surtido de productos. Con el correr de los aos, los clientes pedan nuevas mercancas que eran surtidas cada semana, generndose de esta manera clientes satisfechos y sobre todo grandes ganancias para la familia. En 1948, Don Jos contrajo matrimonio con la seorita Francisca Gmez Osorno, hija de Don Felipe Gmez, un acaudalado comerciante de telas en el pueblo por aquellos das. De este matrimonio nacieron Guadalupe, Carmelita, Jos, Gonzalo, Antonio y Elvira lvarez Gmez. A principios de los aos 50 s se compraron y vendieron otros camiones que colaboraron en gran medida al crecimiento del negocio instalndose a mediados de la dcada la Fbrica de Mosaicos Tepeyac, la cual se dedicaba a la elaboracin, diseo y venta de mosaicos para pisos. Sin embargo en la dcada de los aos 60 s se genera un caos al interior del negocio puesto que eran ya tanto los artculos y la variedad de ellos lo que ocasionaba mucha dificultad en su control por lo que se decide separar algunos y ubicarlos fuera del negocio. En los primeros aos, 1963 1964 se crea la Refaccionara lvarez, dedicada a la venta de refacciones para autos y camiones; en 1965 1966 se funda Surtidor de Materiales, el cual vende cal, cemento, varilla y se establece dentro de este negocio la fbrica de mosaicos; a finales de los 60 s se inaugura Materiales para Construccin La Bodega que igual se dedica a la construccin. A principios de los 70 s, cuando uno de los hijos: Gonzalo, se casa, la papelera se separa de la ferretera, naciendo Papelera lvarez, pero esta vez a cargo completamente de uno de los hijos, proporcionando Don Jos todo el material de artculos, desligndose de cualquier responsabilidad con la nueva empresa pero sin dejar de brindarle su apoyo. Desde los inicios de la desincorporacin, Tlapalera lvarez regres a sus orgenes con la venta de artculos de ferretera, pinturas y dems, aumentando sus lneas con material elctrico, herramientas para el campo, para herreros, partes para bicicletas entre otros. 22

Es en 1968 cuando Jos el mayor de los hijos varones decide ya no estudiar y comienza de esta manera su vida laboral al lado de su padre, Don Jos. En aquellos das era el chofer de su pap cuando salan a Mxico de visita con los proveedores, empezando de este modo a involucrarse en el giro del sector ferretero, siendo en la dcada de los 70 s cuando Don Jos fue repartiendo los negocios creados: a su hermano menor le dio la refaccionara, a su hijo Gonzalo la papelera, a su hijo Antonio Surtidor de Materiales, a su hija Carmelita Materiales para Construccin La Bodega y a su hijo Jos la tlapalera. 2.4. Segunda Generacin.

En 1979 cuando Jos el mayor de los hijos varones despus de once aos de conocer el ramo toma las riendas del negocio, comienza con cambiar el nombre a Ferretera lvarez, debido principalmente a que las cosas de tlapalera han quedado atrs existiendo ahora una gran variedad de productos para tomar el rango de ferretera. En 1980 cuando Jos platica con uno de sus amigos para invitarlo a trabajar con l, surge la idea de que se dedique a la venta de artculos de ferretera por comisin fuera de Zacatln, el amigo acepta la propuesta y se convierte en el primer agente de ventas de la empresa y se inaugura la primera ruta de clientes: de Zacatln a Tuxpan, Veracruz; pasando por las ciudades de Huauchinango, Necaxa, Xicotepec y Poza Rica. Es tambin en 1980 cuando un amigo de Jos, dueo de otra ferretera se acerca y le propone venderle su negocio, despus de pensarlo muy bien se decide por la compra del Bazar Econmico que a la postre se convierte en la primera sucursal de ferretera para la empresa. Mientras tanto, la venta fornea presenta sus dificultades debido a que en los primeros meses los gastos casi alcanzan a las ventas por lo que se llega a pensar en dejar la venta fuera de Zacatln y abocarse nicamente a la venta en la localidad. Ms sin embargo, queda el espritu de lucha y se decide por darse otra oportunidad mantenindola por otro tiempo para ver si repunta y funciona. De esta manera y de un momento a otro, las cosas salen como se haban planeado y la empresa empieza a ganar el reconocimiento en las ciudades de la ruta, y es as cuando se pasa de mandar una camioneta en cada reparto a enviar un camin. Es por estos aos cuando se compra el primer trailer, que se dedica a transportar la carga de la ciudad de Mxico a Zacatln y en 1982 se construye una bodega anexa (a media cuadra) debido a que donde se labora ya no hay cupo para la gran cantidad de mercanca que a diario se moviliza. Tras la devaluacin que el pas sufre en 1982 las ventas caen de manera preocupante sin embargo un punto a favor de la ferretera es que no existe deuda alguna por parte de la empresa a sus proveedores y acreedores, ayudando a que se pueda mantener en el mercado sosteniendo sus precios para beneficio propio y de sus clientes. En el ao de 1984 se abren nuevas rutas en la venta fornea, visitando ciudades como Puebla, Tehuacan, Libres, Tlaxcala, Gutirrez Zamora, Papantla, Pachuca, Actpan, Zimapn y los alrededores de estas ciudades, lo cual genera la necesidad de incrementar 23

a tres el nmero de agentes viajeros ayudando de gran manera al crecimiento de la empresa. En 1990 debido a un problema fiscal enfrentado con la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Ferretera lvarez cambia de nombre y se crea Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V., nombre que actualmente se mantiene. De 1988 a 1995 la empresa ve consolidada sus rutas, aumentando su nmero de clientes en cada una de ellas, mientras tanto, en lo que respecta a Zacatln, se ha mantenido en el primer lugar desde su fundacin, siendo un ejemplo de capacidad para la competencia que enfrenta da a da. En 1992 se construye una bodega anexa, ms grande y mejor acondicionada como resultado de la insuficiencia que la construida en 1982 enfrenta para el manejo de la cantidad de mercancas que se transportan y venden da con da. El primero de junio de 1996, inaugura su segunda sucursal, retomando el antiguo nombre de Ferretera lvarez, la cual abre como otra opcin de ferretera, esta vez con sistema de cmputo lo que permite un mejor manejo de la empresa y marca la pauta para abrir nuevas sucursales fuera de Zacatln y as mantener el crecimiento esperado de la empresa. Para el primero de septiembre de 1996 se comenz a remodelar el edificio matriz de la empresa con lo que se busca ofrecer una mejor exhibicin de mercanca y un mejor trato al cliente as como mejorar el funcionamiento de la empresa, estableciendo sistemas de comunicacin con todas las sucursales. 2.5. Consorcio Ferretero lvarez actualmente.

La empresa cuenta en la actualidad con una gama de ms de 16,000 distintos artculos lo que permite atraer a una gran variedad de clientes como son pintores, carpinteros, electricistas, plomeros, entre otros. Adems de ofrecer en casi el 100% de los productos el mejor precio de la ciudad. Todo esto apoya el hecho de que la empresa sea reconocida por la poblacin y sus alrededores como un lugar en donde se encuentra gran surtido al mejor precio. Consorcio Ferretero lvarez S. A. de C. V. cuenta con una planta de 69 empleados distribuidos de la siguiente manera: 19 bodegueros, 5 chferes, 10 secretarias, 4 cajeras, 15 empleados de mostrador, 2 jefes de mostrador, 1 encargado de compras, 1 empleado de mantenimiento, 3 agentes de ventas, 8 empleados dedicados a la carga y descarga de los camiones y 1 encargado de exhibicin. Es importante mencionar que el Consorcio cuenta con cinco gerencias que son: Compras, Venta Fornea, Venta de Mostrador, Logstica y Distribucin y Finanzas, as como la Direccin General. La venta de mostrador representa el 25% de las ventas mientras que el 75% restante est contemplado en la venta fornea. Existen 19 personas relacionadas con la venta en el mostrador, vendedores de mostrador, jefes de mostrador, cajeras y empleados de entrega de mercanca, mientras que en la venta fornea existen3 agentes de venta, 5 chferes, 19 bodegueros y una flota de 5 camiones para el reparto de rutas. 24

La forma en que se lleva a cabo la venta en el mostrador es de la siguiente manera: el cliente se acerca al mostrador y ordena su mercanca, un empleado elabora la nota de venta y sta es revisada por el jefe del mostrador quien le entrega una copia al cliente para que pase a pagar mientras su mercanca se surte, posteriormente el cliente recoge su producto en Entrega de Mercanca. Diariamente se atiende un promedio de 500 clientes, dentro de los que se encuentran carpinteros, plomeros, pintores, amas de casa, mecnicos, estudiantes, electricistas, clientes de poblaciones aledaas que van a surtirse de mercancas, trabajadores de empresas, empleados del ayuntamiento y ayuntamientos vecinos, maestros de escuelas, clientes de venta fornea que por la cercana o urgencia del producto acuden por l, entre muchos otros. Por su parte, la manera en que se lleva a cabo la venta fornea es la siguiente: el agente de ventas recorre su ruta en promedio cada veinte das y levanta sus pedidos, los cuales regresa a Zacatln para que sean surtidos y entregados en un plazo no mayor a una semana sin que el cobro de las facturas exceda la siguiente visita del agente aunque tambin existe la opcin de que los clientes paguen al recibir su mercanca. El mostrador se compone de 10 vendedores, 2 jefes y 4 empleados de entrega de mercanca, distribuidos en dos turnos. El horario de servicio es de 8:00 a.m. a 2:30 p.m. y de 4:00 p.m. a 8:30 p.m. los das lunes a jueves y sbados; los viernes en horario corrido y los domingos hasta las 3:00 p.m. El grupo de bodegueros est integrado por 19 personas las que se dividen en 4 reas: a) b) c) d) Bodega de entrada (compras) y salida de mercancas: 5 personas. Bodega de artculos pequeos: 5 personas. Bodega general para mostrador: 3 personas. Bodegueros encargados de surtir los pedidos para venta fornea: 6 personas.

Las secretarias se dividen de la siguiente manera: a) b) c) d) e) Auxiliar de contabilidad: 2 personas. Revisin y pagos de facturas: 2 personas. Precios: 2 personas. Facturacin: 2 personas. Cuentas por cobrar (forneas y de mostrador): 2 personas.

Por su parte, los agentes de ventas son 3 divididos en 9 rutas (donde corresponden tres a cada uno) de las cuales cada una tiene en promedio 25 clientes fijos. 2.6. La competencia.

Existe un nmero grande y variado de competidores para la empresa, desde ferreteras, hasta negocios especializados que se dedican a la comercializacin de un solo tipo de productos como son: pinturas, tornillera, artculos para el campo, artculos qumicos, 25

material elctrico, tubera galvanizada y de cobre, conexiones para gas y jarcieras por mencionar los ms representativos. En un anlisis de la competencia se ha podido observar que existen 2 competidores catalogados como fuertes y que son el negocio de pinturas y el que se dedica a la venta de conexiones de gas, principalmente porque en dichos establecimientos se ofrecen algunos productos con precios por debajo del ofrecido por el Consorcio Ferretero, adems de que existen determinadas mercancas que cada uno dentro de su rubro ofrecen y aqul no. Por lo que respecta a las otras ferreteras que existen en la localidad, se puede decir que estas ofrecen los mismos artculos que el Consorcio Ferretero pero a precios por arriba de los que en l se manejan, lo que permite a los clientes que prefieran adquirir los productos en la empresa. Por su parte, el resto de los competidores no representan una verdadera amenaza pero se est al tanto de sus movimientos para evitar recibir sorpresas de algunos de ellos. Es debido a la gran variedad de competidores que en la actualidad enfrenta el Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. que se ha buscado implementar una poltica de reduccin de precios en los rubros donde mayor impacto representa la competencia, debido principalmente a que la mayora de todos estos establecimientos son de reciente creacin.

26

CAPITULO 3.- MATERIAL Y METODOS. 3.1. 3.1.1. Marco terico. Cultura.

Definiciones de cultura pudiera haber tantas al igual que culturas existentes en el mundo. Los antroplogos definen la cultura como un todo complejo en el que se incluyen conocimientos, ideas, arte, derecho, moral, costumbres y cualquier potencial y hbito adquirido por el hombre como miembro de una sociedad.1 Una de las definiciones de la cultura que goza de mayor predicamento por su detalle y que se utiliza para los propsitos de nuestra investigacin, es la siguiente: La cultura est constituida por pautas, explcitas o implcitas, de y para el comportamiento, adquiridas y transmitidas por medio de smbolos, que constituyen los distintos logros de grupos humanos, incluyendo su incorporacin a distintos artefactos; el ncleo fundamental de una cultura est constituido por sus ideas tradicionales (que emanan y son seleccionadas de su historia) y en especial por los valores incorporados a las mismas.2 La gran mayora de los expertos en cultura, valindose de una definicin similar a la anterior, coinciden en que cualquier cultura debe poseer las siguientes caractersticas: a) Debe ser aprendida. La cultura se adquiere y se transmite por medio del estudio, la observacin y la experiencia. b) Debe ser compartida. Todos los miembros de grupos, familias y la propia sociedad deben compartirla. c) Debe ser transgeneracional. Se acumula y pasa de una a otra generacin. d) Debe influir en la forma en que se perciben las cosas. Conforma el comportamiento y estructura la forma en que una persona aprecia el mundo. e) Debe ser capaz de adaptarse. La cultura se basa en la capacidad de adaptacin o cambio del ser humano. La orientacin cultural de una sociedad refleja la interaccin de las cinco caractersticas citadas. Los miembros de una sociedad expresan su cultura y sus caractersticas por medio de valores sobre la vida y el mundo que los rodea. A su vez, estos valores (ideas de carcter general que definen lo que est bien y lo que est mal o bien especifican preferencias de tipo general) afectan a las actitudes y la forma de comportamiento que es considerada como ms eficaz frente a una determinada situacin. Los seres humanos comparten ciertos rasgos comunes, como las caractersticas fsicas y las mentales. Estos atributos que ligan entre s a todos los miembros de la especie, producen patrones de conducta comunes. As, todos los humanos tienen necesidades 27

fisiolgicas bsicas, sobre todo las que se relacionan con la sobrevivencia; esto es, alimento, abrigo, seguridad, reproduccin, afecto, pertenencia a un grupo, y a diferencia de los animales inferiores manifiestan un mayor orden de necesidades relacionadas con la bsqueda de un sentido a lo que de otra forma sera un mundo carente de significado. En consecuencia, un rasgo comn del comportamiento humano es que est dirigido al logro de objetivos en la medida que los miembros de la especie buscan satisfacer sus necesidades. Al mismo tiempo cada individuo en particular es producto de una combinacin nica de factores genticos y ambientales. Fuera del caso excepcional de los gemelos idnticos, cada ser humano es fsicamente distinto de todos los dems desde el nacimiento. De ah en adelante, cada quin est sujeto a un patrn especial de influencias del medio producido por los rasgos acumulativos y especficos de una familia determinada, sexo, religin, raza, educacin, lugar, poca entre otros. Este es un proceso en continuo movimiento y origina que todos nosotros estemos constantemente moldeados y seamos modificados por las nuevas experiencias y relaciones. Los factores diversificadores de la herencia y del ambiente producen individuos nicos, lo cual tiene consecuencias importantes. A medida que nos desarrollamos tanto fsica como mentalmente y nos unimos, por decirlo as, al proceso humano general de satisfaccin de necesidades y tomamos conciencia del mundo, estamos sujetos a las influencias socializantes de la dems gente con la que entramos en contacto, es decir, la familia, la escuela, la iglesia y de la sociedad ms amplia a la que pertenecemos, por ejemplo, racial, nacional o religiosa. Como resultado de estas influencias adquirimos actitudes, valores y expectativas que dan forma a nuestro comportamiento hacia las dems personas y afectan fuertemente los juicios y las decisiones sobre los objetivos por seguir. Cuando nuestras creencias carecen de una base racional, se pueden describir como prejuicios. 3.1.2. Cultura organizacional.

Ya se dijo que la cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de gua, que comparten los miembros de una organizacin y que se ensea a nuevos integrantes como la correcta.3 Representa la parte no escrita de los sentimientos de la organizacin. Todo mundo participa en ella, pero por lo general pasa inadvertida. Slo cuando las organizaciones tratan de implantar nuevas estrategias o programas que van contra las normas bsicas de la cultura y sus valores, tienen que enfrentarse a su poder. Pese a su importancia, el concepto de cultura de una organizacin, considerada como una perspectiva que permite observar y comprender el comportamiento que tiene lugar dentro de una compaa, tiene grandes limitaciones. En primer lugar, no es la nica forma en que puede verse a una empresa. En segundo lugar, lo mismo que sucede con otras muchas ideas, todo terico o investigador tiene su propia definicin de la cultura de una organizacin: 28

a) Smbolos, idiomas, ideologas, ritos y mitos.4 b) Textos que se emplean en una organizacin y que proceden de los textos personales de su fundador o lder dominante. c) Es un producto, tiene carcter histrico, se basa en smbolos y supone una abstraccin del comportamiento y de las consecuencias del comportamiento.5 d) Una serie de premisas bsicas inventadas, descubiertas o elaboradas por un grupo que va aprendiendo al enfrentarse a problemas de adaptacin a su entorno e integracin interna, que ha producido resultados lo suficientemente buenos como para que se la considere vlida y que, por consiguiente, se ensea a los nuevos gestores, indicndoles que es la forma correcta de percibir, pensar y sentir con respecto a dichos problemas.6 La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie hay artefactos visibles y comportamientos observables (las formas en que la gente viste y acta, y los smbolos y ceremonias que los miembros de la organizacin comparten). Sin embargo, los elementos visibles reflejan valores ms profundos en la mente de los integrantes de la organizacin. Estos valores subyacentes, supuestos, creencias y procesos de pensamiento constituyen la cultura real.7 La cultura sirve para cumplir dos funciones fundamentales en las organizaciones: 1) integrar a los miembros para que sepan cmo relacionarse, y 2) ayudar a la agrupacin a adaptarse al entorno externo. La integracin interna significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva y un conocimiento del modo en que pueden trabajar juntos efectivamente. Es la cultura la que gua las relaciones de trabajo diarias y determina la forma en que la gente se comunica en la empresa, qu comportamiento es aceptable y la manera en que se asigna el poder y el status. La adaptacin externa se refiere a la forma en que la compaa cumple sus metas y trata con gente de afuera. La cultura ayuda a guiar las actividades diarias de los trabajadores para que alcancen ciertas metas.8 La condicin de similitud humana y la de diferencias individuales, tiene un peso especfico en la problemtica de las relaciones interpersonales y, por ende, en la administracin de personal. La informacin que los individuos reciben del ambiente externo se procesa en trminos de sus antecedentes personales, y el resultado se emplea como base de juicios, decisiones y acciones. Una clave importante para ganar el compromiso de los empleados es, ayudarles a su autorrealizacin, que no tiene que significar slo promociones o xitos de carrera, sino tener la oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus capacidades y volverse todo lo que pueden ser. La capacitacin a los empleados para ampliar sus capacidades y solucionar problemas en el trabajo, enriquecer sus puestos y facultarlos para planear e inspeccionar su propio trabajo y ayudarles a continuar su educacin y crecimiento, son algunas otras formas para lograr estos objetivos.

29

3.1.2.1.

Interpretacin de la Cultura.

Para identificar e interpretar el contenido de la cultura, se requiere que la gente haga inferencias con base en artefactos observables. Los artefactos se pueden estudiar pero es difcil descifrarlos con precisin. Una ceremonia de premiacin en una compaa puede tener un significado diferente en otra. Para descifrar lo que sucede en realidad, es necesaria experiencia como gente de adentro. Algunos de los aspectos observables, tpicos e importantes de la cultura y los ritos, son las ceremonias, las ancdotas, los smbolos y el lenguaje. a) Ritos y ceremonias. Son actividades elaboradas y planeadas que forman parte de un acto especial y que a menudo se presentan delante de un auditorio. Los ejecutivos pueden sostener ritos y ceremonias para ofrecer ejemplos dramticos de lo que aprecia una compaa. Se trata de ocasiones especiales que refuerzan valores especficos, crean un vnculo entre la gente al compartir un conocimiento importante, y ungen y festejan a hroes y heronas que simbolizan creencias y actividades importantes.9 b) Ancdotas. Son narraciones basadas en hechos reales que frecuentemente se comparten entre los empleados de la organizacin y se cuentan a las personas de nuevo ingreso para informarlos de la empresa. Corren muchas ancdotas acerca de hroes de la compaa que sirven como modelos o ideales para cumplir normas y valores culturales.10 c) Smbolos. Se trata de algo que representa otra cosa. En un sentido, las ceremonias, las historias, los refranes y los ritos son smbolos. Simbolizan los valores ms profundos de una organizacin. Otro tipo de smbolo es un artefacto fsico de la organizacin. Los smbolos fsicos son poderosos porque enfocan la atencin en un aspecto especfico. d) Lenguaje. Muchas compaas emplean una expresin, refrn, metfora u otra forma de lenguaje para transmitir un significado especial a los empleados. Cuando una cultura organizacional es fuerte, puede tener un impacto poderoso, aunque no necesariamente sea positivo. La fortaleza de la cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una organizacin sobre la importancia de valores especficos. Si existe un consenso amplio sobre la importancia de tales valores, la cultura es cohesiva y fuerte; si existe poco acuerdo es dbil. Por otra parte, la estrategia y el entorno externo son grandes influencias en la cultura corporativa. Esta debe incorporar lo que la organizacin necesita para ser efectiva en su entorno. Por ejemplo, si el entorno externo requiere flexibilidad y capacidad de reaccin, la cultura debe estimular la adaptabilidad. La relacin correcta entre los valores culturales y las creencias, la estrategia organizacional y el ambiente de negocios puede mejorar el desempeo de la organizacin.

30

3.1.2.2.

El cambio de la Cultura organizacional.

Un aspecto importante respecto a la cultura estriba en el hecho de ser aprendida. En otras palabras, si la cultura ha sido creada por los seres humanos, implica, una naturaleza adquirida. La conclusin va en el sentido de considerar a la cultura como algo susceptible de transformacin, debido principalmente a que una de las facultades humanas es la posibilidad del cambio en cuanto al medio circundante, uno mismo y su sociedad. As pues, la cultura nacional y la organizacional pueden ser modificadas. Por tanto, en seguida se mencionan brevemente algunas recomendaciones importantes: a) Es necesario partir de la misin, la visin y los valores correspondientes; estos elementos deben contener algunas facetas para hacerlos atractivos ante los ojos de los asociados y los clientes. b) Despus, es necesario disear el tipo de cultura deseada. No se debe olvidar que aun cuando no se disee una cultura organizacional, sta surgir espontneamente, por tanto es mejor planearla en vez de esperar a su nacimiento natural. Una vez determinado el tipo de cultura deseado y necesario para cumplir con la misin, es necesario ir introduciendo cambios. Aqu es preciso seguir una estrategia. 3.1.2.3. Elementos de la Cultura organizacional.

La cultura organizacional es la explicacin que la organizacin se da de su estar en el mundo. Cambiar, por lo tanto, toda vez que vare el devenir de la organizacin en su entorno; cada vez que cambien las interpretaciones que la corporacin tenga como vlidas para este devenir; y tambin, cada vez que se produzca un cambio en los mecanismos autoreflexivos en la misma. La cultura organizacional, por tanto: a) Vara constantemente. b) Su cambio es imperceptible para quienes estn dentro de ella. c) No puede ser cambiada por decreto. d) No es visible para quienes estn dentro de ella. e) Slo puede ser vista en virtud a una intervencin externa. f) Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de su cambio, porque aparece en su contingencia, como seleccin entre posibilidades y no como la nica forma natural de ver las cosas.

31

g) El cambio no es fcil, porque aunque se vea como seleccin entre posibilidades, la tendencia es a verla como la mejor seleccin posible. h) Aunque sea vista como la mejor seleccin, en la prctica slo es una seleccin posible. A menudo las culturas no slo no son la mejor de las opciones, sino que son poco convenientes, medido esto en trminos funcionales. i) Dado que la cultura es la explicacin aceptada del estar en el mundo de la organizacin, un cambio en la cultura cambiar tambin este estar en el mundo y, por consiguiente, las posibilidades que se abren y se cierran desde l.

La organizacin considera a la sociedad como el entorno ms amplio, de donde obtiene parte importante de las conjeturas para su decidir. Esto quiere decir que la cultura organizacional es absolutamente coherente con la cultura de la sociedad en que la compaa est inserta; tanto el entorno externo de la empresa, como su entorno interno implican para sta, premisas de decisin que se incorporarn a su cultura. Sin embargo, tambin parte importante en las premisas para el decidir de la agrupacin surgen como producto del propio quehacer organizacional, de la historia del decidir en la organizacin y de la historia del grupo humano que trabaja en ella. 3.1.2.4. Una Cultura Organizacional de xito.

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura organizacional de xito: a) Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando las compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo). b) Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compaa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente. c) Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores para la organizacin. d) Productividad a travs de la gente, lo que considera a las personas como el activo ms importante de la empresa y consideran como inversin el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. e) Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compaa. La alta direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con el frente de batalla. f) Cercana al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.

32

g) Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada cual sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios y participa en su administracin. h) Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias. 3.1.2.5. Creacin y sostenimiento de la Cultura Organizacional.

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores11 y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: a) Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento, la seleccin y socializacin. b) Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones y edificios. c) Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. d) Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. e) Historias, leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. f) Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. g) Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin. h) Cmo est diseada y estructurada la organizacin. i) Sistemas y procedimientos organizacionales.

j) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y salida del personal. 3.1.2.6. El mundo dinmico de hoy.

Una preocupacin universal de los gerentes de empresas es desarrollar y adaptar sus organizaciones para afrontar mejor el ambiente en que operan y para moldearlo. Productividad y motivacin son dos palabras inevitablemente ligadas. La gerencia de hoy opera en un ambiente completamente diferente al de cualquier poca anterior, principalmente por que el ambiente en general es dinmico en alto grado. Es posible decir que la poca actual es de la explosin como lo son los siguientes ejemplos.

33

a) La explosin del conocimiento. En los ltimos diez aos, se han obtenido ms conocimientos nuevos en tecnologa, que en gran parte de la historia de la humanidad. b) La explosin tecnolgica. Debido al aumento y complicacin en el conocimiento tecnolgico, se calcula que la mayora de los conocimientos de los cientficos resultan tcnicamente obsoletos diez aos despus de su titulacin. c) La explosin de las comunicaciones. La reduccin de las distancias hace posible viajar de un lado a otro del ocano en pocas horas. La abreviacin en las lneas de comunicacin hace posible sostener una conferencia videofnica alrededor del mundo. Las noticias instantneas de la televisin afectan toda lnea de accin y toda planeacin. d) La explosin econmica. La cambiante naturaleza de la fuerza de trabajo es un factor muy importante. El trabajador de los pases occidentales no depende, ya ms, de una opcin en particular en cuanto a empleo. Hay alternativas. Por esta razn el trabajador est en condiciones para pedir una mayor distribucin de las remuneraciones y ganancias. Otro cambio en la naturaleza de la fuerza de trabajo es el aumento en el profesionalismo. Hoy da la lealtad para con la compaa est, en grandes segmentos, siendo reemplazada por lealtad profesional. El ingeniero de hoy, o un especialista en computadoras, o el personal especializado, son miembros de una fraternidad de especialistas que representa una tecnologa comn. Su pertenencia a esta sociedad tiende a ser ms esencial para l que su vinculacin con una organizacin particular. Las implicaciones que esto tiene, en relacin con los sistemas de remuneracin, vinculacin y entrenamiento de personal, son formidables. Otra condicin que concierne a la fuerza de trabajo en todo el mundo, es que estamos en medio de una revolucin de estructuras de clases. Las clases sociales estn siendo reemplazadas, cada vez ms, por las clases econmicas. Ms y ms gente ve la oportunidad de cambiarse de la categora de ingresos de subsistencia, hacia niveles en los cuales pueden llevar una vida ms digna. Esto significa que los resultados de los actos de la gerencia son muy diferentes. La necesidad del dilogo, por ejemplo, entre los miembros de la fuerza de trabajo, es mucho mayor hoy da, que cuando se mantenan en su propia divisin de clase y se comunicaban slo en relacin con las tareas de trabajo. Quiz, an ms importante que el dinmico ambiente en general y el cambiante de los negocios, hay una tercera condicin: los valores cambiantes. Muchos valores estn cambiando dramticamente a medida que la condicin humana mejora, entre los que se pueden encontrar los siguientes: a) El hombre es y debe ser ms independiente y autnomo. b) El hombre tiene y debe tener alternativas en su trabajo y en su tiempo libre.

34

c) Las necesidades de seguridad deben ser satisfechas. El hombre debe procurar satisfacer sus necesidades de orden ms alto por propia dignidad y para la realizacin de su propio potencial. d) Si las necesidades individuales de un hombre estn en conflicto con los requerimientos de la organizacin, l puede y tal vez debe decidirse por satisfacer sus propias necesidades, en vez de ahogarlas en las exigencias de la empresa. e) La organizacin debe disponer el trabajo de una manera que las tareas tengan sentido y sean estimulantes y por tanto proporcionen recompensas intrnsecas, adems de remuneraciones extrnsecas (dinero) adecuadas. 3.1.2.7. Consideraciones para elaborar un adecuado modelo de organizacin.

Construir un modelo de organizacin que no intente ir contra las caractersticas culturales propias de nuestro entorno, en las relaciones de trabajo, podra ser elaborado a partir de las siguientes consideraciones: a) Reclutamiento. Es posible mantenerlo particularizado, mientras la racionalidad tcnica sea la que determine la seleccin y no lo particular. b) Tipo de relacin. Es conveniente valorizar formalmente el establecimiento de relaciones personalizadas, de respeto mutuo, en que cada trabajador sienta que es reconocido como persona. c) Compromiso. Las organizaciones podran intentar establecer beneficios y asegurar el porvenir de sus trabajadores. d) Orientacin bsica. Sera aconsejable intentar una combinacin entre la orientacin individualista y la grupal, estableciendo sistemas de beneficios solidarios unidos a premios individuales. e) Racionalidad econmica. Sera necesario lograr ciertos niveles de estabilidad y crear las bases para la creacin de confianza. Adems, hay que conceder valor a las inversiones hechas a largo plazo. f) Relacin interdepartamental. Se debera intentar disminuir el perfil de la competitividad, para as evitar que surja el conflicto. Sin embargo no es ste un problema que revista mayor gravedad si se crean instancias de comunicacin interdepartamental efectivas. g) Comunicaciones. Es necesario ampliar la base comunicativa. Aparentemente es mejor informar acerca de todo a todos, que dejar que el rumor tenga lugar. h) Responsabilidad. Es necesario evitar la tan frecuente caza de brujas, al generarse una mayor base de seguridad y confianza, disminuir el temor a la responsabilidad. 35

i)

Participacin. En un mundo cambiante, parece ser aconsejable mantener informada a toda la organizacin de los sucesos de importancia para sta. Adems, se puede hacer uso as, del potencial de innovacin difundido en la compaa.

j) Jerarqua. El modelo de una organizacin ofrece un esquema atractivo de separacin de mbitos, pero es conveniente determinar en cada empresa cul es el modo ms adecuado al respecto. 3.1.3. Los valores en las Organizaciones.

Los lderes empresariales ms notables confirman que su xito se ha basado en los valores que han profesado y procurado infundir a todos en su organizacin, independientemente de que dichos valores estn definidos o no corporativamente junto a la misin y visin. El papel de los valores en la direccin de una empresa es definitivo. La pregunta lgica es cmo hacerlos efectivos de modo que se traduzcan en una fuerza que impulse a la compaa en forma eficiente hacia el logro de sus metas y a las personas a su realizacin profesional y personal. Un punto medular es tener claro que si los valores estn primero en las personas, los viven ellas en la prctica y podr decirse que estn en la familia, en la empresa y en la sociedad. En sentido contrario, el sistema no funciona. Una sociedad o una institucin pueden profesar determinados valores, pero eso no quiere decir que las personas los vivan realmente, lo cual es causa de muchas frustraciones y del prejuicio de que los valores son algo ideal, terico, o un tema tico importante, pero no pasan de ah. Por estas razones nos podemos preguntar: Qu son realmente los valores? Los valores son esencialmente prioridades basadas en la integridad o elecciones. Estn presentes en lo que hacemos y no hacemos, en las cosas a las que nos hemos acostumbrado y lo que somos capaces de tolerar. Los valores estn basados en alternativas reales y en una consideracin genuina de sus consecuencias. Son expresados de manera pblica y abierta, actuados de manera repetida y defendidos cuando van contra el inters personal. Los valores organizacionales son tomados muchas veces como sentencias vanas que realmente no inciden en el desempeo corporativo, pero si se analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Los valores organizacionales son la conviccin que los miembros de una organizacin tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (honestidad, eficiencia, calidad, confianza).12 3.1.3.1. Valores tiles, rentables, operativos.

Para que los valores sean una ventaja competitiva, su prctica debe notarse en la productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la rentabilidad de la empresa, en las relaciones humanas, en la forma de direccin, en la calidad del servicio, en el clima de confianza y credibilidad en las personas, en el estilo de direccin, en la forma de realizar el trabajo, en el manejo del tiempo, en el trabajo en equipo, en la amistad que genera el compaerismo, en el optimismo y buen humor que suaviza las asperezas 36

normales de la vida profesional. Si todas o buena parte de esas cosas se dan, es porque existe en la organizacin un constante afn de hacer mejor las cosas, la gente cambia de actitudes y de conducta, no se deja llevar por la rutina o la mediocridad ni por el paso de los aos, que puede convertir el trabajo en una tarea gris y anodina. Cuando se trabaja por valores y con valores, el trabajo se transforma en una poderosa fuente de realizacin personal. Esto quiere decir que, como consecuencia, deben mejorar los niveles de rendimiento, la gestin con calidad integral, el clima organizacional, la satisfaccin de la gente y la proyeccin de la empresa a su entorno. Igual de vlido es para las empresas o instituciones de todo tipo, pblicas y privadas, para el gobierno, la iglesia, los gremios. No se pueden invocar los valores para disimular la ineficacia o para ampararse en la dificultad de las circunstancias o del medio econmico y social. Para convertir los valores en una ventaja competitiva hace falta, entre otras cosas: propiciar el desarrollo de los individuos a travs de su ejercicio personal, aprender a aplicarlos en el trabajo profesional, generar un sentido de compromiso y pertenencia basado en la participacin y crear una cultura de calidad, servicio, compromiso, respeto, justicia y equidad. 3.1.3.2. Cultura basada en valores.

Hay que elaborar estrategias de desarrollo humano y organizacional que tiendan a crear una cultura basada en valores. No basta con tenerlos definidos o fijarlos en las carteleras. Es indispensable verlos convertidos en hbitos operativos arraigados en la gente, para que de verdad puedan ser una ventaja competitiva. Se trata de ver quin logra que su servicio o su producto sea mayormente fruto de la vivencia autntica de valores que hacen a las personas ms productivas, como la creatividad, la innovacin, la responsabilidad, la iniciativa, la sinergia del trabajo en equipo y el liderazgo compartido y participado. La fuerza desencadenada de la vivencia organizada de los valores, no slo es una ventaja competitiva para quien los practica sino que contribuye decidida y ejemplarmente a que, a nivel social, la preocupacin y la conciencia sobre la importancia de los valores se convierta en una realidad slida. 3.1.3.3. Valores, motivacin y desempeo.

Los valores, pues, sustentan la motivacin e impulsan las expectativas de desempeo mucho ms all de trabajar slo con base en la tarea. Se convierten en fuente vital de supervivencia y de creacin de futuro. Ayudan a la expansin y a superar situaciones de recesin o de desnimo en la inversin. Son accesibles a todos, con capacidad para arraigar en todos, si existe una poltica permanente de promoverlos y de formar constructores y multiplicadores de valores en toda la organizacin. Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la motivacin, el rendimiento y la retribucin. Hay valores que enlazan con los motivos externos o extrnsecos del trabajo (ganar un salario, acabar las cosas bien). Otros tienen que ver 37

con los motivos internos o intrnsecos referidos a la satisfaccin (autoestima, desarrollo personal) y hay valores trascendentes, referidos a los otros, a la proyeccin social (servir, resolver necesidades sociales, solidaridad, ayuda a los semejantes). Cuando una empresa trabaja por valores, promueve valores en todos los niveles y actividades, incorpora los valores como foco de la actividad directiva y centra el desarrollo humano de su gente en lograr que vivan y practiquen los valores en el da a da, se configura lo que se denomina Gerencia por Valores, una filosofa de la direccin empresarial que viene tomando fuerza en esta dcada, siendo asumida por los ms importantes lderes empresariales. 3.1.3.4. El proceso de Formacin de los valores en la organizacin.

La formacin de valores en la empresa es un fenmeno complejo que depende de multitud de variables entre las que se encuentran: a) Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. La consecucin de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo dicha idea es un paso posterior. b) Las creencias y valores de la direccin actual. La direccin de la empresa en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno. c) Las creencias y valores de los empleados. La mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados est, sin duda alguna, constituida por los mecanismos de recompensa existente. d) La formacin y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y valores es la formacin. El verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y la incorporacin de otras nuevas. Esta formacin puede provenir de la asistencia a cursos como de la lectura de publicaciones o de la interaccin con consultores. e) Normativas legales existentes. La legislacin laboral de cada pas tambin influye significativamente sobre las creencias y valores de las empresas. f) Los resultados de la empresa. Es de destacar que los sistemas de creencias y valores de la agrupacin se retroalimentan en funcin de sus resultados. El director general y otros altos directivos deben estar comprometidos con valores especficos y ofrecer un liderazgo constante en la atencin y renovacin de dichos valores. Los valores pueden comunicarse de diversas formas (discursos, publicaciones de la compaa, declaraciones de poltica y, en especial, mediante acciones personales). Los altos ejecutivos son responsables de crear y sostener una cultura que recalque la importancia del comportamiento tico para todos los empleados, todos los das. Cuando 38

el director general realiza prcticas no ticas o no es capaz de tomar una decisin firme y decisiva en respuesta a las prcticas no ticas de otros, esta actitud se filtra hacia abajo por la organizacin. Los cdigos formales de tica y los programas de capacitacin carecen de valor si los lderes no establecen y viven de acuerdo con las altas normas de una conducta tica. 3.1.4. La Organizacin.

Las organizaciones son difciles de ver. Se ven sus resultados, como un edificio alto o una estacin de trabajo de computadora o un empleado amable; pero la organizacin como unidad es vaga, abstracta y puede estar dispersa en diferentes ubicaciones fsicas. Sabemos que las organizaciones estn ah porque nos afectan todos los das.13 Organizaciones tan diversas como una iglesia o un hospital tienen caractersticas en comn. Son entidades sociales dirigidas a metas, diseadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo. Los elementos clave de una organizacin no son un edificio o un conjunto de polticas y procedimientos; estn formadas por personas y las relaciones que tienen unas con otras. Una compaa existe cuando la gente interacta para desempear funciones esenciales que la ayuden a alcanzar metas. Recientes tendencias en la administracin reconocen la importancia de los recursos humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques estn diseados para delegar facultades de decisin a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades de aprender y contribuir a la empresa mientras se trabaja en el logro de metas comunes. Los administradores estructuran y coordinan deliberadamente los recursos organizacionales para alcanzar el propsito de la agrupacin. 3.1.4.1. Naturaleza de las organizaciones.

Las organizaciones son sistemas sociales, tanto formales como informales y estn constituidas sobre la base de un mutuo inters y satisfaccin de necesidades. Sistemas sociales. Dentro de cualquier organizacin, las actividades se rigen por leyes sociales y por leyes psicolgicas. El comportamiento de las personas est influido tanto por el grupo al que pertenecen, como por sus necesidades individuales. As como la gente posee necesidades psicolgicas, tambin tienen necesidades sociales y de status cuya satisfaccin depende del grupo o de la empresa. Dentro de cualquier corporacin subsisten, codo a codo, el sistema social formal y el informal. El sistema formal u oficial, concede status segn el nivel de responsabilidad que se posea el informal otorga status con base en las necesidades individuales de los miembros del grupo. Por ejemplo, algunas veces existen dos lderes, el formal, nombrado por la compaa y el informal, elegido por sus miembros. Como sistema social, la organizacin incorpora la idea de que el medio ambiente est sujeto a cambios dinmicos, lo que en nada se parece a su organigrama que es esttico. Las partes del sistema son interdependientes y estn sujetas a los cambios de las dems partes. 39

Mutuo inters. Las organizaciones se forman y se mantienen sobre la base de un conjunto de intereses mutuos entre sus miembros. En la sociedad moderna el inters mutuo es principalmente producto de las circunstancias. Sin la necesaria combinacin de aptitudes personales y recursos, nos vemos forzados a combinar nuestras necesidades personales. Y al hacerlo, establecemos una meta de orden superior (u organizacional) cuyo cumplimiento permite satisfacer las necesidades individuales. Esta es una verdad que se confirma con los avances tecnolgicos. Aunque los profesionistas independientes y ciertos oficios son las excepciones, las empresas y el gobierno pertenecen a esta categora. En ninguna de estas dos categoras, por muy capaces que lleguen a ser sus directivos, es posible cumplir esta meta si no se cuenta con la colaboracin de los dems. Pero tampoco es posible para los empleados operar por si solos sin el beneficio de la agrupacin y de los recursos que les proporciona. 3.1.4.2. Importancia de las organizaciones.

Las organizaciones estn alrededor de nosotros y modelan nuestras vidas en muchas formas pero qu contribuciones realizan las empresas?, por qu son importantes? Las organizaciones producen bienes y servicios que los consumidores desean a precios competitivos. Las compaas buscan formas innovadoras de producir y distribuir bienes y servicios con mayor eficiencia. Una forma es el uso de tecnologa de fabricacin moderna y nueva tecnologa de informacin. El rediseo de las estructuras organizacionales y las prcticas administrativas tambin pueden contribuir a una eficiencia ms alta. Las empresas impulsan la innovacin, ms que apoyar productos normales y formas caducas de hacer las cosas. Las organizaciones se adaptan e influyen en un medio de rpido cambio. Algunas grandes compaas tienen departamentos enteros encargados de vigilar el ambiente externo, y de encontrar formas de adaptarse o influir en ese ambiente. Uno de los cambios ms significativos en el ambiente externo de hoy da es la globalizacin. En estas actividades, las organizaciones crean valor para sus propietarios, clientes y empleados. Los administradores necesitan comprender qu partes de la operacin crean el valor y qu partes no lo hacen; una compaa puede ser rentable slo cuando el valor que crea es mayor que el costo de los recursos. Por ltimo, las empresas tienen que luchar y acomodarse a los desafos de la diversidad de la fuerza de trabajo de la actualidad, las preocupaciones crecientes sobre tica y responsabilidad social, a los cambios en los patrones de desarrollo profesional y encontrar formas efectivas de motivar a los empleados a trabajar juntos para lograr las metas de la agrupacin.14 3.1.4.3. El comportamiento de la organizacin se atiene a los mismos principios que el comportamiento humano.

La eficacia de cualquier organizacin depende en gran medida del comportamiento humano. El ser humano est relacionado con todos los tipos de empresas. La pizzera, el fabricante de vidrio y la cooperativa de produccin dan trabajo y mantienen relaciones con personas. 40

Uno de los principios psicolgicos ms importantes es el de que las personas son diferentes. Cada una tiene una forma especial de percibir las cosas, una personalidad propia y unas experiencias distintas. La gente presenta diferencias tnicas, difieren en cuanto a su talento y en cuanto a la forma en que controlan su estrs y tienen actitudes, ideas y aspiraciones muy diferentes. Los trabajadores de hoy en da no tienen el mismo aspecto ni piensan o actan como los de pocas anteriores. Cualquier gestor que pretenda ser eficaz deber considerar a cada uno de los empleados o miembros de su organizacin como algo especial, lo cual incluye considerar todos esos factores etolgicos y culturales. Muchos grupos culturalmente diferentes de todo el mundo se han incorporado al mundo del trabajo. 3.1.5. Cambio organizacional.

El cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible. Este cambio es espontneo y ocurre como parte del devenir normal de la vida y el intercambio corporativo. La eficacia de cualquier organizacin est profundamente influenciada por el comportamiento humano. Hoy en da se ha puesto de relieve la incidencia que tiene el factor humano en la calidad y productividad del trabajo realizado en las empresas. La forma de establecer un vnculo satisfactorio es, por consiguiente, algo que ha de ser buscado y conseguido en las compaas modernas.15 En un mundo cambiante las organizaciones se encuentran sometidas a demandas diferentes y para responder a ellas deben modificarse. El cambio es una caracterstica de nuestra poca y las empresas no pueden mantenerse al margen de l. Los cambios al interior de las agrupaciones se producen como consecuencia del impacto que tienen en ella las modificaciones del ambiente, con el cual la compaa se encuentra en una relacin de acoplamiento estructural. 3.1.5.1. El Cambio planeado.

Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, ya que el cambio es una oportunidad, no una amenaza. El cambio tiene diferentes facetas, por ejemplo puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado), la magnitud del cambio puede ser grande o pequea, y este puede afectar a muchos elementos de la organizacin, tambin puede ser rpido o lento. El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio fundamental o de segundo orden), o bien el estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer orden), y todas estas facetas requieren de diferentes acciones por parte de los lderes y de los practicantes del Desarrollo Organizacional. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: a) El sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. 41

b) El agente de cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. c) Un estado deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. 3.1.5.2. El proceso del cambio planeado.

El desarrollo organizacional trata al cambio en su totalidad, sus primeros esfuerzos abordaron principalmente el cambio en primer orden (hacer ajustes moderados de la organizacin, en el personal y los procesos). Hoy se necesita un cambio de segundo orden. Las organizaciones se estn reinventando; se est dando una nueva direccin a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado se estn redactando de nuevo; la naturaleza fundamental de las empresas est cambiando. Los practicantes del desarrollo organizacional estn involucrados en una gran variedad de cambios de primer y segundo orden. El proceso de cambio planificado consta de cinco grandes etapas: a) Diagnstico de la situacin. Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio. b) Determinacin de la situacin deseada. En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal, para posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. c) Determinacin de los cauces de accin a seguir. En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Se desarrollan los objetivos (que se espera lograr como consecuencia del cambio); se elaboran las estrategias (cambios a seguir para lograr los objetivos) y se eligen los medios concretos de accin. d) Ejecucin de las acciones. La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

42

e) Evaluacin de los resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados. 3.1.5.3. Premisas del cambio organizacional.

Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. El cambio es un reto tanto humano como tcnico. Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias. Aunque cada cual percibe al cambio de manera personal, es comn que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generndose reacciones grupales ante el cambio. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que l mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y psicolgica de los individuos. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin del cambio. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. 3.1.5.4. Resistencia al cambio.

Las razones de la resistencia al cambio varan segn las circunstancias, pero siempre que se percibe alguna posibilidad de una prdida de posicin o de nivel, de un trato injusto, o de la prdida de la utilizacin de las competencias actuales, hay una gran probabilidad de que surja una resistencia al cambio. Una implicacin obvia es que la gerencia debe tranquilizar a las personas en una forma tan clara como sea posible acerca de aquellas reas en las cuales no hay necesidad de preocuparse, y establecer expectativas acerca de 43

las dificultades y los retos que ocurrirn, no hay ningn sustituto para el descubrimiento por medio de la propia experiencia de los miembros de una organizacin, que se puedan adaptar al cambio y de que las cosas van a mejorar. Se cree que la mayora de los esfuerzos del desarrollo organizacional tiene como resultado un clima laboral ms propicio, un mejoramiento en las comunicaciones, ms influencia mutua, y un mejoramiento en la efectividad de la organizacin, pero si ya se ha tomado una decisin de que ocurrir una reestructuracin importante, esto implica sacrificios y dificultades. Todo cambio efectivo es un cambio estructural y, al mismo tiempo, un cambio de actitud; de tal modo que el cambio implica una readecuacin de la doble contingencia organizacional (estructura y comportamiento). Es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia, mismas que se pueden agrupar en tres niveles:16 a) Resistencias ligadas a la personalidad. Hbitos, miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, percepcin selectiva, satisfaccin de necesidades, identificacin con la situacin actual y proteccin de privilegios. b) Resistencias ligadas al sistema social. Conformidad con las normas, coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carcter sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extrao. c) Resistencias ligadas al modo de implantacin del cambio. El tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de cambio. En el proceso del fenmeno de la resistencia al cambio se pueden identificar cuatro etapas: a) Negacin o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente necesidad, se le dificulta dominar la nueva situacin y prefiere quedarse en el pasado. b) Defensa, el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad reaccionando con apata o ira y prcticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoracin de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptacin. c) Adaptacin o asimilacin, cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a su vida. En esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalizacin. 3.1.6. Estrategia.

Al igual que como sucede con el trmino cultura, definiciones de estrategia puede haber tantas, como formas de implementarlas. Lo importante de una estrategia es que nos permita plantear de manera ordenada acciones a seguir para lograr un fin previamente determinado. Pero la base del anlisis no debera centrarse solamente en la estrategia 44

misma, sino tambin en la correcta definicin de ese fin previamente determinado, quien nos dar la pauta para nuestra investigacin. Para Porter, la estrategia es una combinacin de metas que busca una compaa y de medios o polticas que se emplean para lograrla. Para integrar nuestra estrategia, deberemos tomar acciones tanto defensivas como ofensivas y as poder tener una posicin lo suficientemente defendible que nos permita afrontar adecuadamente a las cinco fuerzas competitivas de la industria: a) Participantes potenciales. Otras empresas que surgirn con el mismo concepto. b) Proveedores poderosos. Poder de negociacin de los proveedores. c) Compradores poderosos. Poder de negociacin de los compradores. d) Productos sustitutos. La siempre amenaza latente de productos y / o servicios sustitutos. e) Competidores actuales de la industria. Eterna rivalidad entre empresas ya establecidas de ramos similares. Como complemento al enfoque estratgico, tenemos las aportaciones de James Brian Quinn, quien define a la estrategia como: El patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Enry Mintzberg por su parte, nos habla de cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva: a) Estrategia como plan. Se trata de un curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin especfica, que se elabora antes de las acciones en las que se aplicar y se desarrolla de manera consciente y con un propsito determinado. b) Estrategia como pauta de accin. Como plan intencional, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin. Es una especie de maniobra para ganar la partida a los competidores. c) Estrategia como patrn. La estrategia no solo se define como un plan, se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que esperamos que se produzca. Por lo tanto podemos decir que la estrategia es un modelo, o sea, un patrn en un flujo de acciones. La estrategia ser consistente en su 45

comportamiento, tanto si es intencional o no lo es. Por lo tanto la estrategia es un patrn de comportamiento. d) La estrategia como posicin. Define la forma en que la empresa va a estar presente dentro del contexto de participacin de todas las empresas del ramo. Esta estrategia ve hacia fuera de la organizacin, intentando ubicarla en un entorno externo y en posiciones concretas. e) La estrategia como perspectiva. Ve hacia el interior de la organizacin, con una visin amplia. Esta estrategia dicta la personalidad de la compaa, la cual es compartida por todos los miembros de la organizacin. 3.1.6.1. Marco de referencia para el anlisis de estrategias.

Por otro lado, a la par de las estrategias y modelos dados por los principales autores (Porter, Brian Quinn, Mintzberg), debemos considerar el establecer un marco de referencia adecuado para el correcto anlisis de la organizacin. Para lo anterior, existen diferentes tcnicas de formulacin de estrategias que pueden ser integradas en un marco de referencia que nos permite de manera secuencial ir de lo general a lo particular para definir primero, cmo es que el entorno afecta positiva o negativamente a nuestra empresa y cules son las herramientas con que cuenta dicha empresa para obtener el mejor partido de ello. Y segundo, definir estrategias conforme las prioridades de la compaa y en funcin de ello adecuar los recursos (humanos, materiales, tecnolgicos, etc.) para su beneficio. Todo esto se hace mediante un proceso de Direccin Estratgica. El Proceso de Direccin Estratgica consta de tres partes: a) Formulacin Estratgica: que incluye el desarrollo de una Misin y Visin, identificando las oportunidades y amenazas externas de la organizacin y determinando las fortalezas y debilidades internas, estableciendo objetivos a largo plazo, generando estrategias alternativas y escogiendo algunas de ellas para continuarlas. La formulacin de estrategias incluye, por ejemplo, a qu negocios nuevos puedo y debo entrar, qu negocios actuales debo abandonar, cmo colocar los recursos, cmo diversificarse o expandir las operaciones, cmo y cundo entrar en negocios internacionales, cmo establecer alianzas e incluso como evitar una fusin hostil. Como la empresa no cuenta con recursos ilimitados, el estratega debe ser capaz de decidir qu estrategia favorecer mas a la empresa, por lo que la formulacin de estrategias deber estar encaminada a cmo beneficiar productos especficos, mercados, recursos, tecnologas, en un periodo definido de tiempo. Las estrategias determinan ventajas competitivas a largo plazo y para bien o para mal, las decisiones estratgicas tienen mayores consecuencias multifuncionales as como efectos duraderos en la organizacin. b) Implementacin Estratgica: requerida para establecer objetivos anuales, concebir polticas, motivar a los empleados y colocar recursos de tal forma que las estrategias planteadas puedan ser llevadas a cabo. La implementacin de 46

estrategias requiere la creacin de una cultura de valores y de apoyo a la estrategia, creando una estructura organizacional efectiva redireccionando los esfuerzos de mercadotecnia, preparando planes anuales, desarrollando e implementando sistemas de informacin y fundamentalmente ligando las compensaciones de los empleados con el desarrollo organizacional. En otras palabras, la implementacin de estrategias significa movilizar a los empleados, gerentes y directores para poner en accin las estrategias formuladas, pero poner en accin correctamente significa tener compromiso, disciplina y sacrificio de todos los participantes en la organizacin. Por ello, las herramientas interpersonales son especialmente crticas para el xito de la implementacin de estrategias. Por lo tanto, el reto de la implementacin es estimular a todos los empleados a trabajar con orgullo y entusiasmo para lograr los objetivos propuestos. c) Evaluacin de Estrategias: es el paso final en la Direccin Estratgica. Los directivos (y el personal en general) necesitan saber si una estrategia no est trabajando bien, de ah que se evale el resultado de la implementacin. Adems, todas las estrategias son sujetas a posterior modificacin, como consecuencia de los constantes cambios en los factores internos y externos. Tres actividades fundamentales en la evaluacin de estrategias son: 1) revisar peridicamente factores internos y externos que son la base de las estrategias actuales; 2) medicin del desempeo, tanto de la estrategia misma como del personal encargado de implementarla y 3) toma de acciones correctivas. La evaluacin de estrategias es muy necesaria, ya que lo que puede darnos el xito en el corto plazo no necesariamente lo har a mediano y largo plazo. Hay que recordar que el xito siempre crea nuevos y variados problemas, por lo que las organizaciones complacientes y que no evolucionen estarn condenadas al fracaso. Para establecer una secuencia lgica en el anlisis e implementacin de estrategias, se pueden seguir los siguientes pasos: a) Obtencin de informacin. Dependiendo del tipo de empresa y la informacin a la que tengamos acceso, necesitamos conocer cules son los factores internos y externos que afectan y modifican a nuestra organizacin, estableciendo una panormica general bsica de la empresa, orientndola a explorar posibles cambios y / o propuestas mediante un anlisis complementario de esta informacin. b) Etapa de correspondencia. Esta etapa sirve para establecer una correspondencia entre los recursos, herramientas, oportunidades y amenazas internos con las fortalezas y debilidades del medio externo, con el fin de poder generar estrategias eficaces para la organizacin. Esta correspondencia de factores se desarrolla mediante un conjunto de matrices, todas ellas vlidas para el estudio de cualquier tipo de empresa en evaluacin. La matriz de estudio que se propone para estos efectos es la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), con la que se puede establecer las mejores estrategias 47

para la compaa, ya que una puede actuar con estrategias conservadoras, agresivas, defensivas o competitivas dependiendo cual sea su posicin actual ante el entorno externo as como sus posibilidades de movimiento y adecuacin en el corto, mediano y largo plazo. c) Etapa de decisin. En esta etapa se debe emplear el anlisis y tambin la intuicin, las que proveen la base para la toma de decisiones en la formulacin de estrategias. Las tcnicas de correspondencia nos presentan estrategias factibles de ser implementadas, e incluso muchas de estas estrategias pueden ser presentadas por los integrantes de la empresa que participaron en el anlisis y discusin de las propuestas. Entonces lo que aqu se propone es decidir entre estas estrategias propuestas cules deben ser implementadas en primer lugar y cuales posteriormente. 3.1.6.2. Criterios bsicos para evaluar una estrategia (Tilles, 1963).

a) Objetivos claros y decisivos. Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? b) Conservar la iniciativa. Preserva la estrategia su libertad de accin y estimula el compromiso? c) Concentracin. Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el momento decisivos? d) Flexibilidad. La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? e) Liderazgo coordinado y comprometido. Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales? f) Sorpresa. Ha hecho uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes? g) Seguridad. La estrategia asegura la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa? 3.1.7. Qu es F. O. D. A?

El trmino F. O. D. A. es un acrnimo conformado por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El anlisis F. O. D A. es una herramienta esencial que provee algunos de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas adems de la gestin de nuevos o mejores proyectos de mejora dentro de la empresa.17

48

El F. O. D. A. no es ms que un ejemplo de las herramientas que pueden ser utilizadas incluso en la vida diaria como una forma de autoevaluarse y conocer las habilidades y carencias de los que as lo deseen. El F. O. D. A. permite obtener un diagnstico o fotografa de la situacin actual de una organizacin, permitiendo de esta manera obtener un anlisis preciso de la situacin de la empresa, lo que permite en funcin de ello, tomar decisiones y actuar de acuerdo con los objetivos y polticas formuladas. 3.1.7.1. Definicin de cada una de las variables.

a) Fortalezas. Son las capacidades especiales que posee la empresa y por las que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Son los recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se tienen y actividades que se desarrollan positivamente, entre muchas otras. b) Oportunidades. Son aquellas variables que resultan positivas, favorables, explotables y que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa ya que permiten obtener ventajas competitivas con respecto a otras. c) Debilidades. Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Nos podemos referir a ellos como los recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, pero que podemos tener influencia sobre ellas al conocerlas para, en la medida de lo posible reducir sus efectos en la empresa. d) Amenazas. Son aquellas situaciones que provienen del entorno (variables externas) y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Difcilmente podemos incidir en estas, sin embargo es esencial conocerlas para minimizar la capacidad que tienen de afectarnos. De entre estas cuatro variables, las Fortalezas y las Debilidades son factores de carcter interno de la organizacin, es decir, lo que la empresa tiene por lo que es posible actuar directamente sobre ellas para potenciar y corregir el actuar institucional. Adems, el anlisis F. O. D. A. es una herramienta que permite valorar la posicin de la empresa en el tiempo, esto debido a que sus componentes son dinmicos, no estticos; por lo tanto el informe de una empresa en el ao 2000, no ser igual al informe de la misma empresa en el ao 2004. 3.1.7.2. Quin puede hacer un F. O. D. A?

Cualquier persona puede realizar un anlisis F. O. D. A., en lo particular lo que esa persona tiene que saber, es saber diferenciar entre: a) Lo relevante de lo irrelevante. b) Lo externo de lo interno. c) Lo bueno de lo malo. 49

Diagrama de Tcnica F. O. D. A. Factores Aspectos Factores Internos de la empresa Fortaleza Este es un factor interno del sujeto, son todas aquellas cuestiones positivas con las que cuenta para desarrollar su labor: conocimientos, actitudes, valores, experiencias, etc. Debilidades Este tambin es un factor interno donde el sujeto se reconoce con ciertas limitaciones propias de su personalidad y conocimiento. Factores Externos de la Empresa Oportunidades Factor externo al sujeto y que es determinado por la institucin y la sociedad y que constituyen los factores positivos con los que se puede interactuar. Amenazas Factores externos al sujeto y donde de nuevo entra la influencia del entorno y la sociedad, pero en plan que limita al individuo.

Aspectos Positivos para la Empresa

Aspectos Negativos para la Empresa

Ponindolo en otras palabras, el anlisis F. O. D. A. puede ayudar analizar una empresa o institucin, siempre y cuando podamos responder tres preguntas: lo que estoy analizando, es relevante?, esta fuera o dentro de la empresa?, es bueno o malo para mi empresa? Las amenazas podran incluir los problemas de inflacin, escasez de energa, cambios tecnolgico, aumento de la poblacin y acciones gubernamentales, en general, tanto las amenazas como las oportunidades podran quedar agrupadas en las siguientes categoras: factores econmico, sociales o polticos, factores del producto o tecnolgicos, factores demogrficos, mercados y competencia entre otros. Variables de Anlisis F. O. D. A. Positivas Exterior (Fuera de la Empresa) Interior (Dentro de la Empresa) Oportunidades Fortalezas Negativas Amenazas Debilidades cubiertas con los internas varan muy bien ser y otros factores

Las demandas del medio ambiente externo sobre la empresa, deben ser recursos de la organizacin. Las fortalezas y debilidades considerablemente entre organizaciones; sin embargo, pueden, categorizadas en administracin y organizacin, operaciones, finanzas especficos internos.

50

Distinguir entre el adentro de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de una fbrica de bloques por ejemplo, la adquisicin de nuevas mquinas sea una fortaleza (interna) y que si el gobierno le pone mayor carga impositiva a las importadoras de materiales de construccin extranjeros, ser una oportunidad (externa) para la fbrica. Pero el control de un recurso escaso (arena) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa y sin embargo son fortalezas. Recordando una vieja definicin de lmite, hay que tener en cuenta que: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo). 3.1.7.3. La matriz F. O. D. A.

Al tener ya determinadas cuales son las F. O. D. A. en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin de la empresa, cmo afecta cada uno de los elementos del anlisis F. O. D. A. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los F. O. D. A. a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin. Matriz del Anlisis F. O. D. A. Interno FORTALEZAS DEBILIDADES

Externo OPORTUNIDAD AMENAZAS

Fcil Desafiante

Difcil Imposible

La matriz F. O. D. A. nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. a) Estrategia DA (mini mini). En general, el objetivo de la estrategia DA (debilidades vs. amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal organizacin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa compaa podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades (reduccin de personal) o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.

51

b) Estrategia DO (mini maxi). La segunda estrategia DO (debilidades vs. oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo (facilidades de crdito) pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia. c) Estrategia FA (maxi mini). Esta estrategia FA (fortalezas vs. amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo (una atencin personalizada y eficaz al cliente por ejemplo). Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin. d) Estrategia FO (maxi maxi). A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir, aplicar siempre la estrategia FO (fortalezas vs. Oportunidades). Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios (facilidad de crditos y personal capacitado en atencin al cliente). Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre harn lo posible por llegar a la situacin donde puedan trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas empresas lucharn para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poder enfocarse en las oportunidades. Lista de fortalezas F1. F2. Fn Fo (Maxi-Maxi) Estrategia para Maximizar tanto las F Como las O 1.Xxxxxxxx (O1,O2,F1,F3,) FA (Maxi-Mini) Estrategia para Maximizar las F y minimizar las A 1.Xxxxxxxx (F1,F3,A2,A3,) Negativas D1 D2 Dr DO (Mini-Maxi) Estrategia para minimizar Las D y maximizar las O 1.Xxxxxxxx (O1,O2,D1,D3,) DA (Mini-Mini) Estrategia para minimizar tanto las A como las D 1.Xxxxxxxx (D3,A1,A2,A3) 52

Lista de Oportunidades O1 O2 Op Lista de Amenazas A1. A2. Aq

Los factores que se incorporan en la matriz F. O. D. A. corresponden al anlisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinmicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carcter dinmico del medio ambiente, el diseador de estrategias debe preparar varias matrices F. O. D. A. en diferentes puntos del tiempo. As, podramos empezar con un anlisis F. O. D. A. del pasado, continuar con otro del presente y quizs ms importante an, hacer varios anlisis F. O. D. A. en diferentes tiempos del futuro. 3.1.8. La motivacin.

Tema obligado al hablar de estrategias que impliquen cambios en la manera de actuar del personal es la motivacin, misma que se puede definir como una fuerza interna que induce a los seres humanos a comportarse de diversas maneras, y es una parte importante en el estudio de la individualidad humana. Debido a la complejidad extrema de los individuos y sus diferencias, es muy difcil comprender la motivacin, tanto en uno mismo como en los dems. Sin embargo, existen ciertos rasgos de la motivacin que son de aplicacin general: a) La fuerza motivadora surge como resultado de necesidades que se deben satisfacer. Por tanto, ocurre un estado de tensin o desequilibrio que estimula una accin para obtener una situacin. b) La satisfaccin de una necesidad puede estimular el deseo de satisfacer otras necesidades (por ejemplo, cuanto ms tienen ms quieren). c) El fracaso en la satisfaccin de necesidades puede originar que se reduzca o cambie la direccin de la fuerza motivadora hacia otros objetivos que aparentemente son ms fciles de alcanzar. d) La fuerza motivadora comprende tres elementos bsicos: direccin, intensidad y duracin; es decir, se dirige hacia objetivos; su fuerza puede variar en forma considerable de acuerdo con la intensidad de los deseos individuales, puede durar mucho, poco o tener recurrencia intermitente. e) Existen dos fuentes principales de las necesidades humanas. 1. Heredadas; esto es, todos los humanos compartimos necesidades primarias fisiolgicas que se deben satisfacer para poder sobrevivir. 2. Ambientales; es decir, a travs de las principales influencias socializantes en su vida, las personas adquieren actitudes, valores y expectativas que ocasionan necesidades aprendidas como el status, la fama, la riqueza o el poder. Segn algunos expertos, las necesidades de afiliacin con otros, la creatividad y la realizacin son tambin inherentes a los seres humanos. Debido a que la motivacin es de importancia central para el estudio de las personas en el trabajo, ha sido objeto de investigacin continua durante los ltimos aos. Ya se han propuesto muchas teoras y cada da aparecen otras nuevas. En trminos generales, estas teoras son de dos tipos. Unas se basan en suposiciones de administradores que ejercen segn su experiencia y 53

observacin directa; otras, son resultado de investigaciones metdicas, que por lo general llevan a acabo psiclogos industriales y especialistas similares. 3.1.8.1. Teoras administrativas.

Tradicionalmente las suposiciones que los administradores han hecho acerca de la motivacin reflejan con gran frecuencia una postura que se podra denominar de la vara y la zanahoria. Es posible hallar amplias evidencias de como prevalece esta postura en los sistemas de recompensas y de castigos, que se aplican tanto en forma directa como sutil, los cuales caracterizan a muchas organizaciones. Algunas veces se le ha descrito como una teora econmica racional y se encuentra ejemplificada en las ideas de F. W. Taylor y sus seguidores de la llamada escuela de administracin cientfica, la cual introdujo mtodos de estudio sobre tiempos y movimientos en las organizaciones de trabajo a principios del siglo XX. Esta teora se basa en suposiciones que inevitablemente tienen un efecto fundamental en el medio organizacional, los estilos administrativos, los acuerdos de trabajo y los mtodos que se sigan. En el sistema de Taylor, por ejemplo, los estudios de tiempos y movimientos se utilizaron para maximizar la eficiencia y la productividad. Los trabajadores eran considerados como un factor ms de la produccin, mientras que se daba poca atencin a la influencia potencial y a la importancia del factor humano en el desempeo del trabajo. 3.1.8.2. Investigaciones.

Debido a su variedad, es difcil clasificar a las teoras de la motivacin sin caer en una simplificacin excesiva. Sin embargo, con el propsito de ofrecer una visin general, se puede decir que se destaca en forma directa la importancia de las necesidades como influencia para la motivacin. Puesto que la mayora de estos estudios se refieren a las necesidades humanas superiores de creatividad y autorrealizacin, esta corriente representa una reaccin ante los supuestos administrativos de la dominacin de los motivos econmicos. Los principales autores en esta categora son. A. Maslow, E. Mayo o D. Mc. Gregor. 3.1.8.3. Teora de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades.

Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta est dirigida a la consecucin de objetivos, Maslow postula un catlogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades fisiolgicas y biolgicas bsicas, hasta las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales, esto es: a) Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia, por ejemplo, alimento, bebida, sueo y reproduccin. b) Seguridad: se refieren a las necesidades que consisten en estar libres de peligros y vivir en un ambiente estable, no hostil. c) Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la compaa de otros semejantes. 54

d) Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems. e) Actualizacin: son necesidades del ms alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al mximo y tener logros personales. Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow; las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores (por ejemplo, un profesor hambriento en una crcel estar ms interesado en el alimento que en la filosofa), una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora. Segn ciertos estudios, este sistema resulta ser una simplificacin excesiva cuando se trata de aplicar a situaciones reales. Sin embargo, la clasificacin de las necesidades en categoras brind una base til para estudios subsecuentes. 3.1.8.4. Teora de Mayo sobre las necesidades sociales.

Entre 1927 y 1939, se llevaron a cabo experimentos por parte de Mayo, Roethligsberger y Dickson en la planta Hawthorne de la Western Electric Co. de Chicago. Estos experimentos se volvieron clsicos para el estudio de las relaciones humanas. El objetivo inicial era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas, mismos que tuvieron consecuencias significativas para la investigacin posterior en las ciencias de la conducta. En resumen, las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: a) La vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas. b) A los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material. c) Los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la motivacin y a este respecto la investigacin recalc la importancia de las necesidades humanas y la influencia del grupo de trabajo. d) Los trabajadores responden mejor a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales. e) Si los estilos de administracin producen una fuerza de trabajo amenazada, frustrada y alienada, los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la administracin. Las principales lecciones aprendidas por los administradores a partir de los datos Hawthorne, consisten en que las necesidades personales y sociales de los empleados son muy importantes y en que la concentracin por parte de la administracin exclusivamente en la productividad y en cuestiones materiales y ambientales puede conducir al fracaso.

55

3.1.8.5.

La teora X y la teora y, de D. Mc. Gregor.

D. Mc. Gregor propuso que la administracin establece dos tipos de suposiciones sobre las personas, a las cuales denomina como teora X y teora Y. En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratar de evadir la responsabilidad. Los principales incentivos para trabajo los proporciona la zanahoria y la vara, y es necesaria una supervisin constante. Las actitudes de la teora X, segn Mc. Gregor, son la causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea posible. La administracin espera este comportamiento y consigue que ellos acten as. Por otra parte, la teora Y tiene una visin benvola acerca de la naturaleza humana; supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de brindar placer y realizacin personal. Segn la teora Y, la principal tarea de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonoma, la seguridad en s mismos y la actualizacin personal a travs de la confianza y mediante la reduccin de la supervisin al mnimo. La segunda categora se relaciona ms con la dinmica del proceso motivador. Se recalca ms la importancia de las diferencias personales, de las expectativas individuales como elementos motivadores y de las contingencias de situaciones diversas. 3.1.8.6. Investigacin de Geert Hofstede.

En aos recientes ha habido un renovado inters por el estudio de los asuntos culturales relacionados con las organizaciones con objeto de llegar a entender cmo afecta el comportamiento de los individuos la prctica de la administracin. En el mbito internacional destacan los llevados a cabo por Hofstede, Hampden-Turner, Trompenaars y otros.18 El trabajo de Hofstede, por ejemplo con el sugestivo ttulo de la cultura como el Software de la mente, sustenta la idea de que las culturas nacionales pueden influir de manera significativa en el funcionamiento de las organizaciones y, por tanto, en la manera en que stas administran sus recursos. El autor bas su modelo en un grupo de cuatro dimensiones, definidas de la siguiente manera:19 a) Distancia de poder. Esta medida indica el grado en que los individuos menos poderosos de un grupo aceptan una distribucin desigual del poder. Esto implica que en una cultura caracterizada por un alto grado de distancia de poder, los subordinados respetan la cadena de mando como una alta prioridad. En culturas con bajo distanciamiento del poder existe ms interaccin entre los integrantes de los diferentes niveles sociales o de autoridad. Por su parte, en las de alto distanciamiento el poder es elitista y se guarda distancia entre las personas con elevado y bajo nivel de poder. b) Evasin ante la incertidumbre. La tendencia a afrontar lo desconocido y lo ambiguo mediante reglas, procedimientos y jerarquas indica que existe un sentimiento generalizado de evasin de la incertidumbre. Esta dimensin indica este grado de evasin. En una organizacin con baja evasin a la incertidumbre 56

existen pocas reglas y normas y los administradores tienden a tomar ms riesgos; adems, se fomenta la generalidad en los empleados en lugar de la especializacin. c) Individualismo / colectivismo. Este parmetro se refiere al grado de dependencia que los individuos tienen con respecto a la estructura social a la que pertenecen. Una sociedad con tendencia al individualismo est formada por individuos que reflejan una alta confianza en s mismos, emprendedores, con iniciativa para buscar logros individuales. Si la tendencia apunta hacia el colectivismo, existe una dependencia de otras personas para la obtencin de logros y se destaca la ausencia de lderes. Conviene aclarar que el colectivismo no se refiere al sentido de colaboracin y pertenencia al grupo entre las personas del mismo. d) Masculinidad / feminidad. Este parmetro indica una relacin opuesta entre materialismo y humanismo, o preocupacin por las personas. Las sociedades masculinas tienden a ser asertivas, materialistas, agresivas, mientras que las sociedades femeninas son ms humanistas y otorgan mayor importancia a las relaciones entre las personas, la preocupacin por los otros y la calidad de vida. En una sociedad masculina la gente valora el trabajo como la fuente de oportunidades de crecimiento, reto y reconocimiento. Las culturas femeninas sobrevaloran las condiciones de trabajo, la seguridad, la expresin de las emociones y el uso de la intuicin ms que el de la razn. La denominacin de esta ltima variable, no muy afortunada por cierto, ha sido cuestionada por autoras como Nancy Adler (1997), quien ha propuesto sustituirla por la denominacin xito profesional / calidad de vida. En funcin de esas variables, y para el caso de Mxico, por ejemplo Hofstede reporta un perfil que podra sintetizar nuestra cultura como colectivista, con alta distancia de poder, renuente a la incertidumbre y masculina, visin que concuerda en gran medida con la imagen estereotipada que en muchos pases tiene de lo mexicano y que se refleja, sin duda, en buen nmero de nuestras prcticas administrativas. 3.1.9. 3.1.9.1. Productividad. Productividad: lo que es y lo que no es.

La productividad es la relacin entre cierta produccin y ciertos insumos. Productividad = produccin / insumos La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se ha combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados especficos deseables. Productividad = produccin / insumos empleados = resultados logrados/recursos 57

El concepto de productividad implica la interaccin entre los distintos factores del lugar de trabajo. Mientras que la produccin o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad (por ejemplo, produccin por hora trabajada, produccin por unidad de material o produccin por unidad de capital), cada una de las distintas relaciones o ndices de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes. Estos factores determinantes incluyen la calidad y disponibilidad de los materiales, la escala de las operaciones y el porcentaje de utilizacin de la capacidad, la disponibilidad y capacidad de produccin de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra y la motivacin y efectividad de los administradores. La manera como estos factores se relacionan entre s tiene un importante efecto sobre la productividad resultante, medida segn cualquiera de los muchos ndices de que se dispone. La produccin, el rendimiento o desempeo, los costos y los resultados son componentes del esfuerzo de productividad. No son trminos extraamente equivalentes. La mayora asocia el concepto de productividad con el de reproduccin, debido a que la productividad es algo ms visible, tangible y medible en esa actividad. Los economistas han respaldado esta definicin tradicional al afirmar que la productividad es el resultado (la produccin) que se obtiene por cada unidad de trabajo que interviene. Este punto de vista tiene que cambiar para que incluya a todos los segmentos del trabajo. El sector educativo, el gobierno, los grupos de servicio y los grupos de profesionales deben seguir interesados y preocupados por la productividad. La productividad afecta a todos como consumidores, contribuyentes y ciudadanos. Cuando las personas se quejan de que ya no les alcanza el dinero para pagar sus cuentas de alimentos, la reparacin de sus automviles o sus impuestos y contribuir a limpiar el medio ambiente contaminado, estn hablando de algo ms que el simple dinero, estn hablando de productividad: de la capacidad de utilizar los recursos existentes para satisfacer las demandas en constante expansin de los individuos. 3.1.9.2. Importancia de incrementar la productividad.

La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son en gran parte, del dominio pblico: es posible producir ms en el futuro, usando los mismos o menores recursos y el nivel de vida puede elevarse. El futuro pastel econmico puede hacerse ms grande mejorando la productividad, con lo cual a cada uno de nosotros nos tocar un pedazo ms grande del mismo. Hacer ms grande el futuro pastel econmico puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre grupos antagnicos que se pelean por pedazos ms pequeos de un pastel ms chico. Desde un punto de vista nacional, la elevacin de la productividad es la nica forma de incrementar la autntica riqueza nacional. Un uso ms productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o ms caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en los dems costos y en los precios slo significarn una mayor inflacin. Un constante aumento en la productividad es la nica forma como cualquier pas puede resolver problemas tan opresivos como la inflacin, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable. 58

El aumento en la productividad es esencial para elevar el nivel de vida real y para lograr una ptima utilizacin de los recursos disponibles para mejorar la calidad de la vida. En los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un servicio que demuestra mayor inters por los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Ms utilidades no significan ms capital para invertir en la expansin de la capacidad y en la creacin de nuevos empleos. La elevacin de la productividad contribuye en la competitividad de una empresa en sus mercados, tanto domsticos como forneos. Los administradores, lo mismo que el pblico en general, se inclinan a las posiciones ms cmodas. En lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos, por lo general parece ms cmodo buscar un incremento en la demanda. Por ello, no se le ha dado la importancia que se merece la elevacin de la productividad, es decir, a la reduccin de los costos unitarios, al mismo tiempo que se mantiene y de preferencia se aumenta, el volumen de lo producido. Mientras no se afecte una disminucin en la demanda por los productos o servicios, o una demanda que crece a un ritmo menor del que se est acostumbrado, tanto la productividad como el control de costos son temas que ocupan un segundo trmino en comparacin con los esfuerzos por aumentar las ventas. El control de costos tiene un efecto de apalancamiento sobre las utilidades que pocos administradores se han puesto a examinar con detalle. En su sentido ms amplio, la productividad comprende todos los recursos y sus costos y como tal representa la mayor de las oportunidades para mejorar las utilidades en cualquier empresa de la que se esperen utilidades y para brindar ms servicio por dinero gastado en las instituciones sin fines lucrativos. 3.1.9.3. Factores que restringen el incremento de la productividad.

Un incremento en la productividad no ocurre por s solo. Son los directivos dedicados y competentes los que la provocan. Y lo logran estableciendo metas, descubriendo los obstculos que se oponen al cumplimiento de tales metas, desarrollando un plan de accin para eliminar esos obstculos y dirigiendo con efectividad todos los recursos a su alcance en pos del mejoramiento de la productividad. Algunos de estos factores restrictivos son generados por la propia organizacin o por sus miembros. Otros surgen en el exterior y por lo mismo, estn menos sujetos al control de los directivos. A pesar de que los factores restrictivos pueden variar de un mbito laboral a otro, hay algunos que son comunes, aunque con distintos grados de intensidad. En seguida se listan los factores restrictivos ms comunes. a) Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad. Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un clima laboral favorable para cumplir las metas organizacionales. A lo largo de periodos ms o menos extensos, las actitudes de cualquier grupo de trabajo se ven influidas por el dirigente. El clima de cualquier situacin laboral no slo refleja las actitudes y los sentimientos individuales del grupo, tambin es un importante indicador de la actitud y de los sentimientos del dirigente del grupo. Administrar es dirigir; dirigir equivale a 59

aceptar la responsabilidad del desempeo del grupo. Si la productividad no es la que debiera de ser de quin es la culpa? Muchos dirigentes predican la productividad a sus empleados como si fuera una obligacin. Dan a entender con sus reprimendas y crticas que los miembros del grupo de trabajo tienen la culpa de una baja productividad. Pero son incapaces de darse cuenta de que se acusan a si mismos cuando se quejan de esos pobres resultados que es fcil descubrirlo, se deben a sus propias actitudes y comportamiento. b) Los reglamentos gubernamentales. Una reglamentacin cada vez mayor del sistema de libre empresa ha tenido un efecto negativo sobre la productividad. Los reglamentos del gobierno, cada vez ms extensos y algunas veces faltos de juicio, han minado los recursos de las empresas. Tiempo y dinero que mejor hubiesen podido invertirse en instalaciones, maquinara y nuevas tecnologas, han tenido que malgastarse tratando de cumplir con reglamentos gubernamentales de dudoso valor. Esta tendencia desfavorable equivale a una administracin participativa, forzada y legalizada, con el gobierno el cual controla las opciones de la empresa. c) El tamao y madurez de las organizaciones tiene un efecto negativo sobre el aumento de la productividad. Cuanto mas grande se vuelva una organizacin, mayores sern los obstculos a los que deban enfrentarse las comunicaciones internas, la unidad de propsitos y el cumplimiento de los resultados. Independientemente de sus dimensiones, cuando las organizaciones maduran, dentro de ellas se desarrollan costumbres, actitudes y creencias que tambin representan barreras para el cumplimiento de los resultados. Tanto el tamao como la madurez organizacionales tienden a restringir el incremento de la productividad. d) Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo. La fuerza de trabajo, en la que predominaban los obreros, ahora est formada sobre todo por empleados. Este cambio ha tenido lugar antes que la mayor parte de las organizaciones haya tenido tiempo para determinar la forma ms precisa de cuantificar la produccin real, fsica y tangible, de sus empleados. Puesto que el desempeo de los empleados por lo general es menos fsico y tangible, pocas son las empresas que se han puesto a cuantificarlo y mucho menos a medirlo. En la mayor parte de las compaas, una medicin que tenga sentido es la excepcin ms que la regla. Sin embargo, tales mediciones son esenciales cuando se desea lograr una elevacin de la productividad. e) Los recursos fsicos, los mtodos mediante los cuales se presenta y se lleva a cabo el trabajo, as como los factores tecnolgicos actan en forma individual y combinada para restringir la productividad. Los recursos fsicos incluyen las instalaciones o lugar de trabajo, diseo y disposicin (la forma como estn dispuestas las cosas, su tamao y capacidad). Por ejemplo, en un trabajo en que las distintas tareas dependen fuertemente unas de otras, como en una lnea de montaje o en un proceso continuo que se le parezca, las instalaciones de una sola planta por lo general ofrecen un mayor potencial de productividad que aquellas de distintos niveles. El diseo de la instalacin influye en el flujo de trabajo y en la continuidad con que puede llevarse a cabo. Tambin 60

es importante el equilibrio entre el tamao de la instalacin y el volumen de trabajo que habr de realizarse. Una instalacin que no se utilice plenamente, tendr que cargar con el gasto total de la amortizacin, mantenimiento y operacin (a pleno rendimiento), aunque solo produzca cantidades limitadas. Debido a que las instalaciones son fijas y el trabajo que hay que realizar cambia con frecuencia en naturaleza y en volumen, esas instalaciones son un factor limitativo de la productividad. 3.1.10. La calidad total.

El campo de accin del control de calidad ha evolucionado rpidamente tanto en su tcnica como en su organizacin, en respuesta a la plenitud de experiencias operativas en las organizaciones, en donde existen aspectos que han sido y son motivo de gran preocupacin para todas las personas que se encuentran al interior de la empresa. Siendo estos aspectos: a) Capacidad competitiva en los Mercados. b) Viabilidad y permanencia. c) Productividad. d) Satisfaccin de quien ejecuta las acciones. Actualmente, y sin lugar a dudas, la estrategia que ha logrado mayores beneficios a las respuestas de estas preocupaciones, es el enfoque en su sentido ms amplio del Control total de Calidad. Todas las organizaciones que decidan aprovechar esta tecnologa tienen como primer meta lograr que su equipo, desde la direccin hasta el personal operativo, comprendan a fondo las ideas y filosofa en que se fundamenta la calidad total, posteriormente desarrollar los esfuerzos necesarios para aplicar y penetrar este sistema en la empresa como una cultura, una manera de pensar, de ser y de trabajar. La Calidad es en esencia una forma de administrar la organizacin. 3.1.10.1. Lo que es y lo que no es la calidad.

Cuando la competencia global se convirti en una realidad palpable para todas las organizaciones (incluso pequeas y medianas) en la mitad de la dcada de los ochenta, algunos estrategas visionarios empezaron a buscar la forma de adoptar la calidad total como mtodo de supervivencia. Desgraciadamente, muchos empresarios no tomaron en cuenta la seriedad que significaba adoptar un sistema de calidad total en su organizacin y por lo tanto, fracasaron en su intento de implementar con xito esta nueva forma de administracin. La calidad total no es una cura mgica, ni un sistema que arregla las cosas rpidamente. Se trata de un acercamiento totalmente nuevo a la forma de hacer negocios que requiere 61

una modernizacin total de los paradigmas tradicionales de la administracin de empresas; es un compromiso a largo plazo, debe representar una unidad de propsito y un entrenamiento especializado. En palabras de Joseph R. Jablonski, la administracin de calidad total es una forma cooperativa de operar las organizaciones, que se basa en los adelantos y capacidades tanto del obrero como de la direccin para mejorar continuamente la calidad y la productividad, utilizando equipos de trabajo. Los tres ingredientes principales para que un sistema de administracin de la calidad total florezca en cualquier compaa, estn incluidos en esta definicin: 1) direccin participativa; 2) proceso continuo de mejoramiento y 3) el trabajo en equipo. Se debe adems, preparar al personal para que sepa identificar las oportunidades de mejoramiento dentro de la corporacin, que entienda las prcticas, aplique un mtodo estructurado a la solucin de problemas y pueda ofrecer recomendaciones administrativas sobre el sitio donde aplicar los recursos escasos primero, de modo que puedan realizar los mayores logros. Este mtodo dota de facultades a las personas que estn involucradas en forma directa en las operaciones inherentes a la organizacin, para poder mejorar su ambiente de trabajo. Los empleados se alinean con la metas de la empresa para mejorar. Este compromiso del personal se logra a cambio de recompensas individuales y por equipo, reconocimiento y seguridad del empleo. 3.1.10.2. Evolucin del concepto de calidad.

Es importante notar que el control total de calidad ha sido resultado de la evolucin de cinco etapas, en donde cada una de ellas ha tomado generalmente un perodo de 20 aos desde su comienzo hasta su culminacin. a) Primera etapa. El operador de control de calidad era parte unida de la fabricacin hacia finales del siglo XIX. En este sistema un trabajador o un nmero reducido de trabajadores tenan la responsabilidad de la manufactura total del producto, por lo tanto, cada trabajador poda controlar la calidad en su actividad o producto. b) Segunda etapa. A inicios de 1900 surgi el mayordomo de control de calidad y durante este perodo se logro percibir la gran significacin del concepto de empresas modernas en las que los hombres agrupados desempeaban tareas similares, las que pueden ser supervisadas por un mayordomo, quien entonces asume la responsabilidad por la calidad del trabajo. c) Tercera etapa. Los sistemas para llevar a cabo las labores se hicieron ms complicados durante la Primera Guerra Mundial, implicando el control de gran nmero de trabajadores por cada uno de los mayordomos de produccin, como resultado, aparecieron en escena los primeros Inspectores de tiempo completo (control de calidad por inspeccin). d) Cuarta etapa. No fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial, cuando las necesidades de la enorme produccin requerida llev al control estadstico de calidad. 62

e) Quinta etapa. La contribucin del control estadstico de calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo en lugar de la inspeccin 100%, por el trabajo mismo, el cual no poda abarcar la realidad de los grandes problemas. 3.1.10.3. La calidad.

La calidad se alcanza mediante el mejoramiento incesante de los procesos, lo cual es mera responsabilidad de la alta direccin. Los gerentes deben comprender tres tipos de calidad a fin de que pueda verse mejorado el proceso. Estos son: a) Calidad del diseo / rediseo. b) Calidad de la conformidad. c) Calidad del desempeo. La calidad del diseo empieza con la investigacin de los consumidores, el anlisis de las ventas y el anlisis de las visitas de servicio. Y todo esto nos conduce a la determinacin de un prototipo que satisfaga las necesidades del consumidor. Al tomar en cuenta dichas necesidades, es esencial que la organizacin se proyecte a s misma a largo plazo, para de esta manera poder determinar qu ser til para los clientes en el futuro. Despus de esto, se debern elaborar especificaciones para el prototipo; stas se difunden por toda la empresa y se les suministran a los proveedores. La calidad de la conformidad es la medida en que una empresa y sus proveedores pueden sobrepasar las especificaciones del diseo para que suplan las necesidades de sus clientes. La calidad del desempeo es la determinacin, mediante investigaciones y anlisis de las visitas de las ventas y servicio, de cmo los productos o servicios de la empresa se estn comportando en la prctica. La calidad del desempeo lleva a la calidad del rediseo y as prosigue el ciclo del mejoramiento incesante. Lo que significa es: a) Excelente funcionamiento. b) Alta confiabilidad. c) Calidad es la resultante de una combinacin de caractersticas determinantes del grado de satisfaccin que el producto o servicio proporcione al consumidor durante su uso. 3.1.10.4. Control Total de Calidad.

Se define como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de una filosofa de calidad que genera una cultura industrial o de servicios particular y una teora particular de administracin, la cual propone: 63

a) Calidad desde el punto de vista del usuario. b) La responsabilidad principal de la gerencia y de cada unidad de la organizacin en trabajar para la calidad. c) Aplicacin intensiva del control de procesos, servicios y mejoramiento continuo basado en mtodos estadsticos. d) Aplicacin en todos los sistemas del concepto de Aseguramiento de calidad. e) Desarrollo del concepto de Autocontrol. f) Desarrollo de grupos para el mejoramiento del trabajo. La calidad total es un concepto distinto, es el acto esencialmente libre de un grupo de personas que forman parte de una organizacin, las cuales deciden iniciar un largo viaje de mejoramiento constante para satisfacer cada vez ms ampliamente las necesidades cambiantes de sus clientes o usuarios. 3.1.10.5. Calidad Total.

No es solo un conjunto de herramientas y tcnicas, sino principios, creencias y valores. Calidad es precisin; desarrollo humano; uso de tecnologas duras y suaves, alternas y avanzadas; orgullo por lo que hacemos en lo individual o con otras personas; autoconfianza; autoplaneacin, autocontrol; poseer una actitud de superacin constante, de perfeccionamiento continuo, de bsqueda sincera para lograr siempre lo mejor, de no conformarse; de tener un compromiso con uno mismo, con la organizacin donde se trabaja, con los compaeros y con Mxico. Por su parte, el sistema es un conjunto de elementos que funcionan simultneamente, actuando interrelacionados entre si para dar un resultado. 3.1.10.6. Responsabilidades de la gerencia y de los trabajadores.

Los administradores deben asumir la responsabilidad por los procesos y tratar de mejorarlos constantemente. Tienen que dejar de culpar a los dems administradores, a los trabajadores, a los proveedores y a los clientes. Es necesario un cambio fundamental en el concepto que de la organizacin tienen las personas que la administran y de quienes laboran en ella. Este cambio ser mucho ms aceptable para los trabajadores porque stos generalmente estn ms enterados de los problemas de la organizacin y saben que ellos no son la causa. En cambio los administradores deben reconocer su propia responsabilidad y comprender que los sistemas creados y perpetuados por ellos mismos, ocasionan aproximadamente el 85% de los problemas. Nada puede hacerse para resolver dichos problemas mientras no haya un cambio en el sistema. Sin embargo, los empleados tambin tienen una responsabilidad en el proceso aparte de cumplir con sus labores 64

cotidianas. La responsabilidad de ellos es comunicarle a la administracin la informacin que tengan sobre el tema. Una organizacin que logre interactuar en un ambiente as, logra un verdadero espritu de cooperacin. El trabajo en equipo se convierte en un requisito previo para que la empresa mejore y pueda mejorar el proceso constantemente. La cultura empresarial se modifica de modo que los trabajadores ya no temen en sealar los problemas del sistema. La gerencia participa activamente en el proceso de mejoramiento incesante junto con el personal, y estos reciben, a cambio de sus esfuerzos, empleo seguro y ms remunerativo. La administracin crea un ambiente que promueve el orgullo por el trabajo bien hecho y la confianza en el proceso de mejoramiento incesante. Con el tiempo, esto conducir a mejor calidad, reduccin significativa de costos y un incremento en las utilidades. Estas metas slo podrn alcanzarse mediante una transformacin lenta, firme y real en el medio empresarial. La administracin debe comprometerse plenamente con el cambio y estar dispuesta a soportar y afrontar el escepticismo y las dudas de los trabajadores, as como las suyas propias. Son dudas que se han acumulado a lo largo de los aos; en algunas organizaciones de toda la vida y no se despejan fcilmente. Hay que deshacerse de los paradigmas, invertir la idea de que lo que aparenta ser descabellado o imposible, puede llega a ser una gran idea de algo nuevo que impulse a la organizacin a su xito en el futuro. A lo largo del tiempo, los empleados notaran el compromiso pleno y el cambio real, y comenzarn a confiar en el nuevo clima empresarial. La administracin se pondr a prueba en repetidas ocasiones. Si sale triunfante de sta, tanto ella como los trabajadores resultarn fortalecidos en su compromiso y con un renovado sentido del propsito. Cuando los empleados se sienten parte de las decisiones de la organizacin incrementan su efectividad y desarrollan mejores planes para hacer su trabajo; se necesita de ms mentes para lidiar con situaciones que tienen que ver con el producto final de una compaa. Se promueve la propiedad de las decisiones involucrando a la gente que tiene que implementarlas. Motivar significa no slo envolver a la gente en sus ideas, sino darles voz y voto. Una de las maneras de lograr esto, es estructurar el trabajo de manera que permita a los empleados el tomar decisiones concernientes a la mejora directa del proceso de su trabajo, dentro de un marco de parmetros bien especificados. 3.1.10.7. Relacin entre la eficiencia gerencial y la calidad.

Una compaa que decide tomar seriamente las consideraciones de un asesor de calidad, puede emprender un rumbo que cambiar toda su cultura empresarial. Para los gerentes, la visin de los beneficios de haber adoptado una administracin de calidad ms eficiente, es retrospectiva. Una organizacin que mejora permanentemente la calidad de sus bienes o servicios mejora su productividad y genera consumidores leales. Los consumidores leales, son a su vez el motor que hace crecer la participacin en el mercado, aumentar los mrgenes de beneficios, elevar los ingresos y el valor de las acciones; mantener una fuerza laboral estable y satisfecha y generar ms empleos. El hecho de incrementar la calidad de los bienes y servicios ofrecidos a los consumidores, conduce a una ms alta rentabilidad y productividad. Pero lo contrario, es decir, incrementar artificialmente las 65

ganancias, no conduce a una ms alta calidad, productividad y rentabilidad, sino que propicia el declive de la empresa. Un aspecto que es muy discutido por la mayora de las personas dentro y fuera de las empresas, es el significado y costo de la calidad. Se tiene la creencia de que cuesta ms crear productos de calidad que bienes o servicios deficientes o inferiores. Cuestin que es totalmente falsa. De hecho la gestin de calidad produce bienes no defectuosos a un bajo costo. La calidad debe ser considerada siempre desde el punto de vista del usuario o consumidor final. Calidad es todo aquello que realza el valor del producto en opinin del consumidor. Algunos aspectos de la calidad son fcilmente identificables, como el funcionamiento del producto, su confiabilidad y la duracin del mismo antes de presentar fallas. Algunos directivos de compaas tienden a confundir la calidad con nuevas tecnologas y eso se refleja en la publicidad y sus productos. 3.1.10.8. La alta direccin y la calidad.

Entendemos por alta direccin a los puestos ocupados por los mximos responsables de una empresa. Aplicado a una corporacin la alta direccin generalmente incluye al presidente (o director general en su caso), ms los vicepresidentes (o subdirectores generales). Aplicado a una divisin autnoma, la alta direccin incluir al director general y a los directores claramente subordinados a l. Para una correcta aplicacin de los conceptos de calidad total, las empresas requerirn de: a) Un enfoque de la gestin de la calidad que abarque a toda la empresa. b) Una amplia participacin personal de la alta direccin tanto en el diseo de ese enfoque global, a nivel corporativo, como en la posterior actuacin. Resulta inminente asegurar la participacin personal de la alta direccin en el proceso de transicin hacia la calidad total. Esta participacin de amplias magnitudes, va, desde tomar absolutamente a su cargo la direccin de la calidad, hasta, en el otro extremo, exhortar a todo el personal a hacer las cosas mejor, a hacerlo bien desde la primera vez, pero limitando su propio papel a actividades como dar conferencias y responsabilizar y estimular a los dems. 3.1.10.9. Calidad y el Consumidor.

El consumidor es la parte ms importante de la lnea de produccin. Sin alguien que consuma nuestros productos servicios, se podra derrumbar toda la organizacin pero cules son las necesidades del consumidor? La dificultad para medir la Calidad es trasladar las necesidades futuras del cliente a caractersticas reales, de tal forma que el producto y / o servicio se diseen y transformen para brindar satisfaccin a la sociedad. 66

a) La administracin y todo el personal de transformacin tienen que ver con las especificaciones para las caractersticas de Calidad de los productos servicios. b) Es responsabilidad de la administracin encabezar la planificacin para los productos y servicios del futuro. c) Es el cliente (consumidor) quien juzga los productos servicios. 3.1.10.10. Desarrollo de una cultura de calidad.

Si se tratara de crear una cultura de cooperacin, con equipos de trabajo autodirigidos, pero la cultura del pas o de la organizacin tuviese un excesivo respeto por la autoridad, la cual dicta lo que esta bien o lo que esta mal, se estar trabajando en vano. Es decir, nunca fructificarn los esfuerzos por trabajar en una direccin si chocan con los paradigmas compartidos por los integrantes de una empresa o pas. Wall y Solum (1994) sostienen que si se intenta llevar a cabo un cambio cultural interno en una organizacin, se deben tomar en cuenta lo que ellos llaman las leyes naturales de las organizaciones, y que son: a) Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la organizacin de los valores y la misin es importante para poder cumplir con sta. b) La cultura de trabajo en equipo es reflejo del lder. Un gerente motivado, creativo e inspirado, puede transmitir sus estados de nimo a su equipo. c) No es posible ir ms rpido que un paso a la vez. La cultura no puede constituirse de abajo hacia arriba; tiene que irse internalizando en cada nivel de la organizacin, de arriba hacia abajo, en forma paulatina, nivel por nivel. d) Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su trabajo. La cultura es un fenmeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espacio no asegura que en otros momentos y lugares sea la misma. Es decir, un estilo de trabajo en una organizacin X en un determinado tiempo puede implicar ciertos valores y mtodos de trabajo. Pero si se aplica un proceso de cambio de forma planeado y dirigido, puede que en otro momento los mtodos de trabajo y los valores de la organizacin no sean los mismos. El desarrollo de una cultura de de calidad debe analizarse desde el punto de vista global de la organizacin, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.

67

3.1.10.11.

Cultura de calidad en la organizacin.

En este nivel, la direccin de un grupo de personas y el cambio que se realiza deben ser efectuados acorde a la dinmica del grupo, a su situacin y a la naturaleza del cambio. Las intervenciones que se hagan rumbo a un cambio cultural deben asegurar el cambio por parte de los miembros de forma consciente y duradera. A continuacin se mencionan algunos mtodos de cambio. 1.- Mtodo de Lewin (Davis & Newstrom, 1991). Este mtodo se basa en una metodologa muy simple que involucra los siguientes pasos: a) Descongelamiento. En este paso se prepara al grupo de enfoque, o a la organizacin en su conjunto, para entrar al cambio, mediante la explicacin del problema o la situacin que se enfrenta. En esta etapa el aspecto clave es que los miembros del equipo sientan que el problema es parte de ellos y no que es asignado a ellos. b) Movimiento. En esta parte del proceso los individuos, guiados por la direccin, efectan el cambio necesario. Este cambio se debe hacer en dos niveles culturales: el de aceptacin y el de valoracin del cambio, lo que incluye los supuestos base de la organizacin y la adopcin de nuevos hbitos de trabajo. c) Recongelamiento. Los hbitos introducidos en el punto anterior, al ser asimilados lentamente por los miembros del equipo, se internalizan y se vuelven parte de la cultura. La responsabilidad de la direccin es reforzar este cambio mediante la adopcin de polticas y procedimientos de evaluacin y reconocimiento del desempeo humano que aseguren los nuevos hbitos de trabajo. 2.- Mtodo de Edgar Schein (1993). Este autor propone el uso de mecanismos base para cambiar la cultura de un equipo de trabajo. Segn su mtodo existen dos tipos de mecanismos: a) Primarios, que son los que actan cuando se crea una organizacin, que son por lo general, resultado del estilo de trabajo del lder de sta, tales como lo que atrae la atencin de los lderes, como se reacciona en situaciones de crisis o los criterios segn los cuales los lderes colocan sus recursos. b) Secundarios, llamados as porque en organizaciones jvenes no son creadores de cultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo. Adems slo funcionan si son coherentes y congruentes con los mecanismos primarios. En el caso de que lleguen a diferir, son fuente de conflicto y obstaculizarn el desarrollo de la organizacin. 3.- Liderazgo. El desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran medida por el grado en que el lder de la organizacin pueda obtener la cooperacin de los subordinados. Ello depende no slo de las cualidades personales de los subordinados, sino tambin de las cualidades del lder, el tipo de supervisin que utilice y la compatibilidad entre la cultura organizacional y la de los individuos. La administracin debe poseer un 68

alto grado de habilidad conceptual y tcnica en relaciones humanas, no slo para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, sino tambin para comunicar la informacin relevante de manera clara, oportuna y confiable. En todo proceso existen diversos problemas que pueden conducir al fracaso. Estos problemas se pueden presentar en cualquier momento en que se intente realizar un cambio hacia la calidad de acuerdo con las metodologas mencionadas o alguna similar; los ms comunes son: a) Sobrevaluacin del enfoque racional. Muchas veces se supone que con el solo hecho de explicar las razones para cambiar, la gente lo har, lo cual no es posible, pues el cambio de hbitos implica un contenido emocional que conlleva su propio proceso y debe ser controlado. b) Objetivos mal definidos por no tener una gua clara de las razones del cambio ni de los resultados deseados. Esto conduce a esfuerzos ambiguos, que al no tener una direccin pueden frustrar el cambio y causar problemas adicionales. c) Problemas mal definidos. Cuando se desea realizar una modificacin cultural, si no se tiene bien determinada la razn del problema que se desea modificar, se puede generar un serio problema, pues las diversas perspectivas existentes sobre el mismo aparecern durante el proceso, lo cual dificultar el cambio planeado. d) Importancia de los individuos. No slo se requiere que cambien los integrantes de una empresa para cambiar su cultura: tambin se requiere que cambie el entorno de la persona. Si se desea mayor iniciativa por parte de los empleados es necesario que la supervisin se les reduzca para ello, pero si las prcticas de control no son las adecuadas, los esfuerzos fracasarn. Esta es una fuente de fracaso en las organizaciones, que desean aplicar procesos de cambio hacia la calidad. 3.1.10.12. 14 puntos para la administracin.

La adopcin y accin sobre estos puntos es seal que la administracin desea permanecer en el negocio, enfocndose a proteger a los individuos y sus trabajos. Estos puntos son obviamente responsabilidad de la alta administracin, nadie ms puede llevarlos a cabo, la calidad es trabajo de todos, pero debe ser dirigida por la alta administracin.20 1.- Crear consistencia en el propsito hacia el mejoramiento continuo del producto y servicio. a) Con un plan para comenzar a ser competitivo y permanecer en el negocio. b) Decidir quien de la alta administracin es responsable de hacerlo. 69

2.- Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica en donde no podemos vivir ms con los comnmente aceptados niveles de retrasos, errores, materiales defectuosos y hasta personas defectivas en el trabajo. 3.- Cesar la dependencia sobre inspeccin masiva. Requerir en su lugar, evidencia estadstica, ya que la calidad se construye, y poder entonces eliminar las necesidades de inspeccin en masa. 4.- Poner fin a la prctica de hacer negocios sobre la base de precios de marca. En su lugar, depender de medidas significativas de calidad junto con el precio. Eliminar proveedores que no califiquen con evidencia estadstica en la calidad. 5.- Descubrir problemas en el sistema y mejorarlo. Siendo ste el trabajo que la administracin debe hacer continuamente (diseo, proveedores, mantenimiento, equipos, mejora de planes, entrenamiento, reentrenamiento y supervisin). 6.- Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7.- Instituir mtodos modernos de supervisin. a) La responsabilidad del supervisor debe ser cambiada completamente de cantidad a calidad. b) El mejorar la calidad automticamente mejorar la productividad. c) La administracin se debe preparar para tomar acciones inmediatas sobre reportes del supervisor concernientes a barreras (equipos sin mantenimiento, herramientas pobres, pobres definiciones operacionales). 8.- Romper el miedo sobre lo que est bien y lo que no. En el desempeo de nuestras funciones, de manera que cada quien pueda trabajar efectivamente para la empresa (automotivacin). 9.- Romper las barreras entre los departamentos. Todo el personal debe trabajar como equipo, para pronosticar y entender los problemas de la empresa.

70

10.- Eliminar metas numricas, psters y slogans. Para la fuerza de trabajo que no estn acompaados de cmo hacer el trabajo (no se requiere solamente de exhortaciones). 11.- Eliminar estndares de trabajo que prescriban solamente Cantidad y no Calidad. Mencionar qu es lo que la administracin esta haciendo para mejorar los sistemas y mtodos de trabajo. 12.- Remover barreras que permanezcan entre el trabajador y su derecho a sentir orgullo por la ejecucin de su trabajo. Darle a conocer cuando su trabajo esta bien o mal hecho en base a datos. 13.- Instituir un vigoroso programa de educacin y reentrenamiento. a) Es necesario para la administracin, incorporar reglas de la calidad total y su aplicacin. b) Requiriendo capacitar a las personas en el uso de estas tcnicas para la funcin de sus tareas. 14.- Crear una estructura en la administracin que impulse da a da los 13 puntos anteriores. La alta administracin requerir de la orientacin de consultores, pero estos no pueden tomar las obligaciones que a la alta administracin le competen, el consultor deber ensear y formar maestros en la utilizacin de los mtodos de calidad total, pero cada quien en la empresa necesitar de un mapa que lo gue hacia una mejora constante en los conocimientos y efectividad de sus acciones. 3.2. Hiptesis y variables.

Debido principalmente a la dificultad que se tiene para precisar el valor que puedan manifestar las variables que se presentan (Cultura Empresarial, comunicacin entre el personal en general, productividad de la empresa, costumbres, valores y educacin tanto de trabajadores como de los directivos en la organizacin), en esta investigacin no se llev a cabo la elaboracin de ninguna hiptesis, puesto que no es posible presuponer (afirmando) algo que apenas va a explorarse como sucede con lo que se pretende realizar en Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V..

71

J.W. Symington, Learn Latin Americas Culture, The New York Times, 23 de Septiembre de 1983. 2 A. L. Kroeber y F. Kluckhorn, Culture: a Critical Review of Concepts and Definitions, 1952. 3 W. Jack Duncan Organizational Culture: Getting a fix on an Elusive concept. 1989. 4 A.M. Pettegrew, On Studying Cultures. 1974. 5 D. Jongeward, Everybody Wins: Transactional anlisis applied to organizations.1973. 6 Edgar H. Schein, Organizational culture and leadership. 1985. 7 Ibidem, Organizational Culture, American psychologist. 1990. 8 L. Daft Richard Teora y Diseo Organizacional 2000. 9 Charlotte B. Sutton, Richness Hierarchy of the cultural network: the communication of corporate values. 1985. 10 Trice y Beyer, Studying Organizational cultures Throuh Rites and ceremonials.1991. 11 David R. Hampton. Administracin. Mc. Graw Hill. Mxico tercera edicin, 1990. 12 Felcman I. Culturas Organizacionales Pblicas. El caso de la Administracin Pblica central. 13 Howard Aldrich, Organizations and Environments. 1979. 14 Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Strategic management: competitiveness and globalization. 1995. 15 Rodriguez Mancilla, Gestin organizacional, elementos para su estudio. 1996. 16 Gallardo Velzquez, A. y Alonso Alvarez, El factor humano en las organizaciones, ms all de la nacionalidad.1996. 17 Universidad Americana.- UAM/ Instituto Americano de Desarrollo Empresarial.- IADE.1991. 18 Hofstede, G., Cultures and Organizations. Mc. Graw Hill, 1991. 19 Ibidem, Cultures Consequences: Internationals differencesin work related values. 1985. 20 Sistemas de Gestin de Calidad ISO 9001: 2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000.

72

CAPITULO 4.- ANALISIS. 4.1. Tipo de investigacin.

Se llevar a cabo una investigacin Descriptiva ya que sta comprende el anlisis de la informacin que se va a recabar con la finalidad de lograr obtener una explicacin lo ms acercada posible a la realidad del fenmeno en observacin, con el firme propsito de contribuir en alguna manera con la deteccin de necesidades y por qu no, de posibles y sobre todo, viables soluciones a la problemtica que se presente en la indagacin. Considerando que la naturaleza de estos trabajos busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (Dankhe, 1986). Cabe sealar que la investigacin descriptiva es aquella que busca definir claramente un objeto, el cual puede ser un mercado, una industria, una competencia, puntos fuertes o dbiles de empresas, algn tipo de medio de publicidad. En una investigacin descriptiva, el equipo de trabajo buscar establecer el qu y el dnde, sin preocuparse por el por qu. Es el tipo de investigacin que genera datos de primera mano para realizar despus un anlisis general y presentar un panorama del problema. Los estudios descriptivos miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a investigar. Desde el punto de vista cientfico, describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de ecuaciones y se mide cada una de ellas independientemente, para as descubrir lo que se investiga (el nmero de fumadores en una poblacin, el nmero de pacientes que atiende un hospital, por ejemplo). As como los estudios exploratorios se interesan fundamentalmente en descubrir, los descriptivos se centran en medir con la mayor precisin posible, definiendo lo qu se va a medir y como se va a lograr precisin en esa medicin, especificando quin o quienes tienen que incluirse en la medicin. Por otra parte, los estudios descriptivos pueden llegar a colocar de manifiesto nuevos problemas y preguntas de investigacin, dos aportes muy valiosos en la construccin social del saber a travs del mtodo cientfico. Generalmente los trabajos que se plantean objetivos de nivel descriptivo no parten de hiptesis explcitas pero s de preguntas de investigacin que actan como herramientas orientadoras de todo el proceso investigativo y de redaccin del informe. Por ltimo, no hay que olvidar que segn la finalidad que persiga el cientfico, las investigaciones pueden ser exploratorias, descriptivas y llegar incluso a ser explicativas, debido principalmente a que esos tipos de investigacin son esencialmente etapas cronolgicas de la misma y al recorrer las diversas etapas permite comprender cmo procede el cientfico cuando indaga y piensa la realidad. Cualquier investigacin comienza siempre con una etapa exploratoria; recin despus se encarar una investigacin descriptiva y habr algunas que posiblemente finalizarn con una explicativa. Las tres etapas persiguen propsitos diferentes: la investigacin exploratoria identifica posibles variables, la investigacin descriptiva constata correlaciones entre variables y la 73

investigacin explicativa intenta probar vnculos causales entre variables. En la investigacin exploratoria buscamos informacin sobre algn tema o problema por resultarnos relativamente desconocido, como por ejemplo los prejuicios raciales. Este estudio culmina cuando hemos obtenido el conocimiento suficiente como para hacer un listado de los diferentes factores que se suponen vinculados con el prejuicio racial (educacin, religin, zona de residencia, edad, sexo). En la investigacin descriptiva se buscar correlacionar estadsticamente cada uno de esos factores con el factor prejuicio racial y termina cuando se han constatado ciertas correlaciones lo suficientemente significativas como para sospechar la existencia de un vnculo causal. En el caso que nos ocupa podemos darnos cuenta, que al partir de la recoleccin de informacin que ya se tiene al interior de la empresa o que se puede generar a travs de indagaciones que llevemos a cabo en la misma, empezaremos con una investigacin de tipo exploratoria culminando en una de tipo descriptiva al medir la informacin recolectada. 4.2. Diseo de la Investigacin.

La presente investigacin, al no buscar la manipulacin deliberada de variables independientes, sino nicamente observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural para posteriormente analizarlos, observando a los sujetos de estudio en su ambiente natural, en su realidad, sin condiciones o estmulos a los cuales exponerlos, se trata invariablemente de una investigacin no experimental. Lo anterior principalmente a que no se construye ninguna situacin, slo se observan realidades ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador. De igual manera, podemos decir que se trata de una investigacin no experimental longitudinal puesto que se recolectan datos a travs del tiempo en puntos o periodos especificados, para hacer inferencias respecto al cambio, sus determinantes y consecuencias. Y precisamente acerca de este ltimo punto es que se tiene un diseo de investigacin longitudinal de tendencia o trend puesto que se analizan cambios a travs del tiempo (en variables o sus relaciones), dentro de alguna poblacin en general. La caracterstica distintiva es que la atencin se centra en una poblacin que en el caso particular que nos ocupa se trata de todo el personal que labora en Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V.. 4.3. Tamao de la Muestra.

Entendiendo la poblacin para efectos de la investigacin, como la totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, en el presente proyecto la poblacin la conforma el total del personal que labora dentro de Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. mismo que se analizar en todos los niveles y puestos, tanto directivos como de trabajadores en general. Para los anteriores efectos, se tiene un plantilla de 69 trabajadores dentro de los que se encuentran almacenistas, chferes, surtidores de mercanca, vendedores de mostrador y forneos, jefes de bodegas, secretarias en distintas reas; adems de 5 gerencias que 74

son Compras, Venta Fornea, Venta de Mostrador, Logstica y Distribucin, y Finanzas, as como la Direccin General. 4.4. Mtodo de Investigacin Estadstico.

Un instrumento de recopilacin de datos adecuado es aquel que registra datos observables que representan verdaderamente los conceptos o variables que el investigador tiene en mente, adems de que debe contar con dos requisitos esenciales: confiabilidad (grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados) y veracidad (se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir). Los instrumentos de medicin a utilizarse sern los cuestionarios en formato de encuestas con preguntas cerradas, ya que stos, adems de ser ms fciles y rpidos de interpretar, son ms prcticos para los encuestados ya que no se pierde mucho tiempo al contestarse y se aseguran de esta manera, resultados ms confiables. Ser necesaria la utilizacin de encuestas a travs de cuestionarios apoyados en un estudio de deteccin de necesidades; aspiraciones; hbitos de comportamiento; preferencias; gustos y principales aspectos de la personalidad del sector a estudiar. Lo anterior con el objeto de conocer el verdadero comportamiento del universo analizado que proyecte o refleje en algn modo la manera en que una propuesta como la que se plantea puede dar mejor direccin en el funcionamiento y desarrollo de alguna empresa u organizacin. Las encuestas y cuestionarios que se pretenden llevar a cabo se intentarn realizar de tal modo que puedan ser comprendidos en todos los niveles de la poblacin a que se apliquen, logrando de esta manera conseguir que las respuestas que arrojen dichos instrumentos realmente reflejen el sentir respecto del modo en que se percibe la cultura al interior de una empresa por todo el personal que en ella se desempea. De igual manera ser utilizada la entrevista (dialogo iniciado por una o mas personas para obtener informacin y evaluar las cualidades de un candidato) que es uno de los mtodos mas utilizado en las organizaciones para seleccionar personal, emplendose en esta ocasin como un instrumento que permita conocer de la manera mas adecuada el sistema de creencias y valores difundido en todos los niveles de la organizacin. A continuacin se presenta una prueba piloto de la encuesta elaborada para el logro de los objetivos planteados. 4.4.1. Cuestionarios. MEDICIN DEL CLIMA LABORAL1 Departamento: ___________________ No. de trabajadores: ____________________ Jefe del Depto.: ______________________ Evaluador: _______________________

75

El presente cuestionario es una herramienta con la cul se pretende encontrar el estado actual de su departamento, por ello, es importante que conteste la respuesta que mejor describa a su departamento.

Gracias por su participacin!

A. PLANES Y PROGRAMAS 1) Cuenta el departamento con planes y objetivos definidos?

Si________ Si________

2) Estn esos planes y objetivos en armona con los de otros departamentos, as como los de la empresa en general? 3) Se ha destinado tiempo suficiente para planeaciones futuras y buscar mejores medios para el logro de los objetivos?

No_______ No_______ No_______ No_______ No_______

Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Ms o menos ________

Si________ Si________ Si________

4) Existe una clara comprensin de los objetivos en cuanto a su factibilidad y sensatez? 5) Est totalmente de acuerdo la direccin general con los planes y objetivos del departamento? 6) Hay aspectos que deben considerarse para mejorar los planes y objetivos del departamento?

Ms o menos __________

Si________

No_______

Muy pocos __________

B. ESTRUCTURA ORGNICA 1) Se cuenta con un organigrama?

Si________ Si________ Si________ Si________ Si________ Si________

2) Se mantiene actualizado el organigrama? 3) Es la estructura orgnica lgica y eficaz?

No_______ No_______ No_______ No_______ No_______ No_______

Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Ms o menos __________ A veces __________

4) Refleja la estructura orgnica los objetivos del programa?

5) Se delegan en forma adecuada y se definen con claridad los diversos deberes y responsabilidades? 6) Hay eficacia en las lneas de autoridad desde el punto de vista del control? 7) Existe una superposicin o duplicacin de funciones?

Ms o menos __________

Si________ Si________

8) Pueden eliminarse cualesquiera elementos o funciones orgnicos?

No_______ No_______

Lo desconozco__________

Cules?_________________________________________________________ __________________________________________________________ 9) Se les pueden traspasar a otros departamentos algunas funciones?

Si________

No_______

76

10) Se pueden efectuar cambios en la disposicin orgnica para coordinar mejor las actividades?

Si________

11) Existe un buen equilibrio entre las funciones asignadas al personal? Si________ No_______ Lo desconozco__________ 12) Hay una falta de coordinacin o cooperacin entre las diferentes funciones?

No_______

Lo desconozco__________

Si________ Si________ Si________ Si________ Si________ Si________

13) Entiende bien el personal su responsabilidad y autoridad?

No_______ No_______ No_______ No_______ No_______ No_______

Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________

14) Estn identificadas algunas medidas que deban tomarse para aumentar la eficacia de la estructura orgnica? 15) Conoce y entiende bien la estructura orgnica el personal de mandos medios? 16) Conoce y entiende bien la estructura orgnica el personal de mandos bajos? 17) Se ha cuidado en el departamento de efectuar revisiones peridicas de la estructura orgnica con todo el personal?

C. POLTICAS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 1) Cmo se determinan las polticas relativas al departamento?

En grupo______ Si________ Si________

2) Se han puesto al da las polticas, consignndolas por escrito?

Hay un responsable________

Jefe Depto._______

3) Reflejan dichas polticas los objetivos bsicos de la administracin? 4) Existen reas susceptibles de una mayor mejora?

No_______ No_______

Lo desconozco__________

Lo desconozco__________

Si________ Si________ Si________ Si________ Si________ Si________

5) Son las polticas positivas, claras y comprensibles?

No_______ No_______ No_______ No_______ No_______ No_______

Lo desconozco__________ Lo desconozco__________

6) Se hacen las polticas del conocimiento del personal del departamento? 7) Se han tomado disposiciones precisas para asegurar el cumplimiento de las polticas establecidas? 8) Estn consignados por escrito los diversos procedimientos?

Slo a algunos __________ Lo desconozco__________ Algunos __________ Algunas __________

9) Estn consignadas por escrito las polticas con respecto a las diversas funciones del departamento?

77

D. PERSONAL DEL DEPARTAMENTO 1) Se cuentan con la descripcin de funciones de las actividades que realiza cada trabajador?

Si________

2) Cmo son las condiciones de trabajo?

No_______

De algunos __________

Adecuadas _______ Si________ Si________ Si________ Si________ Si________

3) Se utiliza al mximo al personal?

Inadecuadas_______

Regulares________

4) Se dan a conocer las actividades que pueden generar ascensos y como se establecen? 5) Se proporciona suficiente capacitacin y adiestramiento a los empleados de nuevo ingreso? 6) Se capacita adecuadamente al personal?

No_______ No_______ No_______ No_______ No_______

Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Slo algunos __________

7) Se emplean especialistas en el departamento?

Lo desconozco__________ Lo desconozco__________

8) Cmo se muestra el personal y su actitud hacia la empresa?

Con nimo ________ Alto ________ Si________

9) Cul es el ndice de rotacin del personal?

apticos _______ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________

10) Existen estudios de fondo para los puestos de supervisores y de importancia en general?

Bajo _______ No_______

E. DISPOSICIN GENERAL Y RECURSO FSICO: 1) Est dispuesta la oficina de manera que se aproveche al mximo el espacio y que las reas de trabajo sean eficientes?

Si________

2) En que estado se encuentra el mobiliario y el equipo?

No_______

Ms o menos __________

Bueno ________ Si________ Si________ Si________ Si________

3) El equipo y herramienta de trabajo est ubicado de manera que se tenga fcil acceso? 4) Se revisan peridicamente los archivos para ser enviados a la bodega? 5) Hay necesidad de mejorar el equipo? 6) Hace falta equipo nuevo y moderno?

Malo _________

Regular __________

No_______ No_______ No_______

Algunos __________

Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________

7) Difcilmente se podran hacer modificaciones al equipo?

No_______

Si________

No_______

Lo desconozco__________

F. OPERACIONES Y MTODOS DE CONTROL: 1) El personal del departamento tiene presente la adecuacin, claridad y prontitud de los informes para la Direccin General?

Si________

No_______

Lo desconozco__________

78

2) Se cuenta con mtodos apropiados para satisfacer las necesidades del trabajo procedente de fuentes internas y externas?

Si________ Si________ Si________ Si________ Si________ Si________ Si________ Si________ Si________

3) Estn identificadas las actividades especficas en las que se centran los problemas de los trabajadores en el departamento? 4) Existen mtodos departamento?

No_______ No_______

Lo desconozco__________ Lo desconozco__________
tratar los

especficos

para

problemas

en

el

5) Existen medidas de control y disciplina en el departamento?

No_______ No_______ No_______ No_______ No_______ No_______ No_______

Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________ Lo desconozco__________

6) Existen medidas de control presupuestal en el departamento?

7) Existen medidas de control de la herramienta en el departamento? 8) Existen medidas para disminuir el costo de operacin?

9) Estn identificadas algunas estrategias que se necesitan para aumentar la eficacia del departamento? 10) Se tienen en mente algunas estrategias para mejorar la calidad del trabajo que en el mismo se hace?

REA P.P. E.O. P.S.P. P.D. D.G. Y R.I. O.M.C.

PUNTUACIN

EVALUACIN PORCENTAJE %

REAS DBILES

AREAS FUERTES

79

REPORTE CUALITATIVO:

La manera de evaluar el presente cuestionario es la que sigue: A las preguntas cuya respuesta estn resaltadas en negrita, se les considera negativas, ello significa que la puntuacin ser: a) Si = 0 puntos punto b) no = 2 puntos c) muy pocos, lo desconozco, etc. = 1

Para las que no tienen negrita, son consideradas positivas y su puntuacin ser: a) Si = 2 puntos b) no = 0 puntos c) muy pocos, lo desconozca, etc. = 1 punto

Una vez que se califica todas las preguntas, se debe obtener una puntuacin por cada tema: a) PLANES Y PROGRAMAS. b) ESTRUCTURA ORGANICA. c) POLTICAS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS. d) PERSONAL. e) DISPOSICIN GENERAL Y RECURSO FISICO. f) OPERACIONES Y METODOS DE CONTROL. Cada rea de estudio, tiene una cantidad de preguntas diferente, por ejemplo PLANES Y PROGRAMAS tiene 6 preguntas mientras que ESTRUCTURA ORGNICA tiene 17 preguntas, por lo que se debe multiplicar el nmero de preguntas de cada tema por 2 80

que son el mayor nmero de puntos posibles en cada pregunta, ese total, es el mximo de puntos que se pueden obtener en cada tema. Puntos que son equivalentes a un porcentaje. Nmero de preguntas (de cada rea de estudio) X 2 = Nmero de puntos mximos. Nmeros de puntos mximos de cada rea = 100% Ejemplo: A. PLANES Y PROGRAMAS Nmero de preguntas = 6 6 X 2 = 12 (Puntuacin mxima) Pero resulta que lo que se obtuvo en la aplicacin del cuestionario, fue 9 puntos. Entonces 12 es equivalente al 100% Mientras 9 es equivalente al 75 % Se tiene que hacer una regla de tres, al final se colocan los datos en la tabla que viene en la ltima hoja, ah se identifican qu reas requieren un mayor trabajo y cules estn bien. Lo que puede ayudar a manifestar una opinin de manera cualitativa. CUESTIONARIO DE VALORES Los valores organizacionales son la conviccin que los miembros de una organizacin tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (honestidad, eficiencia, calidad, confianza, etc.). Conforme a su criterio, conteste segn lo que considere ms cercano a la realidad de su organizacin. (Este cuestionario debe ser aplicado al personal de la empresa). a. Mencione 4 valores que promueve la empresa (Directivos Dueos). 1) ________________________________________________________ 2) ________________________________________________________ 3) ________________________________________________________ 4) ________________________________________________________ b. Mencione 4 valores que usted observa entre sus compaeros de trabajo. 1) ________________________________________________________ 2) ________________________________________________________ 3) ________________________________________________________ 4) ________________________________________________________ 81

c. Mencione 4 valores que usted tiene con respecto al trabajo. 1) ________________________________________________________ 2) ________________________________________________________ 3) ________________________________________________________ 4) ________________________________________________________ d. Mencione 4 valores que usted observa en sus jefes directos. 1) ________________________________________________________ 2) ________________________________________________________ 3) ________________________________________________________ 4) ________________________________________________________ (Este cuestionario debe ser aplicado a los directivos de la empresa). Conforme a su criterio, conteste segn lo que considere ms cercano a la realidad de su organizacin. Mencione 4 valores que promueve la empresa (Directivos Dueos). 1) ________________________________________________________ 2) ________________________________________________________ 3) ________________________________________________________ 4) ________________________________________________________ a) Mencione 4 valores que usted observa entre sus trabajadores. 1) ________________________________________________________ 2) ________________________________________________________ 3) ________________________________________________________ 4) ________________________________________________________ b) Mencione 4 valores que usted tiene con respecto al trabajo. 1) ________________________________________________________ 2) ________________________________________________________ 3) ________________________________________________________ 4) ________________________________________________________ c) Mencione 4 valores que usted observa en los jefes de rea. 1) ________________________________________________________ 2) ________________________________________________________ 3) ________________________________________________________ 4) ________________________________________________________ Para calificar: 1) Hacer un concentrado de los valores por cada tem. Identificar los valores que mas se repitan.

82

Para el cuestionario 1, La letra (a) refiere a lo que los jefes dicen. La letra (d) refiere a lo que los jefes hacen. La letra (b) refiere a lo que los trabajadores dicen. La letra (c) refiere a lo que los trabajadores hacen. Para el cuestionario 2, La letra (a) y (c) refiere a lo que los jefes dicen. La letra (b) y (d) refiere a la opinin que tienen con respecto a sus trabajadores. La letra (d) podra significar los valores que el Directivo tiene con respecto al trabajo. 2) Hacer un anlisis comparativo entre la opinin de los jefes y la del personal.

Rocytte.

83

RESULTADOS. Consorcio Ferretero lvarez S. A. de C. V. es una compaa con ms de 50 aos de antigedad desde que se fund, la cual con el paso del tiempo se ha ido consolidando como la empresa nmero uno en ventas, precio y surtido en el ramo de la ferretera y la tlapalera en la regin, con ms de 16,000 diferentes productos. Sin embargo se trata de una empresa que en la actualidad no cuenta con un departamento o rea de recursos humanos que pueda identificar las distintas culturas que existen al interior de la organizacin tanto en el nivel directivo como en los empleados de la misma, logrando confrontarlas y llegar de esta manera a una conciliacin entre ambas desarrollando una sola cultura organizacional que contemple los aspectos ms importantes de los sectores implicados, colaborando en el progreso y evolucin de la organizacin en los tiempos futuros. En 1997, se hizo un intento por llevar a cabo una descripcin de puestos que ya en su realizacin se confundi entre lo que bien podra ser un reglamento para el desempeo en el trabajo o la descripcin de actividades a realizar en dicha plaza, por lo que la tcnica para introducir al nuevo trabajador en sus funciones, queda ms en la explicacin verbal al iniciarse en el puesto que mediante una capacitacin inicial formal. Este sistema de trabajo trae confusiones y provoca errores durante los primeros meses que una persona empieza a laborar lo que nos lleva a contemplar a la administracin de la organizacin como de tipo reactiva en la que muchas de las decisiones se toman como resultados de situaciones que se presentan al momento y no en base a una planeacin adecuada. Por otra parte, es posible identificar a Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. como una empresa que cuenta con un alto porcentaje de sistema enfocado a la teora X propuesta por Mc. Gregor, en la que prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratar de evadir la responsabilidad y donde los principales incentivos para el trabajo los proporciona la zanahoria y la vara, es decir un sistema de recompensas y castigos en base al desempeo de las labores, siendo necesaria una supervisin constante adems de que las actitudes segn esta teora, son la causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea posible. La administracin espera este comportamiento y consigue que ellos acten as. Es importante mencionar que el sistema administrativo de la empresa tiene una gran influencia por el sistema de administracin cientfica de Taylor la cual introdujo mtodos de estudios de tiempos y movimientos en las organizaciones de trabajo a principios del siglo XX y que se basa en suposiciones que inevitablemente tienen un efecto fundamental en el medio organizacional, los estilos administrativos, los acuerdos de trabajo y los mtodos que se sigan. En el sistema de Taylor, por ejemplo, los estudios de tiempos y movimientos se utilizaron para maximizar la eficiencia y la productividad, donde los trabajadores eran considerados como un factor ms de la produccin, mientras que se daba poca atencin a la influencia potencial y a la importancia del factor humano en el desempeo del trabajo utilizando al trabajador como una herramienta en la cadena productiva sin brindarle la oportunidad de aportar su iniciativa y experiencia para obtener un aumento de la productividad. 84

Con base tambin en lo postulado por Taylor se pudo observar en la empresa en estudio que: a) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. b) Que no existen incentivos. c) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. d) Que la administracin consta de principios aplicables en toda la empresa sin diferenciar reas o departamentos. Es de notar el hecho de que en Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. la naturaleza jerrquica propia de la cultura de la empresa como en general de la mexicana opondr obstculos a la implantacin de procedimientos de toma de decisiones compartida y de mejoramiento continuo a largo plazo; la tendencia al colectivismo obstaculizar una administracin mediante valores compartidos y el enfoque en el desarrollo de recursos humanos, adems de que la actitud poco favorable hacia el trabajo dificultar el uso eficiente de recursos y la mejora continua a largo plazo sin dejar de mencionar que la forma en que se solucionan los problemas en la organizacin (mediante liderazgo autocrtico y sin participacin) impide la toma de decisiones participativa. Tomando en cuenta lo comentado acerca de los estudios de Geert Hofstede y una vez que se ha realizado el anlisis previo del modo en que se desenvuelve Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. podemos mencionar lo siguiente: a) La estructura jerrquica presente en la organizacin, prevista por Hofstede al dictaminar una alta distancia de poder impide la cooperacin de los trabajadores. Esto implica que al implantar procedimientos como podran ser los crculos de calidad se debern realizar esfuerzos de cambio cultural muy fuertes orientados a introducir el valor de la confianza en los trabajadores. b) La actitud hacia el trabajo en Mxico, donde la misma Ley Federal del trabajador tiene un diseo que presupone la existencia de abuso hacia el trabajador por parte de la empresa. Los esfuerzos necesarios en este sentido debern promover la conciencia de colaboracin mutua y el significado humano del trabajo que puede enriquecer la vida del trabajador. La eliminacin de sentimientos sociales como ste no es un proceso fcil ni rpido, que se logre simplemente por cambios en la ley laboral; se requiere que el respeto y la colaboracin mutuos existan realmente. c) La orientacin del tiempo, justificada por la alta evasin de la incertidumbre encontrada por Hofstede y que en los trabajadores de la empresa es predominantemente hacia el presente y el pasado, afecta de manera vital todo esfuerzo de largo plazo en una organizacin. El esfuerzo debe enfocarse a introducir elementos en los trabajos diarios que impliquen 85

planear las actividades propias, para luego ejecutar y evaluar las actividades planeadas. d) La visin de la naturaleza humana del mexicano es una mezcla del bien y del mal, por lo que la confianza suele ser difcil de construir en empresas como Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. La administracin por valores parte del supuesto de que la principal unin entre los miembros de una organizacin son los valores compartidos por sta, pero un requisito para el xito de esta filosofa es que los miembros de la compaa asuman libremente los valores pregonados. Con el alto grado de colectivismo que se percibe y con una visin ambivalente de la naturaleza humana, la desconfianza es un factor de importancia en las compaas, mexicanas, por lo que no es fcil construir el nexo social requerido para operar una administracin por valores. De igual forma, la toma de decisiones compartida, un mtodo mediante el cual las decisiones de importancia son elaboradas por equipos de trabajo, es afectada por estos rasgos, por lo que cualquier esfuerzo por introducir informacin y opiniones de los miembros de un equipo en una sesin, chocar con el deseo de que se establezca la decisin por la autoridad y con la desconfianza de los miembros. Al interior de Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. es posible percibir los factores mencionados por Charles Handy en su texto Understanding Organizations (1993) como aquellos que afectan la cultura de una organizacin: a) La historia y propiedad. Al entender la propiedad como la responsabilidad y el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se puede decir que una propiedad centralizada de la organizacin tiende a crear ambientes de poder altos, donde los recursos son controlados lo que sin duda se puede ver en la empresa en estudio. b) El tamao. Una organizacin grande tiene una estructura bien definida con roles muy especficos, donde sus miembros tienen una clara definicin de sus responsabilidades y la incertidumbre es menor, en el caso de Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. por tratarse de una empresa pequea hasta cierto punto, tiende a una mayor flexibilidad y a esfuerzos multidisciplinarios por parte de sus miembros. c) Metas y objetivos. Los objetivos de una empresa varan acorde a las estrategias. Por ejemplo, una estrategia de calidad requiere de un cierto grado de preocupacin y atencin, lo cual va de acuerdo con una clara definicin de roles lo que implica una mejor definicin del trabajo y menor incertidumbre por lo cual es importante atacar estos puntos dentro de la compaa. d) El personal. La posibilidad de poder cambiar la cultura de una organizacin depender de la existencia o no de miembros que posean las caractersticas de la cultura que se desea adoptar lo que en cierto punto es posible de realizar en Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. debido a que se puede lograr congruencia entre la cultura organizacional de la empresa con la del individuo lo que genera empleados satisfechos. 86

Con respecto a las funciones de Recursos Humanos, al no existir un rea dedicada de manera exclusiva a dicha actividad, las acciones son repartidas entre los gerentes de los distintos departamentos y la direccin general. Por ello, se realizan las diversas acciones al respecto, de la siguiente manera: a) Reclutamiento. Mediante hojas impresas en formato de word, se solicita personal para el puesto vacante, sin hacer la descripcin de los requisitos que deber llenar quien desea ser aspirante. b) Seleccin. Es llevada a cabo a travs de una entrevista, que en la mayora de las ocasiones tiende a ser informal, es decir, no se sigue una secuencia en la bsqueda de informacin en los aspirantes ni formatos establecidos. c) Capacitacin. Queda a cargo del gerente de logstica y distribucin, quien asigna a un responsable del rea para capacitar de manera operativa a la persona designada para ocupar el puesto. Esta capacitacin tampoco sigue patrones establecidos y se da de manera informal. Llegan a recibirse capacitaciones de tipo informativas por parte de los proveedores pero nicamente a vendedores. d) Inventario del personal. La informacin del personal esta bajo el control de la secretaria que se encarga de la nomina, sin embargo, slo tiene acceso a ella cuando la Direccin General lo solicita. e) Valuacin de puestos. Nunca se ha realizado, por tanto, los sueldos se determinan en base a la opinin del Director General, quien se basa en lo que se este pagando en la regin. f) Evaluacin del desempeo. No est establecida como poltica ni existen periodos de tiempo determinados para llevarse a cabo, adems que no se tiene estipulado el departamento encargado de efectuarlo. g) Reglamento interno. Existe uno, pero no se aplica, cuenta con slo 9 artculos sin desglose y las sanciones se basan ms al criterio de los directores departamentales. En todo caso existe la aplicacin de sanciones por impuntualidad ya que se utiliza reloj checador. h) Polticas y procedimientos. No estn plasmadas en un documento escrito que pueda difundirse al interior de la empresa, solamente algunas de ellas son conocidas por el personal dependiendo del puesto. i) Planeacin de recursos humanos. Los movimientos y ascensos los decide el Director General, quien se basa en un criterio personal, es decir, no hay un estudio de fondo para la realizacin de una adecuada planeacin en la rotacin del personal.

j) Prestaciones y compensaciones. Se dan las marcadas por la ley, adems de comisiones por ventas y prestamos, con un relativo orden para su ejecucin, sin embargo no hay compensaciones para todo el personal. 87

El trabajo en el rea de recursos humanos esta siendo asesorada actualmente por lo que se han planeado cambios al respecto y una optimizacin en cuanto a cubrir las necesidades de los trabajadores con relacin a su labor y a los planes de la empresa. Por lo tanto se espera que la funcin de dicha rea comience a atender los desajustes existentes en los procesos y a planear un trabajo que busque tanto la eficiencia como la eficacia de los trabajadores as como una mejor coordinacin en el trabajo administrativo.

88

DIAGNOSTICO. El Director General de Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. se ha cuestionado acerca de que el negocio pueda haberse vuelto demasiado estresante y que se haya demandado demasiado esfuerzo de sus empleados. El personal desconoce las actividades especificas que debe desempear (todos hacen de todo) y sus gerentes estn sobrecargados de trabajo por lo que algunos empleados han dejado el trabajo en los ltimos meses. A pesar de haber construido una organizacin exitosa y estable en Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. sus directivos se preguntan cmo mantener el mpetu y la emocin en la empresa. No obstante la enorme confianza que se tiene tanto en directivos como en todo el personal, el Director General es consciente de la necesidad de establecer nuevas ideas y estrategias que ayuden con la carga de trabajo y permitan que los empleados laboren conforme una adecuada especificacin de sus actividades, incluyendo la posibilidad desde luego de contratar trabajadores que se adecuen a los proyectos de crecimiento y desarrollo a implantarse. Uno de los aspectos centrales en la fase del anlisis de brechas de la planeacin estratgica, es determinar cmo acortar la distancia entre la cultura existente de la organizacin y la cultura necesaria para lograr el xito en la organizacin. La cultura implementada en Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. de manera inconsciente por supuesto, es del trabajo arduo, dentro de los modelos desarrollados por Deal y Kennedy1, donde la regla es la diversin y la accin, los empleados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentacin rpida; para tener xito, deben mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo. Las compaas dedicadas a las ventas, en particular los minoristas que se especializan en ventas, constituyen ejemplos sobresalientes de estas culturas la cual no resulta ser la ms adecuada para que una organizacin logre el xito, ya que induce a la empresa a un punto crtico, donde los empleados trabajan bajo excesiva presin, con un sentido de urgencia permanente y al borde de la paranoia, lo que hace necesario un cambio de cultura organizacional. Para producir resultados positivos en la intencin de generar las condiciones de trabajo adecuadas para que el personal alcance la mayor efectividad en el desempeo de sus labores a travs de un cambio de Cultura Organizacional, es necesario encontrar respuesta a las siguientes interrogantes: a) Cules son los valores que se deben incluir dentro de nuestra cultura organizacional? b) Cmo identificar e implementar una cultura organizacional apropiada para la empresa? c) De qu manera puede realizarse el cambio organizacional? d) Cules seran las estrategias para evitar la resistencia al cambio? 89

e) A quien le corresponde orientar, conducir y sostener el cambio organizacional? Por lo que respecta a las respuestas obtenidas a partir de los cuestionarios formulados en el captulo 4 del presente estudio, se obtuvo lo siguiente: MEDICION DEL CLIMA LABORAL En lneas anteriores se explico la manera en que el cuestionario para llevar a cabo la medicin del clima laboral sera calificado, los datos arrojados en dicha encuesta quedaron de la manera que sigue: EVALUACIN PORCENTAJE % 50% 46% 37% 35% 66% 53%

REA P. P. E. O. P. S. P. P. D. D. G. Y R. F. O. M. C. P. P.= E. O.= P. S. P.= P. D.= D. G. y R. F.= O. M. C.=

PUNTUACIN 60 149 67 70 93 105

REAS DBILES

AREAS FUERTES

X X X X

Planes y programas. Estructura orgnica. Polticas, sistemas y procedimientos. Personal del departamento. Disposicin general y recurso fsico. Operaciones y mtodos de control.

REPORTE CUALITATIVO: Es posible darse cuenta al observar los resultados del cuestionario para medir el clima laboral que, definitivamente las reas ms dbiles son sin duda aquellas que se refieren a las polticas, sistemas y procedimientos, as como lo referente a la especificacin de las tareas por departamento, debido en gran medida en que no se tienen plenamente identificadas ni mucho menos estipuladas en documentos escritos. Destaca por otro lado la fortaleza que se tienen en lo que respecta a los recursos materiales y espacio fsico con que se cuenta en la empresa incluyendo los mtodos de control que son percibidos como aceptables por la mayora del personal de la misma, sin duda porque a pesar de no estar planeadas, han servido para las metas y objetivos planteados hasta ahora. CUESTIONARIO DE VALORES Conforme a su criterio, conteste segn lo que considere ms cercano a la realidad de su organizacin.

90

a) Mencione 4 valores que promueve la empresa (Directivos Dueos). HONESTIDAD RESPETO RESPONSABILIDAD b) Mencione 4 valores que usted observa entre sus compaeros de trabajo. RESPETO RESPONSABILIDAD HONESTIDAD CONFIANZA c) Mencione 4 valores que usted tiene con respecto al trabajo. HONESTIDAD RESPONSABILIDAD COMPROMISO d) Mencione 4 valores que usted observa en sus jefes directos. RESPETO HONESTIDAD RESPONSABILIDAD Estos son los valores mas repetidos en cada tem por los encuestados, aparecen en orden de eleccin, es decir, aquellos que tienen el nmero 1) fueron los elegidos en primer lugar, los que tienen 2) en segundo lugar y as sucesivamente. Segn se puede ver, hay entendimiento entre la gente acerca de los valores que promueve la organizacin, es decir que coinciden. Con respecto a la comparacin entre el directivo y los encuestados, existe coincidencia en los tems a y b sin embargo difieren en los tems c y d, lo cual podra significar que: los puestos que menos siguen los valores de la institucin son los mandos que tienen personal a su cargo como se puede ver a continuacin: Conforme a su criterio, conteste segn lo que considere ms cercano a la realidad de su organizacin. a) Mencione 4 valores que promueve la empresa (Directivos Dueos). HONESTIDAD INSTITUCIONALIDAD RESPETO COMPROMISO b) Mencione 4 valores que usted observa entre sus trabajadores. AMISTAD RESPETO DISCIPLINA HONESTIDAD 91

c) Mencione 4 valores que usted tiene con respecto al trabajo. LEALTAD RESPONSABILIDAD RESPETO SERVICIO d) Mencione 4 valores que usted observa en los jefes de rea. CALIDEZ SERVICIO INSTITUCIONALIDAD RESPETO Para calificar: Hacer un concentrado de los valores por cada tem. Identificar los valores que mas se repitan. Para el cuestionario 1, La La La La letra (a) refiere a lo que los jefes dicen. letra (d) refiere a lo que los jefes hacen. letra (b) refiere a lo que los trabajadores dicen. letra (c) refiere a lo que los trabajadores hacen.

Para el cuestionario 2, La letra (a) y (c) refiere a lo que los jefes dicen. La letra (b) y (d) refiere a la opinin que tienen con respecto a sus trabajadores. La letra (d) podra significar los valores que el Directivo tiene con respecto al trabajo. Hacer un anlisis comparativo entre la opinin de los jefes y la del personal.

Deal T. y Kennedy A. Cultura Corporativa. Los ritos y rituales de las pequeas corporaciones. 1982.

92

RECOMENDACIONES. Con base a las preguntas expuestas en el captulo anterior, se ofrecen las siguientes recomendaciones: 1.- Cules son los valores que se deben incluir dentro de nuestra cultura organizacional? Los valores de la filosofa de Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. se sugiere dirigirlos a ser: a) Humanistas. Proclaman la importancia del individuo, respetan al personal total, tratan a las personas con respeto y dignidad, asumen que todas poseen una vala intrnseca y que tienen el mismo potencial para el crecimiento y desarrollo. b) Optimistas. Postulan que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos y que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para progresar. c) Democrticos. Aseveran la santidad del individuo, el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo y equitativo para todos y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado. Los valores nunca son estticos; cambian con el tiempo as que se debe cuidar en mantener la filosofa organizacional y exhortar a compartir los valores propuestos a todos los empleados de la organizacin, pero nunca se deber exigir la obediencia de los valores. 2.- Cmo identificar e implementar una cultura organizacional apropiada para la empresa? No existe una cultura organizacional ideal, pero se puede recomendar la cultura de logro, donde todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfrutar su interrelacin con los clientes y compaeros de trabajo. La satisfaccin de una labor bien realizada y de la interaccin significativa con los dems en el sitio de trabajo, constituyen verdaderas retribuciones importantes a las personas y el trabajo debe ser organizado para permitir las retribuciones intrnsecas (econmicas y no econmicas) y las interacciones satisfactorias. 3.- De qu manera puede realizarse el cambio organizacional? El proceso de cambio planificado puede llevarse a cabo de la siguiente manera: a) Diagnostico de la situacin. b) Determinacin de la situacin deseada.

93

c) Determinacin de los cauces a seguir. a. Desarrollo de objetivos. b. Elaboracin de estrategias. c. Eleccin de los medios concretos de accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin. d) Ejecucin de las acciones. e) Evaluacin de los resultados. 4.- Cules seran las estrategias para evitar la resistencia al cambio? Una implicacin obvia es que la gerencia debe tranquilizar a las personas en una forma tan clara como sea posible acerca de aquellas reas en las cuales no hay necesidad de preocuparse y en las que es probable que se obtengan beneficios, adems de establecer expectativas realistas acerca de las dificultades y los retos que ocurrirn, no hay ningn sustituto para el descubrimiento por medio de la propia experiencia de los miembros de una organizacin. 5.- A quien le corresponde orientar, conducir y sostener el cambio organizacional? Al Director General de Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V., quien debe tener una visin que trascienda el presente hacia un futuro deseado, debe ayudar a establecer las metas para articular ese futuro y los proceso para medir el progreso en direccin a esa meta. Tambin debe tener la integridad para proceder en forma apropiada y conocer lo correcto, tanto en el proceso de planeacin como en su implementacin, comprendiendo en ello como parte integral la cultura de Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. y su desarrollo. Debe tener el coraje de iniciar el cambio y comenzar a eliminar obstculos y al mismo tiempo la habilidad poltica para vivir y tener xito en el mundo real donde existen objetivos distintos y exigencias que entran en conflicto, las cuales deben ser resueltas. Es importante que est dispuesto a transferir niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo de planeacin para ejecutar dicha funcin, debe promover la aceptacin de la participacin por parte de gerentes quienes sern de igual manera responsables de poner en marcha las decisiones. Visto lo anterior, adems de la respuesta a los cuestionamientos planteados, a continuacin se presentan una serie de observaciones que se consideran adecuadas a implantar en aquellas pequeas empresas que se encuentran en una situacin similar a Consorcio Ferretero lvarez S.A. de C. V. donde las decisiones con respecto a su personal ms que a obedecer a parmetros y reglas perfectamente establecidas y estudiadas, se deben a criterios personales de quienes la dirigen, pero que a pesar de ello, buscan integrar en sus proyectos de desarrollo, una preocupacin sincera con respecto a sus trabajadores:

94

ANALISIS F. O. D. A. (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS). Como ya se mencion en pginas anteriores, el anlisis F. O. D. A. es una herramienta esencial que provee algunos de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas adems de la gestin de nuevos o mejores proyectos de mejora dentro de la empresa. Al utilizar esta herramienta, la empresa podr obtener un diagnstico de su situacin actual, permitiendo de esta manera obtener un anlisis preciso en la empresa, lo que permite tomar decisiones y actuar de acuerdo con los objetivos y polticas formuladas. Dicho diagnstico, es posible ya que el instrumento a utilizar, permitir conocer las fortalezas (capacidades especiales que posee la empresa y por las que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia); oportunidades (variables que resultan positivas, favorables, y que se deben descubrir en el entorno en que acta porque permiten obtener ventajas competitivas); debilidades (factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia) y amenazas (situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin) de la empresa, lo que a su vez dar la ocasin de establecer las mejores estrategias para la consecucin de los objetivos y metas que cada organizacin se plantee. RECOMPENSAS NO ECONOMICAS. Podemos definir recompensa como el hecho de dar algo o ejecutar una accin, que cumple las necesidades de un individuo o grupo. Una recompensa econmica se define como dinero (representado por efectivo, cheques, crdito, etc.), ayudar a una persona a adquirir los medios para lograr recompensas econmicas se considera una recompensa no econmica. Cuando se habla de recompensas en una pequea empresa (y en cualquier entorno organizacional), generalmente se piensa en lo que gerentes y directores pueden hacer por sus subordinados, sin embargo es necesario considerar no slo como estos pueden recompensar sino como pueden recompensarse entre s. Cada persona debe verse en si misma como un agente otorgador de recompensas. Algunos gerentes y compaeros de trabajo tienen un historial de ayuda a que otros crezcan, consigan logros, avancen y a pesar de ello, la gratitud que reciben por dicha ayuda no a menudo se expresa. La falta de reciprocidad en una u otra forma por parte de los recompensados a menudo produce gente que en un futuro, escatiman las recompensas, buscan ms activamente que los dems los recompensen, o se rindan por la desesperacin. Otro punto importante es la diferencia entre las personas respecto a lo que consideran como recompensa. Lo que es recompensa a cierta edad, no lo es a otra. Para una persona el que se le pida que asuma ms responsabilidad es recompensa, mientras que para otra puede ser un castigo. Para algunas, el reconocimiento verbal es muy alentador especialmente si el que lo otorga es una persona a quien respetan, mientras que otra persona puede ver todos estos reconocimientos como meros cumplidos. As que, una 95

importante actitud a observar si se desea recompensar a otros, es darse cuenta que es necesario conocerlos bien para poder entender lo que buscan y lo que entienden como recompensa. Motivadores para los empleados. Todos los empleados necesitan mantenerse interesados en su trabajo. Muchos factores contribuyen a resultados de bajo nivel. Tambin se puede asumir que hay muchos motivadores que pudieran usarse para ayudar a los empleados a conservar el vigor hacia su trabajo. A continuacin se listan algunos de ellos. Crecimiento profesional. a) Ofrecer a la persona retos apropiados. b) Asegurarse de que la persona tiene suficiente quehacer. c) Ayudarlo a aumentar sus habilidades. d) Ayudar a las personas a centrarse en la fijacin de metas. Demasiadas personas persiguen demasiadas metas en forma desorganizada. e) Conseguir que alguien ayude a la persona a combatir una deficiencia especfica. El siguiente grupo de incentivos se relaciona a rodear o involucrar a una persona con asuntos organizacionales. La mayora de las personas se motivan al tener la oportunidad de influir y atender la organizacin para la que trabajan. a) Pedirle asistencia a la persona para fijar las metas del departamento. b) Pedirle a la persona su ayuda para medir si el departamento ha logrado bien sus metas. c) Ayudar a la persona a ver la relacin entre su trabajo y el de los dems. d) Explicarles a la personas cmo funciona una empresa (justificacin de retrasos, descripcin de procedimientos, polticas y otros mecanismos que regulan la actividad). e) Dar evidencia visible de que las quejas, sugerencias, intuiciones, ideas, de una persona fueron escuchadas y puestas en prctica. Creacin de la confianza. Los siguientes puntos se relacionan con la creacin de confianza en los individuos. a) Pedirle que ayude a entrenar a otra persona. 96

b) Ayudarle a explicar sus ideas si tiene dificultad para hacerlo. c) Ayudarlo a ver los resultados de su labor. d) Ir a su lugar y admirar su trabajo. e) Mencionar en presencia de otros que se tiene confianza en l. Acciones para la implementacin de los motivadores. El valor de todos los motivadores enunciados, no ser importante a no ser que resulte en acciones concretas que lleven al cambio. Algunas de estas acciones son: a) Un deseo expreso de los directivos de automotivarse y motivar a otros niveles de gerencia a observar el espritu de estas recomendaciones. b) Institucionalizar la necesidad de recompensar a los gerentes que instrumenten un programa activo de desarrollo de empleados que se reflejara en las descripciones de puestos, en las revisiones de desempeo y promociones y en el pago. c) Una evaluacin del sentir actual de la gente respecto a las recompensas que estn recibiendo. d) La capacitacin de supervisores para proporcionar las recompensas necesarias para motivar a las personas. e) Un encargado que supervise la capacitacin y haga seguimiento sobre el valor de la misma. MOTIVACION Y EQUIPOS DE TRABAJO. Ya se mencion que las personas tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como tienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, son sensibles a los estmulos, normas, consignas, que provienen de ellos. Estos estmulos dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de lograr grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales. La estructuracin no slo de grupos, sino de equipos de trabajo han sido vistos como una propuesta prometedora para el adecuado funcionamiento de las organizaciones, resultan una solucin insustituible, donde se maximizan las habilidades de los trabajadores, la flexibilidad y la autodireccin. Adems se satisfacen tanto necesidades organizacionales como individuales. De la misma manera en como una persona se forma desde su nacimiento de acuerdo con los estmulos que recibe, adaptndose y acomodndose a su entorno sin que para ello existan frmulas especiales, as tambin las intervenciones en las organizaciones y la elaboracin y disposicin de los equipos de trabajo, deben realizarse de manera artesanal; es decir, uno por uno. 97

A fin de lograrlo, se propone un trabajo de diagnstico donde se identifiquen las siguientes variables: comunicacin formal, comunicacin interpersonal, procesos de la organizacin y satisfaccin laboral de los clientes. Una vez identificadas estas variables y haber hecho la descripcin detallada de la realidad histrica y actual de las mismas en el contexto de la organizacin, es necesario contrastarlas con la cultura que subyace en los valores y creencias propuestas por la misin y visin, implcitos o explcitos que dieron origen a la empresa en cuestin. Con respecto a la comunicacin interpersonal, Rodrguez Llera1 propone los siguientes elementos como componentes de una ficha de observacin aplicable a los diferentes grupos que interactan: a) Interaccin entre individuos como un proceso contino. b) Conductas espontneas de comunicacin entre las personas (descritas con detalle). c) Actitudes de atencin conjunta o individual. d) Actitudes de imitacin recproca. e) Actitudes de adaptacin. f) Estmulos visuales, auditivos y palpables. Adaptar este modelo a las condiciones particulares de cada grupo, quiz sea de provecho para el autoanlisis grupal de lo que acontece en las interacciones con respecto al trabajo. Posterior al diagnstico, se disean las actividades para llegar a la estructuracin y proceso de los equipos de trabajo, con las consabidas consecuencias en el desarrollo y crecimiento de la organizacin y de quienes la conforman. No se debe olvidar que para satisfacer las necesidades sociales y superiores de nuestras pequeas empresas, hay que prepararnos para intervenir en ellas adecuadamente y continuar con disciplina en este proceso de desarrollo y crecimiento. Equipo y grupos de trabajo. Una de las metas por lograr en las empresas, es establecer en el personal un conjunto de relaciones que conjuguen la actividad individual en una seccin comn exenta de conflictos, en orden a un objetivo general. Si se llegan a establecer relaciones humanas efectivas, se promueve, no el conformismo, sino la integracin del individuo, no la felicidad, pero si el derecho de construir su propio destino. El integrar equipos de trabajo considera contribuir a las siguientes reas: a) La alegra en el trabajo. Se experimenta alegra porque el trabajo es en s interesante, cuando se adapta a sus fuerzas y le permite la extensin de todas sus 98

capacidades naturales, cuando se siente apoyado de la confianza de su jefe, cuando siente la comprensin de sus compaeros. b) La informacin. En el plano de trabajo que le es confiado, en el programa general de trabajo conjunto, en la esfera de todos los asuntos que refieren al trabajo. c) La participacin. Las personas desean sentirse responsables y anhelan que su capacidad competitiva sea utilizada para el bien comn. d) La necesidad de estima de su persona. Concederle confianza, no ocultarle la verdad, reconocerle su capacidad. e) La necesidad de estima de su trabajo. No ignorar el poder psicolgico del estmulo. A continuacin, se enlistan una serie de recomendaciones que pueden orientar al las pequeas empresas (y a todas en general), al momento de utilizar grupos o equipos de trabajo en la realizacin de sus actividades. Comportamiento en el grupo. a) Estar primordialmente interesado en llevar a cabo la tarea del grupo. b) Tratar de arreglar (mejor dicho arreglar) las relaciones entre algunos miembros del grupo. c) Tratar de alcanzar metas y logros personales tambin. Comportamiento orientado al logro de las tareas de grupo. a) Iniciador. Propone metas, define problemas del grupo, sugiere procedimientos o ideas de cmo resolverlos. b) Busca informacin. Pide hechos, busca informacin relevante sobre los problemas del grupo, busca expresiones del sentir, solicita expresiones valiosas, busca sugerencias, ideas. c) Da informacin. Ofrece hechos, provee informacin relevante, expresa su sentir, da sugerencias e ideas. d) Clarificando y elaborando. Interpretando ideas y sugerencias, aclarando las confusiones, definiendo los trminos, indicando alternativas frente al grupo. e) Resumiendo. Agrupando ideas relacionadas, nombrando sugerencias despus de que el grupo las haya discutido, ofreciendo una decisin o conclusin para que el grupo las acepte o rechace. 99

f) Probando el consenso. Preguntando a ver si el grupo esta llegando a una decisin, aportando pruebas para ver si hay conclusin. Comportamiento orientado al mantenimiento del grupo. a) Armonizando. Reconciliando los desacuerdos, incrementando la atencin, buscando que las personas exploren las diferencias. b) Ayudando. Mantener los canales de comunicacin abiertos facilitando la comunicacin de otros, sugiriendo procedimientos que permitan el intercambio de ideas. c) Facilitando. Ser amistoso, responder a los dems, indicando con expresiones faciales o dichos la aceptacin de lo que sugiere. d) Llegando a un compromiso. Cuando nuestras propias ideas estn envueltas en un conflicto, ofrecer un compromiso cediendo en parte, admitiendo el error, mostrando nuestro inters en la cohesin del grupo. e) Buscando normas. Probando si el grupo esta satisfecho con sus procedimientos, apuntando normas explcitas o implcitas, que se han adoptado para comprobarlas. ERRORES EN LAS PEQUEAS EMPRESAS. La organizacin no implica una extrema especializacin ocupacional, la que en muchos casos resta inters al trabajo y lo vuelve tedioso e indebidamente restrictivo. La empresa en s misma no contiene nada que imponga este criterio. Asegurar que las tareas deben ser especficas no equivale a afirmar que deban ser limitadas y mecnicas. Los puestos de una compaa pueden definirse lo mismo para permitir escaso o nulo margen de la actuacin personal que para brindar la mayor discrecionalidad posible. No debe olvidarse que existen muchas maneras de organizar y que en la aplicacin de la teora estructural de la agrupacin se debe tomar en cuenta cada situacin. A pesar de su obviedad y de su interferencia en las metas personales y de empresa, la persistencia de ciertos errores de organizacin es una demostracin rotunda de las grandes dificultades de la administracin o de la falta de pericia de los administradores o de ambos factores al mismo tiempo. Planeacin inadecuada. No es raro hallar empresas que conservan una estructura organizacional tradicional a pesar de haber efectuado cambios mucho tiempo atrs en sus planes y objetivos al enfrentar nuevas condiciones externas. En pequeas empresas en crecimiento suele cometerse el error de suponer que los empleados originales son capaces de crecer junto con la compaa, cuando a menudo resulta que no pueden cumplir con sus nuevas obligaciones.

100

Uno de los principios de la planeacin es la adecuada organizacin con base en las personas. Normalmente es preciso modificar las estructuras organizacionales para tomar en cuenta a los individuos, cuyas cualidades y defectos (como tanto se ha dicho) deben ser aprovechados y compensados al mximo. Sin embargo los administradores que basan la organizacin sobre las personas no pueden estar seguros de cubrir todos los puestos ni de la realizacin de todas las tareas indispensables, adems de que se corre el riesgo de que diferentes personas deseen hacer lo mismo, lo que resulta en conflictos o en la multiplicidad del mando sin olvidar que la gente es tan libre para incorporarse a una empresa como para abandonarla, lo que implica riesgos para la organizacin con base en las personas y dificultades en cuanto a la precisa descripcin y adecuado cumplimiento de los puestos as desocupados. Estos errores son producto de la inadecuada planeacin del futuro por parte de las empresas, un futuro que en lo material ser completamente diferente del pasado o presente. Al mirar adelante, un administrador debe determinar qu tipo de estructura organizacional ser el ms indicado para satisfacer las necesidades futuras y qu tipos de personas sern las ms convenientes para la organizacin. Renuencia a delegar autoridad y facultar al personal. Una de las quejas ms comunes en las pequeas empresas es que los administradores se resisten a transferir la toma de decisiones a los niveles inferiores. Cuellos de botella en la toma de decisiones, excesiva transferencia de pequeos problemas y sobrecarga de detalles a los niveles superiores, adems de la necesidad permanente de apagar incendios y resolver crisis, aunado al subdesarrollo de los administradores de los niveles inferiores de la organizacin dan evidencia de que la negativa a delegar autoridad en un grado adecuado es decididamente un error. Conceder autoridad sin exigir responsabilidad. Una causa significativa de mala administracin es la asignacin de autoridad sin la atribucin de responsabilidad. La delegacin de autoridad no es delegacin de responsabilidad, los superiores no dejan de ser responsables del adecuado ejercicio de la autoridad por parte de sus subordinados. Cualquier otra relacin conducira al caos organizacional. Sin embargo, todos aquellos a quienes se delega autoridad deben estar dispuestos a que se les haga responsables de sus acciones. Sobre y suborganizacin. La sobreorganizacin suele ser producto de la incapacidad para poner en prctica la idea de que la estructura de una empresa se reduce sencillamente a un sistema para hacer posible el eficiente desempeo de la gente. Los administradores que complican indebidamente la estructura al incurrir en la creacin de demasiados niveles ignoran el hecho de que la eficiencia demanda de ellos la supervisin de tantos subordinados como sea posible. Los administradores tambin incurren en la sobreorganizacin cuando cuentan con asistentes de lnea innecesarios (gerentes asistentes o subgerentes, por ejemplo). 101

Disponer de un asistente de lnea se justifica cuando los administradores desean dedicar su tiempo a asuntos ajenos a su departamento, durante sus prolongadas ausencias de la oficina. En caso contrario, distanciar a un administrador de sus dems subordinados produce tanta confusin acerca de quin es realmente el superior que, en conclusin, esta prctica debe seguirse con todo cuidado y lo menos posible. CMO EVITAR ERRORES DE ORGANIZACIN EN LAS PEQUEAS EMPRESAS POR MEDIO DE LA PLANEACIN. Como ocurre tambin con las dems funciones de la administracin, para una buena organizacin se precisa del establecimiento de objetivos y una planeacin ordenada. Planeacin de la situacin ideal. La bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de una empresa en circunstancias dadas es el mpetu mismo de la planeacin. Esta bsqueda vincula el trazo de las principales lneas de organizacin, la consideracin de la filosofa organizacional de los administradores de la empresa y el esquema de las consecuentes relaciones de autoridad. Como en todos los dems planes, la modalidad que se establezca en definitiva raramente permanecer sin cambios, pues lo normal es que sea indispensable remodelar continuamente el plan ideal. Sin embargo, el plan de la organizacin ideal constituye una norma a seguir, de modo que al compararlo con la estructura vigente los lderes de la empresa pueden identificar los cambios por realizar cuando sea posible. Los directores de las pequeas empresas (y de todas en general) siempre deben tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas ms populares acerca de la organizacin, porque lo til para una compaa bien puede no serlo para otra. Los principios de la organizacin son de aplicacin general, pero en ella deben considerarse los antecedentes de las operaciones y necesidades de cada organizacin. Modificaciones debidas al factor humano. Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede o no se le debe hacer a un lado, la nica opcin es modificar la estructura para que responda a las capacidades, actitudes o limitaciones individuales. Aunque aparentemente esta modificacin equivaldra a organizar con base en las personas, lo cierto es que en este caso se organiza primeramente con base en las metas por cumplir y las actividades por realizar, y slo despus se hacen modificaciones debidas al factor humano. De esta manera, la planeacin permite reducir la posibilidad de que se comprometa la necesidad de los principios cada vez que ocurren cambios en el personal. COMO EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL. Una de las ventajas bsicas de la planeacin de la organizacin es evitar la inflexibilidad organizacional. Numerosas pequeas empresas, especialmente aquellas con muchos aos de operacin, padecen tal rigidez que les resulta imposible pasar la primera prueba de una estructura organizacional efectiva: la capacidad de adaptarse a nuevas condiciones y de resolver nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede provocarles a las 102

compaas una considerable prdida de eficiencia y hacer que el cambio cada vez sea ms drstico y costoso. Entre las compaas ms antiguas se cuenta con amplias evidencias de inflexibilidad: un patrn organizacional fuera de poca o una estructura excesivamente centralizada para una empresa que, habiendo crecido, requiere de descentralizacin. Cmo evitar la inflexibilidad por medio de la reorganizacin. Aunque el propsito de la reorganizacin es responder a los cambios ocurridos en las condiciones de una empresa, tambin pueden motivarla otras razones igualmente apremiantes, como puede ser que un nuevo jefe de departamento posea ideas organizacionales muy definidas, donde los cambios pueden ser resultado del deseo de los nuevos administradores de hacer modificaciones con base en ideas que han ido formulando a lo largo de sus experiencias previas o al hecho de que sus mtodos de administracin y su personalidad demandan una estructura organizacional modificada. La reorganizacin puede ser producto de las deficiencias de la estructura prevaleciente. Algunas de esas deficiencias resultan de debilidades organizacionales: falta de uniformidad en las polticas, lentitud en la toma de decisiones, fracasos en el cumplimiento de objetivos, costos excesivos. Otras se derivan de insuficiencias de los administradores. La falta de conocimientos o habilidades de un administrador que por alguna razn es imposible remplazar puede evitarse si se organiza de manera que se traslade a otro puesto una buena parte de la autoridad de toma de decisiones de aqul. Necesidad de reajuste y cambio. Aparte de las razones que presionan para la reorganizacin, prevalece siempre la necesidad de reajustes moderados continuos con el solo propsito de impedir que la estructura se estanque. La formacin de empresas de tal manera que el administrador parezca ms importante, carece de atractivo cuando todos los involucrados saben que sus puestos estn sujetos al cambio, no hay que olvidar que una estructura organizacional debe ser un ente vivo, algunos administradores operan cambios estructurales con la nica intencin de acostumbrar a sus subordinados al cambio. COMO EVITAR CONFLICTOS EN LAS PEQUEAS EMPRESAS POR MEDIO DE LA CLARIFICACION. Uno de los motivos principales del surgimiento de conflictos en las pequeas empresas es la incomprensin por parte del personal tanto de sus asignaciones como las de sus compaeros de trabajo. A pesar de que una estructura organizacional haya sido excelentemente concebida, no funcionar si la gente no la entiende. Esta necesaria comprensin se propicia mediante el adecuado uso de organigramas, descripciones precisas de funciones y la presentacin de metas especficas para puestos especficos.

103

Organigramas. Toda estructura organizacional, por elemental que sea, puede diagramarse, ya que un organigrama indica las relaciones entre s de los distintos departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad y entre sus principales ventajas se tiene que debido a la situacin que en stos se trazan nicamente las lneas de autoridad para la toma de decisiones, en ocasiones basta con elaborarlo para detectar inconsistencias y complicaciones y proceder a su correccin. Asimismo, un organigrama revela a administradores y personal de nuevo ingreso sus vnculos con la estructura en su totalidad. Por otra parte, los organigramas estn sujetos a importantes limitaciones. En ellos aparecen nicamente las relaciones formales de autoridad y se omiten por lo tanto las muy significativas relaciones informales y de informacin, adems de que no se indica el grado de autoridad existente en cualquier punto de la estructura y las estructuras que aparecen en muchos organigramas son las ideales o las que rigieron en tiempos anteriores, no las reales ya que los administradores dudan en ajustarlos, olvidando que las estructuras organizacionales son dinmicas y de que no se debe permitir que se vuelvan obsoletos. Otra de las dificultades de los organigramas es que los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con categora. El propsito de un organigrama vlido es que los niveles que aparecen en l correspondan a los niveles de importancia en la empresa, lo que no siempre es posible. Este problema puede resolverse mediante la clara explicitacin de las relaciones de autoridad y el uso correcto de los niveles salariales y de bonificaciones. Descripciones de puesto. En una buena descripcin del puesto se informa a todos los interesados acerca de las responsabilidades del ocupante. Una descripcin moderna de puestos no es una lista detallada de todas las actividades que se espera que emprenda un individuo y ciertamente en ella tampoco se especfica la manera en que deber llevarlas a cabo. En ella se enuncian, en cambio, la funcin bsica del puesto, la autoridad del mismo y se establece la serie de objetivos verificables para las reas de resultados finales. Mediante el anlisis de puestos es posible mostrar deberes y responsabilidades e identificar reas de superposicin o descuido de ciertos deberes. Este esfuerzo bien vale la pena si gracias a l la gente se ve obligada a considerar las actividades que es preciso realizar y quin debe ocuparse de ellas, adems, como medio de control de la empresa las descripciones de puestos constituyen una norma contra la cual juzgar si efectivamente un puesto es necesario o no y en caso de serlo, que nivel organizacional y ubicacin exacta en la estructura deben corresponderle. EL GRAN OBSTACULO: CARENCIA DE CONSISTENCIA DE PROPOSITO. An cuando la alta administracin anuncie su completo compromiso a la Consistencia de Propsito hacia la Calidad, Productividad y Mejora Continua, otras personas de la misma empresa pueden estar perplejas y escpticas. 104

a) Cunto durar el programa? b) Qu ser del programa dentro de tres aos? c) Vendr otro directivo a cambiar todo sto? Una empresa cuya administracin esta comprometida con la calidad y la productividad y con sus races, no sufre por la incertidumbre y confusin. Una pregunta potencial en los integrantes de la organizacin es: Cmo saber si la administracin se da cuenta del hecho de que la empresa esta en problemas y si existen cursos de accin para recuperar la posicin competitiva? Otro importante obstculo es la suposicin de que el mejoramiento de la calidad y la productividad es logrado repentinamente por afirmacin de fe, adems de la falta de seriedad de la administracin sobre la calidad y su dificultad para cambiar. Cundo? Qu tanto tiempo? Estos problemas que se presentan al momento de querer implementar un sistema de calidad total en cualquier organizacin, deben solucionarse sin lugar a dudas desde la alta administracin, pero sin embargo, debe haber la participacin integral de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, a efecto de que al tratar de difundir toda una serie de valores y actividades encaminadas a los nuevos objetivos y metas, el personal de la compaa comparta stos y se comprometa en su consecucin. La implementacin de los 14 puntos propuestos para la administracin dentro del capitulo 3 del presente trabajo, al hablar de la Calidad Total, pueden ser de gran utilidad en la solucin de estos problemas, puesto que hemos visto como simples pero poderosas tcnicas de Calidad, establecen el tipo de accin que necesitamos seguir para reducir desperdicios y mejorar la productividad y posicin Competitiva. El mejoramiento de un proceso se puede dar en base a promover una causa especial de variacin, o de una accin en el sistema. Las causas especiales de variacin se detectan por puntos que se encuentran fuera de los lmites de control. Lista de algunas causas comunes de variacin. a) Pobre diseo del producto servicio. b) Pobres instrucciones y supervisin. c) Fallas para proveer al empleado de informacin estadstica. d) Los elementos no conforman los requerimientos. e) Condiciones inadecuadas del trabajo / proceso. 105

f) Transferir el nfasis de la Administracin de Cantidad a Calidad, sin entender como lograr la calidad. El descubrimiento de una causa especial de variacin y su eliminacin, es usualmente responsabilidad de quienes estn conectados directamente con la operacin. Finalmente se enlistan 11 acciones concretas que de llevarse a cabo, pueden dotar a la empresa en que se instituyan de una mayor claridad en su actuar y sobre todo facilitar a travs de una adecuada planificacin, la consecucin de las metas y objetivos planteados: 1.- PERSONAL. Objetivo. Establecer un clima laboral ptimo entre el personal y entre este y los directivos, donde se busque la motivacin, el compromiso con la empresa y el buen desempeo de todos los que integran la empresa. Actividades a implementar. a) Mejorar y Utilizar el sistema de reclutamiento y seleccin. b) Establecer el organigrama fsico. c) Descripcin de puestos actualizada, revisada y firmada por los trabajadores. d) Establecer los factores para programar y aplicar la evaluacin al desempeo, dichos factores deben darse a conocer entre el personal. e) Anlisis del entorno econmico en cuanto a sueldos y salarios. f) Mejorar el programa de vacaciones buscando apoyar al personal en sus intereses, respetando las normas establecidas por la ley al respecto. g) Conformar las comisiones mixtas de seguridad e higiene y de capacitacin y adiestramiento. h) Designacin por parte de los trabajadores de un representante. i) Implementar un programa de retiro voluntario o reubicacin al personal resistente al cambio.

Beneficios. a) Las personas sentirn confianza y buena voluntad de sus jefes. b) El personal trabajar con mayor seguridad y apego a la empresa. 106

c) Percibirn como coherente su esfuerzo y remuneracin. d) Conocern cual es su posicin en la empresa y de quien deben acatar instrucciones u rdenes. e) Sabrn qu actividades deben realizar y se evitar el desorden en las labores. f) Disminuirn las quejas y posiblemente el robo hormiga que sufren empresas de esta naturaleza. 2.- POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS. Objetivo. Conocer las guas para la toma de decisiones y apegarse a una forma establecida de trabajo que asegure un buen desempeo en virtud de contar con directrices en la conducta previamente estructuradas. Actividades a implementar. a) Establecer por escrito las polticas y los procedimientos de cada departamento y gerencia con el objetivo de ordenar, formalizar y darle estructura al trabajo desempeado. b) Realizar el manual de la empresa. c) Establecer polticas de ascensos y rotacin en el personal. d) Homogeneizar los distintos formatos a utilizar por la empresa. e) Tener hojas membretadas para documentos y trmites oficiales. Beneficios. a) El personal sabr qu decisiones tomar pues podrn basarse en lo ya establecido para asuntos de mayor responsabilidad adems del propio criterio. b) Facilitar las actividades a implementar en el certificacin. momento de decidir lograr una

c) Facilitar la capacitacin al personal de nuevo ingreso. d) Cuando se tengan dudas con respecto a la forma de hacer las cosas, se tendr un instrumento ms para la consulta de dichas incertidumbres. e) Habr un orden en el uso de formatos y disminuir el papeleo innecesario.

107

3.- CAPACITACION Y DESARROLLO Objetivo. Contar con personal preparado en el desempeo de sus funciones, que sea eficiente, eficaz, hbil y que cuente con los conocimientos necesarios para su desarrollo y crecimiento al interior de la empresa. Actividades a implementar. a) Construir y condicionar una sala para capacitacin y juntas con proyector de acetatos, can de proyecciones, conexiones telefnicas, elctricas y para Internet, televisin con video, refrigerador, agua, etc., con sillas cmodas y adecuada iluminacin artificial, protegida de ruidos o agentes distractores. b) Cursos de capacitacin en base a una adecuada deteccin de necesidades para todo el personal, principalmente para los mandos superiores en cuanto a sistemas integrales de trabajo y actualizacin en cada una de sus reas. c) Disear un curso de induccin. Beneficios. a) Contar con personal al nivel de las exigencias generadas por las actividades a desempear. b) Evitar desperdicios. c) Evitar accidentes. d) Cumplir con las disposiciones legales establecidas a este respecto. e) Dar proyeccin futura a los trabajadores. f) Brindar un mejor servicio a clientes externos e internos. g) Evitar excusas de no saber hacer las cosas. h) Contar con personal preparado y especializado en el desempeo de sus labores. 4.- MISION Y VISION. Objetivo. Dar a conocer a toda la organizacin la razn de ser de la empresa y del lugar al que se desea llegar integrando a los miembros de la misma en la consecucin de sus objetivos.

108

Actividades a implementar. Establecer la misin y la visin de la empresa, sus objetivos generales, propsitos y filosofa. Beneficios. a) Cada departamento y gerencia conocer su propsito y lugar en la empresa. b) La gente sabr que es lo qu tiene que hacer y qu valores debe seguir para participar de los objetivos de la organizacin. c) Las personas identificarn hacia dnde se quiere llegar. d) El personal percibir a su empresa como propia y como innovadora en estos aspectos. 5.- MEJORA DE INSTALACIONES. Objetivos. Contar con instalaciones cmodas que permitan facilitar las actividades y funciones de la empresa, cumpliendo con las medidas de seguridad e higiene necesarias. Actividades a implementar. a) Gerencia de ventas en mostrador: cerca del mostrador, donde sea visible el personal que labora en dicho lugar. b) Gerencia de venta fornea: cerca de los camiones distribuidores y de su personal. c) Direccin general: en un lugar ms privado, pero con un sistema de vigilancia (cmaras de seguridad) con una entrada salida visible a todo mundo y otra oculta. d) Ordenar las bodegas: se puede llevar a cabo contratando personal por obra o tiempo determinado y colocando a una persona con experiencia en el manejo de la mercanca y de confianza como supervisor, el cul se har responsable de este programa. e) Baos: contar con baos dignos para los trabajadores que cumplan con los requisitos indispensables para su buen funcionamiento y diferenciados para hombres y mujeres. Beneficios. a) Contar con una infraestructura al nivel de la empresa y digna para los empleados que en ella laboran. 109

b) Contar con espacios dignos, adecuados y funcionales. c) Darle orden y estructura a las bodegas y materiales. d) Tener espacios de trabajo adecuados para el nmero de empleados que en ellos se desempeen. 6.- PUESTOS NUEVOS. Objetivo. Delegar responsabilidades dentro de la empresa que permitan el profesionalismo y el aporte de nuevas ideas as como la planeacin de un crecimiento integral en la organizacin. Actividades a implementar. Para mejorar la coordinacin, el trabajo profesional y supervisado dentro de la empresa, es muy importante crear dos puestos ms a nivel gerencial a) Gerencia de ventas: el cual se encargar de llevar un proceso administrativo de alta calidad y modernizado, en cuanto al manejo de sus vendedores, estudios de mercado, atencin personalizada, servicio al cliente, apertura de nuevos mercados, control estadstico. Deber de implementar el sistema de venta por telfono e Internet, mediante vendedoras a travs de estos medios. b) Gerencia de recursos humanos: se encargara del desarrollo del personal, capacitacin, seleccin, aspectos legales, calidad, nmina, prestaciones y eventos especiales. Para ello, dicha gerencia deber promover la creacin de puestos tales como: jefe de capacitacin y adiestramiento (con conocimientos jurdicos), jefe de reclutamiento y seleccin (con funciones de relaciones laborales), jefe de aseguramiento de la calidad y responsable de nomina. c) Servicio social: implementar un programa de servicio social buscando apoyar al desarrollo de los estudiantes. d) Otros puestos: en base a un anlisis identificar la necesidad de generar o eliminar puestos. Beneficios. a) Desempear un trabajo profesional. b) Promover ascensos entre todos los niveles de personal. c) Brindar oportunidades a gente capaz de aportar al desarrollo de la empresa. 110

d) Ser reconocida como una empresa que brinda oportunidades a la comunidad. e) Motivar al crecimiento y desarrollo del personal. f) Evitar problemas internos por el crecimiento de la empresa. 7.- INVENTARIOS. Objetivo. Ordenar la mercanca para facilitar su acceso, control, distribucin y venta. Actividades a implementar. a) Realizar inventarios fsicos constantes de mercanca. b) Anlisis del control de existencias. c) Realizar un adecuado acomodo de los distintos productos que se manejan. Beneficios. a) Permite identificar faltantes y controlar el movimiento de mercanca. b) Tener un orden en la empresa cubriendo aspectos de demanda con relacin a los productos que se comercializan. 8.- HORAS EXTRAS. Objetivo. Controlar el uso de horas extras dentro de la empresa a fin de no tener perdidas hombre tiempo y procurar que stas sean remuneradas cumpliendo los mnimos establecidos por la ley. Actividades a implementar. Implementar una poltica adecuada para las horas extras a travs del trabajo extraordinario por objetivos, este sistema debe ser supervisado y fundamentado en formatos. Beneficios. a) Hay un mayor control de tiempos para el logro de metas y objetivos. b) Se evita que los trabajadores pierdan el tiempo.

111

c) Existe una remuneracin justa puesto que se paga equitativamente el mayor esfuerzo y tiempo dedicado en el cumplimiento de los objetivos. 9.- REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO. Objetivo. Tener plenamente establecidas y difundidas la condiciones en las cuales se debern desempear las labores en la organizacin, estipulando claramente los derechos y obligaciones a que se sujetan los empleados de la misma, adems de contar con un sistema disciplinario por el cual se rija todo el personal. Actividades a implementar. a) Establecer un documento avalado por la Junta Local de Conciliacin y Arbitraje, as como un rgano sancionador (jefe del departamento jurdico con aval de gerencia de recursos humanos). b) El reglamento debe sujetarse a lo establecido en la Ley Federal del Trabajo. Beneficios. a) Existirn pruebas y bases para sancionar a los trabajadores y en caso de un problema legal, la empresa est amparada y los empleados protegidos. b) No hay razones para desquites externos o ilegalidad en las decisiones tomadas en la compaa. c) El trabajador conoce las reglas a las que se somete de formar parte de la empresa. 10.- PRESTACIONES. Objetivo. Motivar al personal de la empresa con respecto a su compromiso profesional y lograr que presten el mayor esfuerzo en el desempeo de sus labores. Actividades a implementar. a) Efectuar un sistema de prestaciones en base a un presupuesto anual y acorde a una adecuada deteccin de necesidades que pudieran impactar como motivadores para el trabajo eficiente y efectivo del personal. b) Cumplir con las prestaciones de ley.

112

Beneficios. a) Las prestaciones de ley generan conformidad, confianza y seguridad en el trabajo, por lo tanto, el trabajador se motiva ante sus funciones. b) Existir un mejor clima laboral. c) Mayor satisfaccin del trabajador con respecto a su trabajo. 11.- MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD. Objetivo. Analizar las exigencias del mercado para implementar programas de accin que difundan las ventajas competitivas de la empresa. Actividades a implementar. a) Establecer el logotipo oficial de la empresa. b) Tarjetas de presentacin. c) Pgina en Internet. d) Playeras como regalos y como publicidad para los trabajadores y clientes. Beneficios. a) Poder abarcar nuevos mercados para el crecimiento. b) Analizar la proyeccin futura de la empresa. c) Identificar el crecimiento sostenido de la empresa. d) Tener espacios de promocin adecuada. e) Hacer dos funciones, promocionar y motivar al personal.

113

CONCLUSIONES. No existen culturas organizacionales malas o buenas, sino culturas funcionales y disfuncionales a los objetivos de las organizaciones. Las prcticas administrativas en cualquier empresa, tienen como marco referencial natural, no solamente su propia cultura corporativa, sino tambin los dems niveles de la cultura: la cultura empresarial, la nacional, la individual. Dentro de la amplia gama de actividades que ejecuta la Gerencia de una empresa, una de las funciones que requiere mayor dedicacin es la de solucionar los problemas de hoy y preparar la organizacin para afrontar los de maana. Para ello, las actividades que se realizan estn enmarcadas dentro de dos grandes aspectos: mantenimiento y mejoramiento. La administracin tradicional ha estado centrada en el mantenimiento del estado actual de desempeo de la empresa tratando de evitar que la situacin se deteriore para lo cual se toman generalmente medidas de tipo correctivo. Por esto, los problemas se vuelven crnicos. Para nadie es un secreto el desgaste de la administracin, atendiendo todos los das los mismos problemas aunque con caractersticas algo diferentes. La verdadera prevencin de los problemas no est involucrada en la agenda de los administradores. El mejoramiento en la mayora de los casos depende de la adquisicin de nuevas tecnologas, pero por falta de una adecuada capacitacin y entrenamiento del personal con el correr del tiempo pierde su eficiencia y muchas veces se vuelve a los niveles de productividad anteriores. Cuando el mejoramiento se logra por la creatividad y empeo de las personas, ste no se mantiene por la carencia de mecanismos de estandarizacin y seguimiento adecuados debido a que el concepto de mejoramiento continuo tampoco est en la agenda del administrador. Las pequeas empresas no estn exentas desde luego a estos padecimientos, sino que por el contrario, en ocasiones parecera ser que se encuentran mayormente expuestas a sufrirlos debido a lo centralizado de su manejo. Al llevarse a cabo el presente estudio, fue posible detectar algunas fallas que por la naturaleza de la organizacin analizada podran ser caractersticas de compaas de este tipo, lo que nos dio la posibilidad de intentar generar algunas recomendaciones dirigidas especialmente al sector de los recursos humanos debido a que se pudo observar el descuido del que son parte en empresas en cuya estructura no se contempla (ya sea por falta de recursos o iniciativa) un departamento de recursos humanos o un rea que se especialice en el desarrollo de los empleados como parte de un plan integral de crecimiento. Funcin social de la Empresa. Una ltima reflexin. La empresa implica consideraciones de tipo social, todo lo relacionado con sta existe para la superacin de los hombres. Por la empresa se crean fuentes de trabajo y se contribuye al bienestar fsico, al mejoramiento del pueblo, al proveer productos y servicios necesarios para nuestra sociedad a precios competitivos. 114

Para aprovechar inteligentemente el trabajo mental y fsico, es necesario que vaya dirigido a un fin o una meta, debiendo ser conocidos y explicados a todos los que intervienen en su consecucin, entrando en el trabajo y dirigindolo a un fin definido. El fin o la meta no se alcanzan por arte de magia, ms bien son el resultado de la aplicacin eficiente de los sistemas de la empresa. La empresa progresar combatiendo problemas. Enfrentarse a problemas y resolverlos es el pan de cada da para toda organizacin; al mismo tiempo es como adquiere calidad y se supera. La constante necesidad de hacer bien las cosas se traduce en esfuerzos para producir un mejor producto o servicio, hacer ms atractiva su presentacin, dar mejor servicio a los clientes, obtener mejores ingresos. La estructura de una empresa se disea con el propsito de conferir la mayor efectividad posible a las decisiones que se toman. No hay que olvidar que una empresa: a) Proporciona recursos a la sociedad, como son: educacin, servicios pblicos, justicia y seguridad. b) Su sola existencia promueve la creacin de otras empresas. c) Fomenta el desarrollo econmico en general y afirma las bases democrticas de cada ciudad. d) Las empresas compiten legalmente, atenidas cada una a sus propios recursos, en beneficio del consumidor. e) Tiene que producir artculos con calidad y bajo precio, que satisfagan al consumidor. f) Busca emplear personal con buenos antecedentes, aptos, honrados y con ganas realmente de trabajar y de superarse. g) Se tiene trabajo para siempre, si se cumple realmente con el deber. h) Cuando pierde dinero es con cargo a los inversionistas y aunque aparentemente el gobierno y la sociedad no pagan sus cuentas, si repercute en ellos el precio de la prdida de empleos. i) Los funcionarios y empleados de las empresas, estn sujetos a las leyes penales y son responsables de su conducta.

115

BIBLIOGRAFA Torres Sols, Jos Ramn, GUIN METODOLGICO PARA LA PRESENTACIN DE PROPUESTAS DE INVESTIGACIN. Universidad Autnoma de Chiapas. 1 edicin. Mxico. 1999. Hernndez Sampieri, Roberto, Fernndez Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar, METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN. Editorial Mc. Graw Hill. 2 edicin. Mxico. 1998 Chiavenato Adalberto, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Editorial Mc. Graw Hill. 5 edicin. Mxico. 1999. Koontz, Arold y Weihrich, Heinz, ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL. Editorial Mc. Graw Hill. 12 edicin. Mxico. 2003. William B. Wrther, Jr. y Heith, Davis, ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. Editorial Mc Graw Hill. 5 edicin. Mxico. 2000. Shaun, Tyson y Tony, Jackson, LA ESCENCIA DEL TRABAJO ORGANIZACIONAL. Editorial Prentice Hall. 4 reimpresin. Mxico. 1997 Sahn, Tyson y Alfred Cork, ADMINISTRACIN DE PERSONAL. Editorial Trillas. 2 reimpresin. Mxico. 1997. Vicente, L. Perel e Isabel, Blanco, HUMAN WARE. EL MANAGEMENT DEL SIGLO XXI. Editorial Macchi. 4 edicin. Mxico. 1995. Fernando, A. Galicia y Victor, Heredias, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS PARA EL ALTO DESEMPEO. Editorial Trillas. 5 edicin. Mxico. 1999. Dale, Yoder, MANEJO DE PERSONAL Y RELACIONES INDUSTRIALES. Editorial Continental S.A. 6 reimpresin. Mxico. 1996. Reyes, Agustn, ADMINISTRACIN DE PERSONAL. SUELDOS Y SALARIOS. Editorial Limusa. 30 reimpresin. Mxico. 1998. Hugo, Russell y Kenneth, Black, CONDUCTA HUMANA EN LOS NEGOCIOS. Editorial Limusa. 1 edicin. Mxico. 1995. Keith, Davis y John W., Newstrom, COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Editorial MC. Graw Hill. 10 edicin. Mxico. 1999.

116

Cant Delgado, Humberto, DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD. Editorial Mc. Graw Hill. 4 edicin. Mxico. 1999. Mintzberg, Brian Quinn y Voyer, Jhon, EL PROCESO ESTRATEGICO, CONCEPTOS, CONTEXTOS Y CASOS. Editorial Prentice Hall. 2 edicin. Mxico. 1997. James, Paul, GESTION DE LA CALIDAD TOTAL. Editorial Prentice Hall. 1 edicin. Mxico. 1997. Mintzberg, Brian Quinn y Voyer, Jhon, EL PROCESO ESTRATEGICO. Editorial Prentice Hall. 1 edicin. Mxico. 1991. L. Daft, Richard, TEORIA Y DISEO ORGANIZACIONAL. Editorial Thomson Editores. 6 edicin. Mxico. 2000. Bain, David, PRODUCTIVIDAD. LA SOLUCION A LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA. Editorial Mc. Graw Hill.2 edicin. Mxico. 1997. Gibson, Ivancevich y Donelly Jr., James H, LAS ORGANIZACIONES, COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA, PROCESOS. Editorial Mc. Graw Hill. 3 edicin. Mxico. 1998.

117