Principios de marketing: La red de distribución, clave del éxito de Caterpillar

....
Principios de
marketing
EJEMPLAR
S ! ~ l \lALOR COMERCIAL
PHILIP KOTLER
GARY ARMSTRONG
1 PEARSON EDUCACION ruHilE lTDA. 1 Traduccin
Yago Moreno Lpez
yagomoreno@blueyonder.co.uk
Revisin tcnica
Jess Garca de Madariaga
Universidad Complutense de Madrid
Javier de Jess Flores Zamora
Universidad Complutense de Madrid
Carlos Alberto Galli
Universidad Argentina de la Empresa
416
Gestin de los canales
de distribucin y de La
cadena de suministro
urante ms de siete dcadas, Caterpillar ha dominado los mer-
cados mundiales de la maquinaria pesada del sector de la cons-
truccin, la minera y la carga. Sus conocidos tractores, gras,
cargadores, excavadoras y camiones amarillos son frecuentes en cualquier
lugar donde se est construyendo. De esta forma, Caterpillar vende ms de
300 productos en casi 200 pases, con unas ventas que se aproximan a los
40.000 millones de dlares anuales. Durante los dos ltimos aos, las ventas
han crecido un 60 por ciento y los beneficios se han disparado un 250 por
ciento. El gran gato captura aproximadamente el 37 por ciento del negocio de
la maquinaria agrcola y de la construccin de todo el mundo, ms del doble
que la nmero dos, Komatsu. De hecho, la lista de espera para adquirir algu-
nas de las mquinas ms grandes que fabrica Caterpillar es de varios aos.
Hay muchos factores que contribuyen al xito duradero de Caterpillar:
productos de gran calidad, una produccin flexible y eficiente, y un flujo con-
tinuo de productos innovadores. Sin embargo, stas no son las razones ms
importantes del dominio de Caterpillar. Por el contrario, Caterpillar cree que
su xito se encuentra en la atencin a sus clientes y en su destacada red de
200 distribuidores independientes en todo el mundo, que hacen una exce-
lente labor a la hora de atender las necesidades de todos sus clientes. Segn
el anterior Consejero Delegado de Caterpillar, Donald Fites:
Cuando nuestro producto sale por la puerta, los distribuidores toman el
relevo. Son los que estn en primera lnea. Son los que conviven con el
producto durante toda su vida til. Son lo que ven los clientes ... Estn
ah afuera, asegurndose de que cuando se entrega una mquina,
est en la condicin que se supone que debe estar. Estn ah afuera,
formando a los operadores del cliente. Hacen el mantenimiento del
producto con frecuencia a lo largo de toda su vida, comprobando cui-
dadosamente el estado de la mquina y programando las reparaciones
para evitar los caros momentos de inactividad. El cliente ... sabe que
existe una empresa (que factura ms de 40.000 millones de dlares)
llamada Caterpillar, pero son los distribuidores los que crean la imagen
de una empresa que no slo est detrs de sus productos, sino en sus
.......-- ..
r
productos, en cualquier parte del mundo. "Nuestros distribuidores son
la razn de ser de nuestra consigna: Buy the lron, get the Company"
(compre una mquina, consiga toda la empresa). No se trata de un
eslogan vaco.
"Compre una mquina, consiga toda la empresa": sa es una potente
propuesta de valor. Significa que, cuando compra una maquinaria de
Caterpillar, pasa a formar parte de la familia Caterpillar. Caterpillar y
sus distribuidores colaboran estrechamente y en armona para encon-
trar mejores formas de aportar valor a los clientes. Los distribuidores
desempean un papel vital en casi todas las facetas de las actividades
de Caterpillar, desde el diseo y la entrega de los productos hasta el
servicio y el apoyo, la inteligencia del mercado y las opiniones de los
clientes.
En la industria de la maquinaria pesada, en la que el tiempo de inactividad
de una mquina puede significar grandes prdidas, el excepcional servicio
de Caterpillar le otorga una enorme ventaja para conseguir y conservar a los
clientes. Considere el caso de Freeport-McMoRan, un cliente de Caterpillar
que opera una de las mayores minas de cobre y oro del mundo, las 24 horas
del da, los 365 das del ao. En lo alto de las montaas de Indonesia, slo se
puede acceder a la mina a travs de un telefrico, o en helicptero. Freeport-
McMoRan depende de ms de 500 mquinas de minera y construccin de
Caterpillar (que valen varios cientos de millones de dlares) incluyendo car-
gadoras, tractores y enormes camiones de 240 toneladas y ms de 2.000
caballos de potencia que cuestan ms de un milln de dlares cada una.
Cuando una mquina se avera, Freeport-McMoRan pierde dinero rpida-
mente. Por lo tanto, Freeport-McMoRan paga encantada un precio superior
por tener mquinas y un servicio de mantenimiento de confianza. Sabe que
puede contar con Caterpillar y una destacada red de distribucin para obte-
ner una asistencia excelente.
La estrecha cooperacin entre Caterpillar y sus distribuidores es algo
ms que meros contratos formales y acuerdos empresariales. La estre-
cha colaboracin se basa en un puado bsico de principios y prcti-
cas:
Rentabilidad de los distribuidores: La regla de Caterpillar: "Hay que com-
partir tanto las ganancias como las dificultades". Cuando hay vacas gor-
das, Caterpillar comparte los beneficios con sus distribuidores en vez de
quedarse con todo. En los malos tiempos, Caterpillar protege a sus distri-
buidores. A mediados de la dcada d'e 1980, ante un mercado deprimido
y una competencia feroz de la maqu)naria para la construccin y la mine-
ra, Caterpillar protegi a sus absorbiendo gran parte de los
perjuicios econmicos. Perdi casi mil millones de dlares en tan slo tres
aos, pero no perdi un solo distribuidor. Por el contrario, los distribuidores
de los competidores tuvieron problemas y muchos quebraron. Por ello,
417
418 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado
Caterpillar resurgi con su sistema de distribucin intacto y una posicin competitiva ms
fuerte que nunca.
Extraordinario apoyo de los distribuidores: Este apoyo es ms evidente que en ninguna otra
parte en el sistema de entrega de recambios de la empresa, el ms rpido y fiable de la indus-
tria. Caterpillar dispone de 36 plataformas de distribucin y 1.500 talleres en todo el mundo
que almacenan 320.000 recambios distintos y envan 84.000 artculos al da, todos los das
del ao. A su vez, los distribuidores hacen enormes inversiones en inventario, almacenes, flo-
tas de camiones, talleres, equipos de diagnstico y reparacin y tecnologas de la informacin.
Juntos, Caterpillar y sus distribuidores garantizan la entrega de recambios en 48 horas en
cualquier parte del mundo. La empresa enva el80 por ciento de los pedidos de recambios de
manera inmediata, y el 99 por ciento el mismo da en que se recibe el pedido. Por otro lado,
es habitual que los clientes de los competidores tengan que esperar de cuatro a cinco das
para recibir un recambio.
Comunicaciones: Caterpillar mantiene una comunicacin con sus distribuidores: absoluta,
frecuente y sincera. Segn Fites: "No hay secretos entre nosotros y nuestros distribuidores.
Tenemos los extractos financieros y los datos de operaciones clave de cualquier distribuidor
del mundo ... Adems, todos los empleados de Caterpillar y de los centros de distribucin tie-
nen acceso en tiempo real a bases de datos que se actualizan continuamente de informacin
relacionada con el servicio, las tendencias y las previsiones de ventas, encuestas de satisfac-
cin de los clientes y otros datos crticos".
Desempeo de los distribuidores: Caterpillar hace todo lo posible para garantizar que sus
centros de distribucin se gestionan bien. De esta forma, supervisa de cerca las ventas, la
posicin en el mercado, la capacidad de servicio, la situacin financiera y otros indicadores
de rendimiento de sus distribuidores. Caterpillar realmente quiere que cada concesionario
tenga xito y, cuando identifica un problema, enseguida se dispone a ayudar. Gracias a ello,
los distribuidores de Caterpillar, muchos de ellos negocios familiares, tienden a ser estables
y rentables.
Relaciones personales: Adems de vnculos empresariales ms formales, Caterpillar crea
estrechas relaciones personales con sus distribuidores en una especie de relacin familiar. Un
ejecutivo de Caterpillar cuenta el siguiente ejemplo: "Cuando me reno con Chappy Chapman,
un vicepresidente ejecutivo jubilado ... en el campo de golf, siempre me pregunta sobre cada
uno de los distribuidores y sus hijos, que puede que ahora estn dirigiendo el negocio. Y cada
vez que me reno con esos distribuidores, me preguntan 'Cmo est Chappy?' Es el tipo
de relacin que tenemos ... considero que la mayora de los distribuidores son mis amigos
personales".
As pues, el excelente sistema de distribucin de Caterpillar constituye una fuente fun-
damental de ventaja competitiva. El sistema se asienta sobre una slida base de confianza
mutua y sueos compartidos. Caterpillar y sus distribuidores se enorgullecen profunda-
mente de lo que consiguen juntos. Como dice Fites: "Hay una camaradera entre nuestros
distribuidores de todo el mundo que genera algo ms que un mero acuerdo financiero.
Consideran que lo que estn haciendo es bueno para el mundo porque forman parte de una
organizacin que fabrica, vende y cuida de las mquinas que hacen que nuestro mundo
funcione" .
1
La mayora de las empresas no puede ofrecer valor a los consumidores por s solas. Por el
contrario, deben colaborar estrechamente con otras empresas en una red de generacin de
valor ms extensa.
p
Red de generacin de
valor
La red compuesta
por la empresa, los
proveedores, los
distribuidores y, en
ltima instancia,
los clientes, que se
"asocian" entre s para
mejorar el desempeo
de todo el sistema.
Capitulo 12 Gestin de los canales de distribucin y de la cadena de suministro 419
Las cadenas de suministro y la red
de generacin de valor
Para la fabricacin de un producto y para hacerlo llegar a los compradores, una empresa
requiere establecer relaciones, no slo con los clientes, sino tambin con los proveedo-
res y los intermediarios clave de su cadena de suministro. Esta cadena de suministro
est compuesta por socios "anteriores" y "posteriores" al fabricante del producto. En los
eslabones anteriores a la empresa que ofrece el producto estn un conjunto de empresas
que proporcionan materias primas, componentes, recambios, informacin, finanzas y los
conocimientos necesarios para crear el producto o servicio. Sin embargo, los profesio-
nales de marketing tradicionalmente suelen conceder ms importancia a los eslabones
posteriores de la cadena de suministro: los canales de distribucin ms orientados hacia
el cliente. Estos socios del canal de distribucin, como los mayoristas y minoristas, cons-
tituyen una conexin vital entre la empresa y su pblico objetivo.
Los socios, tanto de eslabones anteriores como de los posteriores, tambin pueden
formar parte de los canales de distribucin de otras empresas. Pero es el diseo exclu-
sivo de la cadena de suministro de cada empresa el que permite proporcionar un valor
superior a los clientes. El xito de una empresa individual depende, no slo de lo bien
que funcione la empresa, sino tambin de lo bien que compita toda la cadena de sumi-
nistro y el canal de distribucin con los canales de los competidores.
Puede ser que el trmino cadena de suministro sea demasiado limitado: adopta una
perspectiva del negocio como nicamente de fabricar o vender. Sugiere que las mate-
rias primas, los factores productivos y la capacidad de la fbrica deberan constituir el
punto de partida de la planificacin de la comercializacin. Un trmino ms adecuado
sera quiz el de cadena de demanda porque sugiere una perspectiva de "percepcin y
respuesta" ante el mercado. Con esta perspectiva, la planificacin parte de las necesida-
des de los clientes objetivo, ante las que responde la empresa organizando una serie de
recursos y actividades con el objetivo de crear valor para el cliente.
Incluso la perspectiva de la cadena de demanda de un negocio puede ser demasiado
limitada, porque adopta una perspectiva lineal, paso a paso, de las actividades de com-
pra-produccin-consumo. Con la aparicin de Internet y otras tecnologas, sin embargo,
las empresas estn creando relaciones ms numerosas y complejas con otras empresas.
Por ejemplo, Ford gestiona numerosas cadenas de suministro e interviene en numero-
sas transacciones en muchos sitios web BZB o en intercambios de compra online segn
requiere cada situacin. Al igual que Ford, la mayora de las grandes empresas de la
actualidad estn creando y gestionando una red de generacin de valor que evoluciona
continuamente.
Como se defini en el Captulo 2, la red de generacin de valor est compuesta por
la empresa, los proveedores, los distribuidores y, en ltima instancia, los clientes que se
"asocian" entre s para mejorar el desempeo de todo el sistema. Por ejemplo, Palm, el
fabricante lder de dispositivos de mano, gestiona toda una comunidad de proveedores
y ensambladores de componentes semiconductores, carcasas de plstico, pantallas LCD
y accesorios. Su red tambin incluye a distribuidores en tienda y online, y 45.000 pro-
veedores de complementos que han creado ms de 5.000 aplicaciones para los sistemas
operativos de Palm. Todos estos socios deben colaborar estrechamente entre s para ofre-
cer un valor superior a los clientes de Palm.
Este se centra en los canales de distribucin correspondientes a los eslabones
posteriores q.e la red de generacin de valor. Sin embargo, es importante recordar que esta
es slo una parte de toda la red de generacin de valor. Para aportar valor a los clientes, las
empresas a los socios proveedores (eslabones anteriores de la cadena) de la misma
manera qu dichas empresas necesitan a los socios posteriores. Cada vez ms, los responsa-
bles de marketing estn participando e influyendo en las actividades relacionadas con los
eslabones anteriores de la empresa, as como en las actividades posteriores. Ms que gestores
del canal de distribucin, se estn convirtiendo en gestores de toda la red de valor.
El captulo analiza cuatro preguntas fundamentales sobre
las canales de distribucin: Cul es la naturaleza de los cana-
les de distribucin y por q"!l son importantes? Cmo se rela-
cionan las empresas del canal y cmo organizan su trabajo para
que funcione el canal? Qu problemas tienen las empresas
para disear y gestionar ss canales? Qu papel desempean
la distribucin fsica y la gestin de la cadena de suministro
para atraer y satisfacer a los clientes? En el Captulo 13 analiza-
remos las cuestiones relativas al canal de distribucin desde el
punto de vista de los mayoristas y los minoristas.
Naturaleza e importancia
de los canales de distribucin
Pocos productores venden sus bienes directamente a los usua-
rios finales. Por el contrario, la mayora recurre a intermediarios
para llevar sus productos al mercado. De esta forma, todos ellos
intentan crear un canal de distribucin: un conjunto de orga-
nizaciones interdependientes que ayudan a que el producto o
servicio est disponible para su uso o consumo por parte del
consumidor particular o por otras empresas.
11 Red de generacin de valor: Palm Inc. gestiona
Las decisiones que toma la empresa sobre el canal afec-
tan directamente a todas las dems decisiones de marketing.
La fijacin de precios depender de si la empresa trabaja con
cadenas de supermercados baratos, si utiliza a tiendas especia-
lizadas de gran calidad o si vende directamente a los consu-
midores a travs de Internet. Las decisiones sobre la fuerza de
ventas y las comunicaciones de la empresa dependen del nivel
toda una comunidad de proveedores, ensambladores,
revendedores y proveedores de complementos que deben
colaborar eficazmente entre s para hacer que La vida sea
ms fcil para Los clientes de Palm.
Canal de distribucin
Un conjunto de
organizaciones
interdependientes que
ayudan a hacer que
un producto o servicio
est disponible para su
uso o consumo por el
consumidor final o por
otras empresas.
de persuasin, formacin, motivacin y apoyo que necesitan
los socios del canal. El que la empresa desarrolle o adquiera determinados productos
nuevos puede depender de cmo se ajustan esos productos a las capacidades de los
miembros del canal.
A menudo, las empresas prestan muy poca atencin a sus canales de distribu-
cin, a veces con resultados perjudiciales. Por el contrario, muchas empresas han
utilizado sistemas de distribucin creativos para lograr una ventaja competitiva.
El creativo e imponente sistema de distribucin de FedEx la convirti en la lder
de los servicios de mensajera urgente. Dell revolucion su industria vendiendo
computadoras personales directamente a los consumidores en vez de hacerlo a tra-
vs de tiendas. Amazon.com fue la pionera en la venta de libros y de otra amplia
variedad de productos a travs de Internet. Y Calyx & Caralla lider el camino en la
venta de plantas y flores frescas directamente a los consumidores por telfono y a
travs de su sitio web, recortando en una semana o ms el plazo que se necesitaba
para llevar las flores hasta los consumidores a travs de los canales comerciales
convencionales.
Las decisiones sobre el canal de distribucin suelen implicar unos compromisos a
largo plazo con otras empresas. Por ejemplo, empresas como Ford, Hewlett Packard o
McDonald's pueden cambiar fcilmente su publicidad, sus precios o sus programas de
promocin. Pueden deshacerse de los viejos productos y sacar otros nuevos en funcin
de los cambios de los gustos y de la demanda en el mercado. Sin embargo, cuando crean
canales de distribucin mediante contratos con franquiciados, con vendedores indepen-
dientes o con grandes minoristas, estas multinacionales no pueden sustituir instantnea-
mente estos canales por tiendas propiedad de la empresa o por sitios web cada vez que
cambie la situacin de mercado. Por tanto, la direccin debe disear cuidadosamente
;
sus canales, con la vista puesta en el entorno
ms probable de ventas a futuro tanto como en
el actual.
Por qu los fabricantes ceden parte de la activi-
dad de ventas a otros miembros del canal? Al fin
y al cabo, al hacerlo renuncian a cierto control
sobre cmo y a quin venden sus productos. Los
productores recurren a los intermediarios por-
que estos crean una eficiencia superior al poner
los bienes a disposicin de los mercados obje-
tivo. A travs de sus contactos, su experiencia,
su especializacin y sus operaciones a mayor
escala, los intermediarios suelen ofrecer a una
empresa ms de lo que podra conseguir por s
sola.
lll Canales de distribucin innovadores: Calyx & Corolla vende plantas y
flores frescas directamente a los consumidores por telfono y a travs de su
sitio web, recortando en una semana o ms el plazo que se necesitaba para
llevar las flores hasta los consumidores a travs de los canales comerciales
La Figura 12.1 muestra cmo se pueden
obtener ahorros recurriendo a intermediarios.
La Figura 12.1A muestra a tres productores en
donde cada uno utiliza un marketing directo
para llegar a tres tipos de clientes. Este sistema
convencionales.
FIGURA 12.1
Cmo reduce un
intermediario de
marketing el nmero
de transacciones en
el canal
requiere nueve contactos distintos. La Figura
12.1B muestra a los tres fabricantes trabajando a travs de un mismo distribuidor, que
contacta con los tres tipos de clientes. Este sistema slo requiere seis contactos. De esta
forma, los intermediarios reducen la cantidad de trabajo necesaria para vincular a pro-
ductores con consumidores.
Desde el punto de vista del sistema econmico, el papel de los intermediarios de
marketing consiste en transformar el surtido de productos fabricados por los productores
A. Nmerb de contactos sin un distribuidor
PxC=3x3=9
= Productor
B. Nmero de contactos con un distribuidor
P+C=3+3=6
"'"
,, i- .
,
0
- Cliente
1
~ o bd
~ = 1stn u1 or
en el surtido deseado por los consumidores. Mientras que los productores fabrican un
surtido limitado de productos en grandes cantidades, los consumidores demandan un
surtido variado de productos en pequeas cantidades. De esta forma, los miembros del
canal de distribucin compran grandes cantidades: de muchos productores y las desagre-
gan en cantidades ms pequeas y en surtidos ms variados para que sean deseados por
los consumidores.
Por ejemplo, Unilever fabrica millones de pastillas de jabn de mano Lever 2000
todos los das, pero usted slo querr comprar unas pocas pastillas en cada ocasin. As,
los grandes comercios de venta de alimentos, droguera y artculos de conveniencia,
como Kroger, Walgreens y Wal-Mart, compran camiones enteros de Lever 2000 y los
almacenan en los lineales de sus supermercados. Por su parte, usted puede comprar una
nica pastilla de Lever 2000, junto con todos los dems artculos que llenan su carro
de la compra, ya sea pasta de dientes, champ, y otros productos en pocas cantidades
a medida que los vaya necesitando. As pues, los intermediarios desempean un papel
importante para equilibrar la oferta y la demanda.
A travs de este proceso de hacer que los productos y servicios estn disponibles
para los consumidores, los miembros del canal aaden valor a los productos y servi-
cios al eliminar la diferencia de tiempo, lugar y adquisicin que existe entre ellos y los
consumidores. Los miembros del canal de distribucin desempean muchas funciones
que son fundamentales. Gracias a algunas de ellas, se completan determinadas transac-
ciones:
1111 Informacin: Recopilacin y distribucin de la investigacin comercial y de la infor-
macin de inteligencia sobre los agentes y las fuerzas del entorno de marketing nece-
sarias para planificar y facilitar los intercambios.
111 Promocin: Desarrollo y divulgacin de comunicaciones persuasivas sobre una
oferta.
1111 Contacto: identificacin y encuentro con los compradores potenciales.
111 Adaptacin: Se conforma y se ajusta la oferta a las necesidades del comprador, inclu-
yendo actividades como la produccin, la catalogacin, el ensamblaje y el envasado.
111 Negociacin: Consecucin de un acuerdo sobre el precio y otras condiciones de la
oferta de forma que se pueda transferir la propiedad o la posesin del producto.
FIGURA 12.2 Canales de distribucin de consumidores y organizaciones
-----.---l
oductor
___ __
Productor
VetS!
. . !. 1
o
del fabricante i
;.::::...;:;... _____ ;
1 . Minorista
L.:::..: .
r Distribt;J?.
l
.. empresanal
-------
Canal1 Canal2 Canal3
Canal1
Canal2
Canal3
A. Canales de distribucin en mercados de consumo B. Canales de distribucin en mercados organizacionales
Nivel del canal
Un nivel de
intermediarios que
desempea alguna
tarea para llevar el
producto ms cerca del
consumidor final.
directo
Un canal de distribucin
que no tiene
intermediarios.
indirecto
Un canal que incluye
uno o ms niveles de
intermediarios.
Otras ayudan a cumplir las transacciones que ya se han completado:
11 Distribucin fsica: Transporte y almacenamiento de los bienes.
11 Financiacin: Adquisicin y utilizacin de fondos para cubrir los costes de funciona-
miento del canal.
111 Aceptacin de riesgos: Se asumen los riesgos de realizar el trabajo del canal.
La pregunta no es si hay que desempear estas funciones (hay que hacerlo), sino
ms bien quin las va a desempear. En la medida en que el fabricante realice estas fun-
ciones, sus costes aumentarn y sus precios sern mayores. Pero, cuando se trasladan
algunas de estas funciones a los intermediarios, los costes y los precios del productor
pueden ser menores, aunque los intermediarios deban cobrar ms para cubrir los costes
de su propio trabajo. Al dividir el trabajo del canal, hay que asignar las diversas fun-
ciones a los miembros del canal de forma que puedan aadir el mximo valor al menor
coste.
N n1ero de ni veles del canal
Las empresas pueden disear sus canales de distribucin de diversas maneras con el
objetivo de hacer que los productos y servicios estn disponibles para los clientes. Cada
nivel de intermediarios de marketing que desempea alguna tarea para llevar el pro-
ducto ms cerca del comprador final es un nivel del canal. Puesto que el productor y el
consumidor final desempean parte del trabajo, ambos tambin forman parte de todo el
canal.
El nmero de niveles de intermediarios indica la longitud del canal. La Figura 12.2A
muestra varios canales de distribucin en mercados de consumo con distintas longi-
tudes. El Canal 1, denominado canal de distribucin directo, no tiene intermediarios
sino que la empresa vende directamente a los consumidores. Por ejemplo, Mary Kay y
Amway venden sus productos de puerta en puerta, en reuniones sociales en casa y en
la oficina, y a travs de Internet; GEICO vende directamente por telfono e Internet. Los
dems canales de la Figura 12.2A son canales de distribucin indirectos, que tienen uno
o ms intermediarios.
La Figura 12.2B muestra algunos canales de distribucin frecuentes en el mercado
empresarial. El profesional de marketing que vende a empresas puede utilizar a su propia
fuerza de ventas para vender directamente a sus clientes organizacionales. La empresa
tambin puede vender a varios tipos de intermediarios que, a su vez, venden a esos
clientes finales. Se pueden encontrar incluso canales de distribucin en mercados de
consumo y en mercados organizacionales con ms niveles, pero con menos frecuencia,
desde el punto de vista del productor, un mayor nmero de niveles significa un menor
grado de control y una mayor complejidad del canal. Adems, todas las instituciones
que intervienen en el canal estn conectadas por varios tipos de flujos. stos incluyen el
flujo fsico de los productos, el flujo de propiedad, el flujo de pagos, el flujo de informa-
cin y el flujo de promocin. Estos flujos pueden hacer que incluso los canales con uno
o con pocos niveles sean muy complejos.
Comportamiento y organizacin del canal
Los canales de distribucin son algo ms que meros conjuntos de empresas vincu-
ladas entre
1
s por diversos flujos. Son complejos sistemas de comportamiento en el
que las personas y las empresas se relacionan entre s para lograr los objetivos indi-
viduales, de la empresa y del canal. Algunos canales estn compuestos nicamente
de relaciones informales entre empresas con una organizacin flexible. Otros estn
compuestos por relaciones formales guiadas por fuertes estructuras organizaciona-
les. Adems, los canales no permanecen inmutables: surgen nuevos tipos de interme-
Conflicto del canal
Desacuerdo entre los
miembros del canal de
distribucin respecto a
los objetivos o funciones:
quin debe hacer qu y
a cambio de qu.
diarios y nuevos sistemas. A continuacin nos vamos a centrar en el comportamiento
del canal y en cmo se organizan sus miembros para desempear las tareas propias
del canal.
Comportamiento del canal
Un canal de distribucin est compuesto por empresas que se han agrupado para
alcanzar un bien comn y en el cual, cada miembro del canal depende de todos los
dems miembros. Por ejemplo, un distribuidor de Ford depende de Ford para dise-
ar automviles que satisfagan las necesidades de los consumidores. A su vez, Ford
depende del distribuidor para atraer a los clientes, persuadidos para que compren
los automviles de Ford y realizar el servicio de mantenimiento tras la venta. Cada
distribuidor de Ford tambin depende de otros distribuidores que proporcionan ser-
vicios de ventas y mantenimiento que mantengan la buena reputacin de la marca.
De hecho, el xito de los distribuidores individuales de Ford depende de lo bien que
compita todo el canal de distribucin de Ford con los canales de los dems fabrican-
tes de automviles.
Cada miembro del canal desempea un papel especializado en el mismo. Por ejem-
plo, la funcin de Samsung consiste en fabricar productos de electrnica de consumo
que gusten a los consumidores, y en crear una demanda mediante su publicidad en el
mbito nacional. El papel de Best Buy consiste en mostrar estos productos de Samsung
en lugares de cmodo acceso, en responder a las preguntas de los compradores y en fina-
lizar la venta. El canal tendr la mxima eficacia cuando cada miembro del canal asuma
las tareas que puede desempear mejor.
En un mundo ideal, puesto que el xito de los miembros individuales del canal
depende del xito de todo el canal, todas las empresas pertenecientes al mismo debe-
ran colaborar entre s sin contratiempos. Deberan comprender y aceptar sus funciones,
coordinar sus actividades, y cooperar para alcanzar determinados objetivos globales. Sin
embargo, algunos miembros individuales del canal no suelen adoptar esta perspectiva
tan amplia. La cooperacin para alcanzar los objetivos generales del canal significa, en
ocasiones, que hay que renunciar a los objetivos individuales de la empresa. Aunque los
miembros del canal dependen mutuamente entre s, suelen actuar por su cuenta para
promover sus propios intereses a corto plazo. Asimismo, suelen estar en desacuerdo en
cuanto a quin tiene que hacer qu y con qu remuneracin. Estos desacuerdos sobre
los objetivos, las funciones y las remuneraciones por las tareas que realizan generan el
conflicto del canal.
Se produce un conflicto horizontal entre las empresas que se encuentran en el mismo
nivel del canal. Por ejemplo, los distribuidores de Ford en Chicago se pueden quejar de
que otros distribuidores de la ciudad les quitan ventas fijando precios demasiado bajos
o poniendo anuncios fuera de sus territorios asignados. O las franquicias de Holiday Inn
se pueden quejar de que otros operadores de Holiday Inn estn cobrando demasiado a
los huspedes u ofreciendo un mal servicio, perjudicando la imagen general de Holiday
Inn.
Los conflictos verticales, entre los distintos niveles de un mismo canal son an
ms frecuentes. Por ejemplo, Goodyear provoc problemas y conflictos con su canal
de distribuidores independientes de gama alta cuando empez a vender sus neum-
ticos a travs de comercios de mercados masivos (vase el recuadro de Marketing
real 12.1). Anlogamente, Revlon tuvo un grave conflicto con sus canales de grandes
almacenes cuando negoci con las grandes cadenas de supermercados de precios
bajos:
2
Hace pocos aos, Revlon alcanz un importante compromiso con las grandes
cadenas de supermercados de precios bajos como Wal-Mart, Target y CVS, des-
convencional
Un canal compuesto por
uno o ms productores
independientes,
mayoristas y minoristas,
en el que cada uno
de ellos es una parte
aislada del canal, que
intenta maximizar sus
propios beneficios,
incluso a costa de los
beneficios del conjunto
del sistema.
Sistema vertical de
marketing (SVM)
Una estructura del
canal de distribucin
en la que productores,
mayoristas y minoristas
actan como un sistema
unificado. Un miembro
del canal es propietario
de los dems, tiene
contratos con ellos o
acapara tanto poder que
produce que todos los
dems cooperen.
airando as a los mejores grandes almacenes. La estrategia funcion bien al
principio. Sin embargo, estas cadenas de supermercados econmicos son
sofisticadas y exigentes, y abandonan enseguida las marcas que no funcionan.
Eso ocurri hace poco con la importante y nueva lnea de productos de cosm-
tica Vital Radiance de Revlon dirigida a las mujeres mayores de la Generacin
del baby-boom. Cuando Revlon no proporcion el apoyo de marketing que
haba prometido para Vital Radiance (slo gast 700.000 dlares durante el
periodo de lanzamiento de tres meses, frente a los nueve millones que gast
P&G durante el mismo periodo para su propia lnea de productos de cosmtica
CoverGirl Advanced Radiance) los canales de las cadenas de supermercados
de precios bajos dieron la espalda a la marca. Por ejemplo, slo 647 super-
mercados de los 5.300 de la cadena CVS ofrecan la nueva lnea. Entretanto,
los desairados grandes almacenes se muestran ahora fros con las prestigiosas
lneas de Revlon. La desencantada Federated Department Stores, que gestiona
las cadenas de grandes almacenes Macy's y Bloomingdale's, se neg rotun-
damente a vender el nuevo perfume de prestigio Flair de Revlon. Un experto
en distribucin minorista comenta: "El canal de prestigio desconfa de que
Revlon volver a precipitarse al canal de supermercados de precios bajos si las
ventas de Flair no prosperan".
Parte del conflicto en el canal se manifiesta en forma de una competencia salu-
dable. Esta competencia puede ser buena para el canal: sin ella, el canal podra
terminar siendo pasivo y no innovar. Sin embargo, un conflicto grave o prolongado,
como en los casos de Goodyear y Revlon, puede perturbar la eficacia del canal y
provocar daos duraderos en las relaciones con el mismo. Por lo tanto, las empre-
sas deben gestionar los conflictos del canal para evitar que estos canales queden
fuera de control.
Sistemas verticales de marketing
Para que todo el canal tenga un buen desempeo, se debe especificar la funcin de
cada miembro del canal y se deben gestionar los conflictos en el mismo. El canal
tendr un mejor desempeo si incluye a una empresa, una agencia o un organismo
que proporcione liderazgo y tenga poder para asignar funciones y gestionar los con-
flictos.
Histricamente, los canales de distribucin convencionales han carecido de este
liderazgo y poder, lo que provocaba con frecuencia conflictos perjudiciales y un mal
desempeo. Uno de los mayores desarrollos del canal de los ltimos aos ha sido la apa-
ricin de los sistemas verticales de marketing que proporcionan liderazgo en el canal. La
Figura 12.3 compara estos dos tipos de canales.
Un canal de distribucin convencional est compuesto por uno o ms produc-
tores independientes, mayoristas y minoristas. Cada empresa independiente intenta
maximizar sus propios beneficios, tal vez incluso a costa del conjunto del sistema.
Ningn miembro del canal tiene demasiado control sobre los dems miembros, y no
existe ningn medio formal para asignar las funciones y resolver los conflictos del
canal.
Por el contrario, un sistema vertical de marketing (SVM) est compuesto por pro-
ductores, mayoristas y minoristas que actan como un sistema unificado. Un miembro
del canal e,s propietario de los dems, tiene contratos con ellos o acapara tanto poder
que produ;;e que todos los dems cooperen. El sistema vertical de marketing puede estar
dominado: por el productor, el mayorista o el minorista.
A continuacin estudiaremos tres tipos fundamentales de sistemas verticales de
marketing: corporativo, contractual y administrado. En cada uno de ellos se utilizan
distintos medios para establecer el liderazgo y el poder en el canal.
426 Parte 3 Diseo tle una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado
Durante ms de 60 aos, Goodyear vendi neu-
ll!i mticos de repuesto a travs de su exclusiva
red de 5.300 distribuidores independientes de Goodyear. Tanto
Goodyear como sus distribuidores se beneficiaron de esta relacin,
Goodyear reciba la atencin y la lealtad exclusivas de sus distribui-
dores comercializando nicamente su marca, y los distribuidores
obtenan el derecho exclusivo de vender la muy respetada lfnea de
neumticos de Goodyear. Sin embargo, para mediados de 1992,
Goodyear acab con la tradicin y conmocion a sus distribuidores
aceptando vender sus neumticos en los talleres de automviles
Sears. Pronto siguieron otras ofensas similares como vender en
Wai-Mart y Sam's Club, poniendo a los distribuidores en compe-
tencia directa con las cadenas minoristas ms potentes de Estados
Unidos.
Sumando la mofa al escarnio, adems de vender sus neu-
mticos de marca a travs de las grandes cadenas comerciales,
Goodyear empez a vender neumticos de marca blanca a travs
de Wai-Mart y otros supermercados de precios bajos. Incluso abri
sus propias tiendas de servicio rpido ms austeras y econmicas,
Just Tires, diseadas para contrarrestar a los competidores que
ofrecan precios reducidos. Todos estos movimientos crearon una
despiadada competencia para los distribuidores independientes de
Goodyear.
Goodyear afirm que los cambios en el canal eran esenciales.
Los neumticos se haban convertido en un artculo de compra
impulsiva, y los compradores de neumticos enfocados en el valor
estaban comprando cada vez ms en tiendas ms econmicas
que ofrecan mltiples marcas, as como en grandes almacenes.
La cuota de mercado de estos locales de ventas haba crecido un
30 por ciento en los ltimos cinco aos, mientras que la de los
distribuidores de neumticos haba disminuido un 40 por ciento.
La irwestigacin comercial demostraba que uno de cada cuatro
clientes de Wai-Mart era un comprador potencial de Goodyear,
y que estos compradores provenan de un segmento al que era
improbable que pudieran llegar los distribuidores independientes
de Goodyear. Al vender nicamente a travs de su red de distribui-
dores, afirmaba Goodyear, estaba sencillamente perdiendo la posi-
bilidad de poner los neumticos de muchos consumidores donde
iban a comprarlos.
Los cambios en el patrn de compras de los consumidores esta-
ban provocando problemas para los distribuidores. Sin embargo, a
medida que Goodyear ampliaba su presencia en los nuevos cana-
les, por desgracia daba muy pocos pasos para proteger a su exclu-
siva red de distribuidores. Aunque ofreci una amplia variedad de
lneas de gama alta, muchos consumidores eran exigentes. Los dis-
tribuidores se quejaban, no slo de la competencia de las grandes
cadenas comerciales, sino tambin del psimo trato y de la injusta
fijacin de precios por parte de Goodyear. Por ejemplo, para vender
ms neumticos, Goodyear ofreca descuentos por volumen a las
grandes cadenas de supermercados y a los grandes mayoristas. "El
resultado fue una fijacin de precios demente", seala un observa-
dor. "Algunos de los distribuidores ms pequeos estaban pagando
ms por los neumticos de lo que Sears cobraba al consumidor
final".
No resulta sorprendente que los agresivos movimientos de
Goodyear para entrar en nuevos canales generaran numerosos
conflictos en el canal, y que las relaciones con los distribuidores se
deterioraran rpidamente. En consecuencia, algunos de los mejores
FIGURA 12.3
Comparacin del
canal de distribucin
convencional con el
sistema de marketing
vertical
[ r s ~ o ~ ~ c ~ o r ~ ~ 1
0
convencional
Sistema vertical
de marketing
distribuidores de Goodyear desertaron para irse a la competencia y
otros distribuidores desairados tomaron represalias aceptando mar-
cas de la competencia y promocionando agresivamente neumticos
ms baratos de marcas privadas que ofrecan mayores mrgenes a
los distribuidores y un mayor atractivo para los consumidores cen-
trados en el valor. Los distribuidores estadounidenses en California
incluso demandaron a Goodyear, obligando a Goodyear a limitar en
cierta manera las lneas de neumticos que venda a travs de los
nuevos canales en ese estado. Un antiguo distribuidor comenta:
"Cuando alguien te pega varias veces, terminas diciendo 'Una y no
ms, Santo Toms"'.
Estas acciones de los distribuidores debilitaron el nombre de
Goodyear y el precio de gama alta que poda cobrar. Las ventas de
los neumticos de repuesto de Goodyear (que representan el 72 por
ciento de los ingresos de la empresa) se estabilizaron, provocando una
crisis de beneficios de toda una dcada en la empresa. Para 2002,
Goodyear estaba intentando acallar los rumores sobre su quiebra.
Sin embargo, en 2003, Goodyear recuper la cordura y volvi a
enfocar su estrategia. Tras aos de buscar volumen vendiendo neu-
mticos de escaso margen a los compradores de la gama interme-
dia del mercado, la empresa se dirigi a las lneas de neumticos
de mayor desempeo y que daban mayores mrgenes. Y an ms
importante, Goodyear se dispuso a reparar activamente sus perju-
dicadas relaciones con los distribuidores. Empez a respaldar a los
distribuidores con una fijacin de precios ms justa y coherente,
cumpliendo los pedidos a tiempo, ofreciendo un fuerte respaldo de
marketing as como productos nuevos y exitosos que slo se ven-
dan a travs de su red de distribuidores.
La nueva direccin estratgica tuvo un efecto impresionante e
inmediato. En los dos aos siguientes al cambio de direccin, las
ventas de Goodyear se dispararon un 30 por ciento, y los beneficios
pasaron del doloroso rojo al saludable negro, cuadruplicndose la
cotizacin de las acciones de la empresa. De esta forma, Goodyear
va ahora sobre ruedas. Asimismo, las relaciones con los distribui-
dores han cambiado drsticamente. En una reciente reunin con
los distribuidores, celebrada en Nashville, Tennessee, el Consejero
Delegado de Goodyear, Robert Keegan, recibi una "estrepitosa
ovacin de pie" por parte de los distribuidores.
Sin embargo, a pesar de sus recientes xitos, la empresa
sigue teniendo que superar muchos obstculos en el camino.
La reparacin total de las relaciones de Goodyear con los distri-
buidores, daadas a lo largo de muchos aos, requerir tiempo.
"Nos queda mucho camino por delante en este sentido", admite
el Vicepresidente de ventas de neumticos de sustitucin de
Goodyear. "Hemos perdido de vista el hecho de que nos inte-
resa que nuestros distribuidores tengan xito". Un analista de la
industria se muestra de acuerdo: "Goodyear ... debe seguir siendo
proactiva para mantener satisfechos a sus distribuidores. Es un
esfuerzo diario que afecta a todas las relaciones de la empresa
con sus distribuidores".
Fuentes: Citas y otra informacin de "No Time to Rest for Goodyear", Tire
Business, 13 de febreo de 2006, pg. 8; Kevin Kelleher, "Living Dealres
a Raw Deal", Business 2.0, diciembre de 2004, pgs. 82-84; Jonathan
Fahey, "Rolling, Rolling, Rolling", Forbes, 28 de noviembre de 2005, pgs.
54-56; y los informes anuales de Goodyear y otra informacin obtenida en
www.goodyear.com, septiembre de 2006.
SVM Corporativo
Un sistema de marketing
vertical que combina
sucesivas etapas de
la produccin y la
distribucin bajo una
nica propiedad: el
liderazgo del canal se
establece mediante una
propiedad comn.
Un sistema vertical de marketing corporativo integra, bajo el dominio de uno de los miem-
bros del canal, varias etapas de la produccin y de la distribucin. La coordinacin y la gestin
de los conflictos se consiguen mediante canales ya establecidos en la organizacin. Por ejem-
plo, la gigantesca cadena de supermercados Kroger es propietaria y gestora de 42 fbricas que
ofrecen ms de 8.000 artculos de marca de distribuidor en los lineales de sus supermercados.
Giant Food Stores dirige una instalacin de procesamiento de cubitos de hielo, una fbrica
de embotellado de refrescos, su propia lechera, una fbrica de helados y una panadera que
proporcionan a los supermercados de Giant todo tipo de alimentos, desde rosquillas hasta
tartas de cumpleaos. Asimismo, el desconocido fabricante italiano de gafas Luxottica pro-
duce muchas marcas de gafas famosas, incluyendo Ray-Ban, Vague, Anne Klein, Ferragamo
y Bvlgari. A continuacin vende estas marcas a travs de dos de las cadenas de pticas ms
grandes del mundo, LensCrafters y Sunglass Hut, que tambin posee.
3
El control de toda la cadena de suministro ha convertido a la cadena de ropa espa-
ola Zara n uno de los comercios de moda de ms rpido crecimiento del mundo.
El secreto del xito de Zara es su control de casi todas las facetas de la cadena
de suministro, desde el diseo de la produccin hasta su propia red de distri-
bucin mundial. En lugar de depender de un montn de proveedores de lento
SVM contractual
Un sistema de
marketing vertical
en el que empresas
independientes
pertenecientes a
distintos niveles de
la produccin y la
distribucin se unen
mediante contratos
para obtener ms
ahorro o ventas que el
que lograran de forma
independiente.
Organizacin en
rgimen de franquicia
vertical contractual en
el que un miembro del
canal, denominado
franquiciador, unifica
varias etapas del
proceso de produccin-
distribucin.
SVM administrado
vertical que coordina
diferentes etapas
de la produccin y
la distribucin, no
mediante vnculos
comunes de propiedad
o contractuales, sino
por el tamao y el poder
de uno o de pocos
miembros dominantes
del canal.
movimiento, Zara fabrica el 40 por ciento de los tejidos que utiliza y produce ms
de la mitad de sus ropas. En cada temporada se crean ms de 11.000 prendas en
los centros de diseo de Zara, respaldados por datos de ventas en tiempo real. Los
nuevos diseos entran en los centros de produtcin de Zara, que enva los pro-
ductos acabados directamente a sus 918 tiendas en 64 pases, ahorrando tiempo,
eliminando la necesidad de disponer de almacenes y manteniendo los inventarios
a niveles reducidos. La eficaz integracin vertical hace que Zara sea ms rpida,
ms flexible y ms eficiente que sus competidores internacionales corno Gap,
Benetton y H&M. Adems, sus perfeccionados sistemas de distribucin hacen que
Zara se parezca ms a Dell o Wal-Mart que a Gucci o Louis Vuitton. Zara puede
crear una nueva lnea, de principio a fin, en menos de 15 das, de forma que
un estilo que se haya visto en la MTV puede estar en las tiendas de Zara en un
mes, frente a la media de la industria de nueve meses. Por otro lado, los bajos
costes de Zara le permiten ofrecer moda para el mercado de gama intermedia a
precios reducidos. Las estilosas pero asequibles ofertas de la empresa han atrado
un seguimiento de culto, y las ventas de las tiendas de Zara crecieron ms de un
18 por ciento el ao pasado hasta alcanzar 4.400 millones de dlares.
4
Un sistema vertical de marketing contractual est compuesto por empresas indepen-
dientes pertenecientes a distintos niveles de la produccin y la distribucin que se unen
mediante contratos para obtener un mayor ahorro o un mayor impacto de las ventas del
que podran lograr cada una por su cuenta. La coordinacin y la gestin de los conflictos
se logran mediante acuerdos contractuales entre los miembros del canal.
La organizacin en rgimen de franquicia es el tipo ms frecuente de relacin con-
tractual: un miembro del canal, denominado franquiciador, unifica varias etapas del
proceso de produccin-distribucin. Tan slo en Estados Unidos hay ms de 760.000
locales en rgimen de franquicia que acaparan ms de 1,5 billones de dlares de ventas
anuales. Se estima que se abre un nuevo local en rgimen de franquicia en alguna parte
de Estados Unidos cada ocho minutos, y que aproximadamente una de cada 12 tiendas
acta bajo rgimen de franquicia.
5
Se han ofrecido franquicias de casi todos los tipos de
negocios: desde moteles y restaurantes de comida rpida hasta centros odontolgicos y
servicios de concertacin de citas, desde asesores matrimoniales y servicio domstico
hasta gimnasios y funerarias.
Existen tres tipos de franquicias. El primer tipo es el sistema de franquicia de un
minorista patrocinado por el fabricante; por ejemplo, Ford y su red de distribuidores
independientes en rgimen de franquicia. El segundo tipo es el sistema de franquicia de
mayorista patrocinado por el fabricante: Coca-Cola vende licencias a los embotelladores
(mayoristas) en diversos mercados que compran sirope concentrado de Coca-Cola y des-
pus embotellan y venden el producto terminado a los minoristas en los mercados loca-
les. El tercer tipo es el sistema de franquicia de minorista patrocinado por una empresa
de servicios: un ejemplo se encuentra en el negocio de alquiler de automviles (Hertz,
Avis), en el negocio de la comida rpida (McDonald's, Burger King) y en el negocio de los
moteles (Holiday Inn, Ramada Inn).
El hecho de que la mayora de los consumidores no pueda diferenciar entre un SVM
corporativo y uno contractual demuestra el xito de las organizaciones contractuales a la
hora de competir con las cadenas corporativas. El Captulo 13 presenta un anlisis ms
exhaustivo de diversos SVM contractuales.
En un sistema vertical de marketing administrado el liderazgo no se asume mediante
vnculos de propiedad o contractuales, sino gracias al tamao y el poder de uno o de
pocos miembros dominantes del canal. Los fabricantes de una marca poderosa pueden
Sistema horizontal de
marketing
Un tipo de organizacin
del canal en el que una
o ms empresas de un
mismo nivel colaboran
de forma conjunta
para aprovechar una
nueva oportunidad de
marketing.
Sistema de
distribucin
multicanal
Un sistema de
distribucin en el que
una nica empresa crea
dos o ms canales de
distribucin para atender
a uno o ms segmentos
de clientes.
lograr una fuerte cooperacin comercial y el apoyo de los distribuidores. Por ejemplo,
GE, Procter & Gamble y Kraft mantienen una cooperacin y apoyos privilegiados por
parte de los distribuidores en temas de expositores, posicin en los lineales, promocio-
nes y polticas de precios. Por otro lado, algunos grandes minoristas como Wal-Mart,
Home Depot y Barnes & Noble pueden ejercer una fuerte influencia sobre los fabricantes
que proveen los productos que venden.
Siste1na horizontal de marketing
Otro desarrollo del canal es el sistema horizontal de marketing, en el que dos o ms
empresas de un mismo nivel unen sus fuerzas para explotar una nueva oportunidad de
marketing. Al colaborar juntas, las empresas pueden combinar sus recursos financieros,
de produccin o de marketing para lograr ms de lo que podran hacer de forma inde-
pendiente.
Las empresas pueden unir sus fuerzas con competidores o con empresas no competi-
doras. Esta colaboracin conjunta puede ser de forma temporal o permanente, o a travs
de la creacin de una empresa independiente. Por ejemplo, McDonald's abre ahora ver-
siones "express" en los supermercados de Wal-Mart.
McDonald's se beneficia del elevado trfico de consumidores de Wal-Mart, mientras
que los hambrientos compradores de Wal-Mart se quedan en los supermercados en vez
de tener que irse a otro sitio para comer. McDonald's tambin ha unido recientemente
sus fuerzas con Sinopec, la mayor cadena de gasolineras china, para abrir restaurantes en
sus ms de 30.000 estaciones de servicio. El movimiento acelera enormemente la expan-
sin de McDonald's en China, al tiempo que atrae a los conductores hambrientos a las
estaciones de servicio de Sinopec.
Estos acuerdos en el canal tambin funcionan bien a escala mundial. Por ejemplo,
gracias a su excelente cobertura de los mercados internacionales, Nestl vende con-
juntamente marcas de cereales de General Mills en 80 pases fuera de Norteamrica.
Anlogamente, Coca-cola y Nestl crearon una empresa en participacin, Beverage
Partners Worldwide, para comercializar cafs listos para tomar, tes y leches de sabores
en ms de 40 pases de todo el mundo. Coke proporciona experiencia en todo el mundo
en cuanto al marketing y a la distribucin de refrescos, y Nestl contribuye con dos nom-
bres de marca bien establecidos: Nescaf y Nestea.
7
Sistemas de distribucin multicanal
Antao, muchas empresas .utilizaron un nico canal para vender a un nico mercado o
segmento del mercado. En la actualidad, con la proliferacin de segmentos de clientes y
las diversas posibilidades que ofrecen los canales, cada vez hay ms empresas que han
adoptado sistemas de distribucin multicanal, que a menudo se conocen como cana-
les hbridos de marketing. Este marketing en mltiples canales se produce cuando una
empresa establece dos o ms canales de distribucin para llegar a uno o ms segmentos
de clientes. La utilizacin de los sistemas de mltiples canales ha aumentado en gran
medida en los ltimos aos.
La Figura 12.4 muestra un sistema de distribucin con mltiples canales. En la
figura, el productor vende directamente al segmento de consumidores 1 utilizando cat-
logos por correo, venta telefnica o Internet. Asimismo, llega al segmento de consumi-
dores 2 a ~ r a v s de los minoristas. Vende indirectamente al segmento de empresas 1 a
travs de distribuidores y comerciales externos, y al segmento de empresas 2 utilizando
su propiafuerza de ventas.
En la actualidad, casi todas las grandes empresas y muchas pequeas empresas dis-
tribuyen a travs de mltiples canales. Fidelity Investments llega a sus clientes a travs
del telfono, de Internet y de sus sucursales. As, invita a sus clientes a "llamar, hacer
FIGURA 12.4
Sistema
de distribucin
multicanal
Desintermediacin
La eliminacin de
intermediarios del canal
por parte de fabricantes
de productos o servicios,
o el desplazamiento
de los distribuidores
tradicionales por tipos
de intermediarios
radicalmente nuevos.
Catlogos,
venta por telfono,
Internet
r-:=- . ... . . ]
1
Prdtictor .
- - ' - - - - ~ " " - ' - ~ - '
n
i ~ >
G:ores-J
Fuerza de
ventas propia
die o a acudir personalmente" a Fidelity. Por su parte, Urban Outfitters comercializa sus
servicios a travs de comercios tradicionales, un sitio de respuesta directa en Internet,
un catlogo de pedidos por correo y a travs de Amazon.com.
Hewlett-Packard utiliza mltiples canales para atender a decenas de segmentos y nichos,
desde las grandes empresas y los compradores institucionales hasta las pequeas empresas
y los particulares. El personal de ventas de HP vende los equipos y servicios de tecnologa
de la informacin de la empresa a clientes empresariales de tamao medio y grande. HP
tambin vende a travs de una red de distribuidores y minoristas de valor aadido, que ven-
den las computadoras, los sistemas informticos y los servicios de HP a diversos segmentos
empresariales especiales. Los compradores particulares pueden comprar computadoras per-
sonales e impresoras de HP en tiendas informticas especializadas o en grandes comercios,
como Best Buyo Circuit City. Y las empresas, los gobiernos y los particulares pueden com-
prar directamente en HP por telfono u online en el sitio web de la empresa (www.hp.com).
Los sistemas de distribucin de mltiples canales ofrecen muchas ventajas a las
empresas que tienen que atender a grandes y complejos mercados. Con cada nuevo
canal, la empresa ampla sus ventas y su cobertura del mercado y obtiene oportunidades
de personalizar sus productos y servicios en funcin de las necesidades especficas de
los diversos segmentos de clientes. Sin embargo, estos sistemas de mltiples canales son
ms difciles de controlar, y generan conflictos a medida que los diversos canales com-
piten entre s para quedarse con los clientes y con las ventas. Por ejemplo, cuando HP
empez a vender directamente a los clientes a travs de su propio sitio web, muchos de
los minoristas la acusaron de "competencia injusta", ya que consideraron que estaban
siendo "puenteados" por los nuevos "canales internos".
d
a:\11
.it'".J
Los cambios de la tecnologa y el explosivo crecimiento del marketing directo y online
han tenido un profundo efecto sobre la naturaleza y el diseo de los canales de distri-
bucin. Una tendencia fundamental es la desintermediacin: una gran palabra con un
claro mensaje e importantes consecuencias. La desintermediacin se produce cuando
los fabricantes de un producto o servicio eliminan a los intermediarios y se dirigen
directamente a los compradores finales, o cuando hay nuevos tipos de intermediarios
que desplazan a los tradicionales.
La compra de msica puede ser una experiencia
muy frustrante. Tal vez se pueda identificar con la
siguiente situacin:
Silba una alegre meloda mientras recorre Tower Records
para comprar algo de msica. Pero cuando elige The
Essenta/ Bruce Sprngsteen, su temperatura empieza a
aumentar. Debera estar encantado por haber descubierto
12 nuevos temas del Boss pero, por el contrario, est indig-
nado: no los puede tener salvo que se deshaga de 25,99
dlares para comprar el paquete de tres CDs que inclu-
yen 30 "clsicos de toda su carrera" que ya tiene de sus
otros discos de grandes xitos. Vuelve a poner el paquete
de Bruce entre los dems y elige The Ragpcker's Dream,
de Mark Knopfler. llene una encantadora y divertida balada
que le apasiona, llamada "Devil Baby" pero, qu hay de
esas otras 16 canciones? Le costar 23,99 dlares averi-
guarlo. De repente, todo le parece un juego de azar. Por
qu insisten en que compre todo un CD cuando puede ir
online y obtener nicamente las canciones que quiere en
Tunes o en Musicmatch por tan slo 99 cntimos cada
cancin? Harto, se va sin comprar nada.
Experiencias como sta, junto con los cambios revoluciona-
rios en la forma como se distribuye y se compra la msica, estn
conmocionando la industria de la msica. Hoy en da, los servi-
cios de descarga de msica online, como Musicmatch de Yahoo!,
MusicNow de AOL, BuyMusic de Buy.com e iTunes de Apple,
ofrecen una atractiva alternativa frente a la tradicional compra de
CDs normales con un precio excesivo, y bajo el limitado surtido de
las tiendas de msica tradicionales. Por el contrario, puede entrar
online, elegir entre cientos de miles de canciones individuales,
descargar digitalmente una o una docena en cualquiera de varios
formatos posibles, grabarlos en un CD o almacenarlos en su iPod,
y escucharlos en donde quiera y cuando quiera.
Parece que hoy en da todo el mundo se est adentrando en
el negocio de la descarga de msica. La cadena de cafeteras
Starbucks ha puesto en marcha un servicio de msica en sus loca-
les (Hear Music) que permite a los clientes copiar canciones des-
cargadas en CDs mientras que se toman un caf. Los fabricantes
de telfonos mviles estn sacando ahora un servicio de compra
de msica con sus telfonos, capaces de reproducir msica y de
almacenar miles de canciones descargadas. Y los competidores
temerosos, como Microsoft y Sony, estn sacando sus propias tien-
das de msica online.
Estas nuevas opciones de distribucin son excelentes para
los consumidores. Pero las nuevas formas,del canal amenazan la
mera existencia de las tiendas de msica tradicionales. Incluso hay
una palabra curiosa para describir este fenmeno: la desnterme-
dacn. Hablando estrictamente, la desirntermediacin significa la
supresin de un nivel de intermediarios en un canal de distribu-
cin, es decir, saltarse un paso entre la fuente de un producto o
servicio y sus consumidores. Por ejemplo, cuando Dell empez
a vender computadoras personales directamente a los consumi-
dores, elimin (o desintermedi) a los comercios de su canal de
distribucin tradicional de PCs.
En sentido ms general, la desintermediacin no slo incluye la
supresin de niveles del canal a travs del marketing directo, sino
tambin el desplazamiento de los distribuidores tradicionales por
tipos de intermediarios radicalmente nuevos. Por ejemplo, hace
tan slo una dcada, la mayora de la msica grabada se ven-
da a travs de tiendas de msica independientes o de pequeas
cadenas de tiendas de msica. Muchos de estos comercios ms
pequeos fueron desintermediados posteriormente por las gran-
des cadenas de tiendas de msica, como Tower Records, Virgin
Records y Musicland. Ahora, estas grandes tiendas de msica,
a su vez, estn ante una creciente competencia de las grandes
cadenas de supermercados de precios bajos como Wai-Mart y
Best-Buy. De hecho, Wai-Mart es actualmente el vendedor de CDs
nmero uno del mundo. En la ltima dcada, las ventas de CDs
de las tiendas de msica tradicionales han pasado de 50 a menos
del 32 por ciento, mientras que Wai-Mart y otras grandes cadenas
de supermercados han visto cmo aumentaba su cuota del 28 al
54 por ciento.
Ahora, la aparicin de nuevos vendedores de msica online
est amenazando con que los vendedores de CDs tradicionales
queden obsoletos. "Tower Records y las dems cadenas de tiendas
de msica estn en una espiral bajista que da vrtigo" comenta un
experto de la industria. Las ventas totales de CDs en los comercios
han disminuido casi un 20 por ciento desde 1999: el ao que se
puso en marcha Napster (el primer sitio de descarga de msica).
Durante los ltimos cinco aos, Tower Records se ha declarado
en quiebra y despus en recuperacin, cerrando ms de la mitad
de sus tiendas para ayudar a pagar sus deudas. La nmero dos,
Musicland, tambin se declar en quiebra, y vendi ms de las
dos terceras partes de sus locales (slo quedan 345), actualmente
son parte de Trans World Entertainment. De esta forma, las cade-
nas ms pequeas, como National Record Mart, han desaparecido
por completo. Es probable que las cosas vayan a peor ms que a
mejor. Un asesor en comercio minorista predice que la mitad de
las tiendas de msica de la actualidad estar fuera del negocio en
un plazo de cinco aos y que, al final, "los CDs, los DVDs y otros
formatos de medios fsicos sern obsoletos".
Cmo estn respondiendo los comerciantes tradicionales a
la amenaza de la desintermediacin? Algunos estn aplicando el
refrn de "si no puedes vencerlos, nete a ellos", creando sus pro-
pios servicios de descarga. Por ejemplo, Best Buy se ha aliado
con Napster para ofrecer descargas de msica, como hizo Virgin
Records. Wai-Mart ofrece descargas en sus locales online a tarifas
de ganga de tan slo 88 cntimos por cancin. Y Tower Records
sac recientemente un servicio de descarga para complementar a
sus tiendas tradicionales.
Sin embargo, las tiendas de msica siguen teniendo varias
ventajas respecto a sus contrapartes online. Las tiendas tienen
una mayor clientela existente, y una tienda fsica proporciona una
(continuacin)
experiencia de compra para los clientes que es difcil duplicar
por el canal online. Los comercios pueden transformar sus loca-
les en lugares cmodos de reunin social donde la gente puede
pasar un rato, hablar con los amigos, escuchar msica, acudir a
que le firmen el lbum y, tal vez, ver un espectculo en directo.
Aprovechando este concepto, Musicland puso en marcha recien-
temente un nuevo concepto de "tienda dentro de una tienda" lla-
mado Graze, un saln cubierto por una malla con sofs, un mural
de vfdeo, un sistema de sonido y fragancias de limn y chocolate.
"Los ejecutivos de Musicland estn apostando por que el nuevo
ambiente persuadir a los compradores para que se queden,
escuchen ... y compren" afirma un analista.
Pero las tiendas tradicionales tambin tienen problemas eco-
nmicos. El alquiler de las tiendas aumenta mientras que cae el
precio de los CDs. Y el funcionamiento de las tiendas requiere
tener unos inventarios considerables y costes de explotacin de la
tienda. Los nuevos entrantes online no tienen que asumir ninguno
de estos costes de la distribucin tradicional. Adems, mientras
que las tiendas tradicionales pueden almacenar fsicamente un
nmero limitado de ttulos fsicos, los sitios de descarga de msica
pueden proporcionar millones de selecciones y ofrecer canciones
descatalogadas.
Y lo que es ms, mientras que las tiendas de msica estn
atrapadas en la venta de CDs precompilados a precios elevados,
los sitios de descarga de msica permiten que los clientes com-
pren nicamente las canciones que quieren a unas tarifas reduci-
das por cancin. Finalmente, el viejo modelo minorista de vender
CDs como si fueran discos de vinilo en LP no funciona tan bien
como funcionaba. Era un buen sistema cuando la gente tena
un equipos estereofnico en la sala de estar y, tal vez, otro en la
habitacin de los nios. Pero ahora, los consumidores quieren la
msica en diversos formatos que puedan reproducir en cualquier
parte y en cualquier momento: en equipos de alta fidelidad, en
el equipo del automvil, en la computadora y en reproductores
digitales como el iPod de Apple, que puede almacenar miles de
canciones en un ingenioso dispositivo del tamao de una tarjeta
de crdito.
As pues, la desintermediacin es una gran palabra, pero
tiene un significado muy claro. La desintermediacin slo se
produce cuando una nueva forma del canal tiene xito para
atender mejor a los clientes que como lo hacen los viejos cana-
les. Los profesionales de marketing que buscan continuamente
nuevas formas de crear valor para los clientes tienen poco que
temer. Sin embargo, aquellos que se estn quedando rezagados
en la incorporacin de valor corren el riesgo de ser dejados de
lado. Sobrevivirn las actuales tiendas de msica? Permanezca
a la escucha.
Fuentes: Fragmento de apertura adoptado de Paul Keegan, "ls the Music
Store Over?", Business 2.0, marzo de 2004, pgs. 114-118. Otras citas e
informacin de Rob Levine, "Luring MP3ers Back to the Mall", Business
2.0, enero- febrero de 2006, pg. 32; Lorin Cipolla, "Music's on the
Menu", Promo, 1 de mayo de 2004; Mike Hughlett, "more Companies
Enter Musical Phone Field", Knight Ridder Tribune News, 16 d ejunio de
2005, pg. 1; "How to Get Your Music Mobile", Music Week, 25 de junio
de 2005, pgs. S11; Jon Ortiz, "As Big Chains Flail, He's Got the Beat",
Sacramento Bee, 9 de marzo de 2006, pg. 01; Dale Kasler, "Tower Gets
New Leader", Sacramento Bee, 29 de julio de 2006, pg. 01; Chris Serres,
"Buyer Surfaces for Bankrupt Musicland", Star Tribune. 26 de febrero de
2006, pg. 10.
As, en muchas industrias, los intermediarios tradicionales estn cayendo como
moscas. Por ejemplo, las empresas como Dell y Southwest Airlines venden directamente
a los compradores finales, eliminando por completo a los comercios de sus canales de
distribucin. En otros casos, los nuevos tipos de distribuidores estn desplazando a los
intermediarios tradicionales. Por ejemplo, el marketing online est creciendo rpida-
mente, detrayendo volumen de negocio de los comercios tradicionales. Los consumi-
dores pueden comprar electrnica de consumo en sonystyle.com; ropa y accesorios en
bluefly.com; y libros, videos, juguetes, joyera, artculos deportivos, electrnica de con-
sumo, artculos de jardinera y para el hogar, y casi cualquier cosa, en Amazon.com; y
todo ello sin tener que pisar una sola tienda tradicional. Y los servicios de descarga de
msica online, como iTunes y Musicmatch, estn amenazando la propia existencia de
las tiendas de msica tradicionales (vase el recuadro de Marketing real12.2).
La desintermediacin presenta problemas y oportunidades, tanto a los productores
como a los intermediarios. Para evitar la desintermediacin, los intermediarios tradi-
cionales tienen que encontrar nuevas formas de aadir valor en la cadena de suminis-
tro. Para seguir siendo competitivos, los fabricantes de productos y servicios tienen que
desarrollar nuevas oportunidades en canales como Internet y en otros canales directos.
,
Sin embargo, hay que sealar que el desarrollo de estos nuevos canales suele ponerlos en
competencia directa con los canales ya establecidos, lo que genera conflictos.
Para suavizar este problema, las empresas suelen buscar formas de que la opcin
directa constituya una ventaja para todo el canal. Por ejemplo, Black & Decker sabe que
muchos clientes preferiran comprar sus potentes herramientas y maquinarias online.
Pero la venta directa en su sitio web provocara conflictos con importantes y poderosos
socios comerciales, como Borne Depot, Lowe's, Target, Wal-Mart y Amazon.com. As,
aunque el sitio web de Black & Decker proporciona detallada informacin sobre los pro-
ductos de la empresa, no puede comprar una taladradora inalmbrica, un nivel con lser,
una aspiradora de hojas o ningn otro producto Black & Decker en su sitio web. Por el
contrario, el sitio web de Black & Decker le refiere a las tiendas y a los sitios web de sus
distribuidores. As, el marketing directo de Black & Decker ayuda tanto a la empresa
como a sus socios del canal.
Decisiones sobre el diseo del canal
En esta seccin estudiaremos algunas decisiones que tienen que tomar los fabricantes
respecto al canal de distribucin. Al disear los canales de distribucin, los fabricantes
se encuentran divididos entre el nivel ideal y el nivel prctico. Una empresa nueva con
un capital limitado suele empezar vendiendo en un rea limitada del mercado. El pro-
blema no consiste en decidir cul es el mejor canal: el problema puede ser sencillamente
en cmo hay que convencer a uno o a algunos de los intermediarios ms convenientes
para que lo gestione.
Si tienen xito, la nueva empresa puede ampliarse a nuevos mercados a travs de
los intermediarios existentes. En los mercados ms pequeos, la empresa puede vender
directamente a los comercios; en los mercados ms grandes, puede vender a travs de
distribuidores. En una parte del pas puede conceder franquicias exclusivas; en otra,
puede vender a travs de las tiendas existentes. A continuacin, puede incorporar una
tienda web que venda directamente a los clientes de difcil acceso. As, los sistemas de
canales suelen evolucionar para aprovechar las oportunidades y condiciones del mer-
cado.
Sin embargo, para lograr la mxima eficacia, el anlisis del canal y la toma de deci-
siones deben tener un objetivo concreto. El diseo de un sistema del canal requiere
analizar las necesidades de los consumidores, definir objetivos del canal, identificar las
principales alternativas y evaluarlas.
Anlisis de las necesidades del consumidor
Como se ha sealado anteriormente, los canales de distribucin son parte de una red
general de generacin de valor al cliente en la cual, cada miembro del canal aade valor
para el cliente. As, el diseo del canal de distribucin parte de averiguar qu es lo que
quieren los consumidores objetivo del canal. Quieren comprar en lugares cercanos, o
estn dispuestos a desplazarse a un lugar ms distante pero que concentre las opciones?
Prefieren comprar en persona, por telfono, por correo o por Internet? Valoran la ampli-
tud del surtido o prefieren la especializacin de los productos? Demandan muchos ser-
vicios adicionales (entrega a domicilio, crdito, reparaciones, instalacin) u obtendrn
estos servicios en otra parte? Cuanto ms rpida sea la entrega, mayor sea el surtido y
ms servicis adicionales se ofrezcan, mayor ser el nivel de servicio del canal.
La oferta de la entrega ms rpida, el mayor surtido y el mximo nmero de servi-
cios puede, ser algo imposible o poco prctico. La empresa y los miembros de su canal
pueden carecer de los recursos o de las capacidades que son necesarias para propor-
cionar todos estos servicios deseados. Adems, la oferta de mayores niveles de servicio
puede provocar mayores costes del canal y, por tanto, mayores precios para los consu-
midores. La empresa tiene que valorar las necesidads de los consumidores teniendo en
cuenta no slo la viabilidad o los costes de satisfacer estas necesidades, sino tambin
las expectativas de precio de dichos clientes. El xito de los supermercados ms eco-
nmicos demuestra que los consumidores aceptarn con frecuencia un menor nivel de
servicio a cambio de un precio inferior.
Definicin de los objetivos del canal
Las empresas deben definir los objetivos de su canal de distribucin en funcin de los
niveles de servicio objetivo al cliente. Normalmente, una empresa puede identificar
varios segmentos que quieren recibir distintos niveles de servicio. La empresa tendr
que decidir cules son los segmentos a los que va a atender y cules son los mejores
canales a utilizar en cada caso. En cada segmento, la empresa querr minimizar el coste
total del canal resultado de satisfacer los requisitos de servicio de los clientes.
Los objetivos que tiene la empresa para el canal tambin estn afectados por la
estructura de la empresa, por sus productos, por sus intermediarios de marketing, por
sus competidores y por el entorno. Por ejemplo, el tamao y la situacin financiera de
la empresa determinarn las funciones de marketing que puede realizar por s misma y
cules tiene que dejar en manos de intermediarios. Las empresas que venden produc-
tos perecederos pueden requerir un marketing ms directo para evitar los retrasos y un
exceso de administracin.
En algunos casos, la empresa puede querer competir en las mismas tiendas, o en
tiendas cercanas que utilizan sus competidores. En otros casos, los productores pueden
evitar los canales utilizados por los competidores. Por ejemplo, Mary Kay Cosmetics
vende directamente a los consumidores a travs de su ejrcito de ms de un milln de
asesores de belleza independientes en 34 mercados de todo el mundo en vez de enfren-
tarse directamente con otros fabricantes de productos de cosmtica por el escaso espacio
existente en las tiendas. Y GEICO Direct comercializa sus seguros del automvil y del
hogar directamente a los consumidores por telfono e Internet, en vez de hacerlo a travs
de agentes de seguros.
Finalmente, los factores del entorno, como la coyuntura econmica y las restric-
ciones legales, pueden afectar a los objetivos y al diseo del canal. Por ejemplo, en una
economa deprimida, los productores quieren distribuir sus bienes de la forma ms eco-
nmica, utilizando canales ms cortos y eliminando servicios innecesarios que elevan el
precio final de los bienes.
Id en tiflcaei.n de
Cuando la empresa ha definido los objetivos de su canal, debe identificar a continuacin
las principales alternativas de canales en cuanto a tipos de intermediarios, nmero de
intermediarios y las responsabilidades de cada miembro del canal.
Una empresa debera identificar los tipos de miembros del canal disponibles para reali-
zar el trabajo. Por ejemplo, suponga que un fabricante de mquinas para efectuar prue-
bas tcnicas ha desarrollado un dispositivo de audio que detecta las malas condiciones
mecnicas en las mquinas que son activadas por componentes. Los ejecutivos de la
empresa creen que este producto tendra un mercado en todas las industrias en las que
se fabriquen o utilicen motores elctricos, de combustin o a vapor. En consecuencia,
podran surgir las siguientes alternativas de canales:
Fuerza de ventas de la empresa: Ampliacin de la fuerza de ventas de la empresa.
Asignacin de comerciales externos que contacten con todos los clientes poten-
Distribucin intensiva
La oferta de un producto
en el mayor nmero
posible de puntos de
venta.
Distribucin exclusiva
La concesin a un
nmero limitado de
distribuidores del
derecho de distribuir en
exclusiva los productos
de una empresa en sus
territorios.
Distribucin selectiva
La distribucin a
travs de uno o ms
intermediarios, siempre
y cuando sean menos
de todos los canales
posibles y que estn
dispuestos a ofrecer
los productos de la
empresa.
ciales de la zona, o configuracin de una plantilla de ventas individual por cada
industria. Otra opcin sera la incorporacin de un departamento de venta telef-
nica en la que se atienda a pequeas y medianas empresas.
Agentes del fabricante: Contratacin de agentes (empresas independientes con ven-
dedores) para impulsar la venta de productos relacionados de muchas empresas en
distintas regiones o industrias o para vender la nueva mquina de pruebas.
Distribuidores industriales: Localizacin de distribuidores en distintas regiones o
industrias que comprarn y ofrecern la nueva lnea. A estos distribuidores se les
ofrece la exclusividad del producto as como buenos mrgenes, formacin en la
utilizacin del producto y respaldo para efectuar promocin.
Las empresas tambin tienen que decidir cul es el nmero de miembros del canal que
hay que utilizar en cada nivel. Existen tres estrategias: distribucin intensiva, distribu-
cin exclusiva y distribucin selectiva. Los fabricantes de productos de conveniencia
y materias primas comunes suelen buscar la distribucin intensiva: una estrategia por
la que ofrecen sus productos en el mximo nmero de tiendas posible. Estos productos
tienen que estar disponibles en el lugar y en el momento en que se requieren. Por ejem-
plo, la pasta de dientes, los dulces y otros artculos similares se venden en millones
de tiendas para proporcionar la mxima exposicin de la marca y comodidad para el
consumidor. Kraft, Coca-Cola, Kimberly-Clark y otras empresas fabricantes de bienes de
consumo distribuyen sus productos segn este mtodo.
Por el contrario, algunos productores limitan intencionadamente el nmero de inter-
mediarios que ofrecen sus productos. La forma extrema de esta prctica es la distribu-
cin exclusiva, por la que el productor concede a un limitado nmero de vendedores el
derecho exclusivo de distribuir sus productos en sus territorios. La distribucin exclu-
siva suele encontrarse en la distribucin de automviles de lujo y en la ropa de alto
standing para mujeres. Por ejemplo, los distribuidores de Bentley son pocos y estn muy
alejados entre s: incluso las grandes ciudades pueden tener slo un distribuidor. Al
conceder una distribucin exclusiva, Bentley logra un mayor respaldo de venta del dis-
tribuidor y un mayor control de los precios, promociones, crditos y servicios que ofrece
el concesionario. La distribucin exclusiva tambin potencia la imagen del automvil y
permite cobrar mayores mrgenes.
Entre la distribucin intensiva y la exclusiva se encuentra la distribucin selectiva:
la distribucin a travs de uno o ms intermediarios, siempre y cuando sean menos de
todos los posibles, que estn dispuestos a ofrecer los productos de la empresa. La mayo-
ra de las marcas de televisores, muebles y electrodomsticos se distribuyen as. Por
ejemplo, KitchenAid, Whirlpool y GE venden sus electrodomsticos a travs de redes
de tiendas propias y algunos grandes almacenes. Utilizando la distribucin selectiva,
pueden desarrollar mejores relaciones laborales con los miembros elegidos del canal y
esperar un esfuerzo de venta superior a la media. La distribucin selectiva proporciona
a los productores una buena cobertura del mercado con ms control y menos costes que
la distribucin intensiva.
El productor,y los intermediarios tienen que ponerse de acuerdo en cuanto a las condi-
ciones y las responsabilidades de cada miembro del canal. Deben acordar las polticas de
precios, las Condiciones de venta, los derechos territoriales y los servicios concretos que
tiene que realizar cada parte. El productor debera definir una lista de precios y un con-
junto de dflscuentos equitativos para los intermediarios. Debe definir el territorio de cada
miembro del canal, y debe tener cuidado del lugar donde asigna a nuevos distribuidores.
Es necesario definir con detalle los servicios y obligaciones mutuas, especialmente
en las franquicias y los canales de distribucin exclusiva. Por ejemplo, McDonald's pro-
porciona a sus franquiciados apoyo en promocin, en el sistema de mantenimiento de
registros, por medio de formacin en la Hamburger University, y apoyo directivo gene-
ral. A su vez, los franquiciados deben cumplir los ystndares de la empresa en cuanto
a instalaciones fsicas, deben cooperar con los nuevos programas de promocin, deben
proporcionar la informacin solicitada y deben comprar los alimentos especificados.
Evaluacin de las principales alternativas
Suponga que una empresa ha identificado varias alternativas de canales y quiere elegir
la que satisfaga mejor sus objetivos a largo plazo. Es necesario evaluar cada alternativa
en funcin de criterios econmicos, de control y de adaptacin.
Utilizando criterios econmicos, la empresa compara las ventas probables, los costes
y la rentabilidad de las distintas alternativas. Cul ser la inversin necesaria en cada
alternativa y qu rendimiento se obtendr? La empresa tambin tiene que tener en cuenta
las cuestiones relativas al control, ya que la utilizacin de intermediarios suele implicar
que se renuncia a cierto control del marketing del producto, y algunos intermediarios
asumen un mayor grado de control que otros. A igualdad de condiciones, la empresa
preferir aquel canal en el que se mantenga el mayor control posible. Finalmente, la
empresa tiene que aplicar criterios de adaptacin. Los canales suelen implicar compro-
misos a largo plazo y, sin embargo, la empresa querr mantener el canal flexible de forma
que se pueda adaptar a los cambios del entorno. As, para ser tenido en cuenta, un canal
que requiera compromisos a largo plazo tendr que ser muy superior en los mbitos eco-
nmicos y de control.
Diseo de canales de distribucin internacionales
Los responsables de marketing que actan en el mbito internacional tienen que superar
muchas dificultades adicionales a las del diseo de sus canales. Cada pas tiene sistemas
de distribucin individuales y particulares que han evolucionado a lo largo del tiempo
y que cambian muy lentamente. Estos canales pueden variar inmensamente de un pas a
otro. As pues, los ejecutivos del marketing global suelen tener que adaptar sus estrate-
gias de canales a las estructuras existentes en cada pas.
En algunos mercados, el sistema de distribucin es complejo y es difcil penetrar en
l por estar compuesto de muchas capas y de un gran nmero de intermediarios. En un
extremo, los sistemas de distribucin en los pases en desarrollo pueden estar disemina-
dos y ser ineficientes, o del todo inexistentes. Por ejemplo, China e India son mercados
enormes, cada uno con poblaciones superiores a los mil millones de habitantes. Sin
embargo, debido a los inadecuados sistemas de distribucin, la mayora de las empresas
slo puede acceder de forma rentable a una pequea parte de la poblacin localizada en
las ciudades ms opulentas de cada pas. "China es un mercado muy descentralizado",
observa un experto comercial de China. "Se compone de hasta dos docenas de mercados
distintivos repartidos entre 2.000 ciudades. Cada uno tiene su propia cultura ... Es como
estar en un cinturn de asteroides". El sistema de distribucin de China est tan frag-
mentado que los costes de logstica representan el 15 por ciento del PIE del pas, muy
superior a la mayora de los dems pases. Tras 10 aos de esfuerzos, incluso los ejecu-
tivos de Wal-Mart admiten que han sido incapaces de crear una cadena de suministro
eficiente en China.
8
A veces, la costumbre o la normativa gubernamental pueden restringir en gran
medida la forma en que una empresa distribuye sus productos en los mercados globales.
Por ejemplo, no fue la ineficiente estructura de la distribucin la que provoc proble-
mas para Avon en China: fueron las restrictivas normativas gubernamentales. Temiendo
el crecimiento de los canales de distribucin en mltiples niveles, el gobierno chino
prohibi por completo la venta de puerta en puerta en 1998. Obligada a abandonar su
tradicional enfoque de marketing directo, y a intentar vender en tiendas tradicionales,
Capitulo 12 Gestin de los canales de distribucin y de la cadena de suministro 43 7
Avon qued rezagada frente a sus competidores ms habituados a las tiendas. El gobierno
chino le ha permitido a Avon vender de puerta en puerta hace muy poco tiempo, por lo
que la empresa tiene un largo camino para recuperarse.
9
Los ejecutivos del marketing internacional tienen una amplia gama de alternativas
de canales. El diseo de sistemas de canales eficientes y eficaces entre los distintos pa-
ses y dentro de los mismos plantea un difcil reto. Analizaremos con ms detalle las
decisiones sobre la distribucin internacional en el Captulo 19.
Decisiones sobre la gestin del canal
Una vez que la empresa ha revisado las alternativas de los canales y ha decidido cul es
el mejor diseo del canal, debe poner en marcha y gestionar el canal elegido. La direc-
cin del canal requiere de la seleccin, la gestin y la motivacin de los miembros indi-
viduales del canal as como de la evaluacin de su desempeo a lo largo del tiempo.
Seleccin de los mie1nbros del canal
Los productores varan en cuanto a su habilidad para atraer a intermediarios de mar-
keting cualificados. Algunos fabricantes no tienen ningn problema para reclutar a
miembros del canal. Por ejemplo, cuando Toyota sac por primera vez su lnea Lexus en
Estados Unidos, no tuvo ningn problema para atraer a nuevos distribuidores. De hecho,
tuvo que rechazar a muchos posibles revendedores.
En el otro extremo se encuentran los productores que tienen que esforzarse mucho
para conseguir un nmero suficiente de intermediarios cualificados. Cuando se cre
Polaroid, por ejemplo, la empresa no consegua que las tiendas de fotografa ofrecieran
sus nuevas cmaras, teniendo que ir a tiendas de todo tipo de productos. Anlogamente,
cuando la US Time Company intent vender por primera vez sus relojes econmicos
Timex en joyeras normales, la mayora se neg a ofrecer el producto. Posteriormente
la empresa consigui vender sus relojes a travs de tiendas de productos de consumo
masivo. Dicha estrategia result ser una sabia decisin debido al rpido crecimiento de
estos puntos de venta.
Cuando se seleccionan a los intermediarios, las empresas deberan definir cules
son las caractersticas que diferencian a los mejores. De esta forma, se tendrn que
evaluar los aos de antigedad en el negocio de cada miembro del canal, las otras
lneas de productos que ofrece, el historial de crecimiento y de beneficios, su grado de
cooperacin y su reputacin. Si los intermediarios son agentes de ventas, la empresa
tendr que evaluar el nmero y el tipo de lneas de productos que ofrece, as como el
tamao y la calidad de la fuerza de ventas. Si el intermediario es una tienda mino-
rista que quiere una distribucin exclusiva o selectiva, la empresa tendr que evaluar
quines son los clientes de la tienda, dnde est localizada y cul es su potencial de
crecimiento a futuro.
Direccin y motivacin de los miembros del canal
Una vez seleccionados los intermediarios, es necesario dirigir y motivar continuamente
a los miembros del canal para que tengan el mejor desempeo posible. La empresa no
slo debe vender a travs de los intermediarios, sino tambin a ellos y con ellos. La
mayora de/ las empresas con xito considera que sus intermediarios son sus socios y
sus cliente,s de primera lnea. Practican una fuerte gestin de relaciones con los socios
para construir vnculos a largo plazo con los miembros del canal. Esto crea un sistema
de marketing que satisface las necesidades, tanto de la empresa, como de sus socios o
colaboradores de marketing.
Al gestionar los canales, la empresa debe convencer a los distribuidores de que
pueden tener xito ms fcilmente si colaboran como parte de un sistema de provisin
de valor cohesionado. As, Procter & Gamble y Wal-Mart trabajan juntas para crear
un valor superior para los consumidores finales. Estas empresas planifican conjunta-
mente las estrategias y los objetivos, los niveles de inventario y los planes de publici-
dad y promocin. Anlogamente, GE Appliances ):la creado un sistema de distribucin
alternativo denominado CustomerNet para coordinar, respaldar y motivar a sus distri-
buidores. -
GE CustomerNet proporciona a los distribuidores acceso instantneo online
al sistema de distribucin y procesamiento de pedidos de GE Appliances, 24
horas al da, siete das por semana. Al entrar en el sitio web de GE Appliances,
los distribuidores pueden obtener especificaciones del producto, fotografas,
listas de caractersticas y comparaciones de cientos de modelos de electrodo-
msticos GE. Asimismo, se puede comprobar la disponibilidad del producto y
sus precios, hacer pedidos y revisar los estados de un pedido. Incluso se pue-
den crear folletos personalizados, hacer pedidos de materiales promocionales
POP (para el punto de venta) o descargar "slicks": anuncios de electrodoms-
ticos de GE preparados profesionalmente para ser publicados en los medios
locales. GE promete a su vez la entrega al da siguiente de la mayora de los
modelos de electrodomsticos, de forma que las tiendas slo necesitan tener
modelos para exposicin. Esto reduce en gran medida los costes de inventario,
haciendo que incluso las tiendas ms pequeas puedan ser competitivas en
precios. GE CustomerNet tambin ayuda a los distribuidores a vender los elec-
trodomsticos ms fcil y eficazmente. Un distribuidor puede poner un termi-
nal informtico en su tienda, donde los vendedores y los clientes pueden utili-
zar el sistema para revisar en detalle la descripcin del producto y comprobar
la disponibilidad de toda la lnea de electrodomsticos de GE. Sin embargo, tal
vez la mayor ventaja para GE Appliances sea que el sistema crea fuertes vncu-
los entre la empresa y sus distribuidores, y motiva a stos a impulsar ms los
productos de la empresa.
10
Muchas empresas estn instalando ahora sistemas integrados de alta tecnologa de
gestin de relaciones con los socios para coordinar los esfuerzos de marketing de todo
el canal. De la misma manera que utilizan el software de gestin de relaciones con los
clientes para ayudarlas a gestionar las relaciones con los clientes importantes, las empre-
sas pueden utilizar ahora software de gestin de relaciones con los socios y de gestin de
la cadena de suministro para ayudarlas a reclutar, formar, organizar, gestionar, motivar y
evaluar las relaciones con los socios del canal.
Evaluacin de los mie1nbros del canal
El productor debe supervisar peridicamente el desempeo de los miembros del canal
frente a criterios como cuota de ventas, niveles medios de inventario, tiempo de entrega
al cliente, tratamiento que se le da a los productos daados y perdidos, cooperacin en
los programas de formacin y promocin de la empresa as como el servicio de atencin
al cliente. La empresadebera reconocer y recompensar a los intermediarios que tienen
un buen desempeo y que aaden un valor para los consumidores. Aquellos que tienen
un desempeo escaso deben recibir ayuda o, como ltimo recurso, ser sustituidos. Una
empresa debe "evaluar" peridicamente a sus intermediarios y deshacerse de los ms
dbiles.
Finalmente, los productores tienen que mostrar sensibilidad hacia sus distribuido-
res. Aquellos que tratan mal a sus distribuidores no slo corren el riesgo de perder su
apoyo, sino tambin de provocar algunos problemas legales. La prxima seccin des-
cribe diversos derechos y obligaciones de los fabricantes y los miembros de su canal.
,
Poltica estatal y decisiones sobre
la distribucin
En trminos generales, las empresas tienen libertad para desarrollar cualquier tipo de
canal que consideren pertinente. Sin embargo, las leyes que afectan a los canales inten-
tan prevenir las tcticas de exclusin de algunas empresas que podran impedir que otra
empresa utilice un determinado canal. La mayora de las leyes sobre los canales tratan
de los derechos y las obligaciones de los miembros del canal entre s una vez establecida
la relacin.
A muchos fabricantes y mayoristas les gusta desarrollar canales exclusivos para
ofrecer sus productos. Cuando un vendedor slo permite que determinados comercios
ofrezcan sus productos, la estrategia se conoce como distribucin exclusiva. Cuando el
vendedor exige que estos comercios no ofrezcan los productos de la competencia, la
estrategia se conoce como trato de exclusividad. Ambas partes se pueden beneficiar de
estos sistemas exclusivos: el vendedor tiene distribuidores ms dependientes y leales, y
a su vez, estos distribuidores obtienen una fuente estable de abastecimiento y un mayor
apoyo del vendedor. Sin embargo, los sistemas exclusivos tambin excluyen a otros pro-
ductores de vender a estos comercios. Esta situacin hace que el tratamiento exclusivo
quede en el mbito del Clayton Act de 1914. Son contratos legales siempre y cuando no
reduzcan sustancialmente la competencia, o tiendan a crear un monopolio, y siempre y
cuando ambas partes firmen el acuerdo de forma voluntaria.
El tratamiento exclusivo suele incluir acuerdos de exclusividad territorial. El pro-
ductor puede aceptar no vender a otros intermediarios de determinada zona, o el inter-
mediario puede aceptar vender nicamente en su propio territorio. La primera prctica
es habitual en los sistemas de franquicias como forma de aumentar el entusiasmo y el
compromiso del distribuidor. Tambin es perfectamente legal: un vendedor no tiene nin-
guna obligacin legal de vender en ms comercios de los que desea. La segunda prctica,
por la que el productor intenta impedir que el distribuidor venda fuera de su territorio,
se ha convertido en un importante debate legal.
En ocasiones, los fabricantes que cuentan con una fuerte imagen de marca slo ven-
den a los distribuidores ese producto si stos acceden a comprar tambin el resto de
los productos de la lnea o toda la lnea. Esta prctica se conoce como la imposicin
de lnea de productos. Estos acuerdos no son necesariamente ilegales, pero violan el
Clayton Act si tienden a reducir sustancialmente la competencia. Dicha prctica puede
impedir que los consumidores puedan elegir libremente entre productos competidores
de otras empresas.
Finalmente, los productores tienen libertad para elegir a sus distribuidores, pero su
derecho de reemplazarlos o prescindir de ellos est restringido. Por lo general, los ven-
dedores pueden abandonar a los distribuidores "por motivos justificados". Sin embargo,
no pueden abandonar a un distribuidor si, por ejemplo, ste se niega a cooperar en una
actividad de dudosa legalidad, como el tratamiento exclusivo o por acuerdos de imposi-
cin de lnea de productos.
11
Logstica de marketing y gestin de la cadena
de suministro
En el mercado global actual, la venta de un producto resulta a veces ms fcil que hacerlo
llegar a sus' clientes. Por lo tanto, las empresas deben decidir cul es la mejor manera de
almacenar; manejar y transportar sus productos y servicios de forma que estn dispo-
nibles para los clientes en el surtido, en el momento y en el lugar adecuados. La efica-
cia de la logstica y la distribucin fsica tiene un impacto fundamental, tanto sobre la
satisfaccin del cliente como sobre los costes para la empresa. Aqu, vamos a analizar
Logstica de marketing
(distribucin fsica)
Las tareas para la
planificacin, ejecucin
y control del flujo fsico
de bienes, servicios e
informacin relacionada
desde los puntos de
origen hasta los puntos de
consumo para satisfacer
los requisitos del cliente y
obtener en consecuencia
un beneficio.
Gestin de la cadena de
suministro
Gestin de los flujos
de valor aadido de
materiales, productos
finales e informacin
transmitida entre
proveedores, la empresa,
los distribuidores y los
consumidores finales.
FIGURA 12.5
suministro
la naturaleza e importancia de la gestin de la logstiCa en la cadena de suministro, los
objetivos del sistema de logstica, las principales funciones de la misma y la necesidad
de una gestin integrada de la cadena de distribucin.
Naturaleza e importancia de la logstica
de marketing
Para algunos directivos, la logstica de marketing significa nicamente camiones y alma-
cenes. Pero la logstica moderna es mucho ms que eso. La logstica de marketing (tam-
bin denominada distribucin fsica) implica la planificacin, ejecucin y control del
flujo fsico de bienes, servicios e informacin relacionada desde los puntos de origen
hasta los puntos de consumo para satisfacer los requisitos del cliente y obtener en conse-
cuencia un beneficio. En definitiva, consiste en lograr que el producto correcto llegue al
consumidor en el lugar y en el momento adecuados.
Antao, el proceso de la distribucin fsica sola comenzar con los productos en la
fbrica e intentaba encontrar soluciones de bajo coste para llevarlos hasta los clientes.
Sin embargo, los responsables de marketing de hoy en da prefieren un pensamiento de
logstica orientado al cliente, tomando al mercado como punto de partida y elaborando
soluciones "hacia atrs" hasta llegar a la fbrica, o incluso hasta los proveedores. La
logstica de marketing no slo incluye la distribucin de salida (desplazamiento de los
productos de la fbrica a los distribuidores y, en ltima instancia, a los clientes) sino
tambin la distribucin de entrada (desplazar los productos y materiales desde los pro-
veedores hasta la fbrica) y la distribucin inversa (trasladar los productos defectuosos,
no deseados o excedentes que son devueltos por los consumidores o los intermediarios).
Es decir, toda la gestin de la cadena de suministro consiste en gestionar los flujos de
valor aadido de materiales, productos finales e informacin transmitida entre provee-
dores, la empresa, los distribuidores y los consumidores finales, tal y como se muestra
en la Figura 12.5.
La tarea del director de logstica consiste en coordinar las actividades de los pro-
veedores, los agentes de compras, los ejecutivos de marketing, los miembros del canal
y los clientes. Estas actividades incluyen la previsin, los sistemas de informacin, las
compras, la planificacin de la produccin, el procesamiento de los pedidos, la gestin
de inventarios, los almacenes y la planificacin del transporte.
Las empresas de hoy en da estn poniendo un mayor nfasis en la logstica por
diversas razones. Primera, las empresas pueden lograr una potente ventaja competi-
tiva utilizando una logstica mejorada para ofrecer a los clientes un mejor servicio as
como precios inferiores. Segunda, una buena logstica puede proporcionar unos enor-
mes ahorros de costes, tanto para la empresa como para sus clientes. Hasta el 20 por
ciento del precio medio de un producto va a parar a los costes de envo y transporte.
Esto excede con creces el coste de la publicidad y otros muchos costes de marketing. El
ao pasado, las empresas estadounidenses gastaron casi 1,2 billones de dlares (aproxi-
madamente el 9,6 por ciento del Producto Interior Bruto) envolviendo, empaquetando,
cargando, descargando, clasificando, volviendo a cargar, desplazando y transportando
Logstica
de entrada
Logstica
de salida
Logstica inversa
bienes. Solamente Ford utiliza ms de 500 millones de toneladas de vehculos acabados,
recambios y componentes en trnsito, lo que constituye una factura anual de logstica
de aproximadamente 4.000 millones de dlares.
12
La reduccin, incluso de una pequea
parte de estos costes, puede implicar grandes ahorros.
Tercera, la expansin de la variedad de los productos ha creado la necesidad de
mejorar la gestin en la logstica. Por ejemplo, en 1911, una tienda tpica de alimentos
de A&P ofreca nicamente 2 70 artculos. El director del supermercado poda hacer un
seguimiento de su inventario en unas 10 pginas de un bloc de notas que llevaba en el
bolsillo de la camisa. Hoy en da, el supermercado medio de A&P ofrece un sorprendente
surtido de ms de 25.000 artculos. Un supercentro de Wal-Mart ofrece ms de 100.000
productos, de los cuales 30.000 son productos alimenticios.
13
El pedido, el envo, el
almacenamiento y el control de semejante variedad de productos presenta un conside-
rable reto de logstica.
Finalmente, las mejoras de la tecnologa de la informacin han creado oportunida-
des para obtener importantes ganancias en la eficiencia de la distribucin. Las empresas
de hoy en da estn utilizando un sofisticado software de gestin de la cadena de sumi-
nistro, sistemas de logstica a travs de Internet, escneres en el punto de venta, cdigos
uniformes para los productos, seguimiento va satlite y transferencia electrnica de los
datos relacionados con pedidos y pagos. Esta tecnologa las permite gestionar rpida
y eficientemente el flujo de bienes, la informacin y las finanzas de toda la cadena de
suministro.
Objetivos del sistema de logstica
Algunas empresas consideran que su objetivo de logstica es el ofrecer del mximo servi-
cio al cliente al menor coste. Por desgracia, ningn sistema de logstica puede maximizar
el servicio al cliente y, a la vez, minimizar los costes de distribucin. El mximo servicio
al cliente requiere una entrega rpida, grandes inventarios, amplios surtidos, polticas de
devolucin flexibles y otros servicios, y todo ello sin incrementar los costes de la distri-
bucin. Por el contrario, los costes mnimos de distribucin implican una entrega ms
lenta, inventarios ms pequeos y lotes de envo ms grandes, que representan un nivel
inferior de servicio general al cliente.
El objetivo de la logstica de marketing debera consistir en proporcionar un nivel de
servicio al cliente objetivo al menor coste posible. La empresa tiene que analizar primero
la importancia de los diversos servicios de distribucin para los clientes y, a continua-
cin, definir los niveles de servicio deseado para cada segmento. El objetivo consiste en
maximizar los beneficios, y no las ventas. Por tanto, la empresa debe ponderar los bene-
ficios de proporcionar mayores niveles de servicio frente a los costes. Algunas empresas
ofrecen menos servicios que sus competidores y cobran un precio inferior. Otras empre-
sas ofrecen ms servicios y cobran precios superiores para cubrir estos costes mayores.
Principales funciones de la logstica
Una vez que se han establecido un conjunto de objetivos de logstica, la empresaest
preparada para disear un sistema de logstica que minimice el coste de alcanzar dichos
objetivos. Las principales funciones de la logstica incluyen el almacenamiento, la ges-
tin de invf!ntarios, el transporte y la gestin de la informacin.
Almace:nanliento
Los ciclos de produccin y consumo no suelen ser iguales. As que la mayora de las
empresas tiene que almacenar sus bienes tangibles mientras espera a venderlos. Por ejem-
plo, Snapper, Toro y otros fabricantes de segadoras tienen fbricas en funcionamiento
Plataforma de
distribucin
Un enorme almacn
muy automatizado
diseado para
recibir bienes de
diversas fbricas y
proveedores, aceptar
pedidos, cumplirlos
eficientemente, y
entregar los bienes a
los clientes a la mayor
brevedad posible.
todo el ao y almacenan los productos para las fuertes temporadas de compra en prima-
vera y verano. La funcin de almacenamiento permite cubrir las diferencias de las canti-
dades que se necesitan entre el momento de la produccin y la compra, garantizando que
los productos estn disponibles cuando los clientes estn preparados para comprarlos.
Una empresa tiene que decidir cuntos almacenes y de qu tipo necesita, as como
dnde se van a ubicar. La empresa debe utilizar, o bien almacenes, o bien plataformas
de distribucin. Los almacenes guardan los bienes durante periodos cortos o largos. Las
plataformas de distribucin estn diseadas para el flujo de bienes, ms que simple-
mente para guardarlos. Son grandes naves muy automatizadas diseadas para recibir los
bienes de diversas fbricas y proveedores, recibir pedidos, cumplirlos eficientemente y
llevar los bienes a los clientes a la mayor brevedad posible.
Por ejemplo, Wal-Mart dispone de una red de ms de 100 enormes plataformas de
distribucin estadounidenses y otras 57 en todo el mundo. Una nica plataforma o centro
de distribucin, que puede satisfacer las necesidades diarias de 120 supermercados de
Wal-Mart, suele tener unos 112.000 metros cuadrados de espacio (unos 29 campos de
ftbol) bajo un mismo techo. Un enorme centro cerca de Williamsburg, Virgina, tiene
ms de 278.000 metros cuadrados. En el tpico centro, los escneres de lser dirigen hasta
190.000 cajas de bienes al da por 18 kilmetros de cinta transportadora, y los 1.000 traba-
jadores del centro cargan y descargan unos 500 camiones diarios. La plataforma de distri-
bucin de Wal-Mart en Monroe, Georgia, tiene un congelador de 12.000 metros cuadrados
que puede contener hasta 10.000 palets: espacio suficiente para 58 millones de polos.
14
Como casi todo lo dems, el almacenamiento ha experimentado drsticos cambios
de la tecnologa en los ltimos aos. Los viejos almacenes con mltiples plantas con
mtodos de movimiento de materiales desfasados estn siendo sustituidos continua-
mente por nuevos almacenes automatizados en una sola planta, con sistemas inform-
ticos avanzados de movimiento de materiales que requieren pocos empleados. Las com-
putadoras y los escneres leen los pedidos y dirigen a las carretillas elevadoras, gras
elctricas o robots que agrupan los bienes, los llevan a los muelles de carga y envan las
facturas.
La gestin de inventarios tambin afecta a la satisfaccin del cliente. Aqu, los directivos
deben lograr un delicado equilibrio entre tener muchos artculos en inventario o pocos.
Cuando no hay suficientes artculos en el inventario la empresa corre el riesgo de no
disponer de los productos cuando los clientes quieren comprarlos. Para remediarlo, la
empresa puede tener que recurrir a un caro envo o a una produccin de emergencia.
El exceso de inventario provoca unos costes mayores de lo necesario y la obsolescen-
cia del inventario. As, al gestionar el inventario, las empresas tienen que encontrar un
equilibrio entre los costes de tener unos grandes inventarios y las ventas y los beneficios
resultantes.
Muchas empresas han reducido en gran medida sus inventarios y los costes relacio-
nados gracias a sistemas de logstica justo a tiempo (just-in-time). Con estos sistemas,
los productores y los distribuidores mantienen bajos niveles de inventario (stock) de
producto, a menudo solamente lo necesario para unos pocos das de actividad. Por ejem-
plo, Dell, el maestro en la gestin "justo a tiempo", slo tiene stock para dos o tres das,
mientras que los competidores pueden tener stock para 40 o incluso 60 das.
15
Llega
mercanca nueva justo cuando se necesita, en vez de estar almacenada en el inventario
hasta que se utiliza. Los sistemas justo a tiempo requieren una previsin precisa junto
con entregas rpidas, frecuentes y flexibles, de forma que garanticen que los productos
estn disponibles justo cuando se necesiten. Sin embargo, estos sistemas generan sustan-
ciales ahorros de los costes de mantenimiento y gestin.
Las empresas siempre estn buscando nuevas maneras de hacer que la gestin del
inventario sea ms eficiente. En un futuro no muy distante, la gestin del inventario
,
puede que est incluso totalmente automatizada. Por ejemplo, en el Captulo 13 ana-
lizaremos brevemente la tecnologa de "etiquetas inteligentes" o RFID, por la que un
pequeo chip transmisor se pega o incorpora a los productos y paquetes de todo tipo de
artculos, desde flores hasta maquinillas de afeitar y neumticos. Los productos "inte-
ligentes" podran hacer que toda la cadena de suministro, que representa casi el 75 por
ciento del coste de un producto, sea inteligente y est automatizada.
Las empresas que utilicen la tecnologa RFID sabrn, en todo momento, exactamente
dnde se encuentra localizado fsicamente el producto en su cadena de suministro. Los
"lineales inteligentes" no slo les dirn cundo ha llegado el momento de hacer otro
pedido, sino que tambin harn un pedido automticamente a los proveedores. Estas
excitantes aplicaciones de la tecnologa de la informacin revolucionarn la distribucin
tal y como la conocemos. Muchas grandes empresas de marketing con muchos recur-
sos, como Procter & Gamble, IBM, Wal-Mart, Levi Strauss y Best Buy, estn invirtiendo
mucho para hacer que la aplicacin plena de la tecnologa RFID sea una realidad.
16
La eleccin de las empresas de transporte afecta a la fijacin del precio de los productos,
el desempeo de la entrega, y la condicin de los bienes cuando llegan, todo lo cual
-- --- - afecta a la satisfaccin del cliente. Al enviar bienes
Everything we know about you
goes into everything we do for you.
Jo you descrvc pc-Qp!e d!voted to your rcople who are a!Jout care. flot re/Jcti;oc.
Uw f!mway Customer Carc ira m. Wc fo,us on your speclfk Mcds. comm\tt< to you and thc
of your business. Plus, witll the entre Roadway tcJm in your comer, you gel tronsport<Jtion wtulions ar<'
smurt and e-ffedlvc, Atld Ullt I.?YI.'rythill{J bctU>r fur you. Vlsit roadway.com or ca\lBBB-SSG-9600.
11 Las empresas de transporte por carretera y 'por otros medios han
incorporado muchos servicios en Los ltimos de todo, desde
seguimiento va satlite hasta software de p,Lanificacin de La Logstica
y "agentes de aduanas" que aceleran Las Op\'!raciones de envos
interfronterizos. Los equipos de atencin al cliente de Roadway se
centran en Las necesidades concretas del cliente: "Con todo el equipo
de Roadway en su esquina, se obtienen soluciones de transporte
sencillas, inteligentes y eficaces. Y eso Le facilita todo".
a sus almacenes, a sus distribuidores y a sus clien-
tes, la empresa puede elegir entre cinco mtodos de
transporte fundamentales: camin, ferrocarril, agua,
tuberas y aire, junto con un modo alternativo para
los productos digitales: Internet.
Los camiones han aumentado su cuota de trans-
porte de forma continua y en la actualidad represen-
tan casi el 35 por ciento del total de toneladas de
carga por milla (ms del 60 por ciento del tonelaje
real)Y Cada ao, en Estados Unidos, los camiones
recorren ms de 216.000 millones de millas, una
distancia que se ha duplicado en los ltimos 20
aos, transportando 11.000 millones de toneladas
de carga por un valor de ms de nueve billones de
dlares. Los camiones son muy flexibles en cuanto
a rutas y ofrecen un servicio ms rpido que los
ferrocarriles. Son eficientes en transportes a corta
distancia de mercancas de gran valor. Las empresas
de transporte por carretera han incorporado muchos
servicios en los ltimos aos. Por ejemplo, Roadway
Express ofrece ahora de todo, desde seguimiento va
satlite e informacin del envo las 24 horas, hasta
software de planificacin de logstica y agentes de
aduanas que aceleran las operaciones de envos
in terfron terizos.
El ferrocarril representa el 31 por ciento del
total de toneladas de carga por millas transportadas.
Es uno de los mtodos de envo de grandes can ti-
dades de productos a granel (carbn, arena, minera-
les y productos forestales- y agrcolas) ms efectivos
en trminos de costes y necesario para largas dis-
tancias. En los ltimos aos, los ferrocarriles han
aumentado sus servicios al cliente diseando nue-
vos equipos para transportar productos especiales,
Transporte combinado
Combinacin de dos
o ms modos de
transporte.
proporcionando vagones planos para desplazar grandes camiones por ferrocarril y pro-
porcionando servicios durante el trayecto como la dsviacin de las mercancas envia-
das a otros destinos y el procesamiento de los articul'os transportados.
El transporte por agua, que representa aproximadamente el 11 por ciento de las
toneladas de carga por milla, transporta grandes cantidades de bienes en barcazas y bar-
cas por las aguas costeras y los ros de Estados Unidos. Aunque el coste del transporte
por agua es muy bajo para enviar productos a granel no perecederos y que tienen poco
valor (como tierra, carbn, grano, petrleo y minerales) el transporte fluvial es uno de los
mtodos ms lentos y puede verse afectado por las condiciones meteorolgicas.
Las tuberas, que tambin representan aproximadamente el 16 por ciento de las
toneladas de carga por millas, son medios especializados para transportar petrleo, gas
natural y productos qumicos desde la fuente de abastecimiento hasta los mercados. La
mayora son utilizadas por sus propietarios para transportar sus propios productos.
Aunque los transportistas por avin transportan menos del cinco por ciento de los
bienes de Estados Unidos, constituyen un importante mtodo de transporte. Las tarifas
de transporte areo son muy superiores a las de transporte por carretera o por ferrocarril,
pero el transporte areo es ideal cuando se necesita celeridad o hay que llegar a merca-
dos lejanos. Entre los productos que se transportan ms frecuentemente por avin se
encuentran los productos perecederos (pescado fresco, flores) y artculos de gran valor
y poco volumen (instrumentos tcnicos, joyera). Las empresas han descubierto que el
transporte areo tambin reduce los niveles de inventario, los costes de envasado y el
nmero de almacenes necesarios.
Internet transporta productos digitales del productor al cliente va satlite, mdem
por cable o por telfono. Las empresas de software, las empresas mediticas, de msica y
de educacin utilizan Internet para transportar productos digitales. Aunque estas empre-
sas utilizan fundamentalmente el transporte tradicional para distribuir CDs, peridicos
y otros artculos, Internet tiene el potencial de reducir los costes de la distribucin del
producto. Mientras que los aviones, camiones y trenes mueven cargas y paquetes, la tec-
nologa digital mueve bits de informacin.
Las empresas tambin utilizan el transporte combinado: la combinacin de dos o
ms modos de transporte. El transporte a caballo describe la utilizacin de ferrocarriles
para llevar camiones; el sistema a lomo de pez describe la utilizacin del transporte
fluvial para transportar camiones; el tren-barco describe la utilizacin del transporte flu-
vial y por ferrocarril; y el avin-camin, la utilizacin del transporte por va area y por
carretera. La combinacin de los distintos modos de transporte proporciona ventajas que
no se pueden obtener recurriendo a uno solo. Cada combinacin ofrece ciertas ventajas
al expedidor. Por ejemplo, el transporte a caballo es ms barato que el transporte por
carretera por s solo, pero adems ofrece flexibilidad y conveniencia.
Al elegir el modo de transporte de un producto, la empresa debe evaluar muchas con-
sideraciones: velocidad, fiabilidad, disponibilidad, coste, entre otras. As, si una empresa
necesita velocidad, el transporte va area y por carretera sern sus principales elecciones. Si
el objetivo es un coste reducido, puede ser mejor recurrir al transporte fluvial o por tuberas.
Las empresas gestionan sus cadenas de suministro a travs de la informacin. Los socios
del canal suelen contactarse para compartir informacin y tomar mejores decisiones
conjuntas de logstica. Desde la perspectiva de la logstica, los flujos de informacin
como los pedidos de los clientes, los datos de facturacin, los niveles de inventario e
incluso los datos sobre los clientes, estn estrechamente relacionados con el desempeo
del canal. La empresa tendr que disear un proceso sencillo, accesible, rpido y preciso
para capturar, procesar y compartir la informacin sobre el canal.
Se puede compartir y gestionar la informacin de muchas maneras: por correo o tel-
fono, mediante vendedores o a travs de sistemas de intercambio electrnico de datos,
p
Gestin integrada de
la logstica
Concepto de logstica
que pone de relieve
el trabajo en equipo,
tanto dentro de la
empresa como entre las
organizaciones del canal
de distribucin, para
maximizar el desempeo
de todo el sistema de
distribucin.
EDI ("electronic data interchange", intercambio electrnico de datos) tradicionales o por
Internet. Por ejemplo, Wal-Mart tiene vnculos EDI con casi la totalidad de sus 91.000
proveedores. Por otro lado, gracias a los sistemas EDI, para lo que antes requera ocho
semanas, la empresa Krispy Kreme puede ahora gestionar y procesar los cheques de las
facturas de 1.000 proveedores en tan slo una semana.1
8
En algunos casos, se puede pedir a los proveedores que generen los pedidos y organi-
cen la entrega a los clientes. Muchos grandes minoristas (como Wal-Mart y Borne Depot)
colaboran de cerca con grandes proveedores como Procter & Gamble o Black & Decker para
crear sistemas de inventarios gestionados por el proveedor o sistemas de reposicin conti-
nua del inventario. Utilizando estos sistemas, el cliente comparte datos en tiempo real de
ventas y niveles de inventario con el proveedor. El proveedor asume a continuacin toda
la responsabilidad de gestionar los inventarios y hacer las entregas. Algunos minoristas
han llegado incluso a trasladar los costes del inventario y de la entrega al proveedor. Estos
sistemas exigen una estrecha cooperacin entre el comprador y el vendedor.
Gestin de logstica integrada
Hoy en da, cada vez hay ms empresas que estn adoptando el concepto de gestin de
logstica integrada. Este concepto reconoce que el suministro de un mejor servicio al
cliente y el recorte de los costes de distribucin exigen un trabajo en equipo, tanto den-
tro de la empresa como entre todas las organizaciones del canal de distribucin. Dentro
de la empresa, los diversos departamentos de la empresa deben colaborar estrechamente
entre s para maximizar el desempeo de la logstica de la propia empresa. Fuera, la
empresa debe integrar su sistema de logstica con los de sus proveedores y clientes para
maximizar el desempeo de todo el sistema de distribucin.
en
En la mayora de las empresas, la responsabilidad de las diversas actividades de logstica
se asigna a muchos departamentos distintos: marketing, ventas, finanzas, operaciones,
compras. Con demasiada frecuencia, cada funcin intenta optimizar el desempeo de su
propia logstica sin tener en cuenta las actividades de las dems funciones. Sin embargo,
el transporte, los inventarios, los almacenes y las actividades de procesamiento de pedi-
dos interactan, a menudo en sentido contrario. Unos niveles de inventario menores
reducen los costes de gestin de inventarios, pero tambin pueden reducir el servicio al
cliente y aumentar los costes por desabastecimientos, por pedidos retrasados, por jorna-
das de trabajo extra y por envos caros y urgentes. Puesto que las actividades de distri-
bucin implican importantes elecciones, las decisiones de las distintas funciones tienen
que estar coordinadas para lograr un mejor rendimiento de toda la logstica.
El objetivo de la gestin integrada de la cadena de suministro consiste en armonizar
todas las decisiones de logstica de la empresa. Las estrechas relaciones de cooperacin
entre los departamentos se pueden conseguir de diversas maneras. Algunas empresas
han creado comits permanentes de logstica, compuestos por los directivos responsa-
bles de las distintas actividades de la distribucin fsica. Las empresas tambin pue-
den crear cargos de directores de la cadena de suministro que se encargan de relacionar
las actividades de logstica de las reas funcionales. Por ejemplo, Procter & Gamble ha
creado directdres de abastecimiento que gestionan todas las actividades de la cadena de
suministro para cada una de sus categoras de productos. Muchas empresas tienen un
vicepresidente de logstica con una autoridad multifuncional. Finalmente, las empresas
pueden utilihr un sofisticado software de gestin de la cadena de suministro en todo el
sistema, que ahora ofrece una amplia gama de empresas de software, grandes y peque-
as, desde SAP hasta RiverOne y Logility.
19
Lo importante es que la empresa tiene que
coordinar sus actividades de logstica y marketing para crear una elevada satisfaccin en
el mercado a un coste razonable.
Proveedores externos
de logstica
Un proveedor
independiente de
logstica que desempea
cualquiera o todas las
funciones requeridas
para llevar los productos
de los fabricantes al
mercado.
Las empresas tienen que hacer algo ms que mejorar su logstica propia. Tambin tienen
que colaborar con otros socios del canal para mejorar la distribucin en todo el canal.
Los miembros de un canal de distribucin estn estrechamente vinculados entre s en la
creacin de valor para el cliente y en la creacin de relaciones con el mismo. El sistema
de logstica de una empresa es el sistema de abastecimiento de otra. El xito de cada
miembro del canal depende del desempeo de toda la cadena de suministro. Por ejem-
plo, IKEA puede crear muebles de estilo que sean asequibles y que provean el "estilo de
vida IKEA" slo si toda su cadena de suministro (compuesta por miles de diseadores y
proveedores de artculos, empresas de transporte, almacenes y proveedores de servicios)
opera con la mxima eficiencia y con una eficacia orientada al cliente.
Las empresas inteligentes coordinan sus estrategias de logstica y forjan fuertes rela-
ciones con proveedores y clientes para mejorar el servicio al cliente y reducir los cos-
tes del canal. Muchas empresas han creado equipos multifuncionales multi-empresas.
Por ejemplo, Procter & Gamble tiene un equipo de ms de 200 empleados que trabaja
en Bentonvill, Arkansas, sede de Wal-Mart.
20
Los empleados de P&G trabajan codo con
codo con sus homlogos de Wal-Mart para encontrar formas de reducir los costes de su
sistema de distribucin. La colaboracin no slo beneficia a P&G y a Wal-Mart, sino tam-
bin a sus consumidores finales compartidos.
Otras empresas se asocian a travs de proyectos compartidos. Por ejemplo, muchos
grandes comercios estn colaborando de cerca con los proveedores en programas en sus
tiendas. Home Depot permite a los proveedores clave utilizar sus tiendas como terreno
de prueba para sus nuevas actividades de merchandising . Los proveedores pasan tiempo
en las tiendas de Home Depot observando cmo se vende su producto y cmo reaccio-
nan los clientes ante dichas actividades. A continuacin, se pueden crear programas
especialmente diseados para Home Depot y sus clientes.
Evidentemente, tanto el proveedor como el consumidor
se benefician de los resultados de esta alianza. Lo impor-
tante es que todos los miembros de la cadena de suministro
deben colaborar entre s para promover la causa de proveer
valor a los consumidores finales.
A la mayora de las grandes empresas les encanta hacer
y vender sus productos. Pero muchas aborrecen la "engo-
rrosa tarea" que supone la logstica. Odian tener que empa-
quetar, cargar, descargar, clasificar, almacenar, volver a car-
gar, transportar, pasar los trmites de aduanas y hacer el
seguimiento necesario para abastecer sus fbricas y llevar
los productos hasta los clientes. Les desagrada tanto que
hay un creciente nmero de empresas que ha contratado
en el exterior una parte o toda su actividad de logstica a
proveedores externos de logstica.
lll Proveedores externos de Logstica. EL grupo Supply Chain
Solutions de UPS puede ayudar a una empresa a recortar sus
cadenas de suministro y convertirlas en un activo estratgico.
Estos proveedores externos (empresas como UPS
Supply Chain Solutions, Penske Logistics, BAX Global,
Ryder System, FedEx Logistics o Roadway Logistics
Services) ayudan a los clientes a darle orden a las cadenas
de suministro sobrecargadas, reducir los inventarios y lle-
var los productos a los clientes ms deprisa y de manera
ms fiable. Por ejemplo, la unidad Supply Chain Services
de UPS proporciona a los clientes una amplia gama de
servicios de logstica, desde el control de inventarios, el
almacenamiento y la gestin del transporte hasta el servi-
p
r
co a los clientes y el cumplimiento de pedidos. Segn una reciente encuesta de los
responsables de logstica de las 500 empresas de la revista Fortune, el 82 por ciento de
estas empresas utiliza proveedores externos de logstica (tambin denominada logstica
externa o logstica contratada). En tan slo los ltimos 10 aos, el mercado de los pro-
veedores externos de logstica se ha triplicado en tamao hasta alcanzar ms de 100.000
millones de dlares.
Las empresas utilizan a proveedores externos de logstica por varias razones. Primera
porque, puesto que su principal punto de atencin es llevar el producto al mercado,
estos proveedores suelen poder hacerlo ms eficientemente y a un menor coste. La con-
tratacin externa suele generar unos ahorros de costes de entre el 15 y el 30 por ciento.
Segunda, la contratacin externa de la logstica deja libre a la empresa para ocuparse
ms intensamente en su actividad principal. Finalmente, las empresas de logstica inte-
grada comprenden la creciente complejidad que suponen los entornos de logstica. Esto
puede resultar especialmente til para las empresas que estn intentando ampliar su
cobertura del mercado global. Por ejemplo, las empresas que distribuyen sus productos
desde Estados Unidos hasta Europa tienen que superar una sorprendente variedad de
restricciones medioambientales que afectan a la logstica, incluyendo normas de enva-
sado, tamao de los camiones y lmites de peso, as como controles en las emisiones de
ruido y contaminacin. Al contratar su logstica a terceros, una empresa puede tener un
sistema de distribucin paneuropeo sin tener que incurrir en los costes, los retrasos y los
riesgos relacionados con crear su propio sistema.
ele los conceptos
Las decisiones sobre el canal de distribucin son de las deci-
siones ms importantes que tiene que tomar la direccin. Las
decisiones sobre el canal de una empresa afectan directamente
a todas las dems decisiones de marketing. La direccin debe
tomarlas con cuidado, incorporando las necesidades de hoy al
probable entorno de venta de maana. Algunas empresas prestan
muy poca atencin a sus canales de distribucin, pero otras han
utilizado sistemas de distribucin creativos para lograr una ven-
taja competitiva.
1. Explicar por qu las empresas utilizan los canales de distribu-
cin, y analizar las funciones que desempean estos canales.
La mayora de los productores utilizan a intermediarios para
llevar sus productos al mercado. Intentan forjar un canal de
distribucin: un conjunto de organizaciones interdependien-
tes implicadas en el proceso de hacer que un producto o
servicio est disponible para su uso o consumo por parte del
consumidor particular o por otras empresas. A travs de sus
contactos, su experiencia, su especializacin y sus operacio-
nes a mayor escala, los intermediarios ofrecen a una empresa
ms de lo que sta puede lograr por s sol,a.
Los canales de distribucin desempean muchas funcio-
nes clave. Algunos ayudan a transac-
ciones recopilando y distribuyendo la informacin necesaria
para planificar y facilitar el intercambio/ desarrollando y divul-
gando comunicaciones persuasivas sobre una oferta; desem-
peando tareas de contacto: identificando y comunicndose
con los compradores potenciales; adaptndose: conformando
y ajustando la oferta a las necesidades del comprador; y
negociando para alcanzar un acuerdo sobre el precio y otras
condiciones de la oferta de forma que se pueda transferir la
propiedad. Otras funciones ayudan a cumplir las transaccio-
nes que ya se han completado ofreciendo distribucin fsica:
transporte y almacenamiento de los bienes; financiacin:
adquisicin y utilizacin de fondos para cubrir los costes de
funcionamiento del canal; y aceptacin de riesgos: asume los
riesgos de desempear el trabajo del canal.
2. Analizar cmo se relacionan los miembros del canal y cmo se
organizan para hacer el trabajo del canal.
El canal ser ms eficaz cuando cada miembro del canal
asuma las tareas que puede desempear mejor. En un mundo
ideal, puesto que el xito de los miembros individuales del
canal depende del xito de todo el canal, todas las empresas
que integran el canal deberan colaborar entre s sin contra-
tiempos. Deberan comprender y aceptar sus funciones, coor-
dinar sus objetivos y actividades, y cooperar para alcanzar los
objetivos generales del canal. Al cooperar, pueden sentir, aten-
der y satisfacer ms eficazmente al mercado objetivo. En una
gran empresa, la estructura formal de la organizacin asigna
las funciones y proporciona el liderazgo necesario. Pero, en
un canal de distribucin compuesto por empresas indepen-
dientes, el liderazgo y el poder no estn definidos de manera
formal. Tradicionalmente, los canales de distribucin han
carecido del liderazgo necesario para asignar las funciones y
gestionar los conflictos. Sin embargo, en los ltimos aos han
aparecido nuevos tipos de organizaciones del canal que pro-
porcionan un fuerte liderazgo y un mejor desempeo.
3. Identificar los principales canales alternativos de que dispone
una empresa.
Los medios disponibles van desde la venta directa hasta la
utilizacin de uno, dos, tres o ms niveles intermediarios del
canal. Los canales de distribucin experimentan un cambio
continuo y, a veces, dramtico. Tres de las tendencias ms
importantes son el crecimiento de los sistemas de marketing
verticales, horizontales y los sistemas mu/ticanales. Estas
tendencias afectan a la cooperacin, el conflicto y la compe-
tencia de los canales. El diseo del canal parte de analizar las
necesidades de servicios del canal que demanda el cliente y
los objetivos y restricciones del canal para la empresa. A con-
tinuacin, la empresa identifica las principales alternativas del
canal en cuanto a tipos de intermediarios, el nmero de inter-
mediarios y las responsabilidades en el canal de cada uno.
Es necesario evaluar cada alternativa del canal en funcin de
criterios econmicos, de control y de adaptacin. La direccin
del canal requiere que se seleccione y se motive a intermedia-
rios cualificados. Es necesario evaluar peridicamente a los
miembros individuales del canal.
4. Explicar cmo eligen, motivan y evalan las empresas a los
miembros del canal.
Los productores varan en su capacidad de atraer a inter-
mediarios de marketing cualificados. Algunos productores
no tienen ningn problema para reclutar o incluir a nuevos
miembros del canal. Otros tienen que trabajar muy duro para
conseguir un nmero suficiente de intermediarios cualifica-
dos. Cuando se elige a los intermediarios, la empresa debe
evaluar las caractersticas de cada miembro del canal y elegir
a aquellos que se ajusten mejor a sus objetivos para desempe-
ar su papel en el canal. Una vez elegidos, los miembros del
canal deben ser motivados de forma continua para que des-
empeen su potencial al mximo. La empresa no slo debera
vender a travs de los intermediarios, sino que debera pensar
que les vende a ellos y con ellos. Debe trabajar para construir
relaciones a largo plazo con sus socios del canal para crear
clave
Sistema vertical de marketing
administrado
Conflicto del canal
Nivel del canal
contractual
Canal de distribucin conven-
cional
Canal
Sistema vertical de marke-
ting corporativo
Canal de distribucin directo
Desintermediacin
Plataforma de distribucin
Distribucin exclusiva
Organizacin en rgimen de
franquicia
Sistema horizontal de mar-
keting
un sistema de marketing que satisfaga las necesidades tanto
del fabricante como de los socios. La empresa tambin debe
supervisar peridiqamente el rendimiento de los miembros del
canal frente a las normas definidas de rendimiento, recom-
pensando a los intermediarios que tienen un buen desempeo
y ayudando o sustituyendo a los ms dbiles.
5. Analizar la naturaleza y la importancia de la gestin de logstica
de marketing y la gestin integrada de la cadena de suministro.
Igual que las empresas estn aceptando cada vez ms la
importancia del marketing, hay ms empresas que estn
prestando atencin a la logstica de marketing (o distribu-
cin fsica). La logstica es un rea de potenciales ahorros de
costes y de mejora de la satisfaccin del cliente. La logstica
de marketing no slo aborda la distribucin de salida, sino
tambin la distribucin de entrada y la distribucin inversa.
Es decir, aborda toda la gestin de la cadena de suministro:
la gestin de los flujos de valor aadido entre proveedores,
la empresa, los distribuidores y los usuarios finales. Ningn
sistema de logstica puede maximizar el servicio al cliente y
al mismo tiempo minimizar los costes de la distribucin. Por
el contrario, el objetivo de la gestin de la logstica consiste
en proporcionar un nivel de servicio objetivo al menor coste
posible. Las principales funciones de la logstica incluyen e/
almacenamiento, la gestin de inventarios, el transporte y la
gestin de la informacin de logstica ..
El concepto de la gestin integrada de la cadena de sumi-
nistro reconoce que la mejora de la logstica requiere trabajo en
equipo en forma de relaciones de estrecha colaboracin entre las
reas funcionales dentro de la empresa as como entre las diver-
sas organizaciones que integran la cadena de suministro. Las
empresas pueden lograr la armona logstica entre las funciones
creando equipos de logstica multifuncionales, cargos integrado-
res de directores de abastecimiento y ejecutivos de alto nivel de
logstica con una autoridad multifuncional. Las colaboraciones
o alianzas en el canal pueden adoptar la forma de equipos con
empleados de mltiples empresas, proyectos compartidos y sis-
temas para compartir la informacin. Hoy en da, algunas empre-
sas estn contratando sus funciones de logstica a proveedores
externos con el objetivo de ahorrar costes, aumentar la eficiencia
y lograr un acceso ms rpido y eficaz a los mercados globales.
Canal de distribucin indi-
recto
Gestin de logstica inte-
grada
Distribucin intensiva
Transporte combinado
Logstica de marketing (dis-
tribucin fsica)
Sistema de distribucin mul-
ticanal
Distribucin selectiva
suministro
Proveedores externos de logs-
tica
Red de generacin de valor
rr.J /
Captulo 12 Gestin de los canales de distribucin y de la cadena de suministro 449
~ n.Hsis de los conceptos
1
. Cul es la diferencia entre la cadena de suministro y la red de
generacin de valor?
2
. Cmo podra evolucionar un canal de distribucin para pasar
de ser un canal de distribucin convencional a un sistema ver-
tical de marketing?
3
. El captulo cita a las empresas Hewlett- Packard y Fidelity
lnvestment como empresas que utilizan mltiples canales para
la distribucin. Analice los pros y contras de elegir canales de
distribucin hbridos.
-*, .Aplicacin de los conceptos
1. ExerWise, una nueva empresa que comercializa una mquina de
alta gama de ejercicio fsico Ab Toner, est analizando la posibili-
dad de recurrir al marketing directo en vez de vender por medio
de la cadena nacional de venta de artculos deportivos, Strongs.
Como encargado de compras de Strongs, explique las funciones
que puede ofrecer su cadena de comercios a ExerWise.
2. Ward's Berry Farm est especializada en fresas frescas que
vende a diversos comercios a travs de un distribuidor mayorista
de productos agrcolas. En un pequeo grupo, haga que cada
miembro asuma una de las siguientes funciones: productor de
~ Enfoque en la tecnologa
RFID, la identificacin por radiofrecuencia, es una de las innova-
ciones tcnicas recientes ms excitantes en las operaciones de
logstica de una empresa. Las aplicaciones incluyen la colocacin
de pequeas etiquetas que llevan minsculos chips electrnicos
RFID en contenedores, palets, cajas o incluso productos indivi-
duales. Las etiquetas transmiten una seal de radio a lectores,
que reciben y almacenan los datos de identificacin del producto.
En el pasado, los costes de las etiquetas RFID han sido excesiva-
mente caros. Sin embargo, gracias a la mejorada tecnologa de los
semiconductores, los chips se pueden producir ahora a precios
razonables. Las mejoras del software, las telecomunicaciones y
el intercambio de datos han tenido como efecto que la tecnolo-
ga RFID haya pasado a ocupar un lugar central para los directo-
~ t i c a en marketing
Las comisiones por ubicacin en los lineales son una comisin
nica que pagan los productores de alimentos a los minoristas para
asignar el espacio en los lineales para un nu\:,vo producto. De esta
forma, el fabricante compra la entrada del Rroducto en el canal de
distribucin. Una encuesta de la FTC muestra que la comisin por
ubicacin media por cadena para un nueyo producto es de unos
10.000 dlares. Los productores afirman cjue los distribuidores tie-
nen unos ingresos totales de comisiones por ubicacin entre uno
y dos millones de dlares. Muchos crticos de este sistema afirman
que los supermercados tienen demasiado poder en esta situacin.
4. Qu factores tiene que tener en cuenta una empresa de pro-
ductos de cosmtica cuando disea su canal de distribucin
para una lnea de cosmticos de bajo precio?
5. Identifique los principales retos que tiene que superar una orga-
nizacin cuando gestiona a los miembros de su canal. Cules
son algunos de los mtodos que utilizan las empresas para
motivar a sus socios del canal?
6. D tres razones de por qu la gestin de la cadena de suminis-
tro es una parte importante de la red de generacin de valor.
fresas, mayorista y minorista. En su papel, discuta tres cosas
que pueden haberle molestado recientemente sobre los otros
miembros del canal. Sigan turnos para airear sus desagravios e
intentar resolver el conflicto.
3. Oracle ofrece soluciones de software para la gestin de la
cadena de suministro. Acuda al sitio web de Oracle en http://
wwww.oracle.com/applications/scm/index.html y analice sus
productos sobre la cadena de suministro. Ofrezca cinco formas
en que estos productos pueden ayudar a los directivos a mejo-
rar su gestin de la cadena de suministro.
res de logstica. De hecho, Wai-Mart, una empresa pionera en la
aplicacin RFID, ha ordenado a sus proveedores que empiecen a
utilizar las etiquetas RFID en los envos de palets. A medida que
hay ms comerciantes que adoptan esta tecnologa y la divulgan
a travs de sus redes de valor, los analistas esperan que la tecno-
loga RFID se convierta en la norma para la identificacin de los
productos.
1. Qu impacto tendrn las aplicaciones RFID en cada una de
las funciones fundamentales de la logstica?
2. Cules son los principales obstculos actuales para la adop-
cin de esta tecnologa?
3. Cmo podra la RFID mejorar la experiencia del cliente?
Tambin afirman que el sistema de comisiones por ubicacin es
injusto para los pequeos fabricantes que no se pueden permitir
pagar unas comisiones tan elevadas. Las comisiones por ubicacin
han sido calificadas con todo tipo de eptetos, desde sobornos hasta
la adiccin de los minoristas, y una fuente de renta cuestionable
que muchos minoristas necesitan para poder sobrevivir. Los comer-
ciantes afirman que necesitan fondos adicionales para compensar
los costes relacionados con los nuevos productos. Para ofrecer un
nuevo producto, deben quitar otros de los lineales, mover productos
en el almacn y actualizar los sistemas informticos. Adems, los
minoristas afirman que corren el riesgo de tener que asumir los cos-
tes relacionados con un posible fracaso del producto. En respuesta
a las acusaciones de los pequeos fabricantes de que estas comi-
siones crean una competencia injusta, los comerciantes a veces eli-
minan estas comisiones para las empresas ms pequeas.
1. Evale las comisiones por ubicacin desde el punto de vista tanto
del fabricante como el del distribuidor. De qu lado se pone?
Todo empez con Gl Joe en 1964. Fue entonces cuando Hasbro,
ahora una empresa que factura 3.000 millones de dlares con
actividades en ms de 100 pases, puso en marcha el ahora
legendario juguete, y fue la pionera en la categora de los juguetes
de muecos de accin. Desde entonces, la empresa ha desarro-
llado cientos de nuevos juguetes que son bien conocidos por los
nios y adultos de todo el mundo. Las marcas de Hasbro inclu-
yen juegos como Hungry Hungry Hippos, Parchs, Risk, Trouble,
Scrabble, Outburdt, Twister, Pictionary, Boggle y Monopoly. La
empresa tambin vende Tinkertoys, Lite-Brite, Transformers,
Glowworms, Mr. Patato Head, VideoNow y Play-Doh.
Hoy en da, para mantenerse al tanto de las tendencias del mer-
cado continuamente cambiantes, Hasbro desarrolla casi 1.000 nue-
vos productos anualmente y lanza casi el80 por ciento de estos pro-
ductos en un plazo de un ao. Para poder llevar todos sus productos
Un distribuidor global se est expandiendo a un ritmo de
vrtigo. Est en el camino de lo que parece el dominio
mundial de su industria. Tras haber creado su propia red
de distribucin de tecnologa puntera, la empresa est
dejando atrs a la competencia en trminos de ventas y
beneficios, por no mencionar la velocidad de rotacin y
gestin de inventarios. Est pensando en Wal-Mart? Tal
vez Dell? Aunque sin duda estos dos gigantescos minoris-
tas se ajustan a la descripcin, estamos hablando de Zara,
el baluarte del conglomerado espaol de ropa Inditex.
Este dinmico comerciante es conocido por vender
ropa de diseo con gran estilo que se parece a la de las
grandes marcas de moda, pero a precios moderados.
"Vendemos las ltimas tendencias a precios reducidos,
pero nuestros clientes valoran nuestro diseo, calidad y
constante innovacin" afirma un portavoz de la empresa.
"Esto nos da ventaja incluso en los mercados desarrolla-
2. Cmo podran afectar las comisiones por ubicacin a la deci-
sin de un fabricante cuando selecciona a los miembros del
canal?
3. Visite www.ftc.gov/opa/2003/11/slottingallowance.htm para leer
el informe de la FTC sobre las comisiones por ubicacin. Qu
ha descubierto en :este informe gubernamental sobre estas
comisiones?
a los consumidores hace falta tener una cadena de suministro fiable
y eficiente, y un canal de distribucin bien afinado. Los productos
de Hasbro se pueden encontrar en tiendas de juguetes, grandes
almacenes, almacenes mayoristas e incluso, supermercados.
Despus de ver el vdeo sobre Hasbro, responda a las siguien-
tes preguntas sobre los canales de distribucin y la gestin de la
cadena de suministro:
1. Que niveles de distribucin utiliza Habro? Cmo evita la
empresa que las grandes cadenas de supermercados y otros
canales compitan directamente entre s?
2. Cmo utiliza Hasbro sus canales de distribucin para crear
relaciones ms fuertes con sus clientes?
3. Cmo se asocia Hasbro con los miembros de su canal para
proporcionar ms valor a los consumidores?
dos muy competitivos, incluyendo el britnico". Lo ms
interesante es la forma en que Zara cumple su misin.
MODA RPIDA: LA LTIMA MODA
Un puado de comerciantes europeos de ropa especia-
lizada est revolucionando el mundo de la moda con
un modelo de empresa que se ha venido a llamar el de
"moda rpida". En pocas palabras, estas empresas pue-
den reconocer y responder a las tendencias de la moda
muy deprisa, crear productos que reflejan estas tenden-
cias y llevar esos productos a los estantes mucho ms
deprisa y con mucha ms frecuencia que la norma de la
industria. Los comerciantes de moda rpida incluyen a
Hennes & Mauritz (H&M) de Suecia, Top Shop de Gran
Bretaa, Mango de Espaa y Mexx de Holanda. Aunque
todas estas empresas estn utilizando con xito el con-
t
o de moda rpida, Zara lidera el rebao en todos los
cep
mbitOS. " ' . " . . .
por ejemplo, rap1da en Zara s1gmflca que puede lle-
r un producto desde su concepcin, diseo y produc-
~ ; n hasta la colocacin en los lineales de sus tiendas en
tan slo dos semanas, mucho ms deprisa que cualquiera
de sus competidoras de moda rpida. Para las cadenas de
ropa ms tradicionales, como Gap y Abercrombie & Fitch
de Estados Unidos, el proceso requiere meses.
Esto ofrece a Zara la ventaja de copiar la moda de las
pginas de Vogue y tenerla en las calles de docenas de pa-
ses antes de que el siguiente nmero de la revista llegue a
los quioscos! Cuando el Prncipe Felipe de Espaa y Letizia
Ortiz Rocasolano anunciaron su compromiso matrimonial
en 2004, la futura novia iba vestida con unos elegantes pan-
talones blancos. Esto sorprendi a algunos porque incumpla
el protocolo real, pero a las mujeres europeas las encant y,
en unas pocas semanas, cientos de mujeres llevaban un traje
de chaqueta idntico que compraron en Zara.
Pero Zara es ms que rpida. En un ao normal, Zara saca
unos 11.000 artculos nuevos, en comparacin con los 2.000
a 4.000 artculos que sacaron H&M y Gap. En el mundo de la
moda, esta diferencia es enorme. Las tiendas de Zara reciben
nueva mercanca de dos a tres veces por semana, mientras
que la mayora de las tiendas de ropa reciben grandes envos
por temporada, de cuatro a seis veces al ao.
Al sacar nuevos productos con frecuencia y en mayor
nmero, Zara produce menores lotes de artculos. As,
asume un menor riesgo si un producto no se vende bien.
Sin embargo, los lotes ms pequeos tambin implican
exclusividad, una ventaja nica de un minorista en el
mercado de masas que atrae a los modistos jvenes a las
puertas de Zara como si fueran un imn. Cuando se ago-
tan los artculos, no se reabastecen con otro envo. Por
el contrario, el siguiente envo de Zara lleva algo nuevo,
algo distinto. Los artculos populares pueden aparecer y
desaparecer en una semana. Los consumidores saben que,
si les gusta algo, tienen que comprarlo o se lo perdern.
Los clientes se ven animados a visitar la tienda para ver
las mercancas con ms frecuencia, lo que provoca niveles
muy elevados de visitas repetidas. Pero tambin implica
que Zara no tiene que seguir el patrn de la industria de
reducir los precios a medida que avanza la temporada.
As, Zara cosecha los beneficios de unos precios que, de
media, estn mucho ms cerca del precio anunciado.
El SECRETO VERTICAL DEL XITO DE ZARA
Cmo consigue Zara semejante capacidad de respuesta?
La respuesta se encuentra en su sistema de distribucin.
En 1975, Amncio Ortega inaugur la primera tienda
de Zara en Corua. Tras trabajar enila industria textil
durante dos dcadas, su experiencia le llev a disear
un sistema que le permita controlartodas las facetas de
la cadena de suministro, desde el diseo y la produc-
cin hasta la distribucin y la venta. Saba, por ejem-
plo, que en la industria textil, los mayores mrgenes
quedaban en manos de los mayoristas y los minoristas.
Por lo tanto, Ortega estaba decidido a mantener el con-
trol de estas actividades. La filosofa original de Ortega
constituye el corazn de la exclusiva y veloz cadena de
suministro de Zara. Pero el sistema de informacin de
alta tecnologa de Zara ha llevado la integracin verti-
cal de la empresa hasta un nivel sin precedentes. Segn
el Consejero Delegado Pablo Isla, "Nuestro sistema de
informacin es absolutamente vanguardista. Es lo que
une a la tienda con nuestros diseadores y con nuestro
sistema de distribucin".
El sistema de integracin vertical de Zara hace que
sea difcil determinar cul es el punto de partida del
concepto de un producto. En la sede de Zara hay equi-
pos creativos de ms de 300 profesionales que realizan el
proceso de diseo pero actan partiendo de la informa-
cin que proporcionan las tiendas. Y sta va mucho ms
all de los tpicos datos del punto de venta. Los directores
de las tiendas ejercen de identificadores de tendencias.
Todos los das informan a la sede de los productos con
ms xito, lo que permite que se promuevan las lneas
populares y se rechacen rpidamente los productos de
escaso movimiento. Si los clientes estn pidiendo un cue-
llo alto en los jersis en vez de un cuello con forma de
V, se puede ofrecer el artculo en las tiendas en un plazo
de siete a diez das. Este proceso requerira meses en una
tienda tradicional.
Los directivos tambin consultan a un asistente digital
personal todas las tardes para ver cules son los nuevos
diseos disponibles y hacen pedidos en funcin de lo
que creen que podrn vender mejor a sus clientes. As,
los directores de las tiendas conforman los diseos asegu-
rndose de que los equipos creativos disponen de infor-
macin en tiempo real sobre los gustos observados de los
consumidores. El Sr. Ortega lo denomina la democratiza-
cin de la moda.
En lo que respecta a los abastecimientos, la cadena
de suministro de Zara tambin es singular. La sabidura
convencional actual exige que los fabricantes de todas las
industrias contraten en el exterior sus bienes a escala glo-
bal al proveedor ms barato. As, la mayora de los com-
petidores de Zara contratan la produccin en pases de
salarios reducidos, sobre todo asiticos. Pero Zara fabrica
el 40 por ciento de sus propios tejidos y ms de la mitad
de su ropa en vez de depender de un montn de pro-
veedores lentos. Incluso lo que se contrata a terceros se
hace localmente para maximizar la eficiencia del uso del
tiempo. Casi toda la ropa de Zara de sus tiendas de todo el
mundo se produce en Galicia.
A medida que completa los diseos, Zara corta el
tejido en casa. Enva a continuacin los diseos a una de
los varios centeneras de cooperativas para que se cosan,
minimizando el tiempo de la distribucin de la materia
Capitulo 12 Gestin de.los canales de distribucin y de la cadena de suministro 451
prima. Cuando los artculos vuelven a las instalaciones
de Zara, se planchan en una cadena de montaje de tra-
bajadores especializados en una tarea concreta (solapas,
hombreras, etctera). Los vestidos se envuelven en pls-
tico y se transportan en cintas corredizas a un grupo de
gigantescos almacenes.
Los almacenes de Zara son una visin de la moderna
automatizacin tan rpida y eficiente como cualquier
fbrica de automviles o productos de electrnica de
consumo. Los trabajadores son escasos en estos enormes
edificios. Las mquinas particularizadas, diseadas a imi-
tacin de los equipos que utilizan los servicios de men-
sajera rpida, procesan hasta 80.000 artculos por hora.
El sistema informtico clasifica, empaqueta, etiqueta y
asigna la ropa a cada una de las ms de 1.000 tiendas de
Zara. Para las tiendas que estn a menos de 24 horas por
carretera, Zara entrega los bienes por camin, mientras
que enva los artculos va area a las tiendas ms aleja-
das.
LA FABRICACIN NACIONAL MERECE LA PENA
La misma filosofa que ha generado tan buenos resultados
para Zara ha llevado a su empresa matriz, Inditex, a diver-
sificarse. Sus otras cadenas incluyen ahora la cadena de
ropa interior Oysho, las tiendas de ropa para adolescen-
tes Bershka y Stradivarius, la tienda de ropa para nios
Kiddy's Class, la tienda de ropa de hombre Massimo
Dutti, y la cadena de ropa deportiva e informal Pull &
Bear. Recientemente, Inditex abri su primera cadena de
tiendas que no vende ropa, Zara Home. Cada cadena sigue
el mismo estilo de integracin vertical de Zara.
La definicin de la velocidad como el principal obje-
tivo de su cadena de suministro ha resultado rentable para
Inditex. En 2005, las ven.tas aumentaron un sorprendente
21 por ciento respecto a la cifra del ao anterior de 8.150
millones de dlares (el crecimiento de los ingresos de la
venta al por menor a escala mundial tiene una media de
incrementos de un nico dgito). Eso pone por primera
vez a Inditex por delante de H&M en la categora de la
moda rpida. Durante el mismo periodo, los beneficios se
dispararon un 26 por ciento hasta alcanzar 973 millones
de dlares. La mayor parte de este desempeo emanaba
de Zara, que en la actualidad se encuentra en el nmero
73 de la lista de Interbrand de las cien cadenas de ms
valor del mundo. Aunque Inditex ha crecido rpidamente,
quiere ms. En 2005, abri 448 tiendas nuevas (H&M slo
abri 145) y tiene previsto abrir 490 ms. Con ms de una
ceremonia de corte de lazo al da, Inditex podra aumen-
tar su nmero de tiendas de las actuales 2.900 hasta 5.000
tiendas en 70 pases para finales de la dcada.
Hasta ahora, las cadenas de moda rpida europea se han
expandido con mucha cautela en Estados Unidos (Zara slo
tiene 19 tiendas). Pero la amenaza ha llevado a las tiendas
de ropa estadounidenses a replantearse sus modelos en los
que han confiado dprante aos. Segn un analista, es posible
que la industria experimente en breve una reversin de la
contratacin externa a China al concepto "Made in USA":
"Los comerciantes estadounidenses estn
finalmente considerando que las ventas perdidas
son ingresos perdidos. Saben que para capturar
las mximas ventas tienen que deshacerse de sus
inventarios mucho ms deprisa. La desventaja de
importar desde China es que requiere un mayor
plazo de espera, de entre tres y seis meses desde
el momento en que se hace el pedido hasta que
se almacena el inventario en las tiendas. Para
entonces, es posible que las tendencias hayan
cambiado y las tiendas se queden con inven-
tarios sin vender. Si los comerciantes quieren
actualizar sus ofertas ms deprisa, tendrn que
recurrir, al menos en parte, al abastecimiento
local".
As pues, ser el comercio de moda rpida ms veloz no
slo ha sido bueno para Zara, sino que su modelo ha
cambiado el paisaje de la moda en todas partes. Zara ha
abierto el camino a comercios de moda ms baratos para
el mercado de masas, est presionando a la moda de pre-
cio moderado y ha obligado a las marcas de lujo a buscar
formas de diferenciarse de los diseos de imitacin de
Zara. Sin duda, el liderazgo tiene sus ventajas.
Preguntas para el debate
1. Bosqueje con el mximo detalle posible la cadena de
suministro de Zara, desde las materias primas hasta la
compra del consumidor.
2. Analice los conceptos del conflicto horizontal y verti-
cal en el caso de Zara.
3. Qu tipo de sistema vertical de marketing muestra
Zara? Haga una lista de todas las ventajas que obtiene
Zara al haber adoptado este sistema.
4. Padece Zara inconvenientes por su sistema de distri-
bucin de "moda rpida"? Compensan las ventajas a
estas desventajas?
5. Cmo aade valor Zara al cliente mediante sus prin-
cipales funciones de logstica?
Fuentes: "The Future of Fast Fashion", The Economist, 18
de junio de 2005; Rachel Tiplady, "Zara: Taking the Lead in
Fast Fashion", BusinessWeek Online, 4 de abril de 2006; John
Tagliabue, "A Rival to Gap that Operates Like Dell", New York
Times, 30 de mayo de 2003, pg. Wl; Elizabeth Nash, "Dressed
for Success", The Independent, 31 de marzo de 2006, pg. 22:
Parija Bhatnagar, "Is 'Made in USA', Back in Vague?" www.
CNNMoney.com, 1 de marzo de 2005; Sarah Mower, "The Zara
Phenomenon", The Evening Standard, 13 de enero de 2006, pg.
30; y www.inditex.com, agosto de 2006.
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Principios de marketing: La red de distribución, clave del éxito de Caterpillar

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