Cambio y Resistencia al Cambio Recopilacin por: CL Gonzalo Retamal Moya Chile

En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres etapas esenciales y secuenciales: a) Descongelamiento.Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b) Movimiento.Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin. c) Recongelamiento.Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reaccin esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos: Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.

Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir. Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organizacin debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organizacin se ver afectada. Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia. La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin:

1. Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma. 2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin. 3. Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y eficiente. 4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio. Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata

Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad ? No combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que buscar la raz No imponer el cambio

Hacer un cambio participativo Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos Crear un compromiso comn

Plantear el costo-beneficio del cambio Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el cambio planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio perduren

Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio

Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras Como conclusin se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las

estrategias para el cambio que se propongan debern de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones. Adems se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reaccin ante lo que se percibe como una amenaza de probable prdida o desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada. **Colaboracion Especial de: Mariana Menchaca, egresada de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicacin. Apoyada en las Fuentes "ABC del Desarrollo Organizacional" Carlos Augusto Audirac Camarena, Vernica de Len Estavillo, Alberto Domnguez Gonzlez, entre otros y "Manejo de la Resistencia al Cambio" Ramiro Ponce Figueroa; Mxico 2002.

RESISTENCIA AL CAMBIO Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, prdida de motivacin, moral mas baja y tasas de accidentes o errores ms altas. Una de las formas ms dainas de la resistencia es la falta de participacin y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas: 1. Resistencia individual al cambio Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirn a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas. Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al cambio tales como: _ El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmtica posee un pensamiento cerrado y se resistir con mayor probabilidad al cambio que una persona menos dogmtica. _ La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las personas muy dependientes de los dems suelen carecer de autoestima. Quiz se resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento. Pero recuerde que: Las personas tienden a culpar de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo de las personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocas veces representa la dinmica ms importante de la situacin. Hbitos: A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque

permite ajustarse al mundo y hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia. Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de personas se angustien, cada cambio importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan slo por el posible cambio en si mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de ste. Para evitar el temor a los desconocido y a la toma de decisiones difciles, algunos empleados rechazarn ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en los deberes y responsabilidades del empleo. Razones econmicas: Es lgico que los individuos que se resistan a los cambios que podran reducir sus ingresos. Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas amenazan la seguridad econmica. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempearn tan bien y, no sern tan valiosos para la organizacin, los supervisores o los compaeros de trabajo. 2. Resistencia organizacional al cambio Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daa ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a los largo del tiempo. Diseo de la organizacin: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. Esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. El uso de un diseo rgido y el apego a la jerarqua

de autoridad, por lo general ocasiona que los empleados slo recurran a canales de comunicacin especficos y centren la atencin slo en sus propios deberes y responsabilidades. Cuanto ms mecnica sea la organizacin mayor el nmero de niveles a travs de los que debe pasar una idea. Por lo tanto, este diseo organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas. Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel esencial en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quiz se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los directivos y empleados de una organizacin pueden haber identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarn debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad. Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos. Superacin de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesar por completo. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes de cambio ms efectivos. Kurt Lewin, uno de los primeros psiclogos sociales, desarroll una forma de observar el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia la accin. Su enfoque, denominado anlisis de campos de fuerza, seala que cualquier situacin puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre s sin cesar.

Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente: - Con aumento de la fuerza a favor del cambio - Con la reduccin de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminacin total de ellas - Con El cambio de la direccin de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una presin a favor del cambio. Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y guiar con cuidado tal cambio a travs de un proceso de tres pasos: - Descongelacin: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de la organizacin a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introduccin de informacin que muestre las discrepancias entre la conducta deseada de los empleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad. - Accin: Este paso traslada el comportamiento de la organizacin o el departamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores y actitudes mediante cambios en las estructuras y procesos organizacionales. - Recongelacin: Este paso estabiliza la organizacin en un nuevo estado de equilibrio. Se logra a travs del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevo estado, como la cultura organizacional, las normas, polticas y estructuras organizacionales. Los mtodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes: - Empata y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio estn atentos a sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar informacin, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboracin, lo cual tal vez supere las barreras al cambio. - Comunicacin: La comunicacin eficaz reduce los chismes y los temores infundados. La informacin adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.

- Participacin e inclusin: La estrategia individual quiz ms efectiva para superar la resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeacin y la puesta en prctica del cambio. La inclusin en la planeacin del cambio aumenta la probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia. Los empleados participantes estn ms comprometidos para poner en prctica los cambios planeados y con mayor certeza se asegurarn de que operen.

El cambio //....cambiar para no morir, parece que es as como se hace el progreso... Filomena Ferreto- Personaje de La prxima Vctima// //-Me gustara que vistieras de acuerdo con tu posicin, es lamentable que te hayas hecho tan desaliado. -Yo no soy ningn desaliado. -Si lo eres. Recuerda a tu abuelo, siempre tan elegante, con sus trajes caros y perfectamente cortados. -Precisamente son los trajes de mi abuelo los que yo uso! Anthony de Mello. La oracin de las ranas.//

El xito de las empresas estuvo definido en el siglo anterior por la clara definicin de las funciones, la especializacin de las tareas y el control, entre otros. El entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone a las empresas una mejora en su gestin de cambio. Debido a que hay que afrontar situaciones distintas a las que acontecan hasta ahora, las empresas debern cambiar la forma de afrontarlas. Por ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la persona como de la organizacin. Las herramientas tradicionales de gestin del cambio no son efectivas. La respuesta est en cambiar nuestra percepcin del cambio y de su gestin. Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible, lograrn sobrevivir y ser exitosas. El cambio es un fenmeno social que ocurre en diversos contextos, con diferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. El cambio ha sido y es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y aunque su ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus repercusiones tan rpido como para no sufrir trastornos por ello. Los cambios son originados por una interaccin de fuerzas que pueden clasificarse en: - Endgenas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin. - Exgenas: son aquellas surgen fuera de la organizacin, generando la necesidad de cambios de orden interno.

De esta forma podemos identificar cuatro elementos dentro de una organizacin a tener en cuenta ante un cambio: estructura, personas, tareas y tecnologas. El cambio de uno de esos componentes siempre afectar a los dems. Aunque en una organizacin estos elementos estn aparentemente bien definidos, hay una serie de factores externos que pueden afectarlos. Esta influencia de los factores externos, se debe a que las empresas como sistemas abiertos que son, estn siempre a merced de los cambios del medio.

Stoner (199?/ p440) plantea tres razones principales por las cuales las empresas emprenden programas de cambio, estas son: 1. Los cambios en el entorno amenazan la sobrevivencia de la organizacin. 2. Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. 3. La estructura y forma de funcionamiento de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno.

De los planteamientos anteriores se deduce la importancia que tiene el entorno para las empresas actuales. Es necesario entonces, considerar cules son los principales cambios que han afectado al entorno en los ltimos aos: Entorno tecnolgico: Velocidad en la generacin y utilizacin de las nuevas tecnologas. Nuevas materias primas. (el desarrollo de nuevos productos ha posibilitado la sustitucin de materiales tradicionales, permitiendo la reduccin de los costos de los productos, as como la elaboracin de productos nuevos) Grandes avances de las NTIC. (el uso del correo electrnico, de Internet, as como el uso de la fibra ptica en los cables telefnicos ha permitido que pueda transmitirse informacin de un extremo al otro del mundo en cuestin de segundos) Entorno econmico: Reduccin del ciclo de vida de los productos. ( como en la actualidad las tecnologas envejecen con tanta rapidez, las empresas se ven obligadas a cambiar continuamente los productos y servicios que ofrecen al mercado)

 Volatilidad de los mercados de valores y financieros. (las severas crisis ocurridas en las ltimas dcadas y que han provocado importantes e inesperadas fluctuaciones de muchos de los principales ndices financieros) Clientes ms exigentes. Globalizacin de los mercados. (ocasionada en parte, por la rapidez de las comunicaciones y la disminucin del costo de transporte) Surgimiento del euro. (con el surgimiento del euro ha quedado roto el monopolio del dlar como moneda de intercambio internacional) Entorno Social: Rpida obsolescencia de los conocimientos. (los nuevos conocimientos y cambios tecnolgicos de los prximos aos son muy difciles de predecir, esto hace que un profesional deber renovar sus conocimientos varias veces durante su vida laboral) Aumento del desempleo. (las nuevas tecnologas son de baja densidad de mano de obra, lo cual ha producido tasas de desempleo mundiales cada vez ms altas) Envejecimiento de la poblacin. (cada vez son menos las personas activas laboralmente, esto crea tambin un problema en cuanto a como adaptar la seguridad social a una poblacin con altos ndices de envejecimiento) Aumento de la brecha entre ricos y pobres. Entorno Poltico: Desaparicin del campo socialista. (este cambio ha permitido a EEUU convertirse en la potencia hegemnica a escala mundial y con esto la imposicin de sus intereses al resto del mundo) Extensin del modelo de globalizacin neoliberal. Desarrollo de alianzas regionales. Aumento de la corrupcin. (la crisis de valores actual ha propiciado el incremento de los delitos en las altas esferas de direccin de muchos pases) Estos son algunos ejemplos de fuerzas externas que afectan en la actualidad, en mayor o menor medida, a casi todas las organizaciones. No obstante, se debe sealar que cada pas y cada empresa viven sus propias circunstancias. En Cuba, por ejemplo, a los cambios anteriormente citados se le puede aadir como peculiaridad especial, el agudizamiento que en los aos 90 se produjo del bloqueo. Esta situacin trajo consigo: la prohibicin del comercio con Cuba a filiales de empresas norteamericanas radicadas en terceros pases, la prohibicin a empresas norteamericanas de importar productos que entre sus componentes

tuvieran materias primas cubanas, as como de vender a Cuba productos que contuvieran materias primas norteamericanas, entre otras. Como consecuencias de este entorno actual tan cambiante, se pueden encontrar en l mayor nmero de amenazas y oportunidades. Para lograr una gestin que permita atenuar las amenazas y aprovechar las oportunidades, teniendo en cuenta que actualmente las soluciones tienen un menor perodo de vida, se deber considerar la gestin del cambio como algo permanente que exige flexibilidad, innovacin, capacidad de respuesta y sensibilidad para captar las seales que evidencien la necesidad de cambio, lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar su estructura y los elementos que la componen. Mientras las organizaciones funcionaban en ambientes relativamente estables, el arte de gestionar el cambio se cultivaba poco. Anteriormente, la direccin de las organizaciones se haba centrado principalmente en negociar su crecimiento y mantener su estabilidad interna. No se experimentaba, como en la actualidad, la necesidad de gestionar su propia transformacin. Enfoques de cambio ""Uno de los modelos ms difundidos y utilizados sobre el proceso de cambio es el modelo en tres etapas de Lewin que posteriormente fue desarrollado por Schein. Segn Kurt Lewin, todo comportamiento o situacin es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Bsicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar: Al iniciar el proceso de cambio la organizacin se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.

2. El cambio: En esta etapa se fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin.

3. Recongelar: Convertir en regla general el nuevo patrn de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situacin se estabilice. Existen otros enfoques de cambio que tambin son de gran uso en la actualidad. Las diez leyes de Charles Fishman, Los ocho pasos de John P Kotter, Las seis fuerzas de Ichac Adizes, etc, Todos estos enfoques son harto conocidos por los gerentes actuales y todos analizan el cambio como un proceso secuencial que tiene un principio y un final, el modelo de Lewin tambin toma esta perspectiva.

Para muchos autores este enfoque tradicional ha quedado obsoleto y solo valdra para un mundo predecible y sin incertidumbres. Los cambios en las organizaciones no pueden ser ocasionales porque el ambiente evoluciona con tanta celeridad que la falta de encaje con el mismo hara imposible la supervivencia de la empresa. Para poder desarrollarse, una orgnizacin en la actualidad no tiene ms remedio que ser capaz de cambiar continuamente y sin perder consistencia interna, a este tipo de organizaciones se les conoce actualmente como: organizaciones que aprenden.

Aprender significa olvidar lo aprendido, cambiar y aprender cosas nuevas, por eso todo cambio debe reconocerse como una fuente de aprendizaje. Aprender constantemente es parte del proceso de la vida. De esta misma forma una empresa debe, con frecuencia, estar adquiriendo conocimientos nuevos.

Las organizaciones que aprenden parten de la creencia de que son parte de un sistema, formado por muchos elementos que necesitan estar perfectamente integrados. Al tomar esta posicin estas organizaciones manifiestan su compromiso con el cambio y la mejora continua, porque al sentirse parte de un engranaje, producto de lo cual, toda situacin es causa y efecto de otra, estn asumiendo las repercusiones que un cambio en el ambiente puede tener en ellas y la importancia de estar coordinados con el entorno. Pocas organizaciones renen todas las caractersticas que se le reconocen a las empresas de este tipo, pero crear una organizacin que aprende es una meta a alcanzar hoy en da.

Cambio de cultura y cultura del cambio La cultura tiene grandes implicaciones en un proceso de cambio. Si la cultura esta determinada por las creencias de los individuos, lgicamente la actitud ante el cambio estar determinada en gran medida por las creencias acerca de su capacidad para controlar el ambiente. Temas como la participacin en la implementacin del cambio y la resistencia al mismo, estarn muy influidas por la importancia que cada sociedad proporciona a la participacin democrtica y la tradicin, entre otros. La cultura organizacional es el conjunto de valores y creencias que inspiran la vida de una empresa. Son los modos de pensar y de ejercer las actividades, independientemente de que se encuentren o no formalizadas. Trata sobre aquellas cuestiones y hechos que son importantes en la vida de la institucin. En trminos del anlisis organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido, por cuanto se trata de valores aceptados por el grupo de trabajo, que indican cul es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas. Debido a que la cultura organizacional actual surgi de un mundo que presentaba mayor estabilidad que el que actualmente conocemos, esta cultura va a representar en la actualidad y en la mayora de los casos un obstculo para el desarrollo de las organizaciones. Las creencias y valores que sustentan las estructuras de las empresas han de ir cambiando si quieren salir exitosas en su lucha por la supervivencia. Por esto en las organizaciones resienten tanto el efecto de una cultura empresarial en total conflicto con las nuevas necesidades de cambio.

Cambiar la cultura empresarial es muy difcil; es imposible por tanto, pensar que un cambio cultural pueda transcurrir en semanas o meses El cambio cultural puede suceder, pero jams se producir de forma simple y rpida. Por el contrario, es un proceso lento, muchas veces necesario para la mejora y hasta para la supervivencia de la organizacin. No es posible decretar las creencias ni los valores, pues ambos son el resultado de procesos inconscientes, que se han instalado a lo largo de una historia corporativa y que no pueden ser cambiados con medidas superficiales y rpidas. Definir la cultura de una organizacin es una tarea emprica, que consiste en localizar dnde est la unidad social estable, qu cultura se ha desarrollado y cmo las culturas existentes por separado, se mezclan en una unidad total. Esta cultura total, puede ser muy homognea o heterognea en dependencia del grado en que las culturas de los subgrupos sean similares o diferentes. La cultura organizacional cambia al tiempo que el grupo madura. Cuando se constituye una organizacin queda establecida su cultura, la cual va a proporcionar una identidad, un sentido y un sistema de comunicacin. Aos ms tarde una misma empresa puede percatarse que su cultura se ha vuelto tan tradicional, que solo refleja los valores de los elementos ms antiguos y conservadores del grupo. El papel de la cultura juego un rol importante en el proceso de cambio, ya que debido a ella se puede retardar, impulsar o frenar este proceso en dependencia de la congruencia que exista o no, entre los objetos de cambio. Hablar de cambio cultural es tambin hablar de gestionar la resistencia al cambio. No se puede hablar del primero sin pensar en como crear las condiciones emocionales para que la resistencia al mismo sea menos fuerte. Resistencia al cambio No puede existir un cambio exitoso en la organizacin si no existe un cambio en la conducta de sus miembros. Que el proceso de cambio siempre va acompaado de resistencia al mismo, es una realidad que todo gerente debe asumir. Todo cambio representa un estrs o un esfuerzo de adaptacin y por esto las personas tienden a reaccionar con conductas defensivas ante situaciones que perciben como amenazantes.

La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es lo que principalmente ocasiona la resistencia. El gerente tendr que producir el cambio de manera que provoque el menor nmero de problemas y temores que sea posible. Estar preparado para neutralizar la resistencia, es una de las tareas ms primordiales para un gerente pues para propiciar el surgimiento de dimensiones tales como la creatividad y la innovacin, que hoy en da son tan requeridos por las empresas, es necesario que el cambio ocurra de manera voluntaria. Para lograr esto Kotter propone seis estrategias para lograr minimizarla, entre las cuales destaca la importancia de la comunicacin: - Formar y comunicar: impartir previamente una formacin acerca del mismo, esto podra ser de mucha ayuda si la resistencia est dada por desconocimiento del tema o por creencias errneas, la transmisin de ideas ayuda a los trabajadores a comprender la necesidad del cambio. - Participar e involucrar: vincular a los resistentes en las actividades de implementacin del cambio. Esta estrategia puede ser muy til cuando los que introducen el cambio no poseen todos los conocimientos para disearlo y ponerlo en prctica. - Facilitar y apoyar: es de gran importancia cuando los motivos de resistencia son la ansiedad y el temor. Se puede lograr facilitar o apoyar, formando gentes para nuevos oficios, escuchndola o apoyndola emocionalmente. - Negociar y acordar: es apropiado cuando alguien va a perder algo a consecuencia del cambio y tiene suficiente poder para resistirlo. Consiste en el ofrecimiento de estmulo de diferentes tipos a cambio de apoyo. - Manipulacin: tratar de influir sobre los dems con disimulo. Generalmente involucra el uso selectivo de informacin y la deliberada estructuracin de ciertos hechos. - Coaccin explcita o implcita: cuando se obliga a los trabajadores a asumir los cambios de manera coercitiva ya sea de forma explcita o implcita.

Los gerentes deben estar al corriente de que la forma principal de lograr un cambio voluntario es la comunicacin. Solo de esta forma se lograr

influir sobre las personas para lograr una disposicin positiva hacia la transformacin. La resistencia al cambio ha sido concebida tradicionalmente como una fuerza negativa que es imprescindible eliminar, pero ha quedado demostrado que nunca es un trabajador ms creativo que cuando intenta oponerse a algo que considera perjudicial. Debern entonces los gerentes actuales convertir, mediante la acertada gerencia de la resistencia, esta fuerza en un elemento positivo que permita el fortalecimiento y crecimiento de los trabajadores y que ayude al logro de los objetivos de la organizacin. Todas las organizaciones han enfrentado en algn momento el dilema de cambiar o morir. Aunque las experiencias de cambio de cada empresa son particulares, todas reflejan una realidad similar: la lucha por sobrevivir en un entorno cambiante. Asumir el cambio como parte indisoluble de la vida empresarial, es el primer paso que todas las organizaciones deben dar para la adecuada gestin del mismo. Cuando las empresas asuman esta perspectiva, estarn en alguna medida eliminando el miedo a la incertidumbre, porque empezarn a valorar al cambio como un proceso natural que ofrece nuevas oportunidades para la organizacin. Los cambios deben surgir internamente y estar enfocados a solucionar, no el problema existente, sino la causa del mismo. Al evaluar conscientemente los errores que han conllevado a los problemas que afectan a la organizacin y buscar las posibles vas para solucionarlos, podremos estar preparados para un cambio profundo, qu es la nica manera realmente efectiva de cambiar. Afrontar el cambio empresarial desde una nueva perspectiva, significa muchas veces cambiar la manera de afrontarlo en el marco personal. Si la incidencia de la cultura en los procesos de cambio es tan importante, entonces ser igual de importante la percepcin personal que se tenga sobre lo que el cambio implica; debido a que los cambios en la cultura van aparejados de cambios en las personas. Para cambiar entonces la forma actual de enfrentar el cambio empresarial, es necesario transformar los criterios individuales de lo que el cambio significa. En los ltimos aos el tema del cambio ha ido adquiriendo cada vez ms importancia y reconocimiento en todas las publicaciones sobre temas de gerencia. Los importantes cambios actuales son la causa de muchas de las principales tendencias del management existente, ya que estas en

muchos casos han tenido como objetivo crear el herramental que permita a las organizaciones dar respuesta a los mismos. Pero los cambios que se han producido no afectan solo a la esfera de la gestin, es por eso que se necesita del estudio de las principales particularidades de los cambios que se producen en estos das y de las posibles implicaciones de los mismos en la vida de las entidades. El sector empresarial cubano debe despertar a la realidad que los cambios actuales imponen y adaptar sus propias caractersticas a los escenarios que existen en el mundo. El objetivo no debe ser bajo ninguna circunstancia, la copia de patrones que nada tienen que ver con nuestra realidad. Se hace muy importante por eso el estudio de las principales tendencias del cambio y de su gestin, para as lograr definir las mejores ideas de los actuales enfoques y conseguir la adaptacin de las mismas a nuestra realidad. Bibliografa Codina, Alexis. Por qu el cambio? Noviembre 2001. Ciudad de la Habana. Codina, Alexis. Gerencia del cambio. Marzo 1999. Mar del Plata. Codina, Alexis. Herramientas para manejar el cambio y su resistencia. Diciembre 2001. Ciudad de la Habana. Aguero Torres, Mara Teresa. El proceso de cambio estratgico en el IDICT. El liderazgo y su cultura organizacional. Tesis de Maestra. Julio 1996. Ciudad de la Habana. Garca, Salvador. La direccin por valores. Mc. Graw-Hill. 1997. Stoner, James y Wankel, Charles. Administracin. 5. Ed./s.l/:/s.n/,/199?/781p.