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Administrar la oferta
Administrar la capacidad
Flexibilidad en la fuerza de trabajo Fuerza de trabajo temporal Subcontratos Planta dual: parte dedicada y parte flexible
Administrar el inventario
Commonality: componentes comunes a varios productos Generar inventario de productos con demanda predecible cuando la demanda es baja y dejar para despus los de demanda difcil de pronosticar
Inventario/Capacidad
Nivelar la capacidad genera inventario anticipado para satisfacer las variaciones futuras: menor costo de produccin (nivel fijo de produccin) pero mayor costo de inventario Ajustando la capacidad a la demanda se consigue niveles bajos de inventario: menor costo de inventario pero mayor costo de produccin (apegado a la demanda)
Administrar la demanda
Promociones: ms por el mismo precio Reduccin en los Precios Muy importante saber cundo usar estas estrategias porque la demanda puede crecer Si la demanda aumenta puede ser por: Aumento del mercado: mayor consumo (aumentan las ventas y el tamao del mercado) Cambio en la participacin del mercado: sustitucin (aumentan las ventas y se mantiene el mismo mercado) Compras adelantadas (mismas ventas, mismo tamao del mercado) Las primeras afectan la demanda, la ltima adelanta el efectivo
Administrar la Demanda
Antes de implementar estas estrategias hay que analizar el impacto que tendrn en estos factores en la cadena de suministro para decidir cundo conviene usarlas Si el efecto es de compras adelantadas, no debe hacerse en perodos de demanda pico dado que provocara mayor variacin en la demanda El impacto puede verse en el Plan Agregado Decidir nicamente en funcin del ingreso puede tener repercusiones negativas en la utilidad global (cadena de suministro) El detallista cambia el precio y aumenta demanda sin tomar en cuenta el resto de la cadena de suministro cmo manejar oferta y demanda para aumentar beneficios en toda la cadena?
Informacin
Concepto Materiales Inventario holding cost Costo de un stockout Costo de contratar Costo despido Horas requeridas Costo en tiempo regular Costo de horas extra Costo de subcontrato Costo $10/u $2/u/mes $5/u/mes $300/obrero $500/obrero 4/u $4/hora $6/hora $30/u
SOLUCIN
Ajustando a valores enteros
PERODO 0 1 2 3 4 5 6 Total Costos Costo Total Ingreso Utilidad Ht Lt Wt Ot It St Ct 0 0 0 0 0 0 0 0 $0 Pt 0 2583 2583 2583 2583 2583 2583 15498 $154,980 0 0 80 0 15 65 0 0 65 0 0 65 0 0 65 0 0 65 0 0 65 0 15 390 $0 $7,500 $249,600 $423,649 $640,000 $216,351 0 1000 0 0 1983 0 0 1567 0 0 950 0 0 0 267 0 117 0 0 500 0 0 5117 267 $0 $10,234 $1,335
It ) / 2
(I 0
I6 ) / 2
1
It / 6
5367 / 6
895
Fluctuaciones de la demanda
Mayor costo: misma produccin, mayor inventario y stockout
PERODO 0 1 2 3 4 5 6 Total Costos Costo Total Ingreso Utilidad Ht Lt Wt Ot It St Ct 0 0 0 0 0 0 0 0 $0 Pt 0 2583 2583 2583 2583 2583 2583 15498 $154,980 0 0 80 0 15 65 0 0 65 0 0 65 0 0 65 0 0 65 0 0 65 0 15 390 $0 $7,500 $249,600 $434,230 $640,000 $205,770 0 1000 0 0 2583 0 0 2167 0 0 950 0 0 0 1267 0 0 683 0 500 0 0 6200 1950 $0 $12,400 $9,750
It ) / 2
(I 0
I6 ) / 2
1
It / 6
6450 / 6 1,075
El pronstico es siempre errado: el plan debe ser flexible para tomar en cuenta las variaciones en la demanda
Misma demanda pero el costo de inventario aumenta de $2 por mes a $6 por mes. Aumenta el costo si se mantiene el mismo plan PERODO Ht Lt Wt Ot It St Ct Pt
0 0 0 0 0 0 0 Total 0 Costos $0 Costo Total $444,117 Ingreso $640,000 Utilidad $195,883 0 1 2 3 4 5 6 0 80 15 65 0 65 0 65 0 65 0 65 0 65 15 390 $7,500 $249,600 0 1000 0 1983 0 1567 0 950 0 0 0 117 0 500 0 5117 $0 $30,702 0 0 0 0 267 0 0 267 $1,335 0 0 0 0 0 0 0 0 $0 0 2583 2583 2583 2583 2583 2583 15498 $154,980
En la prctica
El plan agregado no toma en cuenta el error del pronstico El error del pronstico induce inventario y capacidad de seguridad No debe centrarse en la empresa. Tomar en cuenta factores de la cadena de suministro que impactan el plan Hacer planes flexibles porque el pronstico es siempre errado
Sin promociones
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Demanda pronosticada 1,600 3,000 3,200 3,800 2,200 2,200
Demanda Pronosticada 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500
Costo: $423,649 Ingreso: $640,000 ($40 por unidad) Utilidad: $216,351 (se reparte entre ambos) Inventario Promedio: 895 Das de Inventario: Flow time*30=10.06 das
10% aumenta consumo+20% compra adelantada Costo: $421,080 Ingreso: $643,400 Utilidad: $222,320 (se reparte entre ambos) Inventario Promedio: 523 Das de Inventario: Flow time*30=5.82 das
E F E RO BR E R O M A RZ O AB R IL M A YO JU N IO
EN
Costo: $438,320 Ingreso: $650,140 Utilidad: $211,820 (se reparte entre ambos) Inventario Promedio: 838 Das de Inventario: Flow time*30=10.31 das
E F E RO BR E R O M A RZ O AB R IL M A YO JU N IO
EN
RESUMEN
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 pronstico Prom Enero Prom Abril
M AY O
ZO
IL
ER O
ER
M AR
AB
EN
Costo Ingreso Utilidad Inv. Prom Das Inv. Sin Promocin $423,649 $640,000 $216,351 895 10.06 Promocin enero $421,080 $643,400 $222,320 523 5.83 Promocin abril $438,320 $650,140 $211,820 938 10.31
FE B
JU
NI O
Decisiones en colaboracin
Pronsticos, planes y precios deben hacerse en conjunto Qu pasa si la decisin la toma el productor o el detallista de manera unilateral? Detallista mueve la demanda en enero sin informar al productor Productor planea produccin sin considerar cambios en la demanda
Aumento en costo de inventario que repercute en utilidades
5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 Pronstico Demanda Oferta
M AY O
ZO
IL
ER O
AB R
ER
AR
EN
FE B
JU
NI O
Otro caso
Detallista mueve demanda en abril sin informar al productor
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0
M AY O ZO O IL ER O ER AR AB JU NI O R
EN
FE B
M AY O
ZO
IL
ER O
ER
M AR
AB
FE BR
EN
JU
NI O
Promocin en abril
Costo Total Ingreso Utilidad Inv Prom Flow Time $537,400 $783,520 $246,120 1492 15.26
9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0
Pronstico Demanda
M AY O
ZO
IL
ER O
ER
M AR
AB
FE BR
EN
JU
NI O
Resumen
RESUMEN Impacto NA 10% y 20% 10% y 20% 100% y 20% 100% y 20%
Sin Promocin Promocin enero Promocin abril Promocin enero Promocin abril
Costo Ingreso Utilidad Inv. Prom Das Inv. $423,649 $640,000 $216,351 895 10.06 $421,080 $643,400 $222,320 523 5.83 $438,320 $650,140 $211,820 938 10.31 455,400 699,560 244,160 208 2.13 537,400 783,520 246,120 1492 15.26
Ms realista
El productor vende al detallista lo que le demanda (si tiene) con un margen sobre el costo total. Planean en forma conjunta Al detallista le conviene el plan de produccin de menor costo pero con poco desabasto para no afectar sus ventas Les conviene a ambos realmente una promocin en enero o en abril? Cmo afecta el impacto del descuento en la demanda en esta decisin? Cul debera ser el precio de venta al pblico (no mayor a $40/u porque se salen del mercado) y el margen del productor para que ambos se beneficien?
Coordinacin en la SC
Decisiones que maximicen la utilidad de la SC. Caso 1: El mercado determina el precio
Objetivo de las componentes: minimizar Mercado costos
Productor. Detallista
Detallista = 6,324 unidades (EOQ) Costo detallista = $3,795; Costo proveedor = $6,009 Costo total en la SC = $9,804
Esquema de precios
$3 para lotes por debajo de 9,165 $2.9978 para lotes de 9,165 o ms
Pasar parte del costo fijo al detallista (slo lo suficiente para que cambie la orden de 6,324 a 9,165)
Coordinacin en la SC
Decisiones que maximicen la utilidad de la SC. Caso 2: el precio de venta afecta la demanda
Objetivo de las componentes: maximizar Mercado utilidad
Productor. Detallista