1.

Gesto pela Qualidade Total

1.1. Introduo
A Gesto pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes so bem-sucedidos. Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questo de sobrevivncia (Segunda Guerra Mundial, Japo do ps-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princpios e tcnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, so aquelas que adotam as ferramentas de gesto da qualidade. A Gesto pela Qualidade Total - GQT - uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel.

1.2. Princpios da Gesto pela Qualidade Total

A qualidade total uma filosofia de gesto baseada na satisfao dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de tcnicas e ferramentas integradas ao modelo de gesto. Para isso, so necessrios alguns princpios bsicos, como: 1. Total satisfao dos clientes O cliente deve sempre estar em primeiro lugar para a empresa, todas as aes devem ser orientadas para a satisfao das necessidades e expectativas dos clientes. Atendimento ao cliente Conhecimento do cliente Avaliao sistemtica do cliente Parceria com o cliente Superao de expectativa Comparao de desempenho com os concorrentes

2. Desenvolvimento de recursos humanos possvel ter o mximo controle sobre os empregados, determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar, mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e a iniciativa daqueles que acreditam em seu trabalho.

Valorizao do ser humano

Capacitao para o trabalho Educao Motivao no trabalho Satisfao com o trabalho

3. Constncia de propsitos A adoo de novos valores, dentro da empresa, processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel. A prioridade de qualquer projeto, dentro da empresa, sempre determinada pelas atitudes e cobranas dos dirigentes. Persistncia Continuidade Coerncia nas atitudes e prticas Planejamento estratgico Alinhamento Convergncia de aes

4. Gerncia participativa preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos empregados. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Incentivo manifestao de idias e opinies Compartilhamento de informaes Participao nas decises Estmulo formao de Times da Qualidade Atitudes do gerente: liderana para orientar e facilitar

5. Aperfeioamento contnuo O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento leva a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Cabe empresa se antecipar a essas novas necessidades. Predisposio para melhorias Inovaes Fixao de novas metas (desafios) Uso de novas tecnologia Utilizao de indicadores de desempenho

6. Garantia da qualidade A base da garantia da Qualidade est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de processos que, testados, passaram por fase de estabilizao e tornaram-se rotina.

Aes sistemticas e planejadas

Estabilidade dos processos e rotinas Confiabilidade - certificao Formalizao do processo Garantia da qualidade em servios

7. Delegao O melhor controle que se pode ter da empresa aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um que dela faz parte.

Descentralizao
Autonomia para tomada de deciso Deciso onde est a ao Respaldo para aes delegadas

8. No aceitao de erros O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de "zero defeito". Este princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. No se conformar com o erro Definio do certo Atitude preventiva Custo da qualidade

9. Gerncia de processos A gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, propicia queda de barreiras entre as diversas reas da empresa, eliminao de feudos e promoo de maior integrao na empresa. Cadeia cliente-fornecedor: Mensurao atravs de indicadores Integrao de processos A empresa pode ser vista como um grande processo que tem como finalidade (misso) atender s necessidades dos seus clientes/usurios, atravs da produo de bens/servios, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados, atravs de seus recursos humanos e tecnolgicos.

10. Disseminao de informaes A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais. Conhecimento do negcio, misso, propsito, estratgia e planos Troca de informaes com o meio exterior Sistema interno de difuso das informaes Credibilidade da informao Fluxo de informaes rpido e constante Transparncia da organizao

2. Controle de Processo
Processo um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.] que provoca um ou mais efeitos [produtos]. O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. Um "problema" o resultado indesejvel de um processo. Portanto, problema um item de controle com o qual no estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos que, numa primeira instancia aprender a localizar os problemas e ento aprendemos a resolver estes problemas. Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. Quando um problema ocorre, existe causas que devem ser buscadas pr todas as pessoas da empresa de forma voluntria.

3. Gerenciamento da Manuteno de Equipamentos

A manuteno de equipamentos tambm um processo dentro da empresa, cuja importncia aumenta a cada dia. Para controlar o processo de manuteno necessrio medir seus resultados. Dessa forma, preciso estabelecer itens de controle sobre os resultados deste processo gerencial. Para garantir os resultados desejados, necessrio exercer o controle sobre as causas do processo. Dessa maneira, itens de verificao so estabelecidos sobre cada causa para garantir os resultados desejados para o item de controle. Esses itens de verificao passam a ser, por sua vez, os itens de controle dos responsveis pelo desempenho dos equipamentos. Resumindo, num processo qualquer, o gerenciamento exercido atravs do monitoramento dos resultados ou efeitos (fins). Para ter responsabilidade sobre os resultados, preciso exercer autoridade sobre as causas (meios) do processo. 1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento] meta mtodo

2. Manuteno do nvel de controle atuar no resultado [queimou o motor - trocar o motor] atuar na causa [queimou o motor - por que queimou o motor]

3. Alterao da diretriz de controle [melhoria] alterar a meta alterar o mtodo

4. Mtodos para atingir metas e mant-las

4.1 PDCA/SDCA Trata-se de um mtodo simples para organizar e sequenciar a busca solues de problemas e melhoria de processos. Esta a filosofia do ciclo PDCA. Plano A primeira coisa a ser feita um plano onde dever ser investigado as causas e consequncias dos problemas. Aps o levantamento feito em cada rea levantando os principais pontos relacionados abaixo, elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema. Problema Descreva os possveis problemas que so enfrentados pela empresa em alguma rea. Causas Por que est acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Mtodo, Mo de Obra, Mquina, Medida? Tem origem em outras reas? Quais? Consequncias O que ir acontecer se o problema no for resolvido? Vai influir em outras reas ou Clientes? Quais? Solues Possveis Quais so as solues possveis para a resoluo do problema ? A obteno do maior nmero de informaes depende de amigos, empregados etc. Aps a sugesto deve ser feita uma anlise criteriosa sobre todas as alternativas.

O ciclo PDCA possui quatro letras que representam as seguintes palavrachaves em Ingls: P - Plan (Plano): Consiste nas etapas acima. D- Do (Fazer): o estgio de implementao do plano, onde determinado o que fazer, quem ir fazer e quando dever agir. C- Check (Verificar): o estgio onde as pessoas envolvidas para resoluo do problema ou melhoria do mtodo atuaro para saber se as medidas tomadas para eliminao do problema ainda esto sendo tomadas. A- Action (Ao): o momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, toma-se as medidas necessrias para correo.

O ciclo PDCA seqencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, comea tudo de novo, na letra P.

O PDCA, aplicado soluo de problemas o caminho racional para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcanada com eficcia ento essa pode tornar-se uma meta padro e o ciclo ser novamente aplicado para manter o resultado. A figura 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta mantida para a empresa em funcionamento num certo nvel; neste caso pode-se chamar o mtodo de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o mesmo que padro).

O mtodo PDCA quando empregado para melhoria de resultado consta de:

Um ciclo de manuteno cujo objetivo a previsibilidade dos resultados. Para isto, no ciclo de manuteno, deve-se cumprir os padres, atuando no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional; Um ciclo de melhorias pode ter como um dos objetivos obter competitividade para a empresa atravs da melhoria contnua dos resultados. As melhorias so conseguidas pela anlise do processo e adoo de novo padro.

A empresa procura no apenas sobreviver no mercado, mas tambm, conquistar novas fatias e para isso desenvolve novos projetos. O ciclo PDCA, aplicado no mtodo para o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a nveis inditos, ou seja, um melhoramento contnuo como sinnimo de avaliao.

O mtodo PDCA pode ser empregado, no sistema, para solucionar os problemas, manter as metas alcanadas, melhorar os resultados e at mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos. No sistema de gesto, o planejamento uma antecipao do processo decisrio, porque determina o qu, como e quando fazer, antes da execuo. O ato de tomar uma deciso apenas um dos itens importantes do que se denomina ciclo de deciso, que pode ser apresentado em quatro etapas: tomada de deciso, implementao, avaliao e recomendao. Na fase de execuo (Do) de um ciclo decisrio, procurar determinar um ou mais caminhos de ao a serem seguidos, face misso e metas da organizao empresarial. No ciclo de deciso, uma vez escolhido o curso de ao, necessrio colocar em prtica a fase mais difcil, a implementao da deciso, e posteriormente, avaliar os resultados obtidos, para propor as recomendaes para manter os resultados alcanados ou corrigir o que for preciso. Portanto, as diversas reas de atividades sero realimentadas por: deciso, implementao, avaliao e recomendao, resultando pontos a serem observados, quando da formulao de novo planejamento. Assim, aplicando os princpios do PDCA ao sistema de gesto, haver um fluxo constante de informaes, necessrias ao ciclo de tomada de deciso, assegurando que os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnolgicos sejam empregados com eficincia para obter a eficcia da realizao das metas estabelecidas, e como consequncia, cumprir a misso da organizao.

5. Gerenciamento da Rotina do Trabalho

A melhoria do gerenciamento da rotina tem alguns pressupostos fundamentais, aplicveis em qualquer departamento da empresa. Um desses pressupostos o exerccio pleno das diversas funes gerenciais (direo, gerenciamento e assessoria) e funes operacionais (superviso e operao) dentro de uma empresa ou departamento. Muitos problemas tem origem em deficincias no exerccio destas funes pelos diversos cargos da empresa, tais como diretores, superintendentes, gerentes e supervisores, dentre outros. Um dos pilares para a melhoria do gerenciamento da rotina o programa 5S. A Ferramenta 5S no apenas um programa, mas uma filosofia de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradvel e seguro, a empresa vem aplicando os princpios japoneses do 5S. Este trabalho considerado pela empresa a base para se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e conscientizao, os colaboradores so incentivados a implementarem aes de melhoria para cada um dos princpios do 5'S. Os 5S so razoavelmente conhecidos na indstria, ao menos conhecidos como uma sistemtica voltada para melhorar a aparncia do ambiente de trabalho. E, realmente, isto o que se mostra, primeira vista, com seus 5 passos aparentemente dirigidos simples organizao do espao: SEIRI (organizao e senso de utilizao) SETON (arrumao e ordenao) SEISO (Limpeza) SEIKETSU (padronizao) SHITSUKE (disciplina) No entanto, um programa 5S pode causar grandes transformaes na empresa e alcanar resultados muito alm do que se poderia supor de um programa assim to aparentemente despretensioso. Atravs do 5S, os colaboradores so envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, so convidados a usar sua criatividade e dar solues, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas comeam a se sentir autorizadas a gerar mudanas, a gostar de realizar mudanas, e a tomar gosto por esta participao em melhorias que as afetam diretamente. Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para criar nas pessoas um senso de "pertencimento" que d origem motivao para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades. O 5S muda o relacionamento psicolgico da pessoa com o seu trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando seus hbitos, atitudes, prticas, etc., isto , vai alterando os padres culturais do grupo, a cultura da empresa.

6. Qualidade na Manuteno
O departamento de manuteno tem que identificarem claramente quais so suas interfaces. A principal interface de manuteno a produo, que exige que os equipamentos sejam mantidos em timas condies de funcionamento. Outra interface importante a alta administrao, que exige uma manuteno dentro do oramento e a um custo cada vez menor. A primeira condio para promover a qualidade na manuteno a economia. O aspecto econmico deve sempre ser levado em considerao pela manuteno. No se pode manter todos os equipamentos e instalaes da empresa sempre em condies impecveis sem levar em conta quanto isso custa. Existem situaes em que fica mais barato substituir o equipamento do que reforma-lo. Assim, o mrito da manuteno no deve ser somente a reduo da ocorrncia de falhas ou a diminuio dos tempos de interrupo dos equipamentos. O objetivo final da manuteno contribuir para o lucro da empresa atravs de um custo baixo. preciso haver um equilbrio entre o que se gasta com a manuteno e a influencia disto para a produo. Por exemplo, se fosse reduzido a zero o estoque de peas de reposio, certamente haveria uma reduo da utilizao dos equipamentos em funo do aumento do tempo de manuteno por falta de materiais. Em resumo, no se pode olhar o custo de manuteno isoladamente, mas dentro de um contexto global de produtividade. A segunda condio importante para a manuteno a rapidez. Quanto menor o tempo que o equipamento permanecer parado, menor ser o prejuzo para a produo. Outras condies para uma boa manuteno so a preciso e a honestidade. A manuteno sempre ter um cliente para o qual ir oferecer seus servios. Este cliente espera uma manuteno rpida, honesta, precisa e a um custo razovel. Estas so as caractersticas bsicas de uma boa manuteno.

7. Referencias Bibliogrficas

- XENOS, H. G. Gerenciando a Manuteno Produtiva. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. - Disponvel em: < www.ipea.gov.br/pub/td/td_397.pdf>. Acesso em 18 de agosto de 2011. - Disponvel em: < www.econcursos.com>. Acesso em 18 de agosto de 2011.