IBPEX Ps Graduao

ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
Prof.Cyrus

ADMINISTRAO DE CONFLITOS

cyrus@fesppr.br

ano 2005

Administrao de Conflitos

INTRODUO

O conflito um elemento importante na vida da empresa. inevitvel e jamais ser eliminado. Neste sentido, qualquer teoria de organizao que proponha um consenso e o entendimento perfeito como normal e natural numa empresa nos parece bastante irreal e at perigoso, pois ser uma fonte de esperanas injustificadas e de culpabilidades inteis. Em compensao, parece bastante possvel sustentar uma dose aceitvel de conflito (dentro de um limite tolervel) num tempo relativamente curto da mesma forma que o desemprego provisrio constitui um dado normal na economia de mercado, suportado por toda uma populao, enquanto um longo perodo de desemprego intolervel. O mesmo acontece em relao ao tempo que se dispe para cuidar de um conflito. Ser apresentado o instrumento para ajudar na soluo mais rpida do conflito no para elimin-lo, e sim para mant-lo em dose aceitvel na organizao. Tal instrumento consiste nos meios prticos detalhados para desenvolver as competncias de negociao, especialmente nos conflitos individuais, pois em geral so as pequenas coisas que amarguram o corao e estragam a atmosfera social.

Cyrus Ghobad

IBPEX Ps Graduao

Administrao de Conflitos

Tipologia dos conflitos na empresa

Segundo o dicionrio Larousse, conflito uma oposio de interesses entre duas ou mais partes, cuja soluo poder surgir atravs de medidas de violncia, negociaes ou intermediao de uma terceira pessoa . No dia-adia da empresa, cada individuo vivencia conflitos de natureza e intensidade diferentes que poderiam se encaixar numa destas definies:

Os conflitos sociais; Os conflitos tradicionais; Os conflitos individuais.

Os Conflitos Sociais

So coletivos, organizados por estruturas sindicais e dependentes da mobilizao dos assalariados na empresa. Nestes ltimos anos, passaram por uma profunda evoluo, que se pode caracterizar de duas maneiras:

o conflito social saiu do mbito da empresa: a greve, que durante muito tempo foi o nico smbolo do conflito social, passou a ceder lugar a formas de ao muito diversificadas e espetaculares, visando chamar a ateno da mdia em geral para sensibilizar a opinio publica com ocupao de edifcios, marchas, barreiras nas estradas etc.

conflito

social

tornou-se

caso

para

especialistas:

crescente

complexidade e as muitas implicaes das negociaes sociais fizeram surgir um casta de especialistas que sistematicamente intervem assim que aparece um conflito. O fenmeno vale para todo o conjunto dos parceiros sociais: sindicatos, Estado, patronato ou direo central da empresa.

Assim, possvel dividir em dois os tipos de relaes sociais vividas diariamente no trabalho entre os funcionrios e seus representantes: os grandes

Administrao de Conflitos conflitos, que se desenrolam a partir de uma palavra de ordem nacional ou setorial, escapando quase completamente as responsabilidades de uns e outros a nvel local, e os pequenos conflitos, os atritos que surgem todos os dias dentro da alada dos responsveis ou dos representantes dos funcionrios. Este texto no pretende tratar dos grandes conflitos, das tcnicas de negociao coletiva ou da estratgia sindical. Em compensao o relacionamento dirio entre o chefe e um representante do pessoal, por exemplo, ou entre um diretor e o representante sindical esto perfeitamente enquadrados em nosso objetivo. Uma boa atmosfera social depende em grande parte do bom ou mau relacionamento entre esses dois homens. Os conflitos individuais sero analisados pelo mesmo sistema, sejam quais forem os ttulos e as situaes determinadas de seus protagonistas. Convm se esforar para resolv-los, talvez at mais do que para solucionar outros tipos de conflitos.

Os Conflitos Tradicionais So tradicionais porque pertencem histria das empresas e muitos acreditam piamente que jamais terminaro. So conflitos que renem indivduos em torno dos mesmos interesses e fortalecem sua solidariedade na luta contra uma coletividade vizinha. Citemos de memria os mais comuns: A matriz (que no conhece nossos problemas) A matriz (chefia de funcionrios incapazes incompetentes e muito bem pagos) O departamento de produo (que no est nem a) A filial (que esconde tudo e faz as coisas de qualquer jeito) O pessoal de campo (vencedores que ficam em hotis cinco estrelas e passam o tempo todo no restaurante) O departamento comercial (que vende de qualquer jeito, sem ligar para as conseqncias)

Administrao de Conflitos O departamento de vendas (que no sabe vender o difcil) O departamento de vendas (que s pensa em fazer volume) O departamento financeiro (que vai cortando braos e pernas, at a empresa no poder dar mais nenhum passo) O departamento de marketing (que vai criando produtos sem escutar o pessoal de campo) O departamento de crdito (que considera todo cliente um mentiroso) O pessoal (que vive fazendo o social)

Esses conflitos so suportados por todo o pessoal, mas contm um lado humano que chega a ser caloroso. Os assalariados sentem que fazem parte de um grupo unido, tem segurana em sua moral, pelo qual o Diretor, o grande campeo, vai se bater em todos os torneios: nas reunies, no comit de direo. Sua fora e sua imagem caractersticas forjam-se a cada dia, quando ele faz sua equipe tirar proveito de reunies tumultuadas com os colegas, quando tem seus ataques ao telefone ou quando assume atitudes inflexveis em pblico. Os conflitos se reforam ainda mais quando as relaes pessoais entre os chefes se deterioram a ponto de incluir intrigas, rasteiras, rupturas, armadilhas que deixaro na empresa traos profundos e duradouros. Conflitos acirrados demais acabam levando a um desgaste de energias, impossibilitando a negociao. Tudo pode ser uma manobra a passividade e a subservincia tornam-se regra. As incontveis causas de conflitos ou pacificao partem do

relacionamento humano estabelecido entre os responsveis de todos os nveis. Sabe-se que a boa comunicao entre os departamentos imprescindvel para a eficincia dos chefes como dos subordinados. Como resolver a questo? Este texto pretende trazer uma resposta na forma de um mtodo baseado na anlise concreta das atitudes e dos sentimentos que animam os atores do conflito.

Administrao de Conflitos Os conflitos individuais

So os problemas de um indivduo em relao a outro, na convivncia normal de trabalho. Podem se classificar em dois tipos:

os hierrquicos: colocam em jogo as relaes de subordinado (conflito com o chefe) ou de chefia (conflito de ordem; conflito entre os subordinados de seu departamento).

Este gnero de conflito caracterstico de todo responsvel que, alm da tcnica, deve gerenciar o pessoal. As dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maioria um tanto desamparada quanto deciso a tomar.

os pessoais: dizem respeito ao indivduo, a sua maneira de ser, agir, falar, tomar decises. As rixas pessoais, que fazem com que X e Y ao se entendam e, portanto, no se falem, em geral surgem a partir de pequenas coisas nunca abordadas pelos interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia.

Posteriormente ser analisada as seqncias tpicas dos conflitos, procurando destacar os pontos principais que o indivduo poder centralizar sua ao. A idia abordar o problema dos conflitos partindo do individuo, seja ele sindicalista, diretor, empregado ou chefe de departamento, e as relaes cotidianas que poder travar com seu ambiente social. Ah, se no fosse o pessoal...., lamentam quase todos os responsveis pelo gerenciamento de pessoal, sentindo-se muitas vezes desamparados.

Administrao de Conflitos

Caracterstica do mtodo de tratamento de conflitos apresentados

Nosso mtodo baseia-se na teoria dos jogos criada por Eric Berne, o fundador da anlise transacional, e retomada por Schiff, Karpmann, Taibi Kahler, na abordagem PNL (programao neuro-lingustica) iniciada pelos pesquisadores americanos Bandler e Grindler e adaptada ao contexto das companhias francesas. A seguir, as caractersticas do mtodo.

O tipo de conflito adequado a este mtodo: a inabilidade ou manipulao pouco consciente ou ignorada.

No um mtodo global de tratamento de todos os conflitos adaptveis a todas as empresas, mas um mtodo para ajudar o indivduo a resolver um conflito em que tenha alguma influncia. No estamos falando do tratamento dos conflitos coletivos em si nem de manipulaes conscientes e desonestas. No apresentamos solues pressupondo uma reorganizao importante das

estruturas e dos sistemas de poder. Os conflitos aqui analisados so aqueles que representam uma tentativa infeliz e inbil para resolver um problema. A utilidade do instrumento que propomos identificar tais tentativas e substitu-las por um comportamento feliz e hbil. Atrs de todas as pessoas apresentadas fisicamente h sempre muitos fantasmas (todos os outros conflitos j vividos...). Toda pessoa em conflito manipulada em seu inteiro por alguns bruxos ancestrais. O conflito com o prprio ego, as capacidades racionais e afetivas de cada um dos protagonistas so prejudicadas por uma racionalidade fraudulenta e uma falsa afetividade. A mquina para resolver os problemas est emperrada. O instrumento proposto devolve ao indivduo a capacidade de solucionar os problemas. Este mtodo tambm serve para aqueles que no percebem a prpria inabilidade e se imaginam maquiavlicos manipuladores do que muito se orgulham. Agem,

Administrao de Conflitos assim, manipulados por dentro por velhas convices e outras experincias psicolgicas.

A mudana de atitude psicolgica, chave para o tratamento deste gnero de conflito.

O mtodo parte da idia de que todas as receitas do mundo para o tratamento de conflitos s podero ser eficazes se aplicadas com determinadas atitudes psicolgicas e dentro de certo estado de esprito. Este o principal problema estratgico. O mtodo permite diagnosticar as atitudes que bloqueiam a sada do conflito e encontrar aquelas que so ao mesmo tempo eficientes e interessantes para o envolvido. A esto a originalidade, a utilidade e a eficcia do mtodo. A mudana de atitude no exige mudana de personalidade ou de carter, o que pressupe outro tipo de anlise psicolgica ou trabalho individual, como, por exemplo, a terapia. Com este mtodo a pessoa acaba descobrindo as armadilhas em que se cai ao tomar atitudes psicologias nada teis como procurar vencer quando impossvel; querer resolver a qualquer custo isso no nada realista; descobrir que sua atitude atrai mais aborrecimentos do que a situao ou o comportamento do outro. O que permitir estabelecer com mais freqncia relaes positivas para tratar dos conflitos e obter solues eficazes adotar um novo estado de esprito, com atitudes diferentes, sem deixar de ser a mesma pessoa.

Uma alterao que traz vantagens atravs de um agradvel e eficiente retorna realidade

As pessoas entram em conflito entre si porque uma descobre vantagens psicologicas sobre a outra. Tais vantagens so as causas determinantes do desenvolvimento dos conflitos. O mtodo permite substituir essas vantagens prejudiciais por outras mais eficientes e teis para a prpria pessoa e para a

Administrao de Conflitos organizao. Permite tambm a utilizao positiva do potencial individual. S haver mudana se cada um reencontrar seu limite. A questo fazer cada indivduo tomar conscincia de que utiliza mal os prprios recursos, no v a realidade como ela , est sonhando, inventa o carter dos outros, acha que pensa e reflete, mas apenas segue idias comuns e arcaicas e se equivoca sobre as verdadeiras relaes de fora. Uma boa anlise permite que a pessoa retorne prpria realidade dos outros e de todo o ambiente e das circunstncias, para tratar do conflito. Compreendendo a realidade concreta dos diversos elementos do conflito e libertando-se dos condicionantes inteis atravs de uma tomada de conscincia, a pessoa estar em melhor situao para utilizar os recursos de sua personalidade e atuar com eficincia no tratamento do conflito.

Um mtodo aberto s opes individuais: um mtodo para si mesmo e no para servir de lio aos outros.

O mtodo permite a cada um encontrar por si o que ser aplicvel a seu caso particular e procura ajudar todos que vivem conflitos na vida profissional a encontrar sadas prticas. No foi criado para servir de lio aos outros o que geralmente acaba iniciando mais um conflito. Destina-se a um auto-diagnstico pessoal para resolver um problema individual sem procurar mudar os outros, mas aceitando-os como so. a atitude pessoal frente a eles que muda, e, com isso, muda a relao com os outros. Ao contrrio de um mtodo que impe solues ao indivduo, o que se prope aqui est aberto s possibilidades de cada pessoa. Como o surfista que espera a onda certa, o leitor l este texto e espera o exemplo certo relacionado com seu problema, como o surfista que fica esperando chegar a onda boa. Cabe a cada um reescrever este texto para si mesmo. Esperar a onda certa, saber apanh-la, deslizar direitinho uma questo de escolha pessoal, de no perder a oportunidade.

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Como proceder
Voc vai observando as situaes. Se uma delas for muito parecida com alguma que voc tenha vivido (ou esteja vivendo) pessoalmente, procure descobrir qual dos personagens mais se aproxima de voc. No esquea o reflexo muito comum neste gnero de conflito: tudo culpa do outro, um sujeito insuportvel, claro; e a nica soluo que em geral parece mais razovel e realista a separao. Acontece que na vida profissional esta soluo raramente possvel. Em geral precisamos continuar trabalhando com aquela pessoa. Este texto vai lhe dar os meios para conviver com os outros com o mximo possvel de alegria e eficincia, dadas a situao, o contexto e as personalidades envolvidas. Convida-o a assumir um compromisso realista e feliz. Para isto, deixe de sonhar com a separao, de fugir da realidade, de jogar a responsabilidade em cima do outro. Parta sempre do princpio de que na maioria dos casos lhe cabe uma parcela de responsabilidade. Este texto apresenta uma srie de anlises que o ajudaro a descobrir tal parcela, e fornece as opes de ao para alcanar este objetivo.

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Administrao de Conflitos

UM

MTODO

PARA

COMPREENDER

RESOLVER

OS

CONFLITOS
Sero abordados todos os pontos-chave necessrios para passar em revista na compreenso de um conflito, sua motivao oculta e suas causas psicolgicas. Depois sero apresentados os passos teis para resolv-lo. Estes passos so conseqncias diretas da anlise do conflito.

OS PONTOS-CHAVE PARA ANALISAR UM CONFLITO

1) O tipo de conflito
O primeiro passo consiste em determinar o tipo de conflito a partir da lista seguinte. interessante comear por a, porque logo temos em mos elementos teis para anlise, ganhando tempo. Conhecendo as anlises sobre cada um dos tipos de conflito, o simples fato de determinar o tipo de conflito permite ter hipteses de ao baseadas no conjunto dos pontos-chave. Em geral o prprio nome do tipo de conflito resume a anlise , permitindo uma rpida reflexo. Aqui est a lista dos principais tipos de conflito entrados em pesquisas:

Lista dos tipos de conflito

Conflitos entre a matriz e o pessoal de campo

1. Ball-trapp A crtica sistemtica para se proteger das prprias fraquezas 2. Tudo o que o mestre mandar.. A dificuldade de querer ajudar pessoas que no querem ajuda... 3. Impossvel!

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Administrao de Conflitos Como exagerar uma deficincia pessoal para desculpar a inao... 4. No fui eu, foi ele! A arte de jogar a responsabilidade em cima dos outros 5. Ou vai, ou racha Deixar-se encerrar num dilema sem sada positiva para justificar a prpria irresponsabilidade 6. Todos no mesmo buraco Os riscos de uma solidariedade baseada mais nos bons sentimentos do que na realidade

Conflitos entre o chefe e seus subordinados

7. Instigao ao assassinato Esperar resolver tudo colocando-se por cima da confuso. 8. Mas eu fiz tudo o que pude... Achar que o essencial se cansar bastante, ser merecedor, quando na verdade atingir o objetivo. 9. O solucionador suado Querendo solucionar tudo, no se soluciona nada. 10. O amnsico No h pior surdo do que aquele que no quer ouvir 11. Aos ps Achando que tem muito poder, a gente acaba por se tornar escravo. 12. Eu tenho a soluo Como estragar as boas idias achando que se sabe tudo.

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Administrao de Conflitos Conflitos entre os subordinados e o chefe

13. Dramaturgia A arte de dramatizar para esconder o problema real de si mesmo e do chefe. 14. Sempre vou defende-lo Colocar-se em situao de defender o indefensvel. 15. Faa por mim Esperar que o chefe possa resolver seus problemas. 16. Xingue-me, obrigado... Provocar crticas para mostrar que existe.. ou... o apelo infeliz e desastrado considerao. 17. Vai funcionar, vai funcionar... Os perigos da obstinao irrealista. 18. Sozinho no mundo Tranqilizar-se s custas do chefe.

Conflitos entre chefes de departamento

19. O brao-de-ferro Os riscos de confundir guerra pela posio com competio sadia. 20. Gemer Nada como um bom conflito para se ter o secreto prazer de se lastimar. 21. Os inocentes A desgraa de confundir bom entendimento com relaes humanas eficazes. 22. A isca O prazer de despertar curiosidade sem perceber as conseqncias perigosas desta atitude. 23. Os desvalorizadores A esperana de se livrar da prpria culpa dando lies de moral aos outros. 24. demais para mim

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Administrao de Conflitos Quem no tem interesse em compreender sempre encontra um jeito de no compreender.

Conflitos entre pessoas do mesmo departamento

25. O manipulador A histria sem fim dos manipuladores manipulados que manipulam. 26. O piromanaco-bombeiro Como criar problemas para poder resolv-los. 27. O sobrecarregado Fugir das responsabilidades e justificar o prprio fracasso arrastando os outros juntos. 28. Pau-para-toda-obra O indispensvel perfeitamente dispensvel. 29. Gentil demais Desvalorizar com palavras doces para paralisar o interlocutor e impedir qualquer resposta. 30. O rbitro A arte de no ajudar a resolver um desentendimento querendo se intrometer.

2) O contexto exato de Poder

A palavra poder aqui est no sentido de influncia, de capacidade para impor o prprio ponto de vista e conseqentemente levar ao. Uma atitude realista em relao aos fenmenos de poder a chave para encontrar uma sada para o conflito. Mas convm no se ater ao estatuto oficial de poder e analisar bem as relaes concretas de influncia. O poder talvez esteja mais oculto do que parece. Para ajudar nesta anlise, aqui vai a lista das fontes mais comuns de influncia:

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ter dinheiro, dispor de um grande oramento; ter uma personalidade que se impe e boas atitudes no comando; ser dotado de uma competncia tcnica ou muito til coletividade, ou porque ningum mais apresenta tal competncia, ou porque esta especialmente estratgica;

obter resultados; saber organizar o tempo; ter ligaes com o ambiente imediato; ter alguma ligao com outros poderes presentes ou passados; ser til; ser representativo de um ou vrios grupos; estar bem colocado na estrutura; ser um contato til entre grupos que se conhecem pouco e precisam de informaes recprocas;

proteger, pregar, interpretar ou contornar a lei; dispor de boas fontes de informaes raras, indispensveis ou capazes de reduzir o imprevisvel.

3) O Clima de Segurana e Liberdade

Pode-se identificar facilmente o clima de segurana e liberdade de um departamento ou de uma empresa utilizando uma srie de oito tipos de relacionamentos possveis, conforme a dosagem sensata ou exagerada de regulamentao dos relacionamentos (normas de proteo contra agresses) e conforme as possibilidades de liberdade nos relacionamentos (permisses para expresso e soluo de desentendimentos). 1. Equilbrio entre segurana e liberdade o clima ideal para o tratamento dos conflitos. O tipo de relacionamento desenvolvido permite ao mesmo tempo uma boa expresso dos desentendimentos com

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Administrao de Conflitos espontaneidade e liberdade e o controle social de cada um para evitar excessos. 2. Liberdade feliz e realista A liberdade de expresso importante e eficaz, pois no h necessidade do controle social para garantir a segurana. Aqueles que apreciam a ordem e a disciplina ficam meio perdidos. 3. Sufocante. Liberdade dentro da linha possvel a expresso dos conflitos, mas dentro do quadro rgido das leis do grupo. Este quadro aparece muito restrito para os no habituados e os recm-chegados: h liberdade, porm dentro da linha. O grupo est fechado para o exterior. 4. Disciplinar e autocrtico o clima disciplinar. No se permite nenhuma expresso dos conflitos. Os cuidados com o controle social se tornam excessivos. A liberdade assusta e tem sempre um ar de permissividade. 5. Excesso de liberdade ou de represso O ambiente irreal. Em certos momentos e para determinados aspectos da vida do departamento, h um exagero de regras para evitar conflitos; em outros momentos h exagerada liberdade de expresso. Este clima o mais perigoso e ineficaz para a resoluo dos conflitos. 6. Anarquia e permissividade o excesso de liberdade de expresso, sem normas e sem restries, acaba virando anarquia. A lei do mais forte se torna a nica lei. Este tipo de clima menos raro do que se poderia imaginar, especialmente em pequenas unidades. 7. Instabilidade e crise existem regras de comportamento, geralmente at razoveis e sensatas, mas tanta liberdade de expresso que tudo acaba sempre colocado em questo. 8. Ordem, disciplina e seriedade o melhor clima de segurana possvel; existem cdigos de comportamento teis, aceitos porque so aceitveis, razoveis e muito prticos. Quem no tem um gosto muito acentuado pela

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Administrao de Conflitos expresso sente-se bem no departamento. Os que apreciam a ordem esto vontade.

Esta srie de tipos serve para analisar o clima de um departamento e tambm para compreender uma situao com durao limitada (com reunies, entrevistas).

4) As seqncias habituais do conflito SE + PF = AIP + SI

Pode-se descrever assim as diferentes seqncias de um conflito de relacionamento:

Os subentendidos e mensagens ocultas por trs da conversa oficial SE Em geral esta fase se apresenta na empresa sob uma forma muito calma e controlada. Cada um sente o fenmeno no corao e na cabea, mesmo que nada transparea. Justamente porque nada explodiu at agora, o diagnstico do fenmeno muito til, permite deter o processo antes de ocorrer o problema social exterior.

Os Pontos Fracos PF O parceiro do conflito atrai o outro, provocando-o ou agarrando-se a um ponto fraco de sua situao ou de seu carter. O outro responde quase automaticamente ao que percebe como provocao, e o conflito est engatilhado. A partir deste momento pode-se deter o fenmeno. Conhecendo bem os prprios pontos fracos, possvel no se deixar atrair. Conhecendo os pontos fracos dos outros, pode-se evitar provoc-los nestes aspectos para no desencadear automaticamente o conflito.

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Administrao de Conflitos Exemplos de pontos fracos Conveces religiosas, polticas, econmicas (voc, que ...) Participao num grupo social profissional (vocs a do clube...), etrio (vocs, jovens funcionrios...), racial, nacional, de sexo, de ramo econmico, de funes, de diplomas, de especialidade. Aparncia fsica: altura, peso, beleza etc. Desempenho profissional: falhas, realizaes, competio; Atitudes: lisonja, coragem, m-f, cime, boas relaes, gentileza, medo, impacincia, surpresa; Comportamento moral: lealdade, conscincia profissional, justia e assim por diante; Qualidades pessoais: desejo de ser competente, simptico, inteligente; Motivao: reconhecimento do prprio valor, integrao, independncia, proteo, autonomia, sucesso, fora, dinheiro, conhecimento.

E mais todas as suscetibilidades ou sensibilidades que possam desencadear uma reao irracional ou passional.

As atitudes instintivas e a inverso dos papeis de perseguidor, salvador ou vtima AIP Este momento estratgico: se a pessoa tem um bom reflexo e responde com eficcia, o conflito se detm. Por exemplo, ela deixa passar e no responde nada ou ento descobre a maneira de bloquear o processo (um ato de autoridade, um convite negociao, uma informao decisiva, um tempo para reflexo salutar etc). Caso contrrio, o conflito acontece; a pessoa no sabe adotar a atitude adequada, d uma resposta ineficaz e desencadeia o processo. Apresentamos os casos de conflitos quase involuntrios, os desastrados, pois so s mais fceis de evitar e, ao nosso ver, representam a maioria.

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Administrao de Conflitos Para este tipo de conflito, em geral a pessoa fisgada acha que deu uma resposta astuciosa, capaz de deter o conflito, mas no nada disso. Ao contrrio, a resposta desastrada desencadeia o processo do conflito. o mau reflexo. Muitas observaes nos permitem classificar o conjunto das atitudes instintivas, desastradas e inadequadas em 3 papeis provocadores:

perseguidor, salvador e vtima.

Quando a pessoa ataca, provoca ou implica, na esperana de eliminar o conflito arrasando quem o fisgou, assume um papel de perseguidor e incita desforra.

Quando procura abafar o caso, resolver as coisas, a pessoa se cola no papel de salvador de situao, mas no resolve nada e torna os outros passivos, protegidos, pontos a sair atrs dos conflitos acolchoados, que fazem perder muito tempo e dinheiro.

Quando a pessoa se entrega, apela para a implicncia e o conflito para logo em seguida poder se queixar mais, assume o papel de vtima, acumulando rancores para depois se vingar (ver as inverses de papel) e principalmente se colocar numa posio de irresponsabilidade.

Estas atitudes instintivas dependem do tipo de iscas para o ponto fraco e tambm dos hbitos antigos de cada um e de seus condicionamentos. Estar consciente dos reflexos inadequados permite deter o processo no momento em que ele vai se agravar com a freqente inverso de situao. Neste momento, os papis se invertem: o atacante vira o atacado, que se vinga e contra-ataca; o perseguidor se torna vtima; a vtima, cheia de rancores, passa a perseguidor; e o salvador acaba se tornando aquele a quem preciso salvar, pois no chegou a lugar nenhum. O conhecimento deste fenmeno de inverso de papis especialmente til para alertar a pessoa sobre as conseqncias infelizes de as resposta inadequada, levando-a a deter o processo a tempo, se quiser evitar esta nova inverso. bom saber que uma vtima ajudada por um salvador acaba se 19

Administrao de Conflitos tornando o perseguidor do salvador e que o perseguidor ou o salvador em muitos casos vira vtima.

Os sentimentos ineficazes SI Tais sentimentos em geral vm logo depois da inverso de situao. Incluem quatro grandes categorias. A raiva do outro ou de si mesmo pode dar margem a agresses perigosas. A tristeza ou a decepo deixa a pessoa em estado de fraca energia e depresso, prejudiciais criatividade para encontrar solues prticas. O medo e a angstia em geral paralisam a pessoa, que j no ousa agir para se livrar do problema. O contentamento coloca a pessoa num estado de euforia e otimismo impensados, que atrapalham sua lucidez. Tais sentimentos so inteis e perigosos (podem ser teis e eficazes para resolver o problema em outras circunstancias), porque no deixam os protagonistas do conflito em boas condies psicolgicas para negociar e encontrar uma soluo realista. Em geral so velhos hbitos que a pessoa adora reencontrar, sem jamais confessar. Se no ajudam a resolver o conflito, pelo menos lhe do a impresso de viver intensamente e ao mesmo tempo de permanecer num contexto sentimental conhecido. melhor deter um conflito antes dessa fase.

5) As causas psicolgicas do conflito

So as vantagens que a pessoa encontra para desenvolver o conflito. claro que tais vantagens so prejudiciais para o estabelecimento de relacionamentos eficazes, mas psicologicamente interessantes para a pessoa: ter sensaes fortes, ver a situao de modo irrealista, mas agradvel ou permanecer dentro da rotina de suas convices etc. A tomada de conscincia destas vantagens prejudiciais leva a pessoa ao realismo para descobrir vantagens mais benficas para a soluo do problema.

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Administrao de Conflitos A necessidade de sensaes fortes Esta motivao bem mais comum do que se poderia acreditar. Nem sempre muito consciente e explicitada pela prpria pessoa, que achar que entra em conflito por uma srie de outras razes, bem mais racionais e razoveis. Entretanto basta escutar as histrias destes conflitos entrados pelos interessados para se persuadir da importncia deste mercado de sensaes fortes. Nos meios profissionais onde as pessoas esto subocupadas e entediadas os conflitos interpessoais so mais intensos que nos meios profissionais ativos e dinmicos, onde as sensaes fortes vm da luta pela realizao dos objetivos do trabalho. Criar um ambiente de trabalho dominado pela tenso positiva constitui uma boa maneira de reduzir os conflitos.

As trs vises irrealistas da prpria posio H uma srie de vises que permitem diagnosticar os prprios fantasmas e os dos outros. Esta percepo est ligada a muitos fatores de personalidade, que por sua vez se ligam a condicionamentos de infncia, como posio na famlia, na sociedade, iniciao dos pais etc. Tambm depende de hbitos formados nos relacionamentos e responde pergunta que cada um se faz em seu interior. Para enfrentar uma situao difcil, que posio tomar? Colocar-me em superioridade, em inferioridade, fugir... Formam-se hbitos, instauram-se tradies preguiosas entre pessoas que em geral trabalham juntas. O conflito se perpetua atravs destes fantasmas de superioridade necessria, de inferioridade fatal ou de evaso preguiosa. Um passo eficaz para tratar do conflito encontrar a soluo em conjunto e substituir todas estas percepes por uma viso realista das realidades de poder, fora e inteligncia de cada um dos parceiros. Os papis defensivos de perseguidor, salvador e vtima que acabamos de descrever ser reforam com os fantasmas de superioridade ou inferioridade. O perseguidor e o salvador acham que s conseguiro resolver o problema fazendo-se de superiores para dominar a situao atravs do ataque ou da represso. As vtimas acham que no

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Administrao de Conflitos resolvem se no se colocarem em posio de inferioridade para poderem

- -

se queixar e ser desculpadas. Descobrir tais mecanismos psicolgicos em si mesmo e nos outros

permite o retorno a uma viso mais pragmtica e realista dos parceiros no conflito. Existem 3 vises irrealistas da posio de cada um diante dos outros. Representam 3 atitudes ineficazes no conflito. So codificadas assim:

- -

Representa a pessoa que se acha superior s outras. Ela se diz: Eu sou mais (+), os outros so menos (-). Com isso pode adotar duas

atitudes diferentes no conflito:

a arrogncia e o ataque associados a sentimentos de raiva incontrolada; o paternalismo sufocante, associado a sentimentos de piedade cheia de desprezo.

Representa a pessoa que se considera inferior s outras, sem confiana em si mesma. Ela se diz: Eu sou menos (-), os outros so

mais (+). Com isso pode adotar duas atitudes diferentes no conflito:

a submisso exagerada aos outros e aos acontecimentos, associada a sentimentos de tristeza e de inquietude;

a rebeldia desastrada, associada a sentimentos de rancor.

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Administrao de Conflitos

Representa a pessoa que se julga submetida a vexaes por um ambiente hostil. Ela se diz: Eu sou menos (-), os outros so menos (-). Com isso pode adotar duas atitudes diferentes no conflito.

a retirada desiludida, associada a sentimentos de medo; a destruio enraivecida, associada a sentimentos de desespero.

As posies adotadas pelos parceiros do conflito sero indicadas pelos cdigos + -, - +, - - na anlise dos casos representados.

Indica a viso realista da prpria posio diante dos outros. Isto no significa que tudo seja positivo, mas que a pessoa sabe encontrar a

zona realista do acordo possvel com o outro, adotando atitudes que permitem o trabalho eficiente e sero mostrados a seguir.

As falsas idias sobre as atitudes a assumir Cada pessoa possui uma srie de idias j prontas para aquilo que convm fazer na vida quando as coisas vo mal. Tais idias resultam de experincia, leituras e diversas outras influencias da vida. Sua substituio permite tratar do conflito dentro de um estado de esprito pragmtico, centrando-se nos dados do problema, em vez de procurar obedecer a algumas idias antigas. Evidentemente, isto no muito consciente. A pessoa em conflito acredita que age corretamente obedecendo a tais idias e acha que se tudo vai mal a culpa do parceiro, o qual, por sua vez, pensa a mesma coisa e temos a o clssico impasse do conflito relacional bloqueado. Uma srie de pesquisas sobre os conflitos da vida cotidiana permitiram identificar as idias mais comuns, fonte de sabotagens nos relacionamentos: seja forte (no mostre o que sente, controle e situao);

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Administrao de Conflitos seja perfeito (encontre as solues sem erro e nunca se engane); ande depressa (quem mais rpido, ganha); tente mais uma vez (esforce-se, procure que vai achar); seja educado (agrade o outro, seja conciliador);

Cada uma dessas idias tem um lado vlido. Mas sua aplicao totalitarista, que em geral acaba provocando um tratamento ineficaz dos conflitos. Em vez dessas idias, vale a pena dar a si mesmo e ao parceiro possibilidades de comportamentos mais realistas. Aqui vo alguns exemplos desse comportamento: em vez de seja forte, acontea o que acontecer, procure se tolerante, aberto aos outros, compreensivo; em vez de seja perfeito em todas as circunstancias, procure ver as margens de erro possveis em funo do custo e do tempo; ser realista e imperfeito tambm pode significar eficincia; andar depressa faz o servio render, mas saber tratar os problemas em seu ritmo e no ritmo do outro muito bom. Alm do mais, ser realmente possvel ir mais depressa que o ritmo natural de reflexo, de mudana e de compreenso de si mesmo e do outro? No ser correr e logo em seguida ter de voltar atrs?

Uma srie de outras idias (ou solues falsas) foram listadas. A pessoa pode se dizer coisas deste gnero: No pense e no reflita, v em frente... Fique sozinho e no se preocupe com o relacionamento humano... Esteja desconte, seja pessimista. sempre assim, continue... De qualquer maneira, voc nunca vai chegar l.... Isso no tem jeito.

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Administrao de Conflitos No pode durar muito, bom demais... Voc no vai chegar l, fique por a mesmo...

Esta a armadilha que alimenta os conflitos individuais: tomar tais mensagens, s vezes teis, como ordens absolutas e sempre vlidas. O meio mais pratico de no entra em conflito com os outros se conscientizar disso, dizer para si mesmo coisas mais positivas e realistas.

O Desconhecimento da Situao Real O conflito ocorre porque a pessoa no compreendeu o que realmente aconteceu e, assim, no encontrou um meio eficaz de para. Desconheceu a realidade, supervalorizando ou desvalorizando as pessoas e os acontecimentos. H pesquisas que permitiram determinar os quatro grandes pontos de desconhecimento mais comuns e indicar sua gravidade. Aqui est a escala de medida em ordem crescente:

1. Desconhecimento do prprio poder e da competncia para levar adiante uma ao pessoal para resolver o conflito, exagerando ou minimizando suas capacidades. A soluo: fazer um diagnstico e um balano exato das possibilidades pessoais. 2. Desconhecimento das possibilidades de resoluo de conflito, sendo otimista ou pessimista demais. A maneira de det-lo arranjar o tempo e os meios de trilhar todas as pistas possveis para resolver o problema. o momento de utilizar todos os mtodos criativos. 3. Desconhecimento da importncia do conflito, dramatizando ou

subestimando suas conseqncias. A soluo consiste em fazer uma anlise precisa e detalhada das conseqncias da no resoluo do conflito a melhor maneira de obter uma viso objetiva de sua gravidade.

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Administrao de Conflitos 4. Desconhecimento do prprio conflito, Evidentemente este o mais

perigoso dos desconhecimentos. A pessoa acha que est tratando de um problema tcnico ou de organizao do trabalho e no enxerga o conflito de relacionamento humano que se delineia. A nica maneira de det-lo se informar, escutar o que os outros dizem.

Concluindo, bom assinalar que o melhor mtodo para reduzir o desconhecimento consiste em praticar a desescalada por etapas. Se estou no ponto 4 e comeo a perceber que h um conflito vista, suprimo em primeiro lugar o desconhecimento do ponto 3, deixando bem clara sua importncia e sua gravidade; depois verifico as possibilidades reais de soluo (ponto 2); por fim, fao o balano da ao pessoal que posso empreender (ponto 1).

A necessidade de fugir dos problemas Entrar em conflito constitui geralmente uma forma disfarada de fugir de problemas mais delicados, difceis ou aborrecidos. Trata-se de um comportamento disfarado de passividade. As pesquisas psicolgicas permitiram determinar quatro pontos de fuga e passividade. Indo do menos grave ao mais grave, aqui est a escala de medida de fuga ou passividade.

1. Estar inativo para no ter de resolver nada. a definio usual da passividade. A soluo vincula-se identificao do problema que a pessoa quer esconder e da qual deseja fugir. Trata-se de verificar onde o conflito lhe permite nada fazer para resolver o problema. 2. Estar submisso a um modelo, uma receita ou uma pessoa. Esta atitude suprime qualquer tipo de reflexo pessoa e arrisca levar aplicao de solues inadequadas que reforaro a inatividade. No h nada a fazer realmente...., a pessoa dir a si mesma. Sem estar muito consciente, o que ela deseja secretamente. A soluo consiste em tomar conscincia da situao, refletir, fazer a crtica e pensar por si.

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Administrao de Conflitos 3. Agitao, estafa e superatividade. a fuga pela ao, que suprime qualquer reflexo para resolver o conflito e o problema. Em geral esta agitao se traduz por muitas reunies e conversas que no acabam nunca. Tomar conscincia desta superatividade compreendendo que ela serve para fugir do problema basta para resolver toda a questo. 4. Agressividade contra si mesmo e contra os outros. Permite encontrar excelentes razes para continuar no conflito, afirmando que no culpa sua. Este o estgio mais grave. Manifesta-se pela excessiva concentrao em si mesmo, acusando-se ou entrando em desespero (insnia, perda de apetite, inquietao), ou ento por ataques irrefletidos, na esperana de eliminar o adversrio de maneira ilusria (raiva, agressividade perigosa e outras formas). A soluo est em passar para o ponto 3: prefervel atirar-se ao, mesmo sem grande eficcia.

A necessidade de solues estereotipadas e rotineiras Com os pais, os professores, os heris de suas leituras ou da televiso, os mestres de seus pensamentos, os que tem poder ou os acontecimentos da vida, todo mundo aprendeu uma srie de maneiras de tratar os conflitos. Cada um guarda suas solues congeladas, que requenta no momento necessrio para se assegurar, dizendo: Tenho sempre um jeito de sair dessa.... Em geral as solues estereotipadas e prontas acabam no trazendo solues eficazes. Carregam muito do passado e no o suficiente da situao atual. Em todo caso, cada pessoa se garante jogando em cima dos outros ou da vida em geral a ineficcia destas solues congeladas, em vez de questionar tais modelos de comportamento, pseudo-soluo ineficaz. As solues congeladas tem uma eficcia psicolgica pessoal para ajudar a viver em segurana, servindo de consolo para as falhas. Por isso todos se agarram a elas, embora no tenham eficcia para tratar do problema em si. Os nomes dos tipos de conflitos listados anteriormente nesta apostila representam as solues estereotipadas.

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Administrao de Conflitos Saber o nome do conflito permite det-lo ou trata-lo com eficincia. Permite ainda identificar o momento em que ele se inicia e presta grandes servios. Ajuda, por exemplo, a tomar conscincia das atitudes instintivas e, portanto, no muito conscientes que acabam levando a um beco sem sada. Assim possvel deter o conflito a tempo.

A necessidade de ocupar o tempo de maneira previsvel e tranqilizadora atravs de conversas estereotipadas As freqncias dos conflitos so previsveis, pois o processo repetitivo. Todo mundo conhece muito bem este fenmeno dentro da empresa. Por exemplo: comea a reunio. O chefe da manuteno pede a palavra. Na mesma hora algum d uma olhada para o vizinho. Outro escreve no bloco de anotaes L vem coisa.... e mostra ao que est a seu lado. Todo o grupo sabe muito bem como o chefe da oficina responder. Muitos conflitos se desenrolam assim, de maneira previsvel e at tranqilizadora. De modo mais ou menos consciente, cada um encontra vantagem em desencadear o conflito, pois j sabe aonde levar: menos perturbador do que o desconhecido, mesmo se, enfim, acabe no levando a lugar nenhum. O passado pelo menos previsvel vantagem psicolgica nada desprezvel, que pode estar na origem de muitos conflitos. Perceber este fenmeno traz em si a resposta: convm fazer uma boa previso dos argumentos que possam ajudar a resolve o conflito, para encontrar em sua resoluo a mesma segurana que se foi procurar no prprio conflito.

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Administrao de Conflitos

COMO RESOLVER?
Partindo das anlises feitas, pode-se tomar duas providencias eficazes para resolver o conflito.

a) Definir objetivos positivos a perseguir com o outro

O conflito uma forma infeliz e desastrada de resolver um problema. J se verificou a hiptese de cada um dos parceiros no conflito ter um objetivo positivo, eficaz e til, do qual nem sempre est consciente. Por razes psicolgicas, a pessoa escorrega na linha reta, simples e mais curta, que teria levado ao objetivo positivo, objetivo esse que ela pode muito bem esperar da maioria de seus relacionamentos utilizando exatamente esta linha simples e reta. A escorregadela est relacionada com tudo que foi dito aqui sobre clima, condicionamentos, pontos fracos e vantagens psicolgicas secretas encontradas nesta escorregada. Um dos meios para reencontrar a linha reta e simples, utilizada geralmente nas relaes de trabalho, descobrir sozinho ou com o parceiro em conflito os objetivos positivos procurados atravs da escorregadela. Tais objetivos devero respeitar 3 critrios indispensveis para ter alguma chance de aplicao: devem ser legtimos, possveis e agradveis.

ser considerados legtimos significa que permitem por em prtica os valores nos quais a pessoa acredita profundamente. Ningum pode ir muito tempo contra sua moral e suas convices, pois os mecanismos de culpa refreiam a ao. Um objetivo legtimo muito mais atraente.

Ser considerados possveis e realistas. Este critrio de viabilidade est diretamente ligado s capacidades pessoais de por em prtica tais objetivos, dentro do contexto social, psicolgico e econmico em que sero desenvolvidos.

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Administrao de Conflitos Ser considerados vantajosos e agradveis. Este critrio toca a efetividade da pessoa. Os objetivos devem trazer vantagens mais numerosas e interessantes do que as existentes no conflito.

Geralmente eles so poucos e muito simples de descobrir. Veja alguns exemplos: ser respeitado, receber considerao por seu justo valor, ser apreciado, trabalhar dentro de harmonia, fazer um trabalho eficaz em comum, obter resultados satisfatrios. Vale a pena escolher aes que permitam atingir este objetivo da maneira mais eficaz, sem passar pelo conflito, que um desvio.

b) Determinar aes possveis para atingir objetivos positivos

O mtodo de anlise dos conflitos apresentados permite encontrar opes de ao que correspondam a objetivos positivos. Basta retomar cada pontochave, agindo em funo dos resultados da anlise.

1. O tipo de conflito - Esta descoberta permite identificar logo o conflito. Seus nomes evocadores e carregados de imagens facilitam a descoberta. Isto funciona com maior eficcia ainda quando os outros membros da empresa tambm conhecem tais nomes. Um simples lembrete ao interlocutor poder deter o conflito na hora. Por exemplo, basta dizer, no meio de uma reunio: Que tal se a gente parasse de brincar de ball-trapp? 2. As relaes de poder Sua anlise deixa as coisas bem realistas: ou possvel e vale a pena mudar a relao de poder ou impossvel e convm se adaptar e ter isso em conta. No existe outra alternativa. 3. O clima conhecendo-o, pode-se encontrar um equilbrio melhor de segurana e liberdade.

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Administrao de Conflitos 4. As seqncias do conflito consicientizar-se delas oferece a possibilidade de no retornar ao incio do conflito, de ignora-lo ou det-lo rapidamente desde o momento dos subentendidos. Esta conscincia impede a manipulao sedutora a partir dos pontos fracos mais bloqueados, os papis provocadores de conflito (como os de salvador, vtima ou perseguidor) e os sentimentos ineficazes. Muitas opes prticas podem concretizar tais anlises. 5. As causas psicolgicas Seu estudo detalhado permite diminuir ou eliminar a motivao para reproduzir o conflito. Estas opes aparecem ao se retomar a anlise:

Encontrar sensaes fortes orientadas para o outro e para os objetivos positivos;

Determinar uma viso realista + + da prpria posio diante do outro (nem superioridade, nem inferioridade, nem abandono);

Reconhecer a situao real e enfrentar o problema (desescalar os graus de passividade e desconhecimento);

Estar lcido quando s solues estereotipadas tidas como interessantes e originais;

Estar atento s conversas estereotipadas para descobrir o tipo de conflito que se cultiva sem perceber.

Em muitos casos a opo mais simples e prtica consiste em determinar o tipo de conflito e recusar-se a entrar nele. Nos casos mais difceis, em geral uma boa anlise detalhada (mesmo que tome algum tempo) abre horizontes insuspeitados. Todas as receitas para ao encontradas no momento das opes so eficazes somente se a anlise do conflito permite tomar conscincia e mudar as atitudes psicolgicas que paralisavam o relacionamento e o estado de esprito, pois as idias preconcebidas e as posies irrealistas impediam que se encontrasse uma sada. A descoberta destes condicionamentos psicolgicos que

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Administrao de Conflitos levam ao conflito constitui a chave do mtodo aqui apresentado. No preciso mudar de personalidade ou de carter (o que representa outro trabalho psicolgico, bem mais longo e essencial). Cada um continua sendo a mesma pessoa, mas utiliza outra forma seu potencial psicolgico, descobrindo todo o interesse que existe em utiliz-lo de modo diferente.

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