Cmo buscar oportunidades de negocio

1. Sistemtica para la bsqueda y concrecin de oportunidades.-

Al empresario se le presentan diversos tipos de oportunidades, ya sean originadas por su experiencia e intuicin o en base a sucesos que se le presentan a lo largo de su carrera. Pero, estas oportunidades deben ser analizadas bajo un mtodo racional. Y para ello se recomienda hacer uso de procesos organizados para realizar la bsqueda de posibilidades estratgicas y se deben observar bajo dos pticas: El ciclo de vida del negocio de partida y la clasificacin de las estrategias de negocio genricas.
Con origen por decisin INTITUIVA Con origen aprovechando SUCESOS OCASIONALES

PROCESOS DE ANLISIS PARA BSQUEDA DE OPORTUNIDADES o POSIBILIDADES ESTRATGICAS

HACE USO DE

PROCESOS SISTEMTICOS DE BSQUEDA DE POSIBILIDADES ESTRATGICAS

CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO DE PARTIDA

CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO GENRICAS (matriz de ANSOFF)

A continuacin se realiza la definicin del Ciclo de vida del negocio de partida y la Clasificacin de las Estrategias de Negocio Genricas. A) La posicin en el ciclo de vida del negocio de partida.- Es necesario enfatizar que el ciclo de vida de un sector es diferente al ciclo de vida de las empresas. Y como se observa en el grfico, las fases de vida de un negocio son cuatro, teniendo su desarrollo positivo en la etapa de crecimiento y su apogeo en la etapa madura.
CICLO DE VIDA UN SECTOR CICLO DE VIDA DE EMPRESAS

CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO

Existen posiciones para la definicin del Ciclo de Vida del Negocio de Partida. Una de las ms aceptadas se realiza en base a la forma del producto por ser ms fcil. Pero existe otra menos atractiva porque sus tendencias de venta son ms extensas, y es la que se basa en la clase de un producto, y es importante por relacionarse con las direcciones estratgicas de un negocio.

CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO DE PARTIDA

menos atractivos tendencias de ventas ms largas. Ayuda a la definicin de DIRECCIONES ESTRATGICAS DE NEGOCIO Definicin ms cercana difciles de modelar

CLASE DE PRODUCTO Ej. cigarrillos

FORMA DE PRODUCTO Ej. con filtro largos mentolados marca

MARCA DE PRODUCTO

El ciclo de vida de un negocio se refiere a los diversos productos que se desarrollan en base a una tecnologa apropiada, con aplicaciones concretas y dirigidas a determinadas zonas de acuerdo a la demanda del pblico, en un perodo de tiempo. En base a Tecnologa determinada Aplicaciones concretas Mercados geogrficos determinados

CICLO DE VIDA DE UN NEGOCIO

Refiere a

desarrollado

= Gamas de productos

FASES

2) DEMANDA EN EMBRIN
Objeto de posible satisfaccin no est completamente definido

1) DEMANDA EN CRECIMIENTO
Identificacin entre necesidades y producto e INICIO DE LA DEMANDA.

Demanda en embrin: En la etapa de embrin existen varias variables que condicionan la entrada al mercado del productor, y este puede originar una nueva necesidad, complementar una necesidad existente o remplazar a otra existente. Un factor esencial es la capacidad de compra del mercado hacia donde se dirige el cliente, as como generar el inters para proporcionar la informacin necesaria mediante la publicidad y promocin del producto. En esta etapa la rentabilidad es muy baja, e incluso puede ser negativa a causa de: La alta publicidad, promocin, venta y distribucin. Los gastos de produccin, por ser los volmenes bajos. Los gastos de aprendizaje, ya que se tiene que entrenar al personal en las diferentes etapas del proceso de la produccin, promocin, venta y distribucin.
DEMANDA EN EMBRIN
Objeto de posible satisfaccin no est completamente definido

VARIABLES

CARACTERSTICAS
Rentabilidad baja o Negativa Publicidad Promocin Venta Distribucin

1) Capacidad de compra del cliente, Econmica: . Situacin econmica del mercado .Condiciones econmicas de por lanzamiento del producto. 2) Conocimiento necesario para usar el producto. 3) Grado de novedad 4) Encaje en los hbitos del comprador 5) Nmero de personas en la decisin por de compra. 6) Sustitutivos competitivos.

Puede ser

2) Rentabilidad baja

1) Gastos comerciales altos

3) Gastos de produccin altos

por

Bajo volumen de produccin

4) Gastos de aprendizaje

En la etapa inicial de produccin.

Demanda en crecimiento: En la etapa en Crecimiento, el riesgo disminuye si se compara con la etapa del embrin. En esta etapa el producto ha sido aceptado, la demanda est creciendo, por lo cual ya se abren nuevos puntos de venta. En consecuencia, la rentabilidad se visualiza, a pesar de seguirse invirtiendo mucho en la publicidad del producto. Las posibilidades del negocio son positivas en esta fase.
DEMANDA EN CRECIMIENTO
identificacin entre necesidades y producto e inicio de la DEMANDA

TIPOS DE DEMANDA

CONSTITUCIN Originada por nuevos hbitos sociales. Demandas tursticas: . mejor nivel de renta . demanda por productos ms sofisticados, etc. por

SUSTITUCIN Producto estabilizado tradicional en el mercado, es reemplazado por un PRODUCTO INNOVADO

1) Capacidad de compra

2) Existencia de sustitutos competitivos Mayor esfuerzo para desarrollar un mercado para el producto nuevo Atraccin de nuevos competidores.

3) Crecimiento de la competencia Nueva aparicin de esta necesidad. Necesidad no se haba satisfecho

Variables
4) Aumento de TASA DE ACEPTACIN DEL CONSUMIDOR (ciclo de vida corto) Aumento de nuevos canales de DISTRIBUCIN y PUNTOS DE VENTA.

5) Disminucin de costos por aprendizaje (CURVA DE LA EXPERIENCIA

Nivel de incertidumbre menor por la positiva ACEPTACIN DEL PRODUCTO.

Demanda madura:
Como ya se ha indicado una demanda madura es una demanda estabilizada, el mercado ha llegado a un grado de saturacin que conducir a que las nuevas demandas tengan su origen en: 1) El crecimiento vegetativo de los demandantes. Un ejemplo seran los crecimientos o decrecimiento s de la poblacin. No obstante, el concepto de crecimiento vegetativo debe interpretarse como todas las evoluciones en las estructuras econmico-sociales que puedan influir en la concrecin de determinadas necesidades, as, por ejemplo, se incluiran en dicho concepto las variaciones en: El nmero de personas. La cuanta de la renta en el mercado que se analiza. La distribucin de la renta. La capacidad de utilizacin de los productos.

Los cambios en los gustos, necesidades, estilos de vida, valores... etc. 2) Las necesidades que se produzcan por reposicin de los productos ya consumidos (si se trata de productos de consumo inmediato) o ya desgastados (si se trata de productos de consumo duradero, bienes de inversin, etc.) En la concepcin clsica del ciclo de vida la fase de madurez se inicia con: una disminucin de las ventas, posteriormente se produce un aplanamiento para comenzar la cada. En otras formas del ciclo de vida la estabi-lidad es precedida de un fuerte hundimiento en las ventas como seria el caso de los bienes duraderos en que una vez producida la penetracin se produce una fuerte cada en las ventas hasta que comienzan las reposiciones. Realmente la forma de la curva de las ventas en la fase de madurez es la ms difcil de establecer con criterios generales y, por ello, identificaremos esta etapa por sus caractersticas definitorias fundamentalmente y no por su estabilidad en las ventas (segn la forma clsica del ciclo de vida). En cuanto a su duracin, aun cuando pueden darse casos especiales en los que la madurez sea: una etapa breve e incluso inexistente, por ejemplo, en ciclos de vida muy breves o bien que correspondan a productos desplazados por otros sustitutivo s superiores durante la fase de crecimiento;

lo ms habitual es que los productos pasen por una fase de madurez y que sta constituya la fase ms duradera del ciclo de vida.

La madurez se caracteriza por: la saturacin del mercado provocada por el incremento de la oferta (tanto de los competidores existentes como por nuevas entradas) fundamentalmente en la etapa de crecimiento, as como por la cada en el aumento de la demanda. Esta situacin lleva normalmente a un exceso de capacidad del sector que conduce a la intensificacin de la lucha entre los competidores por cuanto el desarrollo de los distintos oferentes no podr llevarse a cabo si no es a costa de otros competidores. En algunos casos disminuir, como consecuencia, el nmero de empresas que compiten aumentando la participacin de las ms fuertes, mientras que en otros casos, los mercados maduros son menos concentrados a medida que las empresas mayores pierden cuota porque no pueden mantener sus ventajas iniciales. En la etapa de madurez: , la rentabilidad alcanza sus cotas ms altas (mientras contina el crecimiento de las ventas), pero, pasado este punto, comienza a caer; los mrgenes sern crecientemente estrechos y difciles de ganar y mantener. Entre las razones, se pueden sealar las siguientes: o El incremento de costes por la necesaria diferenciacin en un mercado saturado. o La ampliacin de la gama como consecuencia de la sofisticacin de la oferta y la demanda, y que implica tambin mayores costes.

o La disminucin de precios que acompaa habitualmente a la competencia en mercados saturados. En cuanto al riesgo, ser mayor que en la etapa anterior por las dificultades crecientes que se plantean para competir en mercados con excesos de oferta. No obstante, se cuenta con una historia, un conocimiento del producto y su tecnologa, demanda y la oferta y sus respectivos comportamientos, lo que hace que el riesgo por el conocimiento sea ms tolerable.

Demanda declinante. El producto empieza a perder su atractivo para el mercado y se produce una cada de la demanda. Las posibles causas del declive las podramos clasificar en dos grupos: Causas con origen en la oferta: Por aparicin de sustitutivos que ofrecen mejores prestaciones que los productos ofrecidos por el sector. La demanda de los productos sustituidos comenzar a declinar mientras que la de los sustitutivos empezar a crecer. Por desventajas en costes frente a competidores externos. Este sera el caso del declive en la demanda de productos fruto de tecnologas tradicionales por imposibilidad de competir con pases menos desarrollados que disfruten de enormes ventajas en costes. Por incrementos en los costes (o dificultades, en general) de los suministros y productos complementarios que planteen tantos obstculos para la satisfaccin de la necesidad que deje de ser interesante para el cliente, o bien, haga ms interesante la utilizacin o aparicin de productos sustitutivos. Causas con origen en la demanda: Cambios en las necesidades de los compradores como consecuencia de cambios en los gustos, estilos de vida, valores... Por declinacin de la demanda de los productos ofrecidos por los compradores:declinacin derivada.

El declive en el mercado de los clientes arrastra la cada en el mercado de sus proveedores por desaparicin de la necesidad. Cambios tecnolgicos en el comprador que provocan cambios en las necesidades. Por evolucin de la capacidad de compra. La fase de declive puede evolucionar de formas muy diversas, llegando a la desaparicin de la demanda (que entrar en otro ciclo en caso de sustitucin o, simplemente, terminar, cuando no existan ya las necesidades), o bien, se mantendrn sub sectores de demanda. Se ponen como ejemplo de productos desaparecidos la iluminacin por gas o las neveras de hielo y de productos que permanecen largo tiempo a un bajo nivel, la pluma estilogrfica desplazada por el bolgrafo!. Puede caer rpidamente como en el caso de los paales de plstico para bebs cuando se comercializaron los paales desechables, o puede disminuir lentamente como el consumo de puros que ha estado declinando intermitentemente durante medio siglo.

La duracin, por tanto, de la fase de declive ser muy variable, mucho mayor, lgicamente, si la demanda se mantiene a un bajo nivel que si termina por desaparecer. En el primer caso, pasado el perodo de reordenacin del sector, en que algunos oferentes saldrn y los que se quedan se reorganizan para servir a la demanda subsistente, las caractersticas se asemejarn a la fase de madurez de larga duracin. En el segundo caso, la duracin depender de la velocidad del cambio que ha provocado el declive: La velocidad de introduccin de los sustitutivos (o productos de competidores externos) que desplazarn definitivamente al producto. La velocidad en el cambio y la certidumbre en las perspectivas de los productos complementarios o suministros que anulan el inters del producto que declina. La velocidad en el cambio de las necesidades de los clientes (por variaciones en los gustos, estilos de vida o sistemas de valores, por declinacin de la demanda de los productos por ellos ofrecidos, o por cambios tecnolgicos que les afecten) o en la evolucin de la capacidad de compra. Pero la duracin del declive no viene afectada nicamente por la demanda sino tambin por el inters de los proveedores y canales en el sector y, de forma fundamental por el comportamiento de la oferta. La fuerte cada en las ventas supondr el abandono por algunos competidores del sector, pero la lucha que se produzca (entre los que permanezcan) depender de una serie de variables que se podran agrupar en dos: Las expectativas de los competidores sobre el futuro de la demanda, aspecto que, a su vez, vendr influido por factores como: o La incertidumbre. La idea que cada uno tenga sobre las perspectivas del sector incidirn en su decisin de abandonar o permanecer. Sin embargo, estas perspectivas suelen ser mejores, cuando se tiene una buena posicin en el sector y/o dificultades para salir. o El ritmo y modo de la cada. La salida de algunos oferentes importantes suele acelerar la cada, especialmente si existen algunos sustitutivos aceptables, ya que: los clientes temerosos de la desbandada pueden acelerar el cambio. Por otro lado, la disminucin del volumen de produccin que es caracterstica del declive, llevar a incrementos de costes, que unidos a las reducciones de precios (tambin tpicas) contribuirn a aumentar la velocidad de la cada.

La estructura de las bolsas de demanda subsistentes, Si se espera .Que permanezcan en el mercado subsectores de demanda que ofrecen potenciales suficientemente interesantes, el incentivo para quedarse

Las barreras a la salida del sector: Por la existencia de activos especializados y duraderos de los que es difcil desprenderse. Por la existencia de altos costes de salida del sector. Aqu se incluirn otros costes de arrastre no relacionados con los recursos fsicos sino con otros aspectos: recursos humanos (recolocaciones, indemnizaciones, etc.), clientes (suministro de repuestos o servicio de mantenimiento que se deben prolongar, etc.)... Otras veces, el abandono del sector evitar a las empresas realizar inversiones necesarias para quedarse (p. ej., medidas medioambientales exigidas por ley, aunque tambin es cierto que es ms difcil) que se presenten duras exigencias en sectores en crisis como los que nos ocupan). Por razones estratgicas, como podran ser: La existencia de sinergias (comerciales, operativas de cualquier tipo, financieras...) entre el negocio en declive y otros con mejores perspectivas. El grado de integracin vertical. Si el declive afecta a toda la hilera de actividades, crecern las barreras a la salida. Por el contrario si al uno de los negocios tiene posibilidades fuera del sector en decadencia, sera necesaria una desintegracin vertical. En cualquier caso, la presencia de la empresa en estadios anteriores o posteriores al analizado implica una mayor dificultad en la toma de decisiones estratgicas. Por resistencias personales de la direccin. Aspectos tan humanos como el sentimiento de fracaso o incluso. la proteccin de su empleo. La fidelidad tambin puede ser alta si el negocio en declive constituye el ncleo histrico de la actividad o si la direccin actual la cre o la adquiri. Por razones sociales. La salida del sector de una empresa puede implicar importante prdida de empleo, e incluso en ocasiones, puede tener importantes consecuencias para la economa local. En funcin de todas estas variables en la ltima fase del ciclo de vida se puede dar desde una salida ordenada hasta una lucha encarnizada para mantenerse. La demanda declinante lleva asociada una prdida de rentabilidad para los competidores porque la disminucin del volumen de produccin como consecuencia de la cada de las ventas, conduce a incrementos en los costes y excesos de capacidad lo que hace que la probabilidad de que se produzcan guerras de precios tambin sea mayor en esta etapa, especialmente, cuando: La permanencia de los competidores en el sector es ms larga por las factores antes apuntados: expectativas sobre el futuro del sector y barreras a la salida. Los costes fijos son altos. Los sectores con altos costes fijos son los que ms pronto acusan las cadas en las ventas porque los excesos de capacidad son ms difciles de aguantar, por la gran proporcin de gastos fijos y sus dificultades para disminuidos; por esta razn suelen ser ms proclives a las luchas de precios. Los productos con menores potenciales de diferenciacin (p. ej., commodities) ya que, al reducirse el mercado, les caben pocas armas de competencia aparte de los precios.

Los puntos fuertes de las empresas que se quedan estn ms o menos equilibrados de forma que ninguna de ellas puede ganar con facilidad el mercado subsistente. Los segmentos de mercado que se espera permanezcan son muy sensibles al precio. Resumiendo, nos encontramos frente a la fase del ciclo de vida del negocio ms difcil, por un lado por su alto riesgo por las incertidumbres y las luchas competitivas y por otro, por el empeoramiento de las rentabilidades. Sin embargo, tambin hemos visto que, en ocasiones, se puede encontrar tambin alguna luz. El concepto del ciclo de vida tiene un fuerte atractivo por la lgica intuitiva de la secuencia nacimiento-crecimiento-madurez-declive, basada en la analoga biolgica. Pero es precisamente su simplicidad la que lo hace ms vulnerable a la crtica. Entre las deficiencias apuntadas por diferentes autores estn que la duracin de las fases vara mucho de un sector a otro, que no se sigue en todos los casos una secuencia fija, que los lmites entre fases pueden aparecer muy difusos, que al ser las empresas parte integrante del sistema lo pueden afectar con su actuacin, lo que aumenta la volatilidad de los lmites y que la naturaleza de la competencia, as como otros aspectos son muy diferentes en los distintos sectores. Sin embargo, en nuestra opinin, estos aspectos no
Cmo buscar oportunidades de negocios 6 LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Antonio Freije Uriarte CON MTODO Inmaculada Freije Obregn

invalidan su utilizacin, al menos la que nosotros haremos, sino que simplemente reflejan la riqueza y variedad de los comportamientos. El concepto de ciclo de vida del negocio puede ser muy til para describir las caractersticas genricas de un sector en diferentes momentos de tiempo. Lo utilizaremos, por tanto, nicamente como una forma de establecer el marco de referencia en el que movernos y razonar. No aconsejaramos, sin embargo, su utilizacin como instrumento de previsin porque estn interviniendo muchas variables que el modelo no considera en la determinacin de la demanda de un sector.

B) Las estrategias de negocio genricas

Para la definicin de las estrategias genricas partimos del llamado vector de crecimient