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Cincias Contbeis So Gabriel Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial Unidade 1 Texto Introduo ao Planejamento Estratgico Carlos Mrcio Vitorino

SUMRIO 1. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO..................................................................2 1.1 Introduo ...................................................................................................2 1.2 Definies ...................................................................................................3 2. ESTRATGIA EMPRESARIAL.............................................................................4 2.1 Introduo ....................................................................................................4 2.2 A estratgia ....................................................................................................4 2.3 A estratgia empresarial ...............................................................................5 3 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................... 6 3.1 A essncia do planejamento estratgico ............................................................... 6 3.2 Uma sequncia do planejamento estratgico ...................................................... 7 REFERNCIAS ....................................................................................................13

1. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1.1 Introduo

O mundo dos negcios literalmente uma guerra.O vencedor geralmente aquele que melhor sabe como neutralizar o movimento dos adversrios (seus concorrentes), que facilita o movimento de sua tropa (seus vendedores), que utiliza adequadamente o potencial de suas armas (sua tecnologia e informao), que ocupa os espaos estratgicos (mercado, rea de abrangncia e ambiente de negcios) com seus projteis (seus produtos e servios). Nesse cenrio, de oportunidades e ameaas, pequenas decises podero influir em grandes resultados. Mais que isso, tal como na guerra militar, ocupar ou no uma posio hoje poder influir, de modo positivo ou negativo, no desempenho da organizao em futuro prximo ou dentro de cinco, dez, quinze anos. Nesses tempos de globalizao, em que as mudanas so constantes e as transformaes so inesperadas, chegar primeiro no apenas uma estratgia de competio, mas, antes de tudo, uma questo de sobrevivncia. Qual o segredo ou frmula do sucesso das organizaes que parecem estar sempre frente dos concorrentes? Que se antecipam s necessidades dos clientes? Que superam as dificuldades? Que obtm resultados positivos em um ambiente cada vez mais competitivo? Segredo e frmula no existem. Mas essas organizaes tem um ponto em comum: elas tentam antecipar o futuro, adotam uma postura proativa em relao ao mercado e clientes e no se deixam levar a esmo. Em sntese, essas organizaes adotam uma ferramenta de gesto chamada Planejamento Estratgico.

1.2 Definies

O planejamento estratgico um mtodo pelo qual a organizao mobiliza seus recursos para alcanar os objetivos propostos. Consiste em um conjunto de informaes consolidadas que servem como referncia para a ao organizacional. Kotler (2000) define o planejamento estratgico como uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente.

O planejamento estratgico refere-se maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos. geralmente um planejamento global e a longo prazo (CHIAVENATO, 2002, p. 375). Frequentemente definido para um perodo de cinco anos ou mais. O planejamento estratgico deve especificar, em linhas gerais, onde a empresa pretende chegar no futuro e como se prope a faz-lo a partir do presente (CHIAVENATO, 2002. p. 379). Em sntese, decide para onde a empresa vai, avalia o ambiente no qual a empresa ir operar e cria estratgias para alcanar o objetivo pretendido. Conforme o autor, as principais decises includas em um planejamento estratgico so:

a) objetivos organizacionais globais e departamentais; b) a escolha das atividades/produtos que a empresa pretende fornecer/produzir; c) mercado visado pela empresa; d) lucros esperados para cada uma das atividades; e) alternativas estratgicas quanto s suas atividades; f) alternativas estratgicas quanto ao mercado; g) interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao h) horizontal em direo aos ltimos consumidores e clientes; e i) novos investimentos em recursos para inovao ou para crescimento.

De maneira genrica, o planejamento estratgico pode ser entendido como uma conquista organizacional a partir de mudanas conceituais da direo e gerncia, que resulta em novas formas de comportamento e aes administrativas, introduzindo novas tcnicas e prticas de planejamento, monitoramento e avaliao. Isso significa que deve haver uma combinao entre o planejamento estratgico e o pensamento estratgico organizacional para transformar centros de custos em centros de lucros, por intermdio de recursos orientados para resultados. Para muitas organizaes, a ltima porta para a sobrevivncia. Alm do planejamento estratgico, encontramos ainda dois tipos de planejamento nas empresas: a) o planejamento ttico, aquele que traduz o plano estratgico em planos intermedirios e b) o planejamento operacional, que define como devem ser administradas as operaes do dia-a-dia.

2. ESTRATGIA EMPRESARIAL

2.1 Introduo

Considerando as definies anteriores, imprescindvel para a formulao do planejamento estratgico a existncia de uma estratgia bem definida, de modo que a empresa obtenha vantagem competitiva sustentvel. Assim, tornam-se importantes algumas definies para estratgia.

2.2 A estratgia

Estratgia a arte de empregar a fora armada de uma nao para conseguir os objetivos determinados por seus governantes.

Exemplo: Objetivo dos Estados Unidos: derrubar Sadham Hussein.

Estratgia: Ataque areo com mxima fora, utilizando equipamentos de ltima gerao contra alvos selecionados, para enfraquecer e desarticular as defesas, seguido de ataques simultneos por terra, para a tomada de Bagd.

Ttica a arte menos ampla de dispor e manobrar as foras armadas contra o inimigo. As tticas so um desdobramento da estratgia; representam como a estratgia ser implementada.

Exemplo: Estados Unidos x Iraque Deslocamento de porta-avies para o Golfo Prsico. Desenvolvimento de alianas com pases da regio para servirem de bases a partir das quais os ataques seriam desferidos. Logstica de suprimentos.

De maneira resumida, podemos dizer que OBJETIVOS representam os fins que se desejam alcanar e ESTRATGIAS so os meios que se usam para alcanar esses fins. Os elementos da estratgia num nvel mais elevado tornam-se objetivos para o nvel mais baixo.

Exemplo:

Nvel da Diretoria de Vendas e Marketing Objetivo: Aumentar em 40% o faturamento, em 5 anos. Estratgia: Lanar o produto X no mercado asitico.

Nvel da Gerncia de Marketing Objetivo: Lanar o produto X no mercado asitico. Estratgia: Formar alianas estratgicas com distribuidores regionais.

2.3 A estratgia empresarial

A seguir so apresentados alguns conceitos e definies de estratgia empresarial:

Decises que definiro a natureza e a direo futuras da organizao. Criar regras para o desenvolvimento da relao da empresa com seu ambiente externo. Estabelecer objetivos, propsitos ou metas, polticas e planos essenciais para alcanar estas metas, de tal maneira que definam em que tipo de negcio a empresa est ou quer estar e que tipo de empresa ou quer ser.

A estratgia garante que a empresa faa a coisa certa (Eficcia) e a atividade operacional permite que a coisa certa seja bem executada (Eficincia). Busca de uma posio competitiva favorvel em um mercado. Tentar resolver o futuro da organizao, resolvendo os problemas que afetam o seu futuro, por intermdio de estudos detalhados no presente.

A falta de estratgia e a fixao na eficcia operacional levam as empresas a executarem as mesmas atividades da mesma forma; apenas tentando faz-las melhor do que os concorrentes. Esta corrida faz com que todos tenham de se mover constantemente, sem nunca alcanar a almejada vantagem competitiva. Ou seja, os ganhos absolutos de produtividade acontecem, mas o ganho relativo nulo. O processo de gesto estratgica consiste essencialmente de quatro tipos de comportamento:

Ter uma viso estratgica - Imaginar com clareza o que se v em relao a todos os aspectos relevantes da vida da organizao no futuro. Ter um pensamento estratgico - Consiste em abrir a mente e olhar para fora, perceber o que est acontecendo e decidir o que deve ser feito. Ter um plano estratgico - Processo para a determinao de objetivos e estratgias que nortearo os planos associados. Ter uma ao estratgica - o processo no qual planejamento e ao ocorrem de forma absolutamente integrada, lanando a organizao em um novo patamar de catalisao de resultados.

O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO 3.1 A essncia do planejamento estratgico

O planejamento estratgico mais um processo de pensamento do que um conjunto prescrito de procedimentos, estruturas ou tcnicas. Nesse sentido, um processo pedaggico. O corpo gerencial precisa acreditar que o planejamento estratgico vale a pena e deve querer faz-lo to bem quanto possa. Planejamento o processo. Plano o produto ou resultado desse processo. Um sistema formal de planejamento estratgico liga trs grandes tipos de planos:

Planos estratgicos Planos de mdio prazo Oramentos e planos operacionais de curto prazo.

O planejamento estratgico trata da visualizao de cenrios futuros, da escolha de uma posio nica e valiosa aos olhos dos clientes nos mercados-alvo, e das decises presentes que iro suportar este posicionamento. No consiste na mera agregao de planos funcionais.

3.2 Uma seqncia do planejamento estratgico

Aps a reflexo sobre algumas questes centrais para a organizao, como: Qual o nosso negcio e como esse negcio ser no futuro?; Quais sero os nossos clientes?; O que esses clientes consideram valioso na nossa organizao?; Quais resultados queremos alcanar e a quem interessam esses resultados?, podemos identificar algumas etapas no processo do planejamento estratgico. 1a etapa Declarar a Misso

Misso de uma organizao a formulao do objetivo e do alcance da organizao em termos de produtos e servios que pretende fornecer ao mercado. a razo de ser da empresa. A misso deve ser formulada tendo em vista a satisfao de uma necessidade externa e no em termos de fornecer um produto ou servio. Por isso deve refletir os valores da empresa. A declarao da misso da empresa importante porque ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum e atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. Aspectos como a razo de ser da empresa, o papel da empresa na sociedade, a natureza do negcio e atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro norteiam a formulao da misso empresarial.

A seguir, apresentamos alguns exemplos de misso:

ABRIL Contribuir para difuso de informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do pas. BASF Nossa Misso valorizar a cidadania por meio do comprometimento com as comunidades interna e externa, aplicando recursos e conhecimentos para o desenvolvimento social e respeitando a cultura e as necessidades dessas comunidades e o meio ambiente.

BIOSINTTICA Oferecer sociedade melhores produtos e servios, que possam auxiliar as instituies, os mdicos, os cuidadores e os pacientes na preveno e no tratamento das doenas, em benefcio da sade pblica e do bem-estar humano. CFC Conselho Federal de Contabilidade Promover o desenvolvimento da profisso contbil, primando pela tica e qualidade na prestao dos servios; realizando o registro e a fiscalizao de profissionais e organizaes contbeis; atuando como fator de proteo da sociedade.

2a etapa Estabelecer a Viso da empresa

A viso da organizao refere-se aquilo que a organizao deseja ser no futuro. No apenas um grande objetivo, mas um desafio. o entendimento de onde se quer chegar. Quando as pessoas tem viso, no se perde tempo determinando tudo o que deve ser feito, pois a viso orienta as aes. Alguns aspectos devem ser considerados, tais como: Mostrar a direo da empresa para todos os envolvidos, como acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores e investidores; Onde se quer chegar; Motivar e envolver todos os interessados; Oferecer foco.

A seguir, alguns exemplos de Viso:

CFC Ser reconhecido como um Conselho atuante e representativo da profisso contbil e de proteo da sociedade.

AVON Caminhando com as mulheres. Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, servios e auto-realizao das mulheres no mundo todo. Numa proposta de alinhamento global - que vai alm de oferecer produtos que tragam total satisfao -, a Avon assume um compromisso social com as mulheres de todo o mundo e trabalha na busca da concretizao desse ideal.

CEMIG Ser a melhor provedora de solues energticas do mercado. WAL-MART Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos.

3a etapa Construir a ideologia da organizao

A ideologia da organizao constituda pelos seus valores ou princpios. um conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes de uma empresa, independentemente de seu porte. Os valores ou princpios so essenciais para organizao, pois esta enfrenta todos os tipos de opes, alternativas e decises diariamente. Valores ou princpios so regras ou cdigos de conduta segundo os quais as pessoas governam suas aes, em sua vida social e profissional. Podem ser tpicos da vida organizacional. Por exemplo: Respeito ao funcionrio, ao cliente, criao de valor para as partes envolvidas, agilidade e flexibilidade na tomada de deciso, nfase na cooperao e no trabalho em equipe, equidade e responsabilidade social.

Alguns critrios na identificao dos valores de sua empresa No raro, dirigem-se a vrios pblicos; Ao abordar os valores de sua empresa, voc deve pensar em diferentes grupos. Principal objetivo de sua declarao de valores deve ser o benefcio de seus funcionrios; Os valores de sua empresa exercero impactos bvios sobre todos os envolvidos; Ao comear a identificar os valores mais importantes para sua empresa, voc deve analisar diferentes pontos de vista, inclusive: o As demandas de seus acionistas; o Os interesses e as expectativas de todos os envolvidos; o As crenas e os princpios nos quais sua empresa j acredita. Para serem viveis, os valores precisam atender a determinados requisitos,

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entre eles: o ser especficos, para permitir que as pessoas possam determinar exatamente como devem ser suas aes; o ser pblicos, para permitir o acesso amplo; o ser claros, para permitir sua compreenso objetiva; o ser obrigatrios, para orientar o comportamento de todos em todas as situaes; o ser possveis de reformulao, de maneira a atender s necessidades de mudanas.

As questes envolvidas pelos valores, s vezes, podem gerar controvrsias e dvidas. Ex.: slogan "os empregados so nossa principal fora" - "o cliente tem sempre razo". Questes assim precisam ser bem pensadas. Outras vezes, o termo valor parece bem redigido, mas no adiciona efetivamente valor e significado s aes das pessoas. Possuem o mesmo significado para negcios significativamente diferentes, tais como "qualidade nossa tarefa nmero 1".

Alguns exemplos de valores:

Wal-Mart Bom senso e simplicidade Estimular os associados Cliente rei Dedicao a uma cultura homognea

Citibank CFC

Preciso Segurana Inovao Excelncia

tica no trabalho Companheirismo Responsabilidades profissional e social

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Compromisso Confiana Transparncia Respeito Trabalho perseverante

4a etapa Avaliao estratgica ou anlise do ambiente

Consiste

na

identificao

dos

principais

aspectos

facilitadores

(oportunidades) e dificultadores (ameaas) encontrados no ambiente externo. E, tambm, na identificao dos aspectos facilitadores (foras) e dificultadores (fraquezas) encontrados no ambiente interno da empresa, que afetam o cumprimento da sua misso ou o desempenho do seu negcio hoje e no futuro. O ponto de partida da leitura do ambiente interno a identificao dos Fatores Crticos de Sucesso (FCSs) do setor e de cada segmento no qual a organizao se insere. Os FCS em que a empresa superior aos concorrentes constituem seus Pontos Fortes e aqueles em que ela inferior, os Pontos Fracos. A tcnica conhecida por SWOT organiza o processo da avaliao estratgica. Quadro 1 resume a tcnica Swot. O

Strengths (Foras)
Estilo gerencial Velocidade

Weaknesses (Fraquezas)
Capacitao quadro de pessoal Tecnologia

Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaas)

Mercado asitico Conjuntura poltica Nvel de investimentos no setor Quadro 1 Modelo SWOT

As foras e fraquezas direcionam as estratgias, enquanto as oportunidades e ameaas direcionam os objetivos. A releitura das anlises anteriores com vistas identificao das Foras, Fraquezas, Ameaas e Oportunidades levar a uma listagem que servir de base para a formulao das estratgias.

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As estratgias devero permitir empresa aproveitar as oportunidades utilizando ao mximo suas foras e evitar as ameaas e posicionamentos que demandem uso intenso de recursos e habilidades em que ela mais fraca do que os concorrentes.

5a etapa - Definio das Prioridades e Divulgao

Momento no qual se define o rumo que se deve tomar, levando em considerao a avaliao estratgica realizada (dos ambientes interno e externo). Um procedimento que ajuda na definio das prioridades responder seguinte questo: o que no pode deixar de ser feito pela empresa para fazer frente s ameaas e s fraquezas e para potencializar as oportunidades e as foras? 6a etapa - Plano de aes

Definido o que no pode deixar de ser feito, indispensvel estabelecer, no mnimo, como fazer (as aes necessrias), quem ir fazer (os responsveis por sua realizao), quando ser feito (os prazos de realizao) e quanto ir custar (os recursos financeiros necessrios). 7a etapa Acompanhamento e avaliao

A experincia tem demonstrado que as formas de monitoramento mais eficazes so aquelas que conjugam reunies semanais da diretoria da empresa, para o acompanhamento da agenda estratgica produzida na 6a etapa, com reunies mensais de um comit de gesto para acompanhamento do desempenho do ms anterior e atualizao da agenda estratgica estabelecida.

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REFERNCIAS

ANSOFF, H. Igor; DECLERK, Roger P.;YES, Robert L. (Org.) Do planejamento estratgico administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1987 BETHLEM, A. Estratgia empresarial. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999 BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, Idalberto; MATOS, F. Gomes. Viso e ao estratgica. So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KAPLAN, ROBERT S.;NORTON, DAVID P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 19. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, ROBERT S.;NORTON, DAVID P. Organizao orientada para a estratgia. 7a. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. KOTLER, Philip. Administrao de marketing. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 19. ed. rev. e ampl.. So Paulo: Atlas, 2003. PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise da indstria e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1980. SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura. So Paulo: Atlas, 1993 TAVARES, Mauro Calixta. Gesto estratgica. So Paulo: Atlas, 2000. VALADARES, Mauricio Castelo Branco. Planejamento estratgico empresarial: Foco em clientes e Pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002 VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratgias para vencer: Um mtodo prtico, objetivo e testado para o sucesso de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2001.