Lauras

N dordre : 2119
2004
THESE
Prsente en vue de lobtention du titre de DOCTEUR de LINSTITUT NATIONAL POLYTECHNIQUE DE TOULOUSE cole doctorale : SYSTEMES Spcialit : SYSTEMES INDUSTRIELS par
M. MATTHIEU LAURAS
Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques : application la coopration maison-mre filiales internationales dans un groupe pharmaceutique et cosmtique
Soutenue le 07 juillet 2004
devant le jury compos de :
MM.
Pierre BAPTISTE Yannick FREIN
Rapporteur Rapporteur Examinatrice Examinateur Examinateur (Directeur de thse) Examinateur (Codirecteur de thse) Invit
Mme. Caroline THIERRY MM. Eric DOUCET Herv PINGAUD Jacques LAMOTHE Lionel DUPONT
Thse prpare au Centre de Gnie Industriel de lEcole des Mines dAlbi-Carmaux
REMERCIEMENTS
Personne ! Je ne remercie personne1 ! Cest mon travail moi et rien qu moi2. Cest mon problme3, mon analyse et mes rsultats4. Je lai fait tout seul, dans mon coin5, avec mes petites cellules grises et mes petites mains. Et globalement, je suis trs content de moi6
Sauf la famille. Il faut toujours remercier la famille Dautant quils taient l pour juger et quils mont toujours encourag dans mes projets.
Si, si, jinsiste. Et il y a mieux encore, bien mieux : Juliette, ne le 18 juin 2002 et No, n le 29 dcembre 2003. Cest vraiment le plus beau. Et tant pis pour mon ego, il faut bien que je lavoue : tout a, cest grce elle. Marilyne, tu es for-mi-dable ! Merci ! Merci ! Merci !
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videmment, les Laboratoires Pierre Fabre y sont aussi un peu pour quelque chose. Cest avant tout eux qui avaient un problme. Et puis, ce ft bien agrable et bien enrichissant de travailler avec eux. Une pense particulire mes encadrants pour leur savoir-tre, leur savoir et leur savoir-faire : MM. Bruno FOUCAUD et Eric DOUCET pour la Direction de la Logistique, et MM. Aim BALSSA, Alain BONNAFE et Christophe ROUSSE pour le Centre dExpertise Logistique. Bon bien sr, mes deux directeurs de thse (MM. Herv PINGAUD et Jacques LAMOTHE) mont un peu aid sur certains aspects mthodologique et technique. Il faut bien avouer que leurs immenses qualits humaines et leurs nombreuses comptences ont t prcieuses.
Ca, ce nest pas tout fait vrai. Cest quil y a du monde au Centre de Gnie Industriel de lEcole des Mines dAlbiCarmaux. Et que des gens biens sil vous plat. Une vraie leon de vie. Chapeau bas !
Pour tre honnte, ce nest pas vraiment moi de me prononcer sur ce point. Cest plutt aux membres du Jury. Et heureusement quils taient l, les membres du jury, avec leur attention, leur disponibilit et leurs prcieux conseils. Tous mes remerciements MM. Pierre BAPTISTE (Professeur Polytechnique Montral) et Yannick FREIN (Professeur lENSGI de Grenoble) davoir rapport ce travail avec autant dintrt et de passion. Merci aussi Mme Caroline THIERRY (Matre de Confrences lONERA Toulouse) pour sa participation active au jury et aux nombreux dbats que nous avons eus durant ces trois annes. Toute ma reconnaissance M. Eric DOUCET (Directeur Logistique de Pierre Fabre SA) pour son ouverture desprit et les passerelles quil tablit sans cesse entre le monde industriel et le monde acadmique. Toute ma sympathie va M. Lionel DUPONT (Directeur du Centre Gnie Industriel de lEcole des Mines dAlbi-Carmaux) et ses critiques constructives. Un norme Merci , enfin, mes deux compres du Centre de Gnie Industriel, Herv et Jacques, qui mont accompagn jusquau au bout de cette trs jolie aventure.
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Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques
TABLES DES MATIERES
CHAPITRE I. INTRODUCTION GENERALE - REFLEXIONS SUR LES ORGANISATIONS DANS LES CHAINES LOGISTIQUES .......................................... 11 1. CONTEXTE GENERAL : LA COOPERATION AU CENTRE DE LA GESTION DES CHAINES LOGISTIQUES........................................................................................................................................... 12 2. PROBLEMATIQUE : COMMENT PILOTER LEVOLUTION DE CHAINES LOGISTIQUES DE TAILLE MONDIALE ? ............................................................................................................................................ 14 3. ANALYSE DU CONTEXTE ET GRANDES ETAPES DU PROJET ......................................................... 16 3.1. Les secteurs Pharmaceutique et Cosmtique ..................................................................................... 16 3.1.1. Lindustrie pharmaceutique .............................................................................................. 18 3.1.2. Lindustrie dermo-cosmtique..........................................................................................19 3.1.3. Points communs et divergences ....................................................................................... 20 3.2. Prsentation de lentreprise tudie : les laboratoires Pierre Fabre ...................................................... 21 4. ORGANISATION DU TEXTE ............................................................................................................... 23 5. SYNTHESE DU CHAPITRE I................................................................................................................ 24
CHAPITRE II. APPROCHE STRUCTURANTE ET METHODOLOGIE GLOBALE ............................................................................................................................................. 25 1. ENTENTES INDUSTRIELLES ET GESTION DES CHAINES LOGISTIQUES : LES FONDAMENTAUX .................................................................................................................................................................. 26 1.1. La gestion des chanes logistiques : principales dfinitions et visions ................................................... 26 1.1.1. Un point rapide sur la logistique : historique et dfinition........................................... 26 1.1.2. Rappel sur les chanes logistiques (ou Supply Chain) ................................................... 27 1.1.3. La gestion des chanes logistiques (ou Supply Chain Management) ........................... 30 1.2. Ententes industrielles : tour dhorizon des notions de coopration, collaboration, coordination, communication et partenariat .................................................................................................................. 35 1.2.1. Vision industrielle............................................................................................................... 36 1.2.1.1. lECR ............................................................................................................................ 37 1.2.1.2. Les outils de gestion de la demande ........................................................................ 38 1.2.1.3. Les outils de gestion des approvisionnements ....................................................... 38 1.2.1.4. Les technologies de support ..................................................................................... 39 1.2.1.5. Les intgrateurs ........................................................................................................... 39 1.2.2. Vision acadmique ............................................................................................................. 40 1.2.3. Analyse tymologique ........................................................................................................ 42 1.2.4. Notre vision de lentente industrielle .............................................................................. 43 1.2.5. Une proposition de rfrentiel pour la notion dentente industrielle ......................... 45
Table des matires
2. PRESENTATION DE LA DEMARCHE ADOPTEE : UNE METHODOLOGIE STRUCTURANTE.......... 48 2.1. Principales phases du projet : observer, classer, reprsenter, valuer et proposer ................................... 48 2.2. Le modle dexplication : observer.................................................................................................... 49 2.3. Le modle de comprhension : classer ............................................................................................... 50 2.4. Le modle de reprsentation : reprsenter et valuer ........................................................................... 51 2.5. Le modle dinterprtation : proposer ............................................................................................... 51 2.6. Dynamique du modle : dmarche itrative....................................................................................... 52 3. SYNTHESE DU CHAPITRE II .............................................................................................................. 53
CHAPITRE III. OBSERVER ET CLASSER POUR EXPLIQUER ET COMPRENDRE ............................................................................................................................................. 55 1. RAPPELS RAPIDES SUR LES ENQUETES ............................................................................................ 56 1.1. Lenqute en gnral........................................................................................................................ 56 1.2. Lenqute en logistique .................................................................................................................... 56 2. STRUCTURATION DUN REFERENTIEL DE DIAGNOSTIC DES CHAINES LOGISTIQUES CENTREES SUR LES ENTENTES ................................................................................................................................. 58 2.1. Les fondements des chanes logistiques centres sur les ententes .......................................................... 58 2.1.1. Du pilotage transversal des chanes logistiques la cartographie des flux ................ 58 2.1.2. Des modles de reprsentation des chanes logistiques aux dfinitions des fonctions cls................................................................................................................................................... 58 2.1.3. Coordination et Intgration du SCM prcisent les outils de pilotage des chanes logistiques ........................................................................................................................ 59 2.1.3.1. Les outils de coordination ................................................................................... 60 2.1.3.1.1. Les processus ........................................................................................................... 60 2.1.3.1.2. Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) ................ 60 2.1.3.1.3. La planification ........................................................................................................ 61 2.1.3.2. Les outils dintgration ......................................................................................... 63 2.1.3.2.1. Les partenaires ......................................................................................................... 63 2.1.3.2.2. Le pilotage du rseau ..............................................................................................64 2.1.3.2.3. Nature et organisation du rseau coopratif ....................................................... 66 2.2. Proposition de structuration de rfrentiel pour le diagnostic des chanes logistiques centres sur les ententes .................................................................................................................................................. 67 2.2.1. Diagnostiquer le quoi ? dans sa globalit .................................................................. 68 2.2.2. Diagnostiquer le quand ? , o ? , comment ? , qui ? , quoi ? , avec quoi ? et pourquoi ? au niveau de chacun des acteurs de la chane logistique ............. 70 2.2.3. Diagnostiquer le quand ? , o ? , combien ? , qui ? , quoi ? , avec qui ? , avec quoi ? et pourquoi ? au niveau des ententes industrielles ...................... 71 2.2.4. Situer lorganisation gnrale du systme ....................................................................... 73 2.2.5. Porte du rfrentiel de diagnostic et limites dutilisation ............................................ 73
3. TAXINOMIE DES MODES DE FONCTIONNEMENT LOCAUX ET DES ENTENTES ENTRE ACTEURS DUNE CHAINE LOGISTIQUE : DEMARCHE ET OUTILS ....................................................................... 75 3.1. Quelques lments de situation ........................................................................................................ 75 3.2. Analyse en Composantes Principales (ACP) :................................................................................. 76 3.3. Analyse Factorielle des Correspondances (AFC) : ........................................................................... 78 3.4. Analyse Factorielle des Correspondances Multiples (AFCM) : ........................................................ 81 3.5. Comment interprter une analyse factorielle ? ................................................................................... 81 3.5.1. Combien d'axes sont intressants pour une analyse ?................................................... 82 3.5.2. Quels sont les points pertinents ? .................................................................................... 82 3.5.3. Comment interprter les proximits ? ............................................................................. 82 3.5.4. Peut-on donner un sens rel aux axes du plan factoriel ? ....................................... 82 4. APPLICATION AU CAS DU GROUPE PIERRE FABRE ........................................................................ 84 4.1. Le questionnaire et lenqute ........................................................................................................... 84 4.1.1. Primtre retenu ................................................................................................................. 84 4.1.2. Le questionnaire ................................................................................................................. 84 4.1.3. La dmarche denqute et ses rsultats ........................................................................... 85 4.2. Dfinition des typologies de filiales et dententes avec la maison-mre ................................................. 86 4.2.1. Approche employe ........................................................................................................... 86 4.2.2. Analyse des modes de fonctionnement locaux des filiales ........................................... 88 4.2.2.1. Exemple danalyse des donnes de flux : lments quantitatifs mthode ACP .................................................................................................................................................... 88 4.2.2.1.1. Rsultats de lACP sur les flux physiques et informationnels ........................... 88 4.2.2.1.2. Rsultats de lACP sur les flux financiers et corrlations avec les autres flux 91 4.2.2.1.3. tude des corrlations entre typologie de flux et typologie de clients ............ 92 4.2.2.1.4. Regroupement par classes de filiales..................................................................... 93 4.2.2.2. Synthse des rsultats obtenus en termes de taxinomie des filiales .................... 94 4.2.3. Analyse des modalits dententes entre maison-mre et filiales .................................. 96 4.2.3.1. Exemple danalyse de la fonction Distribution : lments qualitatifs mthode AFCM ........................................................................................................................................ 96 4.2.3.2. Synthse des rsultats obtenus en termes de taxinomie des ententes ................. 98 4.2.4. Analyse croise des typologies obtenues ......................................................................100 4.2.5. Analyse globale des tats dententes ..............................................................................102 4.3. Situation des tats dententes par rapport aux bonnes pratiques GPA et CPFR ............................104 4.3.1. Principe adopt .................................................................................................................104 4.3.2. Application au cas Pierre Fabre .....................................................................................105 4.4. Bilan - Conclusion ........................................................................................................................107 5. SYNTHESE DU CHAPITRE III ..........................................................................................................109
Table des matires
CHAPITRE IV. DEFINIR UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE DES ENTENTES DANS LES CHAINES LOGISTIQUES.................................................... 111 1. TOUR
DHORIZON DE LA MODELISATION DENTREPRISE ET DE LA MESURE DE PERFORMANCE DANS LES CHAINES LOGISTIQUES ...........................................................................112
1.1. Synthse bibliographique de la mesure de performance en logistique et de son rapport la modlisation dentreprise ...........................................................................................................................................112 1.1.1. La place et le rle de la mesure de la performance versus lvaluation de performance.................................................................................................................................112 1.1.2. De la mesure lindicateur de performance .................................................................114 1.1.3. Courants de pense du pilotage par la performance et principaux outils associs .115 1.1.4. La mthode ABC ABM : la gestion par les activits................................................117 1.1.5. La notion de tableau de bord prospectif (ou Balanced ScoreCard (BSC)) : une chane danalyse ...........................................................................................................................119 1.1.6. La mthode ECOGRAI : lunification par le modle .................................................120 1.1.7. Le triplet efficacit / efficience / pertinence : le chanon manquant .......................122 1.1.8. Le modle SCOR : un rfrentiel trop idal en logistique .........................................123 1.2. Le choix dune modlisation dentreprise ........................................................................................127 1.2.1. Positionnement des diffrentes mthodes de modlisation dentreprise .................128 1.2.1.1. Principales mthodes de modlisation dentreprise.............................................130 1.2.1.2. Mthodes permettant de supporter la dfinition de systmes dindicateurs de performance ............................................................................................................................135 2. PROPOSITION SUR LA DEFINITION DE SYSTEME DINDICATEURS DE PERFORMANCE............137 2.1. valuer la performance par rapport ses dterminants : proposition de points de vue ......................137 2.2. Des outils pratiques pour permettre la dfinition des points de vue ..................................................143 2.3. Synthse de la mthodologie propose ..............................................................................................144 2.4. Principales proprits de la mthode propose ..................................................................................147 3. APPLICATION AU CAS DU GROUPE PIERRE FABRE ......................................................................149 3.1. Dfinition des indicateurs de performance pour le pilotage des ententes du groupe Pierre Fabre .........149 3.1.1. Phase 1 : Dfinition du modle dcisionnel .................................................................149 3.1.2. Phase 2 : Identification et formalisation des processus ..............................................151 3.1.2.1. Dveloppement du modle de processus sur un horizon dcisionnel .............151 3.1.2.2. Dveloppement du modle de processus sur une fonction ...............................153 3.1.3. Phases 3 et 4 : Dfinition du systme dvaluation de performance ........................156 3.1.4. Phase 5 : Implmentation du tableau de bord .............................................................158 3.1.5. Phase 6 : Pilotage par la performance ...........................................................................159 3.1.5.1. Structuration et analyse des tableaux de bord ......................................................159 3.1.5.2. Application au cas du groupe Pierre Fabre...........................................................162 3.2. Bilan - Conclusion ........................................................................................................................168 4. SYNTHESE DU CHAPITRE IV ..........................................................................................................170
CHAPITRE V. CONCLUSION GENERALE - PERSPECTIVES ............................... 173 1. BILAN DES APPORTS ACADEMIQUES ET INDUSTRIELS ................................................................174 2. PERSPECTIVES ENVISAGEES ...........................................................................................................177
CHAPITRE VI. BIBLIOGRAPHIE .................................................................................181
LISTE DES ILLUSTRATIONS
Figure I-1 Architecture de la chane logistique considre .................................................................. 14 Figure I-2 Principales fusions pharmaceutiques depuis 1994 [http://www.leem.org] .................... 17 Figure I-3 volution du CA France en spcialits pharmaceutiques (M) [http://www.leem.org] .............................................................................................................................................................. 19
Figure II-1 Chanes logistiques inter-relies [Colin, 2003] ...................................................................27 Figure II-2 Relations clients/fournisseurs dune chane logistique et fonctions prsentes (daprs [Supply Chain Council, 2000]) ......................................................................................................... 28 Figure II-3 Exemple de chane logistique lagroalimentaire [http://www.fgov.mineco.be] ........ 29 Figure II-4 Modle SCOR niveau 1 (daprs [Supply Chain Council, 2000]) .................................... 29 Figure II-5 Modle de chane logistique de [Kearney, 1994] ............................................................... 29 Figure II-6 La maison du SCM (daprs [Stadtler, 2000])..................................................................... 32 Figure II-7 Processus global de mise en uvre du processus CPFR [Jouenne et al., 2000] ............ 39 Figure II-8 Illustration de la caractrisation des composantes lmentaires de lentente industrielle .............................................................................................................................................................. 46 Figure II-9 Vocabulaire associ la caractrisation des composantes lmentaires de lentente industrielle .......................................................................................................................................... 47 Figure II-10 Dmarche pour lamlioration continue des processus dententes .............................. 49
Figure III-1 Dmarche MRP II (Daprs [Arnold et Chapman, 2001]) ............................................. 62 Figure III-2 Architecture globale du rfrentiel de diagnostic logistique........................................... 68 Figure III-3 Liaisons possibles entre individus (daprs [Bouroche et Saporta, 2002]) ................... 76 Figure III-4 Exemple de projection des individus sur un plan............................................................ 77 Figure III-5 Exemple de plan factoriel pour une AFC ......................................................................... 81 Figure III-6 Exemple de plan factoriel.................................................................................................... 82 Figure III-7 Exemple dinterprtation des axes dun plan factoriel .................................................... 83 Figure III-8 Approche utilise pour lanalyse des typologies dindividus et dententes ................... 87 Figure III-9 Plan factoriel de lACP sur les flux physiques et informationnels ................................ 90 Figure III-10 Plan factoriel de lACP sur ltude des flux financiers .................................................. 91 Figure III-11 Plan factoriel de lACP des corrlations entre typologies de flux et de clients ......... 93 Figure III-12 Plan factoriel de synthse de lanalyse des typologies filiales ....................................... 96 Figure III-13 Plan factoriel de lAFCM de la fonction Distribution en termes dententes ............. 98 Figure III-14 Plans factoriels : synthse des tats dententes .............................................................103 Figure III-15 Bilan des tats dententes du groupe Pierre Fabre ......................................................104 Figure III-16 Plan factoriel : rsultat de lanalyse comparative par rapport aux bonnes pratiques ............................................................................................................................................................107
Liste des illustrations
Figure IV-1 valuation de performance a priori (daprs [Tahon et Frein, 1999]) ........................113 Figure IV-2 valuation de performance a posteriori (daprs [Tahon et Frein, 1999]) .................113 Figure IV-3 Chronologie des diffrents courants de pense du pilotage par la performance ......117 Figure IV-4 Les buts du Balanced ScoreCard : de la stratgie aux objectifs [Kaplan et Norton, 1996] ..................................................................................................................................................120 Figure IV-5 Synthse de la dmarche ECOGRAI (daprs [Ducq et al., 2003]) .............................122 Figure IV-6 Le triplet efficacit / efficience / pertinence (daprs [Burlat et Boucher, 2003]) ....122 Figure IV-7 Les diffrents niveaux du modle SCOR (daprs [Supply Chain Council, 2000]) ...125 Figure IV-8 Modle SCOR (niveau 3) tablir un plan de distribution .........................................126 Figure IV-9 Cadre mthodologique de la modlisation dentreprise (daprs [CEN ENV 40003, 2001]) ................................................................................................................................................129 Figure IV-10 Le modle SADT / IDEF0 ............................................................................................131 Figure IV-11 Exemple de grille GRAI de conduite ............................................................................132 Figure IV-12 Articulation gnrale entre centres de dcision et processus oprationnels ............138 Figure IV-13 Mesure de la performance par deux types dindicateurs et trois types de points de vue .....................................................................................................................................................140 Figure IV-14 Les six phases de la mthode de dfinition de systme dindicateurs de performance DEEP................................................................................................................................................146 Figure IV-15 Modle dcisionnel dune entit, grille GRAI fonctionnelle.....................................150 Figure IV-16 Modle dcisionnel des ententes ....................................................................................151 Figure IV-17 Vision de lactivit au niveau Schmas Directeurs .................................................152 Figure IV-18 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Schmas Directeur .......................153 Figure IV-19 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Stratgique .....................................154 Figure IV-20 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Tactique .........................................154 Figure IV-21 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Oprationnel .................................155 Figure IV-22 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Temps Rel ...................................156 Figure IV-23 Exemple de rsultats obtenus .........................................................................................157 Figure IV-24 Exemple de cube de la performance par indicateur/point de vue et par activit ...161 Figure IV-25 Cube de la performance Schmas Directeurs de la filiale n6..............................164 Figure IV-26 Cube de la performance Schmas Directeurs de la filiale n1..............................166 Figure IV-27 Migration envisage de la filiale n1 en termes de performance locale et cooprative ............................................................................................................................................................167
LISTE DES TABLEAUX

Tableau II-1 La notion de coopration en logistique............................................................................ 40 Tableau II-2 La notion de collaboration en logistique.......................................................................... 40 Tableau II-3 La notion de coordination en logistique ..........................................................................41 Tableau II-4 La notion de partenariat en logistique .............................................................................. 41 Tableau II-5 La notion de communication en logistique ..................................................................... 41 Tableau III-1 Rfrentiel de diagnostic : flux physiques ...................................................................... 69 Tableau III-2 Rfrentiel de diagnostic : flux financiers....................................................................... 70 Tableau III-3 Rfrentiel de diagnostic : flux informationnels............................................................ 70 Tableau III-4 Rfrentiel de diagnostic : coordination logistique pour une fonction ...................... 71 Tableau III-5 Rfrentiel de diagnostic : intgration logistique pour une fonction ......................... 72 Tableau III-6 Rfrentiel de diagnostic : organisation gnrale .......................................................... 73 Tableau III-7 Cas dtude de la liaison entre deux caractres [Bouroche et Saporta, 2002] ........... 79 Tableau III-8 Table des effectifs thoriques .......................................................................................... 80 Tableau III-9 Table des carts .................................................................................................................. 80 Tableau III-10 Signification des axes de lACP sur les flux physiques et informationnels ............. 89 Tableau III-11 Signification des axes de lACP sur ltude des flux financiers ................................. 91 Tableau III-12 Signification des axes de lACP sur les corrlations entre typologies de flux et de clients .................................................................................................................................................. 92 Tableau III-13 Synthse des typologies de filiales obtenues pour toutes les analyses ..................... 94 Tableau III-14 Signification des axes de lAFCM de la fonction Distribution en termes dententes .............................................................................................................................................................. 97 Tableau III-15 Synthse des typologies dententes obtenues pour toutes les analyses .................... 99 Tableau III-16 Analyse croise des typologies obtenues ....................................................................100 Tableau III-17 Signification des axes de lanalyse globale des variables discriminantes des ententes ............................................................................................................................................................103 Tableau III-18 Signification des axes : rsultat de lanalyse comparative par rapport aux bonnes pratiques............................................................................................................................................106 Tableau IV-1 Indicateur et mesure (daprs [Guennou, 2001]) .........................................................115 Tableau IV-2 Table de correspondance ECOGRAI fonction maintenance [Ducq et al., 2003] ............................................................................................................................................................121 Tableau IV-3 Positionnement des diffrents outils de modlisation dentreprise ..........................135 Tableau IV-4 Grille dinterprtations laide de lanalyse des points de vue ..................................142 Tableau IV-5 Synthse des proprits de la mthode DEEP et comparatif aux mthodes existantes...........................................................................................................................................148 Tableau IV-6 Exemple de tableau de bord : incluant tat, volution et tendance (filiale fictive) .160 Tableau IV-7 Tableau de bord Politique de la filiale n6 ..............................................................163 Tableau IV-8 Tableau de bord Schmas Directeurs de la filiale n6...........................................163 Tableau IV-9 Tableau de bord Politique de la filiale n1 ..............................................................165 Tableau IV-10 Tableau de bord Schmas Directeurs de la filiale n1 ........................................165
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Chapitre I. INTRODUCTION GENERALE
REFLEXIONS
SUR
LES
ORGANISATIONS DANS LES CHAINES LOGISTIQUES
Mme lorganisation la plus parfaite a besoin dvoluer tous les dix ans. Bernard CALVET1
Le concept de chane logistique (ou de Supply Chain) fait aujourdhui rellement partie du paysage industriel mondial. Lide de grer les entreprises de faon transversale et non plus sur un mode cloisonn et sur la base dobjectifs de performance locaux a fait son chemin. Il est devenu vident, pour tout acteur industriel ou acadmique, que cest dans le cadre de latteinte dun objectif global, et la considration de lensemble dune chane dite logistique , qui commence au fournisseur du fournisseur et se termine au client du client, que se trouve la cl du succs. Aller jusqu affirmer que cest aujourdhui une ralit complte et totale, il y a l un pas que nous ne franchirons pas Passer dune activit centre sur le produit (au sens large) une activit qui se doit doffrir et de rpondre en permanence aux besoins de ses clients nest pas une mutation aise. Brusquement se mettre changer, partager de linformation, des comptences, des matriels avec dautres acteurs dune chane de valeur (fussent-ils au sein dune mme socit) nest pas chose facile. Les rticences sont relles et les organisations en place rarement mme de supporter de tels bouleversements. Cest dans ce contexte turbulent de changements importants que nous intervenons. Nous traitons, dans ce mmoire, une problmatique sur la robustesse des organisations existantes au sein dune chane logistique (i.e. leur capacit rsister aux diffrents alas provenant de leur environnement ou de dfaillances internes). Nous avons comme ambition dapporter des outils mthodologiques et pratiques daide au pilotage de ces chanes en nous focalisant plus particulirement sur les composantes coopratives qui les constituent.
Homme dAffaires n en 1935, Prsident de lUnion Franaise des Industries Ptrolires.
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Chapitre I. Introduction gnrale - rflexions sur les organisations dans les chanes logistiques
1. Contexte Gnral : la coopration au centre de la gestion des chanes logistiques

Dans beaucoup de secteurs de fabrication de biens, les entreprises se recentrent sur leur cur de comptences. Si lon considre lensemble des activits dune entreprise (achat, production, distribution, vente), on constate souvent que : une partie de la fabrication se trouve dporte vers des partenaires spcialiss, le canal de distribution des biens, qui comprend lensemble des institutions permettant au produit dtre achemin du fabricant au consommateur final, est compos dacteurs interdpendants. La qualit du service au client dpend donc de la coordination de plusieurs acteurs. Les distributeurs et les fabricants ralisent quun jeu coopratif ou intgratif peut tre plus favorable quun jeu conflictuel ou distributif [Fabbe-Costes et al., 1999]. Cette mouvance se concrtise par des alliances qui sont conclues, de faon formelle ou pas, pour amliorer, voire modifier significativement, la position stratgique de lentreprise. On assiste progressivement une modification des relations entre entreprises ou entre filiales lintrieur des grands groupes. Une coopration mutuelle et une interdpendance des parties sur le long terme remplacent le face face exclusivement comptitif et conflictuel dacteurs indpendants. Cette nouvelle organisation industrielle est partie prenante du concept de chane logistique (Supply Chain). On entend par chane logistique un ensemble dacteurs, o chacun est la fois le client de lacteur amont et le fournisseur de lacteur aval, qui interagissent et enchanent un certain nombre de processus de faon cohrente [Dupont, 2003].
Le cas de Procter & Gamble Paper Products Co. [Poirier et Reiter, 2001] illustre parfaitement les avantages sous-jacents ce type de dmarche. Cette division de Procter & Gamble, spcialise dans la fabrication (aux tats-Unis) de produits base de papier (mouchoirs, serviettes, papier toilette, etc.), disposait en 1990 dun stock de matire premire dune valeur de 7,7 millions de dollars. Ces stocks taient positionns pour partie dans les usines, pour partie directement chez le fournisseur au Canada. Ledit fournisseur dtenait en plus 6,5 millions de dollars de stock de pte rserv Procter & Gamble. Le choix de ce systme, fort coteux, avait t fait sciemment de faon se protger dventuels manques de fiabilit du fournisseur et du transporteur. Un processus de rapprochement fut engag entre les trois protagonistes de faon diminuer ces cots de stockage tout en garantissant la qualit de service. Leur collaboration aboutit la dfinition et la mise en uvre dun processus de rapprovisionnement continu. Deux ans plus tard, et en dpit dune croissance de prs de 15 % de lactivit, les stocks avaient diminu, en valeur, de plus de 25 %. Les conomies annuelles obtenues en termes de cot de possession des stocks avoisinaient les 775 000 dollars !
Lmergence de la chane logistique a fait natre des besoins en matire dintgration dentreprises et de coordination des flux de matire, des flux dinformation et des flux financiers des niveaux jamais atteints auparavant. Cest la gestion de la chane logistique (Supply Chain Management) qui englobe les approches, les mthodes et les outils permettant de satisfaire ces besoins.
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Le schma directeur logistique cherche finalement, sur des horizons stratgiques (plusieurs annes), rationaliser et organiser les interdpendances entres les acteurs de la chane dans un objectif de bnfice global. La robustesse1 et la flexibilit2 de cette organisation industrielle reposent donc sur la capacit quont les intervenants interagir pour dpasser leurs limites individuelles et accrotre le bnfice de la chane. La notion de robustesse sassocie, dans cette tude, lidentification des limites partir desquelles un systme peut fonctionner en prsence dentres invalides ou de conditions environnementales stressantes (non nominales). Cest au niveau de la relation entre acteurs de la chane logistique et de la dynamique de cette relation que se situent nos travaux.
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On entend par robustesse, la capacit absorber les alas. On entend par flexibilit, les degrs de libert permettant de sadapter aux alas.
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2. Problmatique : comment piloter lvolution de chanes logistiques de taille mondiale ?

Ce travail de recherche est n dun besoin industriel. Il sagit dune entreprise fabriquant des produits pharmaceutiques et cosmtiques en France et distribuant vers un march international en pleine croissance. Cette croissance saccompagne de la cration et du dveloppement de filiales dans les diffrents pays o les marchs sont porteurs. La question pose est la suivante : comment piloter lvolution de la logistique intra-entreprise dans un contexte dinternationalisation rapide des activits ? Des outils doivent tre mis en place permettant dvaluer et de faire voluer les modes de fonctionnement de la coopration entre la maison-mre qui assure lessentiel des productions et les filiales trangres qui assument la relation aux clients. La matrise de la performance, et en particulier des cots, ne peut pas faire abstraction de la nature distribue de lorganisation, et notre travail de thse intgre ncessairement une rflexion plus large sur les chemins de migration entre des organisations actuelles et des organisations cibles, vues comme des tats particuliers de cette chane logistique. Il sagit ici didentifier les leviers daction qui permettent de faire voluer une organisation dun tat existant jug dficient un tat cible plus performant. Ces leviers portent naturellement sur ladaptation des ressources aux objectifs viss dune part, et sur loptimisation des processus employs dautre part (nous dveloppons ce point dans le Chapitre II). Nous dfinissons donc le chemin de migration comme le pilotage dune boucle de rgulation qui permet de faire voluer un systme logistique, centr sur ses composantes coopratives, en fonction de son tat un instant donn. Puisque notre terrain dobservation est un systme en exploitation, il ntait pas possible de tout concevoir partir de la page blanche. Il fallait donc observer, comprendre et analyser cette organisation avec ses hypothses de fonctionnement et ses contraintes. Parmi les hypothses, nous prciserons que le systme logistique a t conue de manire ouverte et extensible linternational (cf. Figure I-1). Larchitecture de la chane est donc dfinie, valide, et ne constitue pas un degr de libert de ltude (projet interne lentreprise en amont). Notre travail poursuit cet effort en se focalisant sur la gestion de ces entits.
Flux dinformation Flux de produits
Fournisseurs
Maison-Mre
Filiales
Clients Finaux
Figure I-1 Architecture de la chane logistique considre
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Le rseau logistique tudi est donc constitu dun tablissement principal situ en France et dune srie de filiales ltranger. Les fonctions dapprovisionnement en matires premires, de fabrication et de distribution vers les stocks ltranger sont ralises par ltablissement principal : la maison-mre. Les fonctions de vente et de distribution au client sont la charge des filiales. Les fonctions commerciales et marketing sont partages entre les diffrentes entits. Les filiales sont, a priori, assez distinctes les unes des autres, du fait du march, de lorganisation locale ou du mode de coopration avec la maison-mre. Les modes de coopration sont entendus comme les diffrents tats possibles, en termes de processus et outils utiliss dans le cadre dassociations formelles ou non, de la relation entre acteurs du systme logistique. Ils sont donc lintrieur dun mme groupe industriel (ententes intra entreprises) et sont placs dans une perspective de rapport entre ltablissement principal et ses filiales satellites ltranger. Notre travail se concentre alors sur les aspects de gestion de cette chane logistique. Il sagit de piloter lensemble des organisations et installations qui concourent la ralisation et la mise disposition de service aux clients (quil soit matriel ou immatriel). Une croissance forte linternational constitue potentiellement un risque de dsquilibre de la chane vers laval. Les logiques de flux physiques, financiers et informationnels ne sont effectivement pas ncessairement les mmes et des risques importants de ruptures dans la chane existent. Dans ce contexte, il est donc logique de se questionner quant la robustesse des organisations en place. Il convient notamment de se demander : comment faire pour intgrer judicieusement cette volution dans une dynamique de gestion efficace ? comment supporter et renforcer les liens de coopration existants entre une structure centrale (maison-mre) et des structures de ventes (filiales) qui tirent lactivit ?
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3. Analyse du contexte et grandes tapes du projet

Ce projet sinscrit, par essence, dans un contexte industriel rel. Il faut donc considrer les contraintes et les hypothses intrinsques cet environnement : une organisation existante disposant dune forte culture dentreprise. Il sagit aussi dune entreprise pharmaceutique cosmtique qui gre des contraintes de marchs majeures. Il convient donc, dans un premier temps, de faire un point sur les lments spcifiques de la logistique dans ce secteur dactivit, et de prciser la nature de lentreprise commanditaire. Dans un deuxime temps, nous proposerons, partir dune analyse de ces composantes, une structuration du projet en cinq phases.
3.1. Les secteurs Pharmaceutique et Cosmtique

Ces deux secteurs dactivit intgrent les approches de logistique globale depuis bien moins longtemps que les secteurs de lautomobile ou de lagroalimentaire. Les industries pharmaceutique et cosmtique nchappent ni aux lois du march, ni aux pressions de lconomie mondiale. On note depuis quelques annes une vague de fortes restructurations. Lorigine de ce mouvement est principalement lie la stratgie sur les nouveaux produits. La mobilisation financire de la R&D, pour mettre sur le march de nouvelles molcules ou formes de soins, requiert une position forte de lentreprise en matire dinvestissement. Les fusionsacquisitions ont pour objectif lacquisition de nouvelles technologies (biotechnologies par exemple) ou de nouveaux produits, lintroduction dans un nouveau domaine thrapeutique ou sur un nouveau segment (automdication, soins pour les cheveux par exemple), le dveloppement ou la mise en commun de forces de ventes ou de distribution, ou encore limplantation dans un pays ou continent tranger. Le cot de ces oprations tant lev, les entreprises dveloppent aussi des accords ou des alliances entre elles et font appel des comptences extrieures (sous-traitance) tous les niveaux : recherche, dveloppement, fabrication, vente... Par ailleurs, les entreprises signent des accords de licence pour confier la commercialisation de certains produits dautres entreprises (co-marketing). La recherche fait galement appel de nouveaux modes de collaboration en rseaux, entre la recherche publique et la recherche prive, par exemple, ou via des partenariats internationaux. Ces deux secteurs vivent actuellement une priode de profonde mutation o chaque acteur cherche tisser les liens de partenariats forts et durables lui permettant de garantir son dveloppement. Et les causes en sont claires. Les potentiels dactivit de ces secteurs dactivit sont effectivement particulirement attrayants. Avec ses 360 milliards deuros en 2003 (trois fois le PIB de la Grce !) et une croissance soutenue depuis plusieurs annes, le march mondial de la pharmacie constitue un ple daffaires majeur de lactivit conomique actuelle. Le secteur des produits cosmtiques nest pas en reste avec ses 100 milliards deuros (dont la moiti en Europe) pour 2003 et une croissance annuelle denviron 5 %. Il sagit bel et bien de marchs prestigieux que se partagent un nombre toujours plus concentr dacteurs.
En dpit de mga fusions rcentes, lindustrie mondiale du mdicament demeure assez peu concentre par rapport dautres secteurs dactivit : les cinq premiers groupes reprsentent 32 %
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du march mondial, contre 40 % dans linformatique, 50 % dans lautomobile et 80 % dans larospatial. Cependant, depuis le dbut des annes 90, sest amorc un mouvement de rapprochement des grands groupes mondiaux (implantation gographique stratgique des entreprises, regroupement des entreprises par domaine dintrt thrapeutique...). Ces rapprochements ont pour but datteindre une taille critique permettant de raliser des conomies dchelle sur les cots de recherche, davoir une plus forte prsence sur les marchs, et de faire face la pression exerce sur les prix des mdicaments (notamment en Europe par les pouvoirs publics).
American Home Roche Sanofi SmithKline Beecham Glaxo Janssen Hoechst Pharmacia Rhne Poulenc Rorer Ciba-Geigy (Sui) Roche Nycomed Astra Sanofi Rhne-Poulenc Rorer Pharmacia & Upjohn Pfizer Glaxo-Wellcome Abbott Pierre Fabre Bristol-Myers Squibb Novartis Amgen Pfizer Sanofi-Synthelabo (US) (Sui) (Fra) (UK) (UK) (US) (All) (Su) (Fra) (Sui) + + + + + + + + + + 1994 A. Cyanamid Syntex Sterling Winthrop Sterling OTC 1995 Wellcome Cilag Marion Merrell Dow Upjohn Fisons 1996 Sandoz 1997 Boehringer Mannheim Amersham 1999 Zeneca Synthlabo Hoechst Marion Roussel 2000 Monsanto Warner-Lambert SmithKline Beecham Knoll 2001 BioMrieux Alliance (US) (US) (US) (US) (UK) (US) (US) (US) (US) (Sui) (All) (UK) (Fra) (Fra) (All) (US) (US) (UK) (All) (Fra) (US) (All) (US) (US) = = = = = = = = = American Home Products Roche Sanofi SmithKline Beecham Glaxo-Wellcome Janssen-Cilag Hoechst Marion Roussel Pharmacia-Upjohn Rhne Poulenc Rorer
= Novartis = Roche = Nycomed Amersham = AstraZeneca = Sanofi-Synthelabo = Aventis = = = = Pharmacia Pfizer GlaxoSmithKline Abbott
(Sui) + (Nor) + (Su) + (Fra) + (Fra) + (US) (US) (UK) (US) + + + +
(Fra) + (US) (Sui)
= BioMrieux-Pierre Fabre dfusionn en 2002 = Bristol-Myers Squibb = Novartis = Amgen = Pfizer
+ Dupont Pharmaceutical + GNR Pharma 2002 (US) + Immunex 2003 (US) + Pharmacia 2004 (Fra) + Aventis
(Fra/All) = Sanofi-Aventis
Figure I-2 Principales fusions pharmaceutiques depuis 1994 [http://www.leem.org] En France, lindustrie du mdicament regroupe prs de 300 entreprises (contre 1000 en 1950 et 500 en 1970). Il y a donc un rel phnomne de concentration dans ce secteur dactivits. Les trois premires entreprises pharmaceutiques reprsentent plus dun quart de lactivit globale ralise sur le sol franais (Aventis, Sanofi-Synthlabo, GlaxoSmithKline).
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3.1.1. Lindustrie pharmaceutique La chane logistique des produits pharmaceutiques vue lchelle internationale est une structure complexe du fait du poids des normes dans le secteur de la sant (incluant les exigences de traabilit et de dlai limite de consommation), du poids culturel dans le choix des formes de thrapie, du poids de lassurance maladie sur la commercialisation et la distribution. Ces pondrations expliquent la tendance des industriels du secteur vouloir, encore aujourdhui, matriser lensemble de la chane logistique depuis la production jusquau client final. Par la nature de ses produits, de ses clients, et des contraintes rglementaires auxquelles elle est soumise, une entreprise pharmaceutique se doit de garantir une qualit de service trs leve. Les exigences clients se caractrisent par des dlais de livraison trs courts et des taux de service drastiques. Latteinte de ces objectifs passe alors par la coordination de plusieurs acteurs : laboratoires fabricants, dpositaires, grossistes rpartiteurs, pharmacies (ou groupement de pharmacies), hpitaux ou cliniques. Les produits pharmaceutiques sont distribus auprs des patients soit par lintermdiaire des hpitaux et cliniques (10 %1 des volumes), soit auprs des officines pharmaceutiques (90 % des volumes). Dans ce dernier cas, il existe deux types de produits quil convient de bien diffrencier : les mdicaments dits thiques qui sont soumis prescription2 et sont rembourss ; les mdicaments dits de sant familiale qui ne sont soumis aucune prescription obligatoire et qui ne sont gnralement pas rembourss. Dans les deux cas, les produits font lobjet de dpts de dossiers dAutorisation de Mise sur le March auprs des autorits sanitaires comptentes du pays de commercialisation. Ce dernier aspect suppose que les produits soient ddis un pays et un seul (pas de rfrences partages par plusieurs pays). En consquence, les laboratoires pharmaceutiques sorganisent en rseau disposant dunits de fabrication mondiale ou rgionale et de plates-formes de distribution avances dans chacun des pays de commercialisation.
En 2003, le march mondial du mdicament reprsentait un CA de plus de 360 milliards deuros (contre moins de 160 milliards deuros en 1990). En moins de dix ans, les tats-Unis sont passs dun peu plus de 30 % 50 % du march mondial. Dans le mme temps, lEurope rgressait significativement de 33 % 25 %. Le Japon est pass pour sa part de 17 % 12 % sur la mme priode.
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Ces chiffres sont donns titre informatif, relativement lactivit domestique France. Il faut remarquer que dans le cas de mdicaments prescrits, la relation nest pas directe entre lentreprise pharmaceutique et le consommateur . En effet, lentreprise sollicite, par le biais de visiteurs mdicaux (nayant aucune action de vente directe), les mdecins pour que ceux-ci prconisent ses produits leurs patients. Paralllement, lentreprise alimente le circuit de distribution physique des produits (officines).
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1 085 1992 8 549 1 433 1 113 1998 11 632 2 302 1 105 1999 12 409 2 531 1 128 2000 13 507 2 628 1 148 2001 14 478 3 049 1 211 2002 15 100 3 600 14 467 34378 12 861 31536 9 621 26884 7 805 23850 remboursable non remboursable hpital exportation 6 784 21831 2958 14025
Figure I-3 volution du CA France en spcialits pharmaceutiques (M) [http://www.leem.org] Si la France est, depuis 1995, la premire place des pays producteurs pharmaceutiques au niveau europen (avec plus de 30 milliards deuros), il faut souligner le dcalage important qui existe entre la croissance du march national et celle de lactivit internationale. En effet, en dix ans, lactivit domestique a doubl en termes de CA alors que dans le mme temps, lactivit internationale a t multiplie par cinq ! Ce constat justifie parfaitement les rflexions poses par les dirigeants du secteur, sur la pertinence de leurs organisations en place et sur limpact de cette internationalisation croissante.
3.1.2. Lindustrie dermo-cosmtique Lindustrie dermo-cosmtique, elle, se caractrise par un catalogue produits beaucoup plus large (en nombre de rfrences) et surtout beaucoup moins stable dans le temps. Les effets de saisons et les campagnes promotionnelles pilotent trs largement les ventes. Le nombre trs important de clients et les phnomnes de mutualisation de certaines rfrences vendues dans plusieurs pays ajoutent la complexit du rseau logistique. Il existe donc dans le cas de la dermo-cosmtique, de multiples formes caractristiques de rapports entre fabricant et distributeur. Les circuits de distribution sont notamment trs varis. Plusieurs modes de diffusion des produits cosmtiques coexistent : la grande distribution ; les enseignes slectives (parfumeries, coiffeurs, rseaux ddis) ; la pharmacie et la parapharmacie ; les autres canaux de distribution (Vente Par Correspondance, comits dentreprises, compagnies ariennes). Chaque socit oriente de faon privilgie ses produits (gnralement par marque) sur un axe de distribution. En effet, chaque canal de distribution dispose dune stratgie commerciale spcifique (produits faible valeur pour la grande distribution, activit de conseil pour la pharmacie et la distribution slective, etc.), de contraintes particulires (gros volumes pour la grande distribution, rassorts dtaills pour la pharmacie, etc.) et ncessite donc une organisation adapte.
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Les grands noms de ce secteur dactivit sont : LOral (n 1 mondial avec plus de 14 milliards deuros de CA en 2003), Unilever, Henkel, Shisedo ou encore LVMH.
En France, la grande distribution diffuse prs de 94 % des produits capillaires, 84 % des produits de toilettes et 35 % des produits de beaut. Les pharmacies et parapharmacies assurent la commercialisation de 35 % des produits de beaut, contre 20 % pour les enseignes ddies et 10 % pour la Vente Par Correspondance. Les parfums, quant eux, sont distribus dans leur grande majorit (85 %) par des rseaux spcialiss. Au total, le CA de ce secteur dactivit dpasse les 6 milliards deuros sur le plan domestique et autant destination de linternational.
3.1.3. Points communs et divergences La pharmacie et la cosmtique font finalement face des enjeux logistiques assez singuliers de par laspect cumulatif : de flux complexes : grand nombre de point de ventes, denjeux financiers importants en termes notamment de distribution (les cycles de production sont trs longs versus la ractivit commerciale gnrant mcaniquement des stocks importants) ; dune internationalisation croissante gnralement comprise entre 50 % et 80 % du CA ; de nouvelles exigences logistiques comme lunification de la codification, les commandes par EDI ou Internet, le strict respect des dates ou le refus de certains clients de grer les reliquats. Il convient donc, dans notre cas, de nuancer les rsultats (sans les remettre en cause) issus du postulat [Fabbe-Costes et al., 1999] selon lequel des gains substantiels sont envisageables sur la chane logistique dune entreprise industrielle ds lors que lon : passe dune philosophie de flux pouss une philosophie de flux tir ; privilgie la qualit et le niveau de service ; responsabilise les acteurs de la chane ; centralise la distribution ; se concentre sur son cur de mtier. Ces concepts dentreprise intgre et de gestion de la chane de valeur commencent juste avoir des applications concrtes au sein des industries pharmaceutiques et cosmtiques. Et il est notamment bon dmettre des rserves quant : la centralisation de la distribution qui, du fait de la spcialisation nationale des produits, naffiche pas systmatiquement des avantages clairs ; la cohrence entre le cur de mtier et les stratgies de flux tirs de ces entreprises, qui est parfois paradoxale. On citera pour exemple les activits des agents commerciaux qui dmarchent les pharmacies et qui ont une mission consistant pousser les produits chez les clients. La mise en place dune stratgie inverse (aux bnfices logistiques certains) entranerait une mutation de ce mtier pour se positionner sur des actions de conseil plutt que de vente.
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On notera que lessentiel des entreprises cosmtiques et pharmaceutiques maintient, aujourdhui encore, un schma de distribution totalement dcentralis. On citera comme exemple LOral (avec entre autre ses marques Biotherm, La Roche Posay ou Vichy), Yves Rocher ou Clarins pour la dermo-cosmtique et Aventis, Sanofi-Synthlabo, Roche ou Beaufour-Ipsen pour le mdicament. Quelques rares socits disposant de produits standard (i.e. commun tous les pays de destination), de peu de clients et de rfrences, ont opt pour un schma de distribution centralis. Cest notamment le cas dUnilever Parfums International, de Guerlain ou de Vendme.
Finalement, les acteurs de la chane logistique doivent mettre en place des processus et procdures dvaluation permanente de lquilibre entre les attentes clients et les capacits de lentreprise les satisfaire. Or, chaque acteur possde une part seulement de linformation, de lexpertise et de la comptence ncessaire llaboration de la solution. Le succs ncessite donc un partage ou un change continu et structur, et une exploitation concerte de linformation.
3.2. Prsentation de lentreprise tudie : les laboratoires Pierre Fabre

Cest en 1961 que Pierre Fabre a fond les laboratoires ponymes. Fort de ses premires russites dans le secteur du mdicament, il choisit par la suite dtendre son savoir-faire scientifique, industriel et commercial aux autres domaines de la sant. Lentreprise possde maintenant un large spectre de produits couvrant les secteurs du mdicament et de la mdication familiale (2me laboratoire pharmaceutique indpendant franais), des cosmtiques (1re entreprise cosmtique europenne en officines) et de lhomopathie (2me socit mondiale dhomopathie de prescription). Le groupe Pierre Fabre, avec 9 000 collaborateurs et prs de 1,5 milliards deuros de CA en 2003, se prsente donc comme un acteur important du secteur pharmaceutique franais, europen et mondial. Monsieur Pierre Fabre, pharmacien avant tout, a toujours appuy le dveloppement de son entreprise sur des produits techniques ncessitant une activit de conseil importante. Aussi le groupe Pierre Fabre est-il aujourdhui clairement orient en direction des pharmacies et parapharmacies et ce, pour lensemble de ses rfrences (mdicaments, cosmtiques et homopathie). Cette particularit doit tre souligne, car elle nest pas sans consquence sur les organisations en place, notamment logistiques. Au niveau de la fabrication et de la commercialisation, le groupe est structur par ple dactivits correspondant des comptences reconnues sur des familles homognes de produits (la quasitotalit des fabrications tant ralise en France). Il sappuie ensuite sur les diffrents canaux de distribution propres chacune de ces activits, filiales ou distributeurs agrs pour linternational, et pour la France1 : distribution directe aux officines pour la dermo-cosmtique et la sant ; distribution aux grossistes-rpartiteurs pour le mdicament ; distribution directe aux officines via des succursales pour lhomopathie.
Il sagit l des grandes tendances (valables dans 75 % des cas en termes de volumes). Il existe bien sr des modes de distribution croiss et annexes que nous ne dtaillons pas ici.
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Quelques lments de volumtries associs au groupe Pierre Fabre pour lanne 2003 : 10 000 rfrences cosmtiques (produits finis et articles promotionnels), 3 500 rfrences mdicaments, 8 000 rfrences standard homopathiques ; 20 000 clients France (officines, grossistes, coiffeurs, hpitaux, etc.), 400 distributeurs internationaux et 40 filiales internationales ; 30 000 tonnes de produits distribus en France et 15 000 tonnes de produits distribus lInternational (depuis la France) ; 400 millions dunits fabriqus ; 1 million dexpditions ; 80 000 palettes de produits finis en stocks (dont 50 000 en France) ; 12 usines de production (dont 9 en France).
La Direction de la Logistique, cre en 2001, au sein de laquelle nous avons men ce projet, intervient transversalement par rapport ces ples dactivits dans une optique de satisfaction de la qualit de service au client et de rduction des cots. Elle a rapidement pris conscience de la complexit logistique propre au secteur, et de ses consquences sur lorganisation industrielle (particulirement entre la maison-mre et ses filiales trangres). Cette organisation couvre plusieurs aspects techniques : intgration des filiales dans le processus de planification, modes de gestion des pnuries, volution des modes de livraison, organisation du schma de distribution, intgration des systmes dinformation Historiquement, trs implante en France, la part de linternational dans lactivit du groupe a effectivement considrablement augment ces dernires annes. La rpartition du CA est aujourdhui quilibre entre le march domestique et le reste du monde (implantation dans 130 pays). Et les perspectives de croissance laissent entrevoir, cinq ans, une prpondrance claire des marchs situs en dehors de lhexagone (deux tiers un tiers). Des tudes exprimentales au niveau de la distribution des produits du Groupe ont contribu, par approches successives, une meilleure comprhension des mcanismes relationnels existants. Ces tudes ont mis en vidence le besoin dune rflexion structure sur des formes prennes de lorganisation. Le niveau dautonomie1 et le mode de fonctionnement local de chaque filiale trangre sont lis la configuration de son march propre, au volume de ses activits et des critres de rentabilit conomique. Notre intervention vise donc formaliser les niveaux de coopration, et dune certaine faon, ces niveaux dautonomie.
Par niveau dautonomie , nous entendons prciser les limites dans lesquelles un acteur dune chane logistique est en mesure dexcuter ou de prendre une dcision sans en rfrer un autre acteur (avec ou sans lien de subordination) et surtout, sans mettre en pril les objectifs de lensemble de la chane. Il sagit, en dautres termes, de dfinir le primtre du cadre de dcision de chaque acteur eu gard aux orientations globales de la chane logistique.
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4. Organisation du texte
Le dcor tant maintenant plant, il nous faut dsormais prciser les notions cls exploites dans le cadre de ces travaux, dvelopper larticulation globale de la dmarche propose, et prsenter les orientations retenues (mthodologie, outils) pour atteindre les objectifs fixs (Chapitre II). Nous traiterons dabord de la constitution de supports denqutes, doutils mathmatiques danalyse de donnes. Ce chapitre visera prsenter les techniques et mthodes mises en uvre pour mieux comprendre et cibler les processus et modes de fonctionnement des diffrents acteurs intervenant dans la chane logistique, ainsi que leurs interactions (Chapitre III). Lobjectif de cette partie est clairement de qualifier le systme tudi dans sa ralit au dbut de ltude (point initial). Nous focaliserons ensuite notre discours sur lapproche envisage pour concrtiser lvaluation de performance des chanes logistiques et plus spcifiquement des modalits dententes quelles emploient (Chapitre IV). Il sagit ici de proposer une dmarche et des outils qui permettent dobtenir la quantification de la performance de notre systme. La proposition faite dans cette partie est base sur des outils de modlisation dentreprise et dvaluation de performance. Bien sr, nous illustrerons, tout au long du document, chacune de nos propositions au travers dune application industrielle concrte et grande chelle : le cas des Laboratoires Pierre Fabre. Nous prciserons notamment, dans le cadre de cette application, comment nous arrivons laborer des schmas de migration des organisations existantes (fin du Chapitre IV). Cette ultime tape vise llaboration dune dynamique damlioration continue des organisations en place au sein des Laboratoires Pierre Fabre. Nous appuyons ici notre dveloppement sur deux axes : dtection des points de dficience partir des systmes dindicateurs de performance dvelopps au Chapitre IV ; identification des axes damlioration sur la base des outils de cadrage proposs au Chapitre III ; formalisation et excution dun plan de progrs.
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5. Synthse du Chapitre I
Les acteurs industriels orientent aujourdhui leurs efforts en direction de la satisfaction des clients et ne se cantonnent plus aux simples notions de productivit ou de qualit produit. Le concept de chanes logistiques sassocie clairement cette volution. On entend par chane logistique un ensemble dacteurs, et dinteractions entre ces acteurs, qui permet dacheminer un produit ou un service depuis le premier des fournisseurs jusquau client ultime. La gestion de ces chanes se fonde largement sur des actions de rapprochement entre acteurs, quils appartiennent une ou plusieurs entreprises, de faon uvrer pour le bnfice global de la chane (par opposition la volont usuelle datteindre des optimums locaux). Ces actions coopratives apportent des bnfices clairs ceux qui se lancent dans cette dmarche. Dans notre tude, nous travaillons sur la base dune problmatique mise jour par un industriel du secteur de la pharmacie-cosmtique (Laboratoires Pierre Fabre). Il sagit pour cette entreprise, comme pour beaucoup dautres du secteur, de sinquiter des consquences, sur leurs organisations, du fort dveloppement de leur activit linternational. Les caractristiques commerciales et rglementaires des produits considrs contraignent ces socits appuyer leur chane logistique sur une organisation distribue (fabrications centralises et distribution par lintermdiaire de plates-formes nationales). Notre travail consiste, dans ce cadre, proposer des outils permettant de valider la pertinence des organisations de ces chanes logistiques centres sur les composantes coopratives (relation entre une maison-mre et ses filiales trangres) et le cas chant, permettant daider la dfinition daxes de progrs pour les faire voluer. Pour atteindre cet objectif, nous prcisons, dans un premier temps, larticulation gnrale de la dmarche dintervention que nous proposons (Chapitre II). Dans un deuxime temps, nous prsenterons les outils que nous avons dvelopps pour dterminer finement ltat du systme logistique tudi, tant sur ses lments intrinsques que sur les aspects collaboratifs entre acteurs qui le composent (Chapitre III). Ensuite, nous soumettrons notre proposition daide la dfinition de systmes dindicateurs de performance (Chapitre IV). Enfin, avant de conclure (Chapitre V), nous spcifierons comment, partir des rsultats des deux phases prcdentes, nous structurons une dmarche damlioration continue des organisations coopratives dans le cadre de la chane logistique des Laboratoires Pierre Fabre (Chapitre IV).
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Chapitre II. APPROCHE STRUCTURANTE ET METHODOLOGIE GLOBALE
La mthode, cest le chemin, une fois quon l'a parcouru Marcel GRANET1
Coopration et gestion des chanes logistiques sont les mots cls de notre tude. Ce dernier concept se dfinit par la coordination systmique et stratgique entre fonctions internes ou externes dune ou de plusieurs entreprises. Le but de cette dmarche rside donc dans lamlioration de la performance long terme de chaque membre de la chane logistique et de ce fait, de lensemble de celle-ci [Mentzer et al., 2001]. Cet objectif logistique na de sens que si des ententes existent entre les acteurs concerns. Par ententes, on entend un ensemble de liaisons et daccords, plus ou moins formel, plus ou moins durable et plus ou moins intense, que des acteurs dune chane logistique nouent entre eux [Lauras et al., 2003c, e]. Dans ce contexte, les questions auxquelles il convient de rpondre sont finalement de deux ordres : comment caractriser les ententes industrielles en logistique ? comment dfinir oprationnellement la notion de pilotage des chanes logistiques ? Une fois le cadre gnral des concepts cls de notre tude fix, nous prsenterons lapproche globale que nous proposons pour modliser une dynamique damlioration continue du pilotage des chanes logistiques par le biais de la coopration. Nous expliciterons, pour ce faire, les diffrents modles utiliss ainsi que larticulation globale de la dmarche.
Sociologue et sinologue franais, 1884 1940.
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Chapitre II. Approche structurante et mthodologie globale
1. Ententes industrielles fondamentaux
et
gestion
des
chanes
logistiques :
les
1.1. La gestion des chanes logistiques : principales dfinitions et visions

1.1.1. Un point rapide sur la logistique : historique et dfinition Logistique (le nouveau Petit Robert, 1993) : n. f. et adj. Art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes ou ensemble de moyens et de mthodes concernant lorganisation dun service, dune entreprise et spcialement les flux de matires avant, pendant et aprs une production. Dans son acception militaire, la logistique inclut le traitement sanitaire des personnels et la rparation des matriels. Longtemps nglige, la logistique a pris dans la guerre moderne une place prpondrante dans la tactique et la stratgie. une poque o les armes ntaient encore que des bandes plus ou moins rgulires et o le colonel, propritaire de son rgiment, devait en assurer lentretien, la notion de logistique tait trs peu perue par les chefs de guerre ou dtat. Le mot logistique apparat rellement en France au XVIIIme sicle, mais dans une acception proche de la stratgie. Rgi, de lAncien Rgime au premier Empire, par des commissaires aux armes, des munitionnaires , des ordonnateurs, voire des prfets ou des commandants de corps darme, lapprovisionnement en armes, munitions, vivres, chevaux, uniformes et chaussures restait terriblement alatoire. Dans tous les pays, les milieux militaires, proccups uniquement de stratgie ou de tactique, ngligeaient systmatiquement les problmes de soutien. Cest pour remdier cet tat desprit (et ses consquences dramatiques) que sont crs, en 1800, le train dartillerie et les inspecteurs aux revues. La logistique moderne1 naissait en France et paralllement, dans toutes les grandes puissances militaires de ce temps Le but de la logistique, cette poque comme la ntre, est finalement de permettre lutilisation de produits (aujourdhui galement de services) en des temps et en des lieux qui ne sont pas ceux de la production et pour ce faire, den faciliter le transport. Bien sr la logistique sest progressivement tendue au giron des entreprises et depuis une trentaine dannes maintenant, (dabord aux tats-Unis et ensuite en Europe) elle tend sindustrialiser. Elle est prsent clairement identifie comme une activit cl de la russite dune entreprise et de son dveloppement. Aujourdhui, la dfinition officielle de la norme AFNOR (norme X 50-600) dit de la logistique quelle est une fonction dont la finalit est la satisfaction des besoins exprims ou latents, aux
Moderne car les guerres ayant existes de tout temps, la logistique de soutien a, elle aussi, toujours existe. Seulement elle tait, jusqu cette poque, davantage subie que structure et organise.
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meilleures conditions conomiques pour lentreprise et pour un niveau de service dtermin. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel plusieurs mtiers et savoir-faire qui concourent la gestion et la matrise des flux physiques et dinformations ainsi que des moyens . De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des facettes logistiques, en particulier ceux de la chane logistique (depuis les fournisseurs jusquaux clients). Nous prsentons dans la partie suivante ce dernier concept, central dans notre tude. 1.1.2. Rappel sur les chanes logistiques (ou Supply Chain) Aprs avoir t longuement dbattu, le concept de chane logistique est aujourdhui couramment peru comme un rseau dinstallations qui assure les fonctions dapprovisionnements en matires premires ou en articles semi-finis, le transport et la transformation de ces matires en composants, en articles semi-finis puis en articles finis, et enfin le stockage et la distribution des articles finis vers les clients [Lee et Billington, 1992]. Le terme installation sentend comme une unit de stockage, une unit de production, une usine, un fournisseur, un centre de distribution, un entrept ou un client. Paralllement, [Christopher, 1992] propose une dfinition plus large des chanes logistiques. Pour lui, une chane logistique est un rseau dorganisations qui supporte des flux physiques, informationnels et financiers impliques par des relations en amont et en aval, dans diffrents processus et activits, qui fournissent un produit ou un service, dans le but de satisfaire le client. Ces deux dfinitions relativement consensuelles soulignent la complexit plus ou moins grande des rseaux ainsi constitus. Ils peuvent en effet faire intervenir plusieurs dizaines, voire centaines, dinstallations rparties sur toute la plante. Une installation peut en outre faire partie de plusieurs chanes logistiques distinctes (cf. Figure II-1). Ce constat accrot mcaniquement la complexit inhrente la conception et au pilotage de ces chanes.
Fournisseurs
Fournisseurs
Usines
Centres de distribution Clients Distributeurs
Figure II-1 Chanes logistiques inter-relies [Colin, 2003]
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Une acception plus rcente de la notion de chanes logistiques considre cette dernire comme un ensemble de relations clients/fournisseurs successives intgrant, pour chaque entit, les activits dapprovisionnement, de production et de distribution [Tayur et al., 1999][Stadtler, 2000]. Cette proposition complte donc les prcdentes dfinitions en focalisant la chane logistique sur les relations entre les acteurs qui la composent.
Fournisseur du fournisseur Chane logistique Client du client
Appro Fabrication Livraison
Appro
Fabrication Producteur
Livraison
Appro Fabrication Livraison
Fournisseurs
Clients
Relations client-fournisseur
Figure II-2 Relations clients/fournisseurs dune chane logistique et fonctions prsentes (daprs [Supply Chain Council, 2000])
Nous pouvons dire quune chane logistique est forme de lensemble du cheminement des flux physiques, financiers et informationnels, du premier des fournisseurs jusquaux clients ultimes, les consommateurs (cf. Figure II-2). Une chane logistique parat donc, en premire approche, trs tendue et ce pour deux raisons majeures. Dabord, il existe toujours un fournisseur au fournisseur. Ensuite, il demeure trs difficile de savoir o sarrte la consommation dun produit ds lors que lon intgre la rflexion le processus de recyclage Ainsi prsente, la chane logistique semble tre une entit totalement dmesure. Or, il faut bien comprendre quil existe des chanes de taille plus modeste. Ainsi, les diffrents sites dune grande entreprise ou ses principales fonctions peuvent constituer chacun le client ou le fournisseur dune autre entit, et reprsenter ainsi, galement, des maillons de chanes logistiques.
Pour illustrer le concept de chane logistique, nous pouvons prendre lexemple de lindustrie agroalimentaire (Figure II-3). Leur chane logistique fait intervenir de nombreux acteurs, commencer par les fournisseurs de toutes les structures agricoles (engrais, semences, matriels, pesticides), les exploitants agricoles eux-mmes (individuels ou collectifs), les entreprises de transformation des produits (grands groupes internationaux, producteurs locaux, etc.), le circuit de distribution (grossistes, grande distribution, etc.) et bien sr le consommateur. A chaque stade interviennent galement des socits de transport et de stockage. Au final, ce sont de trs nombreuses interactions qui constituent cette chane logistique. Elles sont encore plus nombreuses, si lon considre lensemble des filires de production possibles (pain, conserves, confiseries, etc.). Et mme pour de grands groupes internationaux comme Danone ou Nestl, la gestion de ces interactions (cooprations ou rapports de force) nest pas chose aise. Cet exemple illustre notamment trs bien la problmatique des chanes croises et de la dmultiplication des relations entre acteurs. Les socits de distribution, par exemple, qui assurent ici la mise disposition auprs du client de produits alimentaires (Carrefour, Leclerc) sont les mmes que celles qui assurent la diffusion dautres produits de grande consommation comme llectromnager ou les cosmtiques
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Figure II-3 Exemple de chane logistique lagroalimentaire [http://www.fgov.mineco.be]
[Poirier et Reiter, 2001] rsument finalement cette notion en indiquant simplement quune chane logistique est le systme grce auquel les entreprises amnent leurs produits et leurs services jusqu leurs clients. La chane logistique est ici clairement associe lentreprise (ou rseau dentreprises) et donc aux processus et ressources qui laniment. Les modles les plus connus qui intgrent cette reprsentation de la notion de chane logistique sont le modle SCOR (Figure II-4) et celui propos par [Kearney, 1994] (Figure II-5).
Fournisseurs
Planifier Piloter Clients Approvisionner Acheter Fabriquer Transformer Distribuer Livrer
Figure II-4 Modle SCOR niveau 1 (daprs [Supply Chain Council, 2000])
Fournisseurs Entreprise Concevoir Acheter Commercialiser Transformer
Client
Distribuer
Fournisseurs des Fournisseurs
Clients des Clients, Utilisateurs finaux
Figure II-5 Modle de chane logistique de [Kearney, 1994]
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Ces deux modles insistent sur les fonctions cls des processus de gestion physique des flux que sont lapprovisionnement (incluant lachat), la production (au sens large) et la distribution. Le modle SCOR ajoute la notion fondamentale de planification et fait ainsi le lien avec la composante gestionnaire que nous aborderons dans la partie suivante. [Kearney, 1994] quant lui, souligne linteraction lmentaire qui subsiste entre le flux physique et la gestion de la demande dune part (action de vendre, de commercialiser) et le processus de cration dautre part (action de concevoir, dinnover). Il aurait t possible dajouter galement une activit de support visant maintenir les produits et services transmis aux clients. [Dupont, 2003] nomme cette activit le soutien logistique . Finalement, le grand intrt du concept de chane logistique est de faire prendre conscience chaque entit quelle sinscrit dans un flux qui la dpasse et que son environnement est constitu de trois ples [Eymery, 1997] : ses clients ; ses fournisseurs ; les conditions de ses oprations internes (processus, ressources, comptences, objectifs). Toute amlioration passe alors ncessairement par une action concerte avec un ou plusieurs de ces ples. 1.1.3. La gestion des chanes logistiques (ou Supply Chain Management) Il est donc clair que tout systme industriel sappuie, formellement ou non, sur une chane logistique. [Mentzer et al., 2001] prcisent quil est primordial de faire alors la distinction entre les chanes logistiques et la gestion de ces chanes. La gestion suppose un effort volontaire de lensemble des acteurs concerns par la cration de valeur, alors que les chanes logistiques constituent simplement un environnement existant. Ces auteurs distinguent trois ides directrices la notion de Supply Chain Management : le SCM est entendu comme une philosophie de management ; cette philosophie est vue comme une gestion coordonne de lensemble des processus qui pilotent les diffrentes fonctions de la chane en les inscrivant dans une stratgie globale les auteurs nomment cette ide le Supply Chain Orientation (SCO) ; le SCM est considr comme lensemble des activits qui permet de mettre en uvre de faon pratique le SCO. Dans ce contexte, il est aujourdhui act quune vision locale de la dfinition de problmes (productivit, rupture, etc.) et donc de leur gestion nest pas satisfaisante. Il est possible de dfinir une approche plus globale o la satisfaction du client (que lon soit dans une production de bien ou de service) demeure tout instant et pour lensemble des acteurs de la chane, la proccupation premire. Cette satisfaction est le rsultat de la performance dun enchanement de processus (entendus au sens des Normes ISO 9000 version 2000), allant des fournisseurs aux clients, dpassant les frontires fonctionnelles et/ou juridiques des entreprises. Rappelons ici que la qualit de service au client dpend bien de la coordination de plusieurs acteurs. [Telle,
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2003] nenvisage dailleurs le positionnement du gestionnaire dune chane logistique quau niveau dun systme de partenariats. Il parle alors de chanes logistiques collaboratives ou coopratives. Lorganisation et le pilotage de telles chanes sont alors soumis des processus de pilotage complexes entre entreprises ou au sein dune mme entreprise. Beaucoup defforts ont donc t consentis ces dernires annes pour mettre en place un pilotage global de la chane logistique. Avec louverture de nouveaux marchs, les entreprises ont dlocalis, centralis ou dcentralis tout ou partie de leurs activits pour bnficier de cots dapprovisionnement, de production et de distribution plus avantageux. La conception et la gestion de la chane logistique se placent alors comme les outils structurants et comptitifs qui permettent dassurer un meilleur service aux clients et de limiter les cots. La gestion dune chane logistique comprend finalement deux composantes principales [Stadtler, 2000] : lintgration du rseau dorganisation ; la coordination des diffrents flux.
Le projet SCM dAventis Pasteur est un exemple parmi dautres de rsultats probants de la mise en uvre dune dmarche de gestion de chane logistique. Pour cette socit qui fabrique des vaccins, lhistoire a commenc par un audit qui soulignait les insatisfactions de certains clients et surtout des cots logistiques trs importants (stocks, traitement de commandes urgentes, etc.). Cet tat pnalisait lentreprise dans un secteur, certes peu concurrentiel en nombre dacteurs (moins dune dizaine), mais tir par une forte croissance (15 % en moyenne par an). En 2000, la fonction logistique a donc t cre pour optimiser la gestion de la demande et des capacits dune part, et fiabiliser la planification dautre part. La dmarche de projet qui a t engage a port sur des chantiers aussi varis que la gestion des stocks, la ralisation des prvisions, la dfinition des nomenclatures et articles ou la synchronisation des transports Cette dmarche, fortement soutenue par la Direction Gnrale, a permis en trois ans de faire progresser le nombre de commandes expdies compltes dans les dlais de 62 % 95 %. Un autre exemple caractristique de projet SCM concerne le dfi relev par Colgate-Palmolive en Asie. Comme sur tous les marchs matures dAmrique du Nord ou dEurope, les fabricants de produits de grande consommation sattachent doper leurs ventes en dveloppant leur marque et en mettant en uvre un marketing intelligent. A la seule diffrence quen Asie, consommateurs inconstants, prix en baisse et concurrents imprvisibles sassocient pour exercer une pression de tous les instants sur les fabricants soucieux de rester en tte de la course et surtout dafficher une forte rentabilit. La cl de la russite consistait alors optimiser ses processus internes et faire la chasse aux gaspillages et autres surcots. Ce sont donc ces processus qua cibl le programme Dragon appliqu, entre 1997 et 1999, par Colgate-Palmolive en Asie. Lensemble de la chane logistique a t reconfigure, de nouveaux systmes de gestion ont t mis en place avec une rapidit dautant plus surprenante que le fabricant compte 57 sites dans 11 pays ! Ces units dissmines ont alors t considres comme une seule organisation troitement intgre. Au final, le projet Dragon a permis de repenser lensemble de la chane, standardiser les processus et optimiser les changes dinformation entre les diffrents acteurs de cette chane. La planification est aujourdhui beaucoup plus fiable et offre notamment la possibilit de sapprovisionner plus efficacement. La qualit de service a considrablement augment et les cots associs fortement diminus.
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H. Stadtler propose une illustration graphique de ces diffrentes facettes du Supply Chain Management au travers de sa maison du SCM :
SCM
Comptitivit Service clients Intgration

Choix partenaires Organisation du rseau et organisation collaborative Conduite Animation
Coordination
Utilisation des technologies de linformation et communication Orientation processus Planification avance
Fondations
Logistiques, Marketing, Oprations, Thorie des organisations, Achats et Approvisionnements, etc.
Figure II-6 La maison du SCM (daprs [Stadtler, 2000])
Au-del de lobjectif vident de comptitivit (par la satisfaction du service rendu au client) quil faut associer lensemble des travaux portant sur la gestion des chanes logistiques, il convient de sattarder quelques instants la situation industrielle et acadmique des deux piliers porteurs du SCM (Intgration du SCM et Coordination du SCM). Il semble en effet quaujourdhui lessentiel des solutions existantes (outils et mthodologies) portent sur lactivit de coordination du SCM . Ainsi, les progiciels proposs sur le march type APS, ERP1 ont bien comme objectif de supporter lensemble de la dmarche de planification de la chane logistique (dmarche MRP II2 [Arnold et Chapman, 2001]). Les travaux de recherche ont jou et continuent jouer un rle important dans le dveloppement de ces outils. On peut les classer en trois catgories portant sur3 : la planification stratgique (long terme) qui permet de prendre des dcisions dterminant la structure de la chane (en fonction uniquement de la vision de celui qui planifie) : conception de rseaux logistiques [Lamothe et al., 2004] [Goetschalckx, 2000] [Bel et al., 1996], dfinition de politiques dapprovisionnement, de production ou de distribution[Agguezoul et Ladet, 2003]
APS = Advanced Planning System, ERP = Enterprise Ressource Planning MRP II = Manufacturing Ressource Planning. Cette dmarche est entendue dans son acception la plus complte telle que dfinie par lAPICS (American Production and Inventory Control Society) incluant la planification stratgique (rseaux, investissements, etc.), la planification industrielle et commerciale (dcision sur les ressources macroscopiques), la planification directrice de production, la planification des besoins en composants et le pilotage dateliers. Bien sr, cette dmarche intgre pour chaque niveau une valuation de ladquation charge / capacit. 3 Les rfrences cites ici sont donnes titre dillustration du dynamisme des diffrents axes de recherche voqus. Elles ne se veulent en rien exhaustives ou reprsentatives de chacun de ces vastes domaines dtude.
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la planification tactique (moyen terme) qui permet de prendre des dcisions de dimensionnement de besoins en termes de ressources (humaines, matrielles, financires) sur chaque maillon de la chane logistique : programmation directrice de production [Telle, 2003][Merc et Fontan, 2001][Ouhimmou et al., 2003], planification de la distribution [Feillet et al., 2001][Dejax, 2001] la planification oprationnelle (court terme) qui permet de grer les moyens associs chaque activit, installation ou groupe dinstallations : ordonnancement [Lopez et Roubellat, 2001][Pinedo et Chao, 1999], gestion des stocks
Toutes ces mthodologies sappuient sur des technologies de linformation et de la communication. Ainsi, des systmes dinformation et des supports dchange dinformation permettent doptimiser les relations entre les acteurs dune chane logistique. Les outils de stockage et dchange dinformation du type DataWarehouse ou EDI1 offrent des possibilits de communication instantane et moindre cot. L encore, la recherche soutient largement ces dveloppements [Pingaud et Lhte, 2004][Allab et al., 2000][Balantzian, 2002]. Enfin, la coordination du SCM passe ncessairement par la mise en uvre dune orientation processus. Il sagit ici de dcloisonner lentreprise pour garantir aux clients le meilleur service possible en partant du constat simple que la somme doptimums locaux nest pas ncessairement loptimum global. Limportance de cette composante est aujourdhui trs bien ressentie par les industriels. Nous en voulons pour preuve lvolution des Normes Qualit ISO 9000 qui sont passes dune orientation originelle produit une orientation processus (version 2000). Ici toujours, la recherche est active et offre des outils supports de telles volutions : des travaux de modlisation dentreprise [Vernadat, 1999][Morley, 2002][Branderburg, 2003] ; des approches de re-engineering [Theroude, 2002] ; ou des propositions de standardisation des processus par une segmentation des produits en fonction des modes de gestion [Pichot et al., 2003] Au total, il nous semble que la coordination du SCM dfinit le pilotage des flux qui composent la chane logistique. Il sagit, au travers de ces outils, de caractriser les relations physiques qui dfinissent la dynamique de la chane logistique. La composante intgration de la maison du SCM sintresse plutt la relation entre les acteurs. Il sagit dabord de slectionner les diffrents partenaires avec lesquels lentit de la chane logistique considre fondera les meilleures bases un dveloppement fort et durable. [Schneider et Bauer, 1994] proposent trois rgles fondamentales sur ce point : les activits seront rparties entre les membres existants dune chane logistique en fonction de leur cur de mtier ; les activits sans valeur ajoute seront sous-traites ;
EDI = change de Donnes Informatiques
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pour toutes les activits restantes, un acteur tiers pourra rejoindre la chane logistique ds lors quune tude aura t conduite sur les opportunits faire ou faire faire.
Bien sr, les critres de choix dans le cadre de ces rflexions ne sont pas uniquement conomiques. Et cest pour cela que les entreprises sont aujourdhui quelque peu dmunies. Il existe effectivement peu doutils leur permettant de conduire, simplement (eu gard aux dlais de dcision qui leur incombent), une analyse multicritres permettant dobjectiver ces choix. Seules quelques tudes relatives la slection de partenaires, souvent dans des contextes particuliers, ont t publies. On citera lexemple de [Neuville, 1998] pour le choix de fournisseurs dans le secteur de lautomobile ou celui de [Akbari Jokar, 2001] sur laide la dcision entre faire ou faire faire une activit dans le cadre dune chane logistique. Une deuxime composante importante dans le cadre de lintgration du SCM porte sur la notion danimation de la chane logistique ou de leadership. Cest un point dlicat lorsquon songe la diversit des acteurs qui composent ces systmes. En pratique, cette fonction est souvent naturellement attribue lentit qui apporte la plus grande valeur ajoute (comptence, investissements, etc.). Dans certains cas de figure, il se peut quun comit de pilotage soit constitu (les modalits de fonctionnement tant soumises ngociation pralable). Dans tous les cas, il faut noter la difficult danimation ou darbitrage, en cas de conflit, dans de telles organisations. Les outils de management habituel (hirarchiss et/ou structurs) ne sont pas transposables en ltat. Certains auteurs (peu) commencent se pencher sur cette problmatique, notamment par le biais de ltude des comptences [Burlat, 2002][Nonaka et al., 2000] ou de la thorie des jeux [Villarreal et al., 2004] La troisime et dernire composante suppose quune chane logistique doit tre vue, par ses clients, comme une seule et mme entit. On parle parfois dentreprise virtuelle (formulation gnralement adapte aux entreprises qui travaillent ensemble sur le court terme). Mettre en place une organisation dite collaborative, cooprative, communicante, coordonne ou tout simplement mettre en place un partenariat semble alors incontournable. Seulement, cette action nest en rien triviale. Une chane logistique se situe en effet au croisement de systmes hirarchiss dune part, et dinteractions commerciales et marketing dautre part. Il sagit donc de consolider le meilleur de ces deux composantes dans le cadre dune relation daccord mutuel. L encore, on peut remarquer la faiblesse des contributions sur ce sujet. Les travaux portant sur lorganisation des rseaux et ses composantes collaboratives semblent relativement rcents et peu nombreux (notamment dans notre communaut de recherche). On citera ceux de [Telle, 2003][Parrod et al., 2003] ou [Lehoux et Damours, 2003] qui se positionnent tous dans des environnements logistiques collaboratifs. Ils tentent dtablir (avec chacun un point de vue singulier) des liens formels entre le rle des acteurs et les processus de planification avance. Nous constatons une absence de publications centres sur les organisations coopratives dans le cadre de la gestion des chanes logistiques.
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Lintgration du SCM met finalement en vidence les relations coopratives entre les acteurs dune chane logistique. Il sagit de dfinir et de piloter ces relations entre acteurs dune mme chane. Au final, nous proposons deux dfinitions personnelles des composantes de la gestion des chanes logistiques1 : la coordination du SCM se dfinit comme tant le pilotage au niveau de chaque entit de la chane logistique. La coordination du SCM sappuie sur des variables de dcision de planification (agencement rseau ? adquations charge / capacit et solutions ?), utilise les technologies de linformation et sinscrit dans le cadre de processus tablis. Il sagit finalement de dfinir les modalits de ralisation effective des objectifs ; lintgration du SCM se dfinit comme tant le pilotage des relations entre entits qui composent une chane logistique. Lintgration du SCM sappuie sur des variables de dcision (processus ? ressources ? organisations ?) relative au choix des partenaires, lorganisation cooprative de la chane logistique ainsi que sur des outils danimation de ce rseau. Il sagit finalement de dfinir les capacits faire ensemble. Nos travaux sinscrivent clairement dans le cadre de laide au pilotage des relations entre entits de la chane. Nous constatons ici que le principal support de cet axe de pilotage concerne des modalits dententes entre les individus qui composent la chane logistique. Or, cette notion dentente peut prendre plusieurs formes. Nous parlions plus haut de coopration, collaboration, coordination, communication et de partenariat, sans faire la part des choses sur ce sujet. Il convient, prsent, de prciser ces diffrents termes pour en extraire les caractristiques et orientations communes.
1.2. Ententes industrielles : tour dhorizon des notions collaboration, coordination, communication et partenariat
de
coopration,
La totalit de cette partie fait rfrence larticle commun [Lauras et al., 2003e] publi dans la Revue Franaise de Gestion Industrielle2. La logistique et la gestion des chanes logistiques supposent des ententes transversales entre plusieurs entits interdpendantes tant sur le plan juridique, institutionnel que stratgique, mais sans lien de subordination entre elles (cf. partie 1.1). Pour atteindre, dans de bonnes conditions,
1 Les termes Intgration et surtout Coordination tant trs ambigus, il convient de bien considrer les dfinitions donnes. En outre, nous tenons souligner que la limite entre ces deux composantes nest pas franche et que surtout il ny a en aucun cas indpendance. 2 Un groupe de rflexion inter laboratoires (Ecole des Mines dAlbi-Carmaux ONERA) a t constitu pour tenter de rpondre cette question. Loriginalit de la dmarche rside dans le fait que cette tude a t conduite partir des travaux mens autour de trois thses de doctorat, toutes trois orientes autour des notions de chanes logistiques et de coopration / collaboration. Ces missions sont conduites sur des thmatiques industrielles concrtes et pour deux dentre elles, pour le compte dindustriels (Airbus et les laboratoires Pierre Fabre). Dans les trois cas, un constat de carence a t dress quant lexistence dun cadre consensuel autour des notions dententes industrielles. Aussi at-il t dcid de travailler llaboration dun cadre gnrique consolid par la confrontation avec les trois cas concrets tudis. Nous prsentons donc dans cette partie les rsultats de cette dmarche en termes de caractrisation des notions dententes industrielles en logistique.
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lobjectif structurel dune chane logistique (transmission du produit et du service au client), chaque entit doit excuter une mission tablie avec un objectif de performance donn. Pour ce faire, elle actionne des variables daction ou de dcision qui lui sont propres en fonction de critres prdfinis et en fonction de contraintes. [Vallespir et Doumeingts, 2002] nomment ces entits des centres de dcision. Nous avons vu par ailleurs que toute chane logistique peut tre ramene un enchanement de relations clients/fournisseurs pris deux deux. Nous considrons donc, dans cette tude terminologique, un systme compos de deux centres de dcision qui partagent un objectif commun sur un processus donn. La notion de centre de dcision est finalement dfinie comme un ensemble dactivits ayant mme horizon de planification et priode de remise en cause de celle-ci, devant tre excutes suivant les mmes objectifs donns par un seul cadre de dcision [Breuil, 1984]. Ce cadre de dcision est constitu classiquement dun ensemble de relations dentres et de sorties, de variables de liaisons, de contraintes internes ou externes et bien sr dobjectifs [Roboam, 1993]. Diffrentes notions sont alors avances pour justifier ou initier les rapprochements qui doivent tre raliss. On parle de communication, de coopration, de collaboration, de coordination1 ou encore de partenariat entre centres de dcision. Notre objectif est de qualifier ces notions dans le domaine de la gestion de chanes logistiques pour en dgager ensuite les structures de prise de dcision. 1.2.1. Vision industrielle Au-del de la ncessit davoir de bonnes relations avec ses fournisseurs, la Collaboration/Coopration Client/Fournisseur est dfinie, dans les milieux du conseil industriel, comme ltablissement dune mthode de travail connue, commune et optimise entre un client et ses fournisseurs, permettant de rduire les cots et daugmenter le niveau de service la clientle. Cette mthode recherche loptimisation des processus de transfert de linformation, la comprhension bilatrale des objectifs des deux entreprises, une planification de production synchronise travers la chane dapprovisionnement et un partage des risques lis au dveloppement de produit et au maintien dinventaire [Rioux, 2002]. De cette mergence du besoin de Collaboration/Coopration est apparu sur le march un ensemble de bonnes pratiques et de techniques permettant damliorer la relation entre des clients et des fournisseurs. On trouve notamment [Seifert, 2002][Martin, 1997] : le Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) ; la Gestion Partage des Approvisionnements (GPA) ; le Co-Management Inventory (CMI) ; le Vendor Management Inventory (VMI) ; le Cross-Docking ; le Category Management...
La notion de coordination propose par [Stadtler, 2000] dans le cadre de sa maison du SCM na aucun rapport avec les notions de coordination abordes ici dans le cadre de la recherche bibliographique et des propositions effectues sur les ententes industrielles.
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Tous ces outils affichent une caractristique collaborative, sappuyant en ralit sur leur capacit optimiser les processus de transfert de linformation en utilisant lchange de Donnes Informatiques (EDI) et les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC) avec notamment le commerce lectronique. Ces outils constituent les bases dune philosophie : lEfficient Consumer Response (ECR) qui a pour objectif dassurer un flux de marchandises sans rupture, ainsi que de fiabiliser et fluidifier les flux dinformation correspondants.
Pourquoi les industriels collaborent ? Le cas de Hewlett-Packard (HP) est trs reprsentatif des causes qui poussent les entreprises entrer dans cette dynamique. HP a choisi de collaborer avec son canal de distribution (revendeurs) pour rduire les stocks dordinateurs chez ses distributeurs, et avec ses fournisseurs pour diminuer ses stocks de composants dans les usines de production. Lide porte galement sur une augmentation de la satisfaction du client en permettant une fabrication la demande, dans des dlais trs courts. Il sagit clairement dune dmarche ECR. Le programme est rendu effectif par la mise en place dune liaison informatique entre HP et ses revendeurs dune part, et entre HP et ses fournisseurs dautre part. Quotidiennement, HP dispose dune vision exhaustive de ses stocks, de ses ventes et des commandes en cours. Les prvisions de vente peuvent tre ajustes trs rgulirement et permettrent le rapprovisionnement des revendeurs au jour le jour en fonction des objectifs. Ce projet a galement ncessit la cration dune plate-forme centralise pour les composants standard. Les stocks de cette plate-forme sont grs directement par les fournisseurs qui disposent dinformations rgulirement mises jour de lensemble de la chane. Au total, ce processus de rapprochement a permis de rduire de 40 % les dlais de livraison et de rduire les cots logistiques de prs de 30 % !
1.2.1.1. lECR Cette partie sinspire des ouvrages de [Martin, 1997] et [Pimor, 1998], ainsi que de deux travaux de synthse raliss par des lves ingnieurs de dernire anne de lEcole des Mines dAlbiCarmaux [Bray et al., 2002][Crouzat et al., 2002]. LECR (Efficient Consumer Response - Rponse Efficace au Consommateur) est une stratgie industrie-commerce, dans laquelle fournisseurs et distributeurs travaillent ensemble pour accrotre la satisfaction du consommateur final, en sattachant conjointement amliorer lefficacit globale de la chane dapprovisionnement, plutt que de mener des actions isoles, voire antagonistes. Ils se donnent les moyens de rellement rduire les cots de la totalit du cycle de commercialisation, de la production la vente finale. Lobjectif de lECR est donc de btir un systme ractif en partant des besoins du consommateur final. Les deux axes de ce systme sont un change dinformations de qualit sappuyant sur le principe du zro papier, et de temps de cycle rduits du flux de marchandise. LECR, appliqu depuis la chane de fabrication jusqu la ligne de caisse du point de vente, doit minimiser les ruptures, les pertes, et toutes les non-valeurs dans la relation entre les partenaires.
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Les concepts de lECR peuvent alors tre regroups en quatre grandes familles : la gestion de la demande qui cherche optimiser les assortiments, les promotions et lintroduction des nouveaux produits ; la gestion des approvisionnements qui vise synchroniser la production et la distribution, mettre en uvre un rapprovisionnement continu et concentr, fiabiliser les oprations ; les technologies de support qui soutiennent la ralisation effective de lECR au travers de la mise en place de codification (EAN, RFID), de langages et outils dchanges dinformations automatiss (EDI, Web-EDI, langage XML), et de la gestion des cots par activit (Activity-Based Costing) ; les intgrateurs qui intgrent les trois concepts prcdents dans les processus globaux de pilotage de la chane logistique. Nous prcisons par la suite, les principaux outils associs ces familles. 1.2.1.2. Les outils de gestion de la demande Dans les annes 1990 est apparue la volont de grer la profitabilit des produits par univers de consommation. Elle est dtermine par la recherche dun optimum du triptyque achat / marketing / logistique en fonction de la stratgie de lenseigne, des impratifs de merchandising et des cots dapprovisionnement. Cette mthode sappelle le Category Management (CM). La Gestion des Promotions est un autre outil de gestion de la demande. Elle vise tablir le plan de promotions de faon concerte entre le fabricant et le distributeur (et non plus unilatralement comme par le pass). Lobjectif est ici dinformer le fabricant suffisamment tt des quantits produire de faon garantir la mise disposition des produits dune part, et minimiser les stocks dautre part. 1.2.1.3. Les outils de gestion des approvisionnements Le Cross-Docking consiste faire prparer par le fournisseur les commandes par destination commerciale finale. Le distributeur rassemble alors les contenants de ces diffrents fournisseurs et les transmet directement, sans passage en stock et de faon mutualise, aux magasins concerns. Lopration se fait de quai quai, sans stock intermdiaire. Loutil le plus utilis dans le cadre de la dmarche ECR est, sans conteste, la Gestion Partage des Approvisionnements (GPA) ou Jointly Managed Inventory (JMI). Elle confie au fournisseur le choix du rythme dapprovisionnement des entrepts du distributeur. Cest une stratgie de rapprovisionnement continu. Il sagit, au travers de cette nouvelle rpartition des responsabilits, de diminuer les niveaux de stocks, de rduire les cots de transport et bien sr daccrotre la qualit de service (moins de rupture, respect des dates et quantits notamment). Ces rsultats sont la consquence dun meilleur partage des donnes lmentaires qui caractrisent la demande (lieu, rfrence produit, date, mouvements ou ventes, niveau de stock, ruptures, en-cours, etc.) et dune meilleure rpartition des responsabilits.
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Le Co-Management Inventory (CMI) et le Vendor Management Inventory (VMI) sont les deux modes de fonctionnement usuels de la GPA. Dans le cas du CMI, le distributeur valide les propositions faites par le fournisseur. Avec le VMI, le distributeur dlgue totalement la responsabilit de lchancier de rapprovisionnement au fournisseur. Il vrifie simplement, par le biais dun tableau de bord, le respect des engagements mutuels pris (taux de service, niveaux de stocks). 1.2.1.4. Les technologies de support La mise en uvre dune dmarche ECR suppose une harmonisation de la codification (les acteurs parlent le mme langage). Il est donc indispensable que distributeur et fournisseur respectent les standards de codification (EAN notamment). LEDI est pour sa part utilis pour garantir la rapidit et la fiabilit des changes dinformations entre les partenaires. 1.2.1.5. Les intgrateurs Cette partie se base sur les ouvrages de [Jouenne et al., 2000][Martin, 1997] et [Seifert, 2002]. La mthode Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) repose sur un processus dtablissement de prvisions effectues en commun par le distributeur et lindustriel, dans une dmarche de fort partenariat, de partage dinformations stratgiques, commerciales et un engagement volontaire dans le processus. Lobjectif est de combiner, au sein du mme processus de gestion collaborative, les problmatiques de loffre et de la demande afin de mieux satisfaire les attentes des consommateurs, rduire les dysfonctionnements de la chane de valeur, et dynamiser le commerce. La base du CPFR consiste laborer conjointement des prvisions uniques et partages, coiffes de laccord de coopration et du plan commercial commun. Le CPFR est conu pour fonctionner de manire automatique grce une gestion des drives par exception. Le schma suivant prsente les 9 tapes du processus CPFR ([Jouenne et al., 2000][Seifert, 2002]) :
Critres d'exception (1) - Etablir l'accord de coopration Critres d'exception
Stratgie commerciale du distributeur Sorties caisses
(2) - Dvelopper le plan commercial commun
Stratgie commerciale de l'industriel
(3) - Elaborer les prvisions de vente Contrles de validit Contrles de validit (4) - Identifier les prvisions non valides Liste d'articles Outils dcisionnels du distributeur Sorties caisses (5) - Rsoudre les exceptions (6) - Gnrer les programmes d'approvisionnement Donnes ractualises Ordres planifis Ordres fermes Contraintes Contrles de validit Programme directeur de production Outils dcisionnels de l'industriel
Contrles de validit
(7) - Identifier les ordres planifis non valides
Outils dcisionnels du distributeur Consommateur Point de vente Rception des produits chez le distributeur
Contraintes (8) - Rsoudre les Outils dcisionnels d'approvisionnement exceptions de l'industriel non rsolues long terme court Fabriquer les produits terme (9) - Crer les commandes Commandes Feedback Livrer Prparer les commandes / expdier
Produits
Avis d'expdition
Figure II-7 Processus global de mise en uvre du processus CPFR [Jouenne et al., 2000]
40 1.2.2. Vision acadmique
Dans cette partie, nous nous attachons tudier les dfinitions donnes par les auteurs de cultures scientifiques diffrentes, et qui ont chacun des centres dintrt, des expriences diverses et des intentions non ncessairement convergentes. Pourtant, parlant dun sujet commun, nous avons cherch des complmentarits dans les points de vue, avec le souci de rendre la perception du sujet aussi complte que possible. Sans prendre parti, les tableaux suivants regroupent les interprtations les plus reprsentatives de ces notions et de leurs satellites, afin didentifier les carts qui les sparent.
La coopration est le processus qui permet la mise au point de rgles communes au travers dune activit conjointe de rgulation. [Erschler et al., 1993] La coopration est une (re)ngociation de contraintes entre diffrents centres de dcision. [Erschler, 1996] La coopration est le support la mise en uvre de dcisions entre plusieurs centres de dcisions. [Huguet et al., 1996] La coopration est entendue comme une action collective oriente vers un mme but. [Monteiro et Ladet, 2001] La coopration est entendue comme la coordination et la synchronisation doprations effectues par diffrents acteurs qui ne possdent un pouvoir de dcision que sur une partie seulement du systme constitu. [Gavirneni, 1999] La coopration caractrise la mise disposition dune information qui peut tre utilise pour accrotre la pertinence dune dcision. [Soubie et al., 1996] La coopration est une activit coordonne visant atteindre un objectif commun aux agents cooprants et pour laquelle le cot spcifique de la coordination est infrieur au bnfice de celle-ci dans la poursuite de l objectif. [Hatchuel, 1996] La coopration est la raison dtre des organisations. Cooprer nest pas un ensemble d actions tournes vers un objectif commun. Le processus de coopration sappuie sur des apprentissages croiss afin de permettre chaque acteur de construire ses propres objectifs tout en interagissant avec son partenaire. Cooprer cest donc explorer ce quil peut y avoir comme coopration entre les partenaires. [Voisin et al., 2000] La coopration industrielle peut sanalyser comme un dispositif intentionnel de rapprochement (plus ou moins formel) entre des entreprises, juridiquement indpendantes, pour mettre en commun des ressources financires, humaines et de savoir-faire, dans le but de raliser conjointement des activits cratrices de valeur, telles que la R&D, la production, la commercialisation. [de Terssac et Maggi, 1996] La coopration est le moyen de dpasser les limites individuelles. La coopration peut aussi tre dfinie comme des actions collectives finalises et dveloppes pour dpasser les propres limites individuelles. [Reynaud, 1989]
Tableau II-1 La notion de coopration en logistique

[Kalafatis, 2000] [Cullen, 1999] [Menachof et Son, 2003] [Dillenbourg et al., 1996] La collaboration est vue comme des activits similaires ou complmentaires ralises par des entreprises dans le cadre de relations visant accrotre la cration de valeur commune. La collaboration se dfinit par le fait que deux entreprises partagent de linformation dans le cadre dalliances coopratives. La collaboration est un cadre permettant dordonner diffrentes formes coopratives entre des organismes indpendants. La collaboration sappuie sur un engagement mutuel des participants dans un effort coordonn pour rsoudre ensemble un problme pos.
Tableau II-2 La notion de collaboration en logistique
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Les dfinitions des notions de coopration et de collaboration apparaissent souvent proches et contradictoires. En effet, tantt une simple action conjointe entre plusieurs acteurs est appele coopration, tantt elle dfinit la collaboration. Il en va de mme pour lalternative dominante qui considre le travail en commun dans le cadre dun objectif commun. La diffrenciation entre les deux termes nest donc pas vidente et lusage montre que bien souvent ils sont utiliss comme synonymes. Par ailleurs, pour que lune ou lautre de ces notions se diffrencie, il faudrait pouvoir caractriser lobjet objectif commun si souvent mis en avant. Or, le fait mme de travailler ensemble induit cette dmarche dorientation des efforts dans une mme direction. La notion dobjectif commun est donc une constante, quelle soit implicite ou explicite.
[Burlat et Boucher, 2000] [Thomassen et Lorenzen, 2001] [Rose et al., 2002] La coordination dactivits dans une organisation en rseau sappelle coopration. La coordination peut tre vue comme une mise en cohrence des actions des agents qui entreprennent diffrentes activits, rduisant au minimum les cots de division de travail. La coordination est lensemble des rgles et procdures qui assurent le fonctionnement dun groupe.
Tableau II-3 La notion de coordination en logistique

[de Banville, 1989] Le partenariat peut se dfinir comme ltablissement entre donneur et preneur dordres de relations dune certaine dure, fonde sur une recherche en commun dobjectifs moyen ou long terme dans des conditions permettant la rciprocit des avantages. Le partenariat est une association de parties agissant dans leur intrt mutuel. Le partenariat sapparente au contrat de travail.
[Poirier et Reiter, 2001] [Neuville, 1998]
Tableau II-4 La notion de partenariat en logistique

[Roboam, 1993] La Communication permet de consigner une information pour soi ou pour une tierce personne, de manire suffisamment complte, non ambigu et sans contradiction. A lactivit de communication est associ un objectif, un but prcis. La Communication est dfinie comme laction de transmettre quelques chose quelquun, un rsultat. Il sagit dun change simple dinformations. La Communication ne se rduit pas lchange dinformation. On doit y inclure les changes de connaissances.
[Rose et al., 2002] [Roche, 2000]
Tableau II-5 La notion de communication en logistique
Les trois autres notions (communication, coordination, partenariat) disposent, elles, de dfinitions beaucoup plus consensuelles : la communication est vue classiquement comme un simple change dinformation ou de connaissance ; la coordination sentend comme un ensemble de rgles et procdures permettant de garantir la cohrence dactions menes au sein dun groupe ; le partenariat est dfini comme la contractualisation dune association entre parties agissant dans leur intrt mutuel. Bien que les diffrentes interprtations laissent paratre certains dsaccords, lensemble de ces dfinitions concorde sur quelques points majeurs que nous proposons de synthtiser, aprs un
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court expos de ltymologie des mots les plus utiliss pour exprimer les notions de rapprochement. 1.2.3. Analyse tymologique Pour chacun des termes Coopration, Collaboration, Communication, Coordination et Partenariat, une description de lvolution du mot depuis ses racines latines jusqu sa dfinition contemporaine est propose [Rey, 1999] : Coopration Le nom est issu du latin chrtien cooperatio (1430) signifiant part prise une uvre commune . Le nom Coopration est entr dans le langage courant en mme temps que le verbe (1525), il a pris ultrieurement (1828) une spcialisation conomique sur le calque du mot anglais cooperation. Ce dernier terme est employ pour dsigner une mthode de gestion des entreprises fonde sur la rpartition du profit en fonction de la participation de chacun. Plus rcemment, le mot sentend aussi de la politique par laquelle un pays apporte sa contribution au dveloppement dun autre. : la dfinition contemporaine du Petit Robert est : action de participer une uvre commune. Collaboration Le nom est issu du latin collaborare (1753) signifiant travaux dun couple . Issu du verbe collaborer avec le sens propre de travailler avec , le mot collaboration a pris au XIXe sicle le sens de travailler en commun pour gagner des bnfices . A noter quil a reu sous loccupation allemande (1940) sa spcialisation politique. : la dfinition contemporaine du Petit Robert est : travail en commun, action de collaborer avec quelquun. Communication Le nom est emprunt (fin XIIIe) au driv latin communicatio signifiant mise en commun, change de propos, action de faire part . Le mot a connu un essor particulier dans le domaine de la publicit et des mdias (techniques de communication), alors influenc par langlais communication. Dans lentreprise, le mot concerne aussi la transmission dinformations entre service. : la dfinition contemporaine du Petit Robert est : le fait de communiquer, dtablir une relation avec quelquun. Coordination Le nom est issu du latin coordinatio (XIVe) compos de co- et ordinacio ( mise en ordre ). Le mot qui dsigne lagencement (des parties ou dun tout) selon un plan logique pour une fin dtermine est rare avant la fin du XVIIIe. Par la suite, il entre spcialement dans les syntagmes coordination des mouvements. : la dfinition contemporaine du Petit Robert est : agencement des parties dun tout selon un plan logique, pour une fin dtermine.
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Partenariat Ce mot est un driv de partenaire, lui-mme apparu en France sous la forme anglaise de partner (1767), celui avec qui on danse et au sens gnral de compagnon, associ . Le partner est apparu (1297) au sens gnral de personne qui partage une chose avec une ou plusieurs personnes . Partenaire napparat dans les dictionnaires franais quen 1923 et partenariat en 1984. : la dfinition contemporaine du Petit Robert est : Association en vue dun positionnement commun. Daprs ces dfinitions, il apparat que : le terme communication correspond un change dinformation relativement informel sans pr-requis important. Son utilisation dans le pass moderne le fait correspondre un change plutt ponctuel et li une circonstance (transmission dune nouvelle). le terme coordination est beaucoup plus utilis pour dterminer une relation dordre entre des changes dinformations ou entre des processus. le terme partenariat fait rfrence la reconnaissance dun partenaire, personne ou entit avec laquelle on reconnat une relation particulire et mutuelle. les termes collaboration et coopration sont souvent utiliss comme synonymes dans la bibliographie : tous deux correspondent une relation rgulire et importante entre les acteurs. En terme tymologique, le premier correspond travailler avec et senvisage ainsi principalement dans un cadre professionnel alors que le deuxime oprer avec fait beaucoup plus appel une relation de partage quitable des droits et devoirs (notion de cooprative). On peut ainsi noter que la distinction entre ces termes existe, mais est difficile relier lanalyse dun contexte logistique. Afin de proposer un cadre dlimitant les concepts de rapprochement au niveau industriel, en saffranchissant de la polmique sur le choix des mots qui les qualifieront, la notion dentente industrielle est prcise dans la partie suivante. 1.2.4. Notre vision de lentente industrielle Par ententes industrielles, nous considrons lensemble des notions de collaboration, coopration, coordination, partenariat et communication. Des trois analyses conduites sur ces notions (industriel, acadmique et tymologique), il est possible de dgager deux points communs relatifs la notion dentente industrielle. Elle est vue, en premier lieu, comme un moyen de dpasser les limites individuelles dun centre de dcision de la chane logistique par une action collective et conjointe entre plusieurs centres. Enfin, elle na de sens que dans le cadre dun objectif commun.
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Plusieurs auteurs ont prcis diffrentes formes dobjectifs recherchs au travers dune entente industrielle [Lauras et Parrod, 2004] : Accrotre et bnficier dune cration de valeur [Kalafatis, 2000] [Campagne et Snchal, 2002] : la cration de valeur rsulte dune cration brute ou dun accroissement de la valeur dune activit. Son bnfice peut sinterprter dun point de vue financier, technologique, organisationnel ou informationnel, que ce soit au niveau individuel ou collectif. Classiquement, la cration ou laugmentation de la valeur dune activit suppose un travail sur : o ladquation entre les besoins des clients et les ressources de lentreprise : dcouvertes de produits et de partenaires, transformation des besoins composites en achats, ajustement des ressources aux besoins ; o la rduction des cots de production et de transaction : synchronisation des intervenants, rduction des temps de production (Juste Temps), gestion efficace des stocks. En ce sens, lobjectif dune entente industrielle nest pas damliorer lefficience des diffrents centres de dcision qui entrent en jeu, mais de privilgier lintrt commun, donc la performance globale. Il est en effet parfois prfrable de dgrader sa performance propre de manire accrotre la performance globale de lentreprise ou du rseau dentreprise dans lequel on se trouve. Cest ainsi que les ententes industrielles prennent toute leur importance. Matriser les risques [Courtot, 1998] [Sardas et al., 2002] : la gestion des risques sattache identifier et tenter de rduire lexistence dvnements perturbateurs, plus ou moins prvisibles, selon quils influent sur le comportement intrinsque ou sur son quilibre vis-vis de lenvironnement, au sens large. On parle danalyse de risques et de matrise des risques. Lanalyse des risques permet didentifier des alas possibles et de qualifier leurs effets. Cela consiste dterminer la possibilit dapparition dun ala et la gravit de son impact, puis classer les alas selon certains critres. La matrise des risques sattache prvoir et mettre en place des actions permettant de rduire les probabilits doccurrence des vnements ou se protger des effets. Accrotre les comptences [Burlat, 2002][de Terssac et Maggi, 1996] : la comptence se dcline sous la forme des savoirs , des savoir-faire et des avoirs , quils soient technologiques ou organisationnels. Il faut rappeler que le systme de production de comptences constitue un prrequis pour assurer une performance industrielle base sur un pilotage ractif des flux par des acteurs en situation dautonomie. La notion de comptence se dfinit par une aptitude sans cesse reconstruite dun acteur mobiliser de manire efficiente un certain nombre de ressources immatrielles quil a intriorises (connaissances, aptitudes sociales, etc.) et des ressources matrielles de son environnement (outils, instruments, sources dinformations, etc.), pour rpondre aux objectifs et au contexte propres une situation professionnelle. Dans cet esprit, la mise en uvre dententes industrielles permet daccrotre le nombre de ressources sur
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lesquelles sappuie le systme de production de comptences. Lobjectif est alors de dpasser les limites de laction individuelle par un partage ou un change de comptences, quelles soient complmentaires ou supplmentaires. Abord en ces termes, lobjet dune entente inter ou intra entreprises se rduit la mise en uvre dune association, objet qui noffre pas le moyen dexpliciter la diversit des changes et partages existants. En particulier, rien ne permet de distinguer les caractristiques intrinsques dune relation client/fournisseur ordinaire, de celles dune relation donneur dordres/sous-traitant ou dune relation producteur/distributeur. De plus, les entreprises ne sont pas uniquement confrontes au dilemme faire ou faire faire partir dun simple arbitrage cots/avantages, mais elles sont galement contraintes par lexistence dvnements imprvisibles lis aux caractristiques des processus quelles mettent en uvre et quelles doivent grer. Nous recherchons donc pourquoi diffrentes modalits dchange et de partage coexistent. Finalement, nous dfinissons une entente industrielle entre centres de dcision par : un dispositif de rapprochement de centres de dcision (dfinition dun objectif commun et relation gagnant gagnant) ; la prise en compte des alas rencontrs ; une action collective et conjointe qui dpasse les limites individuelles. Dans le document, nous utiliserons indiffremment les termes entente industrielle et entente pour qualifier ce point de vue. Pour pallier la difficult transposer ce nom en adjectif, et pour faciliter la lecture, nous utiliserons, avec la mme signification, le terme coopratif . 1.2.5. Une proposition de rfrentiel pour la notion dentente industrielle A partir de l, on propose maintenant de caractriser les diffrents tats de lentente industrielle entre centres de dcision, en fonction d'une part des caractristiques temporelles (change ponctuel ou processus dchange formalis) et d'autre part, en fonction des objets quils manipulent et du mode de transfert utilis (change [sortie de A = entre de B]/ partage [A et B utilisent la mme information pour des usages diffrents]). On distingue, dans les centres de dcision, deux types dobjets manipuls : les donnes et les traitements : le terme "donnes" est utilis au sens large et englobe les notions d'informations, de paramtres fournis en entre ou en sortie d'un centre de dcision. La "donne" fournie n'est pas contextualise par rapport au processus de prise de dcision ; le terme "traitement" englobe les notions de modes opratoires, de variables de dcision, de contraintes prises en compte pour caractriser la manire de prendre une dcision au sein dun centre de dcision, indpendamment d'un contexte temporel dfini par les "donnes".
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Prcisons enfin que lobjectif vis par la cration dun rfrentiel consiste proposer une mthode didentification et de diagnostic des diffrents tats dentente industrielle existants entre deux centres de dcision intervenant dans un processus logistique. Cependant, le nom attribu tel ou tel tat de lentente na pas de relle importance et sert principalement de vecteur aux caractrisations quil vhicule. Nous proposons tout dabord de caractriser les diffrents tats lmentaires d'ententes industrielles (cf. Figure II-8) entre deux centres de dcision A et B, selon la nature des informations transmises (donnes ou traitements) et leur mode de transmission (change ponctuel ou processus dchange ou partage).
Donnes change ponctuel
donnes
Traitements
Traitements
Donnes et Traitements
change donnes
change Traitements
change
Partage en accs libre durable
partage Donnes partage
partage Traitements partage
partage
Donnes et Traitements partage
Processus dchange (squenc et formalis)
donnes
2
traitements
2
3 4 5
donnes
4 5 6
traitements
4 5 6
change Donnes et Traitements

7 8 6
donnes
traitements
Figure II-8 Illustration de la caractrisation des composantes lmentaires de lentente industrielle
Ces tats dententes industrielles sont qualifis dlmentaires car leurs associations permettent de caractriser les diffrents tats dententes rencontres, entre autre, au sein dune chane logistique. Pour attribuer un nom aux diffrents tats dententes, nous nous sommes limits aux termes communication, coordination, collaboration, coopration et partenariat, et nous avons associ ces termes aux caractrisations lmentaires des ententes industrielles. La prise de position prsente ici correspond au consensus issu des trois axes de recherches1 au sein des chanes logistiques. Un consensus relatif est tabli autour des notions incluses sous les termes communication et coordination.
Travaux de thse de doctorat de MM. Lauras, Parrod et Telle.
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Selon notre rfrentiel, les caractrisations des ententes seront associes ces notions de la manire suivante : un change ponctuel de donnes sera associ la communication. Donner des informations sur des retards dexpdition ou des erreurs de commandes correspond un exemple de communication logistique entre deux centres de dcision ; une entente rgulire, durable dans le temps et structure, tablie soit par un change formalis de donnes soit par un partage de donnes, sera associ la coordination. Crer une base de donnes commune entre les deux centres de dcision pour des rfrences de produits, par exemple, illustre la coordination ; en revanche, les termes collaboration et coopration sont rgulirement utiliss de manire quasi interchangeable. Nous avons choisi dassocier le terme collaboration en nous limitant : un change ponctuel de traitements ou de donnes et de traitements. Fixer des horizons et des frquences dapprovisionnement dun commun accord entre les deux centres de dcision est un exemple dchange ponctuel de traitements ; un partage de traitements. Par contre pour nous, le terme coopration englobe plusieurs notions plus ou moins complexes selon lassociation effectue (entre les tats lmentaires) pour caractriser ltat dentente souhait. La coopration est alors entendue comme rgulire et durable dans le temps. Elle peut tre associe aux caractrisations suivantes : une formalisation du processus d'changes de traitements ; une formalisation des processus d'changes de donnes et de traitements ; un partage de donnes et de traitements ; la combinaison des trois configurations prcdentes. Le partenariat, quant lui, est vu comme une contractualisation plus ou moins formelle dun des tats dententes (tat lmentaire ou associations dtats lmentaires). Ce terme retrouve ainsi son caractre gnrique applicable tous les tats d'ententes.
Donnes Traitements Donnes et Traitements
Echange ponctuel
COMMUNICATION
COLLABORATION
COLLABORATION
Partage en accs libre durable
COORDINATION
COLLABORATION
COOPERATION
Processus dchange (rgulier et formalis)
COORDINATION
COOPERATION
COOPERATION
Figure II-9 Vocabulaire associ la caractrisation des composantes lmentaires de lentente industrielle
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2. Prsentation de la dmarche adopte : une mthodologie structurante

A ce stade, nous avons cadr la problmatique et prcis les mots cls qui y sont attachs. Nous devons dsormais dfinir avec plus de prcision le contenu et larticulation des diffrentes phases de la mthode propose.
2.1. Principales phases du projet : observer, classer, reprsenter, valuer et proposer

La prsentation des concepts dentente industrielle et de gestion des chanes logistiques montre que ce ne sont pas des organisations spcifiques dfinies au cas par cas et en fonction dun contexte qui doivent prdominer dans lavenir. Cest une relation dentente o chaque partie est dote du bon degr dautonomie et des moyens ncessaires un bon fonctionnement, tant sur la forme juridique de la filiale que de lorganisation technique locale. Cette relation doit permettre datteindre des performances optimales en termes de cot et de qualit de service. Lvolution des ententes au cours du temps se fera dans le cadre de conditions clairement tablies et garantissant au minimum le maintien des performances. Pour ce faire, nous devons dfinir un outil daide au pilotage de lintgration du SCM permettant, le cas chant, de (re)dfinir les processus dententes en termes dorganisation et de ressources globales ncessaires (comptences, partenaires). Cet outil doit donc sappuyer sur les variables daction (processus, ressources, organisation) du systme logistique tudi. De ces lments, nous dduisons plusieurs besoins satisfaire pour atteindre notre objectif : tout dabord, il est indispensable de qualifier le plus prcisment possible le systme tudi. Il est clair en effet quune chane logistique, centre sur les ententes qui la composent, constitue, par essence, un systme complexe (cadrage du systme piloter) ; ensuite, il est ncessaire, dans le cadre de notre objectif de pilotage de lintgration de la gestion de ces chanes logistiques, de situer la performance des acteurs et tats dententes du systme de faon prciser ltat dudit systme (rfrence de la boucle de pilotage) ; enfin, il convient de construire, sur la base des lments prcdents (qualification et tat du systme), des propositions dvolution sur larchitecture organisationnelle de la chane logistique (excution de la boucle de pilotage). Nous identifions alors cinq phases (cf. Figure II-10) au projet permettant de rpondre ces objectifs [Lauras et al., 2003a,b] : OBSERVER pour dterminer le cadre gnrique de lentente ; CLASSER pour prciser le cadre de lentente en fonction de typologies dacteurs ; REPRESENTER pour caractriser les processus dcisionnels et fonctionnels qui supportent les ententes ; EVALUER pour dfinir la performance de ces processus ; PROPOSER pour amliorer en continu les organisations en fonction des dynamiques dententes.
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Rfrentiel
OBSERVER
Cartographie des proce ssus
Enqutes
Cartographie des IP existants
REPRESENTER
Modles entreprise
Modle dentreprise
Rfrentiel
ADD
CLASSER
Rfrentiel
EVALUER
Outils performance
Classe s de filiales et dententes industrielles
Tableau de bord stratgique de la coopration
Rfrentiel
PROPOSER
Simulation
Amlioration Continue
Faire voluer ou anticiper volution :
Lentente industrielle : - tat ententes - nature donnes/traitements partag/chang Le type de filiale : - march - stratgie - organisation - processus
Outil utilis
ADD = Analyse de Donnes
Outil dvelopp
Figure II-10 Dmarche pour lamlioration continue des processus dententes
Nous prcisions dans les paragraphes suivants les tenants et aboutissants de chacune de ces phases.
2.2. Le modle dexplication : observer

Nous identifions plusieurs points cls la lecture de la prsentation du contexte de ltude faite au Chapitre I. Dabord, lexistence dun historique fort oblige se concentrer sur la comprhension des diffrents niveaux dautonomie des acteurs en prsence et sur la culture dentreprise en termes dorientation clients et produits. Par ailleurs, travailler sur une organisation en place suppose la considration dun environnement fonctionnel spcifique, de processus et procdures ddis et de comptences adaptes. Le secteur dactivit tudi dispose en outre de nombreux facteurs externes quil convient de prendre en compte dans toute tentative daide au pilotage. Les contraintes rglementaires doivent tre mises en exergue, ainsi que les ralits des marchs considrs : les produits forte saisonnalit (solaires, amincissants, etc.), le taux de renouvellement des catalogues ou encore le niveau de service exig par les clients sont des points structurants des organisations en place. Lexistant fort oblige donc bien comprendre les modes de fonctionnement interne. Ce besoin est directement sous-jacent toute problmatique de recherches sur un systme en exploitation.
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Nous avons effectivement vu que notre sujet traite, non pas de la re-conception dune chane logistique et dune organisation, mais de la considration de celle-ci en vu de son amlioration. Ainsi, devons-nous nous attacher cadrer lexistant de la faon la plus exhaustive possible. Il sagit de ne pas omettre une quelconque caractristique des modes de fonctionnement des acteurs de la chane logistique et de leurs modes de relations. Les lments collects dans cette phase se veulent donc, par nature, trs nombreux et trs varis. Nous ne tenons pas en effet effectuer des jugements de valeur a priori sur les informations collecter. La premire phase consiste donc bien en une observation du terrain visant cartographier les processus en place, mais aussi leur valuation au travers du recensement des systmes dindicateurs de performance existants. Cette tape de la modlisation, associe la phase OBSERVER , est dveloppe dans le Chapitre III.
2.3. Le modle de comprhension : classer

En outre, nous faisons lhypothse que notre chane logistique1 dispose, en interne, dune richesse importante en termes de modes de fonctionnement distincts. La singularit des acteurs en jeu gnre donc un besoin de cibler et de cataloguer pour pouvoir capitaliser sur ces lments et, le cas chant, les positionner par rapport des pratiques externes. Il est vident quau-del de larchitecture de la chane qui dfinit par essence le cadre des relations entre tous les intervenants, il convient de prciser si tous les individus disposent des mmes modes de fonctionnement locaux et si les ententes quils entretiennent avec la maison-mre sappuient sur des processus identiques. Il sagit bien ici de cibler les diffrentes typologies dacteurs et de relations existantes au sein du systme tudi, afin de pouvoir adapter au mieux les propositions dvolution (identification des variables de dcision discriminantes en termes de pilotage de lintgration de la gestion des chanes logistiques). La profusion de donnes, issue de la phase prcdente, doit tre logiquement trie et condense de faon en extraire la substantifique moelle . Puisque nous tudions des individus dont la structure lmentaire est semblable (chane logistique oriente distribution base sur des acteurs disposant tous des mmes fonctions, mais ne les exploitant pas ncessairement de la mme faon), nous pouvons affirmer que le primtre de lanalyse porte sur un chantillon homogne. Les outils statistiques sont donc naturellement pertinents pour cette phase du travail. Lanalyse de donnes doit nous offrir ici le moyen de classer lensemble des critres qui expliquent lexistant et les diffrences entre les individus2. Nous travaillerons galement partir dun rfrentiel original que nous avons dvelopp pour situer les diffrents tats dentente industrielle.
Rappelons ici que la chane logistique considre est dfinie par une structure en toile : un individu central et une multitude dindividus satellites. 2 Cette hypothse est structurante dans le choix des outils que nous prconisons. En effet, si nous avions eu explorer une chane logistique oriente production, nous aurions peut-tre d faire face une multitude dacteurs amonts (fournisseurs) totalement htrognes en termes de fonctionnalit dans la chane logistique. Dans ce cas, les outils danalyse de donnes nauraient peut-tre pas donn entire satisfaction ; les mthodes statistiques ncessitent en effet une certaine cohrence entre les individus analyss.
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Cette tape de la modlisation, associe la phase CLASSER , est galement dveloppe dans le Chapitre III.
2.4. Le modle de reprsentation : reprsenter et valuer

Les objectifs de pilotage des trajectoires organisationnelles obligent reprsenter et valuer les modes dententes. Si les axes prcdemment voqus portaient bien sur la ncessit de qualifier le systme (dans sa globalit), les attendus en termes de livrables supposent une quantification exhaustive de la performance dudit systme (qualification de ltat). Notre tude tant centre sur les aspects coopratifs, il convient, dans un premier temps, de constituer une vision partageable et partage (par tous les acteurs) de ces composantes et de proposer, dans un deuxime temps, des lments dvaluation de performance pertinents. Si les deux premires phases de la modlisation contribuent bien donner une bonne connaissance des caractristiques intrinsques au systme, la progression des travaux vers la notion de pilotage implique de focaliser notre intrt sur son tat (performance) et son volution dans le temps. Aussi devons-nous prciser les lments dvaluation de cette performance qui permettront de quantifier le comportement des individus et de leurs ententes industrielles avec la cellule centrale. Cette notion dvaluation de performance est vaste (comme nous le verrons plus loin). Dans une perspective de pilotage, notre souci est de maintenir une relation entre la mesure de performance et les dcisions que chaque entit prend dans le cadre des responsabilits qui sont les siennes. Notre travail sinspire donc de diffrentes contributions, acadmiques ou non, relatives la notion de mesure de performance dans les systmes industriels. Les outils de modlisation dentreprise fournissent un cadre de reprsentation de la relation entre mesures et dcisions. Nous utilisons donc une approche base sur un couple (modle dentreprise, modles standard de mesure de la performance) pour quantifier le systme coopratif tudi. Cette tape de la modlisation, associe aux phases REPRESENTER et EVALUER , est dveloppe dans le Chapitre IV.
2.5. Le modle dinterprtation : proposer

Enfin, la dmarche damlioration continue attendue sous-tend le besoin denvisager plusieurs alternatives en termes dvolution organisationnelle. Le principe mme de dfinition de chemins de migration permettant de progresser dune situation originelle dficiente sur certains aspects une situation cible juge performante souligne la ncessit de tester diffrentes solutions possibles (excution de la boucle de pilotage). A cette fin, nous soumettons lide de confronter les lments de qualification et de quantification de la performance du systme coopratif tudi, afin de dduire les points forts et les faiblesses des organisations existantes dune part, et dexpliquer les causes des diffrences de performance mesures dautre part. Un processus de re-engineering peut alors tre dvelopp sur la base de ces donnes.
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Cette tape de la modlisation, associe la phase PROPOSER , est dveloppe dans lillustration industrielle du Chapitre IV.
2.6. Dynamique du modle : dmarche itrative

Il faut souligner enfin la ncessaire dynamique de lensemble de la dmarche. Il est clair en effet que ni les organisations, ni les environnements ne sont stables et prennes dans le temps. Il faut, de faon rgulire, rvaluer le systme logistique que lon pilote pour pouvoir anticiper et envisager des volutions organisationnelles performantes. La dmarche que nous proposons est par nature itrative.
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3. Synthse du Chapitre II
Si la logistique est une notion ( lorigine militaire) relativement rcente, elle fait montre, ces dernires annes, dune considration et dun essor considrables dans les milieux industriels. Les concepts de chane logistique (Supply Chain) et de gestion de ces chanes (Supply Chain Management) apparaissent aujourdhui comme des incontournables des systmes de production et de distribution. Cette notion, qui caractrise le systme grce auquel les entreprises amnent leurs produits et/ou leurs services jusqu leurs clients, appuie ses fondements sur des interactions entre acteurs (appartenant une ou plusieurs entreprises) dune mme filire. Le Supply Chain Management, pour sa part, vise piloter ces chanes en se focalisant particulirement sur deux axes (daprs [Stadtler, 2000]) : lintgration du rseau dorganisation : pilotage des relations entre entits qui composent la chane logistique, capacit faire ensemble ; la coordination des diffrents flux : pilotage au niveau de chaque entit de la chane logistique, modalit de ralisation effective des objectifs. Un rapide tour dhorizon des travaux de recherche et des outils utiliss par les industriels montre la prpondrance des apports sur laxe coordination . Trs peu de contributions existent ce jour sur laxe intgration . Cest sur ce dernier que nous positionnons nos travaux. Llment central du pilotage de lintgration du SCM (systme de nature composite) se situe dans la capacit structurer et animer un rseau dacteurs. Cette caractristique suppose la matrise des diffrents tats dententes industrielles (communication, coordination, coopration, collaboration ou partenariat) prsents au sein du systme. Nous entendons par entente industrielle, une action collective et conjointe qui dpasse les limites individuelles, suppose la dfinition dun objectif commun, sappuie sur un rapprochement des centres de dcision et gre les alas rencontrs. De ces diffrents lments, nous dduisons plusieurs besoins satisfaire pour atteindre notre objectif daide au pilotage de lintgration dans les chanes logistiques. Dabord, il convient de cadrer le systme piloter (par nature complexe), en le qualifiant le plus prcisment possible. Ensuite, il est ncessaire, pour pouvoir piloter par rapport ltat dudit systme, de situer la performance des acteurs intervenants et de leurs ententes mutuelles. Enfin, sur la base des lments prcdents, il reste excuter la boucle de pilotage en proposant des volutions de larchitecture organisationnelle. Nous dveloppons alors une dmarche en cinq temps : OBSERVER pour dterminer le cadre gnrique de lentente ; CLASSER pour prciser le cadre de lentente en fonction de typologies dindividus ; REPRESENTER pour caractriser les processus dcisionnels et fonctionnels qui supportent les ententes ; EVALUER pour dfinir la performance de ces processus ; PROPOSER pour amliorer en continu les organisations en fonction des ententes.
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Chapitre III. OBSERVER ET CLASSER POUR EXPLIQUER ET COMPRENDRE
Observer, cest perturber. Hubert REEVES1 extrait de Patience dans lazur Obtenir une photo de la chane logistique existante constitue une priorit. Nous avons vu que la chane logistique est un dispositif complexe qui implique plusieurs mtiers disperss dans les entits de lorganisation, mais qui sont lis dans le cadre dun processus transversal. Il faut russir lanalyser un niveau macroscopique sans se noyer dans les lments de dtail. Nous devons donc conduire une enqute auprs des diffrents acteurs de la chane logistique, pour acqurir une connaissance de lentreprise, de son organisation, de sa culture et de ses modes de fonctionnement. On sest intress deux aspects de la chane : la caractrisation dun individu filiale et de son march sans omettre de le situer dans son environnement et dintgrer des facteurs historiques dans la perception de son volution ; le recueil dlments dinformation pour qualifier les relations entre la maison-mre et ses filiales par ltude des flux (physiques, dcisionnels et informationnels). Interprter ensuite ces lments de faon comprendre les spcifications des organisations en place constitue la suite logique de lapproche propose. Ici, ce sont finalement les originalits et diffrences entre les acteurs de la chane logistique qui nous intressent. Nous devons examiner si les acteurs ont des modes de fonctionnement similaires ou diffrents, et replacer cette observation dans le contexte de la relation la maison-mre. Nous avons donc utilis des outils danalyse des modes de fonctionnement locaux et de leurs ententes industrielles.
Prcisons que ce chapitre, qui contient deux ides directrices (analyse de systmes logistiques et ralisation de taxinomie), est structur en trois temps : points bibliographiques utiles notre dmarche (III.1 et III.3), propositions (III.2) et illustrations de lexploitation et de la porte de nos apports sur un cas industriel rel (III.4). La lecture de ce chapitre peut donc tre aborde de deux manires diffrentes : si le lecteur souhaite disposer des illustrations attenantes chacune des ides formules, il lui faudra parcourir le chemin suivant III.1 III.2 III.4.1 III.3 III.4.2 III.4.3 ; si le lecteur souhaite disposer de lensemble des outils ncessaires la mise en uvre de la dmarche avant daborder le cas dapplication, il lui faudra suivre la suite logique du texte. Par ailleurs, les personnes qui connaissent bien les outils danalyses de donnes (et notamment ceux de lAnalyse en Composantes Principales et de lAnalyse Factorielle des Correspondances Multiples) pourront passer les rappels proposs sur ces outils dans la partie III.3.
Astrophysicien n en 1932 Montral, Directeur de Recherche au CNRS.
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Chapitre III. Observer et classer pour expliquer et comprendre
1. Rappels rapides sur les enqutes

Pour pouvoir atteindre lobjectif danalyse du systme logistique considr et de ses composantes coopratives, il convient dabord de faire un point sur les principales techniques qui sont notre disposition. Ainsi, nous aborderons dans cette partie un panorama des mthodologies denqutes et des outils statistiques susceptibles de soutenir notre travail. Puis, nous prciserons quels sont les outils denqutes qui ont t retenus dans le cadre particulier des chanes logistiques.
1.1. Lenqute en gnral

Le besoin de constater quels sont les modes de fonctionnement de la chane logistique suppose par essence lutilisation dun outil de collecte et de formalisation de donnes. Or, lobservation directe est longue, impossible si lon veut faire un travail grande chelle. Lexprimentation pour tudier des groupes dans un cadre naturel est difficile car les solutions sont complexes et les facteurs prendre en compte sont multiples. On se tourne alors naturellement vers la mthode denqute, lide tant de questionner les acteurs pour avoir des indications sur le rle des diffrents facteurs et les tendances gnrales. La mthodologie classique denqutes peut se dfinir comme suit [Berthier, 1998] : planifier lintervention : tapes, aspect qualitatif/quantitatif, plan dobservation, maintenance ; construire lobjet de ltude : objectifs, hypothses, contenus, prenqutes ; laborer le questionnaire : typologie de questions (comportement, opinion, intention, connaissance, signaltiques), nature des questions (directes, indirectes, ouvertes, fermes), accessibilit et comprhension, neutralit, test ; choisir la population tudier ; mener les entretiens : situation, typologie (non directifs, semi-directifs, etc.), prparer lanalyse : mettre en forme les donnes collectes (codes, variables, etc.). Le traitement de donnes, quelles soient quantitatives ou qualitatives, peut alors commencer : tableaux croiss, analyses multivaries, distribution des frquences, analyses en composantes principales, analyses des correspondances sont des exemples doutils statistiques disponibles Ces mthodes danalyse de donnes sont prsentes et dveloppes dans la partie n 3 de ce chapitre.
1.2. Lenqute en logistique

Les supports denqutes dans le domaine de la logistique restent aujourdhui trs confidentiels. Si les cabinets conseils spcialiss dans lassistance la conception et/ou au pilotage des chanes logistiques disposent tous de leur propre rfrentiel dintervention, il ne semble pas exister de rel consensus quant leur structuration. Il existe nanmoins des rfrentiels disponibles (moyennant finances directes ou indirectes) sur le sujet, gnralistes ou mtiers. Ces rfrentiels constituent davantage des supports daudit que de diagnostic. On entend par-l quils cherchent valuer lexcution et le respect dengagements et de bonnes pratiques tablis en amont (cahier des
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charges, normes Qualit, etc.). Le diagnostic, lui, suppose une analyse des tats et modes de fonctionnement existant dans la chane logistique sans se rfrer un modle prdfini. On citera comme exemple de rfrentiels logistiques daudit : la formation et le guide daudit logistique de lASLOG (Association Franaise pour la Logistique) : valuation des pratiques de la chane logistique [ASLOG, 2003] ; lvaluation logistique EVALOG : renforcement de la relation client/fournisseur dans le milieu de lautomobile [Rouquet, 2004] ; et bien sr, dans une certaine mesure, les normes ISO 9000 v2000 qui dfinissent un systme logistique et qualit et associent un rfrentiel daudit [AFNOR, 2000]. Dans tous les cas, les objectifs de ces dmarches et documents portent sur lanalyse des processus cls et la mesure de performance de lorganisation en prenant en compte la dimension transversale de la logistique (et donc les ententes lies) de faon pouvoir anticiper les mutations ventuelles vers de nouvelles organisations. Toutes ces approches insistent sur la ncessit danalyser toutes les fonctions de la chane logistique depuis lapprovisionnement jusqu la distribution des produits (et mme ventuellement leur reprise). Elles soulignent toutes, par ailleurs, laspect fondamental des fonctions transverses (planification notamment) et des fonctions de relation aux clients pivot de la dmarche SCM comme par exemple le Marketing et la Vente. En conclusion, sil nexiste pas, proprement parler, de rfrentiel dlaboration dun questionnaire danalyse de systme logistique, nous voyons apparatre quelques points communs. Pourtant, il sagit bien l de llment central dune intervention visant tablir la photographie exacte dune chane logistique et des ententes qui la composent. Lobjet de la partie suivante est justement de proposer un tel rfrentiel sur la base de ces constats et surtout des lments bibliographiques que nous prsentions au Chapitre II sur les notions de chanes logistiques et de leur gestion.
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2. Structuration dun rfrentiel de diagnostic des chanes logistiques centres sur les ententes
Dans cette partie, nous commencerons par extraire des concepts fondamentaux des chanes logistiques centres sur leurs aspects coopratifs, les lments qui structurent la gestion de ces chanes dune part, et les ententes qui la composent dautre part. Sur la base de cette analyse, nous proposerons un rfrentiel de diagnostic de ces chanes logistiques.
2.1. Les fondements des chanes logistiques centres sur les ententes
2.1.1. Du pilotage transversal des chanes logistiques la cartographie des flux Les diffrentes approches et dfinitions de la gestion des chanes logistiques que nous prsentions au Chapitre II concordent toutes sur un point. Elles voient le SCM comme une gestion coordonne et surtout transversale des flux qui parcourent la chane logistique. Ces flux, rappelons-le, sont aussi bien de nature financire, informationnelle que physique. Ils constituent les objets quil convient de grer dans le cadre des chanes logistiques. La gestion des chanes logistiques ncessite donc davoir une vision globale de ses flux pour pouvoir tre en mesure de la piloter judicieusement. Il sagit l dune condition ncessaire, mais non suffisante, au SCM. Nous dduisons de cet axe danalyse que notre rfrentiel de diagnostic des systmes logistiques doit disposer dune composante ddie ltablissement dune cartographie densemble des flux de la chane logistique tudie ; les flux considrer tant les flux informationnels, physiques et financiers. Cet axe danalyse qualifie, en quelque sorte, les objets quil convient de grer dans le cadre dune chane logistique ( Quoi ? ). 2.1.2. Des modles de reprsentation des chanes logistiques aux dfinitions des fonctions cls Nous avons vu au Chapitre II que la notion de chane logistique pouvait finalement se rsumer un enchanement dententes entre acteurs dune ou plusieurs entreprises, du premier des fournisseurs jusquaux consommateurs permettant de mettre disposition des clients leurs produits ou services. Deux modles principaux offrent une formalisation de cette organisation : le modle SCOR [Supply Chain Council, 2000] et le modle propos par [Kearney, 1994]. Ces deux modles indiquent clairement quune chane logistique est compose de plusieurs fonctions inter-relies. Rappelons que [Mentzer et al., 2001] insistent galement sur ce concept en dfinissant le SCM comme un ensemble dactivits permettant de mettre en uvre la gestion coordonne de lensemble des processus qui pilotent les diffrentes fonctions des chanes logistiques.
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Au total, ces modles listent les diffrentes fonctions qui interviennent tout au long de la chane logistique : lApprovisionnement ; la Fabrication / lAssemblage ; la Distribution ; la Planification globale ; le Marketing ; la Vente. Bien sr, il existe galement une fonction dorganisation ou de direction de chacune des socits intervenant dans les chanes logistiques (fonction structurelle issue de lexistence mme de lentit). En termes de positionnement, ces fonctions intgrent la logique de flux (approvisionnement, fabrication, distribution), la relation directe ou indirecte aux clients (vente et marketing) et le pilotage global de lactivit (planification et organisation). Nous en dduisons que lanalyse de tout systme logistique doit inclure une vision et une dmarche fonctionnelles. Notre rfrentiel doit donc intgrer un dcoupage par fonction des diffrentes questions et analyses conduire. Les fonctions lmentaires considrer sont lapprovisionnement, la fabrication, la distribution, la vente, le marketing, la planification globale et lorganisation. Cet axe danalyse prsente finalement les contours des principaux intervenants dans les chanes logistiques ( Qui ? ) et de leurs missions ( Pourquoi ? de leurs fonctions). Ds lors, il nous faut prciser quelles sont les composantes cls identifier dans chacune de ces fonctions pour conduire une analyse dun systme logistique centr sur les ententes. Pour ce faire, nous proposons de retenir notre interprtation des piliers du SCM proposs par [Stadtler, 2000] que nous prsentions au Chapitre II. 2.1.3. Coordination et Intgration du SCM prcisent les outils de pilotage des chanes logistiques Rappelons tout dabord que sur la base de la proposition de [Stadtler, 2000], nous distinguons clairement deux fondements la gestion des chanes logistiques. Dune part, nous trouvons la coordination du SCM qui comprend le pilotage des variables de dcision de planification en sappuyant sur des Technologies de lInformation et de la Communication et sur des orientations processus. Dautre part, nous trouvons lintgration du SCM qui se dfinit comme le pilotage, par des variables de dcision, de larchitecture cooprative du rseau.
60 2.1.3.1. Les outils de coordination 2.1.3.1.1. Les processus
Nous entendons la notion de processus dans son acception propose par les normes ISO 9000 dans leur version 2000 : Toute activit utilisant des ressources et gre de manire permettre la transformation dlments dentre en lments de sortie peut tre considre comme un processus . [Hammer et Champy, 1993] prcisent quun processus doit tre peru comme un ensemble dactivits, orient vers la production dun rsultat reprsentant une valeur pour le client. Le processus est donc ici vu comme une succession dactivits. La notion de valeur pour le client renvoie ncessairement celle de performance1 dans la ralisation du processus et ncessite donc la dfinition, en amont, dune consigne ou objectif sur chacune des activits qui dfinissent le processus. Lobjectif est en quelque sorte de contrler la chane de valeur. Lide directrice de cette composante du SCM est finalement dindiquer dans quelle mesure chaque fonction est pilote dans une dynamique processus. Cest--dire dans quelle mesure les diffrentes fonctions qui dfinissent la chane logistique ont une connaissance prcise des activits qui les composent, permettant dappuyer une dmarche damlioration continue cible et judicieuse. [Morley, 2002] nomme cette dmarche le management par processus. Elle indique quil sagit de rpondre aux exigences de la qualit totale, en faisant voluer les processus de faon lente et continue. Le systme est alors vu comme un ensemble de processus corrls. Tout lintrt de cette dmarche passe par une cartographie, cest--dire une reprsentation des processus, et en particulier des interfaces entre processus. Notre rfrentiel de diagnostic des systmes logistiques se doit donc dintgrer une analyse complte des lments qui dfinissent les processus quil contient. Ainsi devrons-nous positionner clairement les activits qui dfinissent chaque fonction, ainsi que les lments dentres et sorties, de ressources et les consignes qui les composent. Cet axe danalyse apporte un clairage sur plusieurs lments fondamentaux des activits unitaires qui composent la chane logistique. Ainsi, il indique particulirement Qui ? fait Quoi ? , prcise Pourquoi ? (objectif) et qualifie Comment ? et Avec quoi ? . 2.1.3.1.2. Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) Les TIC englobent toutes les techniques de collecte, de stockage, de traitement et de diffusion de donnes quelles quelles soient [Balantzian, 2002]. Les progrs enregistrs ces dernires dcennies en termes doutils informatiques et de tlcommunications ont profondment boulevers la gestion dentreprises et, par la mme, la gestion des chanes logistiques. Les ordinateurs, individuels ou serveurs, disposent de puissances de stockage et de calcul fantastiques, les rseaux de communication permettent de relier les ordinateurs sans limite de distance, et les applications
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Nous dvelopperons cette notion de performance dans le Chapitre IV qui lui est consacr.
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(logiciels) facilitent grandement les traitements de linformation tout en leur prodiguant une qualit suprieure. Le nud du problme se situe donc ici clairement au niveau de linformation manipule, il convient donc de sarrter quelques instants sur cette notion. [Pingaud et Lhte, 2004] parlent dinformation pour une donne utilise dans une situation dtermine. Ils prcisent alors plusieurs proprits quil convient dassocier linformation et donc aux TIC. Dabord, linformation possde un sens et la valeur porte par la variable fournit donc une indication trs prcise pour son utilisateur. Ensuite, la qualit de linformation est troitement dpendante de la situation laquelle elle est attache, et toute volution de la situation peut entraner un changement de valeur de la variable, cest--dire une actualisation de linformation [Allab et al., 2000]. Lanalyse des TIC dans la gestion des systmes logistiques suppose donc une tude sur plusieurs aspects : les systmes dinformation utiliss (matriels, logiciels, architecture, etc.) ; la justesse des informations (puisque variables au cours du temps) ; la pertinence des informations et outils supports aux besoins. Cet axe danalyse complte la vue processus sur les ressources utilises ( Avec quoi ? ) et la nature des informations exploites ( Comment ? ). Il apporte en outre des informations complmentaires sur les livrables ( Pourquoi ? ). 2.1.3.1.3. La planification La planification cherche permettre les prises de dcision appropries pour lutilisation optimale des ressources ncessaires la ralisation de la demande. La planification se dcline sur plusieurs horizons de temps et selon plusieurs degrs de finesse dans lanalyse des besoins par rapport aux capacits. Ainsi, lhorizon le plus macroscopique (horizon de 3 10 ans), on trouvera le Plan Stratgique. Il sagit, ce niveau, de dcider sur les gros investissements, les (r)orientations produits / marchs ou encore de cadrer la recherche et le dveloppement. Ensuite, nous trouvons le Plan Industriel et Commercial (horizon 2 ans). Les dcisions sur la gestion des ressources macroscopiques sont prises dans ce cadre : sous-traitance ponctuelle, passage en 2 ou 3 quipes... Les acteurs qui interviennent ce stade de la planification travaillent sur des familles de produits et utilisent des macro-gammes pour tablir les charges associes. Puis vient le Programme Directeur de Production (Horizon 12 mois 18 mois) qui vise tablir les dates et quantits fabriquer pour chacun des produits finis. La Planification des Besoins en Composants (horizon 6 mois) dtermine alors les quantits approvisionner et les dates associes pour garantir la ralisation du Programme Directeur de Production. Enfin, lultime tape de la planification consiste excuter quotidiennement les oprations et contrler leur adquation avec les planifications prvisionnelles. Il sagit de la phase de Pilotage dAtelier (horizon 4 semaines). A
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chacun des niveaux que nous venons de dcrire est associe une tape danalyse compare des charges raliser avec les capacits disponibles. Ces tapes permettent dappuyer les dcisions en termes dutilisation de ressources et constituent donc la garantie que les demandes assignes au systme seront bien satisfaites. La Figure III-1 prsente larticulation globale dune dmarche de planification Manufacturing Ressource Planning (MRP II)1.
Plan Stratgique Planification globale des charges Vrification globale des charges Planification des besoins en capacits Pilotage des flux de charge
Plan Industriel et Commercial Programme Directeur de Production
Planification des besoins en composants Pilotage datelier et approvisionnement
Figure III-1 Dmarche MRP II (Daprs [Arnold et Chapman, 2001])
[Eymery, 1997], [Laurentie et al., 2000] et [Arnold et Chapman, 2001], entre autres, notent plusieurs proprits ncessaires la mise en uvre, dans de bonnes conditions, dun processus de planification. Dabord, chaque tape de la dmarche MRP II, ils indiquent que les dcideurs utilisent, leur niveau, trois types dinformation : les besoins raliser, les capacits disponibles et bien sr les process utiliss (qui permettent de transcrire les besoins en termes de charges). On voit ici que ces informations sont la base du processus dcisionnel et doivent donc tre fiables et suffisantes. Ils soulignent par ailleurs que lvaluation, chaque tape de la planification, de ladquation entre charges et capacits, suppose lexistence de rgles darbitrage permettant, par exemple, danticiper la ralisation de certaines demandes et de rguler les ressources disponibles. Ces rgles de gestion constituent clairement la premire valeur ajoute dune telle dmarche. Ils rappellent ensuite que les diffrentes tapes de la planification sappuient toutes sur des outils, quils soient formels ou non, structurs ou pas. On citera par exemple le calcul des besoins en composants avec la mthode Material Requirements Planning (MRP) ou la dmarche de dtermination des besoins en rapprovisionnement des stocks dans les chanes logistiques distribues avec la mthode Distribution Requirement Planning (DRP). Enfin, ils insistent tous sur limportance dune gestion budgtaire cohrente lensemble de la dmarche de planification. Il sagit en effet dalimenter dans un premier temps les rflexions
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Il faut indiquer que, pour nous, la dmarche de planification MRP II concerne toutes les fonctions de la chane logistique : Marketing, Vente, Fabrication, Distribution, Approvisionnement.
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quant aux possibilits financires offertes au systme en termes de choix de gestion. Dans un deuxime temps, une gestion budgtaire ralise en amont soutiendra, plus naturellement, les arbitrages faits (investissements, matrise des cots, etc.). Nous retenons de cette analyse de la composante planification, que notre rfrentiel devra intgrer en premier lieu, la description des modalits de gestion de la demande afin de situer chaque lment de la dmarche globale MRP II. Ensuite, laccent devra tre mis sur les lments suivants : choix de gestion (rgles darbitrages), nature et qualit des informations sources, mthodes et outils employs et enfin, typologie de gestion budgtaire utilise. Nous devons, ce stade, prciser un aspect important de la dmarche de planification. Si, comme nous venons de le montrer, la dmarche de planification existe bien dans chacune des fonctions de lentreprise (chaque fonction doit effectivement grer dune manire ou dune autre une demande, une capacit et un process de ralisation), lobjet mme de gestion des chanes logistiques, imposant un pilotage transversal des oprations, suppose une centralisation des lments de planification (notamment macroscopiques). Cest pourquoi, comme nous lindiquions plus haut, il existe donc bien aussi une fonction, part entire, dite de planification globale . Lobjet de cette partie consistait dvelopper la composante planification de chaque fonction de la chane logistique (Marketing, Vente, Distribution, Approvisionnement, Fabrication et Planification globale). En dfinitive, cet axe danalyse permet de complter le diagnostic en proposant une vision de lorganisation temporelle ( Quand ? ) et spatiale ( O ? ). Il offre en outre des explications quant aux critres de choix ( Comment ? ) et ressources utiliss ( Avec quoi ? ). 2.1.3.2. Les outils dintgration Notre problmatique portant sur la gestion des chanes logistiques centres sur les ententes, il est logique que nous intgrions notre rfrentiel de diagnostic des systmes logistiques, de faon claire et complte, lanalyse de ces caractristiques. [Stadtler, 2000] identifie trois composantes essentielles aux relations dententes dans les chanes logistiques : les partenaires, le pilotage du rseau ainsi constitu et les spcifications de ce dernier. 2.1.3.2.1. Les partenaires Entendons-nous dabord sur le terme de partenaire . Pour nous, un partenaire est un acteur interne ou externe, individuel ou collectif, spcialis ou gnraliste qui intervient dans une entente industrielle quelle quelle soit. En cela nous dissocions clairement la notion de partenaire de celle de partenariat , telle que nous la dfinissions au Chapitre II. Un partenaire peut finalement prendre les traits tout aussi bien dune filiale, dun sous-traitant, dun fournisseur que dun prestataire [Poirier et Reiter, 2001] et [Stadtler, 2000] insistent sur le fait que le choix dun partenaire doit tre articul autour de la satisfaction des besoins du client. Cette opration de slection se base principalement sur lanalyse de la valeur ajoute du partenaire potentiel par rapport aux
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comptences dores et dj existantes dans la chane logistique. Deux axes danalyse apparaissent alors incontournables. Dabord, il convient dtre en mesure de formaliser les besoins recherchs au niveau du partenaire potentiel. Ensuite, la caractrisation des candidats doit permettre de valider la correspondance entre ces besoins exprims dune part, et les comptences, connaissances, moyens et savoir-faire proposs dautre part. En outre, les besoins voluant dans le temps (car les attentes des clients voluent galement), il est indispensable de disposer doutils de suivi de ladquation des apports du partenaire aux dits besoins. Il faut bien remarquer que cette dmarche de rapprochement ne se limite pas de simples critres conomiques et doit galement intgrer lensemble des besoins dordre mtier [Arnold et Chapman, 2001]. Ainsi, lexpression des besoins en termes dobjectifs saccompagnera ncessairement dune formalisation exhaustive des critres de choix des partenaires, quils soient qualitatifs ou quantitatifs. Enfin, lenvironnement des chanes logistiques et des attentes des clients tant par nature instable, [Poirier et Reiter, 2001] soulignent lutilit dintgrer dans la relation au partenaire, une dmarche de progrs (projets communs, synergies envisageables, etc.). Nous retenons de ces quelques lments que le diagnostic dun systme logistique centr sur les ententes doit ncessairement considrer une spcification des partenaires intervenants. La pertinence du choix de ces partenaires repose alors sur ladquation entre des besoins exprims en relation avec les attentes des clients et des critres de choix dordre conomique bien sr, mais aussi mtiers. Enfin, le contexte naturellement changeant des chanes logistiques sous-tend la ncessit de garantir la fiabilit du partenariat et dinscrire, dans le temps, une dmarche de progrs. Cet axe danalyse met finalement en avant Avec qui ? on fait Quoi ? . Il prsente en outre le Pourquoi ? du choix des partenaires et Comment ? cette relation sinscrit dans la dure. 2.1.3.2.2. Le pilotage du rseau Nous lavons vu prcdemment, une chane logistique centre sur les ententes fait intervenir diffrentes entits qui ne sont pas forcment regroupes sous la mme bannire juridique. Se pose alors, de fait, la question de savoir comment est pilot le rseau ainsi constitu. Dans bien des cas, apparat un leader naturel. [Stadtler, 2000] voque quatre raisons qui peuvent conduire un tel choix : le leader dispose du plus important pouvoir financier ; le leader possde le meilleur ou lunique savoir-faire (produits ou process) ; le leader apporte la plus grande valeur ajoute sur lensemble de la chane ; le leader est le fondateur de la chane logistique.
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Selon lui, ces causes suffisent lgitimer les dcisions prises par cet acteur central auprs des autres intervenants de la chane logistique.
Dans les rseaux de sous-traitance automobile ou aronautique par exemple, le donneur dordre est toujours positionn au centre des dbats. Il cumule en effet le pouvoir financier et la valeur ajoute principale (assemblage et surtout vente). Il est par ailleurs souvent lorigine de la chane logistique. Il dispose donc dune influence et dun pouvoir dcisionnel quasiment comparable celui dune organisation hirarchique au sein dune entreprise classique.
Dans tous les autres cas, la prise de dcision doit tre organise et le pouvoir partag. Un comit de pilotage est alors constitu [Bakir, 2003][Stadtler, 2000]. Il est compos de reprsentants des diffrents acteurs de la chane logistique et est rgi selon des rgles prcises. Ces rgles sont soumises ngociation et doivent porter aussi bien sur le poids relatif des votes de chacun que sur le squencement des interventions [Villarreal et al., 2004]. Par dfinition, une chane logistique base sur des ententes fait intervenir plusieurs acteurs qui chacun dispose dune histoire, dune culture, de procdures et dusages qui lui sont propres. Il convient, pour tre en mesure de piloter efficacement lentente, dintgrer ces lments qui fixent, par essence, les degrs de libert de la relation. En outre, le rseau coopratif sintgre dans une ou plusieurs activits rgies par des lois, des rglementations ou encore des bonnes pratiques. Ces contraintes externes constituent bien videmment des lments structurants du pilotage des ententes qui composent la chane logistique. Les notions de pilotage et de performance sont indissociables. [Burlat et al., 2003] rappellent ce sujet que lvaluation de performance nest pas une fin en soi : elle nest que lun des maillons, certes fondamental, [] du processus de pilotage . [Berrah et Haurat, 1997] prcisent que pour piloter, il faut connatre la fois sa position, la cible que lon souhaite atteindre et les moyens dont on dispose pour le faire. Bref, le pilotage dun rseau coopratif doit sappuyer, comme nimporte quel systme, sur une dmarche dvaluation de la performance1. Nous retenons que le pilotage dun rseau coopratif se caractrise dabord par la nature de sa structure de dcision (leadership individuel ou collectif, niveau dautonomie, rgles darbitrage). Ensuite, la vie dun rseau centr sur les ententes doit intgrer les contraintes relatives son environnement (rglementations, usages). Enfin, qui dit pilotage, dit performance. Les ententes doivent donc tre soumises une relle valuation de performance (objectifs, variables daction, moyens) et des outils doivent soutenir cette dmarche. Cet axe danalyse souligne Comment ? est pilot le rseau coopratif et insiste notamment sur les finalits de ce pilotage ( Qui ? et O ? ) et sur les moyens utiliss ( Avec Quoi ? ).
Nous dvelopperons trs largement cette notion au Chapitre IV.
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2.1.3.2.3. Nature et organisation du rseau coopratif Comme indiqu au Chapitre II, les travaux relatifs la nature et lorganisation des rseaux coopratifs ne sont pas lgion et il est donc difficile de situer prcisment les lments qui structurent un rseau coopratif. Ce constat nous a conduit proposer un rfrentiel de dfinition des diffrents tats dententes industrielles (II.1.2.5). Cest donc sur la base de ce rfrentiel que nous allons orienter la structuration de laxe danalyse de la nature et des organisations en place dans les rseaux dits coopratifs. Notre proposition a montr que les ententes industrielles, quelles quelles soient, reposent sur quatre lments fondamentaux : un objectif commun, le dpassement de limites individuelles, des modalits dententes et une gestion commune des alas. Concernant la notion dobjectif commun, il sagit finalement de prciser quel est lobjet de lentente, au-del des simples intrts individuels. Cet objectif peut, selon nous, tre de diffrentes natures, selon que la mission dispose dun caractre permanent ou conjoncturel. Ainsi, dans certains cas, il peut tre utile de sallier avec une autre comptence pour la ralisation dun projet prcis et donc dun objectif unique. Dans dautres cas, lentente soutiendra une activit continue (fournisseur de matire premire par exemple) et lobjectif associ sera sans doute soumis une redfinition permanente (dynamique). Les ententes visent galement apporter des solutions aux limites intrinsques de chacun des intervenants [Burlat, 2002][de Terssac et Maggi, 1996]. Pour cela, il faut tre en mesure dvaluer et de comparer aux possibilits individuelles les besoins et les moyens utiles latteinte de lobjectif global en termes de ressources (comptences, capacits). Bref, il convient de cadrer quelles sont les forces et faiblesses de chaque acteur dans loptique de la ralisation de lobjectif commun de faon tisser des liens privilgis sur des lments cibls. Il existe de nombreuses formes de concrtisation, formelle ou non, dune entente industrielle. Plusieurs questions se posent naturellement quant aux modalits qui dfinissent cette entente. Sagit-il dun contrat ? Quels sont les engagements et obligations des parties ? Sur quel horizon et sur quel primtre porte lentente ? Quels sont les rsultats escompts ? etc. Autant dlments qui permettront de caractriser la nature des rapports coopratifs considrs. Enfin, nous prcisions au Chapitre II que les ententes se doivent de grer lensemble des alas. Notre analyse du systme logistique centr sur les composantes coopratives doit donc intgrer cette dimension. Il sagit notamment de situer les options prises pour anticiper les risques associs lopration, de noter les consquences en cas de survenue et didentifier les responsabilits [Courtot, 1998][Sardas et al., 2002][Bakir, 2003]. Ces quatre axes permettent de dfinir formellement le cadre organisationnel du rseau logistique coopratif tudi. A ce stade, il nous manque, pour tre complet, une situation des diffrents tats dententes au sein de ce rseau. Dans le cadre de notre proposition de rfrentiel, nous indiquions que cest la combinaison de deux facteurs qui caractrise les diffrents tats dententes : les objets
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manipuls dune part (donnes et/ou traitements), et la temporalit (changes et/ou partages) dautre part. Notre rfrentiel de diagnostic des systmes logistiques centrs sur les aspects coopratifs se doit finalement de considrer six lments cls permettant de caractriser la nature et lorganisation des ententes en place. Il sagit des composantes suivantes : les objectifs communs ; les limites individuelles ; les modalits de rapprochement (rpartition des gains) ; la gestion des alas ; la nature des objets manipuls ; et la temporalit des interactions. Ce dernier axe danalyse met finalement en vidence le Pourquoi ? des ententes en indiquant Comment ? elles sont mises en uvre. Il prcise par ailleurs les lments ( Quoi ? ) et la temporalit ( Quand ? ) qui les caractrisent.
2.2. Proposition de structuration de rfrentiel pour le diagnostic des chanes logistiques centres sur les ententes
Sur la base des lments que nous venons de prsenter, nous proposons de construire un rfrentiel pour le diagnostic des chanes logistiques centres sur les ententes. Nous entendons par-l, que nous souhaitons dfinir une grille de rfrence qui facilite llaboration dun questionnaire pour le diagnostic dune chane logistique. Nous ne dvelopperons pas ici lapproche jusqu lobtention des questions, car les combinaisons systmes logistiques / objectif de lintervention (et donc la formulation prcise des questions) sont quasiment infinies. Cet tat de fait ne permet pas de penser raisonnablement pouvoir dfinir une liste de questions qui soit gnrique et exhaustive. Par contre, notre proposition apportera des rponses en termes de structuration (sections) du questionnaire dune part, et prsentera les principaux thmes traiter dans chacune des sections dautre part. Notre approche vise rpondre aux questions lmentaires dun diagnostic quel quil soit : quoi ? quand ? o ? qui ? avec qui ? comment ? avec quoi ? et pourquoi ? Nous lavons vu plus haut, lanalyse dun systme logistique centr sur les ententes suppose dabord un relev des lments de flux grer. Il sagit pour chacune des fonctions qui constituent la chane logistique danalyser dune part les composantes lies aux modes de fonctionnement locaux et dautre part, danalyser la mise en uvre des ententes industrielles sur lesquelles elles reposent. Notre proposition reprend ce constat et organise finalement le diagnostic en quatre temps (cf. Figure III-2) : une cartographie des flux transversale : cest le quoi ? en termes dobjets manipuls ;
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un recueil des informations explicatives de la coordination logistique de chaque fonction : cest le quand ? O ? Qui ? Quoi ? Comment ? Avec quoi ? et pourquoi ? du fonctionnement local ; un recueil des informations explicatives de lintgration logistique de chaque fonction : cest le quand ? o ? qui ? quoi ? avec qui ? comment ? et pourquoi ? du fonctionnement des ententes ; une prsentation de lorganisation gnrale du systme : cest le contexte.
Rfrentiel de Diagnostic
Cartographie globale Flux physiques Flux financiers Flux information Analyse par fonction Approvisionnement Production Distribution Vente Marketing Planification
Quoi ?
Qui ? Pourquoi ?
Coordination SCM Processus TIC Planification Intgration SCM Partenaire Pilotage rseau Nature rseau
Qui ? Quoi ? Avec quoi ? Pourquoi ? Comment ? Avec quoi ? Comment ? Pourquoi ? Quand ? O ? Comment ? Avec quoi ?
Quoi ? Avec qui ? Pourquoi ? Comment ? Qui ? O ? Avec quoi ? Comment ? Quoi ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Figure III-2 Architecture globale du rfrentiel de diagnostic logistique
Nous prsentons ensuite le rfrentiel de diagnostic que nous prconisons pour chacune de ces quatre tapes. 2.2.1. Diagnostiquer le quoi ? dans sa globalit Dabord, nous avons indiqu que le SCM visait grer les flux informationnels, financiers et physiques. Notre premier axe de recueil de donnes concerne donc llaboration de la cartographie de ces flux sur lensemble de la chane logistique. Concernant les flux physiques, nous proposons de considrer trois catgories correspondant la circulation logique des produits dans la chane. Ainsi, nous avons les flux amonts, les flux internes et les flux avals. Pour chacune de ces sections, il nous faut dterminer la composition des flux qui
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la parcourent. Nous proposons de travailler sur la base des lments de volumes unitaires. Selon nous, il est possible de dcomposer tout volume en cinq lments : les units traites qui reprsentent laspect variable de lactivit ; les stocks qui affichent bien souvent des cots levs et sont donc une cible privilgie de toute dmarche damlioration du SCM ; les rfrences produits manipules qui impactent directement la complexit de gestion ; les effectifs de personnel qui constituent galement une composante majeure des cots dune chane logistique ; enfin, les partenaires (fournisseurs, sous-traitants, prestataires) pour lesquels des modalits de gestion spcifiques sont mises en place et donc pour lesquels une connaissance des flux associs est indispensable. Nous intgrons galement les clients qui, par essence, sont au centre des proccupations du SCM et pilotent largement les flux. Le Tableau III-1 prsente pour chacune des sous-sections proposes, les principaux thmes aborder dans le cadre dun diagnostic logistique.
Flux Physiques
Les flux amonts 1 2 3 4 5 Les flux internes 6 7 8 9 10 Les flux avals 11 12 13 14 15 16 Units distribues Stocks Effectifs Rfrences Prestataires Clients Commandes, prises, expditions, lignes de prparation, poids Stocks moyens disponibles la vente, stocks pics (palettes, units) Type de contrats (CDI, CDD, intrimaires) Nombre de rfrences traites, par marque, par type de produits Nombre de prestataires, part des flux par canal Nombre de clients, part des flux par canal Units produites Stocks Effectifs Rfrences Sous-traitants Units, poids, ordres de fabrication Stocks moyens en-cours, stocks pics (palettes, units) Type de contrats (CDI, CDD, intrimaires) Nombre de rfrences traites, par marque, par type de produits Nombre de sous-traitants, part des flux par canal Units reues Stocks Effectifs Rfrences Fournisseurs Units, poids, palettes, commandes, rceptions Stocks moyens matires, stocks pics (palettes, units) Type de contrats (CDI, CDD, intrimaires) Nombre de rfrences traites, par marque, par type de produits Nombre de fournisseurs, part des flux par canal
Tableau III-1 Rfrentiel de diagnostic : flux physiques
Viennent ensuite les flux financiers. tablir une cartographie de ces flux repose sur deux concepts bien connus du contrle de gestion et de la comptabilit. Dabord, le compte de rsultats qui prsente notamment la nature et les montants des recettes, dpenses et profits (ou pertes). Ensuite, le bilan qui tablit une photographie distincte des proprits financires (actifs, actionnariat et dettes) du systme tudi. Le tableau suivant formalise notre proposition en termes de diagnostic des flux financiers du systme, sur la base de ces lments.
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Sections
Sous-sections
Principaux Thmes
Flux Financiers
Le compte de rsultats 16 Les recettes 17 Les cots 18 Les profits Le bilan 19 Les actifs 20 L'actionnariat 21 Les dettes Comptes clients, stocks (valeur), btiment et quipements Investissements propres, profits des annes antrieures Crances, emprunts CA (ventuellement par marque et type de client) Cots directs, cots indirects, cots fixes, cots variables Marge nette, marge brute
Tableau III-2 Rfrentiel de diagnostic : flux financiers
Enfin, relativement la cartographie des flux dinformation, nous prconisons de considrer deux types daxe. Dabord les flux statiques qui dfinissent les lments fixes du systme dinformations. Les donnes stockes, les utilisateurs et les machines sont les diffrents flux statiques existants. Ensuite, nous considrons les flux informationnels dynamiques. Il sagit simplement de la quantit dinformation change dune part, et des frquences dutilisation et de rafrachissement de ces informations dautre part. Le Tableau III-3 prsente notre proposition en termes de rfrentiel pour le diagnostic de ces flux.
Sections
Sous-sections
Principaux Thmes
Flux Information
Les flux statiques 22 Stocks 23 Utilisateurs 24 Machines Les flux dynamiques 25 Connexions 26 Frquences Quantit d'information change Frquence d'utilisation, de rafrachissement Quantit d'information stocke Utilisateurs internes, externes Serveurs, postes informatiques
Tableau III-3 Rfrentiel de diagnostic : flux informationnels
2.2.2. Diagnostiquer le quand ? , o ? , comment ? , qui ? , quoi ? , avec quoi ? et pourquoi ? au niveau de chacun des acteurs de la chane logistique Lobjet de cette partie est donc de prsenter une architecture de recueil dinformations caractristiques du mode de fonctionnement de chacun des acteurs qui composent la chane logistique tudie. Conformment ce que nous avons prcdemment prsent, cette tude est conduite fonction par fonction. Il faut noter que bien que dans leur formulation finale, les questions sont diffrentes pour chaque fonction (les outils et processus utiliss ne sont effectivement pas les mmes), la structuration du rfrentiel de diagnostic reste identique, quelle que soit la fonction considre. Pour ltude des modes de fonctionnement locaux, nous proposons une articulation base sur les lments mis en exergue dans la partie 2.1.3.1. Notre rfrentiel comprend trois grandes sections : lorientation processus, les TIC et la planification. Concernant lorientation processus, nous avons vu quil tait possible de dcrire les processus oprationnels par lintermdiaire de lidentification des activits pratiques, des ressources et
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entres utilises, des sorties produites, ainsi que des objectifs assigns. Ces lments saccompagnent videmment dune dmarche dvaluation de la performance. Notre prconisation sarticule donc autour de ces cinq lments. Le Tableau III-4 prsente, pour chacun dentre eux, des exemples de sujets quil convient daborder pour disposer dune vision claire de lorientation processus de chaque fonction. Notre analyse des TIC (partie 2.1.3.1.2) a mis en vidence trois axes de diffrenciation : les logiciels et progiciels utiliss, la fiabilit des informations changes et ladquation aux orientations stratgiques. Notre proposition sappuie sur ces trois composantes de faon mesurer les moyens mis en uvre et leur pertinence eu gard aux besoins en termes dchange et de partage dinformation au niveau local. Le lecteur pourra se rfrer au Tableau III-4 pour plus de dtail sur des propositions de thmes dcliner dans le cadre dun questionnaire de diagnostic. Nous avons longuement insist sur laspect central de la planification et sur son existence tous les niveaux de dcision et au sein de toutes les fonctions de la chane logistique. Nous avons notamment constat que cette tape se caractrise par lutilisation de mthodes et outils permettant de grer la demande, sous condition budgtaire, sur la base de rgles darbitrage et partir dinformations sources (adquation charge / capacit). Notre proposition reprend donc logiquement ces axes pour le diagnostic (cf. Tableau III-4).
Sections Les Processus 1 2 3 4 5 Les TIC 6 Systmes d'information 7 Fiabilit des informations 8 Adquation aux orientations stratgiques La Planification du processus 9 10 11 12 13 Gestion budgtaire Gestion de la demande Mthodes et outils Informations sources Choix de gestion Investissements, rotation capital, reporting, rduction des cots Analyse charges/capacits, maille produit, maille temporelle Procdures, formulations, prcisions Exhaustivit, justesse, fracheur Priorits, leviers d'action, horizon Logiciels et progiciels, adquation besoins, architecture Mise jour des donnes, documentation, justesse des utilisations Adquation aux besoins, limites, projets Activits Ressources Entres / Sorties Consignes Performance locale Valeur ajoute, oprations unitaires, temporalit Moyens humains, financiers, matriels Elments traiter, rsultats du processus, priodicit Objectifs de ralisation, lien avec la stratgie globale, priodicit Tableaux de bord, objectifs, diffusion, compltude, intrt
Sous-sections Coordination Logistique
Principaux Thmes
Tableau III-4 Rfrentiel de diagnostic : coordination logistique pour une fonction
2.2.3. Diagnostiquer le quand ? , o ? , combien ? , qui ? , quoi ? , avec qui ? , avec quoi ? et pourquoi ? au niveau des ententes industrielles Sur la mme logique que prcdemment, notre proposition consiste dcliner lanalyse que nous avons conduite sur les fondements des ententes dans le cadre du SCM. Notre approche choisit dintgrer la proposition de H. Stadtler et considre de ce fait trois axes pour situer les ententes au sein dune chane logistique : les partenaires, le pilotage du rseau et la nature mme de ce
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rseau coopratif. Voici donc, selon nous, les trois piliers du diagnostic des ententes industrielles dans le cadre de la gestion des chanes logistiques. Relativement aux partenaires, quils soient internes ou externes, nous avons mis en vidence plusieurs lments caractristiques et diffrenciants. Ainsi, les critres de choix et les spcifications dun partenaire, les engagements mutuels pris et la dmarche de progrs (intgrant le suivi de la performance) constituent les quatre sous-sections quil convient dtudier pour tablir un diagnostic pertinent de cette composante des ententes au sein des chanes logistiques. Le Tableau III-5 prcise quelques pistes aborder plus particulirement pour chacune de ces sous-sections. Lanalyse que nous avons conduite plus haut au sujet du pilotage des rseaux coopratifs a montr la ncessaire considration de lorganisation du leadership, de lexistence de contraintes externes et de lvaluation de la performance de lentente. Nous prsentons dans le Tableau III-5 plusieurs thmes possibles relatifs au pilotage de ces rseaux. Pour exploiter pratiquement laxe de caractrisation de la nature des systmes logistiques coopratifs, nous avons utilis le rfrentiel dfini au Chapitre II sur les ententes industrielles. Six items semblent alors dfinir les organisations en place en termes dententes. Dabord, la dfinition de lobjectif commun, le cadrage des limites individuelles, la formalisation des modalits de rapprochement et les conditions de la gestion commune des alas dfinissent la nature mme du rseau coopratif quel quil soit. Les objets manipuls (donnes et/ou traitements) et la temporalit des changes et/ou partage prcisent ensuite ltat dentente (cf. rfrentiel propos au Chapitre II). Au final, nous proposons dans le Tableau III-5 plusieurs sujets dvelopper dans le cadre dun questionnaire, de faon concrtiser cet axe du diagnostic.
Sections
Sous-sections Intgration Logistique
Principaux Thmes
Les Partenaires (internes et externes) 14 15 16 17 Le Pilotage 18 Leadership 19 Contraintes externes 20 Performance de l'entente Le rseau coopratif 21 22 23 24 25 26 Objectifs communs Limites individuelles Modalits de rapprochement Gestion des alas Objets manipuls Temporalit Dfinition, nature (structurel ou conjoncturel) Comptences, ressources, capacits Contractualisation, horizon, primtre Anticipation des risques, valuation des consquences, responsabilits Donnes ou traitements (caractristiques, compltudes, utilisation) Echanges ou Partages, Frquences de rafrachissement Dcideur (individuel, comit), niveau d'autonomie, rgles d'arbitrage Rglementations Tableaux de bord, objectifs, diffusion, compltude, intrt Spcifications Critres de Choix Expression de besoins et suivi Fiabilit et dmarche de progrs Mtier, localisation et implantation, image Qualit, cot, dlai, politique, gographique Engagements, tableaux de bord Suivi performance, projets, synergies
Tableau III-5 Rfrentiel de diagnostic : intgration logistique pour une fonction
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2.2.4. Situer lorganisation gnrale du systme Lanalyse de tout systme (logistique ou pas) doit dbuter par une prise de connaissance gnrale de celui-ci. Cest pourquoi nous rappelons ici quen plus des tudes cibles dcrites prcdemment, il convient de ne pas omettre une phase de diagnostic de lorganisation gnrale permettant de connatre larticulation globale. Nous proposons de cibler dans un premier temps les gnralits lies lidentit mme de chacun des intervenants dans la chane logistique (localisation, organisation, historique et forme juridique). Dans un deuxime temps, nous invitons lanalyste cadrer succinctement les stratgies commerciale et marketing de chacun des intervenants. Il sagit en effet des moteurs de lactivit de tout systme industriel, et il convient donc de correctement les identifier. Enfin, puisque nous nous intressons plus particulirement la composante logistique, il est bon de savoir quelles sont les orientations stratgiques prises ce sujet notamment en termes de schma directeur, dorganisation et de pilotage. Le Tableau III-6 prsente les quelques lments proposs relatifs cette phase du diagnostic.
Sections
Sous-sections Identit
Principaux Thmes
Gnralit 1 2 3 4 Positionnement 5 Stratgie commerciale 6 Stratgie marketing Situation logistique 7 Schma directeur logistique 8 Organisation logistique 9 Pilotage logistique Architecture chane logistique, stratgie de diffusion des produits Porte des dcisions logistiques, responsabilits, comptences Dfinition d'objectifs, suivi de performance Marques, rfrences, canaux de distribution, promotions Prix de ventes moyens, accords de co-marketing, innovations Localisation Organisation Historique Forme juridique Coordonnes, stabilit politique et sociale Effectifs (organigramme), formations, comptences Anciennet, charisme des dirigeants, faits marquants Filiale, indpendant, franchise
Tableau III-6 Rfrentiel de diagnostic : organisation gnrale
2.2.5. Porte du rfrentiel de diagnostic et limites dutilisation Le rfrentiel que nous venons de proposer vise structurer la dmarche de diagnostic et par-l, la dmarche danalyse dans le cadre de la gestion de chanes logistiques centres sur les ententes. Mme si nous ne descendons pas au niveau de leur formulation, pour les raisons voques plus haut, la structure de notre rfrentiel laisse prsager un trs grand nombre de questions : 9 soussections pour lorganisation gnrale, 26 sous-sections pour lanalyse des flux et 26 sous-sections par fonction pour ltude de la coordination et de lintgration logistique, soit au total 191 soussections. Si on considre une moyenne de cinq questions par sous-section, alors le questionnaire avoisinerait le millier de questions ! Il est vident quune telle combinatoire rendrait quasiment
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impossible la mise en uvre. Cest pourquoi nous tenons prciser que ce rfrentiel doit tre exploit selon les attentes de lutilisateur. Ainsi, en fonction du but de la mission ralise, ltude de toutes les fonctions de la chane ne sera sans doute pas utile (ou en tout cas peut-tre pas avec le mme niveau de finesse). Il est galement envisageable dutiliser le rfrentiel dans le cadre dune tude qui ne porterait que sur la coordination du SCM (fonctionnement local) ou que sur lintgration du SCM (fonctionnement des ententes). Cest donc en effectuant des coupes en fonction de ses objectifs que lutilisateur pourra exploiter rellement un tel rfrentiel. Nous prsentons au paragraphe 4.1 un exemple dapplication grande chelle de ce rfrentiel.
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3. Taxinomie des modes de fonctionnement locaux et des ententes entre acteurs dune chane logistique : dmarche et outils
Lexploitation du rfrentiel danalyse des systmes logistiques conduira lobtention dinformations nombreuses et varies sur les fonctions qui dfinissent la chane logistique dune part, et sur les lments de flux (physiques, informationnels et financiers) piloter dautre part. Vient alors la rflexion suivante : la profusion est-elle synonyme de richesse ? Sans vouloir prendre prmaturment position sur le sujet, rappelons que nous souhaitons identifier et comprendre, dans le cadre de notre tude, les caractres remarquables qui dfinissent lentit filiale et ceux qui supportent lentente maison-mre filiale. Lidentification de ces tenants et aboutissants de la relation entre les acteurs dune chane logistique passe par ltude objective des donnes collectes dans le cadre de missions denqutes que nous avons prcdemment dcrites. Pour ce faire, nous proposons dutiliser des outils danalyse de donnes. Les mthodes danalyse de donnes permettent en effet une tude globale des individus et des variables les caractrisant en utilisant gnralement des reprsentations graphiques. Dans le contexte de transition actuel o les donnes qui taient en quantit limite sont dsormais frquemment en profusion, mais ltat brut, les objectifs de telles mthodes sont multiples : matriser la qualit de linformation, la traduire sous une forme exploitable, en extraire des connaissances, raliser un diagnostic. Dans cette partie, nous tablirons un tour dhorizon des principales mthodes danalyse de donnes afin de pouvoir les exploiter dans le cadre de lapplication lanalyse des enqutes de diagnostic des chanes logistiques centres sur les ententes (partie III.4).
3.1. Quelques lments de situation

Plusieurs mthodes classiques danalyse de donnes sont notre disposition. Ces mthodes peuvent tre regroupes au sein de deux grandes classes [Pingaud, 2002]. Dabord, les mthodes de statistique exploratoire ou descriptive qui synthtisent et rsument linformation contenue dans les donnes. Leur rle est de mettre en vidence des proprits de la population observe et de suggrer des hypothses. On distinguera dans les statistiques descriptives : les mthodes de classification (former des groupes dindividus) ; les mthodes factorielles (rduire le nombre de caractristiques) : analyse en composantes principales (quantitatif), analyse des correspondances (qualitatif), analyse canonique (lien entre caractres). Ensuite, les mthodes dites de statistique infrentielle ou explicative qui partent ( linverse dun raisonnement dductif classique) de plusieurs ralisations dun phnomne pour essayer de tirer des conclusions quant aux lois de probabilit qui le rgissent. En dautres termes, la statistique infrentielle tend les proprits constates sur un chantillon la population tout entire, et
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confirme ou infirme les hypothses formules a priori. Plusieurs techniques sont associes ces mthodes : les techniques destimation recherchent les lois de comportement qui dcrivent au mieux les mesures dans le cadre dune incertitude suppose ; les techniques de vrification dhypothses (tests) exploitent la proprit mathmatique suppose dune variable (loi de distribution de probabilit) pour prouver un chantillon. Dans nos travaux, nous cherchons crer des typologies dindividus (taxinomie) partir dune observation de la population par un ensemble de caractres dont on se pose la question de savoir sils sont discriminants. Notre tude se situe donc clairement dans le cadre dune politique de statistique exploratoire et ncessite plus particulirement lutilisation de mthodes factorielles. Lart consiste alors savoir matriser un rapport de forces entre un modle de reprsentation bas sur la recherche de corrlations linaires entre paires de caractres des donnes et les valeurs des donnes elles-mmes. LAnalyse en Composantes Principales (ACP) et lAnalyse Factorielle des Correspondances (AFC) sont les outils qui rpondent cette problmatique. LACP traite le domaine quantitatif alors que lAFC traite le domaine qualitatif.
3.2. Analyse en Composantes Principales (ACP) :

Cette partie sinspire des ouvrages de [Saporta, 1990], [Bouroche et Saporta, 2002] et [Escofier et Pags, 1997]. LACP a pour objet la description de donnes contenues dans un tableau individus-caractres numriques par une reprsentation approche du nuage des individus dans un sous espace de caractres de dimension plus faible. Lobjectif est de permettre, par des interprtations graphiques, de dterminer des groupes dindividus qui se distinguent des autres et des caractres discriminants. Il sagit de la mthode de base de lanalyse de donnes [Saporta, 1990].
Considrons un exemple [Bouroche et Saporta, 2002] avec seulement deux caractres x1 et x2. Il est alors possible de reprsenter sur un plan lensemble des donnes. Chaque individu est alors reprsent par un point de coordonnes xi1 et xi2 et la simple analyse de lallure du graphique permet de dterminer lintensit de la liaison (cf. Figure III-3). Trois options sont alors possibles : absence de liaison entre les individus, forte liaison (corrlation) entre les individus, mise en vidence de groupes homognes disposant de caractristiques semblables relativement x1 et x2.
x2 x2 x2
x1 Absence de liaison Forte Liaison
x1
x1 3 groupes homognes
Figure III-3 Liaisons possibles entre individus (daprs [Bouroche et Saporta, 2002])
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Avec trois caractres, il est encore envisageable de conduire ltude de faon visuelle au moyen de la gomtrie dans lespace. Au-del, il nest plus possible de faire une reprsentation graphique des liaisons. Le positionnement dindividus relativement une tude portant sur n caractres formera en effet un nuage dans un espace n dimensions, puisquil y aura n coordonnes. Pour pouvoir tout de mme disposer dune reprsentation graphique, il faut projeter les points qui reprsentent les individus sur un plan (cf. Figure III-4). Une telle dmarche conduit mcaniquement une reprsentation dforme de la configuration exacte (toutes les distances projetes ne pouvant, par construction, tre gales aux distances originelles).
ei ej
2 i i fi j
fj 1
Figure III-4 Exemple de projection des individus sur un plan
Lobjectif est bien sr de dterminer le plan de projection pour lequel les distances seront les mieux conserves. Puisque lopration de projection raccourcit (ou maintient dans le meilleur des cas) les distances entre les points (d(fi ; fj) d(ei ; ej)), on prendra comme critre la maximisation de la moyenne des carrs des distances entre les projections. Le plan sera alors dfini par deux droites 1 et 2 perpendiculaires telles que : d(fi ; fj) = d(i ; j) + d(i ; j) o les i et les i sont les projections des individus ei (et donc des fi) sur 1 et 2. La mthode consiste alors chercher tout dabord 1 en identifiant la valeur maximale des d(i ; j) puis 2 perpendiculaire 1, qui rend maximale les d(i ; j). En prolongeant la mthode au-del du plan, on trouvera les 3, 4, 5, , p perpendiculaires entre elles. Les i sont appeles les axes principaux du nuage. En projetant les individus qui avaient pour coordonnes initiales (xi1, xi2, , xin) sur les axes principaux, on obtient de nouvelles coordonnes (ci1, ci2, , cin). On construit ainsi de nouveaux caractres appels composantes principales (c1, c2, , cn). Chaque composante se dfinit alors comme la liste des coordonnes des n individus sur laxe k et est une composante linaire des caractres initiaux : ck = u1kx1 + u2kx2 + + upkxn o les uik forment le k-ime facteur principal uk. Le principe mathmatique consiste donc effectuer des changements de repre, dans lespace des caractres, et calculer le nombre minimal daxes qui conservent les distances initiales entre les points, aprs projection. Finalement, l'ACP est une technique permettant de diagnostiquer le degr de dpendance linaire entre les caractres dun systme complexe. L'ACP est donc une mthode de rduction du nombre de caractres permettant des reprsentations gomtriques des individus et des
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caractres. Cette rduction nest possible que si les caractres initiaux ne sont pas indpendants et ont donc des coefficients de corrlation non nuls. L'ACP est une mthode factorielle, car la rduction du nombre des caractres ne se fait pas par une slection de certains d'entre eux, mais par la construction de nouveaux caractres synthtiques obtenus en combinant les caractres initiaux au moyen des facteurs . Les nouveaux caractres sont des combinaisons linaires des anciens. Ce qui fait la spcificit de l'ACP, cest qu'elle traite exclusivement de caractres numriques jouant tous le mme rle.
3.3. Analyse Factorielle des Correspondances (AFC) :

Cette partie sappuie sur les ouvrages [Benzcri et Benzcri, 1984], [Saporta, 1990] et [Bouroche et Saporta, 2002]. LAFC cherche rduire lespace de reprsentation dun tableau de contingence (tri crois dun tableau de donnes1), tout en essayant de ne pas perdre trop dinformations au moment de cette rduction. Les tableaux de contingence sont drivs des tableaux de donnes et composs des effectifs dindividus ayant une modalit dun premier caractre qualitatif, et une modalit dun deuxime caractre qualitatif.
Un exemple souvent donn porte sur lanalyse des rsultats du baccalaurat en fonction des acadmies dune part et des sections dautre part. Le tableau de contingence, dans ce cas, reprsente le nombre de baccalaurats obtenus (effectifs) par section (colonnes) pour chacune des acadmies (lignes). Il existe alors deux faons de lire ce tableau. Si l'objectif est de connatre la rpartition des bacheliers selon les diffrentes sections, on calculera les pourcentages en lignes en divisant les effectifs de chaque ligne par le total de cette mme ligne. On obtient alors ce que lon appelle les profils lignes. Si, au contraire, notre souhait est de connatre la rgion dorigine des bacheliers de chacune des sections, alors nous calculerons les profils colonnes en divisant les effectifs de la colonne par le total de cette mme colonne.
La mthode dploie alors une ACP sur les profils lignes du tableau des contingences et une ACP sur les profils colonnes du mme tableau. La mtrique utilise en AFC est une distance du 2 sur les profils, cest--dire les donnes divises par les effectifs des modalits. On utilise la mtrique du 2 pour ne pas favoriser les diffrences entre les sections fort effectif o les variations fortes sont frquentes par rapport aux sections faibles effectifs o lon nobserve que de faibles variations. La mtrique du 2 permet effectivement de pondrer chaque modalit en tenant compte de son importance sur lensemble de lchantillon. Pratiquement, on introduit pour chaque modalit un coefficient correspondant linverse de limportance de la modalit sur lensemble des individus. Les modalits des caractres qualitatifs sattirent ou se repoussent, ce qui mne des interprtations particulires des sources de dpendance. Sils sattirent, leffectif rel pour
1
Il sagit dun tableau qui indique la ventilation des individus selon deux caractres qualitatifs.
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lassociation des modalits considres est suprieur l effectif thorique. Sils se repoussent, leffectif rel pour l association des modalits considres est infrieur l effectif thorique.
Pour illustrer lvaluation de la dpendance entre deux caractres qualitatifs par lutilisation du calcul du 2 , prenons lexemple [Bouroche et Saporta, 2002 ] dune population de 390 salaris dune entreprise pour lesquels on a relev le niveau hirarchique et lorigine sociale.
Origine sociale Effectifs rels Ouvrier, employ Matrise Cadre Total Cadres 11 1 23 35 Agriculteurs 14 10 2 26 Ouvriers, employs 107 60 16 183 Autres 75 31 40 146 Total 207 102 81 390
Tableau III-7 Cas dtude de la liaison entre deux caractres [Bouroche et Saporta, 2002] Soit nij leffectif de lintersection de la ligne i et de la colonne j. Posons ni . = les effectifs marginaux,
n
j
ij
, n. j =
n
i
ij
ni. n. j n
les effectifs thoriques et n leffectif total.
nn nij i. . j n On calcul alors la quantit : D = ni. n. j i, j n

Dans cet exemple, D = 69,2.
n = n ij 1 i j nn i. . j
Si les deux caractres de ltude sont indpendants, cela signifie que la connaissance de lun napporte rien la connaissance de lautre. En dautres termes, la probabilit pij davoir simultanment les modalits i et j ne dpend que des probabilits pi et pj davoir la modalit i et la modalit j. On aura en fait pij = pi x pj, ou pij - pipj = 0. Sur nos donnes, pij est estim par nij/n, pi par ni./n et pj par n.j/n. Les numrateurs de D seront donc voisins de 0. Si seul le hasard participe la rpartition des effectifs selon deux caractres (i.e. si lindpendance est totale), on montre que D suit une loi du 2 (p - 1)(q 1) degrs de libert, o p et q sont les nombres de modalits des deux caractres. Lutilisation dune table du 2 6 degrs de libert indique que D 99 % de chance dtre compris entre 0 et 16,81 sil y a indpendance entre les caractres. Or, dans notre cas D = 69,4. Il est donc raisonnable de considrer que les deux caractres sont fortement lis (69,4 >> 16, 81).
Lexemple ci-dessus montre que cette mthode fournit un rsultat plus dtaill que le simple test de dpendance du 2 . Les carts au comportement thoriquement indpendant sont effectivement mis en vidence l chelle des associations de modalits.
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Nous pouvons illustrer cette dernire remarque par la prsentation du tableau des effectifs thoriques et du tableau des carts. Ce dernier montre effectivement les rsultats du test dindpendance statistique de toutes les modalits prises deux deux.
Origine sociale Effectifs thoriques Ouvrier, employ Matrise Cadre Total Cadres 18,6 9,2 7,3 35 Agriculteurs 13,8 6,8 5,4 26 Ouvriers, employs 97,1 47,9 38,0 183 Autres 77,5 38,2 30,3 146 Total 207 102 81 390
Tableau III-8 Table des effectifs thoriques

Ecart
(observ - thorique)/thorique
Origine sociale Cadres 3,1 7,3 34,0 44,4 Agriculteurs 0,0 1,5 2,1 3,6 Ouvriers, employs 1,0 3,1 12,7 16,8 Autres 0,1 1,4 3,1 4,5 Total 4,2 13,2 52,0 69,4
Ouvrier, employ Matrise Cadre Total
Tableau III-9 Table des carts
Comme pour lACP, la reprsentation graphique dune AFC constitue le rsultat le plus significatif. La parfaite symtrie (sur le plan thorique1) entre les deux ACP qui composent lAFC, permet de superposer les plans principaux des deux ACP afin dobtenir une reprsentation simultane des catgories des deux variables croises dans le tableau de contingence. L'AFC s'appliquant deux variables qualitatives (nominales), elle permet de positionner sur un graphique les modalits de rponses deux questions. La cartographie ainsi obtenue affiche donc des points-modalits.
On peut, par exemple, positionner diffrents centres dintrt lis lutilisation dInternet et sur le mme plan des caractristiques de clients comme lge (cf. Figure III-5). Ce formalisme permet de reprer aisment les affinits entre chaque cible potentielle (le client) et ses attentes en termes de service. Comme en ACP, les deux premiers axes fournissent une partie gnralement importante de l'information contenue dans le tableau initial (l'axe horizontal tant, par convention, le plus significatif). La proximit des points renseigne donc, a priori, sur leurs associations. La disposition des modalits de chaque variable les unes par rapport aux autres aide donner un sens chaque axe (ce qui n'est pas toujours vident, la seule observation du graphique).
Pour plus de dtail sur ce point, le lecteur pourra se rfrer [Benzcri et Benzcri, 1984].
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Tranche d ge
Centres d intrts sur le web
Axe 1 11,9 %
Moins de 15 ans
50 ans et plus Culture Sport 35 49 ans Tlchargement Infos gnrales Adultes 25 34 ans Bourse Achats en ligne
Jeux Chat 15 24 ans Cinma Musique Axe 2 81,5 %
Figure III-5 Exemple de plan factoriel pour une AFC
3.4. Analyse Factorielle des Correspondances Multiples (AFCM) :

Cette partie sappuie sur les ouvrages [Benzcri et Benzcri, 1984], [Saporta, 1990] et [Bouroche et Saporta, 2002]. Lanalyse factorielle des correspondances multiples (AFCM) est une simple extension de lAFC. Alors que lAFC met en correspondance deux caractres (analyse bivarie), lAFCM traite n caractres qualitatifs simultanment (analyse multivarie). Il sagit pratiquement dune gnralisation de la mthode consistant rendre disjonctifs les caractres qualitatifs et donc se mettre en position de conduire des ACP sur des groupes de caractres numriques particuliers. LAFCM est particulirement utilise pour analyser des fichiers denqute. Les rponses sont mises sous forme disjonctive complte, cest--dire que, pour chaque question, il y a obligatoirement choix dune modalit et dune seule. Cest de plus un codage binaire : les rponses valent 1 ou 0 (1 si lindividu a choisi cette modalit de rponse la question, 0 sinon). Par cet artifice, des fichiers de donnes continues, mixtes (mlange de type), nominales, ordinales (classement) ou discrtes peuvent tre traits par une AFCM. Lintrt dune AFCM peut finalement tre rsum en deux points : le premier avantage tient ce que les tableaux sont rendus homognes en (0,1). Cette technique, par lintermdiaire du codage disjonctif complet, permet donc dutiliser des variables qui, non seulement sont htrognes (en unit ou en type) mais qui, en outre, peuvent tre ngatives et surtout qualitatives ; le second avantage est de voir apparatre explicitement toutes les modalits des variables, ce qui facilite linterprtation.
3.5. Comment interprter une analyse factorielle ?

Les explications ci-dessous reposent sur un exemple [http://www.surveystore.info] relatif lanalyse dun certain nombre de critres sur des magasins situs dans plusieurs villes. Les questions successives se poser sont les suivantes :
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3.5.1. Combien d'axes sont intressants pour une analyse ? Pour rpondre cette question, il faut que la somme de l'inertie explique par chacun des axes reprsente une partie importante de l'inertie totale. Cette somme est une mesure de la fiabilit de la lecture des graphiques, et donc de la qualit globale explicative de l'analyse. 3.5.2. Quels sont les points pertinents ? Les points les plus intressants sont gnralement ceux qui sont assez proches d'un des axes, et assez loin de l'origine. Ces points sont bien corrls avec cet axe et sont les points explicatifs pour l'axe. Ce sont les composantes les plus parlantes ; leur vraie distance de l'origine est bien reprsente sur le plan factoriel.
Dans le graphique ci-dessous, on voit par exemple clairement que Nice est extrmement corrl avec laxe horizontal. De mme, Paris et Reims notamment sont trs bien corrls avec laxe vertical. La corrlation de chaque point sur un axe exprime la qualit de reprsentation du point sur l'axe. Elle prend des valeurs entre 0 (pas corrl du tout) et 1 (fortement corrl).
Axe 1 29,7 % Lyon
Marseille
Paris Choix propos
Facilit pour trouver le produit recherch Strasbourg Nmes Nice Montpellier
Disponibilit des vendeurs Comptence des vendeurs Bordeaux Toulouse Axe 2 53,8 % Courtoisie des vendeurs Caen Clermont-Ferrand Rennes Reims
Nantes Lille
Amiens Toulon
Rouen
Figure III-6 Exemple de plan factoriel
Les points situs prs du centre sont donc gnralement mal reprsents par le plan factoriel. Leur interprtation doit donc tre soumise prcautions. 3.5.3. Comment interprter les proximits ? Si deux points sont proches l'un de l'autre, il faut tre vigilant car il est possible quils soient trs proches sur un axe, alors quils seront trs loigns sur un autre. Il faut donc les regarder par rapport tous les axes qui ont t retenus pour l'analyse. 3.5.4. Peut-on donner un sens rel aux axes du plan factoriel ? Les axes factoriels sont des axes virtuels issus dune synthse entre les variables de l'analyse. Ils n'ont pas ncessairement un sens prcis, mme si on peut souvent leur trouver un sens en saidant notamment de la reprsentation des variables sur le cercle de corrlation. Rappelons que la reprsentation de ce cercle et des variables sur le graphique de lanalyse se fait sur une chelle arbitraire, ce qui implique que la proximit des points variables par rapport aux points individus na absolument aucune ralit.
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Facilit pour trouver le produit recherch
Choix propos
Disponibilit des vendeurs Comptence des vendeurs Courtoisie des vendeurs
Figure III-7 Exemple dinterprtation des axes dun plan factoriel Dans notre exemple, nous pouvons constater que les points disponibilit , comptence et courtoisie sont trs proches du cercle de corrlation et donc trs bien reprsents sur le plan factoriel. Langle plutt ferm (en partant de lorigine) que forment les points comptence et disponibilit indique en outre que ces deux variables sont assez bien corrles entre elles. En revanche, langle quasi droit form par comptence et choix indique que ces deux variables sont indpendantes entre elles. Le fait que comptence soit proche de laxe 1 indique quil est trs bien reprsent par cet axe. Comme il est trs loign de laxe 2, on peut conclure quil est peu reprsent par cet axe. En ce qui concerne laxe 2, le point choix est trs bien corrl avec laxe. Le point facilit lest galement mais dans une moindre mesure. De ces observations, nous pouvons conclure que laxe 1 correspond plutt lapprciation des vendeurs et notamment de leur comptence, alors que laxe 2 correspond plutt lapprciation du magasin et notamment du choix quil propose. En synthtisant les informations issues des cinq variables analyses, notre plan factoriel nous montre quil y a beaucoup defforts faire en matire daccueil et de renseignement des clients dans les magasins de Nice, Marseille, Amiens et Toulon. Ce dernier est galement trs peu apprci en matire de choix. Les magasins de Paris, de Lyon et de Marseille sont apprcis de la clientle pour le choix quils proposent et la facilit pour trouver les produits recherchs. Lyon se distingue aussi par lamabilit du personnel et peut tre considr comme le meilleur magasin parmi ceux qui ont fait lobjet de lanalyse. Ces conclusions sont confirmes par lexamen des tableaux de corrlations et de coordonnes des individus, fournis par le logiciel danalyse.
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4. Application au cas du groupe Pierre Fabre

4.1. Le questionnaire et lenqute
Cette partie prsente comment, partir de la dmarche gnrale denqutes prcdemment prsente (cf. III.1.) et notre proposition de rfrentiel pour le diagnostic des chanes logistiques (cf. III.2.), nous avons pu obtenir une image de la chane logistique intra-entreprise du groupe Pierre Fabre et des ententes qui la composent [Lauras et al., 2003d]. 4.1.1. Primtre retenu La relation portant ici sur des ententes maison-mre filiales, nous nous sommes focaliss particulirement sur les fonctions de Distribution (maison-mre), Approvisionnement (filiale), et Planification Globale. Cest pourquoi nous navons pas exploit totalement le canevas propos par le rfrentiel de diagnostic. La Vente, le Marketing et la Fabrication ont t traits de faon moins dtaille. Ltude de la fonction Fabrication sest cantonne la description des lments lis aux rares productions locales effectues par les filiales en termes de processus, TIC et planification (conditionnements secondaires des produits dus des problmes de langues ou de prix notamment). Celles du Marketing et de la Vente se sont davantage concentres sur les tats dententes existant entre la maison-mre et la filiale, plutt que sur les modes de fonctionnement locaux (rests trs macroscopiques). Concernant la cartographie des flux, plusieurs points sont noter. Dabord, nous navons travaill que sur les flux physiques compris entre les stocks de produits finis mondiaux disposs au niveau de la maison-mre et les clients finaux des filiales considres. Ensuite, nous avons demble cart lanalyse des flux internes la maison-mre qui ont t jugs non discriminants en termes de relations envers les filiales. Les produits ne sont en effet que trs rarement ddis un pays et un seul. Les flux financiers ont t abords au niveau des filiales (reprsentatives de limpact des ententes sur les clients finaux qui font le CA). Les flux dinformation, enfin, ont t tudis sur le seul primtre relatif la relation maison-mre filiales et nintgrent donc pas les lments propres la seule maison-mre. Lensemble de ces coupes dtermines a priori sur la base des buts de lintervention rduit sensiblement le champ dinvestigation. Nous avons pu, sur cette base, tablir un questionnaire structur selon larchitecture du rfrentiel de diagnostic que nous avons propos. Le paragraphe suivant prsente ce travail. 4.1.2. Le questionnaire Une enqute prliminaire a t mene pour faciliter la formulation des supports dinterviews des filiales sur la base du rfrentiel de diagnostic. Cette phase a consist en une srie dentretiens avec les services centraux qui entretiennent des relations frquentes avec les filiales : Assurance Qualit, Administration des Ventes, Distribution, Rglementaire, Logistique, Informatique, Juridique.
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Nous avons pu structurer un questionnaire autour de 120 questions portant sur prs de 300 thmes du rfrentiel de diagnostic (une question peut effectivement renseigner plusieurs aspects de ltude du systme). Ces questions ont permis daborder lensemble des points que nous avions identifi dans le cadre de notre rfrentiel de diagnostic, dans la limite des coupes prdfinies.
Pour des raisons de confidentialit videntes, nous ne sommes pas en mesure de dvoiler ici le contenu exact de ces questions. Nous pouvons nanmoins en donner quelques illustrations : exemples de questions sur les Flux : Quelle est la valeur de vos stocks (produits finis et articles promotionnels) ? Combien dunits (masses, volumes, contenants) expdiez-vous ? Combien dutilisateurs informatiques grez-vous ? Combien avez-vous de clients (par type) ? Etc. exemples de questions sur la Distribution : Utilisez-vous un prestataire de distribution (si oui pour quelles activits et quelles sont ses capacits) ? Comment planifiez-vous lactivit de distribution ? Quel type de contrat avez-vous souscrit avec votre prestataire (inducteurs de cots, dure) ? Quels sont vos dlais de livraison (cibles et constats) ? Etc. exemples de questions sur lApprovisionnement : quelles mthodes et quels outils utilisez-vous pour tablir vos plans dapprovisionnement Quelle est la frquence moyenne de livraison des produits par la maison-mre ? Quels transporteurs utilisez-vous ? Etc. exemples de questions sur la Planification : Comment tablissez-vous vos prvisions de sorties locales ? Quel tableau de bord avez-vous mis en place pour suivre la performance de votre activit ? Etc. exemples de questions sur la Production : Quel est le processus de conditionnement secondaire (activit, moyens, consignes, entres/sorties, performance) ? Quels sont vos sous-traitants pour cette activit ? Quelles sont les contraintes associes cette relation ? Etc. exemples de questions sur le Marketing : Crez-vous, localement, des articles promotionnels ? Quelles marques commercialisez-vous ? Etc. exemples de questions sur la Vente : Quels sont les diffrents types de commandes que vous traitez (spcificit) ? Quelle est lorganisation de vos rseaux commerciaux ? Etc.
4.1.3. La dmarche denqute et ses rsultats Nous avons donc conduit une enqute auprs de douze filiales europennes du groupe et de la maison-mre, pour acqurir une connaissance de lentreprise, de son organisation, de la culture et de ses modes de fonctionnement. Des missions sur sites de trois jours par filiale ont t ralises pour identifier de manire prcise et exhaustive lensemble des donnes quantitatives dune part (flux) et des donnes qualitatives dautre part (coopration et intgration logistique de chacune des fonctions). Pour ce faire, nous avons effectu des extractions informatiques des bases de donnes locales relatives aux entres et sorties des filiales de faon prciser la cartographie exacte et dtaille des flux physiques et informationnels (dynamiques) de chaque filiale. Le complment des informations quantitatives (flux informationnels statiques et financiers) a t obtenu la fois auprs des responsables locaux de linformatique et du contrle de gestion.
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Relativement aux donnes qualitatives, nous avons conduit des interviews des responsables locaux et de la maison-mre de chacune des fonctions du systme logistique. Ces entretiens ont permis de remonter les informations relatives tant aux modes de fonctionnement locaux des filiales (processus, TIC et planification) quau niveau des ententes, quelles soient entre la maisonmre et la filiale ou entre la filiale et une socit externe (choix partenaire, pilotage de lentente, nature et organisation de lentente). Le taux de rponse lenqute a dpass les 85 %1. A partir des lments recueillis, nous avons retenu 147 caractres explicatifs2 des modes de fonctionnement des filiales, et 143 caractres explicatifs des modalits dententes mis en uvre entre la maison-mre et ses filiales.
A titre dillustration, nous pouvons prsenter quelques caractres explicatifs que nous avons recenss dans le cadre de notre intervention : Relativement aux modes de fonctionnement locaux des filiales1 : prpondrance des campagnes (solaires, amincissants) dans lactivit globale (1 ; 2 ; 3 ; 4), identification des produits en quarantaine (logique ; physique ; les deux), temps de cycle de transmission des commandes (1 jour ; 2 jours ; plus), existence dun animateur des prvisions de sorties locales (oui ; non), existence dun rfrentiel logistique (oui ; non), etc. Relativement aux ententes maison-mre filiales : existence dun animateur des prvisions dapprovisionnement (oui ; non), existence dun processus de rservation des stocks au niveau de la maison-mre (oui ; non), importance des actions marketing issues des propositions faites par la maison-mre (1 ; 2 ; 3 ; 4), modalit de rapprovisionnement des produits (DRP ; Gestion de Stock ; Point de Commande), etc.
4.2. Dfinition des typologies de filiales et dententes avec la maison-mre

4.2.1. Approche employe A ce stade, nous disposons donc dinformations brutes concernant douze filiales et leur relation leur maison-mre. Ces donnes sont par construction (cf. Rfrentiel de diagnostic) dcomposes en lments quantitatifs (flux), mais aussi en lments qualitatifs rpartis par fonction. Sur la base de ce constat et des outils danalyse de donnes que nous prsentions en partie 3, nous avons dvelopp une approche en deux temps : dabord, nous avons conduit une analyse des modes de fonctionnement internes aux filiales de faon tablir quels sont les individus qui disposent de caractristiques identiques. Nous souhaitons en fait identifier si toutes les filiales fonctionnent de la mme faon pour pouvoir, par la suite, adapter aux types dindividus les solutions de pilotage. ensuite, nous avons tabli, sur le mme principe, une analyse des ententes industrielles existants entre la maison-mre et ses filiales. Il sagit ici de vrifier si les tats dententes
Cest--dire que 15 % des questions poses nont pas obtenu de rponse car nayant pas dobjet ou ntant pas connues de la filiale (taux de service non suivi, par exemple). 2 Un caractre explicatif est une variable de lenqute. Il existe plusieurs modalits de rponses possibles pour un mme caractre explicatif. Ces modalits peuvent tre ordonnes (hirarchises), choix multiples ou, bien sr, numriques (quantitatif).
1
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sont cohrents avec les typologies de fonctionnement locales. Cest--dire est-ce quun groupe dindividus, aux mme caractristiques intrinsques, dispose des mmes processus de relation avec la cellule centrale ? A noter que pour les deux phases de la dmarche, lanalyse des donnes doit tre conduite en tenant compte de lorganisation des donnes issues de la phase dobservation et des domaines de couverture des mthodes danalyses choisies. Ainsi, lanalyse est-t-elle conduite dabord sur les lments quantitatifs avec une ACP. Puis une AFCM est mene par fonction, pour analyser les lments qualitatifs de chacune des fonctions. La Figure III-8 prsente lapproche que nous avons utilis pour dfinir les typologies de filiales et dententes avec la maison-mre.
Analyse Fonctionnements Locaux (Coordination)
Observations
Analyse tats Ententes (Intgration)

Observations
ADD
ADD
Typologie quantitative
Typologie /fonction
Typologie quantitative
Typologie /fonction
Analyse globale
Typologie Filiales
Test de cohrence (/fonction)
A.D.D. = Analyse De Donnes
BILAN EXISTANT + VARIABLES dACTION
Figure III-8 Approche utilise pour lanalyse des typologies dindividus et dententes
Il faut remarquer ici que cest par le croisement des rsultats de lanalyse sur chaque individu avec lanalyse sur les ententes que notre dmarche cherche tirer des enseignements. Lhypothse logique consiste dire quune srie dindividus dune mme classe, donc possdant les mmes caractristiques descriptives (sur le plan local), devrait se retrouver dans un mme tat dentente. Un test de cohrence croisant les typologies dindividus et dententes est donc mis en uvre pour mesurer les carts existants vis--vis de cette hypothse. Il ny a pas de garantie sur cette cohrence. Si les regroupements obtenus par chaque analyse de donnes sont totalement diffrents, chaque individu formera une classe unique. Cette situation mettrait en exergue une grande diversit dans les modes de gestion et organisation et, par consquent, des rsistances fortes vis--vis dun pilotage centralis de lentente. Dans les autres cas, prfrables, les classes
Nous indiquons entre parenthses, pour chacun des caractres explicatifs, les modalits de rponse retenues.
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obtenues dans le cadre de lanalyse concideront avec les analyses conduites sur les tats dentente. La cohrence serait alors valide. Lintrt de mener cette confrontation pour chaque fonction (et non de croiser les rsultats sur la base dune typologie des modalits dententes) est double : dune part, cela permet de ne pas perdre davantage dinformation en tentant de trouver des regroupements communs toutes les fonctions sur les modalits dententes ; dautre part, cela offre un axe danalyse directe en cas de divergence. En effet, si une ou plusieurs fonctions affichent des regroupements diffrents (ententes par rapport aux typologies dindividus), elles apparatront directement comme tant lorigine de cette incohrence et des probables dysfonctionnements sous-jacents. Ce rsultat appellera alors une analyse complmentaire cible (des caractres lmentaires) pour expliquer cet tat de fait, et pour dterminer quel plan dactions doit tre engag. Pour des questions de lisibilit nous ne pouvons pas prsenter dans ce document la totalit des analyses conduites sur le cas Pierre Fabre (trop volumineuses). Nanmoins, pour que le lecteur puisse bien comprendre comment nous avons mis en uvre nos propositions, nous dveloppons dans les paragraphes suivants deux analyses compltes : lune portant sur les observations quantitatives qui caractrisent les modes de fonctionnement des filiales : analyse ACP ; lautre portant sur les observations qualitatives des ententes de la fonction Distribution : analyse AFCM. Nous prsentons videmment galement une synthse des principaux rsultats issus de lensemble des analyses menes pour tablir une taxinomie des modes de fonctionnement locaux et des modalits dententes. 4.2.2. Analyse des modes de fonctionnement locaux des filiales 4.2.2.1. Exemple danalyse des donnes de flux : lments quantitatifs mthode ACP Dans cette partie, nous prsentons les rsultats obtenus dans le cadre de lanalyse des lments quantitatifs (mthode ACP). Pour garantir une bonne interprtation des analyses, nous avons choisi de conduire notre tude en deux temps. Ainsi avons-nous ralis, dans un premier temps, une analyse sur la totalit des donnes de flux physiques et informationnels. Puis, dans un deuxime temps, nous avons men une tude globale incluant les flux financiers. Enfin, nous avons jug utile, eu gard aux rsultats obtenus prcdemment, de prciser limpact des canaux de distribution sur la nature des flux existants. 4.2.2.1.1. Rsultats de lACP sur les flux physiques et informationnels Une premire ACP mene sur la totalit des variables numriques relatives (12 individus et 26 caractres) aux flux physiques et informationnels a abouti aux rsultats suivants (cf. Tableau
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III-10). Les caractres tudis sont principalement les rfrences, les commandes, les lignes de commandes, les types de cartons/palettes, les niveaux de stocks, les effectifs, le nombre de rseaux commerciaux, le nombre de clients (vision globale) ainsi que la saisonnalit.
Axe 1 (+74.3 %) CONTRIBUTIONS POSITIVES Commandes Cartons Multi-rfrences Expditions Lignes de Commandes Stock de Srie Stock Moyen Rfrences Totales Units Rfrences Picking Prises Picking Rseaux Commerciaux CONTRIBUTIONS NEGATIVES +6.0% +6.0% +6.0% +6.0% +6.0% +6.0% +5.0% +5.0% +5.0% +5.0% +5.0% Saisonnalit Stocks Rfrences Totales Saisonnalit Expditions -10.0 % -5.0 % -5.0 % Palettes Compltes Cartons Complets Effectifs Axe 2 (+12.5 %) +24.0% +11.0% +7.0%
Tableau III-10 Signification des axes de lACP sur les flux physiques et informationnels1
Nous remarquons demble que les deux axes obtenus reprsentent plus de 85 % de linformation, ce qui est trs satisfaisant. Le premier axe montre que les donnes volumtriques suivantes voluent dans le mme sens : commandes, cartons multi-rfrences, expditions, lignes de commandes, stocks, rfrences, units, prises picking et nombre de rseaux. Il apparat donc ici que lessentiel des commandes traites est caractris par des flux de dtail (colis multirfrences, prises picking, etc.). Nous relevons galement quaucun caractre ne soppose cette tendance. Ce dernier point, trs important, souligne le fait que toute augmentation de volume sur un quelconque critre gnre automatiquement des augmentations dans les mmes proportions des autres inducteurs. Pour la suite de notre analyse, lutilisation dune seule variable parmi cellesci sera donc suffisante (nous lappellerons flux de dtail ). Laxe 2 montre que les autres commandes qui se caractrisent par des flux dits de gros (cartons complets, palettes compltes), sont lies et voluent dans le mme sens. Il faut nanmoins pondrer cette affirmation par la faible reprsentativit de laxe considr (versus laxe 1). Sopposent ces variables les notions de saisonnalit et de nombre de rfrences. Ce point sexplique par le fait que les gros volumes sont gnralement des produits pharmaceutiques destins aux grossistes, alors que les volumes de dtails concernent principalement la dermocosmtique et les clients de type officine. Cette dernire activit sappuie normment sur des
1
Rappelons que le pourcentage indiqu en face de chacun des caractres exprime la part prise par celui-ci dans la dfinition du nouveau caractre (laxe). Linterprtation physique de ce nouveau caractre est appele macrocaractre. Pour un axe donn, toutes les contributions contenues dans un mme demi-plan voluent dans le mme sens et sopposent aux contributions de lautre demi-plan.
90
activits de campagnes (solaires, amincissants par exemple) et est donc trs sensible aux effets de saisons. Par ailleurs, le catalogue produits dermo-cosmtiques comprend, par nature, beaucoup plus de rfrences (promotions, innovations, etc.). Cette analyse montre que lactivit dune entit peut tre scinde en deux composantes distinctes : gestion des gros volumes, et gestion des volumes de dtail. Chacune de ces composantes est la consquence dune structure mtier propre.
Axe 2 (12,5 %)
Classe n 4
7 12 2 4 9 1 11 3 8 6
Axe 1 (74,3 %)
5 10
Classe n 1 Classe n 3
Classe n 2
Figure III-9 Plan factoriel de lACP sur les flux physiques et informationnels
De cette premire ACP ressort quatre classes : les filiales mdicaments 2, 4, 9 et 12 ainsi que les filiales homopathiques 5 et 10 ; les filiales dermo-cosmtiques 6 et 8 ; les filiales dermo-cosmtiques 1, 3 et 11 ; la filiale mdicament 7. On remarquera demble que la filiale mdicament 7 se singularise de ses consurs par une activit partage entre les deux types de flux identifis. Cet tat sexplique par le fait que cette filiale supporte galement la commercialisation de lensemble des produits de mdication familiale pour ce pays (proche par nature de la dermo-cosmtique). Dans tous les autres pays de ltude, cette activit est porte par les filiales dermo-cosmtiques. On notera en outre que les filiales 6 et 8 se distinguent des autres filiales dermo-cosmtiques car elles traitent des volumes (essentiellement de dtail donc) beaucoup plus importants. Cette ACP a donc permis de faire la part des choses relativement aux donnes de flux physiques et de faon indirecte, informationnelles (nombre de commandes, de lignes de commandes). Cependant, les lments financiers nont pas encore t intgrs.
91
4.2.2.1.2. Rsultats de lACP sur les flux financiers et corrlations avec les autres flux Lobjectif de cette seconde analyse (12 individus et 34 caractres) est donc didentifier les corrlations des diffrents lments caractristiques des flux physiques et informationnels avec ceux des flux financiers. Cette ACP intgre donc de nouveaux caractres du type CA, cots distribution, valeurs des stocks, etc. Cette analyse donne les rsultats suivants :
Axe 1 (+50.6 %) CONTRIBUTIONS POSITIVES Rfrences Totales CA Cots Distribution Nombre de Clients Part Officines dans Flux Part Hpitaux dans Flux +16.0% +15.0% +15.0% +14.0% +13.0% -9.0% Axe 2 (+19.8 %) Part Grossistes dans Flux Effectifs +46.0% +17.0%
CONTRIBUTIONS NEGATIVES
Part Officines dans Flux Rfrences Totales
-11.0 % -10.0 %
Tableau III-11 Signification des axes de lACP sur ltude des flux financiers
On constate que le CA volue logiquement dans le mme sens que le nombre de rfrences catalogue, que le nombre de clients et que les cots de distribution (en valeur absolue). En outre, laxe 1 souligne la part prpondrante du canal officines dans le CA (rsultat cohrent avec la premire ACP conduite). Cette remarque signifie que tout effort important sur le catalogue produits ou sur le dmarchage de nouveaux clients aura un impact significatif sur ce canal de distribution. Cette constatation est mettre en regard de laxe 2 qui souligne la sensibilit du CA et des effectifs au poids des grossistes dans lactivit. En effet, ce canal de distribution ngocie un CA important sur peu de transactions (consquence de la nature des flux qui lui sont lis). Il ncessite donc moins de personnel volumes quivalents.
Axe 2 (19,8 %)
9 2
Classe n 3
8
Axe 1 (50,6 %)
12 4
5 10 1 3 11
Classe n 2
Classe n 4 Classe n 1
Figure III-10 Plan factoriel de lACP sur ltude des flux financiers
92
Le CA des hpitaux, quant lui, dpend moins du nombre de rfrence produits que de la nature mme de ceux-ci. En effet, dans de nombreuses filiales, seules quatre rfrences sont commercialises, mais il sagit de produits trs forte valeur (anticancreux). La seconde ACP met finalement en exergue quatre classes : les filiales dermo-cosmtiques 1, 3 et 11 ; les filiales dermo-cosmtiques 6 et 8 ; les filiales mdicaments 2, 9 et 7 ; les filiales mdicaments 4 et 12 et les filiales homopathiques 5 et 10. Nous avons not dans cette analyse, comme dans la prcdente, que les typologies de clients semblaient avoir un rle prpondrant dans la nature des flux grs par la chane logistique. Nous avons donc dcid de mener une ACP complmentaire ayant pour objectif de prciser ce point. 4.2.2.1.3. tude des corrlations entre typologie de flux et typologie de clients Cette ACP (12 individus et 10 caractres) a t conduite sur la base des caractres Flux de dtail et Flux de gros issus de lanalyse des flux physiques et informationnels. La principale information contenue dans laxe 1 concerne le fait que lessentiel des cots de distribution est d aux flux de dtail. Une information supplmentaire est identifie. Ce ne sont pas les seules officines qui supportent ce type de flux. Les dotations faites aux rseaux commerciaux constituent galement une cause du recours aux flux de dtail. Sur le deuxime axe, par contre, ce sont les flux de gros qui sont caractriss. Ici, les canaux de distribution privilgis sont les grossistes rpartiteurs. Enfin, il est bon de noter que le canal de distribution hpital se singularise des deux prcdents (pas de structure type de commande).
Axe 1 (+44.9 %) CONTRIBUTIONS POSITIVES Flux de dtail Cots Distribution Part Officines dans Flux Part Dotations dans Flux CONTRIBUTIONS NEGATIVES Part Hpitaux dans Flux Axe 2 (+20.2 %) +25.0% Part Grossistes dans Flux +21.0% Flux de gros +14.0% +12.0% -15.0% Part Officines dans Flux Cots Distribution +47.0% +14.0%
-19.0 % -8.0 %
Tableau III-12 Signification des axes de lACP sur les corrlations entre typologies de flux et de clients
93
Axe 2 (20,2 %)
Classe n 2
2 9
5 10
Axe 1 (44,9 %)
4
12
Classe n 5
3 11
1 8
Classe n 3
Classe n 4
Classe n 1
Figure III-11 Plan factoriel de lACP des corrlations entre typologies de flux et de clients
La troisime ACP fait donc ressortir un dcoupage en cinq classes des observations ralises : les filiales dermo-cosmtiques 1, 3, 8 et 11 ; les filiales mdicaments 2, 7 et 9 ; la filiale dermo-cosmtique 6 ; les filiales mdicaments 4 et 12 ; les filiales homopathiques 5 et 10. 4.2.2.1.4. Regroupement par classes de filiales Linterprtation des classes issues des trois ACP montre logiquement des regroupements dobservations selon la nature dactivit des filiales (dermo-cosmtique, mdicament, homopathie). Par ailleurs, on constate clairement que la nature des activits dermo-cosmtique est oriente dtail , alors que les activits mdicament sont davantage axes sur des commandes de gros. Nous distinguons six premiers regroupements de filiales : les filiales mdicaments 4 et 12 ; les filiales mdicaments 2, 9 ; la filiale mdicament 7 ; les filiales homopathiques 5 et 10 ; les filiales dermo-cosmtiques 1, 3 et 11 ; les filiales dermo-cosmtiques 6 et 8. Lutilisation de la mthode ACP sur les lments quantitatifs de notre tude permet donc de regrouper nos 12 observations en 6 classes de typologies distinctes. Ltude des lments qualitatifs mene par la suite va tenter de confirmer (ou dinfirmer) cette typologie, et de rduire encore davantage la combinatoire. Les critres discriminants de cette typologie sont, pour linstant : les volumes dactivit globaux , les caractristiques de flux constats (dtail ou gros) et
94
les canaux de distribution privilgis par la filiale. Le paragraphe suivant prsente les principaux rsultats obtenus par les diffrentes analyses conduites sur les modes de fonctionnement des filiales. 4.2.2.2. Synthse des rsultats obtenus en termes de taxinomie des filiales Comme le montre le tableau suivant, des regroupements (ensemble de X sur une ligne) assez clairs mergent des diffrentes analyses conduites.
N filiales / Observations 2 4 9 12 5 10 6 8
Fonction
Description
7 11 X
Flux ACP Flux "dtail", clients officines, volumes moyens

Flux "dtail", clients officines, gros volumes Flux "dtail", clients officines, volumes faibles mais frquents Flux "gros", clients off./hp., faibles volumes Flux "gros", clients off./hp., volumes moyens Flux "divers", tous clients, gros volumes
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Organisation AFCM March Cosmtique

March Homopathique March Mdicament
Marketing AFCM Activit marketing moyenne, autonomie forte

Activit marketing faible, autonomie rduite Activit Marketing forte, autonomie moyenne Activit Marketing forte, autonomie forte
Commercial AFCM Nombreux clients, Rclamations, Engagagement Faible

Nombreux clients, Rclamations, Engagement Fort Peu de clients, Rclamations, Engagement Fort Peu de clients et de Rclamations, Engagement Moyen Nombre Moyen clients, Peu Rclamations, Engagement Faible
Planification AFCM Nombreux moyens, structure

Moyens limits, trs structure Moyens limits, structure Peu de moyens, peu structure
Distribution AFCM Forte autonomie, bonne qualit et capacit

Autonomie et qualit limites, faible capacit Faibles autonomie et qualits, capacit moyenne
Approvisionnement AFCM Forte autonomie, bonne qualit et capacit

Autonomie et qualit limites, faible capacit Faibles autonomie et qualits, capacit moyenne
Tableau III-13 Synthse des typologies de filiales obtenues pour toutes les analyses
Les typologies de filiales mises en vidence sont finalement les suivantes : les filiales 1 et 3 : filiales caractrises par une activit dermo-cosmtique et de mdication familiale base sur des volumes moyens destination dun nombre important de clients (essentiellement des officines). Les niveaux dengagement clients sont levs en dpit dune organisation logistique mdiocre et moyennement performante. La Distribution est satisfaisante en dpit dune autonomie et dune qualit relativement limites. la filiale 11 : filiale caractrise par une activit dermo-cosmtique, de mdication familiale et dhomopathie base sur des volumes relativement importants destination dun nombre
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important de clients (essentiellement des officines). Les niveaux dengagement clients sont levs en dpit dune organisation logistique mdiocre et peu performante. La Distribution est peu satisfaisante (en performance et en qualit) en dpit dune autonomie relativement importante. les filiales 6 et 8 : filiales caractrises par une activit dermo-cosmtique et de mdication familiale (Italie seulement) base sur des gros volumes destination dun nombre important de clients (essentiellement des officines). Les niveaux dengagement clients sont raisonnables et associs une bonne organisation logistique, performante. La Distribution est satisfaisante, lautonomie et la qualit associes importantes. les filiales 5 et 10 : filiales caractrises par une activit homopathique base sur des volumes moyens destination dun nombre important de clients (essentiellement des officines). Les niveaux dengagement clients sont trs levs en dpit dune organisation logistique mdiocre mais performante. La Distribution est satisfaisante en dpit dune autonomie relativement limite. les filiales 2, 4, 9 et 12 : filiales caractrises par une activit mdicaments base sur des volumes faibles moyens destination dun nombre peu important de clients (essentiellement des grossistes et des hpitaux). Les niveaux dengagement clients sont raisonnables en dpit dune organisation logistique mdiocre mais globalement performante. La Distribution est tout juste performante (autonomie trs relative) et peu satisfaisante en termes qualitatifs. la filiale 7 : filiale caractrise par une activit de mdication familiale et de mdicaments base sur des gros volumes destination dun nombre important de clients (officines et grossistes). Les niveaux dengagement clients sont trs raisonnables en dpit dune bonne organisation logistique performante. La Distribution est satisfaisante (en performance et qualit) et trs autonome.
Remarquons maintenant que si nous relanons une AFCM sur les caractres discriminants identifis tout au long des analyses prcdentes, nous retrouvons exactement les mmes classes que celles dcrites prcdemment. La typologie semble donc se confirmer. Il apparat que dix-huit variables sont suffisantes pour diffrencier chaque entit filiale. Les caractres discriminants sont finalement : les caractres financiers principaux (CA, cots distribution) qui distinguent, videmment, les entits matures des entits en dveloppement ; les caractres marketing et commerciaux (nombre de rfrence Pierre Fabre, nombre doprations promotionnelles, part des promotions dans le CA) qui renseignent sur le dynamisme local ; les caractres de service (niveau dengagement clients, taux de rclamation, dlai de livraison, dlai de traitement dune commande), bien sr, qui offrent une vision des objectifs assigns et du respect des engagements pris.
96
les caractres de politique logistique (comptence logistique, adquation logistique/commercial) qui permettent dvaluer lexistence de la faisabilit logistique des engagements commerciaux. les caractres lis la nature des flux physiques et informationnels (flux de dtail, flux de gros) et leur traitement (capacit de stockage, qualit des prvisions locales) qui prsentent la nature des objets manipuls et les limites rencontres dans leur manipulation. les caractres dautonomie (nombre de rfrences non Pierre Fabre, volumes de produits re-conditionns) qui valuent la part de lactivit faite localement du fait dune initiative locale de dveloppement ou du fait dune ncessit de mise en conformit de produits issus de la maison-mre.
11
Classe 5 Classe 2
1 10 5 8 3
Classe 3
Classe 6
24
12
Classe 1
Classe 4
Figure III-12 Plan factoriel de synthse de lanalyse des typologies filiales
4.2.3. Analyse des modalits dententes entre maison-mre et filiales 4.2.3.1. Exemple danalyse de la fonction Distribution : lments qualitatifs mthode AFCM Lanalyse de la fonction distribution relativement aux ententes de douze filiales avec la maisonmre porte sur une trentaine de caractres (reprsentant plus de cent modalits) dont notamment : externalisation de la distribution, dlais de prparation, de livraison, capacits dentre en stock, de stockage, dures dimmobilisation pour contrle qualit, pour reconditionnement, exhaustivit des documents de liaison, interaction des systmes dinformation oprants, cots de distribution, prise en compte des desiderata des filiales dans la constitution des expditions, etc. Lanalyse conduite met en exergue trois macro-critres dterminants pour la constitution de typologie dans cette fonction : la rception : il sagit du dlai dimmobilisation ncessaire la filiale pour transformer ou contrler les produits quelle reoit avant de les mettre sur le march et du nombre de camions quelle peut recevoir par jour sans saturation ;
97
les inducteurs de cots de distribution : il sagit des cots unitaires de prparation, de stockage, de reconditionnement et de transport dus la filiale ; le transport : il sagit de la frquence des affrtements possibles et de la dpendance tel ou tel transporteur.
Il faut noter en pralable que la reprsentativit des deux axes est rduite (environ 50 %) et que par consquent, il faudra tre relativement prudent sur la porte des conclusions que nous pourrons apporter. Ceci sexplique, entres autres, par la grande htrognit qui existe dans les ententes relatives la distribution. Laxe 1 permet de situer les observations selon les composantes suivantes : frquence et flexibilit des transports (niveaux levs = contributions ngatives) ; type dimmobilisation des produits rception (quand il y en a) : qualit en contribution ngative, reconditionnement en contribution positive. Cet axe donne galement des informations quant au niveau de considration, par la maison-mre, des besoins oprationnels filiales pour la ralisation des expditions (palettisation, frquence des expditions, etc.). Nanmoins, si cette modalit est discriminante sur un plan mathmatique entre les individus, lchelle des diffrences en jeu est tellement rduite que la conservation de ce critre dans la dfinition des typologies est peu pertinente. Laxe 2 identifie pour sa part, sur sa partie positive, les filiales qui supportent des cots unitaires de distribution faibles, qui sappuient sur des transports performants (car beaucoup de camions complets) et qui immobilisent les produits rception. On note ici que la seconde composante de laxe 1 na de sens, quant son interprtation, que dans le demi-plan suprieur du graphique. Les contributions ngatives portent sur des filiales dont les cots unitaires de distribution sont plus forts et sassocient des transports moins souples (groupages essentiellement). Notons enfin que laxe 3 apporte une information complmentaire intressante en soulignant les observations qui disposent de contraintes fortes en termes de capacit de rception. Dans ce cadre, la filiale 3 est clairement singularise (graphique non reprsent ici).
Axe 1 (+25.1 %) CONTRIBUTIONS POSITIVES Faible capacit rception filiale Affrtements peu frquents Faible considration contraintes filiales Nombreux reconditionnements locaux +14.2% +14.2% +14.2% +9.2% Axe 2 (+19.9 %) Cots unitaires de distribution faibles Trs nombreux reconditionnements loca Affrtements trs frquents Nombreux transporteurs Contrle Qualit rception Axe 3 (+13.6 %) +9.4% SI logistique peu intgr +5.9% Trs bonne capacit rception filiale +5.8% +5.8% +5.5% -14.8% Trs faible capacit rception filiale -11.5% Faibles reconditionnements locaux -4.9% SI logistique trs peu intgr +11.7% +8.1%
Affrtements trs frquents Nombreux Transporteurs Contrle Qualit rception
-7.3% Affrtements frquents -7.3% Trs bonne capacit rception filiale -6.8% Cots unitaires de distribution forts
-25.8% -16.3% -8.4%
Tableau III-14 Signification des axes de lAFCM de la fonction Distribution en termes dententes
98
Sur la fonction Distribution, cette AFCM permet de distinguer cinq classes dindividus en termes de modes de coopration de distribution : la filiale dermo-cosmtique 8, la filiale mdicament 9 et la filiale homopathie 10 ; la filiale dermo-cosmtique 6 et la filiale mdicament 7 ; la filiale dermo-cosmtique 11 et la filiale mdicament 12 ; la filiale dermo-cosmtique 1, les filiales mdicament 2 et 4 et la filiale homopathie 5 ; la filiale dermo-cosmtique 3 (cause axe 3). La classe n1 se caractrise par de faibles cots unitaires de distribution, de bonnes performances de rception (pas dimmobilisation et bonnes entres en stocks), des transports trs performants. La classe n2 se caractrise par de faibles cots unitaires de distribution, des performances de rception mdiocres (immobilisation qualit mais bonnes entres en stocks), des transports trs performants. La classe n3 se caractrise par de faibles cots unitaires de distribution, des performances de rception mauvaises (immobilisation reconditionnement et entres en stocks mdiocres), des transports performants. La classe n4 se caractrise par de forts cots unitaires de distribution, des bonnes performances de rception (pas dimmobilisation et bonnes entres en stocks), des transports peu performants (au sens de la flexibilit et/ou de la frquence). La classe n5 se caractrise par de forts cots unitaires de distribution, des performances de rception mdiocres (pas dimmobilisation et mauvaises entres en stocks), des transports peu performants (au sens de la flexibilit et/ou de la frquence).
Axe 2 (19,9 %)
11 6 7 10
Classe n 3
8 12 9
Classe n 2 Axe 1 (25,1 %)
Classe n 1
5 12 3 4
Classe n 4
Figure III-13 Plan factoriel de lAFCM de la fonction Distribution en termes dententes
4.2.3.2. Synthse des rsultats obtenus en termes de taxinomie des ententes Comme prcdemment, nous synthtisons dans le Tableau III-15 lensemble des rsultats obtenus dans le cadre des analyses des donnes relatives aux ententes.
99
Comme nous lavons indiqu plus haut, nous comparerons les typologies obtenues par fonction avec la typologie globale des filiales. Ce travail est prsent dans la partie suivante (4.2.4).
N filiales / Observations 2 4 9 12 5 10 6 8 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Fonction
Description
7 11 X
Flux ACP Volumes trs importants, camions complets, produits multi-pays

Volumes importants, camions complets et groupages, produits multi-pays Volumes faibles, groupages, produits spcifiques par pays
Organisation AFCM Autonomie Marketing et Logistique limite, influence forte (filiale sur central)
Autonomie Marketing forte, Autonomie Logistique faible, influence forte Autonomie Marketing forte, Autonomie Logistique forte, influence faible Autonomie Marketing faible, Autonomie Logistique forte, influence faible Autonomie Marketing forte, Autonomie Logistique forte, influence forte
Marketing AFCM Utilisation rgulire propositions Marketing Central, Intgration faible

Utilisation frquente propositions Marketing Central, Intgration faible Utilisation rare propositions Marketing Central, Intgration forte Utilisation rgulire propositions Marketing Central, Intgration forte
Commercial AFCM Propositions Commerciales faites en local, Intgration trs faible

Propositions Commerciales faites en local, Intgration faible Propositions Commerciales faites par Central, Intgration forte Proposition Commerciale type Kanban, Intgration trs faible
Planification AFCM Intgration forte, trs bon taux de service, flexibilit rduite
Intgration faible, bon taux de service, bonne flexibilit Intgration faible, taux de service moyen, bonne flexibilit Intgration forte, bon taux de service, flexibilit rduite Intgration faible, trs faible taux de service, flexibilit rduite
Distribution AFCM Cots unitaires faibles, expditions rgulires, trs bons transports
Cots unitaires faibles, expditions trs frquentes, trs bons transports Cots unitaires faibles, expditions rgulires, bons transports Cots unitaires forts, expditions irrgulires, transports moyens Cots unitaires forts, expditions rgulires, transports moyens
Approvisionnement AFCM Cots unitaires faibles, bonnes rceptions, trs bons transports
Cots unitaires faibles, rceptions mdiocres, trs bons transports Cots unitaires faibles, rceptions mauvaises, bons transports Cots unitaires forts, bonnes rceptions, transports moyens Cots unitaires forts, rceptions mdiocres, transports moyens
Tableau III-15 Synthse des typologies dententes obtenues pour toutes les analyses
Les analyses conduites sur les tats dentente font finalement apparatre les critres de diffrenciation suivants entre toutes les relations maison-mre filiales : lampleur des volumes de produits traits, les modes de transport (camion complet ou groupage), et la spcificit des produits (en volumes) distinguent les diffrentes classes dententes en termes de flux ; lorganisation globale est caractrise par son degr dautonomie en termes Marketing et Logistique, et par le niveau dinfluence de la filiale sur les dcisions prises en Central (influence du directeur gnral local notamment) ;
100
le niveau dintgration et la frquence du recours, par les filiales, aux propositions Marketing faites par la maison-mre dfinissent les classes dententes en termes Marketing. le niveau dintgration et la localisation de la responsabilit en termes de dfinition des commandes dapprovisionnement (maison-mre vers filiale) constituent les lments diffrenciants de chacune des classes dententes en termes Commerciaux. les classes dententes de Planification sont bases sur le niveau dintgration, le taux de service et sur la flexibilit. la comptitivit des cots unitaires, la frquence des expditions et la qualit des transports distinguent les classes dententes en termes de Distribution. enfin, les classes dententes en termes dApprovisionnement sont tablies sur la base des cots unitaires, des capacits de rception et de la qualit des transports.
4.2.4. Analyse croise des typologies obtenues Dans cette partie, nous allons tenter de mesurer le niveau de cohrence qui existe entre les typologies de filiales (caractristiques intrinsques des observations) et les ententes mises en uvre dans chacune des fonctions : Marketing, Vente, Planification, Approvisionnement et Distribution. Le Tableau III-16 rappelle les regroupements obtenus dans le cadre de la dfinition des typologies filiales dune part (rfrentiel), et au niveau de lextraction des typologies dententes de chaque fonction.
Typologie de filiales 1&3 11 6&8 5 & 10 2 & 4 & 9 & 12 7 Typologies d'ententes Vente Planification [1 & 3] & [11]
ACP [1 & 3] & [7] [6 & 8] & [11] [2 & 4 & 9 & 12] & [5 & 10]
Marketing
Distribution 3 11 & 12 8 & 9 &10
Appro. 3 11 & 12 8 & 9 &10
[1 & 3] & [6 & 8] [1 & 3] & [6 & 8] 11 11 5 & 10 2 & 4 & 9 & 12 7 5 & 10 2 & 4 & 9 & 12 7
6&8 5 & 10 2 & 4 & 9 & 12 1 & [2 & 4] & 5 1 & [2 & 4] & 5 7 6&7 6&7
Tableau III-16 Analyse croise des typologies obtenues
Lanalyse quantitative mene sur les ententes maison-mre filiales aboutit des classes plus larges que les typologies de filiales. Toutefois, les regroupements proposs restent cohrents. Il sagit simplement de la consquence du phnomne dagrgation des flux destination des filiales qui attnuent les nuances existantes en termes de classes de flux destination de telle ou telle catgorie de clients finaux. Les fonctions Marketing et Vente sont caractrises par des tats dententes trs cohrents avec la nature des filiales. Rappelons ici que cohrence nest pas synonyme de performance. Cest--dire que nous vrifions ici la simple logique des processus sans en mesurer la pertinence (cf. Chapitre IV). Seules les classes des filiales 1 et 3 et des filiales 6 et 8 semblent tre similaires dans le cadre des processus dententes retenus en dpit de leur nature distincte. On notera ici que la sparation enregistre entre ces deux groupes dans le cadre de la dfinition de leurs typologies de fonctionnements internes est due, sur le plan Marketing et Commercial, une nuance dans le niveau dautonomie. Les filiales 1 et 3 disposent en effet dune autonomie lgrement moindre
101
que les deux autres pays. Toutefois, cet cart est relativement limit et ne justifie pas a priori de mettre en uvre des ententes fondamentalement distinctes. Rsultat sur les fonctions Marketing et Vente : la cohrence globale est releve entre les ententes mises en uvre et les spcificits des filiales considres. Il faut toutefois se poser la question, compte tenu de leur nature, de lintrt de nuancer les processus mis en uvre entre les filiales dermocosmtiques de taille importante (6 et 8) et celles de taille plus rduite (1 et 3). Ce travail pourra sintresser particulirement la notion dautonomie Marketing et Commercial. Les regroupements dobservations en termes dententes de la Planification Globale prsentent, eux aussi, une quasi-similitude avec ceux dtermins dans la phase de dfinition des typologies de filiales. Seule la filiale 11 est ici venue rejoindre le regroupement des filiales dermo-cosmtiques 1 et 3. Il faut rappeler ici que, dans lanalyse mene pour comprendre le fonctionnement propre chaque filiale, nous avions constat que les observations des individus 3 et 11 taient identiques sur le plan de la Planification. Ce regroupement final entre les filiales dermocosmtiques 1 et 3 peut tre imput aux autres fonctions, et la faiblesse de lcart en termes de Planification. Ce rappel permet de comprendre la logique de constitution de la premire classe dobservations obtenue au niveau de lanalyse de lentente sur la Planification. Rsultat sur la fonction Planification Globale : la cohrence est releve entre les tats dententes mis en uvre et la nature des filiales considres. Il faut toutefois se poser la question, compte tenu de leur nature, de lintrt de nuancer les processus mis en uvre entre les filiales 1 et 3 avec ceux de la filiale 11. Ce travail pourra chercher ajuster les notions dorganisation, de performance et dintgration de la Planification (au sens doutils supports). Les fonctions Distribution et Approvisionnement posent, elles, beaucoup plus de problmes. Les regroupements obtenus ne sont pas du tout en phase avec ceux issus de lanalyse des modes de fonctionnement des filiales. Ce constat montre que peu de logique semble exister entre les ententes mises en uvre et les caractristiques des entits clientes . Nous devons nanmoins apporter quelques nuances ces propos. Tout dabord, les filiales 3 et 4, qui appartiennent au mme pays, disposent de deux modes dententes en termes de Distribution et dApprovisionnement totalement distincts et qui semblent adapts leurs propres modes de fonctionnement. Par ailleurs, les ententes avec les filiales 6 et 7 (galement dun mme pays) sont aujourdhui globalement similaires en termes de processus relationnel de distribution. Cet tat de fait ne semble pas, a priori, totalement erron puisque les deux activits hberges sont relativement proches (produits sant hbergs par la filiale mdicament 7), et parce que le centre de distribution de la filiale est gr en propre par cette dernire (possibilit dadaptation car meilleure connaissance des spcificits propres chaque entit). Enfin, si les carts sont consquents avec la typologie globale des filiales, il convient de rappeler que les groupements dobservations obtenues dans le cadre de cette premire analyse pour les fonctions Distribution et Approvisionnement montraient dj des dissensions importantes (cf. Tableau III-16). Aussi, si
102
nous analysons les deux AFCM Distribution / Approvisionnement , deux deux, nous constatons davantage de similarit : quatre paires communes. Rsultat sur les fonctions Distribution et Approvisionnement : Aucune cohrence nest identifie entre les ententes mises en uvre et la nature des filiales considres. Il faut donc imprativement travailler sur une adquation des interfaces de Distribution et dApprovisionnement avec la nature des filiales en jeu. Ce travail pourra chercher notamment : vrifier et prciser qualitativement et quantitativement lampleur des carts entre les filiales, harmoniser tout ou partie des modes de fonctionnement internes de chaque filiale sur cette fonction ; mettre en uvre une politique de Distribution et dApprovisionnement qui permette de ne plus piloter les activits des filiales par seule zone gographique (aujourdhui, regroupement systmatique des filiales dun mme pays dans une mme structure). 4.2.5. Analyse globale des tats dententes Mme si nous avons effectu le test de cohrence fonction par fonction (cf. 4.2.4), il est intressant de sarrter quelques instants sur lanalyse complte des tats dententes au sein du groupe Pierre Fabre (relativement aux filiales tudies1). Nous pouvons effectivement en tirer quelques enseignements intressants, et pouvons notamment prouver le rfrentiel de classification des diffrents tats dententes industrielles que nous avons propos au Chapitre II. Nous avons donc conduit une analyse sur les caractristiques dententes maison-mre filiales, toutes fonctions confondues. Lobjectif est de voir dans quelle mesure les rsultats de cette analyse peuvent tre interprts en termes dtats dententes. Les rsultats obtenus sont prsents ci-aprs (cf. Tableau III-17). Laxe 1 met en vidence sur sa partie positive des ententes bases sur des changes ponctuels de donnes (informations nouveaux produits, informations rglementaires, pas dintgration marketing, etc.) et des processus structurs dchanges de donnes (commandes mensuelles, prvisions mensuelles dapprovisionnement). Il caractrise finalement des ententes du type communication et coordination au sens du rfrentiel sur les ententes industrielles. Les contributions ngatives, pour leur part, caractrisent des ententes bases sur des processus dchanges et de partage formaliss de donnes et de traitements (DRP centralis, utilisation dun processus ATP (allocation de stocks), commandes hebdomadaires arrondies aux colis complets, etc.). Il sagit l dententes de type coopration au sens du rfrentiel propos. Laxe 2, quant lui, introduit des nuances dans les ententes de type coopration. Ainsi, les observations situes sur le demi-plan suprieur semblent disposer dune relation moins intense que celles situes sur le demi-plan infrieur (moins de partage et dchanges relatifs aux informations complmentaires en termes marketing, rglementaires et vente notamment).
1
Il faut noter ici que cette analyse ne porte que sur dix observations. Nous avons en effet cart les observations relatives aux ententes avec les filiales homopathie, car les informations collectes sur les ententes ntaient pas suffisantes (taux de rponse trs faible). Cette analyse a port sur 45 caractres (reprsentant plus de cent cinquante modalits).
103
Axe 1 (+59.6%) CONTRIBUTIONS POSITIVES Faible Intgration Marketing Lancements produits informels Pas d'change d'infos rglementaires SI contrle gestion non connects Frquence faible cdes au central Pas d'utilisation de processus ATP Pas d'utilisation de DRP central Frquence calcul DRP faible Maille DRP faible Info amont nouveau produit rare Pas procdure ralisation plan appro Pas d'arrondi colis complets auto CONTRIBUTIONS NEGATIVES Arrondi colis complets auto Procdure ralisation plan appro Info amont nouveau produit rgulier Maille DRP importante Frquence calcul DRP leve Utilisation DRP central Utilisation processus ATP Frquence leve cdes au central Pas d'effet campagnes/saisons Pas d'anticipation campagnes SI contrle gestion connects Contraintes locales intgres produit
Axe 2 (+15.4%) +2.7% Echange rare infos rglementaires +2.7% Lancements produits peu formels +2.7% Intgration Marketing limite +2.7% +2.7% +2.7% +2.7% +2.7% +2.7% +2.7% +2.7% +2.7% -2.7% -2.7% -2.7% -2.7% -2.7% -2.7% -2.7% -2.7% -2.7% -2.7% -2.7% -2.7% Intgration Marketing forte Lancements produits procdurs Echange frquent infos rglementaires Conservation code Central rception -3.6% -3.6% -3.6% -3.6%
Axe 3 (+10.4%) +16.8% Contraintes locales peu intgres prod +16.8% Bonne anticipation campagnes +16.8% DRP 2 niveaux/pilotage commun Effet campagnes/saisons important +15.3% +15.3% +14.2% +9.4%
Effet campagnes/saisons faible Faible anticipation campagnes Contraintes locales pas intgres produits
-13.5% -13.5% -7.2%
Tableau III-17 Signification des axes de lanalyse globale des variables discriminantes des ententes
Laxe 3 enfin montre que certaines observations caractrises par des tats de communication et de coordination (cf. axe 1) voluent, sur certains points, vers un tat de collaboration. Ainsi, les contributions positives de cet axe 3 montrent des changes de donnes et traitements (utilisation dun DRP deux niveaux mais pilot en commun, anticipation partage des campagnes, etc.). Par ailleurs, ces contributions montrent des utilisations frquentes des actions autonomes (comme les fabrications locales darticles promotionnels) du fait dune anticipation trs mdiocre des campagnes de promotion. Les contributions ngatives sont, quant elles, caractrises par des changes de donnes uniquement et par un recours marginal des actions autonomes. Nous restons, dans ce cas, dans des tats de communication ou coordination. Les plans factoriels relatifs cette analyse sont prsents sur la Figure III-14.
Axe 2
7
Axe 3
Classe n 3 Coopration (intensit -) Classe n 3

6 12 9 7
Classe n 2
6
Migration de coordination vers collaboration

11
Axe 1
2 12 9 1 4
8 3
11
Axe 1
Coopration Classe n 1
1
Classe n 2 Coopration (intensit +)
Communication Coordination
Classe n 1 Communication Coordination
Figure III-14 Plans factoriels : synthse des tats dententes
104
Pour une meilleure lisibilit, nous avons transcrit lensemble de cette analyse sur le rfrentiel des ententes industrielles. La Figure III-15 prsente alors la photographie des tats dententes existant entre les filiales tudies et leur maison-mre. On note notamment lvolution des ententes avec les filiales 1, 3 et 11 dun tat de communication un tat de coordination. Dans le mme temps, les ententes avec les filiales 6 et 8 migrent dun tat de coordination vers un tat de collaboration.
D onnes Traitements D onnes et Traitements
Filiales 6 et 8
change ponctuel
COM MU N ICA TION
CO LLABORATIO N
COLLABORATIO N
Filiales 1, 3, 11
Partage en accs libre d urable
COO RDINATION
CO LLABORATIO N
COO PERATIO N
Processus dchange (rgulier et form alis)
Filiales 1, 3, 11
COO RDINATION COOPERATION
Filiales 7 (intensit -)
COO PERATIO N
Filiales 6 et 8
Filiales 2, 4 et 9 (intensit +)
Figure III-15 Bilan des tats dententes du groupe Pierre Fabre
4.3. Situation des tats dententes par rapport aux bonnes pratiques GPA et CPFR
Au terme des analyses que nous venons de prsenter, nous avons pu tablir une taxinomie des modes de fonctionnement locaux et des ententes industrielles existantes. Nous avons en outre pu prciser une cartographie des diffrents tats dententes existants et mener un test de cohrence, sur chaque fonction, entre les tats dententes et les caractristiques intrinsques de chaque individu. A ce stade, tous les rsultats obtenus ne sont que des valuations relatives des observations les unes par rapport aux autres. Nous avons, dans le cadre de notre exprimentation, prouv le besoin de positionner ces constats particulirement ceux relatifs aux ententes par rapport une rfrence tablie. Nous avons bti une dmarche visant comparer les tats dententes du groupe Pierre Fabre par rapport de bonnes pratiques proposes par ailleurs. Cest ce que nous prsentons dans cette partie. 4.3.1. Principe adopt Dans le cadre du point bibliographique sur les notions dententes, nous avons prsent au Chapitre II les principaux concepts exploits par les industriels en termes de logistique cooprative : la dmarche ECR et ses principaux outils. Nous avons donc cherch situer les ententes existantes par rapport ces concepts.
105
Nous avons opt pour une approche qui reprend, point par point, la mthodologie que nous avons utilise pour dfinir les taxinomies dententes existantes. Le principe consiste crer artificiellement deux filiales pour lesquelles nous avons renseign les valeurs prises par chacun des caractres lmentaires, si nous travaillions comme les bonnes pratiques le suggrent. Ainsi, nous avons cr une entente avec une filiale fictive selon le mode de relation de GPA (filiale n13) et une entente avec une autre filiale fictive selon le mode de relation du CPFR (filiale n14). Notre proposition consiste finalement reprendre le processus danalyse dcrit sur la Figure III-8 en tenant compte de ces individus supplmentaires, non pas dans une dmarche de dtermination de nouveaux caractres principaux sur la population tendue, mais plus dans une dmarche de placement relatif (par rapport aux axes principaux existants) des observations relles et des observations virtuelles GPA et CPFR. Ces investigations permettent de mettre en exergue les carts existant entre les ententes actuelles et ces bonnes pratiques. En positionnant ces deux individus virtuels sur les plans principaux des analyses factorielles, les carts sur les caractres principaux sont mis en vidence. Ces carts doivent tre des sources dinspiration pour imaginer une valuation de lintrt de mettre en uvre ces bonnes pratiques. Ainsi, des priorits dactions peuvent tre dgages et des rflexions conduites pour trouver des tats dententes qui se rapprocheraient de ces cibles. 4.3.2. Application au cas Pierre Fabre LAFCM a donc t conduite sur lensemble des caractres discriminants des ententes industrielles identifies dans le cadre des tudes prcdentes, soit une trentaine de caractres (environ 100 modalits). Cette analyse porte sur douze observations : les observations relles Pierre Fabre (sauf homopathie) et les deux observations fictives reprsentatives des bonnes pratiques (GPA et CPFR). Les rsultats obtenus sont prsents sur le Tableau III-18 et sur la Figure III-16. Laxe 1 caractrise, sur sa partie positive, des ententes bases sur des changes ou partage de donnes et/ou traitements. Il caractrise les outils exploits dans le cadre de ces relations (dmarche MRPII, codification commune, Systmes dInformation intgrs, etc.). Ce demi-plan inclut donc des tats de coordination, collaboration et de coopration. Les contributions ngatives soulignent lexistence dententes non formalises qui sont peu ou pas soutenues par des TIC ou des processus structurs. Il sagit ici dtats dententes de type communication et collaboration.
106
Axe 1 (+38.7 %) CONTRIBUTIONS POSITIVES Dmarche MRPII Horizons dcision levs Partage infos rglementaires locales Partage contraintes locales SI contrle gestion intgrs Frquence importante ransferts cdes Codification commune Rfrentiel produits commun
Axe 2 (+26.2 %) +2.8% Pas d'utilisation de DRP central +2.8% Existence runion hebdo change +2.8% +2.8% +2.8% +2.8% +2.8% +2.8% Bonne anticipation campagnes Pas d'arrondi colis complets auto Pas procdure ralisation plan appro Maille DRP faible Contraintes locales peu intgres produit Frquence calcul DRP faible Pas d'utilisation de processus ATP Frquence faible cdes au central SI contrle gestion non connects Pas d'change d'infos rglementaires Lancements produits peu formels Faible Intgration Marketing +2.6% +2.0% +1.8% +1.5% +1.5% +1.5% +1.5% +1.5% +1.5% +1.5% +1.5% +1.5% +1.5% +1.5% -3.7% -3.7% -3.7% -3.7% -2.6%
Pas d'arrondi colis complets auto Pas procdure ralisation plan appro Maille DRP faible Info amont nouveau produit rare Frquence calcul DRP faible Frquence faible cdes au central Pas d'utilisation de processus ATP SI contrle gestion non connects Pas d'change d'infos rglementaires Lancements produits peu formels
-1.7% -1.7% -1.7% -1.7% -1.7% -1.7% -1.7% -1.7% -1.7% -1.7%
Effet campagnes/saisons faible Faible anticipation campagnes Info amont nouveau produit rgulier SI contrle gestion connects Utilisation DRP central
Tableau III-18 Signification des axes : rsultat de lanalyse comparative par rapport aux bonnes pratiques
Laxe 2 met en exergue, sur sa partie positive, des systmes trs ractifs et flexibles (niveau de planification amont faible, existences de runions hebdomadaires de dfinition des priorits, possibilit de commandes unitaires, Systmes dInformation peu intgrs, etc.). Les contributions ngatives sopposent directement et caractrisent des systmes moins ractifs et flexibles (organisation trs planifie, Systmes dInformation trs intgrs, commandes multiples de, etc.). Nous distinguons deux groupes dindividus en termes de relation la maison-mre, eu gard aux bonnes pratiques en la matire : les observations de la classe 2 (ententes avec les filiales mdicaments) qui, bien que dj dans des tats de collaboration et coopration, doivent assouplir quelque peu leurs modes de fonctionnement de faon gagner en flexibilit et en ractivit. les observations de la classe 3 (ententes avec les filiales dermo-cosmtiques) qui doivent progresser dun tat dentente simple (communication, coordination ou collaboration lmentaires) vers un tat plus complet (coopration, coordination ou collaboration volus), tout en conservant les qualits de ractivit et de flexibilit qui les caractrisent aujourdhui.
107
Ractif + Flexible +
3 1 6 8
Axe 2 Intgration
11
13
Classe n 1 = bonnes pratiques

(13 = GPA et 14 = CPFR)
Classe n 3
14
Axe 1 Assouplissement Ractif Flexible 4 2 12 9
Communication Coordination (intense -) Collaboration (intense -)
Classe n 2 Collaboration (intense +) Coordination (intense +) Coopration
Figure III-16 Plan factoriel : rsultat de lanalyse comparative par rapport aux bonnes pratiques
4.4. Bilan - Conclusion

En conclusion, lapplication propose a permis de dfinir des typologies de filiales et dexpliquer ce qui les distinguent. Elle a galement conduit llaboration de classes dententes entre la maison-mre et ses filiales. Une cohrence globale a t constate entre ces deux taxinomies. Certaines fonctions (Distribution et Approvisionnement) prsentent nanmoins des incohrences entre caractristiques locales et modes de relations la maison-mre. Ces incohrences soustendent la ncessit de travailler sur ces fonctions pour comprendre dans le dtail leurs causes et les dysfonctionnements potentiels qui en rsultent. Relativement aux aspects coopratifs, nous avons pu cartographier les diffrents tats dententes prsents au sein de la chane logistique. Cette cartographie a, en outre, mis en vidence des migrations en cours pour certaines relations maison-mre filiale. Enfin, lapplication a ouvert une voie danalyse complmentaire, en permettant la comparaison des tats dententes actuels avec les bonnes pratiques en la matire. Elle a notamment mis en vidence les axes de progrs mettre en uvre pour se rapprocher de ces bonnes pratiques. Ces rsultats nous inspirent plusieurs interrogations : faut-il rduire ou augmenter le nombre de classes ? peut-on accepter des divergences (mme ponctuelles) entre les taxinomies dententes et des modes de fonctionnement locaux ? est-il utile de chercher compltement faire voluer ces tats dententes vers les bonnes pratiques ? faut-il privilgier certains tats dententes au dtriment dautres ?
108
Pour tenter dapporter des rponses ces questions, il nous manque une information importante : la performance. Il nous faut effectivement vrifier dans quelle mesure les volutions envisages sont bien dans le sens de laccroissement de la performance. Il sagit, par ailleurs, dune composante indispensable la dfinition et au pilotage des processus damlioration continue des ententes maison-mre filiales.
109
5. Synthse du Chapitre III

Disposer dune photographie complte du systme logistique tudie constitue une priorit de toute dmarche damlioration. Nous avons donc naturellement opt pour une dmarche denqute. Quelques rappels sur les mthodologies classiques denqute soulignent limportance de la structuration dune telle dmarche. Mais un rapide tour dhorizon des supports de diagnostic ddis lanalyse des systmes logistiques, montre labsence de rel consensus quant la mthode adopter pour conduire une telle analyse. Sur la base de la structuration du SCM propos par [Stadtler, 2000] (coordination et intgration logistique) et dlments bibliographiques attenant chacune des composantes lmentaires de la gestion des chanes logistiques, nous proposons un rfrentiel de diagnostic des systmes logistiques centrs sur les ententes. Ce rfrentiel propose, dans un premier temps, de raliser une cartographie des flux (informationnels, physiques et financiers) de faon transversale au systme. Dans un deuxime temps, il invite lutilisateur conduire une tude par fonction (Marketing, Vente, Planification, Approvisionnement, Fabrication et Distribution) des diffrentes composantes de la coordination et de lintgration logistique (au sens de H. Stadtler). Ainsi, le diagnostic de chacune des fonctions porte dune part sur lorientation processus, les TIC et la planification pour lanalyse des modes de fonctionnement internes, et dautre part, sur le choix des partenaires, le pilotage du rseau coopratif et lidentification des organisations relatives aux ententes qui composent la chane logistique. La dclinaison de ce rfrentiel sur le cas du groupe Pierre Fabre a permis de caractriser douze filiales et leur relation la maison-mre, avec prs de trois cents caractres lmentaires. La collecte de tant dinformation pose videmment la question de lanalyse. A partir doutils statistiques danalyse de donnes, nous avons propos de conduire la rflexion comme suit. Dabord, afin didentifier les individus qui disposent de modes de fonctionnement internes similaires, nous utilisons deux types de mthodes : une Analyse en Composantes Principales pour les lments quantitatifs (donnes de flux) et une Analyse Factorielle des Correspondances Multiples pour les lments qualitatifs (fonction par fonction). Lapplication de cette mthodologie a permis didentifier, pour le cas du groupe Pierre Fabre, six classes de filiales et dexpliquer les lments qui singularisaient tel ou tel groupe dindividus. Nous avons ensuite, partir des mmes outils, tabli une taxinomie des tats dententes du systme tudi. Cette tude a permis de confirmer la cohrence globale entre les caractristiques internes des filiales et leur mode de relation avec la maison-mre (et dexpliquer les rares divergences). Par ailleurs, laide du rfrentiel des tats dententes industrielles propos au Chapitre II, nous avons pu prciser lanalyse des diffrents tats dententes existant au sein du systme et entrevoir ainsi quelques migrations en cours en termes de relation la maison-mre.
110
Enfin, pour pallier la limite de lanalyse uniquement relative des observations les unes par rapport aux autres, nous avons imagin de dployer la mme approche en intgrant deux individus fictifs reprsentatifs des bonnes pratiques en la matire : la GPA et le CPFR. Lanalyse ainsi conduite a mis en vidence deux cas de figure permettant de se rapprocher des bonnes pratiques : un groupe dobservations qui semble devoir assouplir les organisations en place en termes dententes de faon gagner en flexibilit et en ractivit, tout en maintenant ltat dentente actuel (coopration) ; un groupe dobservation qui semble devoir migrer dun tat dentente simple (communication, coordination ou collaboration peu intenses) vers un tat dentente plus complet (coopration, coordination ou collaboration trs intenses) tout en conservant les qualits de ractivit et de flexibilit existantes.
111
Chapitre IV. DEFINIR UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE DES ENTENTES DANS

LES CHAINES LOGISTIQUES
Ne fais pas attention ce que lon crit sur toi. Contente-toi de le mesurer. Andy WARHOL1 extrait de The New York Times Une thorie ne ressemble pas plus un fait qu'une photographie ne ressemble son modle. Edgar WATSON HOWE2
Pour pouvoir tre en mesure, par la suite, de proposer des volutions bnfiques en termes dorganisation (pilotage de lintgration du SCM), nous souhaitons complter la connaissance que nous avons dsormais de la typologie des acteurs de la chane logistique et de leurs interactions. Lide consiste disposer dune vision de ltat de ce systme, de son volution, et donc de la performance desdits acteurs et de leurs ententes. Nous lavons vu au Chapitre II, qui dit pilotage de chane logistique, dit gestion des processus, des ressources et des cadres dcisionnels qui la composent. La performance dans les chanes logistiques na donc de ralit que par rapport ces lments. Cest logiquement que nous avons cherch btir un tableau de bord de la performance logistique sappuyant la fois sur : les bonnes pratiques en termes dvaluation de performance ; les mthodes de modlisation dentreprise. Une premire tape consiste faire un bilan bibliographique sur la performance et sur les outils dvaluation de celle-ci. Une seconde tape situe les connaissances en modlisation dentreprise qui permettent dappuyer le dploiement dune dmarche dvaluation de performance dans le cadre des chanes logistiques. A partir de ces lments, nous proposons une mthode originale daide la dfinition de systmes dindicateurs de performance pour le pilotage des chanes logistiques et de leurs ententes. Nous dployons cette proposition sur un cas industriel rel, celui des Laboratoires Pierre Fabre.
1 2
Peintre et cinaste amricain (1931 1987) considr comme le pape du Pop-Art . Essayiste et romancier amricain (1853 - 1937).
112
Chapitre IV. Dfinir un tableau de bord de pilotage des ententes dans les chanes logistiques
1. Tour dhorizon de la modlisation dentreprise et de la mesure de performance dans les chanes logistiques
1.1. Synthse bibliographique de la mesure de performance en logistique et de son rapport la modlisation dentreprise
Dans cette partie, nous positionnons dans un premier temps les notions dvaluation et dindicateurs de la performance. Puis, dans un deuxime temps, nous prsentons les mthodes de dfinition de systmes dindicateurs de performance. Enfin, nous abordons le rapport de la mesure de performance la modlisation dentreprise. 1.1.1. La place et le rle de la mesure de la performance versus lvaluation de performance [Jacot, 1990] tablit une distinction claire entre les notions de mesure et dvaluation de la performance. Il indique que la mesure conserve un rle important mais sen tient aux effets. Lvaluation est de porte plus gnrale : on tente de remonter aux causes et on se prononce galement sur les objectifs et leur mise en uvre . La mesure de performance suppose donc un simple relev de la valeur intrinsque des objets, alors que lvaluation de performance implique une estimation et une comparaison des actions mener pour matriser la performance du systme [Burlat et al., 2003]. En dautres termes, la mesure de performance est un moyen indispensable lvaluation de performance. Lvaluation de performance est utilise, soit pour concevoir un nouveau systme (ou modifier un systme existant), soit pour piloter un systme existant. On parle alors respectivement de dmarches dvaluation a priori ou a posteriori [Frein, 1998][Tahon et Frein, 1999] sappuyant sur des indicateurs de performance ex ante (aider la prise de dcision venir) ou ex post (valuer la qualit des dcisions passes) [Giard, 2003]. Dans le cadre dune valuation de performance a priori (cf. Figure IV-1), la dmarche consiste dabord tablir un modle (loi de commande) qui formalise larticulation entre les dcisions prendre et les mesures (tats du systme). On parlera alors, par analogie avec lautomatique, de systme commandable. Ensuite, le modle est analys afin dobtenir ses performances (et donc par dduction, celles du systme tudi)1. On compare alors les performances obtenues aux objectifs assigns de faon proposer des modifications sur les variables daction du modle. De ces actions rsultent un nouvel tat quil convient danalyser. Cette boucle de rgulation est appele optimisation [Tahon et Frein, 1999]. Lvaluation est ici vue comme la dtermination par le calcul sans recours la mesure directe .
Comme dans toute dmarche de modlisation, il convient de mettre en adquation le modle obtenu avec la ralit (paramtrage de la partie opration du modle par identification).
113
modle
Analyse
Performances
Variables de dcision
Optimisation Objectifs
Figure IV-1 valuation de performance a priori (daprs [Tahon et Frein, 1999])
Dans le cadre dune valuation de performance a posteriori (cf. Figure IV-2), la dmarche vise, dans un premier temps, mesurer les diffrentes performances dun systme rel. Dans un deuxime temps, il sagit dinterprter ces mesures en relation avec les objectifs prdfinis de faon tablir les actions utiles au pilotage du systme. [Tahon et Frein, 1999] soulignent que cette tape ncessite une bonne connaissance du systme tudi (flux physiques, informationnels, financiers, dcisionnels, etc.). Lvaluation est ici vue comme un jugement de valeur port sur quelque chose ou quelquun .
Systme rel
Mesure
Performances
Objectifs Actions Interprtation Modle
Figure IV-2 valuation de performance a posteriori (daprs [Tahon et Frein, 1999])
[Burlat et Boucher, 2003] prcisent que la dmarche dvaluation de performance, quelle soit conduite a priori ou a posteriori, sappuie toujours sur un modle dinterprtation du systme rel (analyse dun modle ou mesure directe) qui dcrit les liens de causalit entre des actions sur le systme et ses performances en sortie. En acceptant de faire ce lien, on entre de plain-pied dans le pilotage du systme. Comme en commande classique, trois notions structurent alors lvaluation de la performance : lobjectif, la mesure et la variable daction [Bitton, 1990][Berrah et Haurat, 1997]. [Berrah et al., 2000] dfinissent ces trois termes de la faon suivante : lobjectif reprsente ltat espr du systme pilot, la mesure rapporte ltat rel constat de ce mme systme, la variable daction constitue un levier sur lequel on peut agir en fonction de lcart entre lobjectif et la mesure. La dclinaison sur un systme rel de la taille dune chane logistique pose alors immdiatement le problme du nombre de mesures, dobjectifs et dactions possibles, autant que de leurs
114
interactions. En effet, si un tel systme est tout fait observable (dtermination de ltat du systme partir de la mesure des sorties), il est peu probable quil soit commandable dans son ensemble1. Il serait, dans notre cas, inopportun denvisager mener une relle dmarche dvaluation de performance a priori2. Il est sans doute plus juste de chercher dabord tablir une simple mesure de la performance du systme tudi (photographie du systme). Nous tcherons ensuite dexploiter ces donnes pour piloter la performance de notre systme logistique. La notion de pilotage de la performance (ou de pilotage par la performance) est associe aux systmes complexes, difficilement matrisables [Burlat et al., 2003]. Elle caractrise les processus qui permettent de matriser et guider le fonctionnement et lvolution dun systme [Morley, 2002]. Cette approche du pilotage repose sur deux concepts fondamentaux : le contrle (considration des objectifs) et la rgulation (maintien du systme dans les limites du cadre prdfini). Nos travaux rentrent donc pleinement dans le domaine de lvaluation de performance a posteriori. Dans son application, une telle dmarche vise soutenir les impratifs premiers de tout systme industriel : qualit, cot, dlai, innovation, flexibilit et ractivit [Berrah, 2002][Kaplan et Norton, 1996][Tahon et Frein, 1999]. Ces auteurs prconisent la mise en place de systmes dindicateurs de performance et soulignent lutilit des modles dentreprise pour le faire (vision globale des diffrents flux et organisations du systme). 1.1.2. De la mesure lindicateur de performance Il existe deux dfinitions couramment utilises pour cadrer la notion dindicateur de performance : information devant aider un acteur, individuel ou collectif, conduire le cours dune action vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre dvaluer un rsultat [Lorino, 1996] ; donne quantifie qui mesure lefficacit de tout ou partie dun processus ou dun systme par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin dans le cadre dune stratgie dentreprise (AFNOR)[Cerruti et Gattino, 1992]. Dans la premire dfinition, lindicateur nest pas ncessairement un chiffre, cest un lment de connaissance contribuant la prise de dcision. La seconde dfinition est plus rationnelle, lindicateur y est vu comme un chiffre qui informe sur un tat relatif un contexte connu. On y trouve le processus comme objet de mesure. Il y a donc un flou dans la dfinition de lindicateur, si lon en reste ces dfinitions. La notion dindicateur de performance sous-entend toujours la mise en uvre de mesures ( partir
Nous considrons ici que lobjectif de commande concerne la totalit des activits (et donc des prises de dcision) qui composent la chane logistique. 2 Lvaluation de performance a priori porte toujours, par dfinition (valuation de limpact dune variable daction sur le comportement du systme), sur des systmes commandables . On citera, tire dillustration sur des problmatiques de pilotage de flux dans les chanes logistiques, les approches par simulation discrte [Telle, 2003], les approches par rseaux de Ptri [Monteiro, 2001], les approches par agents [Hagimont et Ismail, 2000] ou encore par simulation continue [Thiel, 1994].
1
115
dobservations directes ou via le systme dinformation). Mais se pose la question de savoir o situer la limite dans la relation la dcision ? Le tableau suivant [Guennou, 2001] rsume les usages de la mesure en fonction des lments quon lui associe :
La mesure Seule La mesure + objectif La mesure + objectif + variables daction chez les autres La mesure + objectif + variables daction chez soi La mesure + objectif + variables daction + moyens daction La mesure + objectif + variables daction + moyens daction + plan daction et sens Est un indicateur dtat Est un vu pieux Signifie Constitue Peu dintrt Dclaration dintention Botter en touche Un indicateur progrs Une volont progrs de
Mesure de performance
Indique
de
Dtermine
Une dynamique de progrs en cohrence
Indicateur de performance
Tableau IV-1 Indicateur et mesure (daprs [Guennou, 2001])
Cette analyse souligne combien il est important davoir une vision claire du systme de dcision qui est concern par la mesure de performance (objectifs, variables daction, moyens, et bien sr rsultats). Pour nous, la transition de la mesure lindicateur correspond au passage de la troisime ligne de ce Tableau IV-1 la quatrime ligne. Le fait dadjoindre la mesure, aux objectifs et aux variables daction, les moyens daction permet dentrer rellement dans une dynamique damlioration continue. Les donnes ne se limitent plus dans ce cas un constat de ltat, mais elles mettent galement en exergue, au travers de linterprtation des diffrents indicateurs, les orientations susceptibles dapporter des amliorations au systme. [Burlat et al., 2003] appellent ces indicateurs des inducteurs de performance (lien causal entre lobjet de mesure et la performance). Pour des raisons de clart de discours, nous emploierons, par la suite, le terme indicateur de performance avec cette signification. 1.1.3. Courants de pense du pilotage par la performance et principaux outils associs Plusieurs courants de pense se sont succds au cours du vingtime sicle pour tenter de mettre en uvre un rel pilotage par la performance. Pour bien comprendre le positionnement de nos travaux, il est important de sy intresser quelques instants. Lhistoire commence rellement avec la proposition de D. Brown et A. Sloan qui, dans les annes 1920, crent plusieurs outils de contrle financier inconnus jusqualors : le contrle de gestion. Il sagissait pour ces deux dirigeants de la Du Pont Company (alors propritaire de General Motors) de permettre un management dcentralis et dlgataire de faon amliorer les rsultats (priode de crise oblige). Des outils tels que des reporting prvisionnels et historiques, des trsoreries centralises ou des suivis rguliers des niveaux de stocks sont dvelopps pour soutenir cette approche.
116
Vers la fin de la seconde guerre mondiale, un courant important voit le jour avec le dveloppement doutils doptimisation mathmatique (recherche oprationnelle). Lide directrice consiste ici tenter doptimiser des dcisions dordre stratgique en sappuyant sur des simulations et optimisations a priori. Bien que ces mthodes sduisent largement les chercheurs et consultants, elles nintgrent que lentement les sphres dcisionnelles des entreprises. Dans les annes 1970, lavnement de linformatique va conduire une gnralisation des outils de contrle de gestion. Ainsi, les systmes dvaluation de performance vont stendre, au-del de la simple fonction de production, toutes les activits de lentreprise. Le contrle de gestion va se reconstituer autour du contrle budgtaire (analyse des carts entre prvu et ralis). Bref, les premiers tableaux de bord vont se constituer et annoncer le dbut dun pilotage gnralis de la performance. Dans les annes 1980, les gestionnaires vont mettre lide dun pilotage ax sur les activits qui composent une entreprise, et plus gnralement un systme industriel. Des mthodes telles que lActivity Based Costing (ABC) puis lActivity Based Management (ABM) vont tre dveloppes. Plusieurs propositions de gestion multicritres seront mises au dbut des annes 1990. Ainsi, aux Etats-Unis, R.S. Kaplan et D.P. Norton dveloppent le principe du Balanced ScoreCard (BSC) autour de quatre dimensions : finances, clients, processus et apprentissage. La communaut gestionnaire propose paralllement de positionner le pilotage des systmes industriels en fonction des objectifs, rsultats et moyens qui lui sont associs. Enfin en France, [Bitton, 1990] soumet une mthode permettant de dvelopper des systmes dindicateurs de performance partir de lanalyse des objectifs et des variables de dcision (ECOGRAI). Le dernier grand courant de pense est apparu en 1997 par lintermdiaire du modle SCOR. Il sagit dans ce cas de la dfinition dun modle de rfrence visant piloter les chanes logistiques en intgrant des indicateurs standard et des bonnes pratiques. La Figure IV-3 prsente une synthse de ces diffrentes approches. Dans nos travaux, nous nous sommes limits aux apports les plus rcents et avons par ailleurs cart les outils de type contrle de gestion qui sont aujourdhui bien matriss par les industriels. Nous avons tudi les outils daide la dfinition de systmes dindicateurs de performance suivants : mthode Activity Based Costing / Activity Based Management, tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard), modle SCOR, triptyque efficacit/efficience/pertinence, mthode ECOGRAI. Nous prsentons succinctement, dans la suite, ces diffrentes mthodes.
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Management dcentralis et dlgataire 1920 Optimisation de la prise de dcision 1945 Gnralisation de laide la prise de dcision grce aux systmes dinformation 1970 Gestion par les activits 1980 Gestion multi-critres (et cohrente) 1990 Gestion relative (modle de rfrence) Chronologie des principaux courants de pense du pilotage par la performance 1920 1997 2004
Contrle de gestion
(activits industrielles)
Recherche Oprationnelle Planification
Contrle Budgtaire Tableau de Bord : gnralisation

du contrle de gestion toutes les activits de lentreprise
ABC / ABM
BSC ECOGRAI Triptyque (moyens, objectifs, rsultats)
SCOR
Figure IV-3 Chronologie des diffrents courants de pense du pilotage par la performance
1.1.4. La mthode ABC ABM : la gestion par les activits LActivity Based Costing (ABC) et lActivity Based Management (ABM) sont des dmarches destines donner des informations pertinentes sur les cots et les marges. Elles permettent notamment damliorer lutilisation des ressources disponibles en clairant les choix de sous-traitance, en aidant la dfinition de lorganisation des comptences ou en dotant lentreprise de tableaux de bord orients vers le pilotage des performances [Ravignon et al., 1998]. Le principe de la gestion par activits consiste finalement obtenir le cot rel d'un produit ou dun service et, par extension : le cot de revient des composants du produit ou encore de chaque tape de son processus ; le contrle budgtaire global et dtaill ; le reprage des dysfonctionnements entre les activits ; le suivi des carts, des dpassements, par activits et par produits ; la simulation de cots de revient pour le lancement de tout nouveau produit ; le reprage des tapes franchir pour atteindre une cible en termes de rentabilit. Cette approche dispose de nombreux atouts. Toutes les analyses sont conduites sur lunique base de cots de revient, qui sont tous traits comme des cots variables. En effet, les cots des produits sont suivis au travers de leur consommation d'activits, lesquelles intgrent toutes les charges sous une forme directe et variable. Les cots indirects et directs n'existent plus car toutes les charges sont affectes des activits. Les activits consomment toutes les charges, et les produits (ou services) consomment toutes les activits.
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Il est impossible d'identifier le cot de revient avec une comptabilit analytique budgtaire, car les calculs sont bass sur des imputations directes et indirectes de charges aux produits, sous forme de clefs de rpartition. Si la comptabilit analytique fonctionne peu prs bien dans un environnement trs industriel (avec une forte proportion de cots directs), elle n'est plus du tout adapte dans le secteur des services (du fait de l'absence quasi totale de cots directs). Par contre, cette approche ncessite une vision globale de lentreprise (activits qui composent les processus), ainsi que la matrise de certaines comptences (management, gestion de projet). La mthode se dcline en cinq temps [http://www.oopartners.com] : la premire phase consiste tablir une cartographie des processus. Il sagit ici didentifier les activits (qui composent les processus) et les diffrentes productions du systme ; la deuxime phase affecte les charges et temps de travail aux diffrentes activits. On constitue ainsi les ressources de fonctionnement de l'activit ; la troisime phase vise dfinir, pour chaque activit, un systme dindicateurs de performance mesurant la production de l'activit, gnrateur de cot ; la quatrime phase cherche identifier la quantit consomme par chaque produit. La production de l'activit est effectivement associe la consommation de ressources qui en rsulte. Cela donne la quantit de ressources consommes par produit et donc les cots associs ; la dernire phase dtermine le cot de revient du produit, en cot total et en cot unitaire, dtaill par activits. Il sagit dun cot de revient prcis qui permettra la mise en place d'un contrle budgtaire, la simulation des cots pour les nouveaux produits, l'analyse des carts et des activits, l'analyse dtaille des composants. La gestion par activits sarticule autour des trois tableaux de bord suivants : le tableau de bord dactivit (mensuel) qui permet de suivre les objectifs de ralisation ; le tableau de bord financier (mensuel/trimestriel) qui permet de suivre les objectifs financiers ; le tableau de bord structure (trimestriel/semestriel) qui permet de suivre les structures de cots. Il est possible de synthtiser les tenants et aboutissants de la mthode ABC comme suit : il sagit de ltablissement pour lensemble des cots, et plus particulirement pour les cots indirects (supports la production, la distribution, etc.), dune relation entre ces cots et les ensembles doprations ou activits qui les consomment et les gnrent. LABM soutient pour sa part la mise en place dune gestion par activits sappuyant sur des tableaux de bord constitus dindicateurs mesurant : les progrs des actions dcides pour appliquer la stratgie ; la valeur perue par le client ; les performances des concurrents ;
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la dmarche qualit et lamlioration des performances.
ABC et ABM soulignent la ncessit de mettre en uvre un pilotage en fonction des processus (ou plutt ici, des activits qui composent ces processus) qui dfinissent le systme tudi. 1.1.5. La notion de tableau de bord prospectif (ou Balanced ScoreCard (BSC)) : une chane danalyse A un objectif premier qui visait complter les indicateurs de performance purement financiers par des indicateurs fonctionnels, est venu sajouter un objectif de dclinaison des cibles stratgiques dune entreprise en buts oprationnels concrets. Ce concept d Kaplan [Kaplan et Norton, 1996] part du postulat de base suivant : la stratgie est dfinie comme la vision de la direction sur ce qui doit tre fait sur les processus internes pour atteindre sa cible (dclinaison de la stratgie sur lorganisation en interne). Ceci implique la mise en uvre de deux notions cls pour une organisation oriente stratgie : la cohsion et la convergence. Derrire ces deux notions, les auteurs expriment labsolue ncessit de : garantir ladquation avec la stratgie au niveau de chaque activit et chaque ressource (liaison verticale) ; mobiliser tous les acteurs pour tablir des liaisons entre les centres de profit1, les services communs et les individus (liaison horizontale). Quatre axes danalyse sont proposs pour mesurer la performance dun systme industriel (cf. Figure IV-4) : client (satisfaction du client), financier (satisfaction des actionnaires : rentabilit ou CA en fonction de la stratgie), processus internes (efficacit et efficience de toute la chane logistique), et apprentissage et dveloppement (satisfaction des salaris). Sur chacun de ces axes, quatre types de processus cls doivent tre valus : processus dinnovation, processus de gestion du client, processus oprationnel, processus rglementaires et cologiques. Il sagit, au travers de cette matrice, de rpondre quatre questions fondamentales : comment nous voient les clients ? comment nous voient les actionnaires ? dans quels processus devons-nous exceller ? comment amliorer nos services et notre qualit ? Le principe fondamental de cette approche est finalement de considrer lvaluation de la performance comme une rsultante de la mise en uvre des processus [Kaplan et Norton, 2001]. Cest--dire que la performance nest pas vue comme une simple mesure des rsultats dune action, mais comme un relev de la pertinence de lutilisation des variables daction. Ces variables sont appeles dterminants de la performance et sont les leviers qui permettent de produire les sorties souhaites partir dentres dtermines, de moyens donns et en fonction de consignes explicites.
Un centre de profit est une unit autonome au sein d'une entreprise, qui possde son propre CA et ses propres cots et par consquent dgage des bnfices ou ventuellement des pertes (paradoxalement un centre de profit peut dgager une perte, il vaut mieux viter !).
1
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Mission Ce pourquoi nous existons Valeurs cls Ce en quoi nous croyons Vision Ce que nous voulons tre Stratgie Notre plan daction Tableau de bord prospectif Application et mise au point Projets stratgiques Ce que nous devons faire Objectifs personnels Ce que je dois faire
Rsultats stratgiques
Actionnaires satisfaits
Clients enthousiasms
Processus efficaces
Personnel prpar et motiv
Figure IV-4 Les buts du Balanced ScoreCard : de la stratgie aux objectifs [Kaplan et Norton, 1996]
Bien que R.S. Kaplan et D.P. Norton aient propos quelques pistes dutilisation de cette notion de tableau de bord prospectif, il ne semble pas exister aujourdhui doutils pratiques pour soutenir la ralisation de tels tableaux. 1.1.6. La mthode ECOGRAI : lunification par le modle Lobjectif dECOGRAI est dapporter une cohrence (horizontale et verticale) dans la dfinition dun systme dindicateurs de performance au travers dune mthodologie dlaboration et dutilisation approprie des indicateurs1. Les caractristiques de la mthode ECOGRAI reposent sur le modle dentreprise GRAI (cf. partie 1.2) avec une dmarche en cinq temps [Bitton, 1990][Ducq et al., 2003] : une dmarche logique de modlisation par approche descendante visant dcliner les objectifs stratgiques en objectifs oprationnels ; une dmarche participative de conception auprs des futurs utilisateurs (approche ascendante ) ; lutilisation doutils graphiques de modlisation dentreprise : grilles et rseaux GRAI ; une rpartition cohrente des indicateurs de performance tant sur le plan des fonctions que des horizons dcisionnels ; la recherche dun nombre limit, et suffisant, dindicateurs en trois temps : expression des objectifs, identification des variables de dcision et dfinition des indicateurs de performance. La Figure IV-5 prsente les diffrentes phases de la mthode ECOGRAI. Il sagit tout dabord dtablir le modle de la structure de pilotage du systme tudi (grille GRAI) et didentifier alors les centres de dcision dans lesquels nous souhaitons implanter des indicateurs. Ensuite, la dmarche consiste identifier pour chacun de ces centres de dcision les objectifs qui lui sont
Remarquons que le BSC est la premire mthode fermer la boucle de pilotage a posteriori de lvaluation de performance.
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rattachs (exemple : cots, qualit, dlai). A partir de l, il faut extraire les leviers sur lesquels les dcideurs peuvent agir pour atteindre leurs objectifs (variables de dcision). Des indicateurs de performance peuvent ds lors tre proposs. Une analyse de cohrence sur ces indicateurs est conduite. Il sagit, au moyen dune table de correspondance, dindiquer ladquation de chaque indicateur avec les variables de dcision et les objectifs assigns. La dernire tape consiste dvelopper, implanter et maintenir le systme dinformation des indicateurs de performance.
Afin dillustrer lanalyse de cohrence, nous prsentons ci-aprs un exemple de table de correspondance (daprs [Ducq et al., 2003]). Cette table concerne les indicateurs de performance, les objectifs et les variables de dcision de la fonction maintenance dun systme industriel.
01 : optimiser l'adquation charge de maintenance / capacit interne de maintenance Objectifs O2 : cot minimum de maintenance disponibilit au moins gale 03 : disponibilit maximale des ressources de production
**
* -
** -
* **
Indicateurs de performance
IP 1 : taux d'utilisation de la IP 3 : taux de disponibilit de capacit interne de IP 2 : cot de la maintenance ressources de production maintenance
VD 1 : choix des ratios de type de maintenance (prventive, prdictive ou curative) par sous ensemble de ressources VD 2 : priorit des activits de maintenance
**
**
**
** lien fort ; * lien faible ; - pas de lien
Tableau IV-2 Table de correspondance ECOGRAI fonction maintenance [Ducq et al., 2003] En observant le Tableau IV-2, nous pouvons constater quil y a une connexion entre : un objectif et au moins un indicateur de performance et une variable de dcision ; un indicateur de performance et au moins un objectif et une variable de dcision ; une variable de dcision et au moins un objectif et un indicateur de performance. Cette dcision est dite cohrente de faon interne. Un lien fort entre un objectif et un indicateur de performance montre que lindicateur mesure bien latteinte de lobjectif. Un lien fort entre une variable de dcision et un indicateur de performance montre quune action sur cette variable a un effet significatif sur la valeur de lindicateur.
Au total, cette application permet de dfinir un systme cohrent dindicateurs de performance, intgr la gestion de production, couvrant lensemble de ses fonctions et des niveaux dcisionnels, et dfini en fonction de la stratgie industrielle [Ducq et al., 2003].
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Modlisation de la structure de pilotage du systme de production (grilles GRAI, identification des centres de dcision)
Identification des objectifs des centres de dcision et analyse de cohrence
Objectifs
Identification des variables de dcision et analyse des conflits entre variables
Identification des indicateurs de performance des centres de dcision
Indicateurs de performance
Conception du systme dinformation des indicateurs de performance Implantation dans le systme dinformation de lentreprise
Figure IV-5 Synthse de la dmarche ECOGRAI (daprs [Ducq et al., 2003])
Il faut remarquer la complmentarit de cette approche avec les deux prcdentes. ECOGRAI reprend le concept fondamental que nous avons prcis prcdemment, selon lequel la performance doit tre associe aux variables de dcision (ou dterminants de la performance). Cependant, si cette mthodologie permet bien de travailler la dfinition de systme dindicateurs de performance pertinents et cohrents en rapport avec les variables de dcision, elle noffre pas daxes danalyse approfondis pour la relation causale la dcision. Il est en effet difficile, partir de ce seul outil, de dterminer quelles sont les origines dune dficience. En outre, ECOGRAI nintgre pas rellement la vision processus mise en avant par les mthodes prcdentes (BSC, ABC/ABM) pour la dfinition de systmes dindicateurs de performance. 1.1.7. Le triplet efficacit / efficience / pertinence : le chanon manquant Pour dcrire prcisment la performance dune organisation, une approche communment utilise est celle qui explicite les concepts defficacit, defficience et de pertinence partir du triplet objectifs/rsultats/moyens [Bescos et al., 1995][Burlat et Boucher, 2003][Jacot, 1990].
Objectifs Pertinence
Efficacit Moyens Efficience Rsultats
Figure IV-6 Le triplet efficacit / efficience / pertinence (daprs [Burlat et Boucher, 2003])
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Lefficacit sentend comme lobtention de rsultats en accord avec les attendus (le systme fonctionne et donne des rsultats positifs). Lefficience sentend comme le fait que tous les moyens ont t utiliss pour atteindre les rsultats escompts (le systme fonctionne de la meilleure faon possible). La pertinence, enfin, se caractrise dans ce cas comme la mesure de ladquation des moyens mis disposition avec les objectifs de ralisation esprs. Lintrt de cette approche est de proposer des axes danalyse des origines dune performance ou dune contre performance. La notion de pertinence justifie ainsi de lattribution au systme considr de moyens en rapport avec les objectifs qui lui sont assigns (quantitativement et qualitativement). Il est en effet tout fait logique de constater une non-atteinte des objectifs ds lors que les ressources ncessaires leur ralisation taient sous-dimensionnes.
Prenons lexemple dune usine de production de lait de toilette pour bb. Cette usine est cense fabriquer 6 000 units de 1 kg par jour et dispose dun seul racteur de 5 tonnes pour effectuer ses mlanges. Le temps de fabrication dans un racteur est dune journe : lusine ne peut produire quun lot par jour. Or, 5 tonnes de lait de toilette permettent de conditionner seulement 5 000 units. Il existe donc un diffrentiel de 1 000 units par jour. Ce diffrentiel est totalement indpendant de la productivit interne de lusine, mais ncessite soit une rvaluation des objectifs assigns cette entit, soit des investissements en termes de ressources (achat nouveau racteur, sous-traitance, multiplication nombre dquipes). Il sagit l clairement dun problme de pertinence.
[Bescos et al., 1995][Marcon et al., 2003] ajoutent ce triptyque la notion deffectivit (le systme fonctionne effectivement). La question sous-jacente cette dernire notion est de savoir si les finalits justifient la mise en uvre defforts importants sur le systme considr ou non. Nous mettons ce sujet lhypothse suivante : toute activit qui compose les processus dune chane logistique justifie, par dfinition, dune valeur ajoute. Il sagit l en effet dun concept de base que nous prsentions au Chapitre II sur les chanes logistiques. Grer une chane logistique revient donc grer la chane de valeur dun produit ou dun service. En consquence, nous considrons que ce travail de nettoyage des activits inutiles est en fait un prliminaire, ralis au moment de la conception de la chane ou de sa restructuration. Il est important de remarquer que ce concept naborde lvaluation de performance ni par le biais des processus, ni par le biais de lanalyse des variables de dcision. 1.1.8. Le modle SCOR : un rfrentiel trop idal en logistique Le modle SCOR (Supply Chain Operation Reference) permet davoir une vision sur lensemble de la chane logistique en facilitant la reprsentation des flux physiques, informationnels et financiers allant du fournisseur du fournisseur au client du client dune entreprise. Son principal objectif est de pouvoir offrir un rfrentiel de comparaison entre entreprises dun mme secteur en termes de gestion des chanes logistiques1. Pour ce faire, il propose des outils danalyse, mais aussi dvaluation [Supply Chain Council, 2000].
1
SCOR est un modle de rfrence, cr en 1997 par le Supply Chain Council (association indpendante but non lucratif), soutenu aujourdhui par plus de 700 socits travers le monde.
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Lapproche SCOR se dcline en trois tapes : lanalyse, qui vise dcrire une chane logistique laide dune bote outils ; lvaluation, qui propose des indicateurs de performance standards pour les chanes logistiques permettant notamment de se comparer avec dautres entreprises ; lamlioration, qui exploite de bonnes pratiques prconises par le modle SCOR. Nous avons commenc rappeler dans le Chapitre II les fondamentaux lis la phase danalyse. Nous allons ici exposer la dmarche et les quatre niveaux de granularit proposs par SCOR (cf. Figure IV-7). Le niveau 1 permet, sur la base des fonctions lmentaires (approvisionner, faire, dlivrer, planifier et retourner), de modliser le primtre de la chane logistique que lon souhaite tudier. Le travail seffectue ici avec une vision trs macroscopique. Le modle SCOR propose plusieurs indicateurs, comme par exemple : le nombre de commandes compltes livres date, le nombre de commandes expdies en moins de 24 heures, le temps de cycle (entre date de prise de commande et date de livraison) les cots des marchandises, les cots totaux de gestion de la chane logistique, la valeur ajoute par employ, la couverture de stocks la marge, le retour sur investissement, la profitabilit Le niveau 2 dtaille, sur la base de catgories de processus prdfinis, chacune des grandes composantes de la chane logistique. Ici aussi, le modle SCOR propose des indicateurs de performance associs chaque lment de la bote outils propose. Le niveau 3, pour sa part, dcrit de faon plus dtaille chacun des processus dfinis au niveau 2. Cette description sappuie, une fois encore, sur des lments prdfinis. Des indicateurs de performance sont associs chacun des lments de la bibliothque de donnes. Le niveau 4 nest pas, proprement parler, partie prenante du modle SCOR. Il sagit ici de descendre au niveau des activits lmentaires (par essence, spcifiques chaque entreprise) qui composent chacun des processus de la chane logistique. Le modle SCOR ne propose pas ici de bote outils ou dindicateurs de performance.
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Niveau haut (Type de processus)
Le niveau 1dfinit le primtre et le contenu du modle SCOR. Ici les bases en termes de performance cibles sont tablies.
Configuration (Catgories 1 de processus)
2 3
Description 4 des activits (dcompo. fonctionnelle)
Une chane logistique peut tre modlise au niveau 2 partir de 26 catgories de processus. Les entreprises implmentent leurs oprations partir de la configuration logistique quelles ont choisie.
Le niveau 3 prcise la capacit dune entreprise tre performante sur ses marchs et consiste : - dfinir les activits, - dfinir les entres / sorties, - mesurer la performance, - transposer les bonnes pratiques, - valuer la capacit des systmes supporter les bonnes pratiques, - dfinir les systmes et outils supports. Les entreprises affinent leurs oprations ce niveau.
Hors Primtre
Implmentation (dcompo. activits)
Les entreprises implmentent leurs pratiques spcifiques ce niveau. Le niveau 4 dfinit les usages qui permettent de disposer davantages comptitifs et dadapter son activit aux alas.
Figure IV-7 Les diffrents niveaux du modle SCOR (daprs [Supply Chain Council, 2000])
Concernant la composante valuation du modle SCOR, nous pouvons prciser quau total, trois catgories dindicateurs (avec, pour chacun, trois degrs de finesse correspondant aux trois niveaux de modlisation) sont proposs [Bolstorff, 2002]. Ce sont les indicateurs relatifs la : vision clients : qualit de service, flexibilit, efficacit-vlocit ; vision processus internes : cots et efficiences ; vision actionnaires : rentabilit, retour sur investissements et dividendes. Bien que les indicateurs de performance soient ici parfaitement dfinis et formuls1, ils demeurent trs difficiles dployer au sein dune entreprise. Si la dcomposition des processus un niveau macroscopique est suffisamment gnrale pour tre applique nimporte quel cas d'tude, les niveaux plus dtaills (niveau 2 et surtout niveau 3) conduisent des structures quil devient difficile didentifier par rapport un existant. Comme le montre lexemple ci-aprs, le schma est, selon nous, trop idal . Il suppose en effet que lorganisation considre est dj fortement dcloisonne et entre parfaitement dans le moule propos par le modle SCOR (cas encore trs rare aujourdhui).
Prenons le modle SCOR de la planification du plan de livraison au niveau 3 (cf. Figure IV-8). Cette prconisation suggre de dterminer, partir notamment du plan de production, du plan dapprovisionnement et des dates de livraison souhaites, les besoins en termes de ressources pour
Notons au passage que les indicateurs du modle SCOR sont parfaitement concomitants avec ceux prconiss par le Balanced ScoreCard.
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cette activit. Paralllement, elle propose dtablir des priorits de livraisons en fonction de nombreux paramtres (engagement de service, commandes, etc.). Le croisement de ces deux lments doit conduire la dfinition dactions sur les ressources ou les engagements clients. Le plan de distribution peut alors tre tabli.
Plans de la Chane logistique Donnes planning Engagement service Fichier rfrences Gammes Reliquats commandes Besoins clients
P4.1 Identification, priorits, et besoins agrgs de livraison
Politique de planification
P4.3 Balance ressources livraison avec besoins livraison
P4.4 tablissement des plans de livraison
P4.2 Identification, valuation, et ressources agrges livraison
Plans de livraison
Plans de rception Plans de production Donnes planning Date de disponibilit/livraison stocks Disponibilit ressources
Figure IV-8 Modle SCOR (niveau 3) tablir un plan de distribution Si, sur le principe, cette dmarche est irrprochable, elle constitue pour beaucoup dentreprises une cible plutt quune modlisation de lexistant. Cest le cas notamment des entreprises du mdicament et surtout de la cosmtique qui, encore aujourdhui, ntablissent pas de plan de livraison et subissent davantage cette activit quelles ne la pilotent. A cela, deux raisons principales (mais pas uniques) : les prvisions de sorties sont encore mal matrises (prise de conscience en cours de laspect fondamental de ces donnes) ; les fonctions sont encore trs cloisonnes (les services industriels, commerciaux et de distribution sassocient encore peu). En consquence, des concepts aussi lmentaires que Plan Directeur de Production ou Programme Industriel et Commercial ne sont pas effectifs. Le cas du groupe Pierre Fabre illustre bien cette problmatique. Jusque dans un pass proche, le centre de distribution recevait des commandes traiter le jour mme. Il ne disposait, en amont, daucune visibilit sur lactivit quil aurait traiter dans la semaine ou le mois venir. Des solutions palliatives taient alors mises en place pour viter de dgrader le taux de service (estimation de lactivit sur la base de lanne prcdente ajuste dun coefficient, utilisation dintrimaires). La notion de plan de distribution tait alors tout fait inexistante. Dans ces conditions, la mise en place des indicateurs de performance proposs par le modle SCOR ne permettrait pas de piloter
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rellement lactivit (ni, dailleurs, de se comparer dautres). Aujourdhui, la distribution du groupe Pierre Fabre dispose de plus dinformations lui permettant de commencer btir un plan de livraison. Lobjectif est bien sr terme de mettre en place les bonnes pratiques mises en exergue par le modle SCOR. Le modle de rfrence propos constitue donc une excellente formalisation de la cible atteindre, mais peut difficilement tre exploit en ltat tant que la maturit des organisations en place reste faible.
Au final, la principale force de cet outil rside, sans nul doute, dans sa capacit aider la formulation dindicateurs de performance. A contrario, il manque cruellement de souplesse et ne peut garantir ni la compltude, ni la pertinence des indicateurs choisis. Par ailleurs, on peut se poser la question de la compltude de cette cible en termes dintgration de la varit, immense, des configurations industrielles.
1.2. Le choix dune modlisation dentreprise

Les mthodes que nous venons de prsenter concordent toutes sur un point : ltape pralable la mise en place dindicateurs de performance est lexpression claire du systme considr et des objectifs stratgiques associs. Cest une ncessit en vue dune approche hirarchise du pilotage impliquant une facult danticipation dans lexploitation du systme. Il est donc essentiel dans notre approche de ne pas perdre cet lment de vue, et dassurer la cohrence entre les diffrents niveaux de pilotage. Nous retenons par ailleurs de cette analyse bibliographique que la notion dvaluation de performance doit : tre associe un processus (ou tout le moins, aux activits qui le composent) : ABC/ABM, BSC, SCOR ; tre dcline par rapport diffrents niveaux de pilotage (du stratgique loprationnel) : BSC, ECOGRAI, SCOR ; mettre en exergue quatre lments cls pour dfinir un systme dindicateurs de performance : les objectifs qui matrialisent les livrables escompts de chacune des activits qui composent le processus tudi : BSC, ECOGRAI, SCOR, les moyens qui expriment les ressources alloues la ralisation de chacune de ces activits : ABC/ABM, BSC, SCOR, les rsultats qui constituent les objets rellement obtenus par lexcution de ces activits : ABC/ABM, BSC, SCOR, les dterminants de la performance qui reprsentent les variables daction (et de dcision) actionnes pour permettre lexcution de ces activits BSC, ECOGRAI. Nous allons donc chercher, dans cette phase, trouver des outils qui permettent dtablir une cartographie cible de processus traversant lorganisation depuis des modes de fonctionnements locaux jusquaux ententes entre entits. Cette cartographie doit nous permettre de mieux comprendre la nature des ententes existantes (interactions entre leurs diverses composantes et synchronisation des flux), et de formaliser ultrieurement les bons critres dvaluation de la
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performance. Pour atteindre ces objectifs, nous proposons dutiliser des mthodes de modlisation dentreprise, car elles consistent dcrire lorganisation des processus dun systme soit dans le but de les simuler pour comparer divers scnarios, soit dans le but de les analyser et de les restructurer pour amliorer la performance dudit systme [Vernadat, 1999]. Il sagit donc bien doutils permettant de rpondre nos attentes puisquils permettent de comprendre le fonctionnement du systme afin daider la prise de dcision et/ou damliorer son fonctionnement. 1.2.1. Positionnement des diffrentes mthodes de modlisation dentreprise Lentreprise peut tre considre avec diffrents niveaux de finesse dans la modlisation dentreprise [Vernadat, 1999]. Avant daller plus loin, il nous parat important de situer les diffrents points de vue envisageables par lutilisation de mthodes de modlisation dentreprise. Sur cette base, nous situerons nos besoins et prsenterons un panorama des principales mthodes existantes, de faon choisir des outils pertinents pour traiter notre problme. Depuis 2001 et la norme CEN ENV 40003, nous disposons dun rfrentiel partag de la modlisation dentreprise. Sur cette norme apparaissent trois axes danalyse possibles [CEN ENV 40003, 2001] : la dimension gnricit , qui dfinit le niveau de dtail associ au modle dentreprise. Cet axe se compose de trois niveaux : le niveau gnrique, qui dcrit les primitives de base du langage de modlisation, le niveau partiel qui propose des structures prdfinies et rutilisables pour un domaine dapplication donn, et enfin, le niveau particulier qui correspond aux modles spcifiques de lentreprise. la dimension abstraction , qui spcifie ltape du cycle de vie du systme pour laquelle le modle est utilis1. On distingue alors sept phases. Dabord, lIdentification et la Conceptualisation, qui prcisent le primtre du systme industriel tudi et la mission (stratgie) associe. Ensuite viennent les tapes de Spcification des besoins (oprations excuter dans le contexte donn d'application), de Conception (oprations effectivement ralises et entits mises contribution) et dImplmentation (rgles et moyens permettant dexcuter les oprations selon les spcifications). Enfin, les phases de Ralisation des oprations (et maintenance) et de Dmantlement dfinissent lutilisation effective de linstallation. la dimension vue qui prcise la nature des objets que le modle met en vidence. Il existe quatre vues : o la vue ressource, qui expose les moyens utiles pour mettre en uvre les fonctions du systme. Elle spcifie notamment les nomenclatures des ressources utilises, o la vue informationnelle, qui dcrit les tats des objets du systme ainsi que leurs relations,
1 A noter que les niveaux dabstraction considrs par la norme CEN ENV 40003 reprennent ceux proposs par la mthodologie PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture). PERA est un outil dingnierie des environnements industriels qui souligne la prise en compte des aspects humains (positionnement entre la partie commande et la partie oprative).
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o la vue fonctionnelle, qui explique le comportement du systme en termes de processus, activits et oprations, o la vue organisationnelle, qui prsente la distribution des responsabilits et des autorits dans les prises de dcision. La Figure IV-9 prsente une vision graphique du cadre de rfrence propos par la norme CEN ENV 40003.
Vues
rg an is at io n Vu e O
Re ss ou rc e
at io n In fo rm
Vu e
Vu e
Vu e
Fo nc tio n
Identification Domaine Dveloppement Concept Spcification Besoins Dfinition Conception Description Implmentation Ralisation opration Dfinition dmantlement Niveau Particulier Abstraction Niveau Partiel
G
Niveau Gnrique
r n it ic
Figure IV-9 Cadre mthodologique de la modlisation dentreprise (daprs [CEN ENV 40003, 2001])
Relativement ce cadre mthodologique, nous pouvons spcifier nos besoins en termes de modlisation dentreprise pour dvelopper un systme dindicateurs de performance. Comme indiqu plus haut, il nous faut mettre en vidence les processus du systme (et de toutes les composantes associes aux activits qui dfinissent un processus : consignes, moyens, entres/sorties, leviers daction). Lutilisation de la vue fonctionnelle parat donc incontournable. La nature ncessairement multi-acteurs et multi-sites des systmes logistiques suppose, par essence, la ncessit de situer les responsabilits associes aux activits qui composent ces systmes. La vue organisationnelle rpond cette attente. Notre objectif de pilotage concerne un systme existant. Nous cherchons proposer un systme dindicateurs de performance adapt aux spcificits de ce dernier. Nous basons donc clairement notre tude sur un modle spcifique du systme (dimension de gnricit : niveau particulier). Enfin, concernant labstraction, il est clair que travaillant sur un systme en exploitation, notre intention nest pas de redfinir le primtre de celui-ci, sa mission ou sa stratgie. Les phases dIdentification et de Conceptualisation ne font donc pas partie de notre cible. En revanche, notre volont consiste clairement spcifier les besoins en termes dvaluation de performance,
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de concevoir le systme dindicateurs de performance et de proposer une dmarche dimplantation du tableau de bord ainsi constitu. Les phases de ralisation (utilisation effective) et de dmantlement ne sont, pour leur part, pas abordes dans le cadre de nos travaux. Le quadrilatre, inscrit dans la Figure IV-9, formalise notre cible en termes de modlisation dentreprise. Pour tre complet, il nous faut ajouter une dimension qui napparat pas explicitement1 dans la norme CEN ENV 40003 : la composante dcisionnelle. [Giard, 2003] rappelle en effet que la vocation dun indicateur de performance est dapporter un clairage dcisionnel aux principaux acteurs dun centre de responsabilit. Nous avons par ailleurs not quune caractristique fondamentale de lvaluation de performance consistait garantir la distribution et la cohrence des orientations stratgiques tous les niveaux de dcision de la chane logistique. Le pilotage de systmes logistiques tant par nature dclin sur plusieurs horizons dcisionnels, il convient dtre en mesure de situer prcisment larticulation globale des centres de dcisions qui les constituent. [Ducq et al., 2003] rappellent dailleurs ce sujet que le rle dun systme dindicateurs de performance est de permettre aux dcideurs de connatre ltat du systme de faon pouvoir ragir, dans des temps de rponse appropris, et en cohrence avec la stratgie globale du systme. 1.2.1.1. Principales mthodes de modlisation dentreprise Pour pouvoir tre en mesure de slectionner les mthodes qui rpondent le mieux ces attentes, nous prsentons maintenant un panorama des principaux outils de modlisation existants.
1.2.1.1.1. Modlisation de lactivit : SADT/IDEF0 [Lissandre, 1990]

SADT/IDEF02 demeure lune des mthodes les plus connues de modlisation des activits et par-l mme des processus. En effet, selon IDEF0, une activit peut tre vue comme une fonction qui transforme des objets dentre en objets de sortie (ralisation dune tche). Elle adopte une approche systmique en ce sens quelle considre que tout systme complexe est une structure compose de systmes plus simples en interaction. Ce modle se caractrise par son excellence en termes dappropriation par les utilisateurs, puisque sa notation graphique et sa syntaxe sont simples et naturelles. Une activit (bote noire) consomme des entres pour produire des sorties partir de directives de contrle (informations) en sappuyant sur les potentialits des mcanismes (ressources) (cf. Figure IV-10).
Elle est, en effet, intgre dans chacune des vues de la norme (fonctionnelle et organisationnelle notamment) sans pour autant disposer dune vue part entire. Les lments dcisionnels ne sont pas spcifiquement mis en vidence dans le cadre de la norme. 2 Les mthodes IDEFx (acronyme de ICAM DEFinition Method) ont t dveloppes par le dpartement de la dfense amricain partir des annes 1960. La mthode SADT (Structured Analysis and Design Technique) a t la premire tre rendue publique sous le vocable IDEF0.
1
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Objectif / Consigne
Entres
Sorties
Fonctions ralises
Ressources
Figure IV-10 Le modle SADT / IDEF0
Un diagramme IDEF0 est donc un ensemble de fonctions connectes par des flux. Il existe plusieurs niveaux de dtail associs chaque activit. Il est effectivement possible de dcomposer une activit en sous-activits. Ce principe de dcomposition fonctionnelle permet de jouer facilement sur le niveau dabstraction tout en garantissant une cohrence entre les diffrents degrs de finesse. Cette modlisation est dite descendante, structure et hirarchise. Enfin, le principe de la mthode limite son usage un point de vue fonctionnel.
1.2.1.1.2. Modle entit-relation : IDEF1 / MERISE [Tardieu et al., 2000]

Les concepts de base de ces modles peuvent tre explicits au travers de la smantique employe. Une entit est un ensemble dobjets rels ou abstraits, ayant chacune une existence propre, partageant un ensemble de proprits communes et prsentant un intrt pour lentreprise [Vernadat, 1999]. Une relation est une association entre deux entits au moins. Ces principaux lments (il en existe dautres : attributs, cl, cardinalit) permettent de dfinir graphiquement les besoins dune part, et de spcifier la conception de modles de donnes dautre part (informatique par exemple). Il sagit donc dune mthode particulirement axe sur la vue informationnelle dans son acception conceptuelle et structurelle (mme si le niveau physique est galement intgr la mthode). En fonction du niveau dabstraction, MERISE utilise plusieurs outils : modle conceptuel de donnes, modle conceptuel de traitements, modle logique de donnes, modle organisationnel des traitements, modle physique de donnes et modle physique de traitements.
1.2.1.1.3. Modle IDEF2 [Lutherer, 1996]

IDEF2 est un langage de modlisation du comportement dun systme bas sur le principe des files dattentes. Cest une mthode complmentaire SADT/IDEF0 qui vise rpondre aux lacunes du point de vue analyse des aspects dynamiques dun systme. Cette mthode est base sur quatre modles : systme physique, flux des entits, contrle du systme et gestion des ressources. IDEF2 aborde donc de faon privilgie les vues informationnelles et ressources sur des niveaux dabstraction proche de lexcution.
1.2.1.1.4. Modlisation des processus oprationnels : IDEF3 [Vernadat, 1999]

La mthode IDEF3 a t propose en 1992 pour renforcer les limites dIDEF0 en matire de modlisation du comportement de lentreprise. Cest une mthode qui se limite la saisie et la description des processus en utilisant une notation graphique. IDEF3 modlise un processus
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sous forme dun enchanement dtapes, appeles units de comportement, connectes par des botes de jonction et des liens. Une telle reprsentation forme un diagramme appel description des flux de contrle du processus. En dautres termes, on retrouve une analyse macroscopique (niveau dabstraction conceptuel) des vues fonctionnelle et organisationnelle. IDEF3 sappuie pour ce faire sur la dcomposition de lIDEF0 en termes de typologie de systme et de niveau davancement du projet. IDEF3 savre tre une mthode intressante pour la description de flux de processus. Nanmoins, ses composantes noffrent pas de description simple et formelle des conditions sur l'excution d'un processus, toutes les informations additionnelles sont traites sous forme de commentaires. IDEF3 ne permet pas, par exemple, de grer les ressources et les flux de matires [Lutherer, 1996].
1.2.1.1.5. La mthode GRAI (Graphe Rsultats et Activits Inter-relis) [Doumeingts, 1984][Roboam, 1993]
Cette mthode sattache tout particulirement mettre en vidence le systme dcisionnel de lentreprise. Elle dfinit un centre de dcision comme tant le croisement dune fonction et dun horizon / priode de dcision. Les centres de dcision sont positionns au sein dune grille GRAI (cf. Figure IV-11). Chaque cadre de dcision prcise les performances attendues de cette dcision (les objectifs), les lments sur lesquels on peut jouer (variables de dcision), les limites de ces variables (contraintes) et une aide au choix parmi les actions possibles (critres).
Fonction Production
Informations Grer les composants Planifier la Grer les ressources Informations internes externes Acheter Approvisionner production Humaines Techniques H= P= H= P= H= P= H= P=
Centre de dcision
Figure IV-11 Exemple de grille GRAI de conduite
La grille GRAI permet de diffrencier les liaisons dites dcisionnelles (double flche, transmission dune consigne) des liaisons dites informationnelles (simple flche, transmission dun flux dinformation). Cette grille offre finalement, par une syntaxe simple, une confrontation entre un point de vue fonctionnel et informationnel (colonnes) et des niveaux de dcision (lignes). Il existe deux types de grilles : la grille fonctionnelle dans laquelle les fonctions indiques reprsentent les fonctions de lentreprise, la grille de conduite dans laquelle les fonctions indiques reprsentent les fonctions lmentaires de conduite (planifier, grer les produits ou les ressources). Pour complter ce descriptif, le fonctionnement de chaque centre de dcision est dtaill par lintermdiaire dun rseau. La principale caractristique de ce rseau rside dans la diffrenciation des activits d'excution de celles de dcision. Le formalisme du rseau GRAI insiste sur les lments dclencheurs, supports et rsultats qui caractrisent les activits dexcution ou de dcision.
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Au dbut des annes 1990, la mthode GRAI a fait lobjet dextensions pour donner naissance la mthodologie GIM (GRAI Integrated Methodology) [Vallespir et Doumeingts, 2002]. GIM propose un cadre de modlisation bas sur des niveaux dabstraction similaires la norme CEN ENV 40003 et de quatre vues (dont trois sapprochent de celles prconises par la norme) : une vue Informationnelle qui utilise les formalismes de MERISE ; une vue Physique et une vue Fonctionnelle qui exploitent la mthodologie SADT/IDEF0 ; une vue Dcisionnelle qui utilise les outils originels de GRAI : la grille et le rseau.
1.2.1.1.6. La mthode OLYMPIOS [Braesch, 2002]

Lobjectif du modle OLYMPIOS est de construire le systme dinformation dun exploitant donn de lentreprise. A cette fin, lanalyse de plusieurs systmes est propose : le Systme de Traitement de lInformation, qui est un systme de gestion dun processeur capable de mettre en uvre trois fonctions : utilisation, ralisation et fourniture ; le Systme dInformation Fournisseur / Utilisateur qui a pour rle la gestion de la gestion dchange entre deux Systmes de Traitement de lInformation (Fournisseur et Utilisateur) ; le Systme de Gestion des Objectifs, qui dfinit les missions de chaque Systme dInformation Fournisseur / Utilisateur dans le but de raliser un objectif global ; le Systme de Gestion des Ressources, qui est charg de qualifier les ressources (perues sous un aspect informationnel) et de piloter les modes de partage ; le Systme dActivation, qui produit un graphe dactivits (plan dactions) fonction des aspects temporels de lentreprise. OLYMPIOS permet de travailler sur plusieurs tapes du cycle de vie dun Systme dInformation : la spcification, la conception, limplmentation, la mise en uvre (et la validation) et la maintenance. Pour ltape de spcification, le modle OLYMPIOS sappuie sur des Spcifications Algbriques de Type Abstrait des donnes (SATA) pour construire une reprsentation cohrente de lexistant. Dans le modle OLYMPIOS, ltape de conception vise construire une organisation dentits structurantes indpendantes dun langage dimplmentation : les OLympios Structured ENtity (OLSEN). Limplmentation, la mise en uvre et la maintenance sont pour leur part ralises sur la base de langages de programmation classiques (C++) et de bibliothques (interfaces, Bases de Donnes, etc.). Une dmarche complte daudit est dfinie pour permettre la mise en uvre de la mthodologie OLYMPIOS.
1.2.1.1.7. La mthode CIMOSA [Vernadat, 1999]

Contrairement aux mthodes prsentes jusquici, CIMOSA ne met pas laccent sur la reprsentation graphique des activits et des processus, mais fournit un langage formel de
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description des processus oprationnels et de leurs activits. CIMOSA considre que toute entreprise se compose dun : grand ensemble de processus communicants chargs de raliser les objectifs fixs ; ensemble dentits fonctionnelles ralisant les processus oprationnels en fonction de ltat du systme. Cette mthode spare par ailleurs clairement les fonctionnalits des comportements. La distinction entre processus et processeurs (excutants) est galement souligne. La description des processus dans cet outil sappuie sur une diffrenciation des processus bien structurs de ceux dits semi-structurs. Les premiers sont ceux dont on connat parfaitement la structure (gammes), alors que les seconds possdent des tapes connues dont le flux de contrle nest que partiellement identifi (dcisions). Dans les deux cas, le flux de contrle des processus est dcrit au moyen dun langage formel permettant lcriture dune squence de rgles de comportement de la forme : WHEN (condition) DO (action). Cette mthodologie trs complte affiche nanmoins une certaine lourdeur de mise en uvre. La principale force de CIMOSA se situe dans la mise en place dune base de travail trs propice au re-engineering des processus.
1.2.1.1.8. La mthode OSSAD (Office Support Systems Analysis and Design) [Haziza, 2003]
La mthode OSSAD vise fournir des moyens permettant de dcrire les diffrents niveaux de dtail et de situation des processus dune organisation. Plus gnralement, elle cherche noncer des rgles de structuration dun projet de rorganisation. La mthodologie OSSAD est fonde sur des modles, un vocabulaire et des principes daction. Le modle abstrait vise reprsenter les objectifs, contraintes et productions des sous-ensembles identifis. Le modle descriptif reprsente les conditions actuelles ou envisages de ralisation des objectifs formuls dans le modle abstrait. Le modle prescriptif transforme le modle descriptif en prescriptions ou spcifications techniques et organisationnelles. Le formalisme OSSAD comporte plusieurs types de reprsentations graphiques : des graphes de relations ou rseaux (inspirs de MERISE) ; des matrices montrant les intersections entre activits et rles ; des diagrammes de squencement montrant des relations temporelles (inspirs des rseaux de Ptri). Enfin, il faut noter que la mthode OSSAD saccompagne dune conduite de projet qui permet dtablir le lien entre tous ces formalismes et de les exploiter dans une optique de re-engineering.
1.2.1.1.9. Autres mthodes de modlisation dentreprises

Ntant quutilisateur des mthodes de modlisation dentreprise, nous ne souhaitons (et ne pouvons) pas faire, dans ce mmoire, une prsentation exhaustive de lensemble des mthodes existantes. Pour plus dinformation sur ce vaste sujet, nous renvoyons le lecteur aux travaux sur lhistorique des mthodes prsents lors de la deuxime cole de modlisation dentreprise par [Doumeingts et Vallespir, 2004]. Il pourra, en outre, se rfrer louvrage sur les techniques de
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modlisation en entreprise de F. Vernadat [Vernadat, 1999]. Des mthodes comme ARIS, PERA ou GERAM y sont dveloppes. 1.2.1.2. Mthodes permettant de supporter la dfinition de systmes dindicateurs de performance Nous avons ainsi pu classer les principales mthodes aujourdhui utilises selon les critres que nous avions jugs ncessaires au paragraphe 1.2.11. Le Tableau IV-3 rsume nos valuations :
Mthode SADT / IDEF0 MERISE / IDEF1 IDEF2 IDEF3 OLYMPIOS CIMOSA OSSAD GRAI Vues Orga. Non Non Non Non Non Oui Oui Non Abstraction Concep. Implm. Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Gnricit Particulier Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Fonct. Oui Non Oui Oui Non Oui Oui Non
Dcisio. Non Non Non Non Non Non Non Oui
Spc.. Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Tableau IV-3 Positionnement des diffrents outils de modlisation dentreprise
Plusieurs remarques doivent tre faites sur les rsultats de ce tableau. Dabord, toutes les mthodes sont en mesure de rpondre aux critres de gnricit et dabstraction qui nous intressent ( lexception de MERISE sur le niveau dImplmentation). Notons que des nuances existent sur ces deux axes, relativement des critres qui ne sont pas dans notre cible : gnricit Partiel ou Gnrique, abstraction relative lIdentification, la Conceptualisation, la Ralisation et au Dmantlement. Ensuite, relativement aux vues recherches (Fonctionnelle, Organisationnelle et Dcisionnelle), il semble, aux premiers abords, que les mthodes SADT, IDEF2 et IDEF3 prsentent, toutes trois, des rsultats similaires. Cependant, si lon se rfre aux descriptions faites plus haut de ces modles de reprsentation, il apparat que IDEF2 est une mthode de modlisation qui met laccent sur la dynamique des systmes tandis que IDEF3 insiste sur les liens logiques qui rgissent lenchanement des activits qui dfinissent les processus. Ces deux points ntant pas au centre de nos proccupations pour llaboration des systmes dindicateurs de performance, nous navons pas retenu ces mthodes. Par ailleurs, nous constatons que seules les mthodes CIMOSA et OSSAD disposent doutils structurs permettant de dcrire formellement lorganisation du systme tudi. Or, nous ne souhaitons pas utiliser ces mthodes compltes du fait de leur complexit de mise en uvre (formalisme pour CIMOSA et conduite projet pour OSSAD). En outre, nos besoins en termes
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Cette valuation se fait sur la base des possibilits originelles offertes par chacune des mthodes sans prendre en compte les largissements rcents qui nous obligeraient considrer toutes les mthodes comme compltes. Chaque mthode dispose, en effet, de points forts gnralement associs leur raison dtre initiale. Par exemple, GRAIGIM intgre bien aujourdhui les vues fonctionnelle et informationnelle (utilisant les mthodes SADT et MERISE) mais se diffrencie surtout par sa capacit trs bien modliser la dimension dcisionnelle.
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danalyse organisationnelle sont assez restreints (identification des responsabilits et de la coordination des tches). Nous avons donc opt pour une extension de modles plus simples pour mettre en vidence ces aspects au travers doutils simples : organigramme, identification graphique des acteurs associs aux activits et fonctions. En consquence, nous avons choisi dappuyer notre proposition sur deux outils mis en uvre complmentairement : SADT/IDEF0 et GRAI. Lutilisation de la mthode SADT dont les concepts sont dtaills dans [Lissandre, 1990] permettra de mettre en lumire les aspects fonctionnels et processus (entendus comme un enchanement dactivits). Il sagira dexploiter la lisibilit de ce modle pour tablir une reprsentation de chacun des processus de la chane logistique et ainsi extraire les composantes cls de la mesure de performance. La mthode GRAI [Doumeingts, 1984][Roboam, 1993], quant elle, permettra de prciser larticulation dcisionnelle et de garantir la cohrence globale (fonctionnelle et temporelle). Il sagira dutiliser la grille fonctionnelle GRAI pour disposer dune vision globale du systme logistique tudi. En outre, cette formalisation permettra didentifier les leviers daction utiliss, de les inscrire dans leur dimension temporelle en termes dhorizon dcisionnel et donc, de dfinir la porte des indicateurs de performance qui y seront rattachs. Nous dveloppons ces points dans la partie suivante.
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2. Proposition sur la dfinition de systme dindicateurs de performance

Lobjectif de pilotage de chanes logistiques suppose une valuation de la performance qui ne se limite pas la simple notion de mesure. Il sagit didentifier les actions conduire pour mettre en uvre les marges de progrs [Berrah, 1997][Burlat et al., 2003][Jacot, 1990]. Il faut disposer la fois dune vision de ltat du systme et des leviers daction qui permettent de le faire voluer. Nous avons dfini une dmarche structurante daide la dfinition de systmes dindicateurs de performance pour le pilotage des chanes logistiques. Lapproche est, bien sr, base sur les concepts et outils que nous avons prsents prcdemment, et tente dapporter des rponses certaines limites que nous avons identifies dans cette tude prliminaire.
2.1. valuer la performance par rapport ses dterminants : proposition de points de vue
Les connaissances actuelles en valuation de performance (ABC/ABM, BSC, ECOGRAI, SCOR) mettent en vidence labsolue ncessit de piloter la performance en fonction de trois lments : les processus qui composent la chane logistique (et notamment sa composante Intgration du SCM ) : ils ont un caractre structurant ; les centres de dcision qui composent lorganisation de la chane logistique dont les relations dfinissent les ententes : ils sont fondamentaux dans le pilotage des ententes ; les dterminants de la performance (variables daction/dcision) qui sont associs chacun de ces centres : ils reprsentent le chanon manquant entre lvaluation de performance et les lments daction, ce sont les variables de la commande, de pilotage. Pour bien comprendre le sens de notre contribution, il convient de sarrter un instant sur notre dfinition de ces termes cls. Nous partageons la vision de [Debauche et Mgard, 2004] qui identifie plusieurs types de processus : les processus de pilotage fixent les finalits (consignes) et les moyens (ressources) de tous les autres processus ; les processus oprationnels sont vus comme des enchanements dactivits qui utilisent des ressources, transforment des entres en sorties en fonction de consignes pr-tablies (par les processus de pilotage). Ces enchanements doivent tre structurs de faon produire un rsultat constituant de la valeur pour le client. Cest finalement la bonne ralisation de la consigne, dans des conditions tablies dutilisation des ressources, qui constitue la performance de chaque activit dun processus oprationnel. Nous avons par ailleurs dfini la notion de centre de dcision ds le Chapitre II, en indiquant quil sagissait dun ensemble dactivits, dune mme fonction, ayant mme horizon de planification et priode de remise en cause de celle-ci, devant tre excutes suivant des objectifs donns par un seul cadre de dcision (contraintes). Cette dfinition montre quun centre de
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dcision est un lment constitutif du processus de pilotage cit plus haut. Lobjet du centre de dcision est de produire des consignes et affecter des moyens pour chaque processus oprationnel (ou partie de processus) lui tant rattach. Le centre de dcision utilise des leviers de commande lui permettant de transformer des informations externes en consignes et moyens, en fonction dobjectifs et contraintes potentiellement issus dautres centres de dcision, hirarchiquement suprieurs. Ces leviers sont appels des dterminants de la performance (R.S. Kaplan et D.P. Norton), des variables daction (SCOR) ou encore des variables de dcision (M. Bitton).
Performance (P)
Objectifs (O)
Informations (I)
Dterminants Performance (D)

Contraintes (Ct)
Moyens (M) Consignes (C) Centres de Dcision (Vue dcisionnelle)
Consignes (C)
Entres (E)
Fonctions Ralises (F)
Sorties (S) Activits des processus oprationnels (Vue fonctionnelle)
Moyens (M)
Figure IV-12 Articulation gnrale entre centres de dcision et processus oprationnels
Ds lors, nous voyons clairement apparatre le lien entre la vue dcisionnelle (les centres de dcision), la vue fonctionnelle (les processus oprationnels) et la performance. La Figure IV-12 prsente le principe de cette articulation (schmatisation non formelle) : la boucle de pilotage dbute par la dfinition des consignes (C) excuter par les processus oprationnels ainsi que des moyens (M) mis disposition pour le faire. Cette tape est ralise par lactivation des dterminants de la performance (D) du centre de dcision concerne. Cette action est soumise certaines contraintes ou cadres de dcision (Ct) et uvre pour latteinte dune mission globale (O) ; les consignes et moyens ainsi dfinis vont cadrer la ou les activits qui composent le processus oprationnel correspondant. Une activit va alors, sous ces conditions, transformer les entres (E) en sorties (S), et produire ainsi la valeur ajoute ; plus les sorties seront conformes aux consignes, plus la performance (P) sera bonne. Mais, la performance se juge aussi en fonction des moyens allous pour raliser lactivit et de lutilisation qui en est faite.
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En dautres termes, il est possible de dfinir une relation causale entre la performance (P) et, les moyens (M) et sorties (S) : P(M, S). Or, nous savons que les sorties (S) dpendent des entres (E), des Consignes (C), des moyens (M) et des fonctions ralises (F) : S(E, C, M, F). Et nous avons vu que la dfinition des moyens (M) et des consignes (C) taient la consquence de lactivation des dterminants de la performance (D) sous contraintes (Ct) du cadre de dcision et en fonction des informations externes (I) et des objectifs (O) assigns : M(D, I, Ct, O) et C(D, I, Ct, O). Or, nous avons mis, ds le dpart de ltude, lhypothse que nous travaillions sur une architecture logistique connue et fige. Limpact du changement des organisations et processus en place sur la performance nentre pas dans le cadre de notre tude. Ainsi, nous ne considrons pas limpact des objectifs (O), des cadres de dcision (Ct) ou encore de fonctions ralises (F). En outre, nous considrons que les entres dun processus (I ou E) correspondent, par construction, aux sorties dautres processus (pilotage ou oprationnel). Il nest donc pas utile de les intgrer directement dans lvaluation de performance. Au total, nous disposons des relations de causalit suivantes : P(M,S), S(M, C), M(D) et C(D). Ces relations dfinissent la chane de propagation de la performance dans la boucle de pilotage. La performance dpend finalement directement (pour M et C) ou indirectement (pour S) des dterminants de la performance. Les relations de causalit mises en vidence montrent que lvaluation de la performance passe par lanalyse de la sensibilit des dterminants de la performance sur : M les moyens mis en uvre ( dD ) ; D C les consignes assignes ( dD ) ; D S les rsultats de lactivits ( dD ). D Pour atteindre cet objectif, il faut disposer dun outil permettant de localiser directement lorigine de la (non-)performance non pas en fonction des rsultats produits, mais des dterminants de la performance mis en uvre. Dans cette dynamique, nous proposons de redfinir le triptyque pertinence, efficacit et efficience, partir, non plus des rsultats obtenus, mais de lorigine de la performance que constituent les dterminants. Nous dfinissons alors trois points de vue utiles lvaluation de performance dans les chanes logistiques [Lauras et al., 2004] (cf. Figure IV-13) : le point de vue pertinence value ladquation des moyens avec les dterminants de la performance. Il sagit ici dindiquer dans quelle mesure les moyens et ressources disponibles supportent lexcution des dterminants de lactivit. Cette donne doit permettre de dtecter des moyens insuffisants ou des ressources surdimensionnes. le point de vue efficacit value ladquation des consignes avec les dterminants de la performance. Il sagit, dans ce cas, de juger de la faisabilit des consignes assignes lactivit. Les objectifs peuvent effectivement tre en dcalage par rapport aux types
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dactions conduites au sein de cette activit. Cette information doit permettre de dtecter des consignes farfelues ou des dterminants de la performance inadapts la mission confie. le point de vue efficience value ladquation des rsultats de lactivit avec les dterminants. Il sagit de prciser dans quelle mesure la mise en uvre des dterminants de la performance de lactivit produit les rsultats attendus. Cet lment doit permettre de valider ou mettre en question les choix tablis en termes de leviers daction ou de dcision.
Pour dfinir ces trois points de vue et les indicateurs de performance, nous devons disposer pour chaque activit dun processus oprationnel, des informations suivantes : consignes, moyens, sorties et dterminants de la performance. Dans un souci de lisibilit, nous proposons un formalisme qui regroupe ces lments sur une seule vue (synthse de la boucle de pilotage prsente sur la Figure IV-12).
Consignes
Point de Vue : Efficacit

Entres
Point de Vue : Efficience
Dterminants Performance
Suivi rsultats
Sorties
Moyens
Point de Vue : Pertinence
Figure IV-13 Mesure de la performance par deux types dindicateurs et trois types de points de vue
Linterprtation des mesures de chacun de ces points de vue passe par une analyse de la position (fonction dune valeur de rfrence), de la tendance (croissance, dcroissance) et de lvolution (acclration, ralentissement) de celles-ci. Un bon systme dindicateurs associe des indicateurs classiques de suivi des rsultats et des indicateurs avancs de suivi des dterminants de la performance. Lide est alors de pouvoir proposer des actions de progrs, correctives ou curatives cibles (car portant directement sur les possibilits daction du centre de dcision) et donc utiles en cas de dficience constate sur le processus oprationnel. La dmarche consiste finalement, dans un premier temps, piloter le systme considr au travers dindicateurs de performance associs aux rsultats et dterminants de la performance de chaque activit dun processus. Dans un deuxime temps, et en cas dalerte dtecte, les mesures des points de vue pourront tre vises et orienteront la mise en uvre du processus damlioration continue. Ils permettront, en effet, de cibler si la cause de la dfaillance constate est du fait des ressources utilises, des consignes fixes ou des dterminants de la performance mis en uvre.
141
Pour dfinir cette boucle de pilotage nous avons considr plusieurs hypothses : les dterminants de la performance peuvent tre identifis dans les processus de pilotage. Ce sont les leviers de commande des centres de dcision ; il est possible dassocier les dterminants de la performance identifis dans les processus de pilotage aux activits des processus oprationnels. On visera une ide de bon sens : un centre de dcision associe ses dterminants de la performance aux seules activits quil pilote et dont il est responsable ; il existe une cohrence entre les points de vue dcisionnel et fonctionnel : o tous les centres de dcision dun mme horizon/priode partagent la mme vision fonctionnelle des processus oprationnels. On parlera alors de cohrence horizontale, o la dcomposition en activits des processus oprationnels, vue dun horizon/priode, dfinie la vue fonctionnelle de lhorizon/priode infrieur. Ceci garantit que tout processus oprationnel est identifi dans un et un seul processus du niveau suprieur. On parlera alors de cohrence verticale, o plusieurs centres de dcision dun mme horizon/priode peuvent grer complmentairement une mme activit. Par exemple, lun fixe les consignes et lautre fixe les moyens, o les dpendances organisationnelles entre les centres de dcision sont cohrentes avec les responsabilits fonctionnelles sur les processus. Soit un centre de dcision CD1 qui gre une activit oprationnelle A1. A1 est incluse dans un processus oprationnel P1. Soit un autre centre de dcision CD2 qui gre le processus oprationnel P1. Alors CD1 est sous la responsabilit de CD2. Pour fixer les ides et illustrer notre propos, considrons maintenant quune dfaillance a t enregistre sur lun au moins des deux indicateurs de performance (rsultats et dterminants). Nous prsentons alors dans le tableau suivant des interprtations possibles de lorigine de cette non-performance, base sur lanalyse des trois points de vue que nous proposons. Plusieurs combinatoires sont tudies. Cette grille de lecture illustre lintrt de structurer le tableau de bord en fonction des dterminants de la performance (et non des rsultats). Elle permet de souligner le lien direct entre la lecture des indicateurs et les actions mener pour piloter lactivit.
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Point de Point de Point de vue vue vue Efficacit Efficience Pertinence
Interprtation possible grce lanalyse des points de vue
Conclusion possible
C dD D
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S dD D
+++
M dD D
--Systme performant, mais pour lequel les moyens sont soit surdimensionns, soit utiliss au-del de leurs possibilits (consignes atteintes, leviers daction/dcision correctement exploits). Le systme est donc, soit moins rentable que ce quil pourrait tre, soit en proie des risques importants (sociaux, qualit, etc.) issus de lexploitation soutenue de ses ressources. La dpendance entre les sorties et, les consignes et moyens nest pas respecte. Le systme semble adapt (consignes et ressources) mais les sorties ne sont pas conformes aux attentes. Ce cas-l suppose un problme externe au systme (entres) ou un problme conceptuel (architecture des processus et organisation). Systme inadapt (ressources et leviers daction), mais bien exploit (consignes atteintes). Ce cas met en exergue un systme qui nest pas du tout performant, mais qui est reconnu comme tel. Il sagit certainement dune situation de transition dans lattente de changer totalement ce dernier. Systme conforme ses possibilits, mais mal connu. Les consignes assignes ne sont ici pas en phase avec la ralit des possibilits du systme (bien exploit et disposant de ressources adaptes). Deux pistes sont alors envisageables : les consignes ne tiennent pas compte de la ralit des capacits du systme, le systme doit tre re-conu pour permettre datteindre ces consignes. Systme inadapt (rsultats non obtenus, consignes non atteintes) bien que fiable (ressources adaptes aux capacits du systme). Le systme doit tre reconu (ventuellement sur la mme base, mais en augmentant les possibilits). La dpendance entre les sorties et les consignes et moyens nest pas respecte. Le systme produit des rsultats conformes aux dterminants mis en uvre alors quils rencontrent des difficults sur les ressources et les consignes. Il ne sagit pas dune performance matrise. Il existe potentiellement un dysfonctionnement sur les entres ou sur larchitecture des processus oprationnels. Systme inadapt et non matris. Rvaluation des besoins en termes de ressources et ajustement.
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+++
+++
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Valider larchitecture des processus oprationnels et, le cas chant, re-concevoir. Contrler la performance des activits amont. Re-concevoir le systme.
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Revoir les donnes qui permettent dtablir les consignes ou reconcevoir le systme.
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Re-concevoir le systme ou le pilotage.
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Valider larchitecture des processus oprationnels et, le cas chant, re-concevoir. Contrler la performance des activits amont. Concevoir nouveau systme
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Lgende : +++ = valeur du point de vue satisfaisante (position, tendance, volution), --- = valeur du point de vue non satisfaisante (position, tendance, volution).
Tableau IV-4 Grille dinterprtations laide de lanalyse des points de vue
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2.2. Des outils pratiques pour permettre la dfinition des points de vue
Ds lors, pour permettre la mise en uvre de notre proposition (points de vue), il nous faut avoir accs plusieurs informations cls : 1. les processus (et activits sous-jacentes) qui structurent le systme logistique tudi ; 2. les lments supports ces activits : ressources, consignes, entres/sorties ; 3. les dterminants de la performance associs chacune de ces activits, ainsi que leurs caractristiques temporelles (porte de laction/dcision et frquence de remise en cause) ; 4. les interactions entre les centres de dcision permettant de mettre en exergue les activits lies aux ententes industrielles de notre systme logistique ; 5. les relations causales entre les indicateurs utiliss, les leviers daction/dcision excuts ; 6. le dploiement de la stratgie globale en termes de consignes aux activits qui composent les processus oprationnels. Notre prconisation consiste exploiter les mthodes de modlisation dentreprise GRAI et SADT/IDEF0 pour permettre lobtention de ces lments. Dans un premier temps, la formalisation du systme dcisionnel de la chane logistique tudie parat indispensable. Il sagit, ce stade, de comprendre le systme dans sa globalit pour sassurer que celui-ci ralise ce pour quoi il a t conu (dploiement de la stratgie) [Vallespir et Doumeingts, 2002]. Conformment la mthodologie GRAI, plusieurs grilles sont ncessaires (une par organisation, maison-mre/filiale) et doivent tre connectes de faon faire apparatre, un niveau macroscopique, la propagation des cadres de dcision, et donc des objectifs, dans lensemble du systme (dploiement de la stratgie). La construction de ces grilles sur tous les horizons de dcision permettra didentifier les dterminants de la performance de chacun des centres, selon la mthode prconise par ECOGRAI [Bitton, 1990] : les objectifs dun centre de dcision sont obtenus par dcomposition de ceux de la fonction laquelle il appartient ; les dterminants sont dduits de ces objectifs comme tant les moyens du pilotage permettant datteindre les buts ainsi exprims. On notera que les lignes de la grille GRAI apportent une information majeure sur la porte minimale des indicateurs de performance qui doivent y tre associs (horizon de dcision), ainsi que sur la frquence minimale de rafrachissement de ces indicateurs (frquence de remise en cause des dcisions prises). A ce stade, il nous faut mettre en vidence, pour chacun des centres de dcision, la vision processus oprationnel de la fonction quils incarnent. Afin dapporter des clairages dcisionnels utiles aux diffrents centres de responsabilit pour le pilotage de leur fonction, nous proposons dutiliser la mthodologie SADT/IDEF0. Il sagit dextraire, dans un premier temps, les activits qui dfinissent ces processus. Cette formalisation aboutit une vision claire indiquant, pour chaque activit, les fonctions ralises, les ressources utilises, les objectifs suivis, les entres
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exploites et les sorties produites. Or, nous souhaitons associer les indicateurs de performance aux variables daction/dcision leur correspondant. Il nous faut donc, dans un deuxime temps, substituer dans le formalisme SADT/IDEF0 les fonctions ralises par chaque activit par les dterminants de la performance actionns. Pratiquement, il faut propager les dterminants dfinis pour un centre de dcision donn sur lensemble des activits de la fonction qui lui correspond. Un dterminant peut alors tre affect une activit et une seule, ou plusieurs activits. Toutes les activits de la fonction doivent se voir attribuer un dterminant et tous les dterminants doivent avoir t associs une activit au moins. Pour permettre de bien identifier les liens entre les centres de dcision et les activits qui portent les ententes entre les individus, il est primordial dtablir une modlisation de ces processus sur lintgralit dun niveau de dcision (ligne de la grille GRAI). Nous proposons de mettre en vidence ces lments de la vue organisationnelle par lutilisation de deux outils simples : modle dcisionnel : couleur identique sur tous les centres de dcision rattachs un mme dcideur ; modle de processus : encadrement des activits rattaches un mme responsable. Nous disposons ds lors de lensemble des lments utiles la dfinition des indicateurs de performance de suivi des rsultats et des dterminants, ainsi que des points de vue efficacit, efficience et pertinence. La formalisation correspond alors celle indique en dtail, sur la Figure IV-13. Un indicateur ne prsente dintrt que sil est interprtable par ceux qui il est destin [Giard, 2003]. On ne traitera pas ici de cette question malgr son incidence sur la valeur dusage dun indicateur. Nanmoins, nous pouvons quand mme indiquer que les acteurs dun mme horizon dcisionnel devraient pouvoir accder lensemble des indicateurs et points de vue de cet horizon. De la mme manire, les acteurs dune mme fonction devraient pouvoir accder lensemble de ces informations. Dans le premier cas, il sagit de donner une lisibilit sur la performance globale du systme logistique un certain niveau de dcision (ententes horizontales). Dans le deuxime cas, il sagit de valider la performance globale de la fonction (ententes verticales). On retrouve alors, en quelque sorte, la notion de cohrence prne par les mthodes BSC et ECOGRAI.
2.3. Synthse de la mthodologie propose

Ainsi, notre proposition mthodologique pour la dfinition de systmes dindicateurs de performance fonction de ses Dterminants et des points de vue Efficacit, Efficience et Pertinence (DEEP) peut tre formalise en six phases : 1. tablissement dun modle de dcision sur la base de la mthodologie GRAI : il sagit de prciser au travers de cette formulation, les diffrents centres de dcision existant dans le systme tudi, et dassocier chacun deux les dterminants de la performance (mthode ECOGRAI). Cette modlisation permet galement de prciser pour chaque centre de
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dcision les lments temporels considrer dans la dfinition des indicateurs (priodicit minimale de mesure et porte minimale des projections). 2. Dfinition du modle des processus qui couvre le primtre fonctionnel du systme coopratif sur un horizon dcisionnel (correspond une ligne de la grille GRAI labore en phase 1). Resituer lensemble des centres de dcision sur les activits qui composent ces processus. Il sagit de prciser la vision de chaque centre de dcision sur les activits ralises par sa fonction, mais aussi les interactions existantes entre les activits (ententes). Cette tape sappuie sur la mthodologie SADT/IDEF0 et fait donc apparatre les fonctions1 ralises, les ressources et entres utilises, les consignes assignes et les sorties produites. A chaque niveau dcisionnel, par construction, la dfinition des processus saffine (les activits vues un niveau donn prcisent celles vues au niveau suprieur) tout en conservant une cohrence globale. 3. Substitution des fonctions ralises, par chacune des activits, par les dterminants de la performance dfinis partir du modle GRAI. Cette tape consiste propager, pour chaque horizon, les variables de dcision/action sur le modle de processus ralis. Elle met alors en vidence, pour chaque activit, la totalit des lments de rfrence utiles la dfinition des indicateurs de performance et des points de vue. 4. Dfinition par les utilisateurs concerns, et sur la base des modles prcdemment raliss, des indicateurs de performance (rsultats et variables de dcision), et des trois points de vue (efficacit, efficience et pertinence). Lutilisation de formulations standard issues dexperts de terrain ou de bonnes pratiques (SCOR, [Eymery, 1997] ou [Gunasekaran et al., 2004] par exemple) est ici prconise. 5. Implmentation des diffrents tableaux de bord ainsi constitus dans les systmes dinformation existants. Automatisation de leurs calculs en fonction de la temporalit prdfinie. La diffusion des indicateurs de performance et points de vue doit alors se faire verticalement (une mme fonction) et horizontalement (un mme horizon dcisionnel). 6. Pilotage de lintgration de la chane logistique par la mesure de performance : utilisation des portefeuilles dindicateurs ainsi constitus pour conduire des actions damlioration continue de la performance du systme logistique et notamment des ententes qui les constituent. Ceci peut conduire redfinir : les responsabilits (prises de dcision), les processus ou les leviers daction/dcision.
Attention, ici la notion de fonction correspond celle dfinie par la mthode SADT/IDEF0 (fonction ralise dune activit) et non pas celle de la mthode GRAI (fonction dune entreprise ou dune chane logistique).
1
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Informations G re r le s c omposants Planifie r la G re r le s re ss ource s Informations e xterne s Achet er Ap pro visionn er producti on Humaines Tec hniq ues i nterne s H= P= H= P= H= P= H= P=
Centre de d cision
Phase 1 - Modle dcisionnel : identification centres de dcision ; dterminants de la performance ; temporalit des indicateurs
Maison-Mre
G re r F iiale s l
F l x com n u ma des Prvi si ns o Fl ux com mandes
G re r Flux Dve o ppe r l Prod uits

C atal gue o Monde
Fl x u P rodu its
Dist ribue r Prod uits
Flux P rodu its
F ux Finan l ciers S erv ice F ux Finan l ciers S erv ice
Besoi ns March
G re r Clien ts
C at logue a Loc al F ux com n l ma des Prvisi ns o
Phase 2 - Modle de processus : identification des activits ; des ressources, objectifs, entres et sorties associs
Dist ribue r Prod uits
Fl ux com mandes
Dve o ppe r l Prod uits

Besoi ns innov ons ati
G re r Flux
Fl x u P rodu its
Besoi ns dA pprov ision nement
Fil iale
Convention : Toute flch e x e primant l expressi ondun besoinsous-tend une rpons sur l a faisabi it et tat davan e l l cement
Point de Vue : Effic acit
Point de Vue : Efficience
D te rminants Performance
Suivi rsultats
Phase 3 Propagation des dterminants de la performance sur le modle de processus : formalisation de lensemble des informations utiles la dfinition des indicateurs et des points de vue
Point de Vue : Perti nence
F onction: Gr l es Flux er
Serv ice s Cot
Prvi ion s s Commande s
A da pter e s ress ourc (hu l es maines, ma triel es, finan ire ) ; l c s O pt mis les proc e s us de pl nifcat on i er s a i i et d o n. ex cuti
Produit s Serv ice
U sines / Produit s Comp tenc / organi atio es s n s Outil SI / Tech
Indicateu s d Perfo rma c r e n e Suivi des R s ultats No m Unit s T a de rup u ux t re Dterminants No m C o rel tif d l'a c tv t t a e i i Couv erture de stoc k Cp s Couv erture de stoc k PF s T e ps de c c e m y l Effica cit No m D ia v tion c o rela t tif D via tion C ou e u v rt re D via tion C ou e u v rt re D ia n Temps Cy cl v tio e
Points de vue Efficie c n e No m P ro duc tv t i i Taux d'uti isatio l n Taux d'o bs o c enc les e Tau de rebu x ts P e tine c r n e No m Taux de s s -trai anc t e Taux Intri aire m s Tau de pann x e Taux N o Q u t n ali
Phase 4 Dfinition du systme de mesure de performance : indicateurs performance (rsultats et dterminants) ; points de vue performance (efficacit, efficience, pertinence)
Phase 5 Implmentation des diffrents tableaux de bord dans le systme dinformation, tablissement de la liste de diffusion (verticale et horizontale)
Phase 6 Pilotage de lintgration de la chane logistique par la performance (fonction de ltat du systme)
Figure IV-14 Les six phases de la mthode de dfinition de systme dindicateurs de performance DEEP
A noter pour la phase 4, que la formulation des indicateurs retenus (non traite directement par notre proposition) devra intgrer les critres de slection suivants (daprs [Burlat et al., 2003]) : a. bien-fond : les indicateurs doivent rpondre un besoin, tre associs des objectifs, tre lisibles et valids par lensemble des parties ; b. justesse danalyse : les indicateurs doivent tre reprsentatifs de la situation laquelle on sintresse, objectifs et non ambigus, cohrents dans le temps et dans lespace (tendances), et sappuyer sur des valeurs de rfrence permettant de les situer ; c. donnes : les indicateurs doivent tre mesurables (accessibles), sensibles aux variations, prcis et bien sr, dans la mesure du possible, quantitatifs.
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2.4. Principales proprits de la mthode propose

La mthode de dfinition des systmes dindicateurs de performance que nous proposons (DEEP) reprend finalement les proprits fondamentales (i.e. prconises par la plupart des mthodes aujourdhui existantes) suivantes : elle permet dassocier les indicateurs de performance aux activits qui composent les processus du systme tudi ; elle offre une formalisation permettant de dfinir des indicateurs de performance relativement aux rsultats de chaque activit bien sr, mais aussi et surtout leurs dterminants de la performance ; elle associe les indicateurs de performance aux centres de dcision qui les utiliseront en fonction de leur vision de la fonction quils pilotent. A ces premires caractristiques viennent sajouter des proprits originales dues aux points de vue efficacit, efficience et pertinence, ainsi qu la dmarche de construction du modle de rfrence que nous avons prconise : la mthode que nous proposons permet dassurer une cohsion temporelle dans la dfinition des indicateurs de performance des centres de dcision et de leurs ententes, dun mme horizon dcisionnel (cf. parties 1.2.1.1 et 2.2) ; elle garantit galement la cohrence des indicateurs de performance dfinis sur chacun des horizons dcisionnels pour une fonction donne. La modlisation processus employe est effectivement descendante et hirarchique (cf. parties 1.2.1.1 et 2.2) ; une extension de la proprit prcdente concerne lagrgativit des indicateurs de rsultats des activits dune mme fonction : possibilit dagrger les donnes de rsultats sur les diffrents niveaux de dcision dune mme fonction. Notons ici que cette proprit ne concerne pas les indicateurs relatifs aux dterminants de la performance ni les points de vue. En effet, le principe de lagrgativit suppose que lon travaille sur des donnes brutes en valeur et jamais sur des ratios ; notre proposition se caractrise galement par une facult localiser directement la ou les origines de la (non-)performance par les points de vue efficacit (consignes), efficience (rsultats) et pertinence (ressources). Il sagit en quelque sorte du cur de comptence de cette mthode (cf. 2.1) ; enfin elle dispose dune proprit complmentaire la prcdente. Il sagit de la facult dinterprtation des axes de progrs mettre en uvre (indique les directions sans toutefois prciser les solutions oprantes) pour rsorber les dysfonctionnements constats ou pour consolider les organisations performantes (cf. Tableau IV-4). Le Tableau IV-5 prsente une synthse des proprits de la mthode daide la dfinition de systmes dindicateurs de performance DEEP. Il indique galement si chacune de ces proprits est constitutive dune mthode existante.
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Proprits du modle de dfinition de systmes dindicateurs de performance DEEP Association Indicateur Activits Indicateur fonction Dterminants Association Indicateur Dcision Cohsion temporelle Indicateurs Cohrence fonctionnelle Indicateurs Agrgativit Indicateurs rsultats Identification directe causes (non-)performance Facilitation diagnostic laboration plan actions
Existence de la proprit dans les autres mthodes ? ABC/M ECOGRAI BSC SCOR ++ + + ++ ++ + + ++ + + ++ + + + + + Lgende : ++ = totalement ; + = partiellement ; - = pas du tout
Tableau IV-5 Synthse des proprits de la mthode DEEP et comparatif aux mthodes existantes
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3. Application au cas du groupe Pierre Fabre

Nous prsentons dans cette partie lapplication au cas des laboratoires Pierre Fabre de la dmarche DEEP que nous proposons pour la dfinition dun systme dindicateurs de performance. Lensemble de cette partie fait donc rfrence la dmarche en six temps que nous prsentions au paragraphe IV.2.
3.1. Dfinition des indicateurs de performance pour le pilotage des ententes du groupe Pierre Fabre
3.1.1. Phase 1 : Dfinition du modle dcisionnel La mise en uvre de la phase 1 nous a permis, par une dmarche participative (ralisation et validation avec les diffrents dcisionnaires de terrain), de structurer le modle macroscopique de prise de dcision. La dcomposition temporelle laisse apparatre six niveaux dcisionnels : Politique (Horizon 10 ans, Priodicit 1 an) : dcisions portant sur les nouveaux marchs, lactionnariat, la R&D ou encore les partenariats. Schmas Directeurs (Horizon 5 ans, Priodicit 1 an) : dcisions portant sur les organisations, les investissements long terme, les schmas directeurs de production, de distribution. Stratgique (Horizon 18 mois, Priodicit 1 mois) : dcisions portant sur les investissements moyen terme, les dveloppements produits, la planification et larbitrage capacitaire relatif aux familles de produits. Tactique (Horizon 12 mois, Priodicit 1 mois) : dcisions portant sur les investissements court terme, les dveloppements des supports la vente, la planification et larbitrage capacitaire relatifs aux produits. Oprationnel (Horizon 1 mois, Priodicit 1 semaine) : dcisions portant sur lajustement des ressources, lordonnancement et la gestion de la relation clients. Temps rel (Horizon 1 semaine, Priodicit temps rel) : dcisions portant sur le traitement des commandes, la ralisation et lexpdition des produits. Les indicateurs de performances qui seront proposs par la suite, devront tre bass sur des mesures au minimum correspondant aux priodes indiques chacun des niveaux et projets sur un horizon au moins identique ceux dfinis ci-dessus (cf. proprit de cohsion temporelle des indicateurs dfinie la section 2.4). La Figure IV-15 rsume cette formulation pour une entit du groupe, quelle quelle soit (filiale ou maison-mre)1. Il sagit dune grille fonctionnelle base sur les fonctions cls de lentreprise Pierre Fabre : la conception, la gestion des clients, la gestion des produits (production, approvisionnement) et la gestion de la distribution. En ce qui concerne les fonctions de gestion
Remarquons que si toutes les entits du groupe disposent bien dune organisation dcisionnelle commune, il nen va pas de mme pour les processus et flux qui les parcourent. Cest dailleurs ce que nous avons mis en vidence dans ltude, prsente au Chapitre III, des taxinomies des modes de fonctionnement locaux et des ententes.
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des produits et de gestion de la distribution, pour lensemble des horizons allant du Stratgiques au Temps rel, on retrouve les centres de dcision relatifs la dmarche MRPII que nous prsentions au Chapitre III. La fonction grer les clients se concentre aux niveaux Stratgique et Tactique pour ltablissement des prvisions de sorties (en famille puis la rfrence) et conduit sur les horizons infrieurs la relation directe aux clients (gestion des comptes, commandes, facturation, etc.). La fonction de conception, enfin, porte par nature uniquement sur des horizons relativement levs (il nest pas possible de concevoir aujourdhui un produit pour demain). Deux grands types de dcision sont identifis : la conception des produits finis et la conception des supports la vente (Publicits sur Lieu de Vente, articles promotionnels, etc.). Dans cette organisation dcisionnelle, les dcisions prises pour une fonction donne dun horizon donn, gnrent systmatiquement le cadre de dcision de lhorizon dcisionnel infrieur de ladite fonction. Seuls les centres dcisionnels de la fonction de gestion de la distribution disposent de cadres dcisionnels doubles : issus du niveau de dcision suprieur et issus de la fonction de gestion des produits du mme niveau.
Horizon POLITIQUE H = 10 ans P = 1 an SCHEMAS DIRECTEURS H = 5 ans P = 1 an STRATEGIQUE H = 18 mois P = 1 mois TACTIQUE H = 12 mois P = 1 mois OPERATIONNEL H = 1 mois P = 1 sem. TEMPS REEL H = 1 sem. P = temps rel Info. Ext. Etudes Marchs Benchmark Etudes Marchs Benchmark Fonctions Maison Mre ou Filiale Concevoir Grer Client Grer Prod. Grer Dist. Dfinir Politique Dfinir Politique Dfinir Politique Dfinir Politique Info. Int. Vision Politiques Filiales Organisation Rseau Outils
Dfinir Schma Directeur
Dvelopper Produits
Prvoir Familles Prvoir Produits Allouer Quotas Grer Comptes Clients Enregistrer Commandes Facturer Filiales
Raliser PIC
Planifier Charges
Historique
Dvelopper Supports
Raliser PDP et CBN
Planifier Besoins Capacit
Historique
Appro. Ordonnancer Ordonnancer livraisons Rception. Stocker Prparer Expdier
Fabriquer Produits
Figure IV-15 Modle dcisionnel dune entit, grille GRAI fonctionnelle
Par ailleurs, il est possible ce stade de modliser les ententes et donc de cibler les centres de dcision qui porteront les indicateurs de performance de celles-ci en inter-reliant les grilles GRAI de lensemble des acteurs intervenant dans la chane logistique. Dans notre cas dapplication, nous avons ainsi pu tablir les interactions existantes entre la maison-mre et ses diffrentes filiales (cf. Figure IV-16). Nous voyons alors apparatre une relation unilatrale en termes de dfinition des cadres de dcision. Il sagit en effet de cadres dfinis par la maison-mre et impos aux filiales. Ces dcisions sont par ailleurs prises uniquement sur les niveaux Politiques et Schmas Directeurs. Ceci dmontre une volont de maintenir une autonomie importante au niveau de chaque filiale pour la dfinition propre de ces cadres de dcision, ds le niveau Stratgique.
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La Figure IV-16 met galement en vidence plusieurs ententes entre la maison-mre et une filiale sur les niveaux dcisionnels du stratgique au temps rel (les couleurs prcisent lorganisation en termes de domaines de responsabilit : une couleur = un responsable). Il sagit des ententes que nous avons caractrises au Chapitre III et pour lesquelles nous ntions pas en mesure de dterminer quel tait le meilleur tat souhait (cf. taxinomie des ententes du groupe Pierre Fabre par rapport aux bonnes pratiques en la matire). A partir du systme dindicateurs de performance, nous allons tre en mesure dapporter une rponse cette question.
Horizon POLITIQUE H = 10 ans P = 1 an SCHEMAS DIRECTEURS H = 5 ans P = 1 an STRATEGIQUE H = 18 mois P = 1 mois TACTIQUE H = 12 mois P = 1 mois OPERATIONNEL H = 1 mois P = 1 sem. TEMPS REEL H = 1 sem. P = temps rel Info. Ext. Concevoir Fonctions Maison Mre Grer Client Grer Prod. Grer Dist. Info. Int. Info. Ext. Concevoir Fonctions Filiales Grer Client Grer Prod. Grer Dist. Info. Int.
Dvelopper Produits Dvelopper Supports
Prvoir Familles
Raliser PIC
Planifier Charges
Historique
Dvelopper Produits
Prvoir Familles
Raliser PIC
Planifier Charges
Historique
Prvoir Raliser PDP Planifier Produits et CBN Besoins Allouer (MRP) Capacit Quotas Grer Appro. Ordonnancer Comptes Ordonnancer livraisons Clients Enregistrer Rception. Commandes Fabriquer Stocker Facturer Produits Prparer Filiales Expdier
Historique
Prvoir Raliser PDP Planifier Dvelopper Produits et CBN Besoins Supports Allouer (DRP) Capacit Quotas Grer Appro. Ordonnancer Comptes Ordonnancer livraisons Clients Enregistrer Rception. Commandes Fabriquer Stocker Facturer Produits Prparer Filiales Expdier
Historique
Figure IV-16 Modle dcisionnel des ententes
La dfinition du modle dcisionnel sur le cas du groupe Pierre Fabre illustre parfaitement la dmarche mise en uvre pour garantir la proprit dassociation entre les centres de dcision et les indicateurs de performance (cf. 2.4). 3.1.2. Phase 2 : Identification et formalisation des processus 3.1.2.1. Dveloppement du modle de processus sur un horizon dcisionnel La Figure IV-17 prsente le rsultat du travail qui a t mis en uvre avec les diffrents acteurs responsables du niveau dcisionnel Schmas Directeurs de lentreprise Pierre Fabre. Nous avons pu formaliser la vision du systme logistique en termes de processus associs cet horizon de dcision (ensemble des processus qui composent la ligne Schmas Directeurs de la grille GRAI). Au niveau de dcision Schmas Directeurs , la perception par ses dcideurs des processus qui supportent lexcution de chacune des fonctions se limite une activit lmentaire par fonction. Ainsi, sur lensemble de cet horizon de dcision portant sur la relation maison-mre filiale, la formalisation des processus sest articule autour de deux fois (deux entits) quatre activits lmentaires (une activit par fonction). Remarquons que pour les niveaux dcisionnels infrieurs, la formalisation des processus se complexifie et nous pouvons retrouver quatre ou cinq activits lmentaires pour dcrire le processus dexcution dune fonction donne (cf. 3.1.2.2).
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Maison-Mre
Grer Filiales
Flux commandes Prvisions Flux commandes
Grer Flux Dvelopper Produits

Catalogue Monde
Flux Produits
Distribuer Produits
Flux Produits
Flux Financiers Service Flux Financiers Service
Besoins March
Grer Clients
Catalogue Local Flux commandes Prvisions
Flux commandes
Dvelopper Produits
Besoins innovations
Grer Flux
Flux Produits
Distribuer Produits
Besoins dApprovisionnement
Filiale
Convention : Toute flche exprimant lexpression dun besoin sous-tend une rponse sur la faisabilit et ltat davancement
Figure IV-17 Vision de lactivit au niveau Schmas Directeurs
Les activits retenues sont finalement : grer les filiales, ce qui correspond la fonction de gestion des clients vue par la maisonmre (la filiale tant un client particulier) ; grer les clients, ce qui correspond la fonction de gestion des clients vue par la filiale cette fois-ci (et concerne donc des clients externes au Groupe Pierre Fabre) ; grer les flux, ce qui correspond la fonction de gestion des produits. Pour le cas de la maison-mre cette activit est centrale car elle porte sur lensemble des productions alors que pour une filiale il sagit davantage dune activit annexe, puisque seules quelques oprations de conditionnement y sont effectues ; grer la Distribution, ce qui correspond aux fonctions ponymes et qui sont, dans leur principe (mais pas dans leurs volumes), totalement similaires entre la maison-mre et la filiale ; dvelopper des produits, ce qui correspond la fonction de conception et qui porte plus particulirement au niveau de la maison-mre sur une activit de conception de produits finis et de supports promotionnels, alors quau niveau de la filiale il sagit plus particulirement de supports promotionnels spcifiques au pays (produits finis de faon marginale). Pour une meilleure lisibilit des aspects organisationnels, nous avons isol graphiquement (encadrement en traits pointills) les activits relatives la maison-mre de celles relatives la filiale. Pour ne pas surcharger la modlisation, nous navons pas fait apparatre dans la Figure IV-17 lensemble des informations supports aux activits (consignes et ressources notamment). Nous les rvlerons par la suite, au moment de ltude individuelle de chaque activit (en vue de la dfinition des indicateurs).
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A ce niveau de dcision, la perception des objets changs est finalement de deux sortes. Dune part, nous trouvons les besoins du march qui se traduisent en termes de besoins dinnovations et de besoins dapprovisionnement ou des prvisions. Dautre part, les activits grent des flux de produits (en fabrication ou en livraison), financiers et de commandes. Les ententes sarticulent essentiellement autour de deux types dactivits : la gestion commerciale et la gestion de la distribution. Ce sont autour de ces quatre activits (2 x 2) que les changes et partages sont les plus nombreux. Lapplication au cas Pierre Fabre prsente ici illustre totalement la proprit dassociation des indicateurs de performance avec les processus tudis. A partir de cette formalisation, il nous faut maintenant tablir, pour chaque activit, les dterminants de la performance qui lui sont associs, pour enfin pouvoir dfinir le systme dindicateurs de performance correspondant. Cest ce que nous prsentons dans la section 3.1.3. 3.1.2.2. Dveloppement du modle de processus sur une fonction Pour illustrer la dcomposition sous-tendue par la construction du modle de processus par la mthode SADT/IDEF0, nous dclinons le modle de reprsentation de la fonction Grer les flux sur lensemble des horizons dcisionnels de la maison-mre.
Service Cots Prvisions
Grer Commandes Flux : A - 1
Produits Service
Usines / Produits Comptences / organisation Outils SI / Tech
Figure IV-18 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Schmas Directeur
La Figure IV-18 montre la vue par les dcideurs du niveau Schmas Directeurs de lactivit relative la fonction Grer les Flux. La Figure IV-19 dveloppe la vision Stratgique des activits qui composent cette fonction1. On voit apparatre ce niveau trois activits (donc un processus) : lallocation des stocks en termes de famille de produits sur lensemble du rseau, la fabrication de ces familles de produits et enfin lapprovisionnement des familles de composants. Les objets manipuls sont des familles produits et des macro-ressources. On remarque que les entres (prvisions et commandes) / sorties (produits et services), consignes (services et cots) et ressources (Usines, comptences et outils) indiqus sur la reprsentation Schmas Directeurs sont, par construction, maintenus sur la modlisation Stratgique (et bien sr, dvelopps).
Rappelons que, par convention, toute flche reprsentant lexpression dun besoin sous-tend une rponse sur la faisabilit, un tat davancement et une gestion des exceptions.
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Plan de stocks par famille : produits et service
- Prvisions familles - Co mmandes familles
Rduction des cots Objectifs stocks lis au rseau de distribution Allouer stocks familles produits : A 1.1
Objectifs niveau x de stocks Objectifs taux de service Optimisation de lutilisation des Liste de familles moyens industriels produire, dans les usines du rseau, en quantits et des dates Fabri quer des dtermines familles de produits : A-1.2 Besoins Nets
Niveau x de stocks en-cours
Approvisionner des familles de composants : A-1.3
- Vo lu mes dachats - Macro- prio rits
Rseau de distribution Moyens informatiques Responsable planification
Rseau Dans chaque usine : moyens macro, mach ines, main duvre Donnes techniques macro : nomenclatures, gammes Moyens informatiques Responsable planification
No menclature macro Paramtres macro de gestion Moyens informatiques Agent de planification
-Donnes de stocks - Proposition dachats - Besoins nets - Stocks prsents - Ordre ferme de t ransfert
Figure IV-19 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Stratgique
La Figure IV-20 montre, pour sa part, le modle de reprsentation des activits qui composent les processus Tactiques de la fonction Grer les Flux. Cette reprsentation est en tout point parallle celle du niveau Stratgique , la diffrence que toutes les activits portent sur des rfrences produits unitaires (et non plus la famille). L aussi, la cohrence est maintenue sur lensemble des lments qui constituent cette fonction.
Plan de stocks par produit : produits et service
- Prvisions produits - Co mmandes produits
Rduction des cots Objectifs stocks lis au rseau de distribution Allouer stocks produits : A 1.1.1
Objectifs niveau x de stocks Objectifs taux de service Optimisation de lutilisation des Liste de produits finis moyens industriels fabriquer, dans les usines du rseau, en quantits et des dates Fabri quer des dtermines produits finis : A-1.2.1 Besoins Nets
Niveau x de stocks en-cours
Approvisionner des composants : A-1.3.1
- Vo lu mes dachats - Macro- prio rits
Rseau de distribution Moyens informatiques Responsable planification
Rseau Dans chaque usine : moyens macro, mach ines, main duvre Donnes techniques macro : nomenclatures, ga mmes Moyens informatiques Responsable planification
No menclature mac ro Para mtres macro de gestion Moyens informatiques Agent de planification
-Donnes de stocks - Proposition dachats - Besoins nets - Stocks prsents - Ordre ferme de t ransfert
Figure IV-20 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Tactique
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La Figure IV-21 montre comment les activits de fabrication et dapprovisionnement des produits du niveau Tactique se sont dcomposes au niveau Oprationnel 1. Deux activits apparaissent alors (pour chaque site de production) : la fabrication des produits dans les ateliers et lapprovisionnement des composants dans ces mmes ateliers. Une nouvelle fois, nous pouvons retrouver, ce niveau de reprsentation, lensemble des lments constitutifs de la modlisation de lactivit de la fonction du niveau Schmas Directeurs .
Pilotage datelier Affectation charge / capacit - OF - Planning enchanement OF
- Propositions de fabrication (Besoins Nets) - Gestion des priorits
Fabriquer produi ts dans ateliers : A 1.2.1.1
Ressources dtailles : mat ires, main duvre, machines Donnes techniques : processus de fabrication, informatique Responsable ordonnancement Respect du processus dachat Entretenir les relations clients / fournisseurs
Approvisionner composants dans ateliers : A 1.3.1.1
Carnet de co mmandes : - Matires premires - Co mposants
Panel de fourn isseurs Notion qualit / dlais demand Responsable approvisionnement
Figure IV-21 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Oprationnel
Enfin, la Figure IV-22 transcrit le modle de reprsentation Temps Rel des processus relatifs la fonction de gestion des flux. Ces deux activits sont ralises pour chacun des ordres de fabrication lancs. Les proprits de cohrence du modle dentreprise sont une nouvelle fois dmontres. Elles garantiront, par la suite, une dfinition logique et ordonne des indicateurs de performance du groupe Pierre Fabre (cf. dfinition des bonnes proprits de la section 2.4).
Pour ne pas surcharger la dmonstration, nous ne dveloppons pas, ici, lactivit dallocation des stocks sur les horizons dcisionnels infrieurs.
1
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Objectifs de productivit Fiabilit du processus : dlais, cots, qualit - Co mposants, matires premires -OF faits Produits rceptionns - Planning (besoins)
Objectifs de productivit Fiabilit du processus : dlais, cots, qualit
Rcepti onner Composants sur ligne : A 1.3.1.1.1
Fabri quer Produi ts sur ligne : A 1.2.1.1.1
Produits fabriqus en quantit et date
Moyens : Fournisseurs Engagement qualit / dlais Responsable approvisionnement
Moyens : mat ires, mains duvre, machines Donnes techniques : nomenclatures, gammes de fabrication Responsable usine
Figure IV-22 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Temps Rel
3.1.3. Phases 3 et 4 : Dfinition du systme dvaluation de performance Comme prcis dans la phase 3, nous avons ensuite, pour chacune des activits identifies, substitu aux fonctions ralises les dterminants de la performance. Ds lors, nous disposions de tous les lments utiles la dfinition des indicateurs de performance et points de vue appropris. Ces formulations ont t tablies sur la base des indicateurs dj existants dans lentreprise (mais que nous avons pu, par le biais de la dmarche propose, slectionner et trier et donc pour lesquels nous avons pu amliorer lintrt), de bonnes pratiques (modle SCOR essentiellement) et de propositions originales des dcideurs associes chacune des activits. La Figure IV-23 illustre le rsultat de cette dmarche sur le cas du processus de gestion des flux au niveau dit Schmas Directeurs . Dans cet exemple, la fonction ralise Grer les Flux a t substitue par les dterminants de la performance suivants : adapter les ressources humaines, matrielles et financires ; paramtrer les processus de planification et dexcution. Cette activit dispose de consignes tablies en termes de cots minimiser et de niveau de service maximiser (respect des engagements clients, en loccurrence, mise disposition des produits pour la vente). Ces consignes sont videmment concomitantes avec les sorties produites par cette activit que sont les produits fabriqus et le service associ. Les ressources, enfin, sont de types : matrielles : usines de production, lignes de fabrication (dans le cas de Pierre Fabre, ce sont principalement des racteurs et des lignes de conditionnement) ; humaines : comptences individuelles et collectives, organisation (nombre dquipes, intrimaires) ; supports : systmes dinformation (notamment la Gestion Assiste Par Ordinateur) et les outils techniques (contrle qualit).
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Bien sr, lensemble de ces ressources est contraint par les moyens financiers disponibles et allous cette activit (tant sur le plan du fonctionnement que des investissements).
Fonction : Grer les Flux
Service Cots
Prvisions
Commandes
Adapter les ressources (humaines, matrielles, financires) Paramtrer les processus de planification et dexcution
Usines / Produits Comptences / organisation Outils SI / Tech
Produits Service
Indicateurs de Performance Suivi des Rsultats Nom Units Taux de rupture Dterminants Nom Cot relatif de l'activit Couverture de stocks Cp Couverture de stocks PF Temps de cycle Efficacit Nom Dviation cot relatif Dviation Couverture Dviation Couverture Dviation Temps Cycle
Points de vue Efficience Nom Productivit Taux d'utilisation Taux d'obsolescence Taux de rebuts Pertinence Nom Taux de ss-traitance Taux Intrimaires Taux de panne Taux Non Qualit
Figure IV-23 Exemple de rsultats obtenus
Les indicateurs de performance et points de vue qui ont t dfinis1 sont finalement les suivants : indicateurs de performance des rsultats : nous proposons le nombre dunits produites (par site) et le taux de rupture (nombre de commandes, par site, non livres dues un stock nul) de faon permettre le suivi, respectivement, des flux de produits et de la qualit de service rendue2 ; indicateurs de performance des dterminants : nous proposons le cot relatif de lactivit, les niveaux de couvertures de stock (nombre de mois de consommation prvisionnelle prsente en stock) des produits finis (PF) et des composants (Cp), ainsi que le temps de cycle. Ces indicateurs permettent de suivre conjointement ladaptation des ressources (cots) et loptimisation des processus (couvertures et temps de cycle) ; points de vue efficacit (lien entre dterminants et consignes) : nous proposons de comparer chacun des indicateurs de performance sur les dterminants avec sa valeur de rfrence (objectif dfini a priori pour la valeur de lindicateur de suivi du dterminant). Il sagit finalement de mesurer la dviation de la valeur relle du dterminant son objectif individuel (dviation = (valeur thorique valeur relle)/valeur thorique) ; points de vue efficience (lien entre dterminants et rsultats) : nous proposons de suivre ici les critres de productivit (units produites / jour), de taux dutilisation (heures travailles / heures disponibles), de niveau dobsolescence (units obsoltes / total units) et de taux de rebuts (units rebuts / total units). Ces quatre critres rapportent lusage fait des leviers adaptabilit des ressources (utilisation, obsolescence) et paramtrage
Il faut indiquer que la dfinition de ces lments ne rsulte pas dune identification prcise des liens de causalit entre variables pris deux deux. Il sagit davantage, par exemple pour le point de vue efficience, dune expression gnrale de la sensibilit des relations entre lensemble des dterminants et lensemble des sorties. 2 Remarquons ici que ces indicateurs rpondent parfaitement la proprit dagrgativit avance la section 2.4 sur les indicateurs de rsultats. Ainsi, il est possible de sommer le nombre dunits produites par site et par priode de temps, mais aussi le nombre de commandes non livres du fait dun stock nul par site et par priode de temps.
1
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des processus (productivit, rebuts) pour les produits fabriqus et au service rendu (sorties). point de vue pertinence (lien entre dterminants et ressources) : nous proposons enfin de suivre le problme de dimensionnement des ressources notamment en identifiant lutilisation faite de moyens humains et mtiers externes (taux dintrimaires, taux de sous-traitance). En ce qui concerne les ressources techniques et matrielles, nous prconisons de suivre limpact de leur usage sur les processus par lvaluation des taux de panne et de non-qualit.
Lopration a bien entendu t rpte sur la totalit des activits identifies par la modlisation fonctionnelle. Ce sont, pour les seuls niveaux dcisionnels Politique et Schmas Directeurs , prs de 30 indicateurs de performance qui ont t dfinis et prs de 50 points de vue (pour partie dj existants dans lentreprise, mais pas exploit de faon cible). La ralit de la proprit (cf. section 2.4) de dfinition dindicateurs de performance en fonction des dterminants se confirme ici. Les indicateurs et points de vue dfinis dans le cas Pierre Fabre ont tous t associs aux dterminants de la performance constitutifs des activits tudies. Rappelons que les points de vue nont pas vocation tre analyss de faon systmatique. Le dcideur doit sy rfrer en cas de constat dun dysfonctionnement sur un ou plusieurs de ses indicateurs de faon en prciser les causes. Nous dployons actuellement la dmarche sur les niveaux dcisionnels infrieurs (stratgiques, tactiques, oprationnels et temps rel). Ce travail, effectu par une stagiaire suivant une formation logistique en alternance, est ralis au sein du Centre dExpertise Logistique du Groupe Pierre Fabre. A ce jour, la dmarche propose semble parfaitement rplicable et aucune remise en cause nest apparue [de Pablo, 2004]. 3.1.4. Phase 5 : Implmentation du tableau de bord La phase 5 consiste tablir les spcifications informatiques dtailles sous-jacentes lensemble des indicateurs de performance que nous avons dfinis. Ce travail doit notamment intgrer une rflexion sur lorigine des informations sources (localisation, dimension et frquence de rafrachissement), ainsi que sur les spcifications de calcul (formulation, frquence de rafrachissement). Bien sr, interviennent galement ce niveau les tudes ergonomiques (modalits de mise en forme et daccs aux informations) et de droits daccs (liste de diffusion). Ce travail na pu tre entam dans le cadre des travaux de thse, pour le groupe Pierre Fabre. Il est cependant lordre du jour des mois venir avec la mise en place dun groupe projet intgrant, en complment des utilisateurs mtiers et du pilotage de projet, les responsables Systmes dInformation pour le groupe.
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3.1.5. Phase 6 : Pilotage par la performance Comme indiqu auparavant, les indicateurs de performance sont en cours de dfinition pour les horizons dcisionnels Stratgique Temps rel . En consquence, nous allons prsenter ici une illustration de la porte de tels indicateurs dans le cadre du pilotage de lentente des niveaux Politique et Schmas Directeurs , entre la maison-mre et deux de ses filiales (dermocosmtiques). 3.1.5.1. Structuration et analyse des tableaux de bord Les tableaux de bord filiales (indicateurs et points de vue) ont t remplis sur trois annes (2001, 2002 et 2003) par les responsables des deux filiales. Plus de 200 donnes ont t fournies pour lensemble de ces trois ans. Pour faciliter la lecture de ces informations brutes, nous avons dtermin trois axes danalyses, pour chaque indicateur ou point de vue relatif lanne 2003 : son tat : il sagit de prciser sa position par rapport un objectif prdfini. Trois valeurs sont possibles : problme, conforme ou bon ; son volution : il sagit de dterminer sa vitesse de changement. Trois valeurs sont possibles : dclin, maintien ou croissance ; sa tendance : il sagit de caractriser lacclration de ce changement. galement trois valeurs sont possibles : recul, stable ou progrs. Pour pouvoir estimer la valeur de ltat propre chaque indicateur et point de vue, nous avons d calculer a posteriori la valeur de leurs consignes 2003. Les indicateurs et points de vue nexistaient pas auparavant et donc aucune consigne navait t dfinie a priori. Ce calcul consiste simplement ajouter la valeur atteinte en 2002 lvolution enregistre entre 2001 et 2002, si celle-ci est cohrente avec le critre1 de maximisation ou de minimisation de lindicateur ou du point de vue. Dans le cas contraire, on conserve la valeur de 2002.
Prenons lexemple de lindicateur de performance Rsultats n8 du Tableau IV-6 : taux de rupture. La valeur de cet indicateur tait de 5 % en 2001, 4 % en 2002. Le critre consiste bien sr minimiser ce taux. Lobjectif (valeur de rfrence) calcul a posteriori pour lanne 2003 est donc de : valeur de 2002 (4 %) + tendance entre 2001 et 2002 car conforme au critre (- 1 %) = 3 %
Ltat compare alors la valeur relle de 2003 de lindicateur ou du point de vue avec cet objectif et indique si elle est meilleure, normale ou moins bonne (selon une logique de maximisation ou de minimisation).
Considrons encore lexemple de lindicateur de performance de taux de rupture. La valeur relle enregistre en 2003 est de 10 % alors que lobjectif tait de 3 %. Ltat indique donc un problme.
Lvolution identifie si le ratio de la valeur 2002/2003 est conforme au critre ou non.

1
Le critre reprsente la tendance souhaite de lvolution, dans le temps, de lindicateur de performance ou du point de vue. Ainsi, un indicateur de type CA aura naturellement un critre cherchant le maximiser alors quun indicateur relatif aux cots aura un critre de minimisation.
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La croissance du taux de rupture entre 2002 et 2003 a t de +6 %. Il est donc inverse lobjectif poursuivi par le critre de minimisation. Lvolution indique donc un dclin.
Enfin, la tendance caractrise une volution plus rapide ou plus lente (entre 2002/2003 et 2001/2002) de lindicateur ou du point de vue.
La croissance du taux de rupture entre 2001 et 2002 a t plus importante au sens du critre (1 %) quentre 2002 et 2003 (+6 %). La Tendance indique donc un recul.
Le Tableau IV-6 prsente un exemple de tableau de bord ainsi constitu ( Schmas Directeurs , indicateurs et point de vue).
Lgende Si la valeur de 2003 est infrieure la rf. Si la valeur de 2003 est gale la rf. Si la valeur de 2003 est suprieure la rf. Etat Problme Conforme Bon Si l'volution est ngative sur dernire anne Si l'volution est stable dernire anne Si l'volution est en croissance Tendance Si l'volution n'est pas conforme au critre Recul Si l'volution est stable Stable Progrs Si l'volution est conforme au critre Evolution Dclin Maintien Croissance
La rfrence correspond ici au calcul de la valeur objectif 2003 d'aprs la valeur 2002, si on garde la mme volution entre 2002 et 2003 qu'entre 2001 et 2002.
N 3 4 5 6 7 8 9 10 11 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
Type IP / PV Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence
Activits Intitul Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Dvelopper CA Taux de service client Commandes Qualit prvisions Units Taux de rupture Expditions Taux d'erreurs Taux d'innovation Cot relatif actvit relation clients Temps de cycle prise de Commande Temps de cycle Total Stabilit prvisions Cot relatif de l'activit production Couverture de stocks Composants Couverture de stocks Produits Finis Temps de cycle Production Cot relatif de l'activit distribution Temps de cycle Temps de cycle innovation Cot cration 1 pduit units k euros % Nbre % Nbre % Nbre % % % jr jr % % mois mois jr % jr jr euros % % % % % % % % % % % % jr % % k euros unit unit % % % Nbre % % Nbre k euros % % % % % % % % % % % % 2001 100 000 90% 5 000 30% 300 000 5% 10 000 1,00% 10% 80,0% 2 5 5% 0,4% 3 3 4 6,0% 2 30 40 1,0% 0,2% 0,5% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 10,0% 1,0% 1,0% 2,0% 45 1,00% 0,50% 2 500 40 000 5 000 100% 50,0% 300 100% 15,0% 900 50 000 20,0% 0% 40% 100,0% 100,0% 3,0% 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 5,0% 100,0%
Filiale Exemple 2002 200 000 80% 8 000 20% 700 000 4% 21 000 1,00% 20% 70,0% 2 5 10% 0,4% 3 3 4 5,0% 2 20 35 1,0% 0,2% 0,5% 1,0% 2,0% 3,0% 2,0% 2,0% 10,0% 1,0% 1,0% 1,0% 45 1,00% 0,50% 5 000 40 000 10 000 100% 40,0% 400 100% 20,0% 1100 100 000 30,0% 0% 30% 100,0% 100,0% 5,0% 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 3,0% 100,0%
2003 500 000 50% 20 000 40% 2 000 000 10% 40 000 3,00% 50,0% 40,0% 3 6 20% 0,4% 3 4 4 6,0% 3 10 20 20,0% 0,0% 0,5% 1,0% 2,0% 1,0% 2,0% 3,0% 5,0% 1,0% 0,0% 0,0% 30 3,00% 1,00% 15 000 20 000 60 000 100% 10,0% 1 000 100% 50,0% 2000 250 000 50,0% 0% 40% 100,0% 100,0% 3,0% 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 5,0% 100,0%
Evol. 2001/2002 100% -10,0% 60% -10,0% 133% -1,0% 110% 0,0% 10,0% -10,0% 0% 0% 5,0% 0,0% 0% 0% 0% -1,0% 0% -33% -13% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,0% 2,0% 1,0% 1,0% 0,0% 0,0% 0,0% -1,0% 0% 0,0% 0,0% 100% 0% 100% 0,0% -10,0% 0,0% 33% 0,0% 5,0% 22% 100% 10,0% 0% -25% 0,0% 0,0% 2,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -2,0% 0,0%
Evol. 2002/2003 150% -30,0% 150% 20% 186% 6% 90% 2,0% 30,0% -30,0% 50% 20% 10,0% 0,0% 0% 33% 0% 1,0% 50% -50% -43% 19,0% -0,2% 0,0% 0,0% 0,0% -2,0% 0,0% 1,0% -5,0% 0,0% -1,0% -1,0% -33% 2,0% 0,5% 200% -50% 500% 0,0% -30,0% 0,0% 150% 0,0% 30,0% 82% 150% 20,0% 0% 33% 0,0% 0,0% -2,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,0% 0,0%
Critre Max Max Max Min Max Min Min Max Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Max Min Max Max Min Min Max Max Max Max Max
Rfrence 2003 400 000 90,0% 12 800 10,0% 1 633 333 3,0% 1,0% 30,0% 60,0% 2 5 5,0% 0,4% 3 3 4 4,0% 2 13 31 1,0% 0,2% 0,5% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 10,0% 1,0% 1,0% 0,0% 45 1,0% 0,5% 10 000 40 000 20 000 100,0% 30,0% 0,0% 533 100,0% 25,0% 1 344 200 000
Etat position Bon Problme Bon Problme Bon Problme Pas d'objectif Problme Bon Bon Problme Problme Problme Conforme Conforme Problme Conforme Problme Problme Bon Bon Problme Bon Conforme Conforme Problme Conforme Problme Problme Bon Conforme Bon Conforme Bon Problme Problme Bon Bon Bon Conforme Bon Conforme Bon Conforme Bon Bon Bon Pas d'objectif Pas d'objectif Problme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Problme Problme Conforme
Evolution vitesse Croissance Dclin Croissance Dclin Croissance Dclin Dclin Croissance Croissance Dclin Dclin Dclin Maintien Maintien Dclin Maintien Dclin Dclin Croissance Croissance Dclin Croissance Maintien Maintien Maintien Croissance Maintien Dclin Croissance Maintien Croissance Croissance Croissance Dclin Dclin Croissance Croissance Croissance Maintien Croissance Maintien Croissance Maintien Croissance Croissance Croissance
Tendance acclration Progrs Recul Progrs Recul Progrs Recul Recul Progrs Progrs Recul Recul Recul Stable Stable Recul Stable Recul Recul Progrs Progrs Recul Progrs Stable Stable Progrs Progrs Progrs Stable Progrs Stable Progrs Stable Progrs Recul Recul Progrs Progrs Progrs Stable Progrs Stable Progrs Stable Progrs Progrs Progrs
Grer Clients Dviation cot relatif relation clients Grer Clients Dviation Temps Cycle prise de commandes Grer Clients Dviation Temps Cycle Total Grer Clients Dviation Stabilit prvisions Grer Prod Dviation cot relatif production Grer Prod Dviation Couverture composants Grer Prod Dviation Couverture produits finis Grer Prod Dviation Temps Cycle production Grer Distrib Dviation cot relatif distribution Grer Distrib Dviation Temps Cycle distribution Dvelopper Dviation Temps Cycle innovation Dvelopper Dviation cot moyen innovation Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Cash-to-Cash Taux de Litiges Taux de Retours Productivit Mean Absolute Deviation Productivit poduction Taux d'utilisation production Taux d'obsolescence Taux de rebuts Productivit distribution Taux d'utilisation Taux de pntration Couverture Clients Couverture CA Taux de promotions Taux co-marketing Prcision Modle prvision Taux de sous-traitance production Taux Intrimaires production Taux de panne production Taux Non Qualit production Taux de sous-traitance distribution Taux Intrimaires distribution Taux de panne distribution Taux Non Qualit distribution Taux de sous-traitance dveloppement
Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min
5,0% 100,0% 100,0% 3,0% 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 1,0% 100,0%
Dclin Maintien Maintien Croissance Maintien Maintien Maintien Maintien Dclin Maintien
Recul Stable Stable Progrs Stable Stable Stable Recul Recul Stable
Tableau IV-6 Exemple de tableau de bord : incluant tat, volution et tendance (filiale fictive)
161
Par ailleurs, nous avons synthtis, pour chaque individu et pour chaque horizon dcisionnel, les rsultats obtenus en affectant un score de 3 points lorsque ltat, lvolution ou la Tendance tait bon, un score de 1 point lorsquil tait conforme aux attentes et de - 3 points lorsquil ntait pas bon. Ces rsultats ont t ensuite regroups par type dindicateur et point de vue dune part, et par activit dautre part. Les valeurs ainsi calcules sont normalises pour pouvoir tre compares, cest--dire que la note globale obtenue est divise par le nombre dindicateurs et/ou points de vue concerns (chacun ayant un poids quivalent)1. Ces notes sont donc bornes et nous pouvons, sur cette base, dfinir des rgles empiriques permettant de dterminer rapidement des alertes. A titre dillustration, nous avons choisi, pour lhorizon Schmas Directeurs , de considrer que toutes les valeurs ngatives constituaient un signe potentiel de non-performance. Plus la valeur est proche de la borne infrieure de lintervalle des possibilits, plus la nonperformance sera avre (les intervalles varient dans notre cas de [-3 ; 3]). La Figure IV-24 suivante prsente la dclinaison de lexemple prcdent avec cette formalisation. Lutilisation dun cube permet de mettre en vidence, pour un axe danalyse donn, deux choses : les scores totaux de chaque activit correspondent la somme des contributions obtenues pour cette activit, pour les indicateurs de performance et points de vue ; les scores totaux de chaque indicateur de performance ou point de vue correspondent la somme des contributions de cet indicateur ou de ce point de vue, sur lensemble des activits. Ainsi, le score global de ltat des indicateurs de performance sur les Dterminants , par exemple, est gal la somme des contributions sur ltat des indicateurs de performance Dterminants de toutes les activits.
Axes danalyse
Bilan tat Dvelopper
Bilan volution 2,71 0,10 -0,09 0,10 -0,45 1,33 3,41 0,00 -0,50
Bilan tendance 2,43
Total bilans 7,57
it
2,43 0,10
tiv
Grer Clients Grer Distribution
Ac
0,30 -1,00 2,44
-0,45 0,22
Grer Production Total activits IP Rsultats
0,89 3,61 0,00 -0,50
2,30 0,00 -0,50
9,32 0,00 -1,50
Indicateurs et points de vue
IP Dterminants PV Efficacit PV Efficience PV Pertinence Total IP et PV
0,17
1,67
1,17
3,00
1,50 0,29
1,50 0,43
1,50 0,71
4,50 1,43
1,45
3,10
2,88
7,43
Figure IV-24 Exemple de cube de la performance par indicateur/point de vue et par activit
1
Cette formalisation na dautre but que daider linterprtation des valeurs du tableau de bord. Il ne sagit pas dune composante intrinsque de la dmarche que nous proposons. Lutilisateur pourra tout aussi bien, utiliser dautres coefficients, selon quil souhaite souligner limportance de telle ou telle donne.
162
Dans cet exemple, la note globale sur les indicateurs de performance relatifs aux dterminants (-1,5 point) montre que le systme rencontre quelques difficults. La lecture des scores des trois points de vue indique que ce sont principalement des problmes de ressources qui sont lorigine de cette non-performance (score le plus faible). Lanalyse par activit souligne que le processus de distribution est au centre de ces dysfonctionnements et que le processus de gestion de la relation clients rencontre galement quelques difficults. Nous pouvons ds lors nous rfrer au tableau de bord en regardant plus particulirement les donnes relatives ces deux processus. Dans le cas prsent, il apparat alors quil sagit dune filiale ayant eu une croissance trs importante dans un temps trs court. Elle rencontre, logiquement, des problmes de dimensionnement de ces moyens daction (prcision modle de prvision, temps de cycles, couvertures, etc.) dune part, et une dgradation sous-jacente de sa qualit de service (taux de service, taux de litige, taux de rebuts, etc.).
3.1.5.2. Application au cas du groupe Pierre Fabre Pour illustrer notre propos sur le cas des laboratoires Pierre Fabre, prenons lexemple des filiales dermo-cosmtique n1 et 6 (cf. numrotation du Chapitre III). Pour des raisons de confidentialit, nous ne divulguerons pas ici lensemble des informations sources relatives ces deux filiales. Nous travaillerons sur la base des valuations tablies sur les tats, volutions et Tendances de chaque indicateur et point de vue dune part, et partir des cubes de la performance (indicateur et point de vue, activit) dautre part. La filiale n6 prsente en premire approche, sur le niveau dcisionnel Politique , quelques problmes sur ses indicateurs de performance, notamment dterminants1 (cf. Tableau IV-7). Toutefois, une lecture un peu plus attentive montre quil ne sagit finalement que dun ralentissement de rsultats exceptionnels enregistrs en 2002 pour ce qui est de la croissance des recettes, et dune augmentation des cots certes, mais tout de mme fortement ralentie. Le fait que seule la valeur dtat soit ngative illustre dailleurs parfaitement cette situation (scores des bilans volution et Tendance en forte croissance). Il convient donc dtre prudent, ce stade, sur un constat ventuel de non-performance, dautant quaucun des trois points de vue ne nous alerte sur un quelconque dysfonctionnement. Lanalyse des rsultats de lhorizon dcisionnel Schmas Directeurs confirme cette impression en identifiant un systme performant, mais pas trs bien matris (cf. Tableau IV-82, Figure IV-25 et grille dinterprtations propose au Tableau II-4 lorsquune dficience est enregistre sur le seul point de vue efficacit3). Lanalyse par activit met notamment en cause la matrise du processus de distribution. Ce constat trouve son explication dans les difficults de capacits actuellement rencontres par cette filiale.
Il faut remarquer ici que le modle de processus de lhorizon Politique ne comporte quune activit. Le cube de la performance devient alors un simple tableau. 2 Certains champs de ce tableau de bord, comme dailleurs des suivants, nont pu tre renseigns dans le cadre de ltude. On trouvera dans ce cas des lignes indiquant #VALEUR ! , #DIV0 ! ou encore FAUX .. 3 A noter que la valeur ngative de lensemble des efficiences a t nglige, car elle nest pas vraiment significative (trs proche de zro et portant uniquement sur la composante tat ).
1
163
N 1 2 12 13 14 15 28 29 42 43 56 57 58 59
Type IP / PV Rsultat Rsultat Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Efficacit Efficacit Efficience Efficience Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence
Activits Intitul Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Profit Part de march CA Cots Investissements Innovation Dviation CA Dviation Cots Marge Rendement financier Rendement Personnels ROI Rentabilit Produit Capital Immobilis units k % k k k % % % % % k an k
Evol. 2001/2002 12% 0,4% 12% 12% 2% 3% 4,9% 1,4% 0,0% 0,1% 8% -10% 3% 2% Coef. 3 1 0 -3
Evol. 2002/2003 16% -0,4% 9% 8% -24% 52% -3,0% -1,6% 1,1% 1,7% 12% -35% 15% -5%
Evol. 2001/2003 30% 0,0% 23% 21% -23%
Critre Max Max Max Min Max Max Min Min Max Max Max Min Max Min
Rfrence 2003 12 158 13,0% 62 988 40 379 234 7% 0,3% 0,2% 19,3% 23,9% 51 0 14 18 425
Etat position Bon Problme Problme Problme Problme Bon Problme Bon Bon Bon Bon Bon Bon Bon Total 0,00 -1,50 6,00 9,00 9,00 22,50
Evolution vitesse Croissance Dclin Croissance Dclin Dclin Croissance Croissance Croissance Croissance Croissance Croissance Croissance Croissance Croissance
Tendance acclration Progrs Recul Recul Progrs Recul Progrs Progrs Progrs Progrs Progrs Progrs Progrs Progrs Progrs
1,9% -0,2% 1,1% 1,8% 21% -41% 18% -4% Bilan Etat 0,00 -1,50 0,00 3,00 3,00 4,50
Rsultat Dtermin. Efficacit Efficience Pertinence Total
Bilan Evol. Bilan Tend. 0,00 0,00 0,00 0,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 9,00 3,00 9,00
Tableau IV-7 Tableau de bord Politique de la filiale n6

N 3 4 5 6 7 8 9 10 11 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 Type IP Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Activits Intitul Grer Clients Grer Clients Grer Clients Prvoir Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Grer Clients Grer Clients Grer Clients Prvoir Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Dvelopper CA Taux de service client Commandes Qualit prvisions Units Taux de rupture Expditions Taux d'erreurs Taux d'innovation Cot relatif actvit relation clients Temps de cycle prise de Commande Temps de cycle Total Stabilit prvisions Cot relatif de l'activit production Couverture de stocks Composants Couverture de stocks Produits Finis Temps de cycle Production Cot relatif de l'activit distribution Temps de cycle Temps de cycle innovation Cot cration 1 pduit units k % Nbre % Nbre % Nbre % % % jr jr % % mois mois jr % jr jr % % % % % % % % % % % % jr % % k unit unit % % % Nbre % % Nbre k % % % % % % % % % % % % Evol. 2001/2002 12% -1,0% 8% -19,4% 14% 3,0% 11% 0,0% 0,2% -0,2% 0% 0% -2,0% 0,0% 0% 57% 0% 0,2% 0% #VALEUR! #VALEUR! 3,4% 3,0% 2,0% 0,0% #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! 1,1% 5,0% #VALEUR! #VALEUR! 10% 0,1% 0,6% 8% -39% 5% 0,0% -0,1% 0,6% 8% 0,0% 9,0% -3% 8% -0,3% #VALEUR! #VALEUR! 0,0% -18,2% 0,0% 0,0% 12,1% 3,0% 0,0% #VALEUR! 0,0% Evol. 2002/2003 9% 2,0% 7% 3% 4% 0% 7% 0,1% 3,3% -0,9% 0% 0% -3,0% 0,0% 0% -23% 0% -0,2% 0% #VALEUR! #VALEUR! -3,1% 2,0% 3,0% -1,0% #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! 4,6% 20,0% #VALEUR! #VALEUR! 0% -0,1% -0,4% 6% 14% 49% 0,0% 0,0% -0,4% 8% 0,0% -7,0% 2% 6% -0,3% #VALEUR! #VALEUR! 0,0% 24,8% 0,0% 0,0% 1,1% -4,0% 0,0% 0,0% 0,0% Critre Max Max Max Min Max Min Min Max Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Max Min Max Max Min Min Max Max Max Max Max Rfrence 2003 62 988 77,0% 95 347 4,1% 21 905 992 25,0% 0,3% 6,5% 36,4% 1 5 11,0% 0,8% 2 3 1 4,9% 4 #VALEUR! #VALEUR! 2,9% 20,0% 15,0% 13,0% #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! -6,9% 25,0% #VALEUR! #VALEUR! 69 0,8% 1,8% 263 2 435 041 5 161 100,0% 0,2% 1,8% 2 098 100,0% 24,0% 63 414 Etat position Problme Bon Problme Problme Problme Problme Pas d'objectif Problme Bon Bon Conforme Conforme Bon Problme Conforme Problme Conforme Conforme Conforme #VALEUR! #VALEUR! Problme Problme Problme Bon #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! Problme Problme #VALEUR! #VALEUR! Problme Bon Problme Problme Problme Bon Conforme Problme Problme Bon Conforme Problme Evolution vitesse Croissance Croissance Croissance Dclin Croissance Maintien FAUX Dclin Croissance Croissance Maintien Maintien Croissance Croissance Maintien Croissance Maintien Croissance Maintien #VALEUR! #VALEUR! Croissance Dclin Dclin Croissance #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! Dclin Dclin #VALEUR! #VALEUR! Maintien Croissance Croissance Croissance Dclin Croissance Maintien Dclin Croissance Croissance Maintien Dclin Croissance Croissance FAUX FAUX #VALEUR! Maintien Dclin Maintien Maintien Dclin Croissance Maintien Maintien Maintien Tendance acclration Recul Progrs Recul Recul Recul Progrs FAUX Recul Progrs Progrs Stable Stable Progrs Progrs Stable Progrs Stable Progrs Stable #VALEUR! #VALEUR! Progrs Progrs Recul Progrs #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! Recul Recul #VALEUR! #VALEUR! Progrs Progrs Progrs Recul Recul Progrs Stable Recul Progrs Progrs Stable Recul Progrs Recul FAUX FAUX #VALEUR! Stable Recul Stable Stable Progrs Progrs Stable #VALEUR! Stable
Grer Clients Dviation cot relatif relation clients Grer Clients Dviation Temps Cycle prise de commandes Grer Clients Dviation Temps Cycle Total Prvoir Dviation Stabilit prvisions Grer Prod Dviation cot relatif production Grer Prod Dviation Couverture composants Grer Prod Dviation Couverture produits finis Grer Prod Dviation Temps Cycle production Grer Distrib Dviation cot relatif distribution Grer Distrib Dviation Temps Cycle distribution Dvelopper Dviation Temps Cycle innovation Dvelopper Dviation cot moyen innovation Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Clients Prvoir Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Clients Prvoir Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Cash-to-Cash Taux de Litiges Taux de Retours Productivit Mean Absolute Deviation Productivit poduction Taux d'utilisation production Taux d'obsolescence Taux de rebuts Productivit distribution Taux d'utilisation Taux de pntration Couverture Clients Couverture CA Taux de promotions Taux co-marketing Prcision Modle prvision Taux de sous-traitance production Taux Intrimaires production Taux de panne production Taux Non Qualit production Taux de sous-traitance distribution Taux Intrimaires distribution Taux de panne distribution Taux Non Qualit distribution Taux de sous-traitance dveloppement
Problme Problme Pas d'objectif Pas d'objectif #VALEUR! #VALEUR! Conforme 0,1% Problme 11,5% Conforme 1,0% Conforme 0,0% Problme 50,7% Bon 37,0% Conforme 1,0% #VALEUR! #VALEUR! Conforme 1,0%
Tableau IV-8 Tableau de bord Schmas Directeurs de la filiale n6
164
Axes danalyse
Bilan tat Dvelopper
Bilan volution 0,33 1,80 0,10 0,73 0,60 0,86 2,52 1,11 1,67
Bilan tendance 0,33
Total bilans 1,00
it
0,33 -1,27
Ac tiv
Grer Clients Grer Distribution Grer Production
1,27 0,50 1,14
-0,20 -0,86
1,14 3,38 -0,67 1,67
Total activits IP Rsultats
-1,99 -1,33 0,50
3,91 -0,89 3,83
IP Dterminants PV Efficacit
-1,00
0,00
-0,50
-1,50
PV Efficience PV Pertinence Total IP et PV
-0,83 -0,29
0,67 0,57
1,00 0,64
0,83 0,29
-2,95
2,24
3,92
3,21
Figure IV-25 Cube de la performance Schmas Directeurs de la filiale n6
La filiale n1 prsente, elle, un bilan neutre (valeurs nulles) sur les indicateurs de performance au niveau de dcision Politique (cf. Tableau IV-9). Linterprtation de la mesure de performance nest donc pas vidente, mme si les trois points de vue soulignent assez nettement lexistence dun systme inadapt (valeurs fortement ngatives). Cet tat sexplique notamment par un profit en 2002 artificiellement lev (du une ventilation des bnfices du groupe) qui tempre lamlioration notable ralise. En tout tat de cause, la filiale na pas une activit rentable et ne satisfait donc pas aux exigences lmentaires de lentreprise. Lanalyse du niveau Schmas Directeurs nous permet de constater, a contrario, la bonne tenue des indicateurs de performance lis ce niveau dcisionnel (cf. Tableau IV-10 et Figure IV-26). Le systme logistique local de la filiale et celui de lentente qui la lie avec sa maison-mre, savrent donc performants et matriss. Ce qui semble dire quen dpit dun tableau de bord Politique (essentiellement financier) non satisfaisant, les processus internes soient globalement judicieux, mais pas encore totalement exploits (ce qui est logique dans une situation de forte croissance). Lanalyse par activit montre nanmoins deux axes damlioration potentielle : la gestion de la distribution et de la relation aux clients (scores les plus faibles). Il sagit notamment de la consquence des problmes de capacits rencontrs au niveau du prestataire de distribution (consquence immdiate de la forte augmentation des volumes ces trois dernires annes) et surtout, de la non augmentation des effectifs de ladministration des ventes dans un espace de temps o lactivit a, elle, t multiplie par dix ! Ces problmes sont mis en vidence par des valeurs de pertinence (manque de ressources humaines) et defficience (moyens plus adapts) faibles. Par ailleurs, les scores trs levs enregistrs sur les bilans de Tendance dmontrent une dynamique soutenue et dans la bonne direction de lensemble des indicateurs et points de vue. Ce qui semble vouloir dire que les rsultats (notamment financiers) devraient samliorer sensiblement dans les annes venir.
165
N 1 2 12 13 14 15 28 29 42 43 56 57 58 59
Type IP Rsultat Rsultat Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Efficacit Efficacit Efficience Efficience Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence
Activits Intitul Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Piloter Profit Part de march CA Cots Investissements Innovation Dviation CA Dviation Cots Marge Rendement financier Rendement Personnels ROI Rentabilit Produit Capital Immobilis units k % k k k % % % % % k an k
Evol. 2001/2002 268% 0,4% 25% 17% -47% 50% -19,0% -17,0% 65,4% 53,2% 260% 131% 229% -45% Coef. 3 1 0 -3
Evol. 2002/2003 -113% 0,4% 19% 3% -16% 67% -1,0% 5,0% -41,5% -35,2% -112% -766% -111% -37%
Evol. 2001/2003 79% 0,7% 48% 21% -56%
Critre Max Max Max Min Max Max Min Min Max Max Max Min Max Min
Rfrence 2003 13 758 2,2% 12 464 10 218 59 23% -13,0% -14,0% 102,9% 84,5% 320 0 41 59
Etat position Problme Bon Problme Problme Problme Bon Problme Problme Problme Problme Problme Bon Problme Problme Total 0,00 0,00 -6,00 -9,00 -3,00 -18,00
Evolution vitesse Dclin Croissance Croissance Dclin Dclin Croissance Croissance Dclin Dclin Dclin Dclin Croissance Dclin Croissance
Tendance acclration Recul Progrs Recul Progrs Progrs Progrs Recul Recul Recul Recul Recul Progrs Recul Recul
-20,0% -12,0% 23,9% 18,0% 80% -109% 85% -66% Bilan Etat 0,00 -1,50 -3,00 -3,00 -1,50 -9,00
Rsultat Dtermin. Efficacit Efficience Pertinence Total
Bilan Evol. Bilan Tend. 0,00 0,00 0,00 1,50 0,00 -3,00 -3,00 -3,00 0,00 -3,00 -1,50 -6,00
Tableau IV-9 Tableau de bord Politique de la filiale n1

N 3 4 5 6 7 8 9 10 11 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 Type IP Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Dtermin. Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficacit Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Efficience Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Pertinence Activits Intitul Grer Clients Grer Clients Grer Clients Prvoir Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Grer Clients Grer Clients Grer Clients Prvoir Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Dvelopper CA Taux de service client Commandes Qualit prvisions Units Taux de rupture Expditions Taux d'erreurs Taux d'innovation Cot relatif actvit relation clients Temps de cycle prise de Commande Temps de cycle Total Stabilit prvisions Cot relatif de l'activit production Couverture de stocks Composants Couverture de stocks Produits Finis Temps de cycle Production Cot relatif de l'activit distribution Temps de cycle Temps de cycle innovation Cot cration 1 pduit units k % Nbre % Nbre % Nbre % % % jr jr % % mois mois jr % jr jr % % % % % % % % % % % % jr % % k unit unit % % % Nbre % % Nbre k % % % % % % % % % % % % Evol. 2001/2002 25% -5,0% 10% -10,0% 23% 0,0% 10% 0,0% 5,0% -11,0% 0% 0% 0,0% -0,1% -17% -17% 0% 0,9% 0% -33% #DIV/0! -12,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -16,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0% 0,0% 0,0% 22% #DIV/0! 23% 0,0% -1,4% 0,0% 20% 0,0% 2,0% 25% 25% 5,0% #DIV/0! -25% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,1% 0,0% Evol. 2002/2003 19% -10,0% 31% -30% 8% 0% 25% 0,0% 10,0% -13,0% 0% 0% 0,0% 0,1% -20% -20% 0% -0,7% 0% -50% #DIV/0! 8,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0% 0,0% 0,0% 13% #DIV/0! 8% 0,0% -2,3% 0,0% 12% 0,0% -8,0% 1% 19% 5,0% #DIV/0! -33% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,4% 0,0% Evol. 2001/2003 48% -15,0% 43% -40,0% 33% 0,0% 37% 0,0% 15,0% -24,0% 0% 0% 0,0% 0,0% -33% -33% 0% 0,2% 0% -67% #DIV/0! -4,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -10,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0% 0,0% 0,0% 38% #DIV/0! 33% 0,0% #REF! 0,0% 35% 0,0% -6,0% 26% 48% 10,0% #DIV/0! -50% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,5% 0,0% Critre Max Max Max Min Max Min Min Max Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Min Max Min Max Max Min Min Max Max Max Max Max Rfrence 2003 12 464 75,0% 26 798 10,0% 4 686 000 0,0% 1,0% 20,0% 59,0% 1 3 5,0% 0,2% 2 2 4 5,7% 2 13 #DIV/0! -11,0% 0,2% 0,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,0% -1,0% 0,3% 0,0% 0,0% 15 1,0% 0,5% 297 #DIV/0! 937 200 100,0% 2,1% 0,0% 435 100,0% 22,0% 1 411 6 232 Etat position Problme Problme Bon Bon Problme Conforme Pas d'objectif Conforme Bon Bon Conforme Conforme Conforme Problme Bon Bon Conforme Problme Conforme Bon #DIV/0! Problme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Problme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Problme #DIV/0! Problme Conforme Bon Conforme Problme Conforme Problme Problme Problme Pas d'objectif Pas d'objectif Problme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Problme Conforme Evolution vitesse Croissance Dclin Croissance Croissance Croissance Maintien FAUX Maintien Croissance Croissance Maintien Maintien Maintien Dclin Croissance Croissance Maintien Croissance Maintien Croissance #DIV/0! Dclin Maintien Maintien Maintien Maintien Maintien Maintien Maintien Dclin Maintien Maintien Maintien Maintien Maintien Maintien Croissance #DIV/0! Croissance Maintien Croissance Maintien Croissance Maintien Dclin Croissance Croissance FAUX FAUX Croissance Maintien Maintien Maintien Maintien Maintien Maintien Maintien Dclin Maintien Tendance acclration Recul Recul Progrs Progrs Recul Stable FAUX Stable Progrs Progrs Stable Stable Stable Recul Progrs Progrs Stable Progrs Stable Progrs #DIV/0! Recul Stable Stable Stable Stable Stable Stable Stable Recul Stable Stable Stable Stable Stable Stable Recul #DIV/0! Recul Stable Progrs Stable Recul Stable Recul Recul Recul FAUX FAUX Progrs Stable Stable Stable Stable Stable Stable Stable Recul Stable
Grer Clients Dviation cot relatif relation clients Grer Clients Dviation Temps Cycle prise de commandes Grer Clients Dviation Temps Cycle Total Prvoir Dviation Stabilit prvisions Grer Prod Dviation cot relatif production Grer Prod Dviation Couverture composants Grer Prod Dviation Couverture produits finis Grer Prod Dviation Temps Cycle production Grer Distrib Dviation cot relatif distribution Grer Distrib Dviation Temps Cycle distribution Dvelopper Dviation Temps Cycle innovation Dvelopper Dviation cot moyen innovation Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Clients Prvoir Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Grer Clients Grer Clients Grer Clients Grer Clients Prvoir Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Prod Grer Distrib Grer Distrib Grer Distrib Grer Distrib Dvelopper Cash-to-Cash Taux de Litiges Taux de Retours Productivit Mean Absolute Deviation Productivit poduction Taux d'utilisation production Taux d'obsolescence Taux de rebuts Productivit distribution Taux d'utilisation Taux de pntration Couverture Clients Couverture CA Taux de promotions Taux co-marketing Prcision Modle prvision Taux de sous-traitance production Taux Intrimaires production Taux de panne production Taux Non Qualit production Taux de sous-traitance distribution Taux Intrimaires distribution Taux de panne distribution Taux Non Qualit distribution Taux de sous-traitance dveloppement
5,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Tableau IV-10 Tableau de bord Schmas Directeurs de la filiale n1
166
Axes danalyse
Bilan tat Dvelopper
Bilan volution 1,00 1,27 0,58
Bilan tendance 1,00 -0,33
Total bilans 3,00
it
1,00 -0,33
tiv
Grer Clients Grer Distribution Grer Production
Ac
1,27 0,25 2,67
-0,42 0,67
0,08 0,67 5,42 1,56 1,42
1,33 8,19 0,22 1,42
Total activits IP Rsultats
1,92 0,22 0,92
15,53 2,00 3,75
IP Dterminants PV Efficacit PV Efficience PV Pertinence
0,33
0,33
0,33
1,00
-0,25 -0,29
-0,25 0,14
1,25 1,00
0,75 0,86
Total IP et PV
0,94
1,87
5,56
8,36
Figure IV-26 Cube de la performance Schmas Directeurs de la filiale n1
Il apparat donc clairement que la filiale n6 affiche globalement une performance meilleure (notamment au niveau Politique ) que la n1. Il sagit bien sr de la consquence dune multitudes de facteurs depuis les modalits de lentente entre la maison-mre et chacune de ces filiales jusquaux modes de fonctionnement internes qui les caractrisent. Or, notre problme est maintenant de savoir comment faire voluer la performance de la filiale n1 vers une performance proche de celle obtenue par la filiale n6. Les rsultats obtenus dans le cadre des travaux de classification prsents au Chapitre III vont nous y aider. Ainsi, nous indiquions ce stade de ltude que ces deux filiales appartenaient deux groupes distincts caractriss par des diffrences notables sur les politiques dengagements clients (promesses tenues), les volumes traits, lautonomie marketing, les niveaux de service et la nature des moyens engags en termes de distribution (cf. Figure IV-27). On remarquera que les tableaux de bord constitus pour le cas Pierre Fabre ont effectivement permis didentifier les causes de (non-)performance et de dfinir simplement un plan dactions mener pour amliorer la situation constate. Il sagit l de la confirmation de deux proprits essentielles et originales de la mthode propose (cf. 2.4).
167
11
Classe n 5 Classe 2 n Classe 3 n

) 10 5 8 6 3 1
Classe 6
2 4
12 9
Classe 1 n
Classe n 4
Figure IV-27 Migration envisage de la filiale n1 en termes de performance locale et cooprative
Lanalyse que nous venons de prsenter sur le tableau de bord de la filiale n1 a mis par ailleurs en vidence des marges de progrs sur les processus de gestion de la distribution et de gestion de la relation aux clients. Nous proposons donc de btir un plan dactions sur la base des lments de ces processus qui diffrencient les deux entits : 1. ainsi, notre prconisation va dabord dans le sens dune rvaluation de lintrt, pour la filiale n1, de maintenir des engagements clients aussi forts (livraison en 48 heures maximum) au dtriment de la qualit de service (qui continue de se dgrader) ; 2. bien sr, les volumes dactivits doivent continuer leur croissance trs soutenue (volution quasi double de la filiale n6, mais un nombre dunits cinq fois moindre) avec pour ce faire plusieurs pistes : introduction de nouvelles marques (toutes les marques du groupe ne sont pas commercialises dans ce pays), utilisation de co-marketing. Cette croissance doit saccompagner dun ajustement des effectifs utiles (la productivit est suprieure de prs de 10 % dans la filiale n1 par rapport la filiale n6) ; 3. la filiale n6 se caractrise par une forte autonomie marketing en dpit dun taux de promotion infrieur de moiti celui de la filiale n1. Ce constat laisse penser que les actions conduites par la filiale n6 sont beaucoup plus cibles et plus rentables . Nous prconisons donc dvaluer la faisabilit dun accroissement des initiatives locales en termes marketing pour le compte de la filiale n1 ; 4. enfin, la dernire diffrence fondamentale entre ces deux entits porte sur les modalits de lactivit distribution. Pour la filiale n6, il sagit dune activit interne rencontrant des difficults de capacits, mais bnficiant de cots unitaires bien infrieurs (1 % du CA en moins). Une rflexion doit donc tre conduite sur la pertinence du prestataire actuel eu gard lvolution importante de lactivit. Il convient dtudier la possibilit de confier cette activit dautres partenaires, ou le cas chant de linternaliser (solution peu probable car les volumes restent tout de mme limits).
168
Finalement, nous proposons de piloter lactivit de la filiale n1 et les ententes lies en mettant laccent sur les variables suivantes : au niveau Politique : redfinir les engagements clients et soutenir la croissance. Ces leviers sont mettre en relation avec les dterminants de la performance que nous avions associs au modle de processus de cet horizon dcisionnel : soutenir la croissance, matriser les cots, accrotre les recettes et accrotre le service (cf. lignes 12 15 du Tableau IV-9). On saperoit alors que le soutien de la croissance apparaissait bien comme une variable de dcision de cet horizon. La redfinition des engagements clients doit, elle, tre discute. En effet, dans notre cas il ne sagit pas directement daccrotre le service. Lide consiste ventuellement accepter de rduire les dlais de traitement dune commande clients au bnfice dune meilleure qualit de service en termes de nombre de commandes compltes livres date. On constate que la notion de service est ambivalente et quen consquence, un ajustement de la formulation des dterminants de la performance de cet horizon peut savrer utile ; au niveau Schmas Directeurs : ajuster les effectifs, dvelopper lautonomie marketing, augmenter la productivit et rduire les cots de distribution. Ces leviers sont mettre en relation avec les dterminants de la performance que nous avions associs au modle de processus de cet horizon dcisionnel : paramtrer les processus et adapter les ressources (cf. lignes 16 27 du Tableau IV-10). La problmatique des effectifs est naturellement une affaire de gestion des ressources (humaines en loccurrence). Le dveloppement de lautonomie marketing, pour rendre plus efficace les actions menes, sattache logiquement optimiser les processus sous-jacents. Les deux leviers relatifs la distribution portent dabord sur une problmatique doptimisation des processus et, le cas chant, sur un ajustement des moyens utiliss (rduction des cots). Dans tous les cas, les dterminants dfinis a priori correspondent aux variables dduites pour accrotre la performance de cette filiale et de ses ententes avec la maison-mre ;
3.2. Bilan - Conclusion

Au travers de cet exemple, nous avons montr comment nous pouvions dfinir un systme dindicateurs de performance pour la gestion dune chane logistique centre sur ses ententes. Nous avons galement illustr lintrt en termes de pilotage par la performance pour une telle chane. Enfin, nous avons prsent comment, sur la base des analyses issues de lvaluation de performance et de la dfinition des typologies, il est possible de dfinir naturellement quelles sont les marges de progrs quil convient dexploiter. Lensemble de cette boucle de pilotage constitue finalement le processus damlioration continue que nous avions annonc au Chapitre II. La mthodologie que nous avons propose reprend lensemble des bonnes proprits avances par les principales mthodes existantes de dfinition de systmes dindicateurs de performance, et tente de les complter en offrant notamment : un moyen didentifier simplement et de faon cible, les causes de la (non-)performance ;
169
des outils pratiques de diagnostic permettant de dfinir des plans dactions pour lamlioration continue de la performance.
Nayant pu raliser, dans le temps imparti aux travaux de thse, de relles tudes de sensibilit sur les mthodes proposes, nous identifions deux axes de rflexion complmentaire sur les rsultats de nos travaux : dabord, lappropriation du modle par lindustriel, mme si elle a dbut (cf. travaux en cours sur les horizons dcisionnels Stratgique Temps Rel ), nest pas aujourdhui totalement valide. Il reste encore des zones dombres quant la complte utilit des outils et mthodes proposs. Il faut donc sinterroger sur la relle capacit de notre proposition sadapter aux volutions rapides de contexte et dorganisation ; ensuite, la mise en uvre dune telle dmarche suppose, au niveau de la gestion de la chane logistique, dintgrer une composante nouvelle de pilotage par la performance. Cette dimension nest pas ncessairement partie prenante des entreprises daujourdhui. Une telle volution peut donc engendrer des changements importants et, le cas chant, bouleverser les comportements et les organisations. Ce sont ces changements et leurs impacts quil conviendrait de considrer plus avant. Enfin, nous avons mis, au dbut de cette tude, une hypothse majeure prcisant que larchitecture de la chane logistique tait fige. Il apparat prsent opportun denvisager des extensions aux solutions proposes, intgrant la possibilit de (re)concevoir tout ou partie de la chane logistique, tant en termes dorganisation que de dfinition de processus. Une telle perspective suppose des volutions sensibles sur la boucle de pilotage et donc, sur lvaluation de performance sous jacente.
170
4. Synthse du Chapitre IV
Dans le cadre de lintgration des chanes logistiques, il convient de mesurer ltat du systme que nous cherchons piloter. Nous appuyons notre proposition sur des outils classiques dvaluation de performance (a posteriori). Un point bibliographique sur les principales mthodes de dfinition de systmes dindicateurs de performance est donc ralis : lABC et lABM, qui consistent obtenir le cot rel et la valeur ajoute dune activit donne afin damliorer lutilisation des ressources associes ; le Balanced ScoreCard, qui met en avant la ncessit de baser lvaluation de performance sur lutilisation faite de variables daction (autrement appeles dterminants de la performance) et non sur la simple mesure des rsultats ; le modle SCOR, qui dveloppe une bote outil dindicateurs de performance pour le pilotage des chanes logistiques ; la mthode ECOGRAI, qui apporte une dmarche de dfinition dindicateurs cohrents ; le triplet efficacit / efficience / pertinence, qui offre des axes danalyse en fonction de lexpression des moyens, consignes et rsultats dune organisation. Cette revue de la littrature des mthodes de dfinition de systmes dindicateurs de performance souligne la difficult dvaluer la performance lchelle dune chane logistique cooprative. Elle met galement en vidence labsolue ncessit de piloter la performance en fonction de trois concepts : les processus, les centres de dcision, les dterminants de la performance : variables dun centre de dcision pouvant agir sur les processus. La dfinition dun systme dindicateurs doit intgrer ces lments afin de cibler la dtection de la (non-)performance, et la dfinition daxes de progrs distribus dans les centres de dcision. Nous proposons une approche permettant de comprendre, pour chaque activit dun processus, limpact des : dterminants de la performance sur les rsultats de lactivit ; moyens mis en uvre sur les dterminants de la performance ; consignes assignes sur les dterminants de la performance. Il sagit pratiquement de redfinir le triptyque classique de pertinence, efficacit et efficience, partir, non plus des rsultats obtenus, mais de lorigine de la performance (dterminants). Nous formulons alors, en plus des indicateurs de suivi des rsultats et de suivi des dterminants, trois notions : le point de vue pertinence indique dans quelle mesure, les ressources disponibles supportent lexcution des dterminants de lactivit. le point de vue efficacit juge de la faisabilit par les dterminants des consignes assignes lactivit. le point de vue efficience prcise dans quelle mesure la mise en uvre des dterminants de lactivit produit les rsultats escompts.
171
Pour appuyer notre dmarche, nous avons choisi dutiliser des outils de modlisation dentreprise. Une analyse bibliographique des principales mthodes existantes (SADT, IDEF0/1/2/3, MERISE, GRAI, CIMOSA, OSSAD, OLYMPIOS) nous conduit prconiser lutilisation de GRAI et de SADT. La mthode GRAI permet en effet de prciser larticulation dcisionnelle, de garantir la cohrence globale et doffrir une reprsentation de lorganisation. La mthode SADT offre quant elle une base simple la dfinition pratique des indicateurs de performance en mettant en exergue les aspects fonctionnels et processus. Pour permettre la dfinition des trois points de vue et des indicateurs de performance de rsultats et de dterminants, nous proposons de formaliser, dans un premier temps, le systme dcisionnel de la chane logistique afin de comprendre le systme dans sa globalit (vrification que celui-ci ralise ce pour quoi il a t conu), de cibler les centres de dcision, leurs articulations (ententes) et les dterminants de la performance sur lesquels ils peuvent jouer. Dans un deuxime temps, nous proposons de modliser la vision processus dun horizon dcisionnel (indication sur les ressources, entres / sorties, consignes de chaque activit). Lultime tape, pour disposer de lensemble des informations utiles la dfinition des indicateurs et des points de vue, consiste alors substituer, pour chaque activit, les fonctions ralises par les dterminants de la performance issus du modle dcisionnel. Au total, nous dfinissons une dmarche en six phases : dfinition du modle dcisionnel ; formalisation du modle de processus ; identification des dterminants de la performance ; dfinition des indicateurs de performance ; implmentation du systme dindicateurs de performance ; et finalement dfinition des actions correctives pour le pilotage par la performance. Cette mthode intgre finalement lensemble des proprits mises en avant par les autres outils de dfinition de systmes dindicateurs de performance, mais de faon cumulative : association indicateurs / activits, dfinition indicateurs fonction dterminants, association indicateurs / dcisions, cohsion temporelle garantie, cohrence fonctionnelle indicateurs garantie et proprit dagrgativit des indicateurs de rsultats. Par ailleurs, la dmarche que nous proposons possde deux proprits originales : lidentification directe des causes de (non-)performance et la facult de diagnostic et de mise au point des plans dactions. Nous avons valid lensemble de la dmarche sur le cas du groupe Pierre Fabre. Nous avons notamment pu illustrer lintrt dun pilotage par la performance (suite la dfinition du systme dindicateurs de performance) sur le cas de la relation entre la maison-mre et deux de ses filiales. Lvaluation de la performance de ces deux entits et le croisement avec les rsultats obtenus au Chapitre III (lments diffrenciant les filiales et les ententes), ont permis de dfinir plusieurs axes daction potentiels pour amliorer la performance globale de la chane logistique et de ses ententes
173
Chapitre V. CONCLUSION GENERALE - PERSPECTIVES
Ce nest point dans lobjet que rside le sens des choses, mais dans la dmarche Antoine de SAINT-EXUPERY1 Extrait de Citadelle
Mise jour par un groupe industriel pharmaceutique et cosmtique (Laboratoires Pierre Fabre), la problmatique traite dans ce manuscrit sinscrit dans une rflexion de gestion des consquences organisationnelles dun fort dveloppement linternational. Dans cette optique, notre mission a consist proposer des outils et dmarches dvaluation de la pertinence des organisations en place en termes de gestion des chanes logistiques et de ses composantes coopratives. Il sagissait aussi pour nous daider la dfinition daxes de progrs judicieux et cibls permettant de faire voluer rgles de gestion et organisations. Nous revenons, dans un premier temps, sur nos apports quant au problme pos, tant sur les fondements acadmiques quindustriels. Dans un deuxime temps, nous proposons quelques rflexions sur les perspectives et extensions que nous inspirent les rsultats obtenus.
crivain franais, pilote et inventeur n en 1900 et disparu en 1944.
174
Chapitre V. Conclusion gnrale - Perspectives
1. Bilan des apports acadmiques et industriels

Pour rpondre la problmatique dgage dans le Chapitre I, nous avons commenc par dfinir explicitement les concepts cls de gestion des chanes logistiques et de leurs composantes coopratives. Nous avons ainsi pu tmoigner du faible nombre de travaux relatifs ces sujets. De l, nous avons propos une dmarche structurante de rsolution base sur cinq temps forts : lobservation pour tablir un diagnostic complet du systme tudi ; la classification pour caractriser les modes de fonctionnement propres aux acteurs de la chane logistique et leurs ententes ; la reprsentation pour visualiser les composantes organisationnelles, dcisionnelles et fonctionnelles de la chane logistique dans une optique dvaluation de la performance ; lvaluation pour dterminer la performance des organisations et modes de gestion utiliss ; la proposition pour amliorer de faon continue, sur la base des prcdentes analyses, les niveaux de performance, quils soient locaux ou globaux. La phase dobservation sinspire largement dune revue de la littrature sur les concepts sousjacents la gestion des chanes logistiques, et aux ententes industrielles. Nous avons construit, sur cette base, un rfrentiel de diagnostic de chanes logistiques, articul autour des principales fonctions constitutives dune chane, des composantes Coordination du SCM (fonctionnement local) et Intgration du SCM (fonctionnement coopratif) inspires de [Stadtler, 2000]. Lapport de ce rfrentiel de diagnostic porte sur sa capacit structurer une dmarche exhaustive de diagnostic logistique, tant sur les composantes locales que sur les lments reprsentatifs des ententes. La ralit de cet apport a t mise en vidence au travers de lapplication industrielle conduite auprs des Laboratoires Pierre Fabre. La mise en uvre de cette dmarche a effectivement permis de constituer une base de donnes logistiques qualitatives et quantitatives, sans prcdent dans ce groupe industriel, sur les caractristiques internes de douze filiales trangres et de leurs relations la maison-mre.
La phase de classification consiste en une analyse de ces donnes au moyen de mthodes statistiques factorielles. Il ne sagit pas ici de dfinir un nouvel outil ou une mthode originale. Lobjet concerne davantage lexploitation, grande chelle, doutils statistiques dans le cas de lanalyse dune chane logistique relle et des ententes qui la composent. Nous avons not, par ailleurs, labsence de consensus sur les notions dententes industrielles et avons donc propos (avec deux co-auteurs) un rfrentiel danalyse des tats de ces ententes dans le cadre de la gestion de chanes logistiques.
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Nous avons obtenu des rsultats pratiques trs encourageants dmontrant la facult de notre prconisation dfinir des classes dacteurs et des classes dententes. Il sagit dun apport important, car ces taxinomies permettent dexpliciter les lments diffrenciants et offrent donc, pour la suite, des perspectives de solutions de progrs cibles et pertinentes. Cet apport fait dailleurs lobjet dune extension notable permettant de comparer les ententes industrielles actuelles avec les bonnes pratiques en la matire. Le rfrentiel des tats dententes que nous avons propos constitue un apport complmentaire de formalisation des causes de diffrenciation, trs utile pour expliciter la complexit inhrente la ralit industrielle. Ces apports ont t avrs par lexprimentation faite sur les Laboratoires Pierre Fabre. Ainsi nous avons pu dfinir six classes de filiales et dententes et surtout, tablir une liste des caractres discriminants qui expliquent les diffrences entre ces classes. Les carts aux bonnes pratiques, en matires de processus coopratifs, ont galement t mis en vidence et ont permis la dfinition daxes de progrs. Enfin, nous avons pu, grce lutilisation du rfrentiel danalyse sur les tats dententes, qualifier les diffrents tats existant actuellement et mme distinguer les volutions en cours.
Les phases de reprsentation et dvaluation dcrivent la dmarche que nous proposons pour laide la dfinition de systmes dindicateurs de performance pour le pilotage de chanes logistiques coopratives. Cette dmarche sappuie sur les concepts fondamentaux des principales mthodes dvaluation de performance, et sur une analyse des possibilits offertes par les mthodes de modlisation dentreprise. Notre proposition porte sur la dfinition dune dmarche en six phases permettant la dfinition dun systme dindicateurs de performance pour le pilotage des chanes logistiques et de leurs ententes. Les principaux apports de cette approche concernent finalement : lintgration de lensemble des bonnes proprits issues des autres mthodes dvaluation de performance ; ladjonction de proprits originales : identification directe des causes de (non-)performance, facilitation du diagnostic et de la dfinition des plans dactions ; la dfinition dune dmarche structurante utilisant des mthodes et outils reconnus (modlisation dentreprise et valuation de performance). Les apports relatifs cette proposition ont t, une fois encore, confronts au cas des Laboratoires Pierre Fabre et plus spcifiquement, la relation entre la maison-mre et deux de ses filiales trangres. Le dploiement de la dmarche a structur la dfinition et la mise en place dun tableau de bord dvaluation de ltat du systme logistique Pierre Fabre (sur un horizon dcisionnel). Lanalyse des donnes de ce tableau de bord sur trois annes a permis de relever des diffrences sensibles de performance entre les deux entits tudies et surtout, de localiser lorigine de ces diffrences.
176
La phase de proposition se traduit par le croisement des rsultats obtenus en termes dvaluation de performance et de classification des acteurs et de leurs ententes au sein de la chane logistique. Les premiers nous renseignent sur la bonne sant des organisations en place, tant au niveau local que global, tandis que les seconds explicitent des leviers daction potentiels damlioration. Lapport de cette ultime tape, concerne la mise disposition dune quantification de ltat du systme et dune qualification des causes de cet tat, pour la dfinition de plans de progrs (amlioration continue). Nous avons pu dmontrer la ralit de cet apport en proposant un plan dactions factuel pour lamlioration de la performance dune filiale des Laboratoires Pierre Fabre.
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2. Perspectives envisages
Nous envisageons deux catgories dextensions nos travaux : la finalisation, court terme, de la mise en uvre de nos propositions au cas des Laboratoires Pierre Fabre et le maintien de celles-ci dans le temps ; la conduite, moyen et long terme, dune rflexion sur la robustesse et la compltude de nos propositions. Concernant la continuit du dploiement des dmarches et outils proposs au cas des Laboratoires Pierre Fabre, nous identifions plusieurs thmes : dans les solutions proposes, nous avons fait lhypothse dune mise jour rgulire du diagnostic logistique (au moins une fois par an). Or, nous navons pas tudi la faisabilit dune telle mise en uvre : cots, disponibilits, etc. Les contraintes sont effectivement non ngligeables si lon considre la totalit du primtre Pierre Fabre : quarante filiales rparties sur toute la plante. Il apparat donc opportun de conduire une rflexion sur les modalits de recueil des informations et sur leur frquence. une autre hypothse forte concerne la mise jour rgulire des taxinomies de filiales et dententes. Il sagit de garantir des solutions adaptes en fonction de typologies dindividus et dententes. Les classes dtermines dans cette tude ne pourront pas servir de support la dfinition des futurs plans de progrs Pierre Fabre (car remettre jour). Il est donc logique de sinterroger sur lacquisition et la maintenance, par lindustriel, de ces outils danalyses. relativement la dfinition des tableaux de bord de pilotage, il convient dassurer le dploiement de la mthodologie sur lensemble du primtre Pierre Fabre. Cette mise en uvre portera sur la dfinition des systmes dindicateurs de performance des horizons dcisionnels Stratgique Temps Rel pour lensemble des fonctions de la chane logistique. Le dploiement concernera galement limplmentation dans les Systmes dInformation permettant dindustrialiser rellement le pilotage par la performance. Il est donc naturel dtudier plus avant les formulations de lensemble des indicateurs de performance et point de vue, lintgration dans les systmes dinformation et les modalits de diffusion des tableaux de bord ainsi constitus. le pilotage par la performance suggr dans nos travaux suppose un bouleversement profond des rgles de gestion de la chane logistique Pierre Fabre : pilotage en fonction de ltat avr et justifi du systme, gnralisation des bonnes pratiques... Or, nous navons pas propos de dmarche pour grer ce changement et pour garantir son succs. Il semble donc utile de chercher comprendre lampleur des changements sous-jacents auprs de lensemble des dcideurs de la chane logistique. Lide est danticiper les difficults et de les traiter. Il sagit, par ce biais, de garantir non seulement lappropriation de lensemble des solutions par les acteurs de la chane logistique Pierre Fabre, mais galement dassurer leur prennit.
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Parmi les nombreux axes de recherches acadmiques que suggrent nos travaux, nous envisageons, avec une particulire attention, le traitement des thmes suivants : tude de la robustesse des solutions proposes : les solutions dobservation et de classification proposes ont t construites sur la base dune chane logistique dite de Distribution. Lensemble des acteurs intervenants disposait, au-del de leurs caractristiques intrinsques, de missions parfaitement homognes (traiter, prparer et expdier les commandes aux clients). Ils taient donc totalement comparables . Il est naturel de sinterroger sur les consquences de lutilisation de cette dmarche sur des chanes logistiques dites de Production, o tous les acteurs en prsence ne disposent pas de missions semblables. Est-il notamment toujours possible dtablir des classes dindividus et des classes dententes ? Doit-on prendre des prcautions particulires dans la mise en uvre de la mthode ? toujours en rapport avec les propositions faites pour tablir des taxinomies dacteurs logistiques et dententes, nous nous interrogeons sur la robustesse des rsultats obtenus lors des analyses. Il est clair que la dmarche prconise suppose une part de subjectivit dans linterprtation des axes, lie la sensibilit de lanalyste et sa connaissance du contexte. Nous navons pas, dans nos travaux, considr ce point. Il serait donc opportun de tenter dvaluer la sensibilit des rsultats cette composante et, le cas chant, didentifier des solutions oprantes permettant de lintgrer aux analyses. la mthode de dfinition du systme dindicateurs de performance que nous avons propose apporte des indications prcises sur les buts et localisation ncessitant la dfinition dun indicateur de performance ou dun point de vue. Ce faisant, elle noffre aucun outil de formulation explicite des indicateurs de performance et points de vue. Une perspective possible consiste alors tenter de coupler notre mthodologie avec des rfrentiels dindicateurs logistiques ou avec des outils de formulation. proposition dextensions aux solutions proposes : par construction, la dmarche dvaluation de performance que nous proposons intgre de faon cumulative les bonnes proprits des autres mthodes dj existantes et y adjoint des proprits originales. Nous navons pas, ce stade, conduit dtude approfondie sur la suffisance de toutes ces proprits. Il est sans doute opportun de sinterroger sur lutilit disposer dautant de proprits et sur les manques ventuels. lhypothse de dpart pour lvaluation de performance indiquait que le systme logistique tudi tait non commandable et que nous nous situions alors dans une approche dvaluation de performance a posteriori. Ds lors que nous avons tabli une premire boucle de rgulation, nous sommes en mesure didentifier certaines variables discriminantes et nous disposons dun premier modle de reprsentation de la performance. Il est alors srement envisageable dengager une dmarche dvaluation de performance a priori base sur des outils de simulation. Une telle approche porterait sur une partie cible de la chane logistique ncessitant la mise en uvre defforts particuliers pour amliorer sa performance (identifie
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pralablement). Dans cette optique, cette perspective offrirait la possibilit de complter la boucle de pilotage actuelle par une comparaison de scnarii a priori. une autre hypothse majeure de notre tude suppose que la chane logistique tudie est dtermine. Dans la ralit, nous savons que les organisations logistiques voluent dans le temps, et que les processus doivent tre adapts aux volutions internes et externes. Il est sans doute indispensable de chercher intgrer notre boucle de pilotage, ces lments de configuration et de conception continue de larchitecture de la chane logistique. enfin, notre tude a finalement trait le cas dune chane logistique intra-entreprise. Pourtant, nous lavons vu, la chane logistique doit intgrer lensemble des acteurs depuis le fournisseur du fournisseur au client du client. Par ailleurs, lexprimentation a t intgralement conduite sur le cas dune chane logistique pharmaceutique et cosmtique. Il peut alors tre judicieux dtudier la faisabilit dtendre ce type de solutions aux partenaires industriels, quils soient en amont ou en aval de lentreprise. Existe-t-il des limites lextension, de quelle nature ? On peut galement sinterroger sur les capacits de transposition de nos rsultats dautres types de chanes logistiques disposant dautres catgories de contraintes. Beaucoup dautres perspectives peuvent tre envisages comme notamment lintgration des points de vue de gestion des risques et de gestion des connaissances/comptences dans le cadre du pilotage des chanes logistiques et de leurs ententes. Il faut effectivement se rappeler ici que le travail que nous avons prsent traite dune problmatique encore trs marginale dans notre communaut scientifique. Pourtant il sagit bien de sujets brlants pour les industriels, et les nombreux projets de logistiques coopratives en tmoignent.
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[Voisin et al., 2000]
Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques : application la coopration maison-mre filiales internationales dans un groupe pharmaceutique et cosmtique
Rsum :
Beaucoup dentreprises sinquitent des consquences sur leurs organisations logistiques, dun dveloppement important de leurs activits internationales. La mission confie, par un industriel du secteur pharmaceutique et cosmtique, a consist concevoir un outil dvaluation de ces organisations permettant daider la dfinition daxes de progrs. Nous prsentons dans cette thse, les solutions dveloppes pour aider au pilotage de chanes logistiques et des lments coopratifs qui les constituent. Dans une premire partie, nous proposons un rfrentiel de diagnostic des chanes logistiques et de leurs composantes coopratives. Lide est de structurer la prise de connaissance des acteurs et de leurs interactions. Sur la base de ces informations, nous utilisons des outils danalyse de donnes pour tablir des taxinomies dacteurs et dententes. Il sagit l de cartographier les spcificits en prsence permettant dlaborer, ensuite, des solutions adaptes chacun. Dans une deuxime partie, nous prsentons une mthode originale pour la dfinition dun systme dindicateurs de performance logistique. Loriginalit consiste permettre une valuation de la performance en fonction, non plus des seuls rsultats des activits qui composent les processus oprationnels, mais de leurs dterminants de la performance. Lensemble de nos propositions est expriment sur le cas des Laboratoires Pierre Fabre, et plus spcifiquement, sur les relations coopratives qui lient la maison-mre et ses filiales ltranger. Dans le cadre de cette exprimentation, nous illustrons lintrt du pilotage par la performance. Le croisement des solutions proposes en termes dvaluation de la performance et de caractrisation des acteurs et de leurs interactions, permet effectivement la dfinition de plusieurs axes damlioration. Le plan daction, ainsi labor, vise accrotre la performance globale de la chane logistique et de ses ententes.
Mots-cls :
Gestion de Chanes logistiques, Diagnostic, Ententes industrielles, Coopration, valuation de performance, Systmes dindicateurs de performance, Typologies, Analyse de donnes
Diagnosis and performance evaluation methods for supply chain management: application to the cooperation between head office and international subsidiaries in a pharmaceutical and cosmetic group
Companies seek to anticipate the impacts of their growth on the organization within their Supply Chain. They wish to have tools enabling them to better understand how the industrial agreements should progress. The works presented in this thesis deal with solutions to assist Supply Chain Management with special interest on relationship between Supply Chain actors. In the first part, we propose a two step approach that defines typologies of actors and of cooperation states. Initially, a referential is submitted that allows to structure a supply chain diagnosis, particularly on the agreements. Then, Data Analysis is used to extract representative variables and typologies in order to adapt solutions to each one. The second part deals with the performance evaluation of the supply chain. We propose an original method to define Supply Chain Management performance indicators. The method helps to define indicators on the result of the operational processes, but also on performance determinants and their consequences. All our propositions are tested on Pierre Fabre Laboratories Supply Chain, and more specifically on the cooperative relationships between head-office and foreign subsidiaries. Within this experimentation, we illustrate the interest of managing by the performance. The crossing of suggested solutions in terms of performance evaluation and actor/cooperation characterizations, allows the definition of several improvement axes of the cooperation to increase supply chain global performance.
Abstract:
Keywords:
Supply chain management, Diagnosis, Industrial agreements, Cooperation, Performance evaluation, Performance indicators, Typologies, Data analysis
Centre Gnie Industriel, Ecole des Mines dAlbi-Carmaux Campus Jarlard, 81013 ALBI CET Cedex 09 FRANCE Tel. +33 (0)5 63 49 31 56 / Fax. +33 (0)5 63 49 31 83 http://www.enstimac.fr/

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N dordre : 2119

Soutenue le 07 juillet 2004

devant le jury compos de :

Pierre BAPTISTE Yannick FREIN

Thse prpare au Centre de Gnie Industriel de lEcole des Mines dAlbi-Carmaux

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques

TABLES DES MATIERES

Table des matires

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Table des matires

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques

CHAPITRE VI. BIBLIOGRAPHIE .................................................................................181

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LISTE DES ILLUSTRATIONS

Liste des illustrations

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LISTE DES TABLEAUX

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Chapitre I. INTRODUCTION GENERALE

ORGANISATIONS DANS LES CHAINES LOGISTIQUES

Homme dAffaires n en 1935, Prsident de lUnion Franaise des Industries Ptrolires.

1. Contexte Gnral : la coopration au centre de la gestion des chanes logistiques

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques

2. Problmatique : comment piloter lvolution de chanes logistiques de taille mondiale ?

Flux dinformation Flux de produits

Figure I-1 Architecture de la chane logistique considre

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3. Analyse du contexte et grandes tapes du projet

3.1. Les secteurs Pharmaceutique et Cosmtique

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques

(Sui) + (Nor) + (Su) + (Fra) + (Fra) + (US) (US) (UK) (US) + + + +

(Fra) + (US) (Sui)

= BioMrieux-Pierre Fabre dfusionn en 2002 = Bristol-Myers Squibb = Novartis = Amgen = Pfizer

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques

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3.2. Prsentation de lentreprise tudie : les laboratoires Pierre Fabre

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques

Chapitre II. APPROCHE STRUCTURANTE ET METHODOLOGIE GLOBALE

Sociologue et sinologue franais, 1884 1940.

Chapitre II. Approche structurante et mthodologie globale

1. Ententes industrielles fondamentaux

1.1. La gestion des chanes logistiques : principales dfinitions et visions

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques

Centres de distribution Clients Distributeurs

Figure II-1 Chanes logistiques inter-relies [Colin, 2003]

Chapitre II. Approche structurante et mthodologie globale

Appro Fabrication Livraison

Appro Fabrication Livraison

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques

Figure II-3 Exemple de chane logistique lagroalimentaire [http://www.fgov.mineco.be]

Planifier Piloter Clients Approvisionner Acheter Fabriquer Transformer Distribuer Livrer

Fournisseurs Entreprise Concevoir Acheter Commercialiser Transformer

Fournisseurs des Fournisseurs

Clients des Clients, Utilisateurs finaux

Figure II-5 Modle de chane logistique de [Kearney, 1994]

Chapitre II. Approche structurante et mthodologie globale

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques

Chapitre II. Approche structurante et mthodologie globale

Comptitivit Service clients Intgration

Figure II-6 La maison du SCM (daprs [Stadtler, 2000])

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques

EDI = change de Donnes Informatiques