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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS Programa de Ps-Graduao em Administrao

A GESTO DAS ORGANIZAES DE TERCEIRO SETOR: entre a lgica social e a lgica estratgica

Paula Pessoa de Castro

Belo Horizonte 2010

Paula Pessoa de Castro

A GESTO DAS ORGANIZAES DE TERCEIRO SETOR: entre a lgica social e a lgica estratgica

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Orientador Prof. Dr. Roberto Patrus-Pena

Belo Horizonte 2010

FICHA CATALOGRFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais

C355g

Castro, Paula Pessoa de A gesto das organizaes de terceiro setor: entre a lgica social e a lgica estratgica / Paula Pessoa de Castro. Belo Horizonte, 2010. 143f. : il. Orientador: Roberto Patrus Pena Dissertao (Mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Administrao. 1. Setor tercirio. 2. Administrao Aspectos sociais. 3. Administrao estratgica. 4. Desenvolvimento gerencial. I. Pena, Roberto Patrus Mundim. II. Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Administrao. III. Ttulo. CDU: 658.114.8

Para os que se doam em trabalho, pensamento, alma e sentimento s organizaes e aos movimentos da sociedade civil no Brasil, por acreditarem na transformao. Para Csar, Teresinha, Lucinha e Chico, que fazem meu melhor mundo. Para Carmen, Ana Teresa e Alice; Para os meninos e meninas da Fundao Sorria, que sejam melhores para o mundo e ajudem a fazer um mundo melhor.

AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Prof. Dr. Roberto Patrus-Pena, pela orientao impecvel e pelo elegante companheirismo de constante estmulo, pelas contribuies

engrandecedoras e pelos mundos que tem a mim apresentado.

A toda a equipe do Instituto Hartmann Regueira, especialmente Vilma Nascimento, Maria Lcia Oliveira e Ceclia Regueira, que estiveram de corao aberto para a ideia e ombro a ombro durante a coleta de dados;

Aos integrantes das organizaes participantes do PDG.org, especialmente Alcenira e Glauco, Valdinei e Adair, Eliziane e Alcione, e Ana Maria, por toda a riqueza doada a essa pesquisa.

Aos professores, autores, criadores e colaboradores do PDG.org que gentilmente me receberam para conversar e aprender com suas experincias e reflexes.

Aos professores e funcionrios do PPGA da PUC Minas, em especial ao Prof. Dr. Jos Mrcio de Castro, que mostrou os primeiros caminhos e conquistou minha profunda admirao; ao Marco e Jaqueline pela presteza sempre alegre e competente.

Prof. Dr. Graziella Maria Comini e ao Teo, Prof. Dr. Armindo dos Santos de Souza Teodsio, pelos importantes questionamentos feitos e melhorias sugeridas durante a banca de defesa desta dissertao;

Prof. Dr. Betnia Tanure e Prof. Dr Glucia Maria Vale, pelas contribuies na banca de qualificao do projeto.

famlia e aos amigos, que me acompanharam e torceram por mim, especialmente Nassim Calixto Jr., Marlia Bergamo, Vanda Tanajura, Beth Miranda, Astria Soares e Paulo Lemos, pela inspirao e motivao.

Aos amigos queridos e a todos os funcionrios da Fundao Sorria, pela fonte de vontade e vida, e tambm s asas e ao sonho do Alusio Drummond.

Aos colegas de trabalho que viveram comigo trechos de vida que esto tambm aqui revelados nas reflexes desta pesquisa, em especial ao Maurcio Martins, Fernanda Lima, ao Vandeir Assis, ao Joo Bosco Senra, ao Francisco Galdino e dupla dinmica Darci Botelho e Haroldo Lima da Brecha.

Aos colegas do PPGA pelos bons e tambm pelos angustiantes momentos compartilhados em um perodo singular para todos ns, em particular aos que me cutucaram na convivncia mais direta, Lo, Lucinia, Gustavo, Carlo, Yolanda, Adriana e Wanice; aos colegas do IEC/PUC Minas, da Fundao Casper Libero e da UFMG, pela caminhada.

Ao Fbio Cegali, que musicou.

Todos possuem a incerteza do que afirmam.


Guimares Rosa (1985, p. 97)

RESUMO O objetivo desta pesquisa foi investigar e compreender como acontece na prtica a articulao entre a lgica social e a lgica estratgica na gesto de organizaes de Terceiro Setor, por meio de um estudo de caso de um Programa de Desenvolvimento em Gesto, o PDG.org. O referencial terico abordou o conceito, a caracterizao do Terceiro Setor e os desafios da gesto de organizaes pertencentes a ele. O foco foi o aperfeioamento gerencial como uma alternativa proposta para vencer os desafios e a dualidade manifestada na prtica das aes administrativas nas organizaes de Terceiro Setor pelas lgicas social e estratgica,. A estratgia de pesquisa adotada foi de natureza qualitativa, com base em dados coletados em arquivos, documentos e entrevistas em profundidade. A anlise dos dados foi feita pelas tcnicas de anlise de contedo e anlise de discurso. A estruturao da coleta e da anlise dos dados seguiu quatro etapas do PDG.org: os antecedentes, a concepo, a execuo e os resultados de curto prazo. Os resultados reafirmaram o papel fundamental do contexto em que as organizaes surgem e o perfil de seus fundadores no direcionamento de sua gesto, o impacto causado pela capacidade em formar redes de parceria no desempenho da gesto, a busca por um modelo prprio que considere suas especificidades e os limites da capacitao gerencial como alternativa ou soluo para os principais desafios da gesto no Terceiro Setor. Em particular, os resultados demonstraram a insuficincia da lgica estratgica e da lgica social como fundamentos preponderantes de um modelo gerencial. Na realidade das organizaes de Terceiro Setor, as duas lgicas coexistem e podem equilibrar-se, harmonicamente ou no. Sendo assim, partindo do pressuposto de que os processos e o equilbrio entre a lgica social e a estratgica no so estanques, uma anlise de coexistncia faz mais sentido ao propsito de desenvolvimento em gesto, tanto para o entendimento da realidade de uma organizao, quanto para identificar caminhos para mudanas e melhorias. Nesse sentido, sugeriu-se ento uma tipologia para anlise de perfil de gesto de organizaes de Terceiro Setor que considere a articulao existente entre a lgica social e a lgica estratgica.

Palavras-chave: Terceiro Setor. Gesto Social. Gesto Estratgica. Desenvolvimento Gerencial.

ABSTRACT

The main purpose of this research was to investigate and understand how the relationship between the social logic and strategic logic occurs in the practice of the management of organizations of the Third Sector, through a case study of a Management Development Program, the PDG.org. The theoretical framework discussed the concept, the characterization of the Third Sector, and the challenges of managing organizations belonging to it. The focus was on improving management as an alternative to overcome the challenges and the duality expressed in the practice of managerial actions in organizations of the Third Sector by the social and strategic logics. The research strategy adopted was qualitative, based on data collected in files, documents and interviews. Data analysis was performed by the techniques of content analysis and discourse analysis. The structuring of the collection and analysis of data followed the four stages of the PDG.org, namely: the history, design, implementation and short-term results. The results reaffirmed the fundamental role of context in which organizations arise and the profile of its founders in the direction of its management, the impact caused by the ability to form networks of partnership in the performance of the management, the search for a model that considers its own specificities, and the limits of managerial training as an alternative or solution to major management challenges in the Third Sector. In particular, the results demonstrated the inadequacy of strategic logic or social logic as the main foundation for a managerial model. In the reality of the Third Sector organizations the two logics coexist, and can be in balance, with harmony or not. Thus, assuming that the processes and the balance between social and strategic logic is not tight, an analysis of coexistence makes more sense to aim for development in management, both for understanding the reality of an organization, and also to identify ways to changes and improvements. In this sense, then it was suggested a typology for analysis of profile management organizations of the Third Sector that consider the existing relationship between the social and strategic logic.

Keywords: Third Sector. Social Management. Strategic Management. Managerial Development.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6

Etapas do PDG.org a serem analisadas ........................................ Setores socioeconmicos .............................................................. Diagrama conceitual das esferas sociais de Janoski (1998) ......... O pblico e o privado nas quatro esferas ......... Fundamentao do modelo do PDG.org ....................................... Relao entre as lgicas social e estratgica nas etapas de concepo e execuo do PDG.org ..............................................

21 29 31 31 79

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Figura 7

Anlise de processos de gesto em organizaes de Terceiro Setor ............................................................................................... 123

LISTA DE QUADROS Quadro 1 Enfoques sitmico e gerencial na gesto de organizaes no governamentais ........................................................................... Quadro 2 Quadro 3 Quadro de anlise racionalidade x processo organizacional ... Tipologia de gesto em organizaes de terceiro setor por enfoque e racionalidade .............................................................. Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Planejamento de coleta de dados ............................................... Controle das entrevistas .............................................................. Numerao e classificao das fontes ........................................ Existncia de dados referentes a cada etapa do PDG.org ......... Organizao dos dados por assunto e fonte nos antecedentes do PDG.org ................................................................................. Quadro 9 Categorizao dos dados quanto lgica subjacente s etapas concepo e execuo ................................................................ Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Quadro 13 Quadro 14 Quadro 15 Quadro 16 Quadro 17 O que o PDG.org ...................................................................... Organizaes participantes do PDG.org ..................................... 62 77 91 61 49 54 56 58 60 44 47

Anlise de contedo da concepo do PDG.org ......................... 113 Anlise de contedo da execuo do PDG.org ........................... 117 Dados por assunto e fonte de execuo ..................................... Dados por assunto e fonte concepo ........................................ Dados por assunto e execuo ................................................... Dados por assunto e resultados .................................................. 140 141 142 143

LISTA DE SIGLAS

ABONG CAPES CEATS

Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior Centro de Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor

CEMPRE Cadastro Central de Empresas FASFIL IBGE IGS IHR IPEA Fundaes e Associaes Sem Fins Lucrativos Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Instituto de Governana Social Instituto Hartmann Regueira Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada

NUPEGS Ncleo de Pesquisa em tica e Gesto Social OIT ONG OSCIP PAEX PDG.org UFBA UFMG UFRJ USP PUC/SP Organizao Internacional do Trabalho Organizao No Governamental Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico Programa Parceiros para a Excelncia Programa de Desenvolvimento em Gesto Universidade Federal da Bahia Universidade Federal de Minas Gerais Universidade Federal do Rio de Janeiro Universidade de So Paulo Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

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SUMRIO 1 1.1 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.2 4.2.3 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 4.4.1.1 4.4.1.2 4.4.2 4.4.3 4.5 4.6 5 INTRODUO .................................................................................... Objetivos da pesquisa ...................................................................... FUNDAMENTAO TERICA .......................................................... Conceito e caracterizao do Terceiro Setor ................................. Os limites do Terceiro Setor ............................................................. A composio do Terceiro Setor ..................................................... Desafios da gesto das organizaes de Terceiro Setor .............. A capacitao gerencial como soluo .......................................... Lgica social e lgica estratgica nos processos de gesto ....... METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................ Estratgia e mtodo de pesquisa .................................................... Unidade emprica de anlise ............................................................ Instrumentos e estratgia de coleta de dados ............................... Estratgia de anlise e tratamento de dados ................................. DESCRIO E ANLISE DOS DADOS ............................................ Os antecedentes do PDG.org ........................................................... Ceclia Regueira e o Instituto Hartmann Regueira ......................... As fontes de inspirao para o PDG.org ......................................... As primeiras experincias prticas ................................................. A concepo do PDG.org ................................................................. O formato do PDG.org ...................................................................... O PDG.org em relao a outros programas brasileiros de formao gerencial.................................................................. As especificidades da gesto de organizaes de Terceiro Setor manifestas no PDG.org Busca por parceiros e formao da primeira turma ...................... Corpo docente e material didtico ................................................... A execuo do PDG.org .................................................................... Os mdulos de ensino ...................................................................... O coaching social ............................................................................ A rede de aprendizagem ................................................................... Os resultados de curto prazo ........................................................... Dificuldades e oportunidades percebidas ...................................... Dificuldades percebidas ................................................................... Oportunidades percebidas ............................................................... Resultados percebidos e mensurados ............................................ A lgica subjacente concepo e execuo do PDG.org A lgica predominante na concepo do PDG.org......................... A lgica predominante na execuo do PDG.org .......................... CONSIDERAES FINAIS ................................................................ 12 22 24 24 29 34 38 40 44 50 50 51 53 57 64 65 66 68 71 74 74 80 81 83 85 88 88 95 97 99 99 99 103 105 111 112 116 121 129 136

REFERNCIAS .................................................................................................. APNDICES .......................................................................................................

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1 INTRODUO

O Terceiro Setor tornou-se pauta da Administrao ao mesmo tempo em que comeou a incorporar profissionais e teorias administrativas em sua gesto. Em busca da profissionalizao, o aperfeioamento gerencial o caminho percorrido pela maioria das organizaes. Essa afirmao pode ser encontrada na produo daqueles que apregoam que tal caminho pode levar a melhores resultados e est relacionado ao aprendizado de tcnicas de administrao e adoo de tecnologias gerenciais, como tambm na dos autores que se contrapem essa ideia. (DRUCKER, 1995; TENRIO, 1997; FALCONER, 1999). Nesse sentido, os gestores dessas organizaes deparam-se com novos conceitos, muitos deles advindos da rea administrativa e j aplicados gesto de organizaes privadas e estatais. Esses mesmos conceitos, porm, precisam ser compreendidos e aplicados em relao s caractersticas especficas das organizaes do Terceiro Setor. A racionalidade que d suporte realizao das atividades administrativas, propiciando adequao dos meios aos fins. Sendo assim, a racionalidade modela a prtica administrativa e est atrelada aos objetivos propostos pela organizao (THOMPSON, 2005). As alternativas que so propostas pelos estudos que se dedicam gesto de organizaes de Terceiro Setor tendem a basear-se na predominncia da racionalidade substantiva perante a instrumental, em enfoque mais sistmico que gerencial, muito embora considerem que, na prtica, as aes administrativas revelam que eles coexistem ou so utilizados de forma alternada em uma mesma organizao (SERVA, 1997; FALCONER, 1999; SALAMON, 2005; TEODSIO; ALVES, 2006; ARNDT; OLIVEIRA, 2006; ABONG, 2007). Em um estudo recente que teve como objetivo verificar como as Organizaes No Governamentais (ONGs) desenvolvem suas competncias gerenciais, tendo como base a anlise de vinte e quatro gestores de doze organizaes do Cear, Pedrosa et al. (2009) concluem que as atuais prticas formativas no do conta da complexidade que envolve a gesto dessas organizaes. Para os autores, evidencia-se a necessidade de se constituir uma aprendizagem (gerencial) capaz de promover um desenvolvimento institucional sustentvel (PEDROSA et al., 2009, p. 1), tendo como suporte suas prprias

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experincias. No estudo, a maior parte dos gestores concorda que as prticas da gesto empresarial no oferecem as melhores contribuies, dadas as

peculiaridades das ONGs, mas, por outro lado, admitem tambm que adotam em sua maior parte ferramentas baseadas na racionalidade instrumental, no clculo de meios e fins e na relao custo/benefcio. Os gestores ouvidos nesse estudo consideram que os conflitos constantes vividos em seu cotidiano advm da incompatibilidade entre a adoo de modelos construdos pela racionalidade instrumental e seus processos decisrios, que se baseiam em valores e necessidades sociais. Ao mesmo tempo em que se discute a adequao de prticas gerenciais intercambiveis entre os setores, questiona-se se a capacitao tradicional em gesto pode responder s expectativas e ainda se a falta de capacitao ou no um problema central do Terceiro Setor (FALCONER, 1999). A preocupao atual pelo incentivo profissionalizao do Terceiro Setor pode ser entendida como um desenvolvimento natural de um caminho que tem dado bons resultados, mas precisa ser melhorado. A anlise das formas de funcionamento e da ao coletiva das organizaes de Terceiro Setor pode ser uma fonte de aprendizado para a prtica e a reflexo terica de gesto (ANDION, 1998). O estudo descrito justifica-se tambm pela experincia e motivao pessoal da autora. Militante de movimentos sociais desde a adolescncia e juventude, formou seu conhecimento e prtica profissional formal nos primeiros anos de trabalho em organizaes do primeiro e do segundo setores. Atualmente, por opo, tm-se dedicado e mobilizado seus estudos e iniciativas profissionais para compreender a significncia do trabalho no mbito das organizaes sociais e atuar de maneira mais eficiente e eficaz no Terceiro Setor. Alm disso, a autora vivencia, no cotidiano profissional, os conflitos permanentes das lgicas e dos modelos intercambiveis entre os trs setores econmicos. Esse objetivo pessoal complementar torna o estudo importante para sua trajetria profissional. A pesquisa que originou esta dissertao est inserida no esforo coletivo de um grupo de pesquisadores que se dedicam aos temas tica, Gesto Social e Responsabilidade Social, integrantes do Ncleo de Pesquisa em tica e Gesto Social NUPEGS, do Programa de Ps-Graduao em Administrao da PUC Minas e Fundao Dom Cabral.

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Para analisar essas questes, optou-se por explorar como se deram os antecedentes, a concepo, a execuo e os resultados de curto prazo de um Programa de Desenvolvimento em Gesto para organizaes de Terceiro Setor PDG.org o , criado pelo Instituto Hartmann Regueira1 (IHR) para o aperfeioamento

gerencial de organizaes de Terceiro Setor. Este estudo pretende contribuir para aprofundar o conhecimento sobre esse novo tema o aperfeioamento da gesto em organizaes de Terceiro Setor, pela tica da Administrao, principalmente por analisar uma experincia em curso. Exercitando a mudana da posio de objeto para a de ator no processo de reflexo e criao de modelos de gesto adequados, Camargo et al. afirmam que [...] o Terceiro Setor deveria assumir maiores responsabilidades para atuar em uma rea que exige um intenso trabalho dos elementos que a compem (CAMARGO et al., 2001, p. 66). O resultado esperado da pesquisa contribuir para a reflexo e o aperfeioamento do conhecimento sobre a gesto das organizaes de Terceiro Setor, por meio do registro e da anlise da experincia de um programa especfico para as organizaes de Terceiro Setor. Alm disso, o estudo pretende lanar luzes sobre o entendimento da atuao do Terceiro Setor na dinmica social e gerar novas hipteses para futuros estudos. O resultado ser tambm uma contribuio importante para as organizaes que participaram da primeira turma, pois tero a oportunidade de formalizar a avaliao de sua experincia em um programa de Desenvolvimento em Gesto, bem como para a organizao que criou e que executa o programa, por ser uma oportunidade de registro, aperfeioamento e base para desdobramentos futuros. O estudo a respeito das organizaes de Terceiro Setor recente e controverso, ainda mais se relacionado ao campo de conhecimento da administrao. Se o termo Terceiro Setor novo e ainda no existe consenso sobre seu conceito, certa a relevncia do que se considera como Terceiro Setor na economia e na sociedade mundiais (ANDION, 1998). As organizaes sociais no so um fenmeno novo, muito pelo contrrio, precedem ao surgimento dos governos e das empresas. O que novo nesse campo o crescimento do nmero de organizaes que se enquadram na categorizao de Terceiro Setor em todo o
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O Instituto Hartmann Regueira - IHR - uma associao, fundada em 2003, certificada como organizao da sociedade civil de interesse pblico OSCIP e sediada em Belo Horizonte, no Estado de Minas Gerais.

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mundo (NAJAM, 2000). Situao no diferente ocorre no Brasil, onde a o setor cresce em reas de atuao, o tema surge como objeto de estudo e pesquisa, e as organizaes buscam cada vez mais a profissionalizao e o aperfeioamento gerencial. A origem das organizaes de Terceiro Setor no Brasil est contida no contexto da Amrica Latina e na especificidade da histria brasileira. No Brasil, as primeiras associaes comunitrias criadas tinham papel assistencialista e estavam vinculadas Igreja Catlica, at meados do sculo XX, e tambm ao Governo, durante a ditadura de Getlio Vargas (LANDIM, 1993, 1998; TENRIO, 1997; FERNANDES, 2005). Na Amrica Latina, o motor que impulsionou o crescimento da formalizao dessas organizaes tem forte vnculo poltico e social (ROSA et al. 2009). Nos anos 1960 e 1970, as organizaes sociais eram formas alternativas de expresso poltica e espaos de ao cidad e favoreciam a participao de setores populares e excludos, alm da defesa de valores democrticos, em oposio ao autoritarismo da poca. Os processos de democratizao poltica na dcada de 1980 vieram acompanhados de polticas econmicas recessivas e mudana do cenrio social. A partir de ento, o espao de atuao dessas organizaes tornouse extremamente complexo. No final do sculo XX, as organizaes sociais enfrentavam problemas de identidade, na busca por entender seu papel diante das mudanas sociais, polticas, econmicas e globais das ltimas dcadas. Entraram em cena, nos anos 1990, os processos de parcerias entre as organizaes pblicas, privadas e da sociedade civil, e com eles os conceitos de Terceiro Setor e, no final dos anos 1990, a presso pela profissionalizao e eficincia na prestao de servios sociais (THOMPSON, 2005). No caso especfico do Brasil, ressalta-se ainda, nesse perodo, a mudana ocorrida no papel que as organizaes da sociedade civil passaram a cumprir, alm do surgimento de instituies intermedirias, que inauguraram a funo institucional de fazer a articulao entre os trs setores (ALIANA CAPOAVA, 2005). Atualmente a anlise do cenrio brasileiro desafiadora, visto que, por um lado, nota-se um crescente interesse pela profissionalizao e institucionalizao das organizaes de Terceiro Setor, fomentadas pela reforma do Estado e da legislao a partir da dcada de 1990, acompanhado por resultados sociais inditos e positivos. Por outro lado, h uma crescente divulgao pela mdia nacional de

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denncias e investigaes sobre o mau uso de recursos pblicos transferidos para algumas organizaes, com resultados questionveis, alm da polmica questo sobre a transferncia ao Terceiro Setor de papis antes considerados como exclusivos do Estado (AQUINO RESENDE, 2008). O crescimento do Terceiro Setor, aliado consolidao de regulamentao para constituio de parcerias entre os trs setores, fez aumentar a competio por recursos, as obrigaes legais, as exigncias dos financiadores e a complexidade da gesto das organizaes, o que o levou ao caminho da profissionalizao (FRAZO; RAMOS, 2006). O movimento de profissionalizao nas organizaes de Terceiro Setor tem-se concentrado no aperfeioamento gerencial e tcnico para vencer o desafio de desenvolver uma estrutura de gesto que contemple a institucionalizao, o desenvolvimento de ferramentas gerenciais e a sustentabilidade (TENRIO, 1997; MARON; ESCRIVO FILHO, 2001). Nesse contexto, Falconer (1999) considera que as iniciativas de aperfeioamento gerencial esto revolucionando o Terceiro Setor no Brasil. Nesses termos, entidades [...] organizam-se, redefinem sua orientao, seus processos, servios ou atividades segundo critrios de excelncia gerencial, adquirem tcnicas de planejamento, acompanhamento e avaliao de processo e resultado" (FALCONER, 1999, p. 11). O Terceiro Setor, como campo de conhecimento especfico da Administrao, um tema que ainda conta com uma produo terica incipiente. A importncia e o interesse pelo tema so devidos, em grande parte, a um novo cenrio que se desenha no mundo, o que no diferente no Brasil, onde o Terceiro Setor tem ganhado papis de destaque e, em alguns momentos, tem protagonizado cenas importantes na histria das sociedades (TEODSIO, 2001). Entre esses momentos, mencionam-se o movimento Ao da Cidadania contra a Fome, a Misria e pela Vida, lanado em 1993 pelo socilogo Herbert de Souza, que mobilizou fortemente a sociedade brasileira, e o debate sobre a medida provisria proposta no ano de 2008 pelo Governo Lula para conceder anistia a mais de 2 mil entidades filantrpicas que tiveram ou deveriam ter a iseno tributria cassada pelo Conselho Nacional de Assistncia Social. O j existente fenmeno do Terceiro Setor ficou mais evidente e destacado em um contexto no qual se pode destacar: a adoo do conceito de responsabilidade social por parte das empresas privadas; a reforma do Estado com descentralizao administrativa e poltica; a privatizao de espaos da esfera

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estatal e, em movimento de progressiva democratizao da sociedade brasileira, a articulao da sociedade civil em organizaes; a institucionalizao dos movimentos sociais e o investimento crescente de organismos internacionais e rgos multilaterais. nesse contexto que o interesse acadmico pelo Terceiro Setor aumenta e a Universidade demandada para produzir conhecimento para compreender esse novo fenmeno e apoiar seu desenvolvimento (FALCONER, 1999; MENEGASSO; VALADO JNIOR, 2001; IIZUKA; SANO, 2004). A realizao de pesquisas sobre a gesto em organizaes de Terceiro Setor no Brasil tem aumentado, motivada pelo interesse acadmico e profissional, mesmo com resultados ainda insuficientes em nveis acadmicos para que a rea seja configurada como autnoma no estudo da Administrao (IlZUKA e SANO, 2004; ALVES, 2006). Alves (2006) afirma que o predomnio da rea de Administrao na construo e na difuso de conhecimento sobre o Terceiro Setor uma peculiaridade brasileira, embora ainda com pouco destaque na produo intelectual. O autor explica que, em outros pases, normalmente esse campo ligado Sociologia, ou Cincia Poltica, Histria e Economia. Como argumentao, cita pesquisas, como a que foi realizada em 2002 pelo Centro de Empreendedorismo Social e Administrao no Terceiro Setor (CEATS), da USP, que mostrou que, dentre os projetos desenvolvidos pelos 38 centros de estudos do Terceiro Setor do Brasil, na poca, 69% eram voltados para cursos de extenso, treinamento, realizao de eventos e consultoria, atividades tpicas de gesto e business. Apenas 10% dos projetos do centro eram voltados para pesquisa. O prprio autor, porm, conduziu um levantamento, no mesmo ano, no servio que disponibiliza referncias bibliogrficas de documentos produzidos por pesquisadores e/ou bolsistas com currculos cadastrados no Sistema Lattes, denominado PROSSIGA, que resultou em 256 referncias, e praticamente metade delas estava na rea de conhecimento Administrao. Alves (2006) conclui, ou melhor, prefere usar o verbo intui, que a pesquisa sobre o Terceiro Setor tem se tornado qualitativamente mais importante tambm dentro do prprio campo de estudos em Administrao no Brasil (ALVES, 2006). As principais linhas observadas em pesquisas recentes apontam para a busca de estruturas e metodologias prprias ao setor; a reflexo sobre metodologias adequadas e os riscos de importar metodologias de outros setores; a tentativa de sinalizar modelos de gesto alternativos com formao de redes; e a identificao de

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fragilidades, paradoxos e desafios gesto de organizaes de Terceiro Setor (ROSA; COSTA, 2003; DUFLOTH, 2004; VIDAL; MENEZES, 2004; ASSIS; CKAGNAZAROFF; CARVALHO et al., 2006; ALVES JNIOR; FARIA; FONTENELE, 2009). Em estudo para identificar os paradoxos e desafios da administrao do Terceiro Setor, Vidal e Menezes (2004) concluem que a gesto organizacional dotada de uma dinamicidade que tem como pressuposto a cidadania deliberativa, na qual o cidado participa decidindo, no se restringindo apenas a identificar seu problema e dar sua opinio em conselhos.
uma nova lgica de gesto, incentivadora de estudos empricos em ambincias organizacionais da sociedade civil articulada. Sinal de uma nova era no campo dos estudos organizacionais e da emergncia de uma teoria administrativa que contemple a cultura e as especificidades das organizaes sociais (VIDAL; MENEZES, 2004, p. 15).

Rosa e Costa (2003) citam, em uma anlise comparativa da eficincia e eficcia de gesto entre organizaes do Terceiro Setor e organizaes governamentais, a importncia das ONGs no Brasil e concluem na anlise que:
[...] a despeito das muitas caractersticas positivas observadas, as organizaes do Terceiro Setor, alm de no estarem imunes a problemas semelhantes aos que so enfrentados pelas organizaes burocrticas tradicionais, tais como a rotina e o apego s normas ainda que em grau muito menor - estas entidades ainda sofrem limitaes peculiares a esse tipo de organizao, tais como a falta de recursos financeiros, a dificuldade em se obterem voluntrios, baixo envolvimento popular, e os constantes atritos com o setor pblico e privado. [...] Por outro lado, o crescimento acentuado dessas organizaes no Brasil, j , por si s, uma indicao do incio de uma mudana no perfil da nossa sociedade civil (ROSA; COSTA, 2003, p.14).

Dufloth (2004) prope algumas reflexes para que as organizaes de Terceiro Setor descubram um caminho mais flexvel para se auto-organizarem e autorregularem, na concluso do estudo Organizaes Sistmicas do Terceiro Setor, e todas esto relacionadas ao estabelecimento de redes e troca de informaes entre as organizaes e os setores socioeconmicos, num ambiente de cooperao (DUFLOTH, 2004). Assis, Ckagnazaroff, Carvalho (2006), em um estudo sobre a Gesto de Recursos Humanos no Terceiro Setor, identificam algumas fragilidades e contradies na gesto das organizaes do Terceiro Setor, ao afirmarem que, no

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[...] bojo destas questes, encontram-se organizaes que tm um objetivo, que o social ou ambiental, etc., mas que ainda no sabem ao certo o que so e como devem se estruturar. Isto faz com que algumas tenham receio de utilizar mecanismos gerenciais, pois acreditam que isto as descaracterizariam como sociais, burocratizando-as e transformando-as em meras empresas. (ASSIS; CKAGNAZANOFF; CARVALHO et al., 2006, p. 15)

Os estudos de Alves Jnior, Faria e Fontenele (2009), que investigaram empreendimentos sociais no Cear, apontam que as prticas desenvolvidas no denominado empreendedorismo social tm contribudo para novo paradigma de gesto e desenvolvimento para as organizaes de Terceiro Setor. Ao identificarem os gestores como empreendedores sociais, fortemente apoiados por uma conduta tica, os autores concluem que as articulaes formadas pelas organizaes na busca de solues para suas dificuldades demonstram inovaes que, embora ainda incipientes, podem configurar-se nas to almejadas melhores e eficientes prticas de gesto (ALVES JNIOR; FARIA; FONTENELE, 2009). Apesar do crescente interesse dos pesquisadores pela profissionalizao da gesto do Terceiro Setor, ainda existe uma lacuna em reflexo terica e crtica sobre o assunto, principalmente sobre a possibilidade de transferncia de modelos de gesto entre os setores. H, nas pesquisas, negligncia em relao identificao de caractersticas especficas do Terceiro Setor e anlise mais crtica sobre o governo, o mercado e a sociedade civil (ALVES, 2006). Existem aspectos obscuros e um intenso debate sobre a relao entre os trs setores, o que indica a necessidade de pesquisas sobre o Terceiro Setor (FALCONER, 1999). Torna-se necessrio compreender se o Terceiro Setor, originrio de uma lgica de fins no lucrativos e no estatais, com finalidades de benefcios coletivos e a longo prazo, pode ser regido por uma lgica administrativa focada na eficincia, no controle burocrtico e, muitas vezes, nos efeitos de curto prazo. Poderia ser acrescentada, tambm, a inexistncia de estudos sobre experincias prticas de estruturao de referncias de gesto especfica de organizaes de Terceiro Setor, como o caso da pesquisa aqui proposta. Por meio da observao das lgicas subjacentes aos processos de formatao e execuo do Programa de Desenvolvimento em Gesto PDG.org,

das dificuldades e oportunidades encontradas, pretende-se problematizar e levantar hipteses e respostas que esclaream a seguinte indagao:

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Como se equilibram a lgica social e a lgica estratgica na gesto das organizaes de Terceiro Setor, em particular na concepo e execuo de um programa de desenvolvimento em gesto para organizaes de Terceiro Setor, o PDG.org? Diante do contexto e da pergunta apresentados, esta pesquisa pretendeu investigar e compreender como se d a articulao entre a lgica social e a lgica estratgica na prtica da gesto de organizaes de Terceiro Setor, por meio da anlise de um programa de desenvolvimento em gesto. Considerou-se que os principais conceitos e fundamentos que orientam a gesto estariam

propositadamente manifestos na formao de gestores para organizaes de Terceiro Setor. O objeto de estudo desta pesquisa no , portanto, a gesto das organizaes que fizeram parte da primeira turma do PDG.org, o foco de anlise o programa de desenvolvimento em gesto. Sendo assim, descreveram-se e analisaram-se as etapas constituintes do Programa de Desenvolvimento em Gesto PDG.org. Analisaram-se tambm como as caractersticas especficas e os desafios atuais da gesto de organizaes de Terceiro Setor esto configuradas no PDG.org, alm dos impactos de curto prazo do Programa nas organizaes participantes. A referncia terica que fundamentou o estudo baseou-se no conceito e na caracterizao do Terceiro Setor (Seo 2.1) e nos desafios da gesto das organizaes de Terceiro Setor (Seo 2.2). A estratgia de pesquisa adotada foi de natureza qualitativa, com base em estudo de caso (Captulo 3). A unidade de anlise foi o programa denominado PDG.org, incluindo seus antecedentes at os resultados de curto prazo nas organizaes participantes da primeira turma, em quatro etapas, conforme demonstrado na Figura 1.

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PDG.org
ANTECEDENTES CONCEPO
Idealizao e formatao, descrio e diferencial do programa

EXECUO
Realizao dos mdulos temticos, coaching e rede de aprendizagem, relacionamento com financiadores e participantes

RESULTADOS
Impactos de curto prazo nas organizaes participantes

Trajetria, fatores e motivao para a criao do PDG.org

Lgica subjacente? Gesto social/estratgica?

Figura 1: Etapas do PDG.org a serem analisadas Fonte: Elaborado pela autora.

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Os instrumentos utilizados na coleta de dados foram arquivos, documentos e entrevistas semi-estruturadas em profundidade. Os dados foram organizados de acordo com as quatro etapas do Programa. A anlise dos dados foi feita pelas tcnicas de anlise de contedo descrita por Bardin (1977) e de anlise do discurso descrita por Maingueneau (2000). A descrio dos dados seguiu a mesma estrutura das etapas do Programa. A primeira etapa (Seo 4.1) abordou a trajetria das pessoas e das organizaes, a motivao e os fatores que geraram a ideia ou o projeto do Programa. A segunda etapa (Seo 4.2) condensou a concepo e a formatao do Programa, incluindo a idealizao, a elaborao da proposta pedaggica, dos mdulos de ensino, da elaborao do material didtico e a seleo de atores (coordenadores, professores, consultores, parceiros, financiadores e organizaes participantes). A terceira (Seo 4.3) foi a execuo, incluindo a realizao dos mdulos de ensino, do processo de coaching e a formao de rede de aprendizagem, considerando o envolvimento dos atores participantes e os resultados das avaliaes de acompanhamento. A quarta etapa (Seo 4.4), denominada resultados, identificou os impactos de curto prazo que puderam ser observados e mensurados pelas organizaes participantes. Logo aps a descrio dos dados de acordo com as etapas do Programa, procedeu-se anlise (Seo 4.5) sobre a lgica predominante nas etapas de concepo e execuo do PDG.org, fundamentando-se ento as consideraes finais (Captulo 5) sobre os principais achados da pesquisa.

1.1 Objetivos da pesquisa

O objetivo geral desta pesquisa analisar como se equilibram a lgica social e a lgica estratgica na gesto de organizaes de Terceiro Setor, em particular de um Programa de Desenvolvimento em Gesto para organizaes de Terceiro Setor, o PDG.org. Os objetivos especficos so: a) descrever e investigar os processos que deram origem ao PDG.org; b) descrever e investigar os processos constituintes da concepo do PDG.org; c) descrever e investigar os processos constituintes da execuo do PDG.org;

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d) identificar e analisar os resultados de curto prazo do PDG.org para as organizaes participantes; e) identificar e analisar a lgica predominante na concepo e na execuo do PDG.org.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

O escopo terico que fundamenta esta pesquisa est centrado no conceito e na caracterizao do Terceiro Setor e nos desafios da gesto das organizaes que dele fazem parte. Na Seo 2.1, sero abordadas a origem e as diferenas dos conceitos dados ao termo Terceiro Setor, bem como as intenes reveladas pelo uso dado ao termo. A identificao de caractersticas particulares das organizaes de Terceiro Setor direciona a reflexo sobre os desafios de sua gesto. Alguns caminhos para superar esses desafios sero apresentados na Seo 2.2, em particular a capacitao gerencial como pilar da profissionalizao das

organizaes.

2.1 Conceito e caracterizao do Terceiro Setor

Um dos desafios do estudo do Terceiro Setor estabelecer um conceito que sintetize as correntes e ideias dos diversos autores que se dedicam ao tema, resultado da diversidade de organizaes que o compem e da consequente multiplicidade de formas e atuaes. O conceito do termo Terceiro Setor confundese com os de outras expresses como sociedade civil organizada, organizaes no governamentais e organizaes sem fins lucrativos, utilizados de maneira alternada nos estudos e pesquisas sobre a rea. O estudo sobre o Terceiro Setor precisa avanar e vencer a impreciso conceitual para sair da zona nebulosa, porque essa indefinio dificulta sua atuao, seu relacionamento com os parceiros e o prprio alcance de seus objetivos (FISCHER; FALCONER, 1998). Uma estruturao conceitual pode contribuir para a construo da identidade e o fortalecimento do Terceiro Setor, alm de facilitar a achar solues para lidar melhor com os problemas e desafios da sociedade civil, na qual se insere (SILVA; AGUIAR, 2008). A tentativa de conceituao uma tarefa intelectual dos pesquisadores em estudos tericos, mas tambm uma tarefa prtica dos envolvidos em atividades e programas que se

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dedicam s organizaes de Terceiro Setor, e no far sentido se no for uma ideia significativa para a maioria (FERNANDES, 1994). Consideram-se vlidas as tentativas de refletir sobre a origem, as diferenas dos conceitos e o uso do termo apresentados na literatura, mesmo quando o objetivo dos autores for justamente se opor ao conceito ou a seu uso. O termo origina-se de uma expresso inglesa, third sector, que comeou a ser utilizada como referncia s organizaes no-lucrativas, nos EUA dos anos 1970. A expresso caiu em desuso nos anos 1980 e reapareceu impulsionada pelos estudos do Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project2, na dcada seguinte, em uma ao orquestrada em sintonia com o interesse de organismos multilaterais (Banco Mundial, BID e outros), fundaes, governos, ONGs e universidades em dar visibilidade ao setor no lucrativo, proposto ento como substituto ou parceiro do Estado como agente da proviso social (ALVES, 2002). A expresso foi adaptada a partir dos anos 1980 no Brasil, influenciada pelos estudos mencionados anteriormente, para agregar, num mesmo conceito, entidades de diversas naturezas, mas com um mesmo contexto ideolgico (TENRIO, 1997; ALVES, 2002). O termo Terceiro Setor uma expresso de linguagem nova que pretende facilitar a transmisso intencional de um conceito atravs do discurso. Fernandes (2005) apontava a possibilidade de que o termo pudesse no vingar no Brasil. A expresso no usada unanimemente no mundo, nem mesmo nos pases de sua origem. Nos Estados Unidos, usam-se mais organizaes sem fins lucrativos e organizaes voluntrias. Na Inglaterra, com uma lei tradicionalista, usam-se caridades, filantropia e mecenato, e, na Europa Continental, com referncia nomenclatura utilizada em documentos oficiais da Organizao das Naes Unidas (ONU), a preferncia por organizaes no governamentais (FERNANDES, 2005). So vrias as expresses usadas para designar as organizaes, em correlao com suas diversidades. A escolha dos autores pelo termo mais adequado a se utilizar depende de fatores circunstanciais, de linhas tericas, alm da convenincia (NAJAM, 2000; LANDIM, 2003). Cardoso (2005) refora a compreenso sobre o significado ao fazer uma analogia do uso do termo Terceiro Setor com o termo terceiro mundo e sugere

Iniciado em 1990 pela Universidade Johns Hopkins (EUA), o estudo representa o maior esforo sistemtico j realizado sobre a atividade sem fins lucrativos em todo o mundo, com o objetivo de melhorar os conhecimentos e enriquecer a compreenso terica sobre o setor.

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que cada setor possui uma lgica subjacente. Para a autora, da mesma forma que o termo terceiro mundo foi usado para abordar uma realidade em formao, que no era capitalista avanada (primeiro mundo), nem socialista (segundo mundo), o Terceiro Setor enfatiza a nfase ao carter autnomo e indito de algo novo que est mudando a sociedade e que no governo (primeiro setor) e nem empresa (segundo setor). Alm disso, no se submete lgica do mercado (lucro) nem lgica empresarial (eficincia) (CARDOSO, 2005). Fernandes (2005) concorda com o significado sem concordar com o termo, ao afirmar que a sociedade civil termo que o autor prefere usar no lugar de Terceiro Setor marca um espao de integrao cidad e distingue-se, pois, do Estado; mas, caracterizando-se pela promoo de interesses coletivos, diferencia-se tambm da lgica do mercado (FERNANDES, 2005, p. 47). Na analogia de Cardoso (2005) citada acima, assim como o que era definido como Terceiro Mundo tornou-se to diverso, que acabou por dificultar o uso de um nico termo para conceituar uma realidade complexa, o uso do termo Terceiro Setor tem atualmente a dificuldade de tentar abarcar em uma mesma categoria realidades muito diferentes (CARDOSO, 2005). Ideias como filantropia, caridade, cidadania e mecenato, que so diferentes, e no se confundem, tambm j no se separam sob o conceito agrupador do Terceiro Setor e fundemse, [...] alternando situaes de conflito, cooperao e indiferena (FERNANDES, 2005, p. 27). No termo Terceiro Setor, ao agruparem-se as aes civis em benefcio pblico, ressalta-se tambm a fora da sociedade civil na relao com os outros setores. Hudson (1999) apresenta duas caractersticas fundamentais do Terceiro Setor, enfatizando sua propriedade nica de ser orientado por valores: no distribui lucros a seus proprietrios, ao contrrio do setor privado, e no est sujeito a controle poltico direto, diferente do setor pblico. Portanto, o Terceiro Setor tem, ou poderia ter, ou deveria ter independncia para determinar seu prprio futuro (HUDSON, 1999). Rifkin (2005) identifica o surgimento do Terceiro Setor alinhado com a necessidade de o setor no-governamental responsabilizar-se pela vida cvica, j que o governo e o mercado esto distanciados da vida das comunidades. O governo diminuiu seu papel e passou a delegar verbas e programas. O mercado tornou-se cada vez mais globalizado, voltado mais para questes mundiais que internas e locais. A fora da sociedade civil, enfatizada pela expresso Terceiro Setor, , para o autor, maior e anterior ao governo e ao mercado, independente do

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termo que se use para identific-la. A comunidade surgiu antes que se iniciasse a atividade de comercializao, e s depois apareceu o governo (RIFKIN, 2005). Os mesmos pontos, entretanto, ressaltados pela literatura como foras para o entendimento do conceito agregado ao termo Terceiro Setor, podem ser interpretados como riscos pelos autores que discordam do uso dado a ele. Autores como Landim (1993, 2002, 2003), Teodsio (2001), Ciconello (2004), Fernandes (2005) e Thompson (2005) garantem que o uso do termo ou a simplificao do conceito pode tambm enfraquecer as aes da sociedade civil, principalmente pelo risco de minorar sua complexidade. Na tentativa de pensar pelo avesso o Terceiro Setor, Teodsio (2001) declara que a expresso virou uma daquelas palavras que explicam tudo e no explicam nada, carregando muitas contradies em si (TEODSIO, 2001, p. 85) A ideia de separar um setor social e contrap-lo ao Estado e ao mercado gera, segundo Ciconello (2004), um discurso homogeneizado, que tende a eliminar os conflitos inerentes dinmica da sociedade civil. A ideia de convergncia, unificao e consenso que o termo prope no real, j que a realidade diversa, plural, heterognea. Ao tentar evocar caractersticas como positividade e colaborao, o termo Terceiro Setor esconde os conflitos e a contradio (CICONELLO, 2004). Alm de diluir conflitos, o termo pode esvaziar a dinmica politizada em que as organizaes sociais surgem, como no caso recente da histria brasileira. Enfatizando a falta de densidade conceitual e a inteno poltica, Landim (2002) discorda do uso do termo Terceiro Setor como sinnimo de sociedade civil. A autora destaca a origem do termo, de pases em que a cultura poltica e cvica se baseia no individualismo liberal e o iderio dominante o da precedncia da sociedade em relao ao Estado (LANDIM, 2002, p. 42). A opo pelo termo Terceiro Setor tem como pano de fundo uma tendncia global, compreendendo fenmenos tambm diversificados como a redefinio do papel do Estado e a predominncia da lgica de mercado com suas consequncias sociais desastrosas, no quadro do neoliberalismo (LANDIM, 2003, p. 1112). As crticas ao termo no se referem apenas sua origem. A apropriao e o uso da expresso de linguagem refletem a inteno de disseminar o conceito embutido, que geralmente vem acompanhado de alguns preconceitos. Para Fernandes (2005), os maiores difusores da utilizao do termo Terceiro Setor no

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Brasil so as empresas privadas. Segundo o autor, a apropriao e a difuso tm gerado algumas distores. A primeira distoro a introduo de valores de mercado e conceitos no naturais rea social, como competio, ranking e premiaes. A segunda distoro a formao de uma nova gerao de organizaes voltadas para o mercado, exclusivamente para a prestao de servios, sem fundamento social e com baixa capacidade de contestao ou crtica prpria realidade social. Outra importante distoro apontada pelo autor que as organizaes que compem o Terceiro Setor tm naturalmente uma vocao pblica, e a eficincia do mercado capaz de oferecer solues para problemas sociais que o Estado ineficiente no resolve (FERNANDES, 2005). Voltado para o fornecimento eficiente de servios sociais, o Terceiro Setor no consegue ser identificado como portador de ideias de transformao e de utopias sociais (THOMPSON, 2005), a exemplo do que pde ser observado na poca do surgimento das organizaes no governamentais sem fins lucrativos das dcadas de 1960 e 1970. Em uma ponderao com argumentos baseados em conceitos marxistas, Montao (2007) define que as promessas do Terceiro Setor correm o risco de ser, na verdade, o canto da sereia. Para ele, existem alguns fenmenos por trs do conceito ideolgico do Terceiro Setor, como a possibilidade de atividades pblicas serem desenvolvidas por particulares, a funo social contida na busca por respostas s necessidades sociais e na afirmao dos valores de solidariedade local, autoajuda e ajuda mtua. Em sntese, o autor questiona a viabilidade das promessas de que o setor possa reforar a sociedade civil, diminuir o poder estatal, criar espao alternativo de produo e consumo de bens e servios, propiciar o desenvolvimento democrtico, estimular laos de solidariedade local e voluntria, compensar polticas sociais abandonadas pelo Estado e ser fonte de emprego alternativo (MONTAO, 2007). No mesmo sentido, Teodsio e Alves (2006) consideram que as promessas da ideia que se gerou com o termo Terceiro Setor podem ser caracterizadas como utopias. O voluntariado, a participao popular, a responsabilidade social corporativa e o gerencialismo na administrao pblica soam como panaceias contra as agruras do individualismo, da falta de moralidade poltica e empresarial, do assistencialismo e da ineficincia da mquina pblica (TEODSIO; ALVES, 2006).

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Para caracterizar e conceituar o Terceiro Setor faz-se necessrio considerar a existncia dos trs setores socioeconmicos: o Primeiro Setor, formado pelo Estado, e o Segundo Setor, composto pela iniciativa privada ou mercado (SILVA; AGUIAR, 2008). A literatura apresenta, em suas diferentes perspectivas conceituais do termo Terceiro Setor, tendncias a explorar as relaes entre os trs setores socioeconmicos, da a referncia aos termos organizaes sem fins lucrativos e organizaes no governamentais como componentes do Terceiro Setor (TENRIO, 1999). Essas relaes entre os setores sero detalhadas adiante, na delimitao do Terceiro Setor em relao aos demais.

2.1.1 Os limites do Terceiro Setor

A interpretao mais comum para a delimitao do Terceiro Setor em relao aos demais setores socioeconmicos representada pela Figura 2.

Primeiro Setor ESTADO

Segundo Setor INICIATIVA PRIVADA

Terceiro Setor SOCIEDADE CIVIL

Figura 2: Setores socioeconmicos Fonte: TEODSIO, 2003.

As organizaes do Terceiro Setor so as organizaes no governamentais e que no possuem fins de lucro. A Figura 2 demonstra que existem entre os trs

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setores espaos ambguos, de complexa identificao, que so os espaos de interseo e interao entre os setores. Nesses espaos podem ser identificadas, por exemplo, organizaes no governamentais que vivem de contratos, metodologia e financiamento do setor governamental, ou de projetos e organizaes sociais criadas e gerenciadas pelo setor privado, com financiamento de recursos advindos de leis de incentivo, portanto, de recursos pblicos (TEODSIO, 2003). Essas organizaes ocupariam lugar nas intersees entre os setores do Estado, da Iniciativa Privada e da Sociedade Civil. Silva e Aguiar (2008, p. 3) apresentam uma interpretao ainda mais imbricada nas relaes entre os setores, ao afirmarem que o Terceiro Setor seria derivado de uma conjugao entre as finalidades do Primeiro Setor e a metodologia do Segundo. Os limites e a interao entre os setores so essenciais na compreenso da dinmica social. A delimitao do Terceiro Setor facilita a compreenso de que os setores interagem e que Mercado e Estado no so regidos somente por uma lgica intrnseca. Ao mesmo tempo, a principal dificuldade de conceituao do Terceiro Setor delimitar at onde ele pblico e at onde ele privado, expressa no trocadilho com que Fernandes (1994) define o termo: aquilo que pblico, porm privado, ou ento aquilo que privado, porm publico (FERNANDES, 1994). Pereira e Grau (1999) extrapolam um pouco essa definio baseada em trs divises e identificam quatro esferas relevantes dinmica social no capitalismo contemporneo: privada, corporativa, propriedade pblica estatal e propriedade pblica no-estatal. Melhor que tentar delimit-lo, talvez a anlise de sua interao com os outros setores, principalmente na interao entre o pblico e o privado, contribua mais para a compreenso da natureza do Terceiro Setor. Nesse sentido, prope-se outra representao da dinmica social, encontrada na interpretao feita por Liszt Vieira (2001), no livro Os Argonautas da Cidadania, do modelo proposto por Thomas Janoski (1998), sob o foco da cidadania e da democracia, demonstrada abaixo pelas Figuras 3 e 4.

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Executivo Judicirio Burocarcia

ESFERA ESTATAL

Polcia Foras Armadas Polcia Secreta Espionagem

Estado de welfare Partidos pblico, mdia, polticos educao e P&D

ESFERA PBLICA

Corporaes de direito pblico com controle tripartite Federaes sindicais

Contratos de Defesa Regulao

Sindicatos Educao, sade e mdia privada

Associaes voluntrias: welfare, Movimentos interesse Sociais Grupos de auto-ajuda

Associaes de empregados Associaes de consumidores

ESFERA DO MERCADO
Empresas Mercados

Vidas privadas reveladas na mdia e nos tribunais

Redes de empresas Familiares e de clubes de elite

Fam lias

ESFERA PRIVADA
Amigos e conhecidos

Amor e afeio

Relaes sexuais

Figura 3: Diagrama conceitual das esferas sociais de Janoski (1998) Fonte: VIEIRA, 2001, p. 66.

Figura 4: O pblico (branco) e o privado (sombra) nas quatro esferas Fonte: VIEIRA, 2001, p. 69.

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A Figura 3 apresenta a dinmica das interaes sociais em quatro espaos chamados de esferas a estatal, a pblica, a do mercado e a privada, que se

compem, justapem e contrapem em duas dimenses: a pblica e a privada (FIG. 4). A esfera pode ser considerada o lcus das organizaes e a dimenso representa a lgica subjacente dinmica de relacionamento entre as esferas. A esfera estatal composta pelo Legislativo, Executivo e Judicirio, em parte representada pelo Primeiro Setor na Figura 2. A esfera do mercado representada pela atuao das organizaes que se preocupam com a produo de mercadorias e servios, atravs de mecanismos de trocas econmicas negociadas e maximizao dos lucros (NAJAM, 2000). Na esfera privada esto a vida particular, familiar, as redes de amizades e os dispositivos de propriedade pessoal. Seria o espao da privacidade, no fosse ela, nos tempos modernos, to invadida pelas esferas pblica, do Estado e do mercado (VIEIRA, 2001). A esfera pblica a que congrega maior nmero de organizaes, classificadas em cinco grupos, ou tipos: os partidos polticos, os grupos de interesse, as associaes de bem-estar social, os movimentos sociais e os grupos religiosos. A sociedade civil, alm da funo de controle social, de sua vocao poltica de lutar pelos direitos da cidadania, pela democratizao do Estado e da sociedade, tambm pode assumir a responsabilidade econmica de execuo de programas e servios sociais (VIEIRA, 2001, p. 84). A sociedade civil o espao de organizaes concentradas em articular e atualizar vises sociais particulares, espao intersubjetivo em que as inquietaes pessoais so transformadas em temas por meio de um entendimento mtuo (TENRIO, 1999; NAJAM, 2000). Vieira (2001) afirma que a existncia desse espao pblico no estatal uma condio necessria da democracia contempornea que, segundo o autor, sofre uma profunda crise de legitimidade (VIEIRA, 2001, p. 88). Para analisar a dinmica social por esse modelo, Vieira (2001) destaca dois pontos importantes relacionados interao entre as quatro esferas, semelhante ao que ocorre em relao s intersees do modelo de trs setores socioeconmicos (FIG. 2). O primeiro considera que a dinmica da sociedade civil desenvolvida por aspectos produzidos pela justaposio das esferas privada, estatal e do mercado sobre a esfera pblica. Os elementos comparativos entre as diversas sociedades so constitudos pelo tamanho das esferas e a extenso da justaposio (VIEIRA,

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2001, p. 68). O segundo ponto a ser destacado o balanceamento entre os pesos e contrapesos que se estabelecem na interao entre as esferas (VIEIRA, 2001). Nesse sentido, Murphy e Bendell (1999) destacam que, nos pases do hemisfrio sul, as organizaes no-governamentais, que pertencem esfera pblica do modelo apresentado, esto comeando a focar suas atenes no mercado, assumindo assim novas funes. Como os governos estatais esto pressionados pelas dvidas internacionais e pelos programas de ajuste econmico, algumas reas ficaram descobertas e esto sendo ocupadas pelas organizaes da sociedade civil. Esse seria o caso dos movimentos centrados em questes ticas, como proteo ambiental e comrcio justo (MURPHY; BENDELL, 1999). O controle da sociedade sobre os assuntos pblicos aparece no somente para cobrir vazios deixados pelo Estado ou pelo mercado, mas como uma maneira de autoorganizao da sociedade, em que coexiste a transferncia de aes para as ONGs, promovidas pelas polticas pblicas, e as oportunidades que se abrem com a substituio de empregos por atividades no mercado de trabalho (PEREIRA; GRAU, 1999). Sendo assim, a zona de interao entre as esferas estatal e pblica, na Figura 3, representa o espao para que esse controle seja exercido por mecanismos como consulta pblica, referendo, plebiscito e outras formas de participao (VIEIRA, 2001), como o estabelecimento de contratos de financiamento entre o Estado e as organizaes no governamentais para prestar servios comunidade (PEREIRA; GRAU, 1999). Os limites da interao entre a esfera do espao privado e a esfera pblica tm sido cada vez mais diludos pelas caractersticas da vida contempornea. A espetacularizao da vida privada, os escndalos polticos com enredo judicial, as regulamentaes estatais cada vez mais especficas em assuntos privados so exemplos atuais de como o direito privacidade um tema em profunda transformao (VIEIRA, 2001). A interao entre as esferas pblica e do mercado geram algumas opinies que, se no contrrias, retratam posies diversas e ambguas. Por um lado, essa interao pode contribuir, como numa promessa futura, para aumentar o nvel de auto-organizao social e fortalecer a sociedade civil (PEREIRA; GRAU, 1999). Por outro lado, por valorizar caractersticas que mais se distanciam do que reforam a natureza chamada assistencialista das organizaes no governamentais, a relao entre as esferas pblica e do mercado mais excludente e concorrente, e as ideias

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que compem as intervenes apresentam-se associadas a uma lgica de mercado na ao social, como eficincia, resultados, competitividade, marketing, etc. (LANDIM, 2002).

2.1.2 A composio do Terceiro Setor

Em uma delimitao bastante precisa, Aquino Resende (2003) esclarece que, do ponto de vista jurdico, as entidades que integram o Terceiro Setor no Brasil so as organizaes no governamentais formalmente constitudas, e, portanto, pessoas jurdicas de direito privado sem fins econmicos. O Terceiro Setor congrega as Associaes e Fundaes. Associao um agrupamento de pessoas que visa ao benefcio da coletividade, no tem interesse econmico nem fim lucrativo para os associados e administradores. Fundao um patrimnio designado por uma pessoa para beneficiar outras pessoas que no o instituidor ou administrador da organizao. Para o autor, essas organizaes jurdicas so como uma espcie que integra um gnero mais amplo chamado de organizao social. Essa ltima considerada como qualquer grupamento ou estrutura que rena pessoas e bens com fim de alcanar objetivos comuns entre seus componentes, seja de interesse privado ou de interesse coletivo, sem a obrigatoriedade de ser personalidade jurdica. Cabem na definio de organizaes sociais entidades como o Estado, a Igreja, os partidos polticos, um clube de pais e mestres, uma escola sem personalidade jurdica, uma indstria ou um comrcio, um condomnio, e at mesmo uma organizao criminosa (AQUINO RESENDE, 2003, p. 25). Mesmo com a delimitao aparentemente restrita apresentada acima, podese considerar a relevncia do conjunto de organizaes de Terceiro Setor para a socioeconomia do Brasil. Em 2005, o Cadastro Central de Empresas (CEMPRE), do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), que constitui um importante acervo de dados sobre a atividade econmica do Brasil, identificou um total de 601,6 mil organizaes como entidades privadas sem fins lucrativos, com caractersticas e propsitos totalmente distintos. Nessa mesma categoria, estavam includos, por exemplo, cartrios, partidos polticos, condomnios de edifcios e entidades religiosas ou de defesa de direitos de minorias, categorizadas anteriormente por Aquino

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Resende (2003) como organizaes sociais. O estudo foi realizado em parceria entre o IBGE, o Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), a Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais (ABONG) e o Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas (GIFE), com anlise dos dados de 2005, e publicado em 2008 (IBGE, 2008). Do total de organizaes sociais identificadas, 338,2 mil foram agrupadas na categoria denominada Fundaes e Associaes sem Fins Lucrativos (FASFIL), com uma identidade prpria: organizaes privadas, sem fins lucrativos,

institucionalizadas, autoadministradas e voluntrias (IBGE, 2008), a mesma delimitao jurdica apresentada por Aquino (2003) para a composio do Terceiro Setor. De acordo com a anlise, em 2005 as 338,2 mil FASFIL representavam 5,6% do total de entidades pblica e privada de todo o Pas e empregavam 5,3% dos trabalhadores brasileiros, o que representa um contingente de 1,7 milho de pessoas que ganhavam, em mdia, R$1.094,44 por ms. Esse valor equivalia a 3,8 salrios mnimos daquele ano, isto , uma remunerao ligeiramente superior mdia nacional que era de 3,7 salrios mnimos mensais em 2005 (IBGE, 2008). Apesar do estudo em questo no tratar da efetiva capacidade de ao das organizaes, a anlise geral das atividades desenvolvidas por essas instituies revela que sua vocao no assumir funes tpicas de Estado e sim defender direitos e interesses dos cidados e difundir preceitos religiosos (IBGE, 2008). Mais de um tero (35,2%) das FASFIL era composto pelos subgrupos Associaes de moradores, Centros associaes comunitrias, Defesa de direitos e grupos de minorias, Desenvolvimento rural, Emprego e treinamento, Associaes empresariais e patronais, Associaes profissionais e Associaes de produtores rurais. E um quarto delas (24,8%) eram entidades religiosas. Atuando no campo das polticas governamentais, desenvolvendo aes de Sade e Educao e pesquisa, por exemplo, se encontravam apenas 7,2% dessas organizaes (IBGE, 2008). A distribuio do total das FASFIL no Territrio Nacional acompanhava a distribuio da populao, com grandes diferenas entre a predominncia de atividade por regio. A idade mdia das FASFIL era, em 2005, de 12,3 anos e grande parte delas (41,5%) havia sido criada na dcada de 1990, perodo que coincide com o quarto momento apresentado anteriormente no histrico das organizaes no-governamentais no Brasil, que sucedeu a promulgao da Constituio, em 1988, e o Estatuto da Criana e do Adolescente, em 1990. No

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grupo de entidades mais antigas, criadas antes dos anos 1980, predominavam as entidades de Sade (36,0%) e as religiosas (20,2%). Entre as mais novas, criadas nos primeiros cinco anos deste milnio, destacavam-se as entidades de defesa de direitos e interesses dos cidados (30,1%) e as de meio ambiente e proteo animal (45,1%) (IBGE, 2008). O porte mdio das FASFIL era de 5,1 trabalhadores por instituio, mas com diferenas significativas entre as regies e atividade. Enquanto na Regio Sudeste a mdia de trabalhadores era de 6,8 pessoas por entidade, no Nordeste, ela caa para 2,9 trabalhadores. Enquanto os hospitais empregavam uma mdia de 174,1 pessoas, no grupo de Desenvolvimento e Defesa de Direitos a mdia caa para 1,4 pessoa (IBGE, 2008). As definies mais recorrentes em pesquisas e artigos sobre o Terceiro Setor no Brasil sugerem uma delimitao mais ampla referente s organizaes que o compem, e mantm as ideias registradas nos primeiros artigos publicados sobre o tema: Para alm do Estado e do Mercado: filantropia e cidadania no Brasil (LANDIM, 1993) e Privado, porm Pblico: o Terceiro Setor na Amrica Latina (FERNANDES, 1994). Ambos oferecem uma interpretao mais abrangente em uma perspectiva mais integrativa do que a apresentada pela terminologia antes do surgimento do termo Terceiro Setor e vo alm da dupla negao do no lucrativo e no governamental. Segundo essa perspectiva, considera-se o Terceiro Setor um composto de organizaes sem fins lucrativos reunidas em um nico corpo, com propostas, opinies, culturas e problemticas comuns. Criadas e mantidas pela nfase na participao voluntria e na persecuo de propsitos de interesse pblico, num mbito no governamental, as prticas dessas organizaes mantm continuidade s prticas tradicionais da benemerncia, da caridade, da filantropia e do mecenato, expandindo seu sentido para outros domnios, graas, sobretudo, incorporao do conceito de cidadania e de suas mltiplas manifestaes na sociedade civil (CAMARGO et al., 2001; FERNANDES, 2005; THOMPSON, 2005). As organizaes de Terceiro Setor voltam-se prestao de servios de sade, educao e bemestar social, defesa dos direitos de grupos especficos, proteo do meio ambiente e promoo do esporte, cultura e lazer, alm das experincias de trabalho voluntrio e de filantropia empresarial. O eventual resultado financeiro positivo obtido reaplicado na manuteno das atividades ou distribudo entre os

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colaboradores, sem que se d a apropriao privada do excedente (CARRION, 2000; CARDOSO 2005). J Hudson (1999) e Andion (1998) enfatizam, na conceituao do Terceiro Setor, os objetivos sociais, a independncia, a complexidade e a singularidade das organizaes. Hudson (1999) considera que o Terceiro Setor consiste em organizaes cujos objetivos principais so sociais, em vez de econmicos. A essncia desse setor engloba instituies de caridade, organizaes religiosas, entidades voltadas para as artes, organizaes comunitrias, sindicatos,

associaes profissionais e outras organizaes voluntrias (HUDSON, 1999). Em um estudo sobre a gesto do Terceiro Setor no campo da economia solidria, Andion (1998) esclarece que o termo Terceiro Setor refere-se s organizaes que no pertencem ao aparelho burocrtico do Estado nem ao rol de instituies que compem a economia de mercado. Dentre organizaes que pertencem ao Terceiro Setor, a autora inclui as ONGs, as fundaes empresariais, os institutos, as organizaes populares, as cooperativas de crdito e os organismos internacionais de cooperao, parceiros dos organismos locais e financiadores dos projetos no pas (ANDION, 1998). A impreciso conceitual e a pouca importncia prtica do Terceiro Setor para as teorias econmicas e as organizacionais j haviam sido apontadas por Fischer e Falconer (1998). Para os autores, o ensino e a pesquisa em administrao no davam a devida ateno mirade de organizaes que proliferavam na periferia de ao das organizaes empresariais capitalistas e da burocracia governamental. Reforando o carter diverso e complexo do Terceiro Setor, Fischer e Falconer (1998) afirmam que o termo refere-se, no Brasil, ao conjunto de organizaes que, ligadas redemocratizao, consolidaram os grupos formais e informais que atuam desde a mobilizao civil ara assegurar direitos at o atendimento s necessidades dos necessitados. A partir das contribuies anteriores, em uma opo pela perspectiva mais abrangente, neste estudo considera-se que o Terceiro Setor refere-se ao conjunto de organizaes no governamentais sem fins lucrativos. As organizaes que compem esse grupo so as associaes e as fundaes (tambm denominadas organizaes no governamentais ONGs), as organizaes religiosas e comunitrias, as entidades e os movimentos sociais organizados, as cooperativas e os sindicatos. O objetivo fundamental das organizaes que compem o Terceiro

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Setor deve ser social, e a finalidade deve estar ligada a sade, cultura, educao, trabalho, lazer, esporte, meio ambiente e direitos humanos. Todas essas contradies e vises mltiplas sobre o significado, a origem e o uso do termo Terceiro Setor manifestam-se na reflexo sobre a gesto das organizaes que o compem, como se v a seguir. Carrion (2000) revela que, ao se caracterizar a natureza gerencial, sero encontrados os principais fatores para a anlise da ao das organizaes de Terceiro Setor. a dinmica econmicogerencial e institucional que fundamenta como as organizaes delimitam em suas finalidades a questo social (CARRION, 2000).

2.2 Desafios da gesto das organizaes de Terceiro Setor

At metade da dcada de 1970, administrao no era uma palavra muito usada pelas pessoas ao referirem-se a organizaes de Terceiro Setor. A administrao era vista como parte da cultura do mundo dos negcios e no parecia ser apropriada para organizaes orientadas por valores. Com a crescente profissionalizao das organizaes do Terceiro Setor, a linguagem e os conceitos da cincia da administrao comeam a fazer parte da realidade das entidades sem fins lucrativos que buscam desenvolvimento social nas sociedades em que atuam (HUDSON, 1999). Para Hudson (1999), h uma conscincia sobre a importncia de uma gesto social eficaz para que as aes das organizaes tenham efetividade. Drucker (1995) afirma que, diferentemente de dcadas anteriores, quando as organizaes sem fins lucrativos no se preocupavam com gesto e sentiam-se orgulhosas por estarem livres do pecado da comercializao, atualmente elas verificam que fazer o bem com boas intenes no substitui a reflexo sobre gesto, liderana, responsabilidade, desempenho e resultados. Gestores com slida formao e domnio de tcnicas administrativas so captados pelo Terceiro Setor, tornando as prticas e polticas organizacionais mais sistematizadas, articuladas e voltadas ao cumprimento dos objetivos propostos pelas instituies sociais. Para o autor, as prticas administrativas convencionais, como a definio da misso, objetivos e metas, alm da estratgia para alcan-las, valem tambm para o Terceiro Setor, se implantadas de acordo com suas caractersticas prprias (DRUCKER, 1995).

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Compreender as caractersticas que so especficas das organizaes de Terceiro Setor contribui para identificar fatores que podem ser prprios de sua gesto. As especificidades das organizaes de Terceiro Setor, que por sua vez tornam especficas as caractersticas da gesto, so encontradas, na literatura analisada neste estudo, relacionadas aos nveis estratgico, gerencial e simblico. A principal marca do nvel estratgico o horizonte de longo prazo. O propsito e a misso, bem como os princpios e valores, so de interesse coletivo e a principal bandeira das organizaes do Terceiro Setor. Mesmo tendo em considerao o fato de que no existe homogeneidade entre as organizaes de Terceiro Setor, essas caractersticas, que normalmente esto focadas no longo prazo, apresentam-se claramente externadas e so a base do reconhecimento e da legitimao social das organizaes (SERVA, 1997; FALCONER, 1999; PEREIRA; SARTORI, 2003; ANDION, 2005; SALAMON, 2005; TACHIZAWA, 2007; ROESCH, 2009; FRANCO). O nvel gerencial marcado pela grande complexidade organizacional, com variados tipos de produtos e servios; relao com mltiplos pblicos simultaneamente; estruturas hierrquicas flexveis ou inexistentes; gesto de pessoas com articulao de mltiplos atores assalariados, voluntrios, gestores e beneficirios; gesto

participativa, necessidade de constante consenso e dependncia e influncia de fontes hbridas de recursos; dificuldade na mensurao dos resultados por no oferecer indicadores de eficcia e eficincia claros. (SERVA, 1997; CARVALHO, 1999; FALCONER, 1999; MENEGASSO; VALADO JNIOR, 2001; TEODSIO, 2001; ANDION, 2005; TACHIZAWA, 2007). O nvel simblico talvez seja o mais peculiar, porque introduz, de forma bem marcante, na reflexo administrativa, caractersticas adjetivadas como intensas relaes interpessoais, permanentes dilogo e reflexo coletiva sobre o cotidiano da organizao, atores que participam efetivamente nas decises com espao maior para demonstrar sentimentos, presena constante de demonstraes de afetividade, solidariedade e necessidade de realizao pessoal (SERVA, 1993; MENEGASSO; VALADO JNIOR, 2001; ANDION, 2005) Salamon (2005) identifica que as organizaes sem fins lucrativos tm como competncias especficas a mobilizao de movimentos e setores populares, a identificao e a divulgao de problemas ocultos, a mobilizao de recursos financeiros e humanos paralisados, a promoo de mudanas, a formao de novos lderes e a contribuio para que as polticas sejam legitimadas e tenham apoio

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popular para que possam ser implementadas. Segundo o autor, a ineficincia do Terceiro Setor um mito que precisa ser desfeito, j que o setor parece mais decisivo para o progresso econmico, quando no para a democracia, que o capital humano ou fsico (SALAMON, 2005, p. 99). Thompson (2005) acredita que o diferencial das organizaes do Terceiro Setor pode ser estabelecido na transparncia das aes e das finanas, em vantagem sobre a corrupo; na defesa de interesses comuns, no lugar do privado e do individual; na ao voluntria e nos movimentos de solidariedade e filantropia, como alternativa apropriao ilegtima e egosmo; e no exerccio da cidadania participativa e responsvel, em oposio excluso poltica e social. Os fatores citados anteriormente, apontados como caractersticos do Terceiro Setor, que deveriam, em tese, ser considerados na desafiadora constituio de processos de gesto especficos, coincidem com prticas tidas como tendncias e inovaes para a administrao de uma maneira geral. Nesse sentido, Aktouf (1996) apregoa a necessidade de que os gestores que desejam sair do tradicionalismo e adotar a renovao administrativa abram-se para a gesto mobilizadora e associativa, para a gesto de proximidade, solidariedade e equidade, para a sensibilidade em relao aos saberes mais fundamentais e menos instrumentais, para a humildade e prudncia ao enfrentar as complexidades, pela confiana e dilogo (AKTOUF, 1996). Kliksberg (2003), por sua vez, lana o desenvolvimento do capital social como um desafio para a eficincia da administrao, citando pontos como a mltipla participao e o grau de participao da comunidade nos processos de gesto social. Essas tendncias e inovaes so tambm apresentadas e por vezes identificadas como desafios para a gesto das organizaes de Terceiro Setor.

2.2.1 A capacitao gerencial como soluo

Entre os vrios desafios da gesto de organizaes de Terceiro Setor, identificam-se na literatura trs linhas principais, todas elas ligadas ao

aperfeioamento gerencial. Uma delas a crescente institucionalizao, com objetivo de fortalecer a imagem institucional. Outra linha a profissionalizao,

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fortemente orientada pelo ethos gerencialista, em busca de melhores resultados e eficincia na consecuo de seus objetivos. A terceira a da autossustentao, a busca pela otimizao de recursos e gerao prpria de receitas. As linhas citadas tm pontos de interferncia e, em alguns momentos, esto sobrepostas (DRUCKER, 1995; TENRIO, 1997; ANDION, 1998; TAVARES, 2000; CAMARGO et al., 2001; MARON; ESCRIVO FILHO, 2001; FRANCO; PEREIRA; SARTORI, 2003; TORO, 2005; SALAMON, 2005; ALVES; KOGA, 2006). A tendncia atual de profissionalizao das organizaes do Terceiro Setor tem o grande desafio de desenvolver uma estrutura de gesto que seja adequada s suas peculiaridades (MARON; ESCRIVO FILHO, 2001). Segundo Andion (1998), os trabalhos existentes sobre a gesto das organizaes do Terceiro Setor, na maioria das vezes, alm de no considerar suas singularidades, descaracterizam as organizaes estudadas, analisando-as em abordagem funcionalista, baseada nos mesmos conceitos e instrumentos utilizados no estudo das organizaes empresariais. Em um estudo que analisa a teoria da institucionalizao e a resistncia a mudanas das organizaes sem fins lucrativos no Brasil, Alves e Koga (2006) afirmam que, pela institucionalizao, as entidades esto se adaptando ao novo ambiente, motivadas no por questes de eficincia, mas sim por necessidade de legitimidade. Essa perspectiva desafia a noo de organizaes como sendo racionais e direcionadas a seus objetivos, introduzindo um retrato de organizaes guiadas por mitos, smbolos e a necessidade de legitimidade social (ALVES; KOGA, 2006). A superao da crise de identidade e o descaso acadmico e mercadolgico no reconhecimento do setor como alternativa de modelo econmico e organizacional so apontados como desafios do Terceiro Setor por Camargo et al. (2001). As entidades procuram aperfeioar-se em uma autoanlise, para que possam ter uma abordagem mais profissional e organizada, alm de valorizarem suas relaes institucionais com o governo e as entidades civis (CAMARGO et al., 2001). Sobre a emergncia da reflexo sobre autossustentao como uma das prioridades do Terceiro Setor, Drucker (1995) contribui com a ideia de que os principais desafios dessas organizaes so converter os doadores em contribuintes e criar identidade e objetivos comuns entre os envolvidos. Para Franco, Pereira, Sartori (2003), uma boa estratgia de captao de recursos, alm de contribuir para

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a sustentabilidade das organizaes, contribui tambm para a sustentabilidade de seus objetivos e iniciativas, reduzindo a vulnerabilidade e a subordinao destas. Segundo Tavares (2000), a autossustentao um termo que designa capacidade de sustentar-se em vrias dimenses: financeira (bancar as prprias atividades, atravs da gerao de renda ou captao profissional de recursos), administrativa (conseguir lidar com problemas de coordenao, controle, qualidade de servios prestados, identificao de mercado e clientes, e fazer planejamento estratgico), comunitria (ter suporte e participao da comunidade na atuao da entidade, seja fornecendo voluntrios, recursos em espcie ou financeiros), poltica (estabelecer relaes com o setor estatal e representantes da sociedade em geral), entre outras. A autora esclarece que esse conceito de sustentabilidade foi trabalhado por membros do Centro de Estudos do Terceiro Setor, da Fundao Getlio Vargas, em encontros, seminrios e discusses internas (TAVARES, 2000). De forma mais ampla, Toro (2005) considera que o maior desafio do Terceiro Setor em sociedades de baixa participao, como no caso do Brasil, no est no processo de gesto, mas em seu principal papel na dinmica social, que contribuir para a construo do projeto de nao (TORO, 2005, p. 35). Os desafios apresentados provocam tambm nos estudiosos e pesquisadores a busca por solues e alternativas que considerem as especificidades das organizaes, tendo em vista o aperfeioamento e os mecanismos que otimizem as tendncias apontadas para o futuro das organizaes de Terceiro Setor e seus modelos de gesto. Salamon (2005) define em quatro grupos os desafios e as propostas para o futuro da gesto de organizaes do Terceiro Setor, que passam pela legitimidade, eficincia, sustentabilidade e colaborao, ou seja: a) legitimidade garantia de oferta de informao bsica sobre o setor,

educao pblica sobre o que o setor capaz de propiciar, legitimao de forma legal, transparncia contbil; b) eficincia treinamento de administradores nas habilidades exigidas para

o setor, obteno de infraestruturas aptas para a consecuo dos objetivos; c) sustentabilidade consolidao da base filantrpica, outras formas de

sustentao, noo de Terceiro Setor como carreira; d) colaborao tanto com o Estado, como com o setor empresarial, entre si.

Algumas solues nas dimenses de gesto e governana esto colocadas para superar esses desafios, como o estabelecimento de redes e parcerias; a clara

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identificao de produtos, servios, reas de atuao e beneficirios; a atuao coletiva em um mesmo mercado; a introduo de mecanismos de controle; a maior visibilidade pela sociedade. De uma maneira geral, as solues esto centradas na capacitao gerencial e em novos instrumentos de gesto. Essas solues de capacitao e instrumentalizao devem considerar, porm, as particularidades do setor, para evitar alguns riscos: criar uma tenso entre os novos valores empresariais e os j estabelecidos na cultura das organizaes; burocratizar demais os processos e as relaes internas; e provocar conflitos na distribuio do poder (TENRIO, 1997). Como contraponto ao que foi apresentado at o momento sobre os desafios e as propostas de solues para a gesto de organizaes de Terceiro Setor, entre elas o aperfeioamento gerencial, Falconer (1999) e Teodsio (2003) apresentam argumentos que questionam essa alternativa. Falconer (1999) questiona se a capacitao tradicional em gesto capaz de oferecer as respostas necessrias. Alm disso, pe em dvida se a falta de capacitao mesmo o problema central e alerta para o risco de voltar o foco para a gesto interna das organizaes. O mesmo autor defende um modelo integrativo, que inclua no ambiente gerencial a viso de negcio (modelo da administrao de empresas), a competncia para gesto de servios pblicos (da administrao pblica), aliadas ao foco em atingir objetivos pblicos, atuar em problemas e polticas pblicas, que so prprios do Terceiro Setor (FALCONER, 1999). Na mesma linha, Salamon (2005) acrescenta a gesto dos relacionamentos e Serva (1997) inclui a gesto do ambiente perspectiva da gesto da organizao. Teodsio (2003, p. 8) considera que a viso difundida nos programas de capacitao est referenciada nas prticas da administrao empresarial, baseada em pressupostos como o pragmatismo, o clculo constante entre meios e fins, a disciplina financeira, o foco na eficincia. O modelo do gerenciamento privado pode no ser o mais adequado s organizaes do Terceiro Setor, e at mesmo exp-las ao risco de concentrar na participao restrita e no alcance de metas a curto prazo, perdendo a ligao com as transformaes sociais mais amplas (TEODSIO, 2003).

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2.2.2 Lgica social e lgica estratgica nos processos de gesto

opinio recorrente que a gesto do Terceiro Setor apresenta ligaes e sofre influncia dos modelos dos outros setores pblico e privado, mas deve considerar suas caractersticas especficas, que devem ser manifestas claramente em sua forma de gesto, um modo prprio de ao que contemple a gesto eficiente e eficaz dos recursos, com autonomia financeira para cumprir com competncia o papel social (SERVA, 1997; CARVALHO, 1999; TENRIO, 1999; MEIRA; ROCHA, 2003; ANDION, 2005; SALAMON, 2005). Na busca por modelos alternativos aos das esferas estatal e privada, que considere as especificidades do Terceiro Setor, a tendncia dos autores basearem-se nas lgicas da racionalidade substantiva em relao racionalidade instrumental, na lgica valorativa em relao lgica mercantil e na necessidade de considerar prticas de gesto interna e externa em igual valor, em enfoque mais sistmico que gerencial, ou ainda em modelos que possam extrapolar e ir alm das dicotomias (SERVA, 1997; FALCONER, 1999; SALAMON, 2005; TEODSIO; ALVES, 2006). Ao identificar as caractersticas especficas em consideraes que podem oferecer o suporte reflexo de metodologias prprias de gesto de organizaes de Terceiro Setor, duas publicaes Serva (1997) e ABONG (2007) contribuem

com classificaes que foram apropriadas para serem destacadas neste estudo. A primeira (QUADRO 1) uma tipologia apresentada pela Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais (ABONG), em uma publicao denominada ONGs: Repensando sua prtica de gesto (ABONG, 2007). As especificidades do setor foram consideradas como base para apresentar uma tipologia que pudesse favorecer o debate sobre gesto e fomentar a reviso das prticas de trabalho, como se v no Quadro 1.

ENFOQUE SISTMICO
Considera prioritria a ampliao do espao pblico pelo fortalecimento de atores sociais articulados e capazes de contribuir para a reduo da excluso social e negociar acerca de distintos interesses e caminhos da ao social estratgica. Enfatiza a dimenso sociopoltica da organizao (base social, credibilidade,

ENFOQUE GERENCIAL
Tende a priorizar os desafios especficos de cada organizao.

Prioriza a gesto interna e as condies de eficcia e eficincia de cada organizao, com

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visibilidade, relaes com a sociedade civil e Estado). Enfatiza a capacidade de contribuir significativamente para a renovao da cultura poltica no espao pblico, juntamente com outros atores e parceiros.

seus interesses especficos.

Enfatiza uma viso tecnicista de planejamento estratgico, sistema de monitoramento e avaliao, marketing, capacitao, gesto administrativa e financeira, priorizando a organizao interna. Prioriza o papel das organizaes enquanto Tende a enfatizar um papel mais instrumental e protagonistas de mudanas. operacional para as organizaes da sociedade civil, assumindo uma atitude predominantemente reativa. Considera o aprimoramento organizacional e Avalia que os principais problemas das gerencial como necessrio, mas insuficiente organizaes do campo no governamental so, para assegurar o poder de fogo das fundamentalmente, problemas de capacitao organizaes da sociedade civil. tcnica e de gesto. Quadro 1: Enfoques sistmico e gerencial na gesto de organizaes no governamentais Fonte: ABONG, 2007, p. 13.

Afirmando que na ao cotidiana de uma entidade de Terceiro Setor difcil fazer uma separao entre os dois enfoques, a publicao conclui que as prticas tendem a acentuar ora o primeiro, ora o segundo enfoque, e que isso acontece numa determinada organizao, em perodos distintos ou ao mesmo tempo, em diferentes instncias institucionais ou programas (ABONG, 2007). O enfoque gerencial privilegia dimenses de gesto semelhantes lgica da gesto tradicional de empresas privadas e pblicas, como a administrao estratgica, gesto de pessoas, administrao de recursos e gesto de impactos. J o enfoque sistmico apoia-se nas capacidades de accountability (responsabilidade e transparncia das organizaes em relao a suas atividades e resultados, alocao de recursos financeiros, materiais e humanos) e advocacy (atividades em que a instituio planeja, promove e influencia processos de mobilizao, organizao e articulao sociais sobre a constituio de polticas pblicas), gesto da imagem pblica e administrao de parcerias e sistema legal, relacionadas a conceitos mais modernos da administrao (CARVALHO et al., 2006). A anlise feita por Serva (1997), apresentada mais adiante no Quadro 2, tambm se apoia em uma tipologia dupla para analisar caractersticas de gesto, mas relaciona os elementos referentes a cada tipo de racionalidade observada na prtica administrativa, ou seja, nos processos organizacionais. A perspectiva analtica da racionalidade um ponto fundamental para compreender, com mais consistncia, os desafios terico-metodolgicos em torno da produo de conhecimento da Administrao sobre o Terceiro Setor (TEODSIO; ALVES, 2006). Em estudo recente sobre os impactos do conceito de

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racionalidade no campo da teoria das organizaes, Silveira (2008) aponta, a partir de um breve resgate histrico, a abrangncia e os mltiplos aspectos da racionalidade implicados na compreenso sobre a relao indivduo-organizao. O autor recupera o surgimento da noo de racionalidade sobre a influncia dos preceitos filosficos relacionados s concepes de pensamento (lgica) e ao (pragmtica) (SILVEIRA, 2008). O conceito de racionalidade e a necessidade de sua regulao no mbito das organizaes foram apresentados pelo socilogo alemo Max Weber (2002) como um critrio para descrever e explicar as transformaes da sociedade moderna. Assim, para ele, aps o desencantamento do mundo, o homem moderno baniu da vida pblica os valores supremos e mais sublimes, prevalecendo a intelectualizao e a busca pela tcnica e previso, valendo prioritariamente as regras da lgica e da metodologia (WEBER, 2002). A abordagem de Weber (2002) inclui o desenho racional de atividades em razo dos propsitos organizacionais. a racionalidade que motiva e confere sentido ao social classificada por Weber (2002) em quatro tipos: a) racional motivada pelos fins (racionalidade instrumental); b) racional motivada por valores (racionalidade substantiva, ou valorativa); c) afetiva motivada pelos afetos e estados sentimentais do momento (racionalidade afetiva); d) tradicional motivada pelos costumes arraigados (racionalidade tradicional). Na concepo de Weber, no h distino entre a racionalidade formal do indivduo e sua racionalidade substantiva, pois este as utiliza, por vezes, de forma hbrida, conforme o sentido que orienta sua ao. Pode-se considerar, em conseqncia, que a expanso do capitalismo tenha provocado a ascenso da racionalidade instrumental, o que pode ter sido o diferenciador entre as organizaes burocrticas e os outros arranjos sociais existentes. (WEBER, 2002; TEODSIO, ALVES, 2006; SILVEIRA, 2008). A partir das ideias lanadas por Simon (1965) a respeito dos limites cognitivos da racionalidade, passou-se a conceber, na teoria administrativa, a existncia de uma racionalidade pessoal (do mundo privado) e uma racionalidade organizacional (do mundo das organizaes). A partir disso, a funo da organizao passou a considerar a integrao do indivduo mediante a autorracionalizao da conduta individual. Surgiram ento os mitos racionais no ambiente das organizaes, j que a racionalidade passou a ser entendida mais como um discurso socialmente

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elaborado com finalidade de controle organizacional do que como uma racionalidade prpria intrnseca s organizaes (SILVEIRA, 2008). Em uma outra perspectiva a respeito da racionalidade, autores da teoria crtica, como Habermas, Horkheimer e Marcuse, representam uma expresso mais contempornea da racionalidade (GRUNNEWALD, 1980; SILVEIRA, 2008). Habermas (1999) posiciona-se contra a universalizao e penetrao da racionalidade instrumental em esferas de deciso social (HABERMAS, 1999; SILVEIRA, 2008). O autor concorda que a racionalidade d sentido s aes, que so por sua vez dirigidas consecuo de um determinado fim. A racionalidade instrumental, porm, alcana a realidade perceptvel, por meio da observao. J a racionalidade denominada comunicativa, ou substantiva, busca um significado compreensvel, por meio do entendimento (GRUNNEWALD, 1980; HABERMAS, 1999). Na viso dos autores da teoria crtica, segundo Silveira (2008), o sentido da vida humana no deve ser estruturado somente a partir de racionalidade funcional mas de ao compartilhada entre indivduos e grupos para alcanar um bem maior social (SILVEIRA, 2008). Com base nas interpretaes sobre racionalidade instrumental e

racionalidade substantiva, Serva (1997) prope a anlise mostrada no Quadro 2, classificando as caractersticas das organizaes pela racionalidade, em relao aos processos organizacionais.

Tipo de processos de racionalidade organizacionais HIERARQUIAS E NORMAS

Racionalidade substantiva Entendimento Julgamento tico Autorrealizao Valores emancipatrios Julgamento tico Entendimento Julgamento tico Entendimento

VALORES E OBJETIVOS

TOMADA DE DECISO

CONTROLE

DIVISO DO TRABALHO

COMUNICAO E RELAES INTERPESSOAIS AO SOCIAL E RELAES AMBIENTAIS

Autorrealizao Entendimento Autonomia Autenticidade Valores emancipatrios Autonomia Valores emancipatrios

Racionalidade instrumental Fins Desempenho Estratgia interpessoal Utilidade Fins Rentabilidade Clculo Utilidade Maximizao de recursos Maximizao de recursos Desempenho Estratgia interpessoal Maximizao de recursos Desempenho Clculo Desempenho xito/resultados Estratgia interpessoal Fins xitos/resultados

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Clculo Fins Estratgia interpessoal SATISFAO INDIVIDUAL Fins xito Desempenho REFLEXO SOBRE A Julgamento tico Desempenho ORGANIZAO Valores emancipatrios Fins Rentabilidade DIMENSO SIMBLICA Autorrealizao Utilidade Valores emancipatrios xito/resultados Desempenho Quadro 2: Quadro de anlise racionalidade x processo organizacional Fonte: SERVA, 1997, p. 24.

CONFLITOS

Julgamento tico Autenticidade Autonomia Autorrealizao Autonomia

racionalidade

interpretada

como

lgica

subjacente

ao

administrativa. A racionalidade instrumental determinada por uma expectativa de resultados, de fins calculados, ligados a interesses econmicos ou poder social, por meio da maximizao de recursos disponveis. J a racionalidade substantiva orienta-se em duas dimenses, a individual (autorrealizao, concretizao de potencialidades e satisfao) e a grupal (entendimento, responsabilidade e satisfao sociais) (SERVA, 1997). Assim como os enfoques sistmico e gerencial podem coexistir na gesto de organizaes de Terceiro Setor, a racionalidade instrumental e a subjetiva podem conviver, medida que:
[...] a orientao e a natureza de uma tarefa proposta se harmonizem com os valores daqueles que a executam, sem desconsiderar o inerente grau de tenso entre os propsitos de uma organizao e as escalas de valores intrnsecas aos indivduos que dela fazem parte (ARNDT; OLIVEIRA, 2006, p. 75).

Instrumentalizao e substancialidade podem descrever, de maneira mais refinada, o jogo heterogneo e ambguo por vezes contraditrio e at mesmo paradoxal dos propsitos e valores dos diversos autores de qualquer tipo de atividade empresarial, incluindo-se a as aes administrativas do Terceiro Setor (ARNDT; OLIVEIRA, 2006, p. 78). Nesse sentido, Louback, Teixeira e Bido (2009) investigaram a relao entre as racionalidades instrumental e substantiva e as dimenses bipolares de valores organizacionais, a saber autopromoo X autotranscendncia e abertura a mudanas X conservadorismo. No estudo, concluram que as organizaes de Terceiro Setor no so espaos privilegiados para a vivncia da racionalidade substantiva: nelas coexiste a racionalidade instrumental. Para os autores, os papis desempenhados pelos lderes e pelo

49

contexto sociocultural e poltico em que as ONGs surgem e se desenvolvem (LOUBACK; TEIXEIRA; BIDO, 2009, p. 243) so fundamentais no direcionamento de uma ou outra racionalidade. Tenrio (2002) categorizou a gesto organizacional das organizaes no governamentais em uma tipologia que engloba as duas outras mencionadas anteriormente. Para o autor, a gesto estratgica segue o enfoque gerencial, fundada na racionalidade instrumental, implementada por um sistema de autoridade formal de algumas pessoas sobre outras. O outro tipo de gesto seria a social, que procura substituir a gesto tecnoburocrtica por um gerenciamento mais participativo e dialgico, em que o processo decisrio exercido por diferentes sujeitos sociais (TENRIO, 2002). Uma tentativa de anlise integrada das tipologias apresentadas anteriormente pode ser identificada no Quadro 3.

TIPO DE GESTO

ENFOQUE Gerencial Prioriza os desafios especficos e a gesto interna, enfatiza

RACIONALIDADE Instrumental Utilidade, fins, desempenho, estratgia interpessoal, rentabilidade, clculo, maximizao de recursos, xito/resultados.

Estratgica

uma viso tecnicista e papel mais instrumental, relaciona as dificuldades com problemas de capacitao tcnica e gesto. Sistmico Prioriza a ampliao do espao pblico e a participao, enfatiza a dimenso

Substantiva Entendimento, julgamento tico, autorrealizao, valores emancipatrios, dilogo, autonomia.

Social

sociopoltica e papel de protagonizar mudanas, considera a capacitao tcnica e gerencial insuficiente para lidar com as dificuldades.

Quadro 3: Tipologia de gesto em organizaes de terceiro setor por enfoque e racionalidade Fonte: Elaborado pela autora, com base em TENRIO, 2002; SERVA, 1997; e ABONG, 2007.

A partir do exposto, analisou-se neste estudo, de maneira exploratria, como as questes apresentadas referentes s caractersticas especficas e lgica subjacente, pertinentes gesto no Terceiro Setor, manifestam-se em um Programa

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de Desenvolvimento em Gesto, criado especialmente para organizaes de Terceiro Setor.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Estratgia e mtodo de pesquisa

O objetivo geral desta pesquisa foi analisar como se equilibram a lgica social e a lgica estratgica na gesto de organizaes de Terceiro Setor, em particular de um Programa de Desenvolvimento em Gesto para organizaes de Terceiro Setor, o PDG.org. Para a anlise proposta, a estratgia de pesquisa adotada foi de natureza qualitativa, com base em estudo de caso (GOODE; HATT, 1973; GREENWOOD, 1973; SOY, 1997; EISENHARDT, 1989; GODOY, 1995; GODOI; BALSINI, 2004). A pesquisa qualitativa tem o objetivo de descrever e decodificar os componentes de um sistema complexo de significados, partindo de focos de interesse amplo que se definem medida que o estudo se desenvolve (GODOY, 1995). A opo pela estratgia qualitativa deveu-se importncia de estudar o fenmeno da gesto de organizaes de Terceiro Setor, por meio de um Programa de Desenvolvimento em Gesto, em toda sua complexidade, evitando-se o risco de meramente registr-lo e descrev-lo, mas, alm disso, com ateno para apreendlo e com a preocupao em perceber a realidade. Nesta pesquisa pretendeu-se explorar a gesto de organizaes de Terceiro Setor, considerando-se suas especificidades e a lgica subjacente aos processos gerenciais, um problema ainda pouco conhecido (ANDION, 1998; FALCONER, 1999; CAMARGO et al., 2001; ALVES, 2006). Ele precisa ser entendido como um todo, para que se compreenda a teia de relaes culturais e sociais, bem como as tenses, contradies e vacilaes no corpo social em que ele se manifesta, principalmente em relao aos outros setores pblico e privado (GODOY, 1995; GODOI; BALSINI, 2004). Como no havia hiptese definida a priori, a estratgia qualitativa permitiu a obteno de dados pelo contato direto da pesquisadora com o objeto de estudo, para que o fenmeno

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fosse compreendido a partir da perspectiva dos participantes da situao estudada. O objetivo no foi a quantificao ou numerao, mas sim a profundidade de informao, o exame intensivo de um objeto de estudo, que, neste caso, uma situao da vida real contempornea (SOY, 1997; YIN, 2001), para entend-lo profundamente e completamente, como convm a um estudo de caso

(GREENWOOD, 1973; GODOY, 1995; SOY, 1997).

3.2 Unidade emprica de anlise

A unidade de anlise deste estudo foi o programa denominado PDG.org, incluindo seus antecedentes, concepo, execuo e resultado de curto prazo nas organizaes participantes. O estudo de caso nico apropriado quando o fenmeno representa o caso decisivo para testar uma teoria, quando raro ou extremo, quando representativo ou tpico, e quando revelador ou longitudinal (YIN, 2001). O programa foi criado por uma organizao no governamental, denominada Instituto Hartmann Regueira (IHR), com sede em Belo Horizonte, Minas Gerais, que era, na ocasio do incio desta pesquisa, a representante no Brasil da Peter Drucker Society3. O IHR uma associao, certificada como organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP), fundada em 2003, e tem como misso desenvolver empreendimentos sociais e fortalecer a gesto do terceiro setor. O PDG.org designado pelo IHR como um programa avanado de formao, com foco em gesto, especfico para organizaes de Terceiro Setor. O Programa foi escolhido para o estudo por ser representativo das principais questes dessa pesquisa, sendo elas a especificidade e a lgica subjacente gesto do Terceiro Setor, bem como a tendncia ao desenvolvimento gerencial como principal forma de profissionalizao das organizaes. Alm de ser representativo do fenmeno, destaca-se como iniciativa no muito comum no cenrio de formao gerencial brasileiro. Outros programas4, de reconhecida qualidade e com objetivos
3

Drucker Societies um grupo de organizaes no governamentais que voluntariamente se prope a implementar programas de formao, desenvolvidos em parceria com o Drucker Institute, baseados nas ideias e ideais do consultor, professor e escritor, autor de best-sellers de administrao, Peter Drucker. 4 CEATS/USP, UFRJ, EFBA, IGS/MG.

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semelhantes, so realizados nos principais centros de formao acadmica e de estudo do Terceiro Setor no Brasil, mas so ainda raros. Sendo assim, a unidade de anlise foi apropriada investigao como caso nico, de acordo com Yin (2001). Dada a limitao de tempo para a realizao da pesquisa e o grau de profundidade com que os dados deveriam ser coletados e analisados para obter os resultados esperados, a escolha recaiu novamente em um nico caso. Aliada a isso, a deciso baseou-se na facilidade de acesso s pessoas e aos documentos, por duas razes principais. O orientador desta pesquisa participou do programa como autor de material didtico e como professor em um dos mdulos, e foi dele a indicao do objeto de estudo, de acordo com objetivos originariamente expressos pela pesquisadora. Alm disso, j no primeiro contato, os gestores do Instituto Hartmann Regueira manifestaram interesse e boa vontade em participar da pesquisa. O PDG.org, aplicado em 22 meses contnuos, de setembro de 2007 a junho de 2009, foi constitudo por mdulos de ensino, compostos por aulas, palestras e workshops, e de um amplo processo de coaching social (acompanhamento e consultoria em campo, orientados ao grupo gestor) para cada organizao participante. Os mdulos de ensino referiram-se aos seguintes temas especficos: gesto financeira; gesto de pessoas; planejamento, monitoramento e avaliao; parcerias, alianas e redes; governana; aspectos jurdicos; e comunicao. As organizaes participantes, ao finalizarem os mdulos e o processo de coaching social, passaram a compor uma Rede de Aprendizagem Contnua, para compartilhamento de prticas de gesto. A primeira turma, composta por 10 organizaes de Terceiro Setor 5, iniciou as atividades em setembro de 2007. Em novembro de 2008 foram finalizados os mdulos presenciais e a consultoria em campo. Em dezembro de 2008 foram iniciados os encontros da Rede de Aprendizagem. Em maio de 2009 foram realizadas as ltimas atividades do programa oficial da primeira turma: a consultoria em campo para avaliao de impacto e o ltimo encontro da Rede de Aprendizagem. Os resultados de todas as avaliaes formais do programa realizadas nas etapas citadas foram analisados como documentos na pesquisa, conforme Quadro 4, apresentado adiante no detalhamento dos instrumentos e da estratgia de coleta de dados.

As organizaes esto listadas no Quadro 11, Subseo 4.3.1, pgina 91.

53

Com a escolha do estudo de caso, pretendeu-se analisar caractersticas especficas de todas as quatro etapas mencionadas, na percepo de vrios atores criadores, executores e participantes. Essas variaes foram positivas para um melhor efeito de anlise comparativa e triangulao de dados (YIN, 2001).

3.3 Instrumentos e estratgia de coleta de dados

Neste estudo, os principais instrumentos utilizados na coleta de dados, consoante com a proposta de estudo de caso, foram os documentos, os arquivos e as entrevistas em profundidade, conforme sugerido por Yin (2001). Houve nessa pesquisa uma fase de preparao e planejamento de coleta dos dados, importante para definir detalhadamente os bancos de dados que deveriam ser utilizados para categorizar, escolher, guardar e acessar os dados para anlise, de forma a facilitar o manuseio posteriormente (SOY, 1997). Entre os arquivos e documentos analisados incluram-se material de divulgao e material didtico do PDG.org, projetos, relatrios e avaliaes elaboradas, sites das organizaes participantes e outros documentos referentes ao programa e seus processos, disponibilizados pelo IHR para consulta. Na seleo de fontes para as entrevistas, foram considerados os criadores do PDG.org, os autores do material didtico especfico, que tambm foram professores dos mdulos do Programa, os consultores responsveis pelo coaching social e os responsveis pelas organizaes participantes (presidente, conselheiro ou gestor executivo). O planejamento da coleta de dados seguiu os eixos das etapas do programa, ou seja, antecedentes, concepo, execuo e resultados de curto prazo, coincidentes com os quatro primeiros objetivos especficos desta pesquisa e com a posterior apresentao da anlise dos dados.

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Etapas do PDG.org 1) Antecedentes

O que avaliar

Entrevistados Diretores do IHR e coordenador do PDG.org

Documentos Atas de reunio ou outro documento e registro

Objeto IHR

- Trajetria pessoal e das organizaes que conceberam o programa (Rapport) - Origem da ideia - Motivao - Gerao da demanda 2)Concepo - Proposta original - Sustentao terica / material didtico / escolha dos profissionais e participantes - Dificuldades e oportunidades na concepo 3) Execuo - Relacionamento com financiadores - Relacionamento entre organizaes criadora e participantes - Contrapartida e participao das ONGs - Assiduidade e envolvimento das ONGs - Dificuldades e oportunidades no processo de execuo 4) Resultados - Perfil de gesto - Mudanas recentes - Dificuldades e oportunidades nos impactos de curto prazo Quadro 4: Planejamento de coleta de dados Fonte: Elaborado pela autora.

Diretores do IHR e coordenador do PDG Autores do material didtico e Professores dos mdulos

Projeto Material de divulgao

IHR

Autores do material didtico Professores dos mdulos Consultores (coachs) Gestores das organizaes participantes

Material didtico Registros de campo, relatrios e avaliaes

IHR Org. 1 Org. 2 Org. 3 Org. 4

Consultores (coachs) Gestores das organizaes participantes

Relatrios e avaliaes, material institucional, projetos

IHR Org. 1 Org. 2 Org. 3 Org. 4

As entrevistas semiestruturadas basearam-se em roteiros (APNDICES A a D) que se diferenciaram pelas categorias dos entrevistados participantes do PDG.org criadores, executores e

e tiveram como eixos principais os assuntos

determinados no planejamento, que compunham, por sua vez, as quatro etapas a serem investigadas, conforme Quadro 4. A ordem cronolgica das entrevistas seguiu o planejamento das etapas do programa, com algumas excees, por

indisponibilidade dos entrevistados. Sendo assim, em primeiro lugar foram ouvidos os criadores e a coordenadora do PDG.org. Logo aps foram ouvidos os professores dos mdulos, tambm autores do material didtico, e em seguida os coachs. A partir dessas entrevistas e do registro de alguns documentos, foi possvel selecionar as organizaes participantes cujos gestores seriam entrevistados. A seleo das quatro organizaes, entre as dez participantes, considerou os objetivos da pesquisa e seguiu os critrios: estrutura, perfil de gesto e foco de

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atuao diferentes; experincia significativa ou impacto (interno e externo) vivido durante o PDG.org; participao positiva no PDG.org (assiduidade,

comprometimento com os mdulos e o coaching social). Para cada organizao selecionada foi realizado um levantamento prvio com a coordenao do PDG.org para determinar as fontes corretas para as entrevistas em profundidade, que deveriam ser os gestores principais e pelo menos mais um participante dos mdulos, integrante do corpo gestor ou administrativo da organizao. Por depender da disponibilidade das pessoas escolhidas para serem entrevistadas, o tempo destinado coleta de dados foi maior do que o previsto e durou de 4 de fevereiro a 28 de setembro de 2009, conforme Quadro 5, a seguir. O sombreamento acinzentado nos campos registro da entrevista, meio e data sinaliza que no foi possvel entrevistar o selecionado, por indisponibilidade deste. As pessoas convidadas, que no puderam ou se recusaram a participar, fizeram-no por motivo justificado de indisponibilidade de agenda por rotina de trabalho com constantes viagens e, no caso da gestora de uma das organizaes participantes, por acmulo de trabalho causado por crise institucional na organizao. As recusas no prejudicaram a qualidade e efetividade da coleta de dados.

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Etapa do PDG.org Concepo/Execuo Antecedentes/Concepo/ Execuo Antecedentes/Concepo Antecedentes/Concepo/ Execuo

Registro da entrevista 1 2 7

Referncia do Meio entrevistado Pessoalmente BH - MG Coordenadora PDG.org Pessoalmente BH - MG Diretora executiva IHR Pessoalmente BH - MG Membro conselho IHR Colaboradora e parceira do IHR

Data 4/2/2009 17/2/2009 11/5/2009 Xx 22/4/2009 23/4/2009 24/4/2009 6/5/2009 13/5/2009 13/5/2009 2/6/2009 30/6/2009 8/7/2009 Xx Xx 14/7/2009 14/7/2009 27/7/2009 25/9/2009 28/9/2009

3 4 5 6 8 Execuo 9 10 11 12

Pessoalmente BH - MG Autor mdulo e coach Pessoalmente BH - MG Autor e professor mdulo Pessoalmente BH - MG Autora e professora mdulo Por skype Pessoalmente BH - MG Pessoalmente BH - MG Pessoalmente BH - MG Por skype Autora e professora mdulo Autor mdulo e coach Autora mdulo e coach Autor mdulo e professor

Coach Pessoalmente BH MG Autor e professor mdulo Professor mdulo Autora e professora mdulo ONG 3 Gestora ONG 3 Administrativo ONG 1 Gestor e administrativo ONG 2 Coordenadores ONG 4 Coordenadora

13 14 Resultados de curto prazo 15 16 17 Quadro 5: Controle das entrevistas Fonte: Elaborado pela autora.

Pessoalmente BH - MG Pessoalmente BH - MG Pessoalmente Goinia - GO Pessoalmente RJ - RJ Pessoalmente BH - MG

Quase todas as entrevistas foram feitas pessoalmente, com duas excees, realizadas por meio de conversa por voz ao vivo pela internet, pelo aplicativo de comunicao skype. As entrevistas foram gravadas e transcritas pela pesquisadora, registradas com a numerao do Quadro 5. As impresses e os trechos dos documentos coletados para anlise foram registrados em arquivos especficos, j que a pesquisadora no teve acesso permanente a eles, tendo sido consultados em seu local de arquivo, a sede do IHR.

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3.4 Estratgia de anlise e tratamento de dados

Ateno especial foi dada ao risco gerado pelo enorme volume de dados que normalmente uma pesquisa dessa natureza costuma oferecer. A organizao e a compreenso poderiam ficar enfraquecidas pelo volume e tambm pela riqueza dos dados obtidos na coleta. Esse risco poderia limitar e comprometer o estudo de caso aqui proposto (SOY, 1997). Para minimizar esse risco, elaboraram-se quatro planilhas sequenciais, que sero demonstradas pelos Quadros 6 ao 9. Em primeiro lugar, numeraram-se as fontes, classificando-as pelo instrumento de coleta, como se v no Quadro 6. O nome dos arquivos est sublinhado, indicando que na planilha original havia um link para este. Na coluna da direita, h a indicao de como as fontes foram citadas na anlise dos dados. Essa mesma padronizao foi seguida em todas as planilhas criadas.

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ARQUIVO DESCRIO 1 IHR1.doc 2 IHR2.doc 3 professor1.doc 4 professor2.doc 5 professor3.doc 6 professor4.doc 7 IHR3.doc 8 coach1.doc 9 coach2.doc 10 professor5.doc 11 coach3.doc 12 professor6.doc 13 gestor1.doc 14 gestor2.doc 15 gestor3_gestor4.doc 16 gestor5_gestor6.doc 17 gestor7.doc 1 Material didtico 2 Emails 3 Fundao Compromisso 4 Encontro Conselho IHR 5 Relatrio avaliao mdulos PDG.org 6 Lista presena mdulos PDG.org 7 Apresentao Institucional PDG.org 8 Vdeo Institucional PDG.org 9 Relatrio Coaching PDG.org 10 Relatrio Gesto de Conhecimento PDG.org 11 Relato 2o. Encontro Rede Aprendizagem Quadro 6: Numerao e classificao das fontes Fonte: Elaborado pela autora. B Documentos A Entrevistas

FONTE CITADA COMO A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11

Antes de se iniciarem a anlise de dados e o cruzamento das referncias, Eisenhardt (1989) sugere uma imerso no caso, exercitando o olhar sobre as muitas perspectivas. Com esse propsito, os dados foram estudados com detalhe. Os trechos mais significativos referentes s quatro etapas que formavam o eixo principal do roteiro antecedentes, concepo, execuo e resultados de curto prazo do

PDG.org, a partir de seus assuntos principais, foram destacados em cores diferentes nas entrevistas transcritas e tambm nos registros dos documentos amarelo (antecedentes), azul (concepo), verde (execuo) e amarelo escuro (resultados de curto prazo). Vale relembrar que as quatro etapas do programa coincidem com os quatro primeiros objetivos especficos da pesquisa. O procedimento facilitou a imerso nos dados coletados com as entrevistas e os documentos, e ao mesmo tempo reorganizou os dados advindos das entrevistas, j que nem sempre elas

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seguiram exatamente o roteiro preestabelecido, de acordo com a linha de raciocnio dos entrevistados. Em um primeiro momento, os dados coletados nas entrevistas e nos documentos foram organizados de acordo com a fonte e o assunto abordado, compondo cada etapa/objetivo especfico, como se v no Quadro 7. O propsito dessa organizao inicial foi identificar as fontes entrevistas ou documentos que

continham informaes sobre os assuntos especficos de cada etapa do PDG.org, numa viso geral de todas as fontes e etapas. Seguindo a mesma padronizao dos outros quadros, o sombreamento acinzentado significa que no houve referncia significativa ao assunto no depoimento ou no arquivo. Cumpriu-se, assim, a recomendao de Eisenhardt (1989), ao propor o sombreamento da coleta de dados com a anlise de dados, que propicia uma flexibilidade adequada realizao de ajustes necessrios (EISENHARDT, 1989). Para fundamentar e dar consistncia anlise dos dados, as informaes foram categorizadas, organizadas e

sequenciadas pelas etapas do PDG.org (SOY, 1997). Para isso, nesta pesquisa elaborou-se um conjunto de instrumentos, prprio para organizao e anlise dos dados, referenciado pelos objetivos especficos e pelas fontes.

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Descrio ANTECEDENTES 1 Trajetria pessoal e das organizaes participantes A ideia - fatores e motivaes para criao do PDG A concepo da proposta original do PDG linha terica / material didtico / escolha profissionais e participantes Descrio do PDG conceituao / pblico / objetivos Diferencial e especificidade do PDG / Especificidades das organizaes de Terceiro Setor consideradas no PDG.org Relacionamento com financiadores Relacionamento com ONGs participantes Processo Acompanhamento e avaliao / dificuldades e oportunidades

A.1 IHR1.doc

A.2 IHR2.doc

B.11

IHR1.doc

IHR2.doc

3 CONCEPO

IHR1.doc

IHR2.doc

IHR1.doc

IHR1.doc

IHR2.doc

6 EXECUO 7

IHR2.doc redeaprend.doc

IHR1.doc

IHR2.doc

redeaprend.doc

RESULTADOS

Resultados curto prazo

IHR1.doc

redeaprend.doc

Observaes da pesquisadora Quadro 7: Existncia de dados referentes a cada etapa do PDG.org Fonte: Elaborado pela autora. 10

Em seguida, foram elaboradas planilhas especficas e mais detalhadas para cada etapa (APNDICE A a D), com a descrio dos trechos selecionados e destacados em quatro cores nas entrevistas e nos documentos, para que os dados pudessem ser analisados do ponto de vista da fonte e da etapa do programa, conforme modelo ilustrativo no Quadro 8, referente etapa antecedentes.

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ANTECEDENTES FONTE Trajetria das pessoas e das organizaes A1 trechos entrevista A2 trechos entrevista ... B11 trechos destacados no trechos destacados no destacados na destacados na trechos entrevista A origem da ideia do PDG.org destacados na

OBSERVAO DA PESQUISADORA

documento

documento

Quadro 8: Organizao dos dados por assunto e fonte nos antecedentes do PDG.org Fonte: Elaborado pela autora.

Para cada etapa do PDG.org, compostas por seus assuntos principais antecedentes, concepo, execuo e resultados de curto prazo foi elaborado um quadro, com os dados organizados de acordo com o modelo ilustrado no Quadro 8. Dessa forma pde-se fazer uma anlise mais profunda e detalhada a respeito de cada objetivo especfico dessa pesquisa, coincidente com cada etapa do Programa. Para a verificao da lgica subjacente segunda e terceira etapas do PDG.org concepo e execuo, de acordo com o quinto objetivo especfico desta pesquisa, foi elaborado mais um instrumento que pudesse facilitar a anlise, explicitado no Quadro 9.

62 Exemplos Palavras-chave Subcategoria Categoria

Entendimento Julgamento tico Racionalidade Autorrealizao substantiva Valores emancipatrios Autonomia ou Fins Desempenho Estratgia interpessoal Racionalidade Utilidade instrumental principais palavras-chave Clculo trechos das Maximizao de recursos dos trechos entrevistas e selecionados Enfoque sistmico Ampliao do espao pblico documentos Reduo da excluso social nfase na dimenso sociopoltica Renovao da cultura poltica no espao pblico Protagonistas de mudanas ou Foco em desafios especficos Priorizao da gesto interna Viso tecnicista de processos Papel operacional Enfoque gerencial Atitude reativa Entendimento Julgamento tico Racionalidade substantiva Autorrealizao Valores emancipatrios Autonomia ou Fins Desempenho Estratgia interpessoal Racionalidade Utilidade instrumental Clculo principais palavras-chave trechos das Maximizao de recursos dos trechos entrevistas e selecionados Ampliao do espao pblico documentos Reduo da excluso social Enfoque sistmico nfase na dimenso scio-poltica Renovao da cultura poltica no espao pblico Protagonistas de mudanas ou Foco em desafios especficos Priorizao da gesto interna Viso tecnicista de processos Enfoque gerencial Pape operacional Atitude reativa Quadro 9: Categorizao dos dados quanto lgica subjacente s etapas concepo e execuo Fonte: Elaborado pela autora. EXECUO CONCEPO

Com base nos conceitos de gesto social e gesto estratgica, apresentados anteriormente no Quadro 3 (Subseo 2.2.2, p. 49), essa forma de organizao e classificao permitiu uma releitura dos trechos mais significativos das entrevistas e documentos. Esses depoimentos j haviam sido organizados de acordo com a etapa referente do PDG.org, mas nesse momento foram revistos com a inteno de identificar a lgica subjacente, determinada pelo enfoque (gerencial ou sistmico) e racionalidade (instrumental ou substantiva) presentes no contedo de cada fonte. As

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subcategorias e categorias foram determinadas pelo referencial terico utilizado nesta pesquisa, os quais foram detalhados na Subseo 2.2.2, por meio dos Quadros 1, 2 e 3, nas pginas 44, 47 e 49 respectivamente. A anlise dos dados foi feita pelas tcnicas de anlise de contedo descrita por Bardin (1977) e de anlise do discurso descrita por Maingueneau (2000), para obter, por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, os indicadores que permitiram a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/percepo dessas mensagens. Como no houve hipteses estabelecidas na pr-anlise, considerou-se que elas poderiam surgir, assim como as questes norteadoras, no decorrer da pesquisa. A anlise de contedo enriqueceu a tarefa exploratria e aumentou a propenso descoberta. (BARDIN, 1977; FERREIRA, 2008). Para a anlise de dados, considerou-se que as mltiplas fontes foram fundamentais, principalmente pela necessidade de triangulao de dados, para alcanar [...] a mxima amplitude na descrio, explicao e compreenso do objeto da pesquisa (TRIVINS, 1987, p. 138). A triangulao aumentou a confiabilidade dos dados e potencializou o que os antroplogos chamam de trabalho holstico (JICK, 1979). Assim, em vrios momentos, foi realizado esse exerccio da triangulao de dados entre as entrevistas e entre as entrevistas e os documentos analisados. A triangulao possibilitou o exerccio de mltiplos pontos de vista para aumentar a exatido do julgamento a respeito do objeto, a partir dos dados, para prover consistncia aos construtos e s hipteses, e para que o desenvolvimento de linhas convergentes tornasse as descobertas e concluses mais convincentes e acuradas (JICK, 1979; EISENHARDT, 1989; YIN, 2001). Como limitaes desta pesquisa, destacam-se as caractersticas inerentes abordagem qualitativa. Os achados aqui apresentados no podem ser

generalizados, j que se referem ao fenmeno estudado, um curso de aperfeioamento gerencial, no perodo determinado. Pelo mesmo motivo, no h tambm possibilidade de replicao. Quanto estruturao da pesquisa, uma importante limitao refere-se ausncia dos pontos de vista do empregado das organizaes de Terceiro Setor e do financiador de programas de formao gerencial para organizaes do Terceiro Setor, j que esses atores no foram ouvidos.

64

4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

A descrio e a anlise dos dados so apresentadas neste captulo, seguindo ordenadamente cinco sees, de acordo com os cinco objetivos especficos da pesquisa: 1) descrever e investigar os processos que deram origem ao PDG.org; 2) descrever e investigar os processos constituintes da concepo do PDG.org; 3) descrever e investigar os processos constituintes da execuo do PDG.org; 4) identificar e analisar os resultados de curto prazo do PDG.org para as organizaes participantes; 5) identificar e analisar a lgica predominante na concepo e na execuo do PDG.org. Ao analisar o PDG.org e suas etapas, a resposta s cinco principais indagaes devem contribuir para que seja elucidada a pergunta geradora do objetivo geral. Na primeira seo, denominada Os antecedentes do PDG.org, discorre-se sobre a motivao e as ideias que originaram ou inspiraram a concepo do programa, com um destaque para a histria de seus criadores e da organizao que o criou, as referncias e as primeiras experincias prticas. A seguir, na segunda seo, denominada A concepo do PDG.org, atm-se sobre a formatao do Programa, incluindo a elaborao da proposta pedaggica e do material didtico, a seleo do corpo docente, a busca por parceiros e a formao da primeira turma. Na terceira seo, denominada A execuo do PDG.org, descreve-se o funcionamento dos mdulos de ensino, da monitoria de campo denominada coaching social e o incio das atividades da rede de aprendizagem. Na quarta seo, denominada Os resultados de curto prazo, versa-se sobre os impactos e resultados do programa nas organizaes participantes. Por fim, na quinta seo, denominada A lgica predominante na concepo e execuo do PDG.org, prope-se um olhar investigativo a respeito da predominncia ou equilbrio entre as lgicas subjacentes s etapas do programa anteriormente descritas: entre a lgica estratgica, identificada pelo enfoque gerencial e racionalidade instrumental, e a lgica social, caracterizada pelo enfoque sistmico e racionalidade substantiva (SERVA, 1997; TENRIO, 2002; ABONG, 2007), conforme tipologia apresentada na Seo 2.2.2, pgina 43. A sequncia das sees constri a trama que sustenta a explorao do PDG.org com o objetivo de lanar luzes sobre a gesto de organizaes de Terceiro Setor, levantar questes prticas sobre o tema e possveis hipteses de estudo.

65

4.1 Os antecedentes do PDG.org

Viviane fazia um projeto com a prefeitura e tinha tido um aporte de dez mil reais para o projeto dela. S que Viviane no sabia fazer conta. E a ela tinha todas as notas dentro de uma caixa de sapato debaixo da cama dela. Mas ela no sabia como dizer prefeitura o quanto gastou, quanto ganhou, essas coisas. E a prefeitura estava mandando cartas dizendo para ela fazer a prestao de contas. Ela ficou com medo da prefeitura ir atrs dela e prend-la pensando que ela estava dando o cano. E ela abandonou o projeto e ficou trancada em casa (A2).

histria

de

Viviane6,

retratada

no

depoimento

acima,

apareceu

espontaneamente em uma das primeiras entrevistas da pesquisa, como um insight. Ela pode ser considerada o comeo de tudo, o primeiro estalo que provocou a ideia do PDG.org em seus criadores, como tambm a primeira revelao da anlise dessa pesquisa. O retrato instantneo da vida de Viviane, registrado e exposto por um dos entrevistados, demonstra que, por dentro de todos os processos e etapas descritos, a partir de agora, esto histrias de conquistas e dramas de pessoas que se dedicam a reconstruir a histria de outras pessoas. Assim surgiram exemplos e menes semelhantes nos depoimentos dos criadores, dos coordenadores, dos profissionais e participantes do PDG.org, quando relatavam suas prprias experincias ou de beneficirios de projetos de suas organizaes. Esse desejo pela transformao da vida e da histria apresentou-se com frequncia na maior parte dos depoimentos como uma pira, fonte de energia sempre ligada que move os profissionais e gestores das organizaes de Terceiro Setor. Nesta seo, pretendeu-se responder ao objetivo especfico nmero 1: descrever e investigar os processos que deram origem ao PDG.org. Falar desses processos exige falar da idealizadora do PDG.org, Ceclia Regueira; da organizao no governamental que ela e seu marido fundaram e dirigem, o Instituto Hartmann Regueira (IHR); das fontes de inspirao para o programa; e da primeira rede formada para levar adiante o projeto de concepo e execuo do projeto.

Viviane era coordenadora de um programa de esportes em uma comunidade em que o Instituto Hartmann Regueira atuou no incio de suas atividades.

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4.1.1 Ceclia Regueira e o Instituto Hartmann Regueira

A histria e as caractersticas pessoais de Ceclia Regueira marcam o PDG.org de maneira determinante. Nascida em Recife, filha de uma pernambucana e um alemo, Ceclia Hartmann casou-se com Marcus Regueira7 e dividiu sua vida adulta entre os Estados Unidos e o Brasil. Graduou-se em Arquitetura no Brasil e obteve o ttulo de mestre em Terapia Sistmica nos Estados Unidos, onde viveu por mais de 20 anos. Suas falas revelam que o voluntariado foi a porta de entrada para sua aproximao com as organizaes da sociedade civil. Quando bolsista nos Estados Unidos, aos 16 anos de idade, a famlia americana que a hospedou introduziu na rotina de Ceclia o hbito do trabalho voluntrio, o que, segundo ela, foi mantido em suas atividades pessoais e profissionais. De novo nos Estados Unidos, j adulta e com famlia constituda, o voluntariado acompanhou as incurses de Ceclia pelo mundo do trabalho e da formao profissional, como cumpriu tambm o objetivo de promover a insero social da famlia, j que os aproximava da cultura local e da sociedade. Ceclia admite que, quando seu marido foi fazer mestrado (nos Estados Unidos), ela fez o voluntariado por interesse:
Na poca eu no podia nem pagar para ir a um museu. Mas eu sabia que se eu fosse voluntria eu poderia trabalhar num museu e no s isso, mas poderia ser capacitada para receber as excurses. Ento eu comecei a fazer isso. (A2)

Nos Estados Unidos, a cultura do voluntariado integra os pais s atividades das crianas na escola, e, sendo assim, Ceclia e Marcus participaram ativamente da vida escolar dos filhos, alm de terem sido responsveis pelas atividades alm da escola. Marcus era o treinador de futebol e Ceclia sua assistente. Ceclia era voluntria na aula de Histria da Arte e levava as crianas para visitar museus. Marcus voluntariamente dava aula de Matemtica para as turmas dos filhos e Ceclia os levava para visitas ao mercado financeiro. O depoimento de Ceclia mostra que a participao na vida escolar dos filhos como voluntria foi planejada tambm para obter benefcios na qualidade do ensino:
Marcus Regueira administrador, diretor e fundador associado da FIR Capital Partners, presidente da Associao Brasileira de Private Equity & Venture Capital (ABVCAP).
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Assim a gente fez com que a educao dos nossos filhos fosse uma educao diferenciada. A gente conseguiu fazer com que mdico desse aula de qumica, e da todos os profissionais pais iam para l dar essas aulas. [...] Ento a gente acreditava que o trabalho voluntrio fazia diferena. Por isso que a gente comeou (A2).

O voluntariado foi e uma vivncia de toda a famlia de Ceclia e Marcus, bastante influenciada e incentivada por ela. Seus filhos, que moravam nos EUA na poca da coleta de dados, mantinham a prtica voluntria e davam aulas semanais em uma biblioteca pblica. De volta ao Brasil, depois de duas dcadas, o casal Hartmann Regueira criou, em 2003, uma organizao no governamental, denominada Instituto Hartmann Regueira (IHR), que, desde a formao, apresenta traos de identidade que seriam tambm observados em um de seus produtos, o PDG.org. A opo por batizar a organizao com seus sobrenomes foi, segundo eles, mais um sinal de compromisso de ambos do que autopromoo, ou uma demonstrao de seriedade com o investimento social, como afirmou Marcus Regueira. Para viabilizar e financiar as atividades do Instituto nos primeiros anos, Ceclia vendeu os bens de famlia que tinha em seu nome, e, quando seus recursos terminaram, o marido Marcus assumiu os custos. [...] eu me desfiz de tudo o que meu pai tinha deixado para mim, que representava meu nome Hartmann, e coloquei aqui dentro do Instituto, declara Ceclia. Na direo do IHR, Ceclia viveu e vive situaes e conflitos que se transformaram em fonte de inspirao e motivao para a criao de um programa de desenvolvimento em gesto para gestores de organizaes de Terceiro Setor. Uma dessas situaes a fragilidade de autossustentao financeira de uma organizao de Terceiro Setor. O desprendimento dos recursos financeiros familiares dos diretores para a sustentao dos projetos da organizao e principalmente para garantir o pagamento dos empregados foi uma constante por mais de cinco anos no IHR. A sustentabilidade e autonomia financeira da organizao no vinham em primeiro lugar na rotina da gesto, como citado por Ceclia:
Eu tinha que ter a maturidade para pensar o futuro. E eu me deixei levar pela emoo, que o que grande parte das organizaes sociais fazem. A pequena e mdia empresas pensam em sua sustentao, sua sustentabilidade. Eu no, eu nunca pensei nisso, para mim eu estava querendo salvar os meninos da favela, est entendendo? (A2)

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Essas situaes que Ceclia e a equipe do IHR viveram deram a eles uma bagagem de experincia significativa para compreender o que estaria em jogo no PDG.org, principalmente em relao s limitaes e aos sentimentos daqueles que se dedicam tarefa de gerenciar uma organizao de Terceiro Setor. Com a crise financeira mundial em 2008, com o PDG.org j em curso, Ceclia e Marcus foram duramente impactados e sentiram, talvez pela primeira vez, de forma bastante contundente, o que j era uma preocupao e um tema importante na concepo do programa. Os recursos financeiros familiares no poderiam mais ser a fonte principal de recursos do IHR, conforme o desabafo de Ceclia:
Hoje eu tenho a responsabilidade para com 42 famlias. [...] Hoje a parte financeira est sendo muito mais importante que no passado. [...] muito complexo a gente ver isso, porque eu no consigo nem dormir direito quando penso na possibilidade de que o projeto [...] vai acabar e no tem outro projeto no lugar de uma dimenso semelhante, eu estou desesperada. (A2)

Nas atividades rotineiras dos projetos desenvolvidos pelo IHR, as histrias de vida de sua fundadora e de cada funcionrio misturaram-se s histrias dos participantes dos projetos, como a de Viviane, citada no incio dessa seo, suscitando a inspirao para que tomasse corpo a ideia do PDG.org, em forma de proposta, como vir a seguir.

4.1.2 As fontes de inspirao para o PDG.org

Advinda da inquietao e do desejo de realizao no campo das organizaes sociais, a ideia do PDG.org foi desenhada aos poucos, por iniciativa de Ceclia Regueira. Munida de temperamento aglutinador, durante os primeiros anos de atividade do IHR, Ceclia reuniu pessoas e organizaes em experincias singulares que se desdobrariam na longa construo de um projeto peculiar: a concepo do PDG.org. Os primeiros insights e a inspirao que deram origem proposta do PDG.org nasceram na rotina do IHR, pelas histrias pessoais e situaes vividas nos projetos que desenvolviam, pelas discusses com profissionais e acadmicos que eram

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convidados para palestras e fruns de discusses, pela reflexo cotidiana e pelas convices de seus criadores. A histria da Viviane foi inspiradora, como tambm motivadora de um comportamento que Ceclia e a equipe do IHR acabaram por desenvolver internamente e em um programa de formao em gesto: a facilitao de profissionais de organizaes de Terceiro Setor para o aprendizado gerencial. O depoimento de Ceclia ilustra como isso foi feito no caso de Viviane. Sabendo do dilema, Ceclia procurou Viviane em sua casa, onde estava reclusa, com receio de sair, e disponibilizou o profissional de finanas do IHR para ajud-la a registrar sua prestao de contas. Como a prpria Ceclia relata:
E ento a gente conseguiu fazer as contas todas e Viviane ficou faltando 200 reais que ela no conseguia fazer a prestao de contas. E a ns fomos at a favela convocamos a turma dos meninos do morro que eram do projeto que ela dava suporte [...] que fizeram duas apresentaes e conseguiram juntar esses 200 reais, fecharam as contas deles, ela pde fazer a prestao de contas e o projeto ficou bem. (A2)

Foi em um dos projetos do IHR que Ceclia Regueira conheceu a professora Nsia Werneck8, a primeira parceira na criao do PDG.org, com quem compartilhou a histria de Viviane e seu desejo. Ceclia no tinha muito claro na poca o que exatamente ela desejava oferecer s organizaes de Terceiro Setor para fortaleclas. Nsia conseguiu expressar em palavras o que era um desejo manifesto pelas duas, conforme relatado depois por Ceclia, de fazer acontecer um programa de gesto para organizaes sociais (A2). Antes de conceber a proposta de formatao de um programa prprio, Ceclia buscou, por orientao de seu marido, capacitar-se em gesto. As dificuldades gerenciais e a necessidade de solues para problemas que se acumulavam no IHR levaram deciso pelo aprimoramento. Para isso escolheram uma instituio de ensino superior de excelncia em gesto e negcios, a Fundao Dom Cabral9, cujo programa, denominado Programa Parceiros para a Excelncia (PAEX), integra centenas de empresas de mdio porte em grupos regionais para construo de
Nsia Werneck pesquisadora e professora da Fundao Dom Cabral, consultora empresarial nas reas de responsabilidade social e sustentabilidade, e autora de diversas publicaes. 9 A Fundao Dom Cabral um centro de desenvolvimento de executivos, empresrios e empresas, criado em 1976, como desdobramento do Centro de Extenso da Universidade Catlica de Minas Gerais, instituio sem fins lucrativos, considerada de utilidade pblica.
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conhecimento por intercmbio de experincias e mecanismos de colocar em prtica ferramentas gerenciais e estratgicas. A participao no PAEX foi decisiva para que Ceclia Regueira identificasse uma lacuna em ofertas de programas de formao adequados a gestores de organizaes de Terceiro Setor. Essa experincia transformou-se em sua primeira referncia concreta do que deveria vir a ser um programa especfico. O limite e o equilbrio entre o que e o que no especfico para o Terceiro Setor tornaram-se visveis para os criadores, contribuindo depois na formatao do PDG.org. Por um lado, Marcus Regueira afirmava, pela prtica do IHR:
Quando ns comeamos a olhar as organizaes sociais, ns vimos nelas os mesmos problemas, as mesmas limitaes, as mesmas dificuldades, as mesmas oportunidades de uma organizao com fins lucrativos, uma pequena e mdia empresa. Em qualquer lugar do mundo (A7).

Mas, por outro lado, Ceclia deparou, pela participao no PAEX, com diferenas fundamentais e significativas, que seriam ento consideradas nos processos de criao do PDG.org.
E l no PAEX ns tnhamos uma dificuldade imensa de vocabulrio com as pessoas que faziam o PAEX, de pequenas empresas. E a postura delas, porque o foco delas, como em toda pequena e mdia empresa, era a sobrevivncia. [...] Eu acho que a relao com o indivduo acima de qualquer coisa. L na Fundao Dom Cabral, a nossa experincia, voltando ao ponto do PAEX, a gente notava como tinham essa dificuldade. (A2)

Como em tudo o que se envolve, Ceclia aproveitou a oportunidade para levar profissionais da Fundao Dom Cabral e tentar estabelecer mais uma parceria institucional para o que viria a ser o PDG.org. A parceria no se concretizou, mas alguns profissionais conseguiram dedicar algumas horas s discusses da ideia, principalmente como voluntrios. A contribuio voluntria desses e outros profissionais especializados, trazidos por Ceclia e Marcus, que pesquisavam ou que se interessavam pelo Terceiro Setor, foi decisiva na formao de redes durante o longo caminho de criao do programa.

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4.1.3 As primeiras experincias prticas

Com a equipe prpria e com os profissionais voluntrios, o IHR, desde sua criao, ofereceu cursos rpidos de capacitao e promoveu fruns de discusso sobre gesto, cumprindo a misso declarada em seu estatuto de desenvolver empreendimentos sociais e fortalecer a gesto do Terceiro Setor (B12). Esses espaos tornaram-se laboratrios e fontes de assuntos para um futuro programa de formao avanado em gesto e identificao de expectativas dos gestores de ONG. Os principais assuntos e as abordagens consideradas mais adequadas para o PDG.org surgiram dos retornos que o pblico dava nesses cursos rpidos e palestras que o IHR organizava, em especial nos projetos Frum de Investidores Sociais (FIS)10 e Ciclo de Capacitao11. Algumas etapas e questes importantes do Programa foram nessas oportunidades desenhadas, como a aposta na gesto como solucionadora de grande parte dos problemas das organizaes, como revela Marcus Regueira em seu depoimento:
Como comeou o PDG? Comeou ns lidando com organizaes sociais e entendendo efetivamente que o problema gesto, gesto, gesto. No dinheiro, no captao, no nada, gesto, porque no momento em que houver boa gesto esses componentes passam a ter pouca importncia (A7).

Mas os resultados dos cursos rpidos, em relao ao que se percebia como demanda dos participantes, no eram considerados suficientes. A equipe do IHR queria ir alm, ir mais fundo, conseguir o que consideravam poder ser mais duradouro, uma transformao, mudana verdadeira para as organizaes de Terceiro Setor e seus gestores. Sendo assim, a primeira equipe foi formada para trabalhar a ideia do PDG.org de maneira mais sistematizada.

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O FIS um espao de debates e compartilhamento de conhecimentos e experincias sobre o Terceiro Setor, que tem como objetivo possibilitar articulaes entre empresas, ONGs e rgos governamentais. 11 O Ciclo de Capacitao (agora denominado Universo Social) uma sequncia de cursos de curta durao, direcionados aos profissionais que atuam em organizaes sociais, equipes que atuam na rea de responsabilidade social das empresas e de instituies pblicas, profissionais liberais atuantes no Terceiro Setor, educadores e demais interessados.

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O primeiro ncleo que se formou para discutir a ideia do que viria a ser o PDG.org foi formado pelos diretores do IHR, Ceclia e Marcus Regueira, e pela professora Nisia Werneck. Outras pessoas foram ento convidadas para se juntar em momentos distintos discusso. Uma das primeiras pessoas a se juntar ao grupo foi a educadora Maria Lcia de Oliveira12, que veio a se tornar a coordenadora do PDG.org. Maria Lcia comeou seu envolvimento com a Ceclia logo que esta chegou dos Estados Unidos, para ajud-la a montar suas palestras, devido dificuldade com a lngua portuguesa, depois de 20 anos morando no exterior. Ela foi tambm a principal parceira nos primeiros projetos do IHR na Pedreira Prado Lopes, em Belo Horizonte, devido a sua grande experincia na rea de educao. Embasados pela experincia dos projetos do IHR, essa primeira equipe partiu da constatao de trs fatores fundamentais que, para eles, justificavam a necessidade de um programa da natureza do PDG.org. De acordo com os documentos produzidos em reunies de criao do Programa, que sintetizava os resultados das discusses da equipe, havia por parte dos gestores de ONGs uma grande demanda por informaes especficas sobre gesto em organizaes de Terceiro Setor. Alm disso, havia tambm um discurso recorrente de que o Terceiro Setor precisa aprender com as empresas para ter eficcia, eficincia e efetividade (B7), e, por ltimo, a insatisfao das fontes financiadoras quanto aos resultados das aes e projetos sociais. A equipe, ento, definiu algumas diretrizes e buscou conhecer iniciativas que consideravam similares: um programa de formao em gesto da Fundacin Compromiso13, na Argentina, a capacitao em gesto e liderana do programa Leader to Leader14, da Fundao Peter Drucker, nos Estados Unidos. Ceclia e Marcus j haviam comprado o direito de utilizar o material do Peter Drucker no Brasil, em um processo de negociao que durou trs anos, com vrias idas e encontros nos Estados Unidos. Depois de muito insistir na tentativa de uma parceria com a Fundao Peter Drucker, Ceclia foi informada de que deveria conversar
Mestre em Estudos Lingusticos pela UFMG; ps-graduada em Gesto de Negcios pela Fundao Dom Cabral, em Lngua Portuguesa pela PUC-Minas; em Produo de Textos pela FAFI-BH; atua no Terceiro Setor desde 2002; gerente de projetos do Instituto Hartmann Regueira; foi executiva em redes de ensino, atuando nas reas de Editoria e Capacitao. 13 Organizao argentina sem fins lucrativos, atua na rea de desenvolvimento de organizaes da sociedade civil e projetos de responsabilidade social empresarial. 14 A Fundao Peter Drucker foi criada em 1990 para formar gestores para organizaes sem fins lucrativos. Em 2003 transformou-se no Instituto Leader to Leader, focado em desenvolver os temas liderana, planejamento estratgico e alianas intersetoriais no setor social.
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direto com o autor para solicitar a permisso de uso do material didtico aqui no Brasil. Foi nessa poca, em 2005, que o autor faleceu, e Ceclia acabou conseguindo a autorizao por uma carta pessoal da viva do Peter Drucker. Mas o material estava vinculado a uma exigncia de que o trabalho fosse voluntrio. Ou seja, Ceclia s poderia utilizar o material se trabalhasse com ele de forma voluntria, sem cobrar pelos seus servios, compromisso que preza at hoje. Por intermdio de Nsia Werneck, a equipe soube que a Fundacin Compromiso, sediada em Buenos Aires, desenvolvia um programa de formao com base no mesmo autor. Aproveitando uma viagem a Buenos Aires, Marcus Regueira visitou a fundao. Convidaram, ento, um representante da organizao para vir ao Brasil apresentar o modelo do programa e estudar a possibilidade de parceria. A parceria no pde ser realizada porque o modelo argentino previa a capacitao individual por organizao, e o IHR desejava um formato em que as organizaes aprendessem juntas, de forma coletiva, alm dos altos custos da parceria internacional que inviabilizariam sua execuo. Conhecidas as iniciativas, houve um perodo de anlise de possveis parcerias com as organizaes coordenadoras dos programas. Descartadas as possibilidades de parceria, o IHR iniciou as discusses internas para formatao do programa e adaptao do material terico adquirido, envolvendo a equipe inicial e alguns conselheiros e parceiros mais prximos. Nesse momento o PDG.org j tinha suas diretrizes traadas: que potencialize as virtudes das ONGs, que agregue novos conhecimentos, que chegue ao nosso pblico em linguagem e formatos adequados (B7). O processo comeava a abrir-se e envolver outros atores. O escopo do que viria a ser concebido definiu-se como: um programa estruturado, incorporando todos os seminrios mais monitoria e manuteno (rede de aprendizagem) (B7.) O grupo dedicou-se, a partir desse momento, a conceber os detalhes do Programa com a expectativa de que fosse diferente do que havia disponvel ou tinham conhecimento. Ou ainda, como declarou Ceclia, a gente queria realmente fazer um programa, abranger a organizao como um todo, a gente estava querendo fazer diferente (A2). Em suma, os processos que deram origem ao PDG.org apontam para o insight, o protagonismo dos fundadores do IHR, a formao de rede de profissionais e organizaes, a experincia prvia com os limites e as oportunidades, gerados por

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programas de capacitao prprios e de outras organizaes. A partir desses fatores, comeou a ser engendrada a concepo do PDG.org, etapa descrita na prxima seo.

4.2 A concepo do PDG.org

Esta seo pretendeu responder ao segundo objetivo da pesquisa, e assim descrever e compreender a concepo do PDG.org. Exemplificadas na histria de Viviane, citada na seo anterior, algumas especificidades das organizaes de Terceiro Setor foram consideradas pela equipe como primeiro plano na formatao do PDG.org. Entre elas, foram citadas pelos entrevistados: a dificuldade fundamental das organizaes de Terceiro Setor com a captao de recursos e a prestao de contas, a situao de desvantagem em oportunidades de parcerias e o forte vnculo com caractersticas pessoais do fundador. O processo de concepo do Programa evidenciou algumas dessas caractersticas especficas, que impactam de maneira intencional ou no a forma de se gerenciar uma organizao de Terceiro Setor. De modo a organizar de forma mais adequada as etapas desse processo, optou-se por descrever como foi concebido o formato do PDG.org, com destaque ao diferencial do Programa, a busca por patrocinadores, a escolha de organizaes para participar da primeira turma, a escolha do corpo docente e a elaborao do material didtico.

4.2.1 O formato do PDG.org

A formatao do PDG.org deu-se em um processo de maturao, em mais de um ano de durao e vrias reunies. A equipe do IHR produzia os desenhos do escopo do Programa e apresentava em reunies de discusso para um grupo formado pelos diretores Ceclia e Marcus, a pedagoga Maria Lcia, a professora

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Nsia Werneck, o conselheiro Cludio Moura Castro15, o consultor Ivan Moura Campos16 e sua esposa Regina17. Em comum, as pessoas que se juntaram ao grupo inicial possuam vnculo com o IHR, seja pelo contato profissional com seus diretores ou pela participao em outros projetos, a experincia e o interesse em processos de educao e em organizaes de Terceiro Setor. A qualidade do trabalho do grupo foi avaliada positivamente pela coordenadora do Programa: "Havia naturalmente maturidade por parte dessas pessoas. Acho que se ns no tivssemos esses anos rodados, ali naquela mesa, com certeza a gente comearia da forma tradicional. O PDG j comea maduro por isso" (A1). O grupo que participou diretamente da fase de concepo fez importantes consideraes e contribuiu, de forma significativa, com questionamentos e alteraes na ideia original. Uma delas, sugerida por um dos integrantes, subverteu o modelo tradicional de ensino e de consultoria em gesto, que normalmente se inicia pelos conceitos bsicos de planejamento estratgico, com definio de viso, misso, valores. Esse contedo bsico foi includo aos poucos durante o programa do curso, em um dos mdulos e principalmente no trabalho de acompanhamento s organizaes. A ordem dos contedos priorizou o que foi considerado como de maior interesse e necessidade para as organizaes participantes. Sendo assim, o Programa comeou com os contedos jurdico e financeiro. A esse grupo de concepo somou-se o primeiro parceiro institucional e patrocinador o PDG.org, Francisco Azevedo18, na poca representante da Fundao AVINA19 para o Sudeste e Distrito Federal. Uma das principais contribuies da Fundao AVINA ao PDG.org, alm do financiamento de um tero do custo total, foi possibilitar a apresentao do escopo do Programa ao educador colombiano

Economista com carreira na rea de educao, atuou em universidades no Brasil e no exterior, em departamentos da OIT, IPEA e CAPES. Foi presidente do conselho consultivo da Fundao Pitgoras, autor de dezenas de livros e centenas de artigos cientficos sobre mercado de trabalho, aspectos sociais e econmicos da educao, formao profissional e polticas de cincia e tecnologia. 16 Coordenador do Comit Gestor da Internet/BR e diretor da Akwan, integrou o comit da ICANN (Internet Corporation for Assigned Names and Numbers), consultor de governos e empresas em Tecnologia da Informao e Comunicaes. 17 Psicloga e professora de Psicologia da Educao na UFMG. 18 Administrador de empresas, diretor do Instituto Camargo Corra, com slida carreira na rea de responsabilidade social empresarial, dirigiu e atuou em diversas ONGs e fundaes empresariais, criador do Pr-Conselho e do Fundo Amigo. 19 Organizao sem fins lucrativos, fundada em 1994 por um empresrio suo, fomenta a busca de modelos sustentveis de desenvolvimento humano na Amrica Latina, por meio da formao e aliana entre lderes sociais e empresariais.

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Bernardo Toro20, em uma oportunidade de conciliao de agenda, quando ele esteve em Belo Horizonte. Toro reforou a orientao para que o trabalho garantisse sempre o proposto aprendizado em grupo, da organizao como um todo, e no repetisse a frmula da capacitao individual. A formatao da estrutura do PDG.org, realizada por esse grupo, partiu das seguintes premissas, de acordo com documentos institucionais: a) no se trata de um curso, mas de um programa de desenvolvimento; b) o pblico a organizao. Os lderes e gestores so os agentes, mas o foco o desenvolvimento da organizao como um todo; c) a trajetria essencialmente prtica e aplicada. Os contedos tericos sero fornecidos na medida em que sua explicitao ilumine essa trajetria (B7). Essas premissas determinaram as linhas tericas principais e o que o grupo denominou consequncias diretas na estrutura a ser formatada, de acordo com documentos produzidos nas reunies de concepo: a) o Programa supunha, depois dos encontros, um trabalho de multiplicao dos conhecimentos pelos participantes e a sua aplicao nas ONGs; b) para apoiar esse trabalho na ONG estava prevista a Monitoria de Campo por dez meses. Seria designado um monitor (no exclusivo) para cada ONG participante. Esse monitor (depois batizado como coach) faria visitas mensais ONG para acompanhar o processo de implementao. Em caso de necessidade, poderia acionar um monitor especialista para acompanh-lo; c) aps a concluso dessas fases, os participantes passariam a fazer parte de uma Rede de Aprendizagem, com atividades presenciais trimestrais. Os participantes de futuras edies do programa iriam se integrando gradativamente mesma rede (B7). Postas as premissas e as orientaes bsicas, o formato do PDG.org para a primeira turma foi finalizado e apresentado para os possveis patrocinadores e integrantes, de acordo com o quadro abaixo, elaborado a partir de documentos institucionais do Programa:

Filsofo e educador colombiano, um dos mais importantes pensadores e escritores sobre educao e democracia da Amrica Latina.

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Conceito

Objetivos

Contedo programtico dos mdulos de ensino

Atividades previstas para cada mdulo

Estratgias dos encontros

Coaching Social

Avaliao

Programa avanado de formao, com foco em gesto, destinado a organizaes de Terceiro Setor. Realizado em 6 mdulos com palestras e workshops, mais um mdulo de avaliao e encerramento, atividades de coaching social (de setembro de 2007 a agosto de 2008) e formao de rede de aprendizagem contnua. Contribuir para a gesto eficiente das organizaes de Terceiro Setor. Desenvolver, com as organizaes participantes, estratgias que favoream a sustentabilidade. Fornecer ferramentas para otimizao de processos. Capacitar profissionais e estruturar demandas internas. Estimular a produo de conhecimento dentro da organizao. Promover o compartilhamento de experincias. Facilitar o alcance de objetivos e a obteno de resultados. 1. Fundamentos e compromissos 2. Gesto financeira 3. Alianas, redes e parcerias 4. Planejamento, monitoramento e avaliao 5. Gesto de pessoas 6. Governana e gesto 7. Avaliao e encerramento Contedos transversais Comunicao e Aspectos Jurdicos Encontro Leituras Atividades nas ONGs Repasse Aplicao Avaliao Relato estruturado da experincia de aplicao Dinmica de desenvolvimento pessoal Relato das experincias de aplicao do trabalho do mdulo anterior Corpo do encontro Palestra/ Mesa redonda Intercmbio estruturado das experincias Conhecimento de experincias - cases Outras atividades: filmes, leitura, etc. Sistematizao do conhecimento Fechamento: planejamento do retorno e avaliao do encontro 10 visitas de 4 horas os encontros devem ser feitos entre o coach e o grupo de gesto de cada organizao. Funo de mediao da aprendizagem plano de desenvolvimento institucional e aplicao de contedos trabalhados, monitoramento de processos e resultados. Atendimento permanente por email e skype. Com base nas apostilas da Fundao Peter Drucker. Roda de Indicadores Autoavaliao sobre perfil de gesto, preenchida pelas organizaes em trs momentos diferentes durante o Programa, com base em 60 Indicadores de Gesto, formados a partir de material de apoio do Instituto Peabiru, Instituto Ethos, Gesto CMDCA Telemig Celular e fichas de inscrio para prmios e processos de seleo. Os indicadores referem-se a 10 campos da gesto Governana/ Planejamento Estratgico / Monitoramento e Avaliao / Gesto e Pessoas / Gesto Financeira / Gesto Administrativa / Gesto do Conhecimento / Mobilizao de Recursos / Comunicao / Gesto de Alianas e Parcerias Avaliao de Processo Alm da auto-avaliao, h os registros de avaliao contnua de mdulos feita pelas organizaes participantes e pela equipe do PDG.org, sobre os itens desempenho dos professores, eficcia das atividades, satisfao com a infraestrutura e coaching social. Avaliao de Impacto de curto prazo Auto-avaliao sobre as metas principais do Programa e seus indicadores, preenchido pelos gestores das organizaes participantes. Os indicadores referem-se a 4 metas Explicitao ou reviso do Planejamento Estratgico / Explicitao de metodologia de monitoramento e avaliao de processos / Recursos financeiros adequados ao que se prope a organizao / Consolidao de alianas e parcerias.

Quadro 10: O que o PDG.org Fonte: Elaborado pela autora, com base no material didtico (B1) e na apresentao institucional do Programa (B7).

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O PDG.org foi ento concebido com o foco em desenvolver e fortalecer a gesto das organizaes de Terceiro Setor (A1), orientando-as para seus clientes, endereando a elas a pergunta: Quem seu cliente? Seu cliente o empreendedor, a empresa que est patrocinando seu projeto, ou seu cliente a criancinha com fome l na ponta? (A7). O foco em gesto e a orientao para o cliente representaram a escolha por uma linha mais identificada com a administrao de empresas do que com a administrao pblica na concepo do PDG.org, ou, como relatou um dos profissionais da equipe do IHR,
[...] o PDG.org referente administrao de empresas adaptada ao Terceiro Setor. No tem nada de administrao pblica, uma conversa entre a iniciativa privada e o Terceiro Setor. Tanto que a escolha foi por Peter Drucker. Assumidamente iniciativa privada (A9).

Uma das principais orientaes do modelo didtico montado para o PDG.org foi possibilitar o aprendizado das organizaes. O Programa destinou-se a organizaes e no a pessoas, j que uma questo fundamental o giro de pessoas em organizaes sociais que muito alto, porque paga mal, por causa das necessidades individuais de sobrevivncia das pessoas... (A7). Para isso, a organizao participante deveria designar um grupo formado pelos gestores principais para participar constantemente dos mdulos de ensino e outro grupo formado tambm por outras pessoas do ncleo administrativo para acompanhar as visitas de coaching social. O embasamento terico dessa orientao foi sugerido pela professora Nisia Werneck, com base no modelo de aprendizagem da gesto do conhecimento difundido por Nonaka e Takeuchi (1995), como se v em uma das apresentaes institucionais do Programa:

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Fundamentao do Modelo do Programa

Fonte: ABREU, Maria Helena Alves Moreira de. A produo de conhecimento e sua disseminao na organizao: um estudo de caso. (Dissertao de mestrado) com base em Nonaka e Takeuchi .

Figura 5: Fundamentao do modelo do PDG.org Fonte: Apresentao institucional, slide 15, B7.

A coordenadora do PDG.org detalhou como esse modelo de aprendizagem deveria ser utilizado no Programa:
A gente conversava muito sobre isso, o modelo a gente discutiu sempre com isso na cabea, existe uma competncia, um conhecimento nas organizaes. E o que precisava ser feito era fazer esse conhecimento tornar-se um conhecimento explcito para que todas as outras pessoas da organizao compartilhassem dele e para que ele ficasse na organizao caso algumas pessoas sassem (A1).

A estrutura formatada para o PDG.org atendeu a duas necessidades consideradas essenciais pelo grupo que a concebeu. A primeira foi a possibilidade de montar um programa diferenciado do que existia no Brasil, seja pela lacuna observada no mercado, como tambm pela possibilidade de que o PDG.org pudesse tornar-se um produto que contribusse com a sustentabilidade do IHR. A segunda perspectiva importante foi que o Programa estivesse o mais adequado possvel s especificidades das organizaes de Terceiro Setor e s questes prprias que elas enfrentam em seus processos de gesto. Sendo assim, torna-se oportuno destacar

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o que foi considerado pelos entrevistados como diferencial do PDG.org e as especificidades do Terceiro Setor em relao gesto.

4.2.1.1 O PDG.org em relao a outros programas brasileiros de formao gerencial

A partir da fala dos entrevistados, o que caracterizou o PDG.org em relao a outros programas de reconhecida qualidade, voltados para a formao gerencial (como os citados especializao do CEATS/USP21, da UFRJ22 e da UFBA23, e a formao oferecida recentemente pelo IGS/MG24) foi o fato de ser voltado para a organizao e no somente para o indivduo, por ter contedo interligado com atividades prticas e aplicao imediata, pelo coaching social, por ter sido pensado como um todo e introduzir efetivamente a gesto no dia-a-dia das organizaes de Terceiro Setor. O sistema de ensino concebido foi considerado como uma novidade, como se v no depoimento abaixo.
[...] o PDG no uma capacitao linear, no uma capacitao cartesiana. Mas ele uma capacitao em crculos, vamos dizer assim, uma capacitao que tem uma caracterstica holstica, permite a entrada em qualquer um dos grandes pontos dele. E os grandes pontos sempre se relacionam com os outros grandes pontos [...] isso para mim uma inovao do PDG (A3).

Um dos fatores apontados como especificidade do Programa foram as visitas de acompanhamento e orientao feita pelos coachs aos gestores e suas equipes, pela possibilidade de intercalar os momentos formativos com momentos de aplicao prtica do contedo na organizao. O coaching social, para alguns dos entrevistados, foi fundamental, o coringa no baralho (A8).

Ps-Graduao Latu Sensu, MBA em Gesto e Empreendedorismo Social do Centro de Empreendedorismo Social e Administrao do Terceiro Setor, da USP 22 Ps Graduao Latu Sensu em Gesto de Iniciativas Sociais 23 Mestrado Profissional em Administrao e em Gesto e Desenvolvimento Social, outros cursos de especializao na rea 24 Projeto de parceria entre o Governo de Minas Gerais e a OSCIP CeMAIS, possui diversas iniciativas de formao em gesto de parcerias. Especialmente foi citado o programa de fortalecimento de gesto de OSCIPs, que tem o propsito de capacitar as OSCIPs e certific-las em qualidade de gesto, para estarem aptas a realizar parcerias com o Estado.

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Provocar um olhar diferenciado, um olhar estratgico para a gesto, foi considerado tambm como um ponto de destaque do PDG.org. Como explicou uma das criadoras do Programa, pensar estratgico, a gente sempre quis fazer isso em cada mdulo, puxar essa viso mais estratgica, mais crtica, no s ficar na continha, no dia-a-dia, no passo a passo, porque a gente sabia que esse pulo do gato que faria a diferena (A1).

4.2.1.2 As especificidades da gesto de organizaes de Terceiro Setor manifestas no PDG.org

A equipe que concebeu e executou o PDG.org partiu da identificao e do somatrio dos conceitos que tinha sobre o Terceiro Setor, e mais especificamente da gesto em organizaes de Terceiro Setor. O vdeo institucional do Programa (B8), feito com o objetivo de angariar patrocinadores e participantes, destacou como papis atuais do Terceiro Setor a contribuio para a realizao de polticas pblicas e a transformao da sociedade. Como desafios, o mesmo documento apontou a construo da identidade, a representatividade social e a sustentabilidade. Para enfrentar os desafios, o investimento em gesto foi considerado fundamental, e esta seria ento a justificativa para participar ou financiar um programa de formao em gesto voltado para organizaes de Terceiro Setor. As caractersticas especficas da gesto em organizaes de Terceiro Setor, de acordo com alguns dos entrevistados, podem ser identificadas nos limites, na zona de confluncia entre os trs setores, ou seja, em comparao gesto empresarial e gesto pblica.
Algumas pessoas pensam que no Terceiro Setor tudo muito diferente, tem que fazer tudo de outra forma, e no bem assim. Tem que ter a ver com a natureza do trabalho do Terceiro Setor, com questes especficas como o voluntariado, e no com a gesto (A4).

Ou seja, os fundamentos da gesto so similares, o que muda a natureza das organizaes. O voluntariado foi tema recorrente nas falas dos entrevistados, como

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um fator especfico do Terceiro Setor, e que demanda orientaes singulares na forma de se gerenciar. Ao concordar com a ideia de que a gesto similar no Segundo e no Terceiro Setores, Marcus Regueira apontou, todavia, elementos diferenciadores:
Voc no vai poder demitir um voluntrio ou tratar um voluntrio como se funcionrio fosse, como se colaborador pago fosse. Voc no vai poder tratar o governo com uma relao com fins lucrativos que uma empresa pode ter. Quer dizer, o lder social, a liderana social exige muito mais sofisticao, muito mais tato e muito mais flexibilidade do que a liderana empresarial, porque voc est lidando com fatores que para o mundo empresarial so absolutamente estranhos de mquina, de eficincia. Mas voc no pode deixar de pensar que do ponto de vista social os pontos de eficincia, eficcia etc. so os mesmos (A7).

Outras questes referentes natureza do trabalho no Terceiro Setor foram citadas, como a fora de princpios filosficos, a pessoalidade e a liderana extrema do fundador, alm da motivao provocada pela causa social e a resistncia s prticas de gesto. As diferenas ou especificidades destacadas pelos entrevistados relacionamse tanto s questes que direcionam a forma como a organizao gerenciada, conforme as citadas anteriormente, como tambm origem da organizao, ao momento, circunstncia social e ao perfil dos fundadores, a comear pela prpria origem. O nascer de cada organizao j determinante para esse grau de complexidade, de diferenas, de especificidades (A8). Importante tambm revelar que na fala dos entrevistados observou-se a referncia a algo, por vezes indefinvel por eles, relacionado gesto de organizaes de Terceiro Setor, que vai alm ou transcende o comum. Seja uma questo pessoal, individual, relacionada ao fazer cotidiano do gestor ou ao futuro. Pode ser a forma como o gestor, identificado como um empreendedor, pe o corao no meio e vai alm da razo, com uma fora interna que o faz seguir independente das dificuldades, para criar, fazer acontecer ou fazer aquilo decolar (A7). Ou ento ao momento das organizaes em relao a seu posicionamento institucional, denominado por um dos entrevistados como o segundo momento do Terceiro Setor:
A Prefeitura peita voc e fala no vou te dar o seu benefcio da imunidade do ISS, voc no tem direito. Ai o pessoal fala assim: ah... no temos no? Ento t. E acaba pagando o ISS, com medo da represlia, de perder a

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parceria da Prefeitura, de perder o ttulo de Utilidade Pblica da Prefeitura... S que hoje ns j estamos maduros o bastante para comear a pleitear isso: olha, esse direito constitucional, ento parem com esse desrespeito porque a Constituio tem que ser respeitada. Ento acho que j estamos na hora do segundo momento do Terceiro Setor. O primeiro momento dele, na minha opinio, j passou (A5).

As especificidades do Terceiro Setor, tambm presentes nas entrevistas dos gestores das ONGs participantes do PDG.org, tratadas de maneira mais distante ou conceitual at ento, ganharam por eles o tom da contradio e do conflito que sentem na pele e enfrentam no dia-a-dia ao cumprirem seus papis. Um dos entrevistados destacou a motivao e a dedicao de quem trabalha no Terceiro Setor, com os benefcios disso para o indivduo e a organizao, mas tambm ligadas aos efeitos perversos no vnculo com a famlia e no equilbrio pessoal.
O trabalho muito bacana, muito motivador, mas tem hora que voc cobrado pela famlia, pelos prprios planos que voc traou, tem hora que voc questiona sua prpria trajetria. E tem uma coisa, por exemplo, o apego com o trabalho chega a ser pouco saudvel (A13).

Outro ponto ressaltado foi a dicotomia entre o perfil gerencial e o perfil da formao original do gestor, muitas vezes tratada como resistncia, se vista de maneira superficial, como ilustrado no depoimento abaixo.
Hoje ns estamos to atarefados nas atividades meio que s vezes a gente se sente um pouco sobrecarregado. Aquilo que parece que no seria tpico do Terceiro Setor. A nossa origem, o nosso DNA muito militante, rua, ponta, fim... quando entram no meio reunies, planos... (A15).

4.2.2 Busca por parceiros e formao da primeira turma

Se voc quer: Potencializar retorno do investimento social, assegurar gesto competente para ONGs que voc patrocina e elevar percepo do pblico em relao sua empresa (B8), ento maximize o retorno do investimento social de sua empresa assegurando a gesto das suas instituies parceiras (B8). Essa foi a mensagem principal endereada a possveis patrocinadores no material de divulgao do PDG.org. O primeiro financiador foi a Fundao AVINA, conforme citado anteriormente na Subseo 4.2.1 (p. 74), que, alm de ter contribudo efetivamente nas reunies

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de concepo, realizou o aporte financeiro e solicitou como contrapartida a indicao de cinco organizaes com as quais possua vnculo permanente para participar do Programa. O segundo financiador chegou pelo contato pessoal e profissional de Marcus Regueira. O Instituto Unibanco25 interessou-se tambm em financiar a primeira turma, mas indicou duas organizaes e liberou as outras para que o IHR selecionasse as organizaes. Sendo assim, alm dos trs financiadores citados (Instituto Hartmann Regueira, Fundao AVINA e Instituto Unibanco), houve a participao do Ita Social26, do Instituto C&A27 e da Lara Comunicao28, que patrocinaram a matrcula de trs organizaes participantes. O material institucional de divulgao do Programa continha depoimentos dos gestores principais das organizaes patrocinadoras Francisco Assis Azevedo,

representante da Fundao AVINA, e Tomas Tomislav Zinner, presidente do Conselho do Instituto Unibanco. Francisco Azevedo justificou o apoio da Fundao AVINA pelo carter inovador do PDG.org em unir teoria e prtica na formao de gestores. Tomas Zinner, por sua vez, ressaltou a importncia da profissionalizao em gesto de projetos, da prestao de contas e da anlise de impactos sociais e econmicos em uma atividade de parceria entre Segundo e Terceiro Setores. Essa viso corresponde ao que foi revelado por Marcos Regueira, diretor do IHR: " [...] o tom da venda foi: Voc est satisfeito com as ONGs que voc patrocina? Ningum est satisfeito. Todo mundo est satisfeito com o que elas fazem, mas ningum est satisfeito com o fato de que pode ser muito melhor do que (A7)." No flder de divulgao, a diretora do IHR, Ceclia Regueira, justifica a competncia da organizao para coordenar a empreitada por sua excelncia em gesto e governana, alm do fato de configurar-se como uma conversa de ONG para ONG (B8). As condies e critrios para participao das ONGs tambm foram definidas nesta etapa de concepo. Estas condies, que se basearam no acordo de

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Criado em 1982 para promover as aes e os investimentos sociais do Unibanco, que atualmente integra o conglomerado Ita Unibanco. 26 Criada em 2000 especificamente para estruturar e implementar os investimentos sociais do Banco Ita, tendo como foco programas de melhoria das polticas pblicas de educao e avaliao sistematizada de projetos sociais 27 Organizao sem fins lucrativos de interesse pblico, fundada em 1991, para institucionalizar a poltica de investimento social da C&A no Brasil, oferece apoio tcnico e financeiro a programas e projetos desenvolvidos por instituies da sociedade civil tambm dedicadas educao de crianas e adolescentes. 28 Agncia de Comunicao e Pesquisa, com sede em Belo Horizonte, MG.

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compromisso firmado com os participantes no primeiro mdulo do PDG.org (com base em A1 e B1), so: a) os participantes deveriam ser vinculados a uma ONG; b) a ONG deveria ter no mnimo trs anos de existncia, possuir uma equipe fixa mnima de gesto, alm de estar devidamente regularizada do ponto de vista fiscal e jurdico; c) cada organizao deveria indicar trs representantes, e pelo menos um dos gestores e/ou lderes da ONG deveria participar de todo o processo; d) outros membros da ONG deveriam participar de mdulos de ensino referentes sua rea de atuao; e) a indicao dos membros a participar deveria seguir os critrios: grau de liderana, conhecimento da organizao, comprometimento com a causa da organizao, capacidade de disseminar conhecimento, conhecimento e responsabilidade na rea de estudo do mdulo, interesse em participar, disponibilidade.

4.2.3 Corpo docente e material didtico

A base da concepo do PDG.org seguiu dois construtos tericos fundamentais na composio de sua estruturao: sobre gesto de organizaes no lucrativas, de Peter Drucker, e sobre a organizao que aprende, de Nonaka e Takeuchi, este ltimo j citado anteriormente. Peter Drucker foi o autor principal, utilizado como base do coaching social e como apoio para a formatao da sequncia de autoavaliao que cada organizao realizou durante a participao no Programa. A coordenadora do Programa explicou que a escolha desse autor justificou-se porque ele disps sua teoria em formato de autoanlise e, sendo assim, aquilo exercitado de fato pela organizao no tem como no mexer com a estrutura da organizao, com o modus operandi da organizao (A1). Depois de definidos os temas dos mdulos de ensino e seus objetivos, o grupo que estava envolvido na concepo iniciou a construo do contedo bsico, que seria apresentado como referncia para os autores convidados a escreverem os mdulos. Da mesma forma que a estrutura do programa, o grupo interno do IHR

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apresentava uma proposta a um grupo maior ou a profissionais de cada rea, que validavam e sugeriam, e assim construiu-se o contedo especfico dos mdulos, s vezes em mais de uma rodada. Os autores dos livros referentes aos temas que compuseram os mdulos de ensino foram convidados por suas expertises, capacidades de produo terica e/ou experincias didticas em cada rea. A base terica desse material didtico seguiu linhas e autores diversos, j que foi composta essencialmente pelo repertrio pessoal de cada profissional convidado para redigir. Os autores fundamentaram-se em suas experincias prticas com organizaes de Terceiro Setor, na publicao anterior de livros e artigos sobre os temas, ou ainda na experincia em sala de aula e cursos de curta durao. A partir de uma orientao prvia da coordenao do PDG.org, especialmente em relao interatividade e praticidade das ferramentas e atividades a serem inseridas, os autores desenvolveram o material, que foi depois revisado por uma comisso editorial composta pela equipe interna do IHR. O fato de ser uma organizao de Terceiro Setor favoreceu a capacidade crtica do IHR na reviso, conforme relatado pela coordenadora do Programa ao dizer, em relao ao resultado cobrado pela comisso editorial aos autores, que a gente ONG, a gente sabe o que nos cansa, o que a gente gostaria de saber. A gente sempre pensou assim: o que eu gostaria de fazer. Se eu estivesse sentado na sala de aula, o que eu gostaria de receber? (A1). As principais dificuldades apontadas pelos entrevistados na descoberta do formato e da linguagem adequados aos livros foram a formalidade excessiva da redao acadmica, a falta de literatura de suporte em algumas reas, o desconhecimento do perfil dos participantes, alm da possvel heterogeneidade do pblico leitor. A quebra da formalidade acadmica foi necessria para ser traduzida em uma linguagem que fosse mais acessvel didaticamente para um pblico heterogneo. Alm disso, o formato muito concentrado em interatividade e a necessidade de ferramentas de uso prtico e rotineiro no eram habituais entre alguns autores. Ou ainda, de acordo com um dos autores com experincia acadmica, a minha tradio toda de um conhecimento europeu, que mais reflexivo, e o PDG mais americano, mais ferramental (A12). Quando os mdulos foram iniciados, em setembro de 2007, apenas trs livros estavam prontos. Os outros foram produzidos durante o curso, o que, por um lado,

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facilitou a elaborao pelo retorno dado pelos participantes a cada mdulo, mas, por outro lado, limitou consideravelmente o tempo de elaborao. Um dos primeiros livros produzidos, referente ao mdulo de Gesto de Pessoas, depois de duas reestruturaes e revises, foi utilizado como referncia para os outros. Ele possui uma lgica que passa por trs etapas didticas fundamentais na apresentao do contedo: problematizar, dissertar e ento avaliar e testar o conhecimento apreendido. A concluso do processo de elaborao foi descrito da seguinte forma por um de seus autores:
[...] E da eu saquei qual que era, saquei que o objetivo no era ensinar o contedo, era ensinar a gerir pessoas. O conhecimento deixou de ser um conhecimento da teoria para transformao daquele conhecimento terico em procedimentos prticos de drops em cada um dos captulos. Esse foi o grande aprendizado que eu tive com o programa (A10).

Mesmo com essas dificuldades, nota-se que houve uma dedicao especial dos autores a enfrent-las, pelo comprometimento que tinham com o propsito do PDG.org, representado no relato de uma delas: Foi um esforo, assim... Vrias vezes eu achei que no ia dar conta, eu pensei comigo e falei: ai, gente, acho que est na hora da gente fazer algo em relao capacitao do Terceiro Setor se a gente quiser que ele v para frente (A5). Em resumo, o processo de concepo do PDG.org foi marcado pela ampliao do grupo que gerou a ideia original, pela formatao final do escopo do Programa, fundamentada em dois construtos principais a gesto estratgica de Peter Drucker e o aprendizado das organizaes, de Nonaka e Takeuchi, pela captao de investidores, pela seleo do corpo docente e elaborao diversificada do material didtico. A partir dessa etapa, o PDG.org comeou a ser efetivamente executado, o que ser objeto de investigao da prxima seo.

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4.3 A execuo do PDG.org

Concentrada a ateno no terceiro objetivo especfico desta pesquisa, a descrio e anlise apresentadas nesta seo buscaram compreender como se deu a execuo do PDG.org e os processos que a constituram. Para isso, descreveu-se como aconteceram os mdulos de ensino, o coaching social e a formao da rede de aprendizagem.

4.3.1 Os mdulos de ensino

Os participantes da primeira turma do PDG.org no escolheram fazer parte do Programa. As organizaes participantes foram indicadas pelos financiadores do Programa, que por sua vez eram tambm parceiros das ONGs indicadas. Os representantes dessas organizaes, em alguns casos, sentiram-se intimados a participar. Sugestionada pela reputao no muito positiva dos cursos de capacitao para gestores do Terceiro Setor, advinda de experincia prpria, a maior parte dos integrantes das organizaes participantes chegou desconfiada e com pouco envolvimento. Essa situao peculiar, ou pecado original, de acordo com um dos coachs, marcou o incio dos mdulos de ensino, j que os participantes entraram meio tangidos, no entraram por escolha (A8). A expectativa era por mais um auditrio, mais um cuspe e giz... (A16). O relato dos participantes expressa de forma singular a situao que eles viveram:
Foi assim: sexta-feira a gente ia sair para uma reunio do planejamento, (algum falou) tem que indicar trs pessoas para um programa de desenvolvimento em gesto do IHR. Como a gente j tinha participado de cursos de gesto de Terceiro Setor e no tinha aprendido nada, tinha sado de l do mesmo jeito, falamos: ai, meu Deus, mais uma roubada, como que o Luiz arruma isso para gente... A gente estava com problema de gesto, estava na poca da crise, mas quando o convite chegou a gente aceitou muito em funo dessa parceria que tinha com o Instituto (Hartmann Regueira), sabe? (A13).

A dvida dos integrantes das organizaes convidadas dividia-se entre o desejo prtico de recusar o convite, em razo de experincias anteriores, e a

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obrigao poltica em atender indicao de um parceiro ou financiador, como se v no depoimento:


Ser que ns vamos participar de mais essa? De um tempo para c a gente vinha escolhendo do que participar em relao a essas questes, porque alguns cursos caram numa mesmice to impressionante, focados apenas no processo da lei, e em questes que no preciso estar repetindo sempre. Mas tambm tinha o outro lado, um parceiro importante nosso estava nos convidando e nos propiciando a participar. E o Instituto Unibanco era tambm patrocinador do PDG, ento ficava difcil dar um no (A15).

Oportuno

destacar

essa

manifesta

avaliao

negativa

dos

cursos

relacionados gesto, oferecidos s organizaes de Terceiro Setor, pela inconsistncia na forma, contedo ou aplicabilidade prtica em questes fundamentais que afetam o dia-a-dia dos gestores. Essa m reputao no ficou registrada apenas nas entrevistas dos gestores das organizaes participantes, mas tambm de alguns professores e coachs, como revela um deles, ao afirmar que os gestores de ONGs tm experincias de programas de formao muito 'furados', inclusive da prpria AVINA (uma das patrocinadoras do PDG.org), que so at ridicularizados por eles (A11). A forma com que o primeiro mdulo aconteceu foi determinante para quebrar a expectativa ruim dos participantes. A recepo cuidadosa por parte da equipe do IHR, a dinmica do encontro e o esclarecimento sobre o programa e sobre os mdulos seguintes, antes desconhecidos, minimizaram e alteraram o carter negativo da expectativa. Fez parte do primeiro encontro, alm do esclarecimento detalhado e discutido sobre a programao dos mdulos, um momento de acordos sobre papis e responsabilidades de cada um: equipe de organizao e coordenao, professores, coachs e participantes.
Na verdade no primeiro encontro eles foram muito felizes, fizeram um jogo de negcios e uma atividade ao ar livre que em geral no Terceiro Setor no se faz, muito da iniciativa privada, aquilo de montagem de trabalho em equipe, aquilo foi muito estimulante, achei que o primeiro encontro deu um bom tom para o restante do trabalho (A15).

Ao primeiro mdulo, denominado Fundamentos e Compromissos, seguiramse os mdulos Gesto Financeira, Alianas, Redes e Parcerias, Planejamento, Monitoramento e Avaliao, Gesto de Pessoas e Governana e Gesto, em seis encontros, de 21 de setembro de 2007 a 28 de junho de 2008. Os mdulos

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eram realizados em finais de semana de imerso, em local afastado do centro de Belo Horizonte. Alguns entrevistados destacaram a importncia do ambiente caloroso e acolhimento (A6) criado pela equipe de coordenao para os mdulos. Para acompanhar o interesse e o envolvimento dos participantes, a equipe do IHR instaurou uma prtica de avaliao peridica e observao minuciosa. Cada mdulo foi avaliado ao final pelos participantes. Como itens de avaliao, constavam a infraestrutura, a estrutura do evento (conforto e instalaes, iluminao da sala, equipamentos, alimentao, hospedagem e atendimento), o desempenho de palestrantes e facilitadores (domnio do contedo, clareza na exposio, interao com participantes, administrao do tempo e recursos didticos), a aplicabilidade e a adequao dos contedos abordados, e ainda comentrios e sugestes (B5). A equipe do IHR realizava, ento, posteriormente a cada mdulo, uma reunio de avaliao, que continha tambm a anlise das avaliaes dos participantes. Os relatrios internos dessas avaliaes registravam a programao, o controle de presena por organizao, um parecer da equipe interna do IHR (logstica, recepo e acolhimento, acomodao / hospedagem / alimentao, facilitadores e estratgias didticas utilizadas e lazer), a identificao de uma palavra que descrevesse o que havia sido destaque, a avaliao, o status de resoluo dos problemas do mdulo anterior e observaes (B5). Com base nessa prtica de rotina avaliativa, a coordenao detectou, logo nos primeiros mdulos, que o programa no seria adequado a uma das organizaes participantes, uma cooperativa de catadores de material reciclvel. Ela no conseguia adaptar-se para garantir presena suficiente nos mdulos, o que depois foi reforado tambm pela baixa adeso ao acompanhamento do coaching social. Como relata a coordenadora do Programa, pela terceira vez eu fui pessoalmente ( sede da organizao) e conversamos: olha, eu acho que esse no o momento de vocs, eles estavam atribuladssimos, e concordaram (A1). Com a sada dessa organizao, firmou-se a equipe de participantes em dez organizaes:

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Organizao Ao Comunitria do Brasil ACB Cooperativa 100 Dimenso Circo de Todo Mundo Escola de Gente Fundao Pr-Cerrado FPC Grupo de Instituies Solidrias Instituto Agora Oficina de Imagens Comunicao e Educao Rede Cidad Riovoluntrio

Origem Rio de Janeiro , RJ Riacho Fundo, DF Belo Horizonte, MG Rio de Janeiro, RJ Goinia, GO Belo Horizonte, MG So Paulo, SP Belo Horizonte, MG Belo Horizonte, MG Rio de Janeiro, RJ

Quadro 11: Organizaes participantes do PDG.org Fonte: Elaborado pela autora, baseado nos documentos do PDG.org.

Alm da recepo minuciosamente organizada do mdulo inaugural, para alguns dos entrevistados os primeiros momentos do Programa foram marcados pela demonstrao de zelo por parte da equipe organizadora, bem como pela imediata identificao e troca entre os participantes. Estabeleceu-se um cuidadoso controle em relao manuteno do envolvimento dos participantes durante os mdulos e nos perodos entre os mdulos. O observado zelo, configurado na tentativa de controle rigoroso, foi objeto de ateno dos participantes e tambm dos professores dos mdulos, demonstrado na fala de um deles, ao relatar que:
[...] havia todo um controle do que a organizao tinha que fazer. O controle bem de planejamento estratgico: at data tal tem que ter feito isso, at data tal tem que ter feito aquilo. E isso diferente do ritmo de uma ONG que no tem essa dinmica. Eu percebia que algumas ONGs no davam bola para isso. Ns estamos fazendo isso aqui mas isso aqui no nossa praia. Ento uma cobrana meio esquisita, porque voc no tem o poder de impor, o poder de dar bomba, ou outra proposta, e ao mesmo tempo eles que tm que querer (A10).

A rigidez com horrio e normas e o controle do comportamento apareceram tambm de forma pontual como um incmodo. Segundo uma das participantes, era caracterstica do Hartmann (IHR) essa disciplina, rigidez com horrio, era bem assim: no sai da sala, tem que acordar cedo, tem que vir para c depois, s vezes incomodava, sabe? A gente se sentia vigiado, monitorado o tempo todo (A13). A informalidade e as oportunidades de conversas mais soltas eram esperadas,

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segundo a mesma participante, como tempo livre na extensa programao do final de semana, como retratado no depoimento:
Algumas reunies presenciais eram muito boas, outras nem tanto, mas eram exaustivas. A gente chegava 9 horas da manh e ficava at 6, 7 horas da noite com palestra. A a gente queria conversar e tomar cerveja. O pessoal da organizao no gostava, chamava ateno. Mas o povo no ligou muito no. Depois a gente conversou, a coordenao aceitou. Era sexta-feira, sabe? A gente ficava at uma, duas horas da manh tomando cerveja e conversando (A13).

A imediata identificao entre os participantes e a vontade ou tendncia natural pela interao facilitou o envolvimento destes com o Programa e enriqueceu os debates dentro e fora das instncias formais. O risco de a diversidade de perfil entre as organizaes participantes tornar-se um dificultador do ritmo das aulas foi de longe superado pelas possibilidades de interao e troca entre seus representantes. De acordo com um dos diretores do IHR:
Num ambiente offsite, que voc no tem nada para fazer por dois dias, est concentrado naquele assunto, a interao que teve entre a ONG com 60, 70 milhes de oramento por ano at a ONG de menos de um milho de oramento por ano algo que realmente fantstico (A7).

Ou, nas palavras de uma participante: voc juntou um monte de ongueiro ali, j estava todo mundo se identificando. Na primeira atividade parecia que todo mundo j se conhecia h muito tempo (A13). O ambiente preparado para os mdulos facilitou essa interao, no s entre os participantes mas tambm destes com a equipe de coordenao, os professores e os palestrantes. Um dos participantes demonstrou essa percepo, ao afirmar que:
[...] no s no oficial como no paralelo, no almoo, com o Marcus (Regueiradiretor do IHR), com o Bruno (Rocha coach do PDG.org), com o Antnio (Pimentel coach do PDG.org), quando eles nos falavam: estamos tentando patrocnio de tal lugar, tal edital est aberto a gente falava: puxa, eles esto na mesma briga, somos organizaes do mesmo jeito (A16).

Assim, com toda essa integrao aconteceram coisas embrionrias, como organizaes que viraram parceiras. o que se busca acontecer em uma rede mais consolidada e com mais prazo, mas mesmo sendo pontual, tnue, o PDG j proporcionou isso (A8).

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A interao e a troca entre os participantes tornaram-se no s uma oportunidade mas tambm um valor forte durante a realizao dos mdulos. Alm das discusses geradas pelos contedos dos mdulos, os participantes comearam a desejar um tempo maior entre eles para discutir as experincias da rotina de suas organizaes. Existia em todos os mdulos um momento dentro da programao oficial em que as organizaes expunham seu aprendizado com o PDG.org, at aquele instante. Era o momento do relato e, segundo a coordenao, de trazer tona a competncia. No para contar a dificuldade, mas para contar o que tinham feito. A autoestima era trabalhada ao fazer essas coisas (A1). A importncia desse momento foi ressaltada por uma das participantes, ao contar que:
[...] instituies que a gente achava assim... essa instituio uma fortaleza. A quando chegava na hora dos relatos, na hora de se apresentar... pxa, mas a mesma coisa que a minha, e a gente percebia que mesmo as mais estruturadas, que tinham o seu representante mximo l, o presidente, deparvamos com situaes iguaizinhas s nossas. A gente est lutando por pessoal, est brigando por comunicao, por um financeiro mais atuante, por uma linha de pensamento mais unificado, isso tudo igual (A16).

Uma das integrantes da equipe do IHR identificou que a demanda por espao de troca de experincias soava quase como demanda pela incluso de um novo mdulo, com esse contedo especial, que poderia ser:
[...] como o PDG est mexendo com cada um de ns e o que eu estou fazendo de novo. Como ns, com isso, podemos estar juntos, compartilhando ou sendo parceiros. uma coisa caracterstica desse grupo. Eles sempre queriam um tempo maior para eles, mas tinham que cumprir um cronograma (A9).

A carncia por maior tempo para momentos reflexivos na programao dos mdulos foi tambm significativa para um dos professores. Ao referir-se ao possvel peso excessivo em aplicaes prticas e instrumentais na sala de aula, observou-se um questionamento sobre o modelo didtico adotado:
Como iramos fazer uma prtica na sala de aula se a sala de aula um espao reflexivo? O bom unir a teoria prtica, mas na sala de aula a gente pode fazer exerccio, e exerccio no prtica. A gente no pode desconsiderar a parte reflexiva, precisa parar um pouco a prtica e chamar para abstrair. Porque no h uma ligao imediata da prtica com a teoria. No imediato. Muitas vezes vem de uma vivncia que voc vai ver l na frente, opa, isso. E se voc no teve um bom contato terico voc no tem condies de lanar mo da metodologia quando voc precisa (A12).

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Os registros dos relatrios de avaliao, baseados nos formulrios preenchidos em todos os mdulos, demonstraram que os participantes ficaram satisfeitos, e por vezes surpresos com a qualidade considerada acima do comum em programas semelhantes. Essa percepo foi confirmada em parte nas entrevistas, como se percebe na afirmao de um dos participantes:
Eles (a equipe do IHR e do Programa) estavam muito preparados para aquilo que estavam dispostos a fazer. Eles conseguiram quebrar a formalidade sem deixar cair no 'besteirol'. O contedo era importante. Era muito mais importante o que estava sendo discutido do que a forma com que era apresentado (A16).

As crticas e insatisfaes pontuais que surgiram nos depoimentos manifestaram-se na pouca relao direta de aplicao do assunto rotina no Terceiro Setor, na inexperincia ou falta de vivncia do professor ou palestrante em organizaes de Terceiro Setor, ou ainda nos extremos opostos dos pontos de vista puramente tericos ou puramente ferramentais na abordagem do contedo. A escolha do PDG.org em trabalhar o modelo didtico baseado em construo de ferramentas para a gesto determinou tambm as escolhas pelos autores do material didtico e palestrantes. O modelo ferramental, to criterioso na fase de elaborao do material didtico, no foi citado nos relatos dos entrevistados como facilitador do aprendizado, e, pelo contrrio, apareceu nos depoimentos dos participantes como questo de possvel discordncia. Mais que habilidade em elaborar e compartilhar ferramentas, esperava-se que os professores tivessem a vivncia das ferramentas aplicadas em organizaes de Terceiro Setor. Como revela uma das participantes, ao mencionar o incmodo pela eventual falta de habilidade observada em alguns professores e palestrantes, em relao realidade do Terceiro Setor, a discusso no chegava ao ponto e dava vontade de falar: meu filho, ento vem aqui gerir um projeto em que voc no pode incluir a conta de luz, em que voc trabalha com adolescente e no sabe como vai ser a reao deles" (A13). Quanto s relaes de parceria, principalmente com o financiador, surgiram nas entrevistas alguns incmodos declarados quanto abordagem adotada, como demonstra uma das participantes:
Poucas vezes a gente fazia uma discusso que conseguisse chegar num nvel de honestidade assim: Ser que o cara que financia minha organizao quer ser meu parceiro tanto quanto eu quero ser parceiro

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dele? Diziam: a gente tem que sentar de igual para igual com o financiador, tem que dialogar, a gente no pode achar que a gente menos. Eu tentava entender isso, mas a minha questo no complexo de inferioridade. Eu no sento com o financiador achando que ele melhor que eu nem que eu sou melhor que ele, mas a minha questo o cofre est na mo dele. (A13)

O contedo e as discusses foram citados como questes marcantes da execuo dos mdulos do PDG.org, mesmo quando aconteciam pela discordncia do ponto de vista apresentado pelo Programa, pelo material didtico, pelo professor ou pelo palestrante.

4.3.2 O coaching social

Conforme previsto pela equipe que criou e formatou o PDG.org, o coaching social foi um dos pontos fortes do Programa, no s pelo carter diferencial, se comparado aos programas de formao em gesto, mas tambm por ter sido construdo enquanto acontecia, e pelos efeitos que provocou nas organizaes. As visitas dos coachs s organizaes foram realizadas de outubro de 2007 a agosto de 2008. Foram realizadas dez visitas a cada organizao, com quatro horas de durao cada uma. O custo das visitas, representado pelas despesas de transporte, hospedagem e alimentao para o coach, foi uma surpresa no muito agradvel para as organizaes que no eram sediadas em Belo Horizonte, base de moradia dos coachs. Essas despesas no estavam consideradas no valor financiado. Sendo assim, as organizaes que no eram de Minas Gerais, sem previso oramentria para essa despesa inesperada, tiveram que descobrir alternativas para custe-la. Para o planejamento, a agenda e a logstica considerou-se a falta eventual de oramento das organizaes participantes, e algumas vezes elas prprias ajudaramse para garantir que as visitas fossem realizadas, uma custeando as despesas da outra. Para os profissionais escolhidos para fazer a monitoria de campo nas organizaes, o processo de execuo misturou-se formao para atuarem como coachs. O PDG.org no tinha definido previamente como seria o processo de coaching, sendo assim no havia um modelo a seguir e nem houve preparao ou

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formao especfica para os profissionais. Por um lado, essa situao causou insegurana e conflitos para os coachs, mas, por outro lado, foi motivador enquanto processo de construo compartilhada. De acordo com um dos coachs, a gente no sabia, a gente foi fazendo e combinando para ter um jeito comum de conduzir, eu mesmo nunca tinha ouvido falar essa palavra coach, a gente foi buscando (A8).
Cada um preparava e criava um instrumento, um quadro, uma planilha, um exerccio e da quando a gente voltava, na semana seguinte, a gente analisava essas ferramentas e selecionava aquelas que fariam parte da caixa de ferramentas do coach. A gente levava aquelas e ia tambm com algumas cartas na manga. Mas na hora de chegar prtica, isso impactava, porque o coach no especialista em comunicao, por exemplo (A9).

Enfrentando

essas

dificuldades

no

trabalho

de

campo,

construindo

internamente o que seria o coaching, o grupo entendeu que seria preciso formalizar e sistematizar o processo. Foi ento contratado outro consultor, com a funo de transformar o processo de coaching em um manual, com ferramentas especficas. Como reforou a coordenadora do programa, essa manualizao que nos permitir a capacitao de coachs para prximas turmas. Tem a questo das (diferenas entre elas) organizaes e tem a questo da construo interna desse modelo, que inclusive novo (A1). O consultor responsvel por esse trabalho explicou o processo:
O objetivo do trabalho do coach criar condies para que a organizao atinja os seus objetivos. Ento padronizamos tudo. Ns procuramos o que tinha em comum e pensamos em conjunto. Simultaneamente, fomos montando os objetivos do coach. Chegamos concluso de que era preciso no s colocar os procedimentos operacionais exigidos, mas tambm os objetivos, e algo que eles no tinham, que eram ferramentas para utilizar nas visitas. Fizemos uma caixa de ferramentas. (A3)

Os coachs consideraram que os impactos positivos do processo estiveram relacionados ao objetivo central da proposta, ou seja, inserir uma viso mais estratgica gesto das organizaes. Como explicou um dos coachs:
[...] a principal coisa, eu no vou nem falar de planejamento estratgico, mas vou dizer assim de um pensamento estratgico, foi fazer uma reflexo mais estratgica sobre a situao da organizao. E avanar no melhor enquadramento de seus projetos, de seu futuro (A8).

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O processo trouxe uma viso mais estratgica, mais de pensar os caminhos da organizao. Mesmo as que j tinham passado por consultoria nunca tinham ido to longe (A11). Alm da viso estratgica, o coaching proporcionou oportunidades de interao dentro das organizaes entre pessoas e reas, j que as visitas programadas deveriam ser recebidas por um grupo gestor, e geraram uma rotina para a gesto em grupo. Para os participantes, dividir a intimidade com um profissional externo, com confiana, foi transformador: voc abre sua casa, seu caixa, sua forma de gesto, tipo terapia. Para funcionar, a gente tinha que ser honesto e falar das coisas que a gente no dava conta (A13). A dinmica funcionou e o processo de aprendizagem foi alimentado, j que
[...] (o coach) vinha com muita clareza, definitivamente para facilitar nosso processo. s vezes a gente estava to preocupado com algo que a gente julga que tremendamente importante, que deixa de ver o bvio. E ele (o coach) trazia essa realidade (A16).

O papel de desenvolver a viso estratgica e de desdobrar o conhecimento dos mdulos na rotina foi cumprido e confirmado pelos participantes, como se v em um dos depoimentos:
Tudo o que esquecamos, ele (o coach) puxava, fazia a ligao das coisas do dia-a-dia. Porque a gente no tinha a preocupao de costurar nada, a gente s trazia, e ele ia ligando tudo, ligando o mdulo financeiro com o que a gente estava fazendo aqui. Como que o financeiro vai jogar aqui na comunicao, por que a comunicao est to truncada? Ele chamou para pequenas coisas, para colocar a misso na parede, para todo mundo ver, numa linguagem que todo mundo entenda que aquilo ali a razo de ser da nossa instituio. Tambm a questo da viso, onde estaremos daqui a cinco anos. Isso foi um exerccio que mexeu com todo mundo. Legal, isso criou histria (A16).

4.3.3 A rede de aprendizagem

Na poca da coleta de dados desta pesquisa, a rede de aprendizagem estava em processo de formao, portanto o que se pde descrever foi a expectativa e as primeiras impresses dos participantes. A proposta da rede de aprendizagem era a formao de um grupo, com o seguinte objetivo:

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Proporcionar a prtica de troca de experincias gerenciais entre as organizaes e, ao mesmo tempo, criar novas possibilidades de aprofundamento da aprendizagem e atualizao sobre um contedo to amplo quanto a gesto de organizaes de Terceiro Setor (B11).

O grupo deveria ser fomentado por um espao virtual compartilhado, hospedado no site do IHR, e alimentado por reunies presenciais semestrais. As reunies foram realizadas em dezembro de 2008 e junho de 2009, mas, ao final do perodo de coleta de dados, em setembro de 2009, a plataforma virtual ainda no havia sido publicada. Sendo assim, os participantes do PDG.org, e, portanto, os precursores da rede em formao, ainda no compreendiam o que era a rede e seu propsito: eu tenho dificuldade de dizer o que , eu ainda no sei (A16). Analisado de outra forma: "o IHR tem enviado para todo mundo por email informaes sobre editais, mas isso no virou regra para o grupo, eu no consegui ainda enxergar a objetividade disso. Acho que o Instituto ainda no conseguiu construir o que ele tinha idealizado (A16). Como no havia ainda uma proposta prtica e nenhuma ao concreta, a ideia do grupo ainda se dividia entre experincias prvias em outras redes e a expectativa do que poderia ser. Uma das participantes considerava boa a proposta de dar continuidade ao PDG.org, mas acreditava mais na fora dos encontros pessoais do que no grupo virtual, ao citar que, quando voc t l junto, no grupo, no meio do processo, aquilo est superquente, quando voc volta para o seu dia-a-dia aquilo esmorece (A13). Em sntese, a execuo do PDG.org pode ser retratada pela maneira com que as organizaes foram indicadas e, portanto, como os gestores chegaram para participar do Programa, como foram recebidos, a rpida e fecunda interao entre eles, o controle e as discusses sobre os contedos dos mdulos, as experincias vividas no processo de coaching social e a expectativa sobre a formao da rede de aprendizagem. No caminho de completar dois anos desde o incio dos mdulos, a prxima seo versar sobre os possveis resultados de curto prazo percebidos pelos diferentes atores nas organizaes que participaram da primeira turma do PDG.org.

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4.4 Os resultados de curto prazo

Esta seo pretendeu explorar o quarto objetivo da pesquisa: identificar e analisar os resultados de curto prazo para as organizaes que participaram do PDG.org. No momento do incio da coleta dos dados, em fevereiro de 2009, os mdulos haviam encerrado h menos de 6 meses, e a rede de aprendizagem ainda estava em formao. Tendo em vista a extenso, a complexidade e a natureza do Programa, o tempo decorrido s possibilitaria averiguar os eventuais primeiros impactos ocorridos nas organizaes, considerados, portanto, como resultados de curto prazo. Alm dos depoimentos dos entrevistados, foram analisados os dados coletados em alguns documentos do PDG.org, em especial os que registraram a autoavaliao feita pelas organizaes e os relatrios de impacto gerados pelo IHR. Esses registros compuseram um documento denominado pelo IHR de Gesto do Conhecimento (B10), elaborado com a finalidade de ser entregue a um dos financiadores do Programa, a Fundao AVINA. Apresentam-se, em primeiro lugar, as dificuldades e oportunidades apontadas pelos entrevistados como resultado da reflexo sobre os processos vividos no PDG.org. Em seguida, descreve-se o que foi considerado como resultado de curto prazo na opinio dos gestores das organizaes participantes e dos outros atores entrevistados para esta pesquisa, em paralelo aos resultados dos relatrios de impacto, com base nas metas do Programa.

4.4.1 Dificuldades e oportunidades percebidas

4.4.1.1 Dificuldades percebidas

As principais dificuldades percebidas no PDG.org traduziram-se na diferena entre a complexidade, a natureza, a ousadia da proposta e o que foi possvel efetivar-se entre o ideal e o possvel, entre o sonho e a realidade construda ou

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percebida. Da mesma forma que consumiu anos e o trabalho dedicado de muitos profissionais para ser formatado, o Programa proposto demandava uma imerso intensa e profunda de seus participantes. Esperava-se que as organizaes mergulhassem corajosamente para dentro de si prprias, para seus prprios processos, e que estes ainda fossem repensados e revolucionados, ao mesmo tempo em que deveriam continuar com suas rotinas atribuladas e repletas de situaes novas e inesperadas. Nem sempre isso foi possvel para os participantes, e para alguns entrevistados havia a dvida: um escopo assim complexo no seria muito especfico, para um tipo de organizao, que na verdade eu no sei se existe no Brasil (A3). A complexidade foi mencionada como dificuldade em relao ao arcabouo terico, configurado para um curso de gesto avanada, premissa questionada pela argumentao de que em primeiro lugar, algumas organizaes no precisam de gesto avanada para viver. E em segundo lugar, algumas no tm o nvel intermedirio para entrar no avanado (A3). O escopo complexo do Programa foi tambm citado como uma dificuldade em referncia integrao entre suas diferentes etapas, j que:
[...] os mdulos ficaram meio desencontrados, ou sem congruncia com o coaching. As aulas seguiam o esquema individual. Os mdulos foram mais b--b, serviram mais para as organizaes mais frgeis. J o coaching serviu para as mais desenvolvidas (B11).

O modelo didtico dos mdulos de ensino no cumpriu o objetivo inovador da concepo do Programa, na opinio de um dos professores:
A proposta por si inovadora. A execuo dela talvez tenha ficado um pouco no meio do caminho. No chegou a ser totalmente inovadora, mas tambm no foi rigorosamente convencional. Alguns elementos de inovao estavam presentes e foram reconhecidos pelos alunos. Mas o formato, no momento didtico mesmo, na hora de participao com eles, talvez por expectativa do prprio pblico, acabou caindo no convencional. Eu acho que ele no foi tudo o que ele poderia ter sido em termos de inovao didtica (A4).

Aliada a essa dificuldade percebida, a proposio de ser um programa de formao para organizaes, e no para pessoas, apresentou-se como uma limitao prtica aos mdulos de ensino j que, neles:

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[...] voc est formando pessoas, mas o que voc quer formar organizaes. Do ponto de vista prtico, isso um problema, porque aquela formao tem que ser uma competncia da organizao, mas nem sempre a pessoa da organizao que participava dos mdulos era a mesma (A10).

Alguns participantes mencionaram que a opo conceitual e terica adotada, numa proposta de aproximao da gesto empresarial e social, configurou-se tambm como um dificultador. Em primeiro lugar, ao focar a discusso sobre o fortalecimento das organizaes de Terceiro Setor na necessidade de

aprimoramento da gesto, o contedo e as discusses foram canalizados para questes prticas internas. Em alguns momentos esse foco contrariou a expectativa dos participantes, j que nas avaliaes as organizaes pediram que tivesse mais espao para a discusso do papel do Terceiro Setor, e o curso no propunha isso (A9). Da mesma forma, dedicou-se mais tempo formulao e aplicao de ferramentas e menos ao debate conceitual e s polmicas, o que incomodou e desestimulou eventualmente alguns participantes. O enfoque percebido como predominantemente empresarial na abordagem dos contedos provocou alguns conflitos externados em sala de aula e nas conversas informais, j que no adianta eu achar que isso (os conceitos da gesto empresarial) funciona 100% e querer levar isso para l porque no assim que funciona. E o pessoal resiste, e s vezes resiste equivocadamente e sem necessidade (A8). Alm disso, mesmo quando se concordava que a janela est em fortalecer a gesto, seria preciso evitar o jeito meio iluminista, como se ns estivssemos levando a grande soluo e a grande luz para as organizaes de Terceiro Setor, porque no assim. Nem do lado de l nem de c, tem que criar uma zona de dilogo, de ajuste (A8). Esse embate entre os de l e os de c, referindo-se lgica empresarial e lgica social na fundamentao da gesto no apenas decorrente da configurao do escopo do PDG.org, mas torna-se cada vez mais presente na rotina das organizaes de Terceiro Setor. A diretora do IHR, ao manifestar sua angstia com crises e conflitos internos entre funcionrios da organizao, que tinham suas origens e formaes ligadas a empresas e a organizaes sociais, declara que:
[...] ns tivemos que contratar pessoas de empresas e elas no gostam de trabalhar com pessoas de organizao social. Aqui ns temos essa diviso, e um trabalho monstruoso para fazer aos poucos essa integrao. Hoje eu sinto na pele, voc no pode imaginar (A2).

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Esse embate aconteceu durante a execuo dos mdulos e foi confirmado pelo depoimento de uma das participantes do PDG.org:
O que incomodou um pouco foi essa linha de que a gente gere uma ONG como gere uma empresa. Eu sentia um discurso na entrelinha, de que a gesto da ONG no funciona porque vocs so ruins, incompetentes. Eu fico pensando isso: ser que a gente to incompetente mesmo? Porque a gente tem 11 anos. s vezes voc cresce, e vem um cenrio desfavorvel, com pouco recurso, com equipe sobrecarregada, e no voc fecha as portas, e consegue sobreviver no meio de tanta adversidade. Ento a gente deve saber alguma coisa de gesto. Porque eu acho que se a cadeira rasgada, os computadores so velhos, o setor no tem carteira assinada, voc aparentemente desorganizado, e voc atribuir isso a uma incompetncia de gesto, a mesma coisa que voc falar que pobre no Brasil no melhora de posio porque burro. Ento vai, com uma famlia de cinco pessoas, que voc sustenta com um salrio mnimo, e pe um filho na Universidade, eu quero ver (A13).

Outro

ponto

de

dificuldade

mencionado

foi

uma

consequncia

da

complexidade do escopo: o custo alto, incompatvel com a realidade atual do Terceiro Setor (A5). Pelo projeto e pela experincia da primeira turma, o PDG.org precisaria ser financiado pelas empresas e organizaes que normalmente financiam o Terceiro Setor, e que, pela lgica, teriam interesse direto na melhoria da gesto e dos resultados dos projetos que financiam. O problema que programas de formao como o PDG.org, fundamentado no aprendizado da organizao, tm metas alcanveis a longo prazo, o que nem sempre interesse dos financiadores, de acordo com um dos participantes:
Para as organizaes empresariais que financiam as organizaes do Terceiro Setor, interessante que elas tenham melhor qualidade de gesto. Se voc de fato conseguir convencer disso, eu penso que vivel um trabalho dessa natureza continuar, mesmo que seja ousado como . O difcil voc arrumar a linguagem da venda desse produto que o programa do desenvolvimento de gesto. Voc vai ter que convenc-los do longo prazo, porque os resultados so a longo prazo (A15).

Grande parte das dificuldades mencionadas pelos entrevistados tem algum tipo de relao com a premissa de inovao proposta pelo PDG.org e com a natureza ousada dos projetos do Instituto Hartmann Regueira. Entre o sonho dos criadores, a dedicao impetuosa dos executores e a realidade construda ou percebida d-se um conflito, que pode ser interpretado sob diversos pontos de vista, como fortemente simbolizado no depoimento a seguir.

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Talvez eu seja uma voz discordante, mas para mim o PDG um Titanic, enorme, maravilhosamente bem concebido, tem alta tecnologia, tecnologia de ponta de administrao e gesto, mas se ele encontrar um iceberg desse "tamaninho no caminho? Ele grande demais, complicado. As metas do PDG so ambiciosas demais para o tipo de programa que ele . As organizaes no mudam em um ano, um ano um tempo pequeno demais para uma organizao mudar. Se ela for muito grande, ela no muda, elefante anda devagar. Se ela for pequena demais, ela no tem protena, ela no tem msculo para andar (A3).

Os criadores do Programa e diretores do IHR no se abstiveram da reflexo sobre o custo da ousadia e da inovao e foram alm. Reconheceram, de maneira consciente, sem esconder o desconforto, que o PDG.org causou polmica at dentro do prprio IHR, como se pde entender na afirmao de sua diretora: [...] aqui dentro do Instituto a gente tem uma dificuldade com as pessoas. Ns no conseguimos passar com a equipe toda pelo PDG. Porque tem aqui dentro uma equipe que no acredita no PDG (A2). Mas mantiveram sempre a confiana no produto que criaram, [...] eu particularmente vejo isso (o PDG.org) como uma rosa, uma catedral de gesto (A7). E reafirmaram, com viso no futuro, o empenho em que o Programa tivesse continuidade e se desenvolvesse:
[...] como em tudo o que a gente faz, a gente tem essa megalomania de querer escalar o mais rpido possvel. A gente precisa trazer isso para um alcance muito maior e muito mais rpido, que vai ser atravs do ensino distncia, de treinamento, de coaching, de consultores regionais. (A7)

Pelo propsito manifesto durante a execuo da primeira turma, para o IHR o projeto piloto do PDG.org estava aprovado.
Eu tenho certeza de que ns trabalhamos bem, de que o risco do pioneirismo eventualmente voc ser pouco conhecido. Quando a gente est criando algo que novo, que est fora do padro, a gente tem que ter muita conscincia disso. Ento a gente no pode brincar com a possibilidade de o PDG ser um programa, dois programas e acabou. O PDG pioneiro do ponto de vista do patrocinador e do ponto de vista das ONGs (A7).

4.2.1.2 Oportunidades percebidas

Caractersticas que efetivaram a proposta do PDG.org em ser diferente foram citadas pelos entrevistados como as principais oportunidades percebidas durante a

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execuo do Programa. Se, como observado anteriormente, para alguns a proposta de inovao no se concretizou, foi generalizada a percepo de que o PDG.org era diferente. A qualidade do Programa, unindo bom contedo e didtica cuidadosa, foi considerada valor principal de um produto que pode se afirmar diferenciado para o pblico a quem se destinou. No se volta para essa clientela com esse olhar (A4), afirmou um dos professores. E no somente como um produto diferente para seu pblico, mas tambm original e de possvel replicao em ambientes acadmicos, a proposta de ensino e aprendizado imbuda no escopo do PDG.org foi citada como uma possibilidade, ou mesmo um modelo original que poderia ser transportado para as universidades, principalmente para programas de ps-graduao. Ele um trabalho absolutamente acadmico, porque est criando material, contedo, livro, para uma demanda especfica que exige embasamento terico. E que um profissional de mestrado, ou um doutor, pode ter, mas aplicado (A10). O PDG.org, em especial o processo de coaching social, possibilitou a formao ou o fortalecimento de grupos gestores nas organizaes participantes. A histria e a origem das organizaes de Terceiro Setor normalmente esto vinculadas a histrias de pioneirismo. Os lderes geralmente so pessoas pioneiras, com grande capacidade, que lideram processos de resistncia, ou de construo de solues para causas sociais, que evoluram para criar organizaes sociais e as lideram (A8). As organizaes de Terceiro Setor enfrentam dificuldade em formar novos lderes, em abrir espaos para a formao de novos lderes. Essa foi, portanto, na opinio de alguns atores, mais uma oportunidade que o processo do PDG.org apresentou s organizaes. Em ambientes considerados desiguais e desfavorveis, a confiana, to necessria no estabelecimento de parcerias, pode eventualmente estar ausente ou no muito preponderante nos relacionamentos entre organizaes de Terceiro Setor e seus parceiros. O ambiente criado durante a execuo do PDG.org conseguiu fazer valer um modelo de parceria fundamentada na confiana para os gestores, como destacou uma das participantes do Programa:
Uma coisa que eu acho fundamental: voc tem que sentir muita confiana, porque durante o programa voc revela muitas fragilidades e tambm muitas potencialidades. Ento isso foi bem importante, ter a confiana nela (no coach), no Instituto Hartmann, e nos financiadores. Porque a gente o tempo todo sentiu a seriedade do programa. (A13)

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A tentativa de construir um lugar onde convergissem os pontos de vista da iniciativa privada e do Terceiro Setor, na reflexo e na prtica da gesto de organizaes do Terceiro Setor, questo to debatida anteriormente como uma dificuldade percebida, apareceu tambm como uma oportunidade gerada pelo escopo do programa. A oportunidade de reconstruir conceitos e signific-los, a partir de um novo enfoque, gerado no ambiente de discusses dos mdulos de ensino, foi vivenciada e externada por um dos participantes:
Eram pessoas do Terceiro Setor ou que conheciam o Terceiro Setor, mesmo sendo da iniciativa privada, tentando encontrar uma convergncia entre o que era privado, mercantil, e o que era do Terceiro Setor. Isso foi estimulante, porque se voc vai a ambientes de Terceiro Setor puro, fala-se apenas do que o Terceiro Setor quer ouvir. Se voc vai num congresso de iniciativa mercantil, fala-se apenas do que as empresas querem ouvir. Houve nesse caso a um esforo da convergncia. (A15)

4.4.2 Resultados percebidos e mensurados

O PDG.org ofereceu um cardpio de metas e indicadores ousado e extenso para as organizaes participantes da primeira turma. As organizaes tinham quatro metas principais a cumprir, fundamentadas por 17 indicadores. Como no havia indicao quantitativa nos documentos disponibilizados para esta pesquisa, considerou-se que o PDG.org almejava o cumprimento de 100% em todas as metas pelas organizaes. A primeira meta referia-se explicitao ou reviso do planejamento estratgico. Os indicadores dessa meta eram: definio e explicitao de misso, viso, valores e estilo de liderana; explicitao de planejamento estratgico; definio de critrios para estruturao e operao do Conselho de Administrao; implantao de Poltica de Talentos Humanos; adequao do perfil do Conselho de Administrao organizao. A segunda meta previa a explicitao de metodologia de monitoramento e avaliao de resultados de processos. Essa meta foi avaliada por trs indicadores: explicitao de procedimentos de metodologia, monitoramento e avaliao; explicitao de metodologia de avaliao de procedimentos; definio de

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indicadores de efetividade e elaborao de procedimento operacional de avaliao de projetos. A terceira meta requeria a adequao dos recursos financeiros ao que se propunha a organizao, tendo sido avaliada pelos seguintes indicadores: implantao de poltica de captao de recursos; elaborao de procedimentos operacionais que assegurassem a qualidade da prestao de contas; implantao de fluxo de caixa por centro de resultado; quantidade de recursos financeiros captados antes de depois do PDG.org. A quarta e ltima meta do PDG.org visava consolidao das alianas e parcerias. Os indicadores dessa meta foram: elaborao de plano de comunicao com parceiros; explicitao da definio de requisitos para identificao e classificao de parceiros; elaborao de ranking de parceiros; nmero de parceiros que contribuem para a sustentabilidade; mensurao da satisfao dos parceiros com a comunicao de aes e resultados. As metas e seus indicadores foram avaliados pelo que foi finalizado durante o PDG.org ou estava em execuo aps a participao da organizao no PDG.org. Ou seja, as metas propunham uma comparao entre antes e depois do Programa, para determinar seu impacto nas organizaes participantes. A Avaliao de Metas Finais, ou Avaliao de Impacto de curto prazo, denominaes encontradas no relatrio denominado Gesto do Conhecimento (B10), foi realizada formalmente em dezembro de 2008, por meio de um questionrio enviado pelo IHR s organizaes participantes. Dos resultados auferidos, importou para a anlise dessa pesquisa o percentual de organizaes que concluram ou iniciaram mudanas em sua gesto durante a participao no Programa, propostas pelos indicadores do PDG.org, e os valores discrepantes. Esse recorte foi feito a partir de dados secundrios, originados de pesquisa interna do IHR. Os dados selecionados foram analisados em abordagem qualitativa, como complementares aos depoimentos dos entrevistados. A meta explicitao ou reviso do planejamento estratgico foi a que apresentou melhores resultados, j que atingiu bons ndices em quase todos os indicadores. Os indicadores dessa meta demonstram que, durante o PDG.org: a) A maior parte das organizaes explicitou ou iniciou os processos relativos definio de suas misses, vises, valores e estilos de liderana;

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b) A maior das organizaes concluiu, iniciou ou reviu a elaborao de seus planejamentos estratgicos; c) A maior das organizaes definiu ou estava a caminho de definir os critrios para estruturao e operao do Conselho de Administrao; d) A minoria das organizaes concluiu ou estava planejando a implantao de Poltica de Talentos; e) Metade das organizaes declarou no possuir Poltica de Talentos; f) A minoria das organizaes declarou ter ou estar a caminho de ter um Conselho de Administrao com perfil adequado; g) Metade das organizaes j possua um Conselho de Administrao com perfil adequado. Pelos resultados, possivelmente houve impacto da participao no PDG.org no melhor posicionamento das organizaes em relao a suas estratgias e ao processo de elaborao do planejamento estratgico. No foi possvel ao Programa contribuir, at o momento da pesquisa, com a definio ou implantao de poltica de talentos humanos, para a maioria ainda inexistente, e nem tampouco com a adequao do perfil do conselho de administrao, j considerado adequado ou em fase de reviso antes do PDG.org. Parte dessas impresses foi confirmada pela avaliao da equipe do IHR e pelos gestores das organizaes participantes. A anlise que o IHR fez desses resultados da autoavaliao e do que foi observado nos mdulos e no coaching levou concluso, registrada no Relatrio de Gesto do Conhecimento III (B10), de que o planejamento estratgico foi uma das principais contribuies do PDG.org s organizaes, j que foi identificado e trabalhado por elas como prioridade durante o Programa. Uma das participantes confirmou essa impresso, ao declarar que essa coisa do planejamento para mim ficou muito marcada. Da misso e do planejamento, so duas coisas que, quando eu olho para o PDG, eu vejo claramente (como principais resultados) (A13). A observada mudana de postura das organizaes em relao a suas estratgias e viso de futuro foi uma das grandes contribuies do processo de coaching social, como j descrito na Subseo 4.3.2. Alm da referncia especfica ao planejamento estratgico, foi tambm destacada uma nova viso das organizaes a respeito da gesto, ou um olhar novo, diferenciado sobre o que vamos fazer com isso (os conhecimentos sobre gesto) para viver melhor na organizao, com a organizao (A9).

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A meta explicitao de metodologia de monitoramento e avaliao de processos obteve tambm um bom resultado na autoavaliao formal, porm com menos fora aos indicadores relativos a processos e procedimentos. Observou-se que, durante a participao no PDG.org: a) Pouco mais da metade das organizaes concluiu ou estava elaborando seus procedimentos operacionais de monitoramento e avaliao; b) A maior parte das organizaes considerou concluda ou em fase de concluso a metodologia de avaliao de procedimentos; c) Menos da metade das organizaes concluiu ou estava em fase de implantao de procedimento operacional de avaliao de projetos e definio de indicadores de efetividade. Foi recorrente nas entrevistas a ideia de que o PDG.org contribuiu para que as organizaes comeassem a ter um olhar mais de gesto para a instituio, desde pensar as normas e os procedimentos internos a criar processos, e ainda, segundo uma das participantes, at o cuidado com os documentos, a organizao dos contratos, de pensar sempre no registro de tudo. Chamou nosso olhar para muita coisa que a gente achava que no precisava (A14). O olhar dos gestores ficou mais aguado:
No que a gente tenha resolvido os problemas, mas os problemas esto evidentes. Antes a coisa no estava muito bem e a gente no sabia direito por que, agora a gente sabe identificar, a gente tem mais clareza, mesmo que a gente no tenha conseguido revolucionar (A13).

Mesmo quando j eram atividades em implantao ou existentes, a participao no Programa trouxe clareza e organizao, o que foi demonstrado no depoimento de outra participante:
[...] a gente j estava nessa fase, tentando implantar critrios de monitoramento, de acompanhamento; eu, por exemplo, j estava cobrando dos professores cronograma de atividades, dirio, a gente j estava conversando. A coisa veio e abriu a cabea da gente (A17).

At mesmo nas organizaes muito bem estruturadas, o PDG.org conseguiu melhorar a coordenao dos instrumentos de gesto: [...] ns tnhamos muito instrumentos, embora no conectados, mas de um esforo de gesto muito grande,

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a gente conseguiu fazer com que esses instrumentos pudessem se conectar um com outro, a partir do que discutimos l no Programa (A15). A terceira meta, recursos financeiros adequados ao que se prope a organizao, revelou melhoria em procedimentos financeiros para pouco mais da metade das organizaes. Ao final do PDG.org: a) Pouco mais da metade das organizaes declarou ter sua poltica de captao de recursos implantada ou em implantao; b) A maior parte das organizaes definiu ou estava em processo de definir procedimentos operacionais que assegurassem a qualidade na prestao de contas; c) A metade das organizaes concluiu ou estava implantando o fluxo de caixa por centro de resultado. Apesar da grande relevncia dessa meta, no houve meno a ela nas entrevistas ou a seus indicadores, de forma espontnea, quando os entrevistados discorreram sobre os resultados de curto impacto. A quarta e ltima meta, consolidao de alianas e parcerias, a que apresentou resultados mais frgeis, de acordo com a autoavaliao das organizaes que participaram do PDG.org, j que: a) Menos da metade das organizaes declarou ter elaborado ou estar em processo de elaborao de um plano de comunicao com parceiros; b) A minoria das organizaes declarou haver definido requisitos para identificao e classificao de parceiros; c) Menos da metade das organizaes declarou estar implantando um ranking de parceiros; d) Quase nenhuma estava em fase de implantao de procedimento para medir satisfao dos parceiros com comunicao de aes e resultados. O IHR identificou em sua avaliao que o PDG.org contribuiu para que as organizaes tivessem maior clareza dos seus relacionamentos e melhor foco de ao prtica para identificar parceiros em potencial, alm da elaborao de planilha de financiamentos e datas para envio de projetos (B10). Essa avaliao, porm, apresenta-se incoerente com os resultados da autoavaliao feita pelas

organizaes. De acordo com os indicadores dessa meta, as aes mais significativas foram iniciadas ou concludas antes do PDG.org, ou ainda no haviam

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sido feitas. Tambm no houve meno ao assunto parceria nos depoimentos dados sobre os resultados de curto prazo. As entrevistas revelam que os diferentes atores enxergaram outros resultados ou impactos do PDG.org para as organizaes participantes, alm dos que estavam ligados diretamente aos indicadores e metas do Programa. Um deles foi a oportunidade de rever conceitos, em uma reflexo fundamental para a tarefa do gestor, [...] porque a gente sabe, mas passa por cima dos conceitos, a gente quase no conceitua nada, traar conceitos muito importante (A16), ou ainda [...] para ns a participao foi definitiva no sentido de que ns internalizamos uma srie de conceitos, eu mesmo retomei uma srie, mas com um enfoque diferente (A15). Outros resultados citados pelos entrevistados extrapolavam os benefcios ou impactos gerados para as organizaes participantes, e voltaram o olhar para o ambiente e para o Terceiro Setor como um todo. Uma das participantes citou como resultado a experincia do PDG.org para as discusses sobre a gesto de organizaes de Terceiro Setor:
Eu gostei muito de participar sabendo que era a primeira vez. Eu gosto dessa ideia, a gente s vezes brincava, ramos cobaias. A gente via muita expectativa do Instituto mesmo em relao ao Programa, aquilo para eles era novo, e a gente sabia que, olha, a gente est participando de um momento histrico mesmo (A13).

As organizaes participantes no foram beneficirias nicas do Programa. Alguns entrevistados identificaram tambm resultados para o prprio IHR e para os profissionais professores e palestrantes. Uma das professoras destacou o aprendizado proporcionado pela participao dos gestores das ONGs durante os mdulos: Eu aprendi muito com os participantes, com a quantidade de exemplos, de casos que eles colocavam l na hora (A5). Um integrante da equipe do IHR destacou o ganho para o prprio Instituto, que:
[...] com suas limitaes l no comeo, de desconhecimento, e mais que isso, um conhecimento mais terico e pouca convivncia de Terceiro Setor, viveu um perodo muito rico no s para calibrar o Programa, mas para calibrar o olhar do Instituto para o Terceiro Setor e para ele mesmo (A8).

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Os criadores do PDG.org destacam um resultado que talvez no possa ser quantificado, e que est muito afinado com um dos principais fundamentos da concepo do Programa: a aprendizagem da organizao:
O PDG nunca vai deixar de existir. O que o PDG teve de maior mrito foi levantar os fatores e as questes fundamentais de gesto na organizao. Fomentar a conversa, o debate, a implementao de mtodos e processos... um vrus... inoculou.... uma vez que voc inocula, o processo vai. Passou por tudo isso, aquilo ali vai (A7).

A despeito do PDG.org ter ou no atingido todas as metas, e da distncia natural entre a expectativa e o que foi conquistado, no final das entrevistas com os gestores das ONGs, foi de praxe a pergunta: E ento, valeu a pena? Entre as respostas, fica destacada aquela que congregou uma boa sntese e uma oportuna ideia para encerrar a anlise de percepo sobre o resultado do Programa: Valeu muito pelas pessoas que a gente conheceu e pelas 'pulgas que ficaram atrs da orelha' (A13).

4.4.3 A lgica subjacente concepo e execuo do PDG.org

Considerando-se os conceitos apresentados ao final da Subseo 2.2.2 (QUADRO 3, p. 49), a lgica estratgica aplicada gesto de uma organizao de Terceiro Setor orientada por uma racionalidade instrumental e um enfoque gerencial, ao contrrio da lgica social, orientada por uma racionalidade substantiva e um enfoque sistmico (SERVA, 1997; TENRIO, 2002; ABONG, 2007). A racionalidade instrumental manifesta-se nos processos de gesto de uma organizao de Terceiro Setor quando se observa que o foco est nos resultados, nos fins, no desempenho, quando so prioritrios a maximizao de recursos, a utilidade e o clculo, quando as relaes so baseadas em estratgia interpessoal (SERVA, 1997). O enfoque gerencial pode ser verificado quando a prioridade a gesto interna, baseada em desafios especficos, quando os processos so determinados por uma viso tecnicista, o papel operacional predominante e a gesto compe-se de atitudes reativas (ABONG, 2007). Essas caractersticas compem o que est sendo considerada lgica estratgica de gesto em uma

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organizao (TENRIO, 2002). Em linha oposta, a lgica social aplicada gesto de uma organizao de Terceiro Setor orienta-se por uma racionalidade substantiva, manifestada em processos que priorizam o entendimento, o dilogo, o julgamento tico, a autorrealizao e a autonomia, o embasamento em valores emancipatrios (SERVA, 1997; TENRIO, 2002). O enfoque sistmico, procura a ampliao e a renovao da cultura poltica no espao pblico, a reduo da excluso social, o papel de protagonizar mudanas (ABONG, 2007). Para analisar como essas duas possibilidades de lgica estratgica e social predominaram ou equilibraram-se durante os processos de concepo e execuo do PDG.org, os dados coletados nas entrevistas e documentos, referentes aos assuntos principais dessas etapas, foram organizados pela identificao de palavras e termos-chave. Os termos-chave foram subcategorizados de acordo com fatores que caracterizam o enfoque sistmico ou gerencial, e a racionalidade substantiva ou instrumental. O resultado dessa anlise, exemplificada nos Quadros 12 e 13, mostrados adiante, ser descrito nas prximas subsees.

4.5 A lgica predominante na concepo do PDG.org

Pelos principais trechos dos depoimentos dos entrevistados, pelo formato do Programa e pelo contedo privilegiado em seu material didtico, verifica-se que houve uma predominncia substancial da lgica estratgica na etapa de concepo do PDG.org, representada pelo enfoque gerencial e racionalidade instrumental, como se v no Quadro 12.

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Categoria

Subcategoria

Palavras-chave

Exemplos

gerencial instrumental substantiva

gerencial substantiva

gerencial

gerencial

gerencial instrumental

gerencial instrumental

O grupo malhou, assim est bom, assim est ruim, fizemos uma anlise crtica daquilo / A gente conversava muito sobre isso, o modelo a gente discutiu sempre com isso na cabea, existe uma trabalho em competncia, um conhecimento nas organizaes. / Se a gente via entendimento equipe que o autor estava com sensibilidade de entender as pessoas, no aprendizado era s aquela coisa acadmica, a ns tnhamos tranquilidade de utilidade coletivo dizer a ele: proponha um contedo e a gente analisa. Se a gente desempenho xito/resultados instrumentos sentia que no, ento a gente dizia, a gente ia para a prxima prticos reunio com o que a gente queria / Foi a que ns construmos os 70 viso tecnicista indicadores meta indicadores de gesto que se tornaram a autoavaliao que a organizao faz antes de entrar no PDG e a gente estabelece uma meta. / Com base nesses critrios eles fizeram a seleo. Isso levando em conta a necessidade que o programa surtisse efeito, n, / Eu no posso nunca receber nada por esse trabalho, no Instituto eu sou voluntria e esse compromisso com ela eu tenho de que eu sou voluntria. / Foi muito interessante porque eu no busquei nenhuma sustentao terica. Eu escrevi minha experincia prtica de elaborao de planejamento estratgico, / Isso uma questo que autorealizao trabalho voluntrio interessa de perto o terceiro setor, faz parte da gesto no terceiro entendimento experincia prtica setor, um dos elementos-chave, e associar a mobilizao com o utilidade mobilizao voluntariado uma coisa que a gente no tinha pronto / Outra parte desempenho expectativa muito importante: eu passava algumas questes para o pessoal do PDG e eles conversavam com as pessoas que iam fazer o curso sobre expectativas que eles queriam saber, antes de fazer o mdulo / O coach ainda estava em construo, sabia-se o que ia fazer, mas ainda no tinha ferramenta, era s uma ideia do que amos fazer, fomos construindo medida em que fomos planejando as visitas / Ento isso depende muito de eu entender como eu trabalho com essas ONGs, para que ela vire uma instituio, e a voc vai trabalhar a gesto da instituio. / Eles queriam algo mais utilidade institucionalizao ferramental, algo bem americano mesmo, bem estilo Peter Drucker./ Precisei aprender e adequar o discurso para a realidade das pessoas fins ferramental estratgia interpessoal discurso dirigido que eu estava conversando. Falar o que a pessoa queria ouvir. / gesto interna conhecer o pblico Quando eu conheci as pessoas das organizaes ficou mais fcil de revisar. / Teve um contraponto para a gente compreender em que medida esse conhecimento que a gente estava produzindo no estava um conhecimento fechado em si mesmo. / desenvolver e objetivo desenvolver e fortalecer a gesto das organizaes. / O fortalecer gesto programa no se dispe a treinar pessoas, o programa se dispe a treinar treinar a organizao. / referente a administrao de empresas gesto organizao capacitao adaptada ao Terceiro Setor./ Com essa adequao: a iniciativa administrao de privada em que existe um fim coletivo, existe a busca do capital empresas social. / a questo da profissionalizao desse espao / adpatada Contribui para a gesto eficiente das organizaes de Terceiro Setor; desenvolver, com as organizaes participantes, estratgias que favoream a sustentabilidade; fornecer ferramentas para otimizao de processos; capacitar profissionais e estruturar gesto gesto eficiente demandas internas; Estimular a produo de conhecimento dentro fins estratgias para da organizao; promover o compartilhamento de experincias; maximizao de sustentabilidade facilitar o alcance de objetivos e a obteno de resultados. / recursos ferramentas Contedo programtico. 1. Fundamentos e Compromissos (acordo a xito/resultados ser firmado entre as orgs participantes e IHR) 2. Gesto financeira (ponto considerado de maior interesse) 3. Alianas, Redes e Parcerias 4. Planejamento, Monitoramento e Avaliao 5. Gesto de Pessoas 6. Governana e Gesto 7. Avaliao e Encerramento / ESTRATGIAS DOS ENCONTROS (slide 17) Dinmica de desenvolvimento pessoal Relato das experincias de aplicao do dinmica de trabalho do mdulo anterior Corpo do Encontro Palestra/ Mesa desenvolvimento redonda Intercmbio estruturado das experincias Conhecimento de entendimento utilidade pessoal experincias- cases Outras atividades: filmes, leitura, etc. desempenho relato de Sistematizao do Conhecimento Fechamento: planejamento do experincias xito/resultados retorno e avaliao do encontro. / Maximize o retorno do maximizao de aplicao do investimento social de sua empresa assegurando a gesto das suas recursos mdulo instituies parceiras Se voc quer: Potencializar retorno do sistematizao investimento social Assegurar gesto competente para ONGs que voc patrocina Elevar percepo do pblico em relao sua empresa

CONCEPO

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continuao
capacitao coletiva assumir valores do segundo setor sucesso na misso gesto balizada em valores Ao passo que o PDG parte do princpio de que ele uma capacitao organizacional. As pessoas se capacitam coletivamente. / que se elas no assumissem os valores das organizaes do segundo setor, elas no tero sucesso em sua misso. Se no existir uma injeo de segundo setor, uma gesto balizada em seus valores. / O PDG capacita as organizaes a estarem aptas a realizar os objetos sociais delas. / Fundamentao em princpios filosficos, resistncia e raciocnio truncado dos movimentos sociais s prticas gerenciais, lderes formados ou identificados com humanidades, dificuldades com instrumentos de gesto. A sada enxergar os benefcios do planejamento e gesto como facilitadores do raciocnio, quebrar o senso comum que gesto algo cartesiano, chato, enxergar como processo de deciso. / O diferencial primeiro abordar aquele contedo realmente essencial para trabalhar um olhar diferenciado em gesto. O olhar diferenciado pensar que gerenciar uma empresa no muito diferente de gerenciar uma empresa da iniciativa privada e do Terceiro Setor. Terceiro Setor contribuem para a realizao de polticas pblicas - papel transformador da sociedade Desafios (para enfrentar os desafios, investir em gesto fundamental) - identidade - representatividade social - sustentabilidade

gerencial

desempenho fins xito/resultados

gerencial instrumental

julgamento tico gesto interna capacitao tcnica e gesto viso tecnicista desempenho

princpios filosficos resistncia s prticas gerenciais lderes - humanidades planejamento e gesto como facilitadores do raciocnio

Concepo

sistmico

espao pblico dimenso sociopoltica protagonizar mudanas

realizao de polticas pblicas papel transformador investimento em gesto identidade

QUADRO 12: Anlise de contedo da concepo do PDG.org Fonte: Elaborado pela autora, com base nos principais trechos de entrevistas e documentos referentes fase de concepo do PDG.org.

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A lgica instrumental manifestou-se principalmente na estruturao do Programa, de acordo com a anlise de contedo dos dados coletados em entrevistas e documentos. Termos como desenvolver e fortalecer gesto, assegurar gesto, gesto como facilitadora de raciocnio e capacitar

profissionais demonstraram a convico de que as dificuldades das organizaes de Terceiro Setor podem ser resolvidas com capacitao tcnica e gesto. A priorizao da gesto interna foi identificada nos termos sistematizao do conhecimento e demandas internas. O credo no papel declaradamente mais instrumental da gesto ficou evidenciado em termos como indicadores, meta, e resultado, alcance de objetivos, otimizar processos e maximizar retorno dos investimentos. Mesmo quando os termos-chave apontaram para uma viso, a princpio, mais dialgica de processo, como em trabalho em equipe, aprendizado coletivo e compartilhar experincias, a classificao voltou-se para a lgica estratgica, j que esses termos foram utilizados nos discursos mais como uma ferramenta para obteno de resultados em aprendizado coletivo do que propriamente uma inteno dialogal e participativa. A lgica social, representada pelo enfoque sistmico e racionalidade substantiva, esteve mais presente na conceituao utilizada no material didtico e nas referncias tericas sobre o Terceiro Setor. O material didtico, em um dos primeiros captulos, imprimiu s organizaes de Terceiro Setor o papel transformador e a capacidade realizadora de polticas pblicas. Alm disso, destacaram-se nas entrevistas os termos princpios filosficos, ligado a uma especificidade do Terceiro Setor, botar o corao no meio, relacionado com o estilo de um empreendedor social, bem como as referncias subjetivas dos gestores de ONGs e de alguns entrevistados em suas reflexes tericas, relacionadas aos conflitos que vivem no cotidiano. Os processos constituintes da concepo do PDG.org apoiaram-se basicamente em uma lgica estratgica, embora as reflexes a respeito das caractersticas do Terceiro Setor, que subsidiaram a formatao do Programa, e das vivncias dos gestores de ONGs, ao definirem as especificidades da gesto em organizaes de Terceiro Setor, tenham fomentado o aparecimento pontual da lgica social nessa etapa.

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4.6 A lgica predominante na execuo do PDG.org

A anlise dos principais trechos dos depoimentos que fundamentaram a descrio feita na Seo 4.3, sobre a execuo do PDG.org, e dos depoimentos que trouxeram a avaliao dos participantes sobre essa etapa, revelou um equilbrio maior entre a lgica estratgica e a lgica social, como se v no Quadro 13.

Categoria

Subcategoria

Palavras-chave

Exemplos quando o convite chegou a gente aceitou muito em funo dessa parceria que tinha com o Instituto / Eles tm experincias de programas de formao muito furados / Ento, so sempre os mesmos cursos, as mesmas avaliaes, sempre as mesmas abordagens. No tem nada de novo / fizeram um jogo de negcios e uma atividade ao ar livre que em geral no Terceiro setor no se faz. / Havia todo um controle rigoroso que a organizao tinha que fazer / era caracterstica essa disciplina, rigidez com horrio / a gente se sentia vigiado, monitorado o tempo todo / a interao que teve entre as ONGS foi algo fantstico / j estava todo mundo se identificando / eles esto na mesma briga, somos organizaes do mesmo jeito / organizaes que viraram parceiras, o que se busca acontecer em uma rede mais consolidada / era o momento de trazer tona a competncia / a gente no pode desconsiderar a parte reflexiva, precisa parar um pouco a prtica e chamar para abstrair / o contedo era o importante. / a discusso no chega no ponto, poucas vezes a gente fazia uma discusso que chegasse em um nvel de honestidade assim [...] / relatrio, avaliao, aplicabilidade a gente foi fazendo e combinando para ter um jeito comum de conduzir / a gente trazia nas reunies, compartilhava entre um e outro / a gente selecionava aquelas que fariam parte da caixa de ferramentas / nenhum de ns tem a menor condio de transitar pelos diversos eixos, no tem como oferecer consultoria e consultores versados nas diversas temticas / essa manualizao que nos permitir a capacitao de coachs / chegamos a concluso de que era preciso no s colocar os procedimentos operacionais exigidos, mas tambm os objetivos, e algo que eles no tinham, que eram ferramentas para usar nas visitas / a principal coisa foi o pensamento estratgico, fazer a reflexo mais estratgica sobre a situao da organizao, e avanar no melhor enquadramento de seus projetos no futuro / essa questo de contribuir, outro ganho o dilogo entre a equipe, de ter um momento de se encontrar, compartilhar as buscas, conquistas / para funcionar, a gente tinha que ser honesto e falar das coisas que no dava conta / o coach vinha com muita clareza, definitivamente para facilitar o nosso processo / porque a gente no tinha a preocupao em costurar nada, ele ia ligando tudo, ele chamou para pequenas coisas, mexeu com todo mundo, isso criou histria/ proporcionar a prtica de troca de experincias gerenciais entre as organizaes e ao mesmo tempo criar novas possibilidades de aprofundamento da aprendizagem e atualizao sobre gesto de organizaes de Terceiro Setor/

instrumental sistmico substantivo

desempenho fins xito/resultados entendimento dilogo capcaitao gerencial insuficiente

parceria, rede experincia so os mesmos, nada de novo controle, disciplina, rigidez vigiado, monitorado identificando, interao

EXECUO

gerencial instrumental substantiva

entendimento instrumental capacitao gesto interna dilogo

jeito comum de conduzir compartilhava caixa de ferramentas manualizao, capacitao de coachs procedimentos operacionais, objetivos

gerencial

dilogo gesto interna

troca de experincias gerenciais

gerencial sistmico substantivo

protagonizar mudanas desempenho dimenso sociopoltica gesto interna gesto insuficiente valores emancipatrios autonomia

os mdulos ficaram meio desencontrados, ou sem congruncia com o coaching. / a proposta inovadora. A execuo no chegou a ser totalmente inovadora,, mas tambm no foi rigorosamente convencional / aquela formao tem que ser uma competncia da organizao, mas nem sempre a pessoa da organizao que inovador X participava dos mdulos era a mesma / as organizaes pediram convencional que tivesse mais espao para discusso do papel do Terceiro competncia da Setor, o curso no propunha isso / a janela est em fortalecer a organizao gesto, mas no estamos levando a grande soluo ou a grande papel do Terceiro luz para as organizaes. / tem que criar uma zona de dilogo / Setor porque quem empresa no lida com quem organizao social / fortalecer a gesto a gesto de ONG no funciona porque vocs so ruins, zona de dilogo incompetentes. ser que a gente incompetente mesmo? / voc resultados a longo vai ter que convenc-los do longo prazo, porque os resultados so prazo a longo prazo / olhar diferente no se volta para essa clientela com esse olhar / voc tem que sentir muita confiana, porque voc revela muitas fragilidades e tambm muitas potencialidades / tentando encontrar uma convergncia entre o que era privado, mercantil, e o que era do terceiro setor.

Quadro 13: Anlise de contedo da execuo do PDG.org Fonte: Elaborado pela autora, baseado nos principais trechos de entrevistas referentes fase de execuo do PDG.org.

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Sobre a execuo dos mdulos, observou-se o aparecimento de termos como disciplina", "monitorado", "vigiado em relao ao controle proposto para a execuo dos exerccios e para a participao nas aulas e palestras. Entendeu-se que esse controle era mais uma ferramenta para garantir os resultados efetivos das atividades propostas, numa lgica instrumental. Essa lgica foi uma consequncia da aplicao do que havia sido formatado como metodologia na etapa anterior, na concepo do PDG.org. Porm, referente aos mdulos, os termos parceria", "rede", "identificao, relacionados interao entre os participantes, revelaram tambm a busca por dilogo e a necessidade de extrapolar a capacitao em gesto, o que revela enfoque sistmico e racionalidade substantiva. Os depoimentos a respeito da execuo do coaching social demonstraram uma tendncia de predominncia da lgica estratgica. Termos como caixa de ferramentas", "manualizao", "procedimentos operacionais, usados para descrever o processo de formatao de metodologia do coaching, mostraram que o foco estava voltado para a aplicao de ferramentas de gesto interna. A lgica social, retratada pelas subcategorias do entendimento e dilogo, apareceu ocasionalmente, quando os entrevistados referiam-se ao processo compartilhado de construo de metodologia para o processo. Porm, mesmo assim, a formao de grupos e a busca de dilogo foram utilizadas mais como estratgia para a elaborao de um manual do que como instncia de entendimento. Como os entrevistados ainda no compreendiam bem a rede de aprendizagem, prevaleceram os termos que descrevem seus objetivos no material institucional, como troca de experincias gerenciais, que, por sua vez, remete formao de um grupo com o propsito de compartilhar vivncias, num enfoque gerencial, de lgica estratgica, como ferramenta para obteno de resultados ou de eficincia. Foi na descrio das dificuldades e oportunidades, externadas na avaliao dos entrevistados sobre os resultados de curto prazo, que a lgica social predominou nos contedos dos depoimentos dos entrevistados. Os termos inovao X convencional, papel do terceiro setor e olhar diferente revelaram pela primeira vez conceitos relativos s expectativas dos gestores das organizaes de Terceiro Setor, em relao ao Programa, de que houvesse um espao para reafirmar os valores emancipatrios, protagonizar mudanas, em atuao que considerasse a dimenso sociopoltica e extrapolasse os limites da gesto interna.

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Eventualmente notou-se a meno pontual ao foco no desempenho e na gesto interna, com os termos fortalecer a gesto e competncia da organizao, associados ao enfoque gerencial. No houve, portanto, o predomnio da lgica estratgica ou da lgica social na etapa de execuo. O formato do Programa, o material didtico e as metas eram todas instrumentais, gerenciais, fundamentalmente apoiados na lgica estratgica. Porm, mesmo tendo sido formatado em um modelo gerencial e instrumental, a contribuio e o envolvimento dos gestores das organizaes participantes do PDG.org, principalmente, mas tambm de profissionais cuja formao e cujo repertrio tinham origens diversas, quebraram a possvel predominncia da lgica estratgica. O processo de avaliao do Programa pode ser considerado elucidativo. As metas formais criadas eram eminentemente estratgicas, de lgica instrumental e enfoque gerencial, de acordo com a tendncia observada na formatao do PDG.org. Quase todas se referiam a melhorias ou implantao de instrumentos para processos internos e de controle. Quando perguntados sobre os possveis resultados de curto prazo, identificados nas organizaes participantes, seus gestores apontaram pontos que no faziam parte das metas do Programa, como a troca de experincia entre eles e as discusses sobre o papel do Terceiro Setor, questes em que conseguiram aprofundar-se. Representa-se graficamente a relao entre as lgicas social e estratgica, durante as etapas de concepo e execuo do PDG.org n Figura 6.

LGICA ESTRATGICA

LGICA SOCIAL

Concepo do PDG.org
Enfoque Gerencial

Execuo do PDG.org

Enfoque Sistmico

Racionalidade Instrumental

Racionalidade Substantiva

Figura 6: Relao entre as lgicas social e estratgica nas etapas de concepo e execuo do PDG.org Fonte: Elaborado pela autora.

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Durante a concepo, a lgica estratgica predominou nos processos de planejamento, fundamentada em uma estrutura fortemente instrumental. Na execuo, com a participao maior de atores de diversas origens cumprindo diferentes papis, observou-se um equilbrio entre as lgicas estratgica e social. Na ao cotidiana de uma organizao de Terceiro Setor, difcil determinar a separao entre enfoques gerencial e sistmico, e racionalidade instrumental e subjetiva. O que acontece que essas dimenses coexistem e uma ou outra pode predominar em razo do contexto, do perodo, dos programas em atividade e das instncias institucionais. Alm de coexistirem, as diferentes dimenses tendem a se harmonizar na medida em que so confrontados propsitos e valores de diferentes atores do processo gerencial (ARNDT, OLIVEIRA, 2006; ABONG, 2007). Assim tambm foi observado no PDG.org, j que os objetivos e o formato do Programa, fortemente estratgicos, confrontaram-se com o perfil e a vivncia dos participantes, que tendiam lgica social. Mais que expressar o predomnio de uma ou outra lgica, com essa anlise pretendeu-se compreender a dinmica e o equilbrio entre elas. Importou menos a este estudo defender ou evocar a lgica estratgica ou a social como mais adequada gesto de organizaes de Terceiro Setor. Mais significativo aos objetivos desta pesquisa explorar como elas ocorrem no Terceiro Setor, e de que forma elas podem se equilibrar para fortalecer e desenvolver a gesto das organizaes. Sendo assim, passa-se s consideraes finais da pesquisa.

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5 CONSIDERAES FINAIS

Pelo relatado na anlise dos dados, considera-se que os objetivos especficos desta pesquisa foram satisfatoriamente alcanados. Como consequncia, foi possvel analisar como se equilibram na prtica a lgica social e a lgica estratgica na gesto de organizaes de Terceiro Setor, em particular na concepo e execuo de um Programa de Desenvolvimento em Gesto para organizaes de Terceiro Setor, o PDG.org. As principais consideraes relacionam-se s discusses tericas

apresentadas na literatura utilizada como referncia para essa pesquisa. Optou-se por estabelecer um espao separado para a discusso com a literatura, dentro das consideraes finais, para que a descrio das etapas do PDG.org, feita na anlise dos dados, se configurasse tambm como um registro histrico para a organizao que o coordena e as organizaes que participaram da primeira turma do Programa. O registro pode tambm ser de interesse para outros pesquisadores e profissionais que lidam com a formao gerencial em organizaes de Terceiro Setor. Ao analisar a lgica predominante nas etapas de concepo e execuo do PDG.org, e como elas se equilibram, o que era o objetivo geral da pesquisa, vislumbrou-se a coexistncia das diferentes lgicas nos diversos processos que constituem a gesto de uma organizao de Terceiro Setor. Essa ideia, caracterizada no quadro comparativo da Figura 6 (p. 119) levou proposio de um referencial para analisar a lgica subjacente aos processos de gesto de organizaes de Terceiro Setor. A proposio desse referencial extrapolar, ultrapassar e arriscar um passo alm da verso dualista expressa por lgica estratgica X social, ou racionalidade instrumental X substantiva, ou ainda enfoque gerencial X sistmico. A partir dessas dualidades, um espectro mais amplo pode ser pensado, em uma viso que considere a possibilidade de convivncia, em uma coexistncia que elimine a limitao do antagonismo de duas nicas possibilidades, como se v no processo detalhado a seguir. As caractersticas que levam a classificar a lgica de um processo como estratgica advm da racionalidade instrumental (maximizao de recursos, fins, desempenho, estratgica interpessoal, utilidade e clculo) e do enfoque gerencial (foco em desafios especficos, priorizao da gesto interna, viso tecnicista de

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processos, papel operacional, atitude reativa). Considera-se que, quanto mais os processos gerenciais manifestarem essas caractersticas, mais estaro baseados em uma lgica estratgica. Por outro lado, a lgica social caracterizada por fatores que expressam racionalidade substantiva (entendimento, julgamento tico, autorrealizao, valores emancipatrios e autonomia) e enfoque sistmico (ampliao do espao pblico, reduo da excluso social, nfase na dimenso sociopoltica, renovao da cultura poltica e protagonismo em mudanas). Quanto mais o processo gerencial estiver imbudo dessas caractersticas, mais social ser a lgica que o fundamenta. Porm, na realidade das organizaes, as duas lgicas coexistem nos processos de gesto e podem equilibrar-se, harmonicamente ou no, de acordo com o momento da organizao, o ambiente externo em que est inserida, ou mesmo a partir de uma oportunidade de parceria, mudana e ampliao. Sendo assim, partindo do pressuposto em que os processos e o equilbrio entre as lgicas no so estanques, uma anlise de coexistncia faz mais sentido ao propsito de desenvolvimento em gesto, tanto para o entendimento da realidade de uma organizao de Terceiro Setor, quanto para identificar caminhos para mudanas e melhorias. A Figura 7 , portanto, uma sugesto de tipologia para anlise de perfil de gesto de organizaes de Terceiro Setor. Trata-se de um esquema referencial para diagnstico e planejamento de mudanas. O esquema pode facilitar a identificao do perfil gerencial que uma organizao tem ou que pretende alcanar, a partir da classificao de seus processos de gesto, baseada nas lgicas que os fundamentam. Mais que desenvolver modelos de gesto que oriente as organizaes, a sugesto apresentada uma referncia para identificao e compreenso dos modelos que so praticados, da realidade construda pela prtica gerencial das organizaes de Terceiro Setor.

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Lgica social

S-E

S+E

Tipicamente Social

Coexistente

-E-S

E-S

Inoperante

Tipicamente estratgica

Lgica estratgica

Figura 7: Anlise de processos de gesto em organizaes de terceiro setor Fonte: Elaborado pela autora.

Se a maior parte dos processos apresentar poucas e fracas caractersticas em relao lgica social ou lgica estratgica, sugere-se uma inoperncia na gesto da organizao, o que sinaliza uma necessidade premente de reviso e mudana. De outra maneira, se a maior parte dos processos possui caractersticas que identificam a predominncia da lgica estratgica na gesto, pode ser o momento de desenvolver ou reforar processos que estimulem a lgica social. No extremo oposto a essa situao, se os processos de gesto caracterizam a organizao como tipicamente social, pode ser um sinal de que preciso fortalecer a lgica estratgica. Por fim, se na gesto de uma organizao de Terceiro Setor coexistem de forma equilibrada processos baseados em lgica social e lgica estratgica, ela pode estar mais apta a se desenvolver, enxergar oportunidades e fortalecer os fundamentos que so essenciais sua prpria identidade e especificidade. Caracterizar as organizaes de Terceiro Setor tendo como referncia aquilo que elas no so parece um tanto limitador. Como tambm destituir o setor das influncias de sua interao social com os outros setores parece reduzi-lo a um

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espao to separado e protegido quanto irreal. Sendo assim, alm da sugesto feita anteriormente, os principais achados, revelados na busca pelo alcance dos cinco objetivos especficos propostos, remeteram a algumas das discusses fundamentais que norteiam o estudo e a prtica da gesto em organizaes de Terceiro Setor: a) o papel fundamental do contexto em que as ONGs surgem e o perfil de seus fundadores no direcionamento de sua gesto; b) o impacto causado pela capacidade da organizao em formar redes de parceria no desempenho de sua gesto; c) a busca das organizaes de Terceiro Setor por um modelo prprio de gesto que considere suas especificidades; d) os limites prticos e a insuficincia da lgica estratgica como fundamento de um modelo para a gesto de organizaes de Terceiro Setor; e) como consequncia da anterior, os limites da lgica social como fundamentao nica da gesto de organizaes de Terceiro Setor; f) os limites e a insuficincia da capacitao gerencial como alternativa ou soluo para os principais desafios da gesto no Terceiro Setor. Em primeiro lugar, o contexto no qual a organizao surge determina de forma marcante o direcionamento de sua gesto. No caso estudado, o Instituto Hartmann Regueira (IHR) foi criado em um momento histrico recente no Brasil em que as organizaes no governamentais j possuam um arcabouo legal prprio para que fossem regulamentadas e institucionalizadas. A legislao brasileira atual oferece suporte para algumas das principais dificuldades, principalmente em relao aos financiamentos e s parcerias com o Primeiro Setor, embora a discusso sobre a inexistncia do Marco Legal do Terceiro Setor seja ainda um limite importante ao seu desenvolvimento, como destacado por Aquino Resende (2008). O papel de colaborao e a possibilidade de parceria com os setores pblico e privado so essenciais e inerentes no IHR, como na criao de seus projetos e produtos. Com o ttulo de Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP), o cumprimento de sua misso e sua sustentabilidade so fundamentados nos projetos realizados de forma integrada com rgos pblicos e empresas privadas. Essa peculiaridade, que naturalmente levou a uma lgica mais estratgica nos processos de gesto, distingue o IHR de outras organizaes que surgiram em momentos anteriores, como algumas ou talvez a quase totalidade das organizaes que participaram do PDG.org. No obstante a atuao em projetos de parceria inter-

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setorial, elas foram criadas no terceiro momento histrico, durante o processo de democratizao do Brasil, quando o papel de denncia e enfrentamento dos problemas sociais observava-se mais latente (LANDIM, 1998; FERNANDES, 2005; TACHIZAWA, 2007; LOUBACK; TEIXEIRA; BIDO, 2009), e direcionam seus processos de gesto segundo uma lgica mais social que estratgica. Tanto o momento de criao como tambm o perfil de seus fundadores e lderes influenciaram, de maneira definitiva, a linha de ao e a forma com que a organizao modela sua gesto. Como sugerido pelos estudos de Louback, Teixeira e Bido (2009), as vivncias e os valores de Ceclia e Marcus, fundadores do IHR, permeiam a organizao, seu modelo de gesto e a configurao de seus projetos, como o PDG.org. A considerao do contexto sociocultural e poltico em que as organizaes surgiram ou que o prprio PDG.org foi concebido e do perfil de seus fundadores como fator determinante no direcionamento gerencial influenciou as variaes entre a lgica estratgica e a social durante as etapas do Programa. A histria dos fundadores do PDG.org revelou tambm a dimenso e o destaque do trabalho voluntrio nas organizaes sociais e na convivncia social. Isso ficou bem demarcado na vivncia que tiveram nos Estados Unidos. Alm disso, a criao e a formatao do PDG.org contou com trabalho voluntrio em vrios momentos, seja de seus criadores, seja de profissionais e parceiros. O voluntariado um fator diferencial e caracterstico das organizaes de Terceiro Setor, como tambm uma varivel forte na composio da gesto. A ideia que fez surgir o PDG.org teve origem em insights, principalmente de Ceclia Regueira, originados por histrias de vida que ela viveu ou percebeu em suas experincias familiares, sociais ou de trabalho. O objetivo primeiro de Ceclia foi a manifestao do desejo de reconstruo, de transformao de uma situao. Essas so caractersticas tambm identificadas na literatura de referncia deste trabalho como alinhadas ao enfoque sistmico (ABONG, 2007) e predomnio de racionalidade substantiva (SERVA, 1997) na gesto de organizaes. So caractersticas que coexistem e alternam-se com seus opostos (enfoque gerencial e racionalidade instrumental) na gesto das organizaes, conforme consideraes apresentadas por autores como Falconer (1999), Salamon (2005), Arndt e Oliveira (2006) e Teodsio e Alves (2006). No obstante substanciado pelas caractersticas pessoais de sua fundadora, o IHR, porm, composto em sua maioria por

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profissionais oriundos da iniciativa privada, com uma predominncia do enfoque gerencialista em seus projetos. A segunda questo marcante na anlise dos dados, prpria de organizaes de Terceiro Setor, a almejada competncia em formar redes, principalmente com o objetivo de sua sustentao (TAVARES, 2000), conforme especificado no item 'b', na pgina 124. O Instituto Hartmann Regueira tem reconhecida competncia em formar redes, como se pode observar desde a composio de seu conselho, at a criao de seus projetos. Essa capacidade tem peso substancial em seu desenvolvimento e sustentao. O PDG.org um exemplo claro dessa competncia. O trabalho de formao de redes foi apontado no s para viabilizar e gerar oportunidades na concepo e execuo de projetos, mas tambm para captar recursos. Como revela Ceclia Regueira, ao resumir um dos aprendizados do IHR em seus sete anos de existncia: Ns hoje temos a conscincia de que a primeira coisa que ns precisamos (para viabilizar os trabalhos) do dinheiro (A2). A captao de recursos como tambm a melhoria gerencial e financeira deixaram de ser objetos estranhos e indesejveis s organizaes de Terceiro Setor, e tornaram-se necessrias no processo de profissionalizao (TENRIO, 1997; MARON; ESCRIVO FILHO, 2001). A habilidade em formar redes foi tambm observada no carter aberto e multidisciplinar proposto concepo do Programa, seja na escolha de autores, seja na formao da equipe, com profissionais de formaes distintas e experincias diferentes. Isso gerou uma diversidade importante principalmente no material didtico e no processo de coaching social. Essa prpria diversidade, porm, foi pouco explorada de maneira estratgica na formatao do escopo do Programa, que no continha, como exemplo, um momento especfico para discusso sobre os contextos sociais das organizaes, suas experincias e seus posicionamentos em relao s polticas pblicas. A terceira importante questo (item 'c', p. 124) que a anlise dos dados suscitou e encontra seu espelho nas reflexes tericas sobre o tema foi a busca das organizaes de Terceiro Setor em desenvolver um modelo prprio de gesto que considere suas especificidades. Os incmodos advindos da experincia prvia dos criadores em programas de formao gerencial possibilitaram a criao de um modelo que se pretendia alternativo e corroboraram as concluses de estudos que apregoam a necessidade de que as organizaes de Terceiro Setor encontrem um

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modo prprio de ao, que considere suas caractersticas especficas (CARVALHO, 1999; TENRIO, 1999; SALAMON, 2005; ANDION, 2005; MEIRA, ROCHA, 2003). Ao buscar um modelo prprio de gesto, o caminho mais comum basear-se como referncia nas prticas e metodologias do Primeiro e do Segundo Setores. Essa procura por referncias ficou evidenciada no processo da concepo e at mesmo nas crticas sobre a concepo do PDG.org. Silva e Aguiar (2008) propem ao Terceiro Setor uma conjugao entre as finalidades do Primeiro e a metodologia do Segundo Setor. O risco desse caminho concentrar o peso e os investimentos no aperfeioamento das metodologias, em prejuzo do incentivo s discusses sobre suas finalidades e em consequncia at mesmo de enfraquecer sua legitimao social (ANDION, 2005; TACHIZAWA, 2007). Essa foi uma das crticas feitas pelos gestores das organizaes ao PDG.org, tambm observada pelos coachs durante o trabalho de acompanhamento que fizeram para as organizaes, e remete quarta e quinta questes (itens 'd' e 'e', p. 124). Mais que desenvolver ferramentas internas de gesto de processos, ansiava-se por discusses mais voltadas para o papel que cumpre o Terceiro Setor, bem como as articulaes que podem ser feitas no intuito de criar fruns de representao das organizaes. A busca por padres de eficincia deve coexistir com a preservao da identidade das organizaes de Terceiro Setor. A teoria sistematizada e alicerada em organizaes que produzem bens e servios com a lgica do lucro insuficiente para fundamentar a eficincia e a produtividade de organizaes que no possuem fins econmicos (CARVALHO, 1999; KARAWEJCZYK et al., 2000). Da mesma forma, a procura pela compreenso da lgica estratgica demonstra a insuficincia da lgica social como fundamento nico para a gesto de organizaes de Terceiro Setor. Durante a etapa de concepo, a identidade do IHR prevaleceu e, por isso, a predominncia do enfoque gerencial e da racionalidade instrumental. J a anlise da etapa de execuo, com a presena das organizaes participantes do PDG.org, fez surgir com mais frequncia o enfoque sistmico e a racionalidade substantiva, ou seja, a lgica social, principalmente em relao aos questionamentos e s crticas apresentadas. Serva (1993) classifica as organizaes de Terceiro Setor como mais propensas a serem organizaes substantivas. O que se percebeu nesta pesquisa foi que os profissionais e gestores das ONGs ansiavam ou se identificavam com a lgica social de gesto, principalmente quando abordavam princpios filosficos ou crtica ao peso considerado excessivo de lgica estratgica no contedo do

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Programa. A anlise do equilbrio observado entre a lgica social e a lgica estratgica no PDG.org endossam a possibilidade de que ambas permeiem os processos de gesto das organizaes. A predominncia de uma ou outra em determinada situao pode estar ligada natureza da situao, real ou pretendida. A ltima questo evidenciada pela anlise dos dados desta pesquisa referese capacitao gerencial como soluo para a profissionalizao das organizaes de Terceiro Setor (item 'f', p. 124). Os participantes do PDG.org apontaram como alguns dos principais resultados do Programa a troca de experincia e a possvel formao de rede e parcerias entre eles, mais que as metas estabelecidas pelo PDG.org. O anseio dos participantes pela discusso sobre o cenrio e o papel social das organizaes de Terceiro Setor demonstra que h entre eles uma ligao muito maior com as transformaes sociais mais amplas (TEODSIO, 2003). Predomina a ateno com a gesto dos relacionamentos (SALAMON, 2005) e com a interface entre a gesto do ambiente e a gesto da organizao (SERVA, 1997), mais do que com a incluso de ferramentas e instrumentos nos processos ou com o alcance de metas a curto prazo. Os anseios manifestos pelos gestores das organizaes participantes da primeira turma do PDG.org revelam que a capacitao considerada uma alternativa, mas ela no a nica e no pode ocorrer de forma isolada. Por fim, a riqueza dos processos observados e estudados durante as quatro etapas do Programa de Desenvolvimento em Gesto PDG.org e a anlise do equilbrio entre as lgicas predominantes nas etapas de concepo e execuo contriburam para a reflexo sobre a gesto em organizaes de Terceiro Setor. Aperfeioar o conhecimento sobre as questes que interferem e compem a relao entre os gestores e os processos de gesto leva ao desenvolvimento e aprimoramento das prticas das organizaes, bem como a melhores resultados e propostas de alternativas. A crena e a confiana na capacidade e nas possibilidades de ao transformadora das Vivianes29 do Brasil e das organizaes da sociedade civil despertaram a realizao deste estudo e o encerram, fortalecidas e multiplicadas.

A histria de Viviane, relatada na abertura da anlise de dados Seo 4.1, pgina 65 foi uma das inspiraes para a criao do PDG.org e o smbolo herdado tornou-se fonte e motivao tambm para este trabalho.

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APNDICE A

Questionrio idealizadores origem e concepo

1) Fale sobre sua trajetria pessoal e seu envolvimento com o PDG. 2) Quais os fatores e motivaes que levaram construo do PDG? 3) Quais so os programas ou projetos similares existentes no Brasil? Qual seu conhecimento e sua avaliao sobre eles? O que diferencia e o que semelhante entre o PDG e outros programas similares? 4) Por que foi escolhida essa rea de atuao (a formao gerencial para organizaes de Terceiro Setor), o pblico-alvo e a metodologia de trabalho? 5) Quais as especificidades do Terceiro Setor consideradas na concepo? 6) Como foi a elaborao do material didtico (definio de contedo, escolha de escritores, aprovao do material)? 7) Como foi a escolha do corpo funcional (professores, consultores)? 8) Como foi feita a seleo de ONGs participantes? Foi estabelecida contrapartida dos participantes? Se sim, qual? 9) Como foi a captao de recursos e qual a relao com os financiadores (planejada e realizada)? 10) Como a gesto do programa? Em sua avaliao (ou a partir do seu acompanhamento ao PDG), quais as dificuldades e oportunidades encontradas da origem at o estado atual: a) por parte do programa? b) por parte dos participantes?

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APNDICE B

Questionrio das organizaes participantes resultados

1) O que sua organizao faz? 2) Quem a preside? Quem faz a gesto? Como a gesto feita? 3) Como sua organizao fez parte do grupo do PDG? 4) Qual sua expectativa no incio do programa? Ela foi atendida ou frustrada? 5) Voc conhece ou j participou de programas ou projetos similares? Qual seu conhecimento e sua avaliao sobre eles? O que diferencia e o que semelhante entre o PDG e outros programas similares? 6) Quem financiou sua participao? Curso / Despesas com os mdulos / Despesas com o coaching 7) Como aconteceu: a) a execuo dos mdulos? b) o processo de coaching / os trabalhos internos? c) a formao da rede de aprendizagem? 8) Quais foram os principais ganhos, ou surpresas positivas que voc percebeu durante: a) a execuo dos mdulos b) o processo de coaching / os trabalhos internos c) a formao da rede de aprendizagem 9) Houve mudanas recentes na gesto de sua organizao? Elas tm relao com o que foi aprendido ou vivenciado durante o PDG? H outros resultados advindos da participao da sua organizao no PDG a considerar? 10) Valeu a pena? Qual o balano final, em sua opinio?

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APNDICE C

Questionrio dos autores /coachs _ execuo

1) Fale sobre sua trajetria profissional e seu envolvimento com o PDG. 2) Em sua opinio, quais os fatores e motivaes que levaram criao desse programa? 3) O que voc considera que caracteriza ou que especfico das organizaes de Terceiro Setor em relao gesto? Como essa especificidade foi tratada no PDG? 4) Quais so os programas ou projetos similares existentes no Brasil? Qual o seu conhecimento e sua avaliao sobre eles? O que diferencia e o que semelhante entre o PDG e outros programas? 5) Como foi o processo de elaborao do material didtico? Quais foram as principais dificuldades e que discusses aconteceram durante a elaborao e A aprovao da verso final? 6) A partir de que base (conceitual, terica, prtica) voc elaborou seu captulo e o que foi especfico para o PDG? 7) Como foi seu envolvimento com a execuo dos mdulos? 8) Como foi o processo de capacitao de coachs? Como foi o aprendizado compartilhado com os outros coachs e a equipe do PDG no acompanhamento? 9) Em sua avaliao, quais as dificuldades e oportunidades encontradas a) por parte do programa? b) por parte das organizaes participantes?

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APNDICE D

Questionrio autores e professores _ execuo

1) Fale sobre sua trajetria profissional e seu envolvimento com o PDG. 2) Em sua opinio, quais os fatores e motivaes que levaram criao desse programa? 3) O que voc considera que caracteriza ou que especfico das organizaes de Terceiro Setor em relao gesto? Como essa especificidade foi tratada no PDG? 4) Quais so os programas ou projetos similares existentes no Brasil? Qual o seu conhecimento e sua avaliao sobre eles? O que diferencia e o que semelhante entre o PDG e outros programas? 5) Como foi a elaborao do material didtico? Quais foram as principais dificuldades e que discusses aconteceram durante a elaborao e aprovao da verso final? 6) A partir de que base (conceitual, terica, prtica) voc elaborou o seu captulo e o que foi especfico para o PDG? 7) Como foi o processo de execuo dos mdulos? 8) Como foi seu envolvimento com o processo de coaching? 9) Em sua avaliao, quais as dificuldades e oportunidades encontradas: a) por parte do programa? b) por parte dos participantes?

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APNDICE E: Quadro 14
ANTECEDENTES 10 1 Trajetria - pessoal e das organizaes participantes A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 A.7 A.8 A.9 A.10 A.11 A.12 A.13 A.14 A.15 A.16 A.17 B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 B.6 B.7 B.8 B.9 B.10 B.11 trechos destacados no documento trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista 2 A Idia - Fatores e motivaes para criao do PDG trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista Observaes da pesquisadora

Quadro 14: Dados por assunto e fonte execuo Fonte: Elaborado pela autora.

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APNDICE F: Quadro 15
CONCEPO 10 3 A concepo da proposta original do PDG - linha terica / material didtico / escolha profissionais e participantes trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista 4 Descrio do PDG - conceituao / pblico / objetivos 5 Diferencial e especificidade do PDG Especificidades de organizaes do Terceiro Setor consideradas no PDG trechos destacados na entrevista Observaes da pesquisadora

trechos destacados na entrevista

trechos destacados na entrevista

trechos destacados no documento

trechos destacados no documento

trechos destacados no documento trechos destacados no documento trechos destacados no documento

Quadro 15: Dados por assunto e fonte concepo Fonte: Elaborado pela autora.

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APNDICE G: Quadro 16
EXECUO 10 6 Relacionamento com financiadores 7 Relacionamento com ONGs participantes trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista 8 Processo Acompanhamento e avaliao / dificuldades e oportunidades trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista Observaes da pesquisadora

trechos destacados no documento

trechos destacados no documento

trechos destacados no documento

trechos destacados no documento

trechos destacados no documento Quadro 16: Dados por assunto e execuo Fonte: Elaborado pela autora.

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APNDICE H: Quadro 17 RESULTADOS 9

10

A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 A.7 A.8 A.9 A.9 A.10 A.11 A.12 A.13 A.14 A.15

Resultados de curto prazo trechos destacados na entrevista

Observaes da pesquisadora

trechos destacados na entrevista

trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista

trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista trechos destacados na entrevista

A.16 trechos destacados na entrevista A.17 trechos destacados na entrevista B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 B.6 B.7 B.8 B.9 B.10 trechos destacados no documento B.11 trechos destacados no documento Quadro 17:Dados por assunto e resultados Fonte: Elaborado pela autora