COLSUBSIDIO

TENDENCIAS DEL TALENTO HUMANO

Capacitacin a la medida
Un plan de capacitacin debe ser preciso y estructurado. Es importante que se atiendan las necesidades de formacin y entrenamiento, as mismo, que estn alineadas con las necesidades de formacin de la compaa. Jos Manuel Vecino, especialista en gerencia de RR.HH. y en diseo de ejecucin y coordinacin de capacitacin, considera que el proceso de administracin y gerencia en los procesos de entrenamiento tienen que apoyar el marco estratgico corporativo frente a la formacin e impulso de las competencias que la empresa necesita. Es imprescindible tener clara cul es la filosofa de un programa de desarrollo humano. Debe estar orientado al fortalecimiento de las habilidades del recurso humano de la empresa. De esta manera, se interiorizan las competencias y se dar un mayor alcance y sentido a la labor que se realiza cada da. Maritza Pinzn, consultora en capacitacin de Team Consultores Asociados, recalca que es preciso conocer la misin, la visin y el modelo de negocio para saber en realidad cmo ejecutar el plan de capacitacin. El desarrollo de las personas y lo que las empresas esperan de ellas son dos aspectos que se pueden evidenciar al saber cules son los objetivos que se esperan.

Cmo ejecutar un programa de capacitacin?

Yeini Ensuncho, psicloga organizacional y quien se ha desempeado como directora de capacitacin en diferentes compaas, aconseja que uno de los puntos para iniciar con un proceso de capacitacin es la evaluacin del diagnstico de las necesidades de la empresa. Ese diagnstico se puede realizar mediante un formato que el jefe de departamento enva a sus empleados y all se registra el concepto que ellos tengan sobre lo que consideran puntual para capacitarse.

La experta asegura que pueden ser capacitaciones tcnicas enfocadas hacia una labor especfica. As mismo, pueden ser corporativas. Estas son las que se enlazan propiamente con la empresa y que contribuyen al desempeo de los trabajadores y que abarcan su aspecto personal. Si los empleados necesitan conocer conceptos relacionados con el manejo efectivo del tiempo, el estrs y la productividad, entre otros, le agregan valor a su vida profesional e interiormente se sentirn a gusto, y lo reflejarn en sus relaciones interpersonales dentro y fuera de la empresa. Despus de hacer el diagnstico se puede empezar a estructurar el programa conforme a necesidades puntuales. El programa se puede hacer semestral o anual. Prefiero hacerlo cada seis meses, porque puede ser flexible si aparece la necesidad de realizar cambios por diversas razones. No obstante, si es anual se podra afectar mucho el cronograma en el caso en que se corrieran fechas, subraya Ensuncho. Tambin recalca que la logstica es un aspecto a tener en cuenta para la realizacin de las capacitaciones y que est relacionada con el presupuesto, las herramientas y personas que van a intervenir en su organizacin y ejecucin. El apoyo en los proveedores de la empresa para realizar las capacitaciones es algo que contribuye a que se disminuyan costos en el presupuesto que se brinda para hacerlas. Lo anterior, por cuanto suele suceder que las compaas ofrecen valores agregados con la compra de sus productos y los talleres o actividades de formacin son parte de ellos. Igualmente, esto sucede con las capacitaciones que sobre salud ocupacional se necesiten. Las ARP brindan estas capacitaciones. Por ejemplo, las relacionadas a las posturas en los sitios de trabajo de acuerdo a cada rea, charlas formativas respecto al manejo de herramientas o sustancias y prevencin de accidentes, entre otras. Tambin resalta que cuando en la compaa existe personal altamente competente en una materia, ellos pueden brindar la capacitacin. Por otro lado, las empresas tienen la opcin de enviar a sus empleados a capacitaciones ms puntuales y de mayor duracin como las especializaciones, maestras o estudios de doctorado. En cuanto a la evaluacin sobre las capacitaciones, Yeini Ensuncho presenta varias alternativas que permiten definir la efectividad de las mismas. Una de ellas se realiza con indicadores de gestin, que presentan cunto ha sido el aumento

de la productividad que desarrolla la persona luego de la capacitacin. Otra es el registro que sobre ellas se tenga en la firma de asistencia del personal. As mismo, enfatiza la importancia de elaborar una encuesta para saber la percepcin sobre la capacitacin y en la que se pueden ubicar los puntos que podran ser reforzados ms adelante.

De igual forma, insiste en que hacer un protocolo de contenido en donde quede formalizado todo el proceso que se realiz favorece procesos, como los enlazados con las normas ISO que consagran como norma obligatoria el compendio de actividades como estas. En ese protocolo de contenido ir el nombre del curso que se dict, los objetivos, los temas a tratar, las fechas en que se dict y se incluirn las listas de los asistentes, concluye la experta. Evaluacin de la capacitacin Donald Kirkpatrick experto en temas de formacin y RR.HH. desarroll un modelo simple y flexible para evaluar en cuatro niveles el impacto que un programa de formacin corporativa puede tener en una organizacin. Reaccin o satisfaccin Este nivel busca responder cul fue la acogida que tuvo la actividad con los participantes. As mismo, determina en qu medida se valor la accin capacitadora. Aprendizaje Ayuda a vislumbrar si las personas desarrollaron los objetivos que se tenan presupuestados. Se determina el grado de conocimiento adquirido. Comportamiento Este aspecto permite ver si las personas han transferido a su trabajo el conocimiento que adquirieron. Resultados El objetivo de este nivel es saber cul fue el impacto que se dimensiona en cuanto a cantidad y cualidad para compararlos con los objetivos esperados. Aqu se descubre si en verdad la capacitacin fue la conveniente.

Algunas recomendaciones
Los siguientes aspectos se pueden tener en cuenta para que la capacitacin tenga el impacto deseado: Concretar el grupo al que se dirigir la capacitacin. Lo aconsejable es tener en los mismos

grupos niveles iguales organizacionales, as se atendern los propsitos del programa o curso que se realice. Conocer con anterioridad el tipo de pblico al que se va a dirigir la capacitacin, pues no todos necesitan el mismo tipo de conocimiento en el tema que se va a tratar. Definir el presupuesto que ser utilizado para realizarla. As se podrn unificar en toda la empresa los dineros que se utilizarn en temas de capacitacin y desarrollo. Saber el tiempo con el que se dispondr para realizarla y difundir en la organizacin cul ser su duracin con el objeto de establecer un orden en las tareas que se estn desarrollando. Tener en cuenta el tamao de la compaa. As se realizar un plan a la medida y a lo que realmente se requiere.

Flexibilidad se traduce en beneficios

Mientras negocia las condiciones salariales con los empleados y dedica gran parte de su tiempo a descifrar si un pago es deducible o no desde la perspectiva tributaria, quizs necesite en realidad alternativas que le garanticen a su empresa ser competitiva frente a las circunstancias del mercado y mediante las cuales el talento encuentre motivos para ser ms productivo y leal. Es probable que necesite disear un plan corporativo de beneficios. El anlisis de las tendencias en materia de compensacin en las empresas lderes en Colombia revelan un cambio en la filosofa organizacional que denota la aprensin de esquemas ms flexibles para el trabajador y menos costosos para la organizacin. As los explicaron Jos Manuel Acosta, Juan Pablo Acosta y scar Julin Mojica, durante el seminario Diseo y reconversin de planes corporativos de beneficios. Las nuevas tendencias se orientan a optimizar recursos, modernizar la plantilla, incorporarla a la compensacin global, rescatar su vala y hacerla ms equitativa frente al perfil y necesidades individuales, para atraer, conservar y motivar a los empleados. El estudio Niveles de Compensacin en Colombia, elaborado por la firma Human Capital Seeliger y Conde, revela que siete de cada diez compaas con operaciones en el pas est desalarizando, y en esa medida recurriendo al concepto de beneficios.

Condiciones y entorno de la compensacin

Es necesario explicar brevemente el entorno en el que se desenvuelven las estrategias de compensacin en Colombia para entender el alcance del concepto de beneficios como parte de los planes futuros. En esa medida, resulta pertinente explorar el comportamiento de elementos como el salario y su relacin con la prdida de la capacidad adquisitiva.

La principal caracterstica observada a partir del estudio reseado describen incrementos salariales sobre el promedio de la inflacin en un buen porcentaje de compaas (51%), mientras que slo en seis de cada cien casos el alza fue superior a esa referencia. De la misma forma, es llamativo que esa decisin se haya atado a un esquema flexible en el 45% de las organizaciones. No obstante, este no es el nico elemento de juicio para evaluar la obsolencia del plan de compensacin propio: suman para el ejercicio aspectos como la evidente prdida de la capacidad adquisitiva respecto del valor del salario, el sobre-costo laboral, el impacto fiscal y la penetracin de esquemas variables y asociados al resultado en cargos de naturaleza no comercial. Como consecuencia de las mltiples decisiones tributarias adoptadas en los ltimos dos aos (dos reformas aprobadas), el ingreso neto del trabajador se ha visto reducido significativamente. As por ejemplo, para el 2003 la reduccin porcentual de la capacidad adquisitiva de los salarios, en el mejor de los casos, alcanz el 2%. El panorama no es ni mucho menos ms alentador desde la perspectiva empresarial: los costos laborales para las empresas que se han mantenido en los esquemas tradicionales son altos considerando que por cada cien pesos que pagan de salario al empleado, debe aportar de 15 en salario integral a 45 en salario ordinario adicionales para cubrir las obligaciones respecto de seguridad social y vacaciones prestaciones, entre otros. En contraste, se identifican porcentajes representativos (ms del 40%) respecto de la aplicacin de beneficios para las cargos de nivel ejecutivo. En ese orden de ideas, se destacan elementos como automvil conductor, telefona celular, tarjetas corporativas, seguros de vida y pagos de salud, principalmente. Revisando las consideraciones expresadas, qu impide extender esa estrategia de beneficios hacia otros cargos? En realidad ms que el valor de un salario a la persona le interesa lo que entra a su bolsillo, expresa Acosta. Por ejemplo, la coyuntura econmica ha despertado la conciencia sobre la importancia del ahorro y la necesidad de prever un mejor futuro, ms an si la reflexin se extiende hasta el mbito familiar.

El beneficio: un concepto clave en el nuevo plan

Hasta ahora slo se ha explicado la necesidad latente de modernizar los esquemas de compensacin con el objetivo de generar mayor satisfaccin para las dos partes: quien presta el servicio y quien paga por este. Sin embargo, nos concierne acercarnos con la mayor precisin posible al concepto de beneficio, ms an si se advierte la trascendencia legal del mismo. Entendido desde su acepcin compensatoria, representa un elemento financiero indirecto o en

especie, agrupado en una plantilla, y tendiente a brindar al empleado determinados productos y servicios que le satisfagan necesidades propias y en algunas ocasiones, las de su ncleo familiar. Esa nocin, comprende en ltimas un concepto que va ms all de salario.

Su enlace con la remuneracin de los empleados est ligado a la voluntad empresarial por responder al criterio de sensibilidad social: de esta forma, se entiende que busca satisfacer necesidades, no enriquecer patrimonialmente al individuo. Responde a coberturas en aspectos como la salud, la alimentacin, la educacin y la pensin, principalmente. Los beneficios se convierten en una respuesta a los argumentos sindicales (ya no lucharan por mayores prebendas sino por mejorar las existentes), a la presin del entorno sectorial (para hacerse una organizacin atractiva frente al mercado laboral), a la bsqueda de opciones que permitan individualizar la compensacin y a la idea de aprovechar los pactos de extrasalariedad que consagr la Ley 50 de 1990. Los motivos principales para la creciente aceptacin de los beneficios obedecen a argumentos de reduccin de costos para las empresas y servicios favorables para los empleados. Su implementacin requiere de una transicin en el pensamiento de los dos actores involucrados. Por un parte, los trabajadores con algn grado de formacin acadmica han experimentado un cambio cultural en el que ya no esperan que la empresa acte desde una posicin paternalista. Ahora abordan los aspectos de su compensacin desde un esquema contributivo del reconocer que las dos partes deben cooperar para obtener mejores dividendos. De esta forma, reconocen en los beneficios una oportunidad para cubrir sus necesidades directamente donde es importante el concepto de ahorro.

Para el empresario, los beneficios son sinnimo de oportunidades: en primera instancia, para disminuir sus costos laborales (reduccin de la base de cotizacin para aportes a seguridad social y parafiscales) y fiscales (deducibilidad del gasto). En segundo trmino, para disear nuevos portafolios de servicios (por un valor inferior) que flexibilicen la compensacin y garanticen satisfaccin en el empleado.

Nuevo paradigma de los beneficios

La idea ms importante al diferenciar la forma que se vienen administrando los beneficios respecto de la sugerida por los expositores radica en su vinculacin dentro de la estrategia global de compensacin. Quien est encargado de las polticas de compensacin debe reconocerlos, en sntesis, como una herramienta para captar, motivar y generar fidelizacin del equipo humano. De acuerdo con esa tesis, el nuevo paradigma segn el cual el beneficio no es un extra sino un elemento integrador responde a tres principios: Principio de competitividad. Mantener la plantilla de compensacin actualizada, en lnea con otras empresas del sector y con el entorno. Principio de personalizacin. Ofrecer a la organizacin una plantilla al servicio del empleado y de respuesta a sus necesidades individuales, no sometida al promedio. Entenderla como un elemento conciliador entre la vida profesional y la personal. Principio de proyecto empresarial. Disear un esquema en el que la compensacin est alineada con las perspectivas de negocio de la compaa. En todo este proceso de cambio, debe asumirse la responsabilidad de entender el ciclo de vida de los beneficios y su correlacin con las necesidades de las personas en un momento histrico particular. Es decir, no basta con la mera definicin de los beneficios que podran ofrecerse dentro de un portafolio de compensacin sino que se hace necesaria una revisin del criterio de oportunidad de los mismos peridicamente. El nuevo modelo integrado de compensacin responder entonces al siguiente esquema:

Tipos de beneficios
En concordancia con las condiciones actuales del mercado y las necesidades ms latentes de la poblacin laboral, los expositores identifican los siguientes tipos de beneficios: Prestaciones de ley - Jubilacin: aportes a cuentas de ahorro voluntario a nombre del empleado para garantizarle mayores ingresos cuando se pensione. Son recursos que slo pueden ser retirados cuando cumpla los requisitos establecidos por ley, son un ahorro. - Seguros mdicos: un ejemplo vlido, el pago de medicina prepagada - Seguros: los ms comunes en este sentido, son los seguros de vida. En estos casos la compaa aporta al pago de la cuota mensual. - Tiempo libre remunerado: en algunos casos se acuerda el reconocimiento de das adicionales de vacaciones remunerados o de licencias especiales. - Servicios a los empleados: en esta gama se identifican, principalmente, los auxilios de transporte, la telefona celular, la alimentacin y el company car. En los auxilios de transporte el mas comn consiste en entregar bonos de gasolina para que el empleado los utilice con esa destino especfico. En los de alimentacin, las dos estrategias ms utilizadas son el servicio de casino o los cheques de alimentacin.

El company car se refiere a la entrega de vehculo. No obstante, no en las circunstancias tradicionales del esquema tradicional; hoy existen alternativas como el renting y el leasing a travs de las cuales se le brinda la posibilidad al trabajador de quedarse con la propiedad del vehculo en determinadas circunstancias y excluyendo de muchas responsabilidades a la empresa. En las circunstancias econmicas y sociales actuales el diseo o la reconversin de un plan de corporativo de beneficios se ofrece como una oportunidad para ofrecer una compensacin moderna y flexible que satisfaga a organizacin y empleados. No obstante, este debe obedecer a una valoracin previa del esquema actual, la actualizacin de algunos servicios y los objetivos de la empresa al respecto.

Alineacin de competencias corporativas e individuales: el gran reto

Si bien muchas de las competencias son desarrolladas por la totalidad de sus colaboradores, muchas otras hacen referencia a algunos departamentos o roles dentro de la organizacin. De igual forma, no todas estn relacionadas con factores tcnicos de la labor diaria de sus trabajadores, sino que hay elementos comportamentales que tambin requieren de este tipo de metodologas. Pero no son slo los colaboradores los que requieren de competencias para gestionar sus roles y desarrollar sus labores de cara al direccionamiento estratgico de la compaa. Las organizaciones tambin necesitan desarrollar competencias corporativas. El estadounidense Dennis McCartin, consultor internacional en la materia, opina que las competencias: - Son capacidades que la persona debe poseer, adems de los conocimientos con que debe contar. - Algunas permiten que la organizacin logre sus objetivos. - Incluyen conocimientos, destrezas, habilidades y atributos personales. Las organizaciones se inclinan ms por desarrollar competencias tcnicas y suelen olvidar que en los procesos de alineacin es indispensable la comunicacin entre reas. Si entendemos que todos los departamentos estn en el negocio juntos, tenemos que ser

capaces de comunicarnos efectivamente. Muchas veces uno no tiene en cuenta esto y, segn mi experiencia, la gente no se habla en las organizaciones. A lo mejor tienen muchas destrezas tcnicas, pero no necesariamente tienen esos atributos personales tan necesarios, explica el especialista. De igual forma, el hecho de saber que el personal cuenta con las caractersticas necesarias para desarrollar sus labores, no es garanta de excelencia constante. Es posible que una persona con las competencias indispensables deje de hacer bien su trabajo por un tiempo. No es un problema de destrezas, pues sabemos que cuenta con ellas, pero puede estar relacionado con su vida personal. Es necesario crear ese match entre el individuo y su rol, agrega McCartin.

Buscar el punto de equilibrio

Los componentes tcnicos son las habilidades que se tienen para fabricar un producto o prestar un servicio de calidad, mientras que los comportamentales son atributos personales, que incluyen la habilidad de interactuar productivamente con otros. Segn el conferencista, es indispensable encontrar un punto de equilibrio entre estos dos aspectos. Dependiendo de la proporcin en que se gestionen los componentes tcnicos y de comportamiento, los empleados reaccionarn de una u otra forma. Esto redunda en cuatro estados del estrs y el desempeo de los trabajadores.

Si ambos estados se presentan en forma reducida, se generar un alto estrs en los empleados. Si el componente tcnico es alto, pero el comportamental es bajo, el trabajador estar estresado, pero lograr desempearse de forma correcta. Si ocurre a la inversa (alto estado comportamental y bajo tcnico), el colaborador estar motivado a trabajar. La correcta conjugacin de ambos

aspectos redundar en un desempeo alto. Por esto es necesario un equilibrio. Piense en qu punto se encuentra su empresa. Hay muchas organizaciones con enormes destrezas y muchas competencias tcnicas, pero no se pueden comunicar, las personas no se llevan bien y hay fricciones, agrega McCartin.

Presencia y ausencia de competencias

La mayora de las empresas tienen expuesta en las paredes una declaracin de su misin, visin, valores y dems elementos de su direccionamiento. Segn el especialista, El problema radica en que no existe una conexin entre la labor diaria de los trabajadores y estos lineamientos. Si mi deseo es tener una organizacin basada en competencias, es necesario que todos mi colaboradores, desde la seora del aseo hasta el cocinero, sepan cmo traducir la misin, visin y valores de la empresa en sus roles, dice el experto.

"Piense en qu punto se encuentra su empresa. Hay muchas organizaciones con enormes destrezas y muchas competencias tcnicas, pero no se pueden comunicar, las personas no se llevan bien y hay fricciones".
Un ejercicio para evidenciar si esto se cumple es seleccionar diez personas de diferentes reas y niveles de la empresa y preguntarles qu los motiva a trabajar en la compaa. Las personas tienen que saber la misin. No de memoria, pero s el sentido, y reflejarla en sus acciones. Si le pregunto a esos individuos cules son las competencias bsicas con que deben contar para hacer su trabajo, podran contestarme? Rara vez ocurre. Es necesario trabajar en este tipo de alineacin porque, a excepcin de muy pocos, parece que hay una gran brecha aqu, agrega el especialista.

Las competencias organizacionales

La empresas tiene tener las competencias para producir un producto o servicio. Son todas las caractersticas organizacionales que las llevan a hacer su trabajo bien hecho. El modelo define los aspectos claves de la empresa y determina cmo puede permanecer siendo competitiva. As mismo, las competencias pueden sufrir modificaciones o migraciones, de acuerdo al pblico objetivo y las necesidades del mercado.

Segn el experto, en las ltimas dcadas se han presentado tres tipos de organizaciones en todo el mundo. Las primeras fueron las que tenan como lema: simplemente hgalo. Eran las organizaciones jerrquicas y tradicionales donde el lder daba una orden incuestionable que deba ser cumplida a la mayor brevedad posible. Las empresas y lderes que piensan as van en contrava de las organizaciones por competencias, agrega McCartin. Posteriormente las tendencias cambiaron hacia el hgalo correctamente. Este tipo de compaas se caracterizan por esforzarse por la calidad de sus productos y la implementacin de estrategias de six sigma. El postulado es hacer lo que venamos haciendo desde siempre, pero con un nivel de calidad mucho mayor, para reducir el desperdicio y la prdida de tiempo. Actualmente, no es suficiente hacer las cosas bien. Por esto nacieron compaas con una mentalidad en la que es necesario saber cmo hacerlo bien, de tal manera que se mantenga la calidad y se cumpla con la visin y misin de la organizacin. Eso involucra que las personas entiendan la importancia de su trabajo y sepan cules son las competencias que deben desarrollar. Las organizacin, independientemente de su naturaleza, deben contar con procesos para identificar, desarrollar y reforzar competencias, los cuales necesitan ser monitoreados permanentemente para crear acciones de contingencia que respondan a cambios coyunturales. Asegrese de que todos en la organizacin sean concientes de la misin, visin y valores de la empresa, que las competencias bsicas de la organizacin sean realmente utilizadas y que la comunicacin sea continua, explica el especialista.

Las personas tienen que saber la misin de la empresa. No de memoria, pero s el sentido, y reflejarla en sus acciones".

Liderazgo y competencias

Una parte del proceso de alineacin de las competencias es la gestin del liderazgo. Aunque algunos jefes creen que el mando y control es lo nico que tienen que hacer y que las amenazas funcionan se necesitan dirigentes con estilos gerenciales basados en competencias. Para esto es necesario cambiar algunas de competencias de estos lderes y, en caso de que esto no se logre, cambiar a los mismos dirigentes. Hay organizaciones en las que miran un ttulo y no el desempeo. Por ejemplo, a veces se presentan casos de gerentes que llevan 20 aos en la empresa y no quieren mejorar sus

competencias. Se creen con derecho de permanecer tal como son. En estos casos es necesario tomar una decisin: continuamos con un lder que no cuenta con lo que necesitamos o decidimos que su perfil no est acorde con nuestro direccionamiento. Un lder que no est comprometido es un eslabn dbil en la cadena, argumenta el especialista. Los lderes deben asumir la responsabilidad de ser los ejecutores en el desarrollo de competencias en las personas. Si bien el modelo involucra a la totalidad de la compaa, deben ser las directivos quienes lo potencialicen.

De igual forma, el desarrollo de la persona debe ser permanente durante su relacin con la organizacin. En palabras de McCartin, el proceso debe darse desde la cuna hasta la tumba, es decir, desde el reclutamiento hasta la desvinculacin. Aplicar los postulados aqu expuestos requiere de un seguimiento diario por parte de los lderes de la organizacin. Para esto, el especialista desarroll los siguientes pasos: 1. Tener normas de desempeo especficas, as como los medios para evaluarlas. Estas suelen estar previamente estipuladas. 2. Que haya una permanente comunicacin sobre el desempeo basado en competencias. Puede estar reflejado en reuniones cada tres, seis o doce meses. 3. Emisin de informes peridicos de evaluacin de desempeo, para medir la gestin de los colaboradores y gerentes. En este sentido, existen muchos lderes con temor a alabar el buen desempeo de sus colaboradores, segn el conferencista. 4. Anlisis de problemas y manejo de consecuencias. Si a pesar de las capacitaciones en bsqueda de las competencias requeridas, no se obtienen los resultados esperados por los lderes, es necesario tomar una decisin con respecto a su permanencia en la organizacin.

Competencias individuales

Durante este siglo el capital humano va a ser lo ms importante en las organizacin. Va a ser el factor que evidencia mayor o menor xito. Necesitamos el corazn y la mente de todos, su entusiasmo, esa emocin que nos permita lograr la misin, visin y valores. Esto solo se puede lograr hacer con colaboradores con mente satisfecha, dice McCartin.

"El desarrollo de la persona debe ser permanente durante su relacin con la

organizacin".
El ideal es llevar a los empleados a pensar en las metas de la organizacin como parte de su direccionamiento personal, es decir, conducirlos al estado en que su motivacin sea hacer mejores productos y ofrecer mejores servicios para satisfacer a los clientes. Esto se logra nicamente con una motivacin constante por parte de los jefes que redunde en la satisfaccin de la gente y su compromiso con el xito de la organizacin, explica McCartin. Tambin es necesario identificar cules son las metas a largo plazo de los empleados y ver en qu forma podemos contribuir a que se cumplan dentro de la organizacin. Esto motiva, porque le dice a las personas que s las tienen en cuenta. Otro aspecto que potencializa las competencias individuales es basar las relaciones interpersonales en la confianza. Es bueno poder conocer en detalle con los empleados el modelo de competencias que se ha desarrollado de manera conjunta. La confianza muestra que las habilidades de una persona son tenidas en cuenta. Dos tipos de competencias afectan a la organizacin: las corporativas y las individuales. La correcta conjugacin de estas puede traer consigo la optimizacin de los procesos, las relaciones interpersonales, el clima laboral y, por supuesto, el desempeo. A continuacin encuentre los pasos a seguir en la alineacin de estos dos tipos de competencias: 1. Comprometerse a convertirse en una organizacin basada en competencias. 2. Conocer la visin, misin y valores. 3. Identificar las competencias organizacionales bsicas. 4. Garantizar que el liderazgo dirija los esfuerzos desde la gerencia a la base. 5. Identificar las competencias individuales de los cargos. 6. Crear un entorno que promueva el mejoramiento del desempeo para los asociados individualmente. 7. Realizar anlisis de brechas a todo nivel e identificar acciones correctivas y de desarrollo. 8. Implementar, medir y reformar, cuando sea necesario. (proceso continuo).

Etapas de la Evaluacin

De la abundante teora a la simplicidad de la prctica. Como pasa con muchas de las tecnologas de gestin y las metodologas gerenciales modernas, el gran interrogante frente a la implementacin de le evaluacin 360 grados es el de cmo asegurar la efectividad del modelo

cuando se lleva a la prctica. Aunque no hay frmulas matemticas para descifrar el enigma planteado, la revisin de algunos procedimientos relacionados con el cuestionario y la implementacin misma de la metodologa pueden ser la sustancial distancia entre una experiencia de xito y otra de fracaso. As lo expresaron Maria Claudia Garca y Mario Fonseca en el marco del seminario taller Evaluacin del desempeo 360 grados*.

De acuerdo con la gestin que se le de al modelo en cada organizacin, los objetivos que se ha trazado cada compaa pueden ser cumplidos. La evaluacin 360 grados necesariamente debe concebirse como una alternativa de valor en la construccin de cultura de participacin entre los integrantes de la empresa. Su enfoque basado en competencias, es una aproximacin hacia el inters de traducir las acciones de los trabajadores en un punto concreto de la estrategia organizacional. Desde esa perspectiva, las garantas de logro no dependen exclusivamente de la optimizacin de herramientas y procesos asociados, sino del pleno convencimiento y la voluntad gerencial en convertirla en una poderosa herramienta para fortalecer el talento. Tambin juega un papel importante el grado de identificacin y motivacin que los participantes demuestren frente a la evaluacin 360 grados. Seran intiles los esfuerzos de la organizacin en implementar el modelo, si las personas no encuentran valor en lo que la prctica de este esquema puede ofrecerles. Este es uno de los motivos principales que expone Garca para que se le d el mejor uso a la metodologa. Afirma que los resultados obtenidos no deben ser utilizados como un elemento para medir el desempeo de los evaluados y mucho menos para que se le asocie a procesos en Recursos Humanos diferentes a la capacitacin y el desarrollo del individuo. Afirma la consultora que la evaluacin 360 grados tiene validez en el marco de la identificacin propia y externa de fortalezas y debilidades de una persona frente al conjunto de competencias y comportamientos que la organizacin ha determinado como cruciales para la gestin frente a un cargo. Representa entonces una oportunidad de mejora y no de tacha.

El cuestionario O EVALUACION

El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecucin de la evaluacin 360 grados. De su grado de pertinencia y representatividad de la realidad y necesidades organizacionales depende la efectividad de los resultados que se obtienen. De tal forma, que necesariamente debe desligarse de otros instrumentos como las pruebas de personalidad o aptitud. La eleccin del cuestionario puede tomar dos caminos: o bien la organizacin tiene los recursos y la voluntad para construir una herramienta propia que interprete su estrategia corporativa, o la opcin es adquirir uno elaborado dentro del mercado. Segn Fonseca, en los casos en los que la empresa opte por comprar uno en el mercado debe prever que cumpla con algunos requisitos para que se adapte a la cultura y estrategia organizacional. Entre las principales estn: Acceder al material completo sobre la metodologa aplicada en su realizacin, tipo de competencias incluidas y formatos de presentacin de los resultados. Informarse acerca mtodos de actualizacin del cuestionario, fiabilidad de la traduccin (si viene de una versin en otro idioma), y procedimiento para su aplicacin. Verificar que las preguntas sean representativas del perfil del cargo que se quiere evaluar y determinar si el lenguaje es comprensible para la poblacin sobre la que se va a aplicar. Recopilar datos sobre cmo se ha elaborado el cuestionario (cmo han elegido las preguntas, coherencia de los comportamientos observables, nmero de preguntas, redaccin de los interrogantes, competencias discriminadas). Asegurarse de que el mtodo utilizado para recoger y tratar los datos garantiza el anonimato de las respuestas de los observadores y la confidencialidad del informe de evaluacin. Preguntar si hay alguna posibilidad de acceso a travs de Internet o intranet, que tiene la ventaja de reducir la manipulacin y el envo de cuestionarios.

Bien sea porque en el mercado no hay herramientas disponibles que se ajusten a las necesidades de la empresa o porque la compaa tiene el inters en desarrollar un cuestionario propio, el desarrollo de un cuestionario particular representa un reto con diferentes etapas y haber identificado con anterioridad las competencias estratgicas de la organizacin. Fonseca afirma que en estricto sentido, los prerrequisitos para la elaboracin del cuestionario son:

1.Desarrollo de una lista de competencias representativas. La lista servir para construir un perfil que resuma qu competencias individuales aplican en cada cargo que va a ser evaluado con la metodologa 360 grados y para construir el informe final de resultados. 2.Redactar las preguntas de la versin preliminar. Los consultores recomiendan que cada frase empiece con un verbo de accin para que se refiera a una competencia en particular y no a una opinin sobre la imagen del evaluado. De igual forma, cada pregunta debe tener relacin con slo una competencia. Se debe evitar el uso de conectores gramaticales (y, o) que implican la interpretacin de dos ideas. Los interrogantes deben ser puntuales y expresados en un lenguaje directo y sencillo de fcil entendimiento. 3. Prueba piloto.Aplicar el cuestionario en grupo poblacional representativo para medir su impacto y validez. A partir de los resultados, deben hacerse los ajustes necesarios eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que denoten algn tipo de discriminacin. Elaboracin de los documentos anexos.Es necesario registrar aspectos como el objetivo de la evaluacin, las instrucciones para diligenciar el cuestionario, la gua de anlisis de los resultados, entre otros.

Redactar las preguntas de una primera versin del cuestionario.Superadas las etapas previas, la organizacin debe redactar el cuestionario final que va a ser aplicado. Garca afirma que la evaluacin 360 grados debe ser considerada como un instrumento de observacin e identificacin de oportunidades de desarrollo y no debera verse como una metodologa de medicin del desempeo. Para interpretar los resultados de la mejor forma, es indispensable que los participantes, con la ayuda de un coach, diseen un plan de desarrollo de competencias.

Aplicando la prueba

La evaluacin 360 grados es un mecanismo puro de desarrollo que tiene diferentes interpretaciones: la ms comn, la planeacin de la carrera profesional. Sin embargo, la aplicacin de los resultados no puede extinguirse a este slo proceso. Si impacto puede aplicarse al mejoramiento de los equipos de trabajo y la organizacin en general.

Desde la perspectiva individual. Ayuda a identificar reas de desarrollo que contribuirn en la carrera profesional y competencias en las que puede tener mejor nivel. Mario Fonseca afirma que la empresa que aplica la evaluacin 360 grados debe brindarle al evaluado la posibilidad de interpretar correctamente los resultados y acceder a las herramientas necesarias para su desarrollo. Desde la perspectiva de equipo. La metodologa se centra en la formacin de competencias necesarias para las actividades colectivas. Los participante pueden pedir retroalimentacin de sus comportamientos a los otros integrantes del grupo, clientes internos y externos. Para el consultor, en esta instancia los resultados deberan ser valorados por un facilitador externo que propicie sanas discusiones entre los integrantes del equipo. De lo contrario, pueden verse minadas las relaciones interpersonales y en consecuencia, el clima organizacional. Desde la perspectiva organizacional. Su objetivo es estimular el cambio en las prcticas de gestin y comunicacin interna y la actitud de los evaluados frente a competencias como el trabajo en equipo. Para lograr el impacto en este estadio es indispensable que se involucre a la alta direccin. El cuestionario aplicado debe ser personalizado que contemple habilidades cruciales en el cumplimiento de la estrategia.

El proceso de implementacin

La implementacin de una evaluacin 360 grados responde a cuatro etapas en las que necesariamente deben revisarse algunos factores estratgicos. Estas son:

Etapa 1. Es necesario evaluar aspectos como el grado de compromiso de la direccin corporativa con el proyecto, si hay consciencia en la compaa sobre la importancia del modelo

de gestin por competencias y si los empleados estn preparados frente a la cultura de la evaluacin. Etapa 2. Es importante que los responsables del proyecto y los futuros participantes encuentren la importancia de la evaluacin 360 grados y la transmitan con un mensaje claro al resto de la compaa. Etapa 3. Corresponde identificar y definir uno a uno los objetivos en la implementacin de la metodologa y los resultados que se esperan con su aplicacin. Etapa 4. Antes de empezar el proyecto formalmente, es indispensable que se ejecute una prueba piloto a partir de la cual se pueden corregir las fallas del modelo e indagando a los participantes sobre el provecho que obtuvieron de los resultados obtenidos. Eso transmitir confianza en el resto de la organizacin.

La importancia de los resultados

Los resultados de la evaluacin 360 grados son una oportunidad para que los participantes ejerzan un control sano sobre la imagen de s mismos ante los dems a partir de la retroalimentacin. De acuerdo con Garca, facilita que los empleados descubran sus comportamientos frente a las exigencias del cargo que ocupan en los aspectos positivos y los negativos. Se ha observado que entre mas acorde est nuestra imagen con la que los otros perciben somos ms eficaces. De manera que tanto nuestros comportamientos como nuestras relaciones sociales estn afectados positiva y negativamente, asevera. La retroalimentacin de terceros que interactan con la persona evaluada en el ejercicio de su cargo, le permiten acceder a valiosa informacin sobre sus competencias. Le brinda el conocimiento para identificar oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo. Fonseca advierte que para traducir los resultados en cambios efectivos en el comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total de la informacin y que la persona considere que los datos obtenidos son convincentes y claros. Cuando el mensaje es veraz, la persona puede buscar las causas que pudieron generar la diferencia entre su percepcin y la de los dems y as, elaborar un plan de accin que genere transformaciones importantes. Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante la capacidad de un consultor designado por la organizacin o elegido por el evaluado para afrontar la resistencia que

se puede generar y poder manejarla de manera provechosa. El 360 grados aporta una visin instantnea, de la situacin actual que sirve para poner en prctica un comportamiento y adquirir nueva competencias.

Su equipo de trabajo es de alto desempeo?

Imaginmonos por un momento que la nica misin de una compaa fuera imprimir una carta. Usted necesitara una pantalla, un teclado, un CPU, un drive, un ratn y una impresora. Todo este hardware es equivalente a las reas funcionales de mercadeo, ventas, manufactura, administracin entre otras, que son necesarias para lograr cumplir la misin de su compaa. Sin embargo, tener el hardware no es suficiente. Usted necesita un lenguaje comn y unos procedimientos que le permitan interconectar estas estructuras. Usted necesita un sistema operacional. En este caso estamos hablando de un software que le permita operar las estructuras entre s. Cuando usted oprime la tecla, el carcter aparece en la pantalla, tiene acceso al diskette, entre otros. Los equipos de trabajo en las organizaciones son el sistema operacional que le permite a su compaa operar, utilizando todos sus recursos. Despus sobre este sistema operacional usted puede montar cualquier tipo de aplicaciones: procesadores de palabras, hojas de clculo, administradores de bases de datos, que le permitirn lograr su objetivo. Cuaquier estrategia como rediseo de procesos, reingeniera, reestructuracin, lanzamiento de un producto o servicio, funcionarn tan eficientemente como funcionen sus equipos de trabajo, su sistema operacional. Muchos casos documentados demuestran cmo los equipos han logrado resultados sorprendentes en la reduccin de costos y gastos, aumento de la productividad, reduccin de tiempos de lanzamiento de productos y aumento en la calidad de vida. En los equipos el trabajo funciona adecuadamente porque se encuentra diseado y organizado de manera lgica, porque existe un alto grado de compromiso y motivacin, existen altos niveles de cooperacin; todos estos elementos no seran tan valiosos si los equipos no lograran resultados sinergsticos excepcionales. La diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo est en los resultados. Pero los resultados son el efecto de un alto nivel de compromiso, que implica ir ms all de lo que va la gente normalmente, y para ello los equipos necesitan ser liderados. Un buen gerente logra cumplir con resultados aceptables. Un buen lder logra que su equipo obtenga resultados excepcionales a partir del compromiso. Dnde est el problema si todo suena tan maravilloso?

Por qu ms del 60% de los intentos de formacin de los equipos fracasan? Las causas son varias. A continuacin hacemos una presentacin de las que en nuestra experiencia se han convertido en las principales barreras para la conformacin de una cultura de trabajo en equipo en las organizaciones. Sistemas de soporte inadecuados: un nmero significativo de fracasos se deben a sistemas de evaluacin y recompensa inconsistentes. Casi el 90% de los gerentes est satisfecho con la utilizacin de los equipos dentro de su compaa, pero slo un 41% afirma que su mtodo de evaluacin y recompensa es apropiado para equipos. Cuando se cambian los sistemas de trabajo, se deben cambiar los sistemas de evaluacin y recompensa. Muchas veces esto no se hace y los resultados son predecibles. Un 30% de los intentos fallidos de conformar equipos se le atribuye al hecho de que los sistemas de evaluacin de recompensa no premian a todo el equipo cuando logran el objetivo. Adicionalmente los sistemas de informacin y telecomunicaciones como el correo electrnico, las teleconferencias y los indicadores visibles de gestin mantienen un sentido de alineacin en el equipo. Todos estos sistemas deben estar alineados con la estrategia de equipos para no obstaculizar su implementacin. Valores corporativos: cuando la cultura de la organizacin no valora y reconoce los aportes individuales, y los lderes no se preocupan por explotar la inteligencia colectiva en funcin del objetivo corporativo, los equipos no logran los resultados que buscan. En la industria de la aviacin, los estudios sobre accidentes areos demostraron que la falta de comunicacin efectiva entre el capitn y la tripulacin pudo colaborar notablemente en el nmero de siniestros. Esta conducta estaba basada en el principio de que el capitn deba definir las acciones a tomar siempre. Hoy en da el entrenamiento hace gran nfasis en mtodos que le permitan a la tripulacin interactuar de manera activa con el capitn para ayudarlo a tomar la mejor decisin. Este tipo de comportamientos debera ser promovido ms en las organizaciones. Barreras funcionales: la especializacin de las funciones brind a las organizaciones un nivel muy valioso de claridad sobre las actividades. Sin embargo, esta tendencia presente por muchos aos en la cultura empresarial lleg a distanciar a los empleados del propsito global de la organizacin. Este comportamiento tuvo como consecuencia que los sistemas de toma de decisin, participacin y evaluacin estuvieran orientados a los resultados de la funcin a la que pertenece el individuo, y no al cliente que permite la existencia de la misma organizacin. Teniendo en cuenta que las principales mejoras en la velocidad, calidad y costo de los productos se encuentra en asuntos de tipo interfuncional e interdisciplinario, la orientacin funcional obstaculiza el trabajo de los equipos. Jerarquas sobredimensionadas: las organizaciones con grandes jerarquas dan como resultado dos efectos muy importantes. Primero la orientacin a las funciones y sus jefes y no al cliente, y segundo, un sistema de comunicacin y toma de decisiones consistente con el primer factor.

Cuando dos personas dentro de la misma organizacin, pero en dos funciones diferentes, no se comunican directamente sino que lo hacen a travs del conducto regular de la toma de decisiones y las comunicaciones, la informacin debe transitar demasiados niveles para poder llegar a donde la segunda persona. La informacin llega distorsionada y no es oportuna. Este tipo de jerarquas afecta el trabajo en equipo porque no permite la autonoma necesaria para resolver problemas, tomar decisiones y actuar. Gerentes aprensivos: en una organizacin los gerentes sirven como puntos de conexin entre los miembros de su equipo y el lder de otro equipo. En su rol el/la lder pueden facilitar o amplificar la comunicacin o distorsionarla y demorarla. Aunque exista una actitud positiva para la cooperacin, un alto nmero de posiciones gerenciales dentro de una misma organizacin puede representar barreras para la efectividad. El experto internacional Rosabeth Kanter anota: En el mundo de los negocios actual, los niveles gerenciales estn disminuyendo cada da ms. Esto hace que la gestin gerencial aumente en diversidad y complejidad. Esta situacin hace que los gerentes tradicionales experimenten una aparente prdida de poder de la autoridad que les brindaba su posicin jerrquica. Ahora todo parece negociable para todo el mundo, estn confundidos sobre cmo motivar y movilizar a su staff. Para cualquier organizacin que quiera desarrollar una cultura colaborativa primero debe alinear a los gerentes con los beneficios, objetivos, y estrategias de este tipo de esfuerzos o, encontrar gerentes que estn dispuestos a hacerse parte de la solucin. Esto, usualmente, significa que debe existir comunicacin extensiva y entrenamiento en como el rol del liderazgo difiere en una estructura basada en equipos que en una estructura tradicional. Por esto es importante darle mucho apoyo a los gerentes para facilitarse el proceso de cambio en su rol. De lo contrario, el proceso natural ser que los gerentes actuarn como opositores pasivos del proceso. Competencia interna: la competencia interna entre departamentos es la consecuencia lgica de nuestra educacin. Tanto en el colegio como en la sociedad siempre se ha premiado al esfuerzo individual sobresaliente. Este aprendizaje social se refleja en las organizaciones hasta el punto de convertir algunos equipos gerenciales en un campo de batalla. Esta actitud es imitada dentro de la organizacin en cada funcin, hasta que finalmente el resultado es que el enemigo se instala por dentro y el cliente pasa a estar en segundo plano. Nuestro comportamiento natural no es la cooperacin sino la competencia, que ha sido reforzada culturalmente. La cooperacin es, por lo tanto, una decisin voluntaria que se hace contra la fuerza gravitacional de la competencia. Algunas personas aseguran que la naturaleza del hombre es competir, pero lo cierto es que este comportamiento corresponde a un valor cultural que est siendo reforzado por las experiencias de la vida.

Soporte de la alta gerencia: El implementar una cultura de trabajo en equipo requiere de un proceso que toma tiempo y esfuerzo. Por lo tanto, la alta gerencia debe proteger a los equipos de las actitudes negativas que pueden truncar el proceso. La construccin de equipos necesita del apoyo de la alta gerencia en tres reas principales: proveer recursos financieros, humanos y econmicos necesarios para el cumplimiento de los objetivos; negociar recursos internos con otros departamentos o funciones dentro de la organizacin; proteccin de los ataques internos que puedan existir por parte de gerentes y empleados que se resisten ante el cambio, manteniendo siempre el sentido de urgencia de la estrategia de trabajo en equipo.

Gua para desarrollar los equipos de alto desempeo

El ltimo factor corresponde al desconocimiento de los principios y procesos que determinan el desarrollo de los equipos. Team Resources, en sus 15 aos de experiencia ha diseado un modelo de equipos, que muestra los diferentes elementos que caracterizan un equipo de alto desempeo. Los equipos que han trabajado sobre los diferentes elementos, han desarrollado de manera ms veloz un alto nivel de desempeo, pues logran la cooperacin y la sinergia a travs de la puesta en prctica de principios y procesos especializados. 1. Propsito comn Si tuviramos que resumir este elemento en cinco palabras diramos: sin tarea no hay equipo. El ms crtico componente para construir un equipo de alto desempeo es una tarea clara, comn e inspiradora. El poder del trabajo en equipo fluye de la alineacin entre los intereses de los miembros del equipo y la misin del equipo. Para alcanzar esta alineacin, los miembros del equipo deben ver la tarea del equipo como: Relevante (la deseo) El grado hasta el cual la misin del equipo es deseable y anhelada por los miembros individuales del equipo influenciar de manera directa la energa, creatividad y esfuerzo que se entregar para alcanzarla. Significativa (vale la pena) Los objetivos del equipo deben ser lo suficientemente valiosos para justificar el esfuerzo del equipo. Alcanzable (creo en l) El equipo debe creer que la tarea es alcanzable realmente. Aqu es donde reside el arte de definir objetivos. De un lado la meta debe ser tan valiosa para motivar al esfuerzo necesario, pero debe ser realizable para ser creible. Clara (la veo) Cada miembro del equipo debe tener un entendimiento cristalino de la tarea del equipo. Sin este entendimiento la alineacin no podr ser alcanzada. El mensaje clave es no asumir que existe dicho entendimiento. Es la responsabilidad de los miembros del equipo y de su lder de mantener una comunicacin abierta hasta que se alcance este entendimiento en su

totalidad. Definir la direccin es un rol clave para los lderes en cualquier situacin. John Kotter explica que los lderes efectivos deben manejar tres habilidades : Alinear a los individuos. Comunicar la direccin a aquellos cuya cooperacin sea necesaria para que entiendan la visin y estn comprometidos con alcanzarla. Motivar, inspirar y mantener a las personas movindose hacia la direccin correcta a pesar de las barreras inevitables. No menos se requiere de un lder. La tarea del equipo es la piedra angular sobre la que se construir el equipo. No obtener una tarea adecuada implica poner en peligro toda la estructura. Clarificar la tarea y ganar alineacin de cada miembro del equipo es un ejercicio de comunicacin, de manera colectiva e individual. La clave es que el alineamiento es un asunto inidvidual. Es alcanzando una persona a la vez. Muchos lderes de equipo cometen el error de pensar este es un equipo, debemos hacer todo como un equipo, incluyendo alinear a todos en la misma direccin. Nada puede estar ms lejos de la verdad. Si usted tiene xito todos estarn yendo en la misma direccin, pero por diferentes razones individuales. Esta es una oportunidad para que el lder del equipo se asegure de que todos los miembros del equipo entiendan individualmente por qu ellos son tan importantes para que el equipo alcance la meta y por qu el cumplir esta tarea es importante para ellos como individuos. Un punto final. No zarpe del muelle hasta que haya alcanzado la alineacin. No es algo que usted quiera estar haciendo en la mitad de una tormenta. 2. Roles claros Para alcanzar resultados excepcionales, los equipos de alto desempeo dividen creativamente sus tareas y cooperan activamente. Cuando cualquier tarea compleja es dividida debe alcanzar los siguientes objetivos: Claridad Los diferentes roles en un equipo efectivo son cristalinos. Los miembros del equipo estn claros sobre su rol y tambin sobre el de los dems miembros del equipo?. Completos: cubren toda la tarea. No hay espacios en blanco. Debemos estar seguros de que todos comprenden los enlaces entre las diferentes actividades y roles. Compatibles: se deben asignar los roles de acuerdo a las habilidades, intereses y experiencias de los miembros del equipo. Debemos tener en cuenta ms factores que el background funcional, ya que algunas de las mayores contribuciones que trae un miembro al equipo vendr de conceptos que estn por fuera de su asignacin organizacional. Complementarios: asegrese que los roles no se atraviesan entre s.

 Consensuados El equipo debe estar claro sobre los roles de los dems miembros y en acuerdo con ellos? Un rol clave que debe cumplir el lder del equipo es facilitar la discusin sobre roles, particularmente los temas sobre claridad. No olvide que los roles en los equipos son necesarios para prestarle apoyo al equipo en s mismo. Estos roles incluirn tareas como facilitacin, administracin y logstica, minutas y comunicacin como tambin otros roles necesarios para que el equipo pueda alcanzar el logro de la tarea. El proceso para lograr claridad de roles se hace a travs de la discusin. Otro rol importante del lder del equipo es balancear los aspectos colectivos e individuales del trabajo de cada miembro del equipo y de su reconocimiento. Anteriormente anotamos que los equipos de alto desempeo tienen muchas estrellas en ellos. El lder del equipo es el que tiene el reflector para iluminar a aquel miembro del equipo que est cumpliendo su papel dentro del equipo, para reconocer su contribucin. Todos hemos apreciado a un buen grupo de jazz tocando una cancin, mientras vemos que el lder asiente su cabeza al ejecutor del instrumento que toca un solo, mientras que al mismo tiempo le pide a la audiencia un aplauso por su contribucin. Un lder de equipo efectivo acta de la misma manera. Finalmente, cuando las tareas han sido divididas, aparece la interdependencia. La gente no ser interdependiente con aquellas personas en las que no confa. La confianza sobre la competencia y el carcter. Esto nos trae al siguiente punto. 3. Liderazgo aceptado Los equipos de alto desempeo se soportan en un liderazgo slido, los lderes de equipos que ven su responsabilidad ms como un rol que como una posicin. Estos lderes pueden ser mejor descritos como facilitadores, interconectores, proveedores de recursos, entrenadores y administradores de fronteras. Estn a tono con las necesidades del equipo, y sirven esas necesidades con el convencimiento de que el verdadero jefe de un equipo es la tarea. Todo este captulo ha sido un mensaje para los lderes del equipo. Si tuviramos que agregar algo es que el rol de lder es el rol de mayor reto en un equipo. En este rol, el lder debe dejar a un lado su manto de liderazgo posicional y tomar el rol de liderazgo de servicio, sirviendo a la tarea como tambin a los miembros del equipo. Una dimensin clave para encontrar la sinergia que est inmersa en el potencial de cada equipo no es solamente explotando la inteligencia colectiva del equipo para lograr niveles excepcionales de creatividad; tambin es explotar el reservorio de liderazgo potencial que existe en todo equipo. Hay un lder en cada persona. Uno de los roles principales de un lder de equipo es facilitar la liberacin de este liderazgo ponindolo al servicio del equipo. Anteriormente anotamos que aunque todo equipo tiene un lder, tendr muchos lderes de tarea. Uno de los principales retos de un lder de equipo es facilitar la constante rotacin del liderazgo de tarea en la medida en que el equipo enfrenta

diferentes situaciones que demandan la experticia individual de los miembros del equipo. En nuestros seminarios de equipos algunas veces vendamos al grupo y los retamos a armar una carpa porttil sin posibilidad de quitarse la venda. No les decimos cmo, sino que simplemente ponemos la bolsa en medio del equipo con las partes de la carpa y asignamos un lder para llevar a cabo la tarea. En muchos de los grupos encontramos que existe por lo menos una persona diferente al lder que ha tenido la experiencia de armar carpas anteriormente. Las vendas hacen que los participantes no participen de forma activa como ocurrira normalmente. La experiencia del miembro que ha pasado anteriormente por esta situacin es desperdiciada por todo el equipo que termina por desarrollar la tarea de manera ineficiente y con gran inseguridad. En las muy pocas ocasiones en las que lder del equipo identifica al miembro con experiencia, el liderazgo es transferido de inmediato. Este miembro le comunica al equipo de manera eficiente y precisa el objetivo, las partes de la carpa, el plan y los pasos a seguir. En esas escasas ocasiones la calidad y cantidad del liderazgo disponible para el equipo se multiplica. Pensara usted que el lder del equipo fracas? No. Ella o l facilitaron el liderazgo dirigido por la tarea que signific para el lder el cumplimiento de la tarea. El liderazgo de tarea ocurre cuando un miembro del equipo provee direccin a partir de sus habilidades, experticia y experiencia. Con cada miembro del equipo contribuyendo con el liderazgo que pueda aportar cuando sea necesario, el liderazgo se convierte en un recurso que puede ser aprovechado por el equipo en el cumplimiento de su misin. 4. Planes y mtodos efectivos Un equipo no puede ser ms efectivo que sus procesos y que su habilidad para ejecutarlos adecuadamente. Muchos equipos tienen dos tipos de procesos - procesos de negocio y procesos de soporte. Los procesos de negocio son los relacionados al logro de la misin primaria del equipo. Por ejemplo vender un producto. Los procesos de soporte o equipo son sobre el diseo de las cosas - el diseo de los procesos de negocio. Es all donde el equipo decide cmo vender el producto. Muchas veces los equipos se concentran en los procesos de negocio, sin tomarse el tiempo para preguntarse: Es sta la mejor manera de hacerlo? qu tan bien estamos ejecutando la tarea? El resultado de esta actitud es un gran desperdicio de movilizacin de ideas y energa de manera ineficiente. La presin por lograr el cumplimiento del trabajo en este mundo de poco tiempo, la alta urgencia tiende a eliminar la posibilidad de preguntarse, cmo lo estamos haciendo y cmo podemos hacerlo mejor? Los lderes del equipo pueden crear momentos para la evaluacin recordndole al equipo que est bien tomarse esos espacios. 5. Relaciones slidas Los miembros del equipo no tienen que ser amigos. De hecho, la diversidad y las diferencias

entre los miembros del equipo garantizarn que esto no exista. Sin embargo, las relaciones deben ser lo suficientemente slidas para enfrentar la turbulencia de la interaccin del da a da y los malentendedidos de un mal da. Las relaciones slidas de un equipo proveen el clima necesario para lograr altos niveles de cooperacin, y caracterizado por confianza, aceptacin, respeto, entendimiento y cortesa. Puede haber instancias en las que las relaciones del equipo sean tan fuertes que construyan una pared entre ellos y la organizacin. Finalmente, para cubrir el rol de las asignaciones del equipo, para asegurar el necesario inventario de las perspectivas, experiencia y habilidades, el equipo debe buscar, reclutar, y liberar los aspectos creativos de la diversidad. Las diferencias deben ser vistas como valor agregado en el ambiente de equipos. Mientras que la confianza es el lubricante de cualquier relacin y es claramente el elemento no negociable de las relaciones interdependientes. No seremos interdependientes con aquellos que no tenemos confianza. De alguna manera la confianza es como un termmetro que refleja el estado actual de la relacin. Pero a diferencia de un termostato, un termmetro no puede ser usado para fijar la temperatura deseada, solamente muestra el nivel actual. Usted no puede definir por mandato un nivel de confianza, slo puede tratar de crear un ambiente y oportunidades que puedan facilitar su desarrollo entre los miembros de su equipo. Provee tiempo para la interaccin, formal e informal, al igual que experiencias compartidas en las que los miembros del equipo pueden verse en accin conocindose. Asumiendo que estos intercambios sean positivos, este conocimiento proveer ms altos niveles de confianza. Asegurarse que el equipo entiende estas cualidades y su contribucin a la efectividad del equipo. Tomen tiempo, como equipo, para hablar sobre ello: Qu es la aceptacin? Qu significa en la prctica y cmo puede una persona saber si ser aceptado o no? Por qu es esto importante en un equipo? Cules son las implicaciones para un equipo cuando uno o varios miembros del equipo no se sientan aceptados? Reforzar la prctica de las cualidades en las interacciones diarias del equipo. En los momentos en que los miembros del equipo constantemente violan las reglas necesarias para mantener un clima de buenas relaciones en el equipo, llame a esa persona en privado y aydele a entender el impacto e implicaciones de su comportamiento. Finalmente, una de las ms significativas estrategias para construir las cualidades de las relaciones slidas dentro del tejido de las relaciones del equipo es para usted, su equipo para moldearlos. Deje que los miembros del equipo vean estos principios en accin. 6. Comunicaciones excelentes

La comunicacin es el medio de la cooperacin. Esta caracterstica sigue a las relaciones slidas, porque el elemento confianza de una relacin es un elemento crtico para la excelente comunicacin. Si usted revisa los elementos que caracterizan los equipos de alto desempeo, usted encontrar que hemos retornado al propsito comn, la primera caracterstica de los equipos de alto desempeo. Sin una excepcional comunicacin usted no podr mantener unidad de propsito. La Torre de Babel es un ejemplo claro de falta de comunicacin. Una vez el grupo haba perdido la capacidad de comunicarse, rpidamente perdieron su sentido de propsito, y rpidamente se dispersaron. Para que los equipos de alto desempeo mantengan unidad de visin, un propsito comn, deben mantener una excelente y comn comunicacin. Los principios del desarrollo de los equipos: No es un proyecto, es un proceso, y como cualquier proceso requiere prctica.. mucha prctica! No es un programa, es una filosofa. Los equipos, como cualquier ser viviente, necesitan un clima apropiado para crecer. Los beneficios de desarrollar mayores niveles de trabajo en equipo deben ser evidentes y visibles, en el rengln de las utilidades. Si usted no ve resultados tangibles y de alta rentabilidad es muy improbable que usted siga invirtiendo tiempo y esfuerzo necesarios para desarrollar un equipo ms efectivo. El propsito de un equipo es alcanzar objetivos y para hacerlo en niveles excepcionales. El trabajo en equipo no es un fin en s mismo, pero un medio para lograr un fin. Al final, el xito de la construccin de equipos debe ser medida en trminos de los resultados que estos alcanzan.

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