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El Modelo de Sistemas Viables

Trevor Hilder Cavendish Software Ltd.

El Modelo de Sistemas Viables


Esta presentacin proporciona una breve introduccin al Modelo de Sistemas Viables de Stafford Beer (MSV). Stafford Beer es una de las principales figuras de la ciencia de la ciberntica, la cual se refiere a las leyes subyacentes que gobiernan a los organismos, las mquinas y las organizaciones para que stos mantengan su identidad y satisfagan sus propsitos dentro de su entorno. La ciberntica demanda que hay leyes subyacentes, las cuales se aplican igualmente al modo en que el sistema nervioso de un animal mantiene el control sobre sus acciones, o al modo en que las especies se mantienen a s mismas dentro de su ecosistema, y al modo en que una corporacin mantiene su existencia en su mercado. El MSV proporciona una notacin que puede ser aplicada por no-matemticos para ayudarles a comprender y aplicar estas leyes generales.

Objetivo
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Proporcionar una breve introduccin al Modelo de Sistemas Viables de Stafford Beer.


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Su propsito Como puede ser usado.

Stafford Beer desarroll el MSV durante un periodo de unos treinta aos, como una ayuda al proceso prctico de diagnostico de problemas en organizaciones humanas, y como ayuda para aprender su funcionamiento. Stafford cree que la organizacin efectiva debera maximizar la libertad de sus participantes, dentro de las restricciones prcticas, de los requerimientos para que stas alcances sus objetivos. l cree que la ciencia de la ciberntica puede ser usada para disear organizaciones que alcancen estos objetivos. El MSV est pensado para actuar como una ayuda al proceso de diagnstico de problemas organizativos, y los subsecuentes procesos de re-diseo organizativos. El proceso de re-diseo debera usar tecnologa, particularmente, tecnologa de la informacin, para asistir a las organizaciones, dotndolas de un sistema nervioso que soporte sus metas, sin el lastre de la burocracia.

Audiencia deseada - 1
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Aficionados inteligentes interesados en saber "Como trabajan las cosas realmente" y como podran trabajar mejor.
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Por que nuestras organizaciones tienen tantos problemas en conseguir sus objetivos? Por que estn en crisis constante? Por que las reorganizaciones no mejoran las cosas?

La mayora de nosotros sabe muy poco acerca de como funcionan realmente las organizaciones que influyen en nuestras vidas. Esto es as, porque carecemos de cualquiera de los ms rudimentarios conceptos para poder pensar sobre ellas. Las respuestas a las preguntas de arriba, no sern respondidas directamente en esta presentacin. Considrenlas como un ejercicio propio para un estudiante !

Audiencia deseada - 2
- Tcnicos que quieran usarlo para aumentar la efectividad de las organizaciones, mientras mejoran la libertad de sus participantes.
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Por que muchos sistemas aumentan la burocracia que oprime a sus trabajadores en lugar de disminuirla? Por que es tan difcil gestionar proyectos de software eficazmente?

Los sistemas, son a menudo diseados sin un examen claro de los trabajos de la organizacin a la cual se pretende que sirvan. Esto puede conducir fcilmente a la automatizacin de procesos que no resuelven las necesidades de la organizacin. Los proyectos de software a menudo implican la gestin de un grado muy alto de complejidad. Con frecuencia, tambin encontramos que, cuestiones complejas son simplificadas una vez tras otra, para encajar suposiciones sobre como necesitan estructurarse los proyectos. Una vez rotos en partes simples, el trabajo puede proceder con aparentes progresos. Desafortunadamente, cuando se trata de integrar las partes de nuevo, cerca del final del proyecto, se descubre que la suma de las partes no es igual a la totalidad. El Modelo de Sistemas Viables proporciona un valioso marco de trabajo para la comprensin de cmo superar estas dificultades comunes.

Audiencia deseada - 3
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Aquellos interesados en nuevos mtodos de trabajo organizativo.


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Teleconmutacin Compaas virtuales Re-Ingeniera del Proceso de Negocio La Organizacin Inteligente.

Nuevos mtodos para organizar el trabajo, particularmente aquellos que usan telecomunicaciones y tecnologa de la informacin para distribuir trabajo entre trabajadores separados geogrficamente, requieren un Re-Examen radical de suposiciones sobre organizacin. El Modelo de Sistemas Viables ofrece una serie de herramientas pensantes que facilitan el proceso. Tambin puede ser posible usar el MSV para automatizar el proceso de disear el sistema nervioso de los nuevos tipos de organizacin que ahora estn evolucionando.

El problema en grandes rasgos


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Las organizaciones humanas son mucho ms complejas de lo que usualmente estamos preparados para admitir

Diagrama tpico de organizacin Cuartel General

Londres

Paris

Berlin

Liverpool

Birmingham

Lin

Niza

Dusseldorf

Munich

Pocos de nosotros pensamos muy profundamente sobre aquello que produce el latido de las organizaciones. Esto es probablemente porque el ser humano esta condicionado muy fcilmente para aceptar los entornos de trabajo sociales que le rodean, como si pensara que era parte del mundo natural y por tanto no ms bajo su control que la meteorologa. Podemos quejarnos sobre el mal tiempo, pero eso no nos lleva a la mayora de nosotros a investigarlo. Asumimos que no hay nada que pueda ser hecho al respecto, por tanto qu objetivo tiene estudiarlo? Antes de Isaac Newton, prcticamente nadie pens que hubiera algn inters en estudiar el por que de que las manzanas cayeran al suelo. Los pensamientos de Newton sobre este objetivo, aparentemente sin inters, sin embargo han revolucionado el mundo. El estudio de las organizaciones podra de tener igualmente importantes consecuencias.

Diagramas de organizacin
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No muestran como trabaja realmente la organizacin Solo muestran quien es el culpable cuando algo va mal.

Los diagramas de organizacin reflejan la necesidad humana ( al menos la masculina !) de pensar sobre las relaciones sociales en trminos de jerarquas de dominancia. Esta forma de pensar, probablemente tenga sus races en las organizaciones prehistricas de bandas de cazadores. No nos dice mucho sobre las complejidades de las organizaciones complejas que nos rodean

Ciberntica
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La ciencia de la comunicacin y el control en el animal y en la mquina (Norbert Wiener 1948) Una definicin ms amplia:
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La ciencia de la organizacin efectiva.

La posterior y ms reciente definicin, describe el mbito de la cuestin con ms exactitud que la definicin original de Wiener.

El concepto de variedad
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La variedad es la medida del nmero de los diferentes estados de un sistema. Ej:


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Un interruptor tiene variedad 2


Estados On y Off

Una pantalla de un solo digito tiene variedad 10


Estados 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

Fjense en que estos ejemplos de variedad asumen que cualquier cosa de la que dependa que la luz o la pantalla, funcionan correctamente. Si la bombilla no funciona, el interruptor est roto, el cable est cortado o la energa esta apagada, la luz del interruptor no tendr ya una variedad de 2. Un interruptor regulador de intensidad, tiene obviamente mucha ms variedad que un simple interruptor de encendido y apagado (on/off). Si puede estar apagado, o puede ser posicionado en 3 niveles de intensidad, tiene una variedad (asumiendo de nuevo, que todo funciona correctamente) de 4. Siendo ms sutiles, si el regulador es variable continuamente, su variedad, para objetivos prcticos, es determinada justo por la diferencia observable en la intensidad del brillo, que pueda ser observada cuando ste es ajustado. El nmero de estados en que puede estar, depende del observador. La variedad de un sistema por tanto, depende del contexto en el cual est contenidos el sistema y tambin de quin esta observando ese sistema.

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El concepto de variedad
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La variedad crece rpidamente con la complejidad de los sistemas.


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Una pantalla de dos dgitos tiene una variedad de 100 Una pantalla de tres dgitos tiene una variedad de 1000 Una pantalla de n dgitos tiene una variedad de 10 elevado a n.

De nuevo, se asume que cada cosa de la que depende la pantalla est presente y funcionando correctamente.

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El concepto de variedad
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Los sistemas del mundo real tienen una variedad que de hecho es matemticamente infinita.
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Por tanto Cmo nos enfrentamos con la realidad?

Como podemos enfrentarnos con la desconcertante variedad de estmulos, que constantemente nos asaltan, es una cuestin clave en el estudio de la percepcin

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Atenuadores de variedad
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Nuestro mecanismo perceptual atena, o filtra, la variedad de nuestro entorno


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Solo "vemos" aquello que buscamos, y filtramos hacia fuera lo que es "irrelevante"

El smbolo del zig-zag para un atenuador, se tom prestado de la electrnica.

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Atenuadores de variedad
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De donde proceden nuestros atenuadores de variedad?


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Nuestra fisiologa humana


No podemos ver luz infrarroja o ultravioleta

Nuestras habilidades individuales


Algunos de nosotros somos incapaces de cantar o de distinguir entre notas musicales

Nuestra condicin social


Condicionado por nuestras familias y nuestro variado entorno social

Nuestros atenuadores de variedad no reducen simplemente la amplitud de las seales procedentes de nuestro entorno. Si lo hicieran, seran intiles. Ellos actan seleccionando aspectos de las seales que son relevantes y descartando los aspectos que no lo son. La cuestin de conocer qu es relevante y que no lo es, es de vital importancia. En sistemas de vida naturales, los atenuadores han sido diseados por seleccin natural. Por ejemplo, los ojos de las ranas son excelentes buscadores de moscas y sin utilidad para admirar obras de arte. Fuerzas parecidas estn trabajando en el mundo de los negocios. Las compaas cuyos atenuadores desechan informacin importante sobre su entorno tienen ms posibilidades de irse fuera del negocio que aquellas que no lo hacen. Como Stafford Beer dice, El atenuador de variedad ms letal es la pura ignorancia. Disear atenuadores de variedad es un negocio de habilidad. La investigacin de mercado es un ejemplo de un cuidadoso diseo de atenuacin de variedad.

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Amplificadores de variedad
Tambin amplificamos nuestra propia variedad, para incrementar nuestro poder frente a nuestro entorno
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Usamos nuestra inteligencia para amplificar el efecto de nuestras acciones

El smbolo del tringulo para un amplificador de variedad tambin ese tom prestado de la electrnica. En el mundo natural, las ms bajas formas de vida, amplifican su variedad principalmente reproducindose en gran numero (y de manera adicional, produciendo mucha cantidad de comida para otras formas de vida durante el proceso). Las formas de vida superiores, utilizan mtodos ms sutiles. Ellos existen en nmeros mucho ms pequeos, pero en compensacin, aumentan su rango de locomocin y adaptacin individual. El desarrollo de su refinado sistema nervioso y de sus rganos de percepcin, adaptado a su lugar en el ecosistema, hace que la variedad disponible para cada individuo, sea mucho mayor.

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La variedad del cerebro humano


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10.000.000.000 de neuronas Una media de 10.000 conexiones entre cada neurona con las otras El cerebro humano por tanto tiene una impresionante enorme variedad Deberamos ser capaces de afrontar el problema

Lo que hacemos con todo este poder del cerebro no est del todo claro.

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Sistemas autorregulables
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Los organismos vivientes son notables por su habilidad para mantener su identidad, a pesar de las perturbaciones en su entorno Las organizaciones humanas tambin tienen esta caracterstica Estos sistemas son sistemas con un objetivo

Tanto los organismos vivos como las organizaciones humanas, comparten la capacidad de mantener su identidad frente a presiones de su entorno. No es una cuestin de una evidente continuidad material. Est estimado que cada siete aos, todas las molculas de su cuerpo habrn sido reemplazadas por otras nuevas, sin embargo seguir siendo reconocible como la misma persona. Lo que persiste es la relacin que hay entre los componentes, no los componentes en s mismos. La habilidad de estos sistemas para recrearse a s mismos continuamente, mientras siguen siendo reconociblemente, tambin es conocida como autopoiesis. Me referir a esto como la capacidad para la auto-regulacin, ya que es ms fcil de pronunciar y lo suficientemente descriptivo para el propsito de esta discusin. Esta habilidad para mantener la identidad, est relacionada con el hecho de que estos sistemas tienen objetivos. Estos objetivos proporcionan el marco de trabajo para el mantenimiento de su identidad. La carencia de objetivo es usualmente indicativo de un colapso inminente de la auto-regulacin del sistema.

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Jerarqua de objetivos
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Los sistemas auto-regulables tienen una jerarqua de objetivos Sin embargo, todos comparten la necesidad de mantenerse Viables

Los Sistemas auto-regulables tienen varios objetivos, algunos de los cuales pueden no ser obvios del todo. Sin embargo, todos comparten la necesidad de permanecer Viables. Esto sencillamente quiere decir, que comparten el propsito de continuar existiendo, al menos hasta el tiempo en que su objetivo haya sido conseguido. Puesto que sta es una caracterstica compartida por todos los sistemas autorregulables, tiene sentido centrarse en ella y examinar que elementos son necesarios para que un sistema permanezca viable. El Modelo de Sistemas Viables demanda poner de manifiesto las estructuras subyacentes necesarias para que un sistema encuentre su criterio de viabilidad. Los defensores del MSV, demandan que todos los sistemas autorregulables conformen este modelo aunque los participantes lo ignoren. Sin embargo, comprendiendo el MSV y aplicndolo, debera ser posible mejorar la falta de efectividad de la organizacin, puesto que en la actualidad sta solo puede ser viable por accidente ms que por diseo.

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Operacin, Gestin y Entorno


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Los sistemas auto-regulables tienen:


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elementos que hacen cosas


Operaciones

elementos que controlan a los encargados de hacer las cosas


Gestin

Entorno en los cuales funcionan


Entorno

La variedad existente en el Entorno siempre ser mayor que la de la Operacin, la cual a su vez ser mayor que la de la Gestin de la Operacin. Esto causa el siguiente diagrama:

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Operacin, Gestin y Entorno

Este diagrama muestra los canales de variedad que son requeridos entre una Operacin, su Gestin y el Entorno. El diagrama podra ser aplicado a una factora de fabricacin de un producto que va a ser vendido en su mercado. En este caso, un amplificador de variedad desde la Operacin a su Entorno podra consistir en su publicidad y el atenuador de variedad en la direccin contraria sera la investigacin de mercado. El amplificador de variedad de la gestin incluye cosas tales como recompensas por objetivos y castigos por fracasos. La atenuante de variedad correspondiente incluira informes de produccin y otra informacin de gestin. El mismo diagrama podra ser aplicado al funcionamiento de un rgano, tal como el corazn, dentro del cuerpo humano. Puesto que la Gestin en la prctica est adjunta dentro de la Operacin, la mayor parte de su informacin acerca del Entorno, proviene va la Operacin, como se ha mostrado. Puede tener canales directos desde el Entorno, pero estos se discutirn ms tarde.

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Manteniendo el control - Homeostasis


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Para hacer frente a su ambiente, la Operacin necesita igualar su variedad a la del ambiente. Para manejar la Operacin, la Gestin debe igualar su variedad a la de la Operacin

La Operacin puede hacer frente a su Entorno, en tanto que pueda absorber satisfactoriamente la variedad procedente de l, atenuando la variedad entrante y amplificando la suya propia de vuelta al Entorno. Asimismo, la Gestin puede hacer frente a la Operacin en tanto que pueda absorber satisfactoriamente la variedad procedente de l y amplificando la suya propia de vuelta a la Operacin. Si estos requisitos se consiguen, el sistema puede mantener la Homeostasis. Esto quiere decir que puede mantenerse a s mismo en estado de equilibrio. Si estos requisitos no se consiguen, el sistema se volver inestable y con el tiempo se colapsar. En realidad, el diagrama segn lo mostrado hasta ahora es inadecuado. Esto es porque los sistemas como el que se muestra, se encuentran contenidos dentro de sistemas mayores, por razones que se volvern aparentes despus. Sin embargo, el requisito para mantener un equilibrio de la variedad es un rasgo fundamental de los sistemas autorregulables.

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Ley de Ashby de Variedad Requerida


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El Control puede ser obtenido, si y solo si, la variedad de los controladores es al menos tan grande como la variedad de la situacin a ser controlada Resumiendo, Variedad absorbe Variedad

Stafford Beer considera la Ley de Variedad Requerida de Ashby, como un campo importante de la ciberntica, de igual manera que las Leyes del Movimiento de Newton lo son en la dinmica. Una vez comprendida, esta ley aparece como evidente. Sin embargo, no es bien conocida. Si lo fuera, es poco probable, por ejemplo, que Milton Friedman hubiera sido galardonado con el Premio Nobel en Economa por su invencin del monetarismo. Es evidente que al tratar de controlar un sistema econmico, simplemente manipulando las reservas de dinero ,se desafa la Ley de Ashby de Variedad Requerida y por tanto est condenada al fracaso. Los experimentos conducidos en la dcada de los ochenta para demostrar este hecho fueron llevados a cabo a gran escala y con un probado gran costo. Esta Ley produce directamente el Primer Principio de Organizacin de Beer:

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Primer Principio de Organizacin


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Las variedades de la gestin, la operacin y el entorno, difundidas a travs de un sistema institucional, tienden a igualarse; deberan ser diseadas para hacerlo con el mnimo perjuicio tanto a personas como en el costo.

Este, al igual que otros principios de organizacin de Beer, tiene la intencin de proporcionar una directriz para el diseo prctico de organizaciones humanas, ms que para ser una declaracin de una ley de la naturaleza

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La Vida no es tan simple


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Un Sistema Viable es ms complejo que el diagrama que hemos visto hasta ahora
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El corazn no puede sobrevivir sin el resto del ser humano Las unidades operaciones se agrupan generalmente dentro de una organizacin ms grande.

Los Sistemas Viables contienen invariantemente un nmero de Operaciones, cada una de las cuales tiene asociada una funcin de Gestin y opera en su propio Entorno. Por ejemplo, el cuerpo humano tiene un corazn, un hgado, pulmones, intestinos, etc. Las corporaciones contienen un numero de sub-divisiones operacionales. En ambos casos, hay flujos de informacin y material entre estas Unidades Operacionales. Para ser viable, estas Operaciones necesitan cooperar con cada una de las otras, y mantener un apropiado estado de equilibrio entre ellas. En el cuerpo humano, la coordinacin es conseguida por un nmero de mtodos, incluyendo seales enviadas a lo largo de los nervios y ajustes de niveles hormonales en la corriente sangunea. El sistema completo es supervisado por el sistema nervioso y el cerebro. En una corporacin, la coordinacin es conseguida, por ejemplo, por plantas de produccin, y hay altos directivos que supervisan los grupos de sub-divisiones operacionales. En el resto de esta presentacin, me concentrar en ejemplos acerca de organizaciones humanas, en mayor medida porque es de ms valor prctico y relevancia para la audiencia deseada.

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Mtodos de control de Alta Gestin (Senior Management)

La Alta Gestin en una corporacin controla las acciones de la gestin operacional, en parte por un sorprendente Negociado de Recursos con ellos. En otras palabras, la gestin de cada operacin tiene que estar de acuerdo en llevar a cabo solo algunas de las acciones posibles para ellos a cambio de compartir los recursos de capital, mano de obra e instalaciones que estn disponibles para el sistema completo. Estos negociados de recursos, constituyen un poderoso atenuador de la variedad que la gestin operacional podra generar. A cambio de recursos, la gestin operacional tiene que ser responsable de sus acciones ante la Alta Gestin. La responsabilidad es otro poderoso atenuador de su variedad. Adems, la Alta Gestin implementa procedimientos para asegurar que la gestin operacional se encuentra dentro de los Requerimientos Legales y Corporativos. El diagrama de arriba, omite el amplificador y atenuador de variedad entre la operacin y su gestin solo por simplificacin. EL diagrama sin embargo incluye un canal de dos vas entre ellos, a travs de Un Centro Regulatorio. Esto enfatiza el hecho de que la gestin debera controlar su operacin principalmente por la regulacin de su actividad, ms que por intervenciones expresas para ello. El significado de los crculos negros sobre los canales de variedad ser explicado ms tarde.

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Todos los canales deben tener variedad requerida


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La Alta Gestin, puede dictar una poltica a la gestin operacional Esto es intil si el canal no puede transmitirlo con eficacia. Aunque sea transmitido, tiene entonces que ser transformado en planes de accin concretos para la operacin

Es vital que todos los canales de comunicacin tengan la variedad requerida para manejar las transmisiones. En la prctica, esto significa que la poltica tiene que ser eficazmente comunicada a cada gestin operacional, la cual entonces tendr que tener la manera de convertir esto en planes de accin ms concretos para ser seguidos por la operacin. La operacin entonces necesita canales efectivos a su entorno. Una cada en cualquier punto llevar a una accin ineficaz. Los canales necesitan tener una capacidad mayor que la variedad de los informes, calendarios y otras entidades a ser transmitidas, para hacer frente a los errores en la transmisin. Ej. La Escritura ilegible tiene que ser prevista. Esta consideracin lleva al Segundo Principio de Organizacin de Beer:

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Segundo Principio de Organizacin


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Los cuatro canales direccionales, que llevan informacin entre la unidad de gestin, la operacin y el entorno, deben tener cada uno de ellos, una gran capacidad para transmitir una cantidad dada de informacin relevante para la seleccin de variedad en un momento dado, tal que el subsistema originante lo haya generado en ese momento.

Este principio introduce un elemento de tiempo en la situacin. La comunicacin a lo largo de los canales tiene que ser lo suficientemente rpida para no retrasarse en proporcin a la variedad que es generada, de lo contrario el sistema se volver inestable. La estabilidad del sistema es dinmica no esttica. El Tercer Principio de Organizacin trata acerca de lo que sucede cuando la informacin cruza un lmite entre el canal y uno de las otras entidades del sistema:

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Tercer Principio de Organizacin


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Donde quiera que la informacin de un canal capaz de distinguir la variedad cruce un lmite, sta experimenta transduccin (transformacin); la variedad del transductor debe ser al menos equivalente a la variedad del canal

Cada entidad en un sistema autorregulable tiene su propio lenguaje. Si consideran, por ejemplo, una compaa que fabrica coches, el lenguaje usado por un ingeniero de produccin que trata de resolver un problema en la lnea de produccin, es bastante diferente al lenguaje hablado por el director en una reunin de la junta directiva. Estos lenguajes son probablemente mutuamente incomprensibles. Lo mismo se aplica al lenguaje usado fuera en el entorno y el usado en la operacin en s misma. Siempre que un mensaje cruza un lmite, por tanto, necesita ser traducido para continuar teniendo sentido. Este proceso es llamado transduccin. Si el transductor no tiene variedad requerida, el mensaje se vuelve confuso o se pierde. Probablemente todos habremos escuchado el chiste que nos sita en la Primera Guerra Mundial y en donde un mensaje procedente del frente dice Enven refuerzos, estamos avanzando y que finalmente acaba siendo Enven rboles y cuatro libros nos vamos de baile (en ingls: Send reinforcements, we are going to advance. , Send three and four pence, we are going to a dance.). Otro ejemplo familiar es donde un mensaje es cogido por la secretaria de alguien y que nunca lleg ms lejos. Los transductores son representados en los diagramas MSV por puntos circulares en los lmites entre los canales y otras entidades.

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Cuarto Principio de Organizacin


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La operacin de los tres primeros principios, debe ser mantenida cclicamente a travs del tiempo, sin fisuras o retrasos.

Beer, enfatiza frecuentemente que las organizaciones tienden a romper sus actividades de gestin en pocas en reuniones mensuales, trimestrales y anuales, por ejemplo. l apunta a que el mundo real no trabaja de esta manera. La Gestin tiene que ser un proceso continuo para afrontar la velocidad de cambio del entorno. La Gestin en su base, casi ciertamente no tiene variedad requerida para afrontar con eficacia estos sucesos. Este principio de organizacin se refiere explcitamente a la necesidad de comunicacin y respuesta para ser lo bastante rpidos para mantener la velocidad de cambios que afectan a la organizacin.

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Sistema Uno Implementacin

Stafford Beer se refiere a las operaciones fundamentales dentro de un sistema, como su Sistema 1. En algunas ocasiones tambin es referido como su Implementacin. El Sistema 1 est hecho de las operaciones que hacen cosas que justifican la existencia del sistema. Eso incluye la gestin de esas operaciones. No incluye la Alta Gestin, la cual debera ser considerada como un conjunto de servicios hacia el sistema 1. Sin sistema 1, no habra razn para que la organizacin existiera. El diagrama anterior solo ha considerado una nica entidad sistema 1. Este diagrama muestra dos entidades sistema 1, aunque una organizacin real, probablemente contendra ms de una. Dos canales de variedad son representados como una sola lnea para simplificar en este diagrama. A menudo se da el caso de que los entornos de las operaciones se solapen cada uno con el otro. Tambin estn conectados entre si por cosas tales como flujos de material. Estas conexiones estn indicadas por una lnea gruesa garabateada entre ellos. La posicin de las operaciones, una sobre la otra no es significante. Tambin los canales de rdenes verticales van directamente desde la alta gestin a cada gestin operacional no pasan a travs de las otras gestiones, sin embargo esto es difcil de representar en una hoja de papel.

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Sistema 1 en la fabricacin de acero


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Extraccin de mineral
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El mineral se transporta a la planta de produccin de hierro.

Produccin de hierro
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El hierro se transporta a la planta de produccin de acero

Produccin de acero

Estas transferencias de material deberan estar representadas por gruesas lneas garabateadas entre las operaciones. No pretenden representar atenuadores de variedad. Las conexiones entre las unidades operacionales del Sistema 1, pueden variar enormemente. En el ejemplo de arriba, hay un acoplamiento cercano entre ellos. En otros casos, puede haber conexiones solo en forma de notas de intercambio entre, por ejemplo, operaciones regionales de la misma organizacin.

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Entornos para los elementos del Sistema 1


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Pueden solaparse completamente


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Todos los departamentos del supermercado venden a la misma poblacin

Pueden estar completamente separados


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Consejos de distrito dentro del gobierno local

Pueden solaparse parcialmente.


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Ventas por regiones, pero un solo producto es manejado a nivel nacional.

Son posibles muchas variaciones en las relaciones entre los entornos de los elementos del Sistema 1, desde una total independencia hasta un solapamiento completo.

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Necesidad de coordinacin
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Los elementos del Sistema 1 pueden ir cada uno por los caminos de los otros. Esto puede causar oscilaciones en el sistema Por tanto, la coordinacin entre ellos es esencial. Las oscilaciones deben ser sofocadas

En el caso de la fabricacin del ejemplo anterior, una pobre coordinacin entre la extraccin de mineral, la produccin de hierro y la produccin de acero, llevar a una situacin de paradacontinuacin, en donde la cadena de produccin es interrumpida debida a una carencia de materiales. En una escuela, es esencial que un profesor no tenga que dar clase en dos aulas al mismo tiempo y que dos clases no tengan planificado estar en el mismo aula al mismo tiempo. Stafford Beer llama a las caractersticas de coordinacin de un sistema, Sistema 2. Ejemplos clsicos de sistema 2 son una planta de produccin o un calendario escolar. No tienen que estar impuestas por la alta gestin, por el contrario suelen estar decididas voluntariamente entre los elementos del Sistema 1. La Alta Gestin solo necesita intervenir para resolver desacuerdos entre los elementos. El Sistema 2 est plasmado en el Centro Regulatorio, el cual fue introducido en la el diagrama de Mtodos de Control de Alta Gestin y est representado como tringulos, tal y como muestra el prximo diagrama

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Sistema 2 Coordinacin

El Sistema 2 consiste en un centro regulatorio para cada elemento del Sistema 1, y un centro regulatorio de supervisin al nivel de alta gestin. Es muy poco probable que la alta gestin tenga la variedad requerida para dictar la operacin del Sistema 2. La mayora de estas, necesitan ser organizadas por la gestin de las operaciones del sistema 1. En organizaciones reales, muchas actividades del Sistema 2, tienen lugar de una manera informal, durante el almuerzo o en el pub despus del trabajo. Una carencia de comprensin de este importante hecho puede llevar a graves errores por parte de la Alta Gestin. Pueden interrumpir fcilmente la operacin de su organizacin desalentando las uniones informales que permiten que funcione sin contratiempos. Se ha sido sugerido que las compaas japonesas trabajan ms suavemente que las occidentales a causa de que promover que su personal comparta largas horas fueras de su tiempo de trabajo. Esto da amplias oportunidades para que estas uniones funcionen. El nfasis cultural en el consenso debe tambin ayuda a esta amortiguacin de las oscilaciones por el sistema 2. Los boletines informativos internos de la compaa pueden ser una muy efectiva herramienta del Sistema 2.

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Sistema 3 - Control
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Gestin mayor de actividades internas e inmediatas del Sistema 1 Supervisin del Sistema 2

El Sistema 3 es el trmino de Stafford Beer, para el control diario del Sistema 1 por parte de la alta gestin. El Sistema 3 es responsable del control interno e inmediato de la organizacin. Tambin supervisa las actividades de coordinacin del Sistema 2. El Sistema 3 ejerce control, principalmente usando los canales de rdenes verticales mostrados en el diagrama. Sin embargo, el control a travs d estos canales puede no tener variedad requerida para ser realmente efectivo. El Sistema 3, puede necesitar, Vigilar directamente las operaciones del Sistema 1, para asegurar que la gestin del Sistema 1, no est, bien por accidente o bien por diseo, dando gato por liebre. Para hacer esto, pueden enviar tareas de fuerza dentro de las operaciones, para llevar a cabo comprobaciones, auditorias, etc ... Esta es una tcnica muy efectiva para mantener la variedad requerida del Sistema 3. Stafford Beer se refiere a estas operaciones de vigilancia como Sistema 3*. (Tres - Estrellas).

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Primer axioma de la Gestin


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La suma de variedad horizontal dispuesta por todos los elementos operacionales ES IGUAL A La suma de variedad vertical dispuesta en los seis componentes verticales de la cohesin corporativa

Este axioma, bsicamente establece que la variedad excedente procedente del entorno hacia la operacin, y por tanto dentro de la gestin de la operacin, tiene que ser cancelada por la variedad procedente de los canales verticales del Sistema 3 y el Sistema 3*. No es necesario para la variedad, que sta est estrictamente cuantificada para que esto pueda ser conseguido. Lo importante, es que la variedad procedente de la izquierda y del fondo del diagrama est equilibrada con la variedad procedente de abajo y de la derecha. Esto equivale a decir que si alguien est tratando de derribarte, no necesitas medir la fuerza que est usando, simplemente necesitas asegurarte que te mantienes con firmeza. El sistema debe estar equilibrado. De esto trata la Homeostasis.

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Midiendo el autoritarismo
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El autoritarismo de una organizacin puede ser medido comparando la variedad ejercida por la Gestin del Sistema 1 con la ejercida por el Sistema 3
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Altos gerentes de los grandes bancos Niveles de estrs, entre subordinados en los negocios modernos

El autoritarismo puede ser visto en el grado en el que el Sistema 3 ejerce un control minucioso sobre la gestin del Sistema 1. En el Reino Unido, los ltimos quince aos han visto un cambio en el aumento del control minucioso ejercido por el Sistema 3 a expensas del Sistema 1. Esto, a menudo es posible por la tecnologa de la informacin y parece estar dirigido a maximizar beneficios para los accionistas a expensas de los otros participantes de la organizacin. Esta tendencia se ve claramente en la perdida de autonoma experimentada por , por ejemplo, los gestores de las ramas de los grandes bancos. La tendencia expresada en si misma en niveles de tensin entre los gestores y los trabajadores del Sistema 1. Una centralizacin excesiva del control puede ser catastrfica, como recientemente pudimos ser testigos en el colapso de la Unin Sovitica.

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Mirando hacia afuera y hacia delante


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La organizacin necesita medios de adaptarse a las circunstancias que cambian El Sistema 4 mira afuera y al futuro

La organizacin segn lo modelado hasta ahora, solo es capaz de ocuparse de las preocupaciones inmediatas. En un mundo cambiante, las organizaciones que no pueden adaptarse, dejan de ser viables, as que una funcin inteligente es necesaria. El Sistema 4 satisface esta funcin de inteligencia. Requiere una comprensin del entorno total en el cual la organizacin est comprendida, que est mas all de la capacidad de las unidades del Sistema 1, desde que estas se preocupan de si mismas con solamente un sub-conjunto de este entorno total.

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Sistema 4 Inteligencia

As como los canales hacia el entorno total (no mostrados arriba), el Sistema 4 necesita canales hacia y desde el Sistema 3. Esto es debido a que la adaptacin inteligente no puede ser conseguida sin una comprensin de la organizacin tal y como existe actualmente, la cual es obtenida va el Sistema 3. Las adaptaciones de la organizacin entonces, tienen que ser proporcionadas (retro-alimentadas) a travs del Sistema 3, para ser implementadas. Las flechas gruesas y curvas entre el Sistema 3 y el Sistema 4 estn pensadas para indicar la rica interaccin que se necesita que exista entre estas dos funciones. De hecho, el Sistema 4, no puede hacer su trabajo de adaptacin inteligente sin contener un modelo de la organizacin completa, y su entorno. La calidad de su modelo interno es crucial para la capacidad de la organizacin de adaptarse al cambio. Uno de los usos claves del MSV es como ayuda al diseo del modelo para el Sistema 4. En la temprana dcada de los setenta, Stafford Beer experiment con la creacin de Salas de Operaciones de MSV, para dar cuerpo al Sistema 4, para la gestin de una economa nacional en tiempo real. La tecnologa usada para hacer esto fcilmente se encuentra en los modernos ordenadores personales.

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Segundo axioma de Gestin


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La variedad dispuesta por el Sistema 3, resultante de la operacin del primer axioma ES IGUAL A la variedad dispuesta por el Sistema 4.

Este axioma bsicamente dice que el Sistema 3 y el Sistema 4 deben estar equilibrados adecuadamente. Como ejemplo, es intil producir productos excelentes que estn a punto de quedarse obsoletos por una nueva tecnologa, pero es igualmente intil hacer grandes investigaciones y desarrollos, pero irse fuera del negocio porque no tiene nada que ofrecer al mercado hoy. El Sistema 4 es a menudo muy dbil en organizaciones reales. A menudo, estn demasiado ocupadas peleando para afrontar problemas inmediatos, como para tener tiempo y recursos para pensar sobre el futuro. Adems, cuando estn en problemas, las actividades del Sistema 4 son a menudo las primeras en ser cortadas. Esto realmente es extremadamente peligroso, por razones que deberan estar claras por ahora.

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El Espritu de la Organizacin (Escala de Valores)


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Cada organizacin tiene su tica, su identidad distintiva.


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Nosotros somos los responsables Es de aqu, de donde viene la poltica.

La funcin de inteligencia de una organizacin no piensa en vacunas. Cada organizacin tiene una escala de valores que viene de algn sitio. Este algn sitio es lo que Stafford Beer llama Sistema 5, la poltica global que conforma la entidad de la organizacin. Esto proporciona la personalidad de la organizacin. Esto a veces es el jefe, pero puede no serlo. El Sistema 5 es a menudo altamente distribuido. Por ejemplo, en las escuelas de Inglaterra, esta funcin es ejercida en parte por el director y el personal y en parte por los voluntarios y no remunerados miembros del consejo. En la monarqua constitucional del Reino Unido, esta funcin es en parte ejercida por la constitucin no escrita, la regla de ley y en parte por la monarqua, quien est mas all de los polticos. En una republica, puede en parte estar ejercida por la Constitucin, y en parte por un presidente, de quien tambin se espera que este ms all de los partidos polticos de cada da, aunque el tiene que ser elegido, como ocurre en Francia. Es interesante anotar, que histricamente, prcticamente todas las republicas donde el presidente tiene poder ejecutivo directo, sin el efecto equilibrador de conteo de una cmara alta y una constitucin, ha acabado colapsndose en una tirana. Esto ocurri a la primera repblica francesa, la Rusia bolchevique, y la Alemania de Weimar. Esto puede ser porque las organizaciones que no distinguen claramente entre el Sistema 4 y el Sistema 5 son inherentemente inestables.

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Sistema 5 Poltica

Los papeles principales del Sistema 5 son: - Suministrar una conclusin lgica al sistema viable - Vigilar la Homeostasis del Sistema3-Sistema4 El rol previo define eficazmente la identidad y el Espritu de la organizacin su personalidad y su objetivo. El rol posterior mantiene el equilibrio entre la gestin del aqu y ahora y la gestin del afuera y en el futuro La estructura combinada de los Sistemas 3, 4 y 5 puede ser expresada como meta sistmica a las estructuras combinadas de los Sistemas 1, 2 y 3. Esto quiere decir que el agrupamiento previo est lgicamente por encima del agrupamiento posterior. El Sistema 3 forma la interseccin de estas dos agrupaciones, lo cual tienen sentido, dado que el Sistema 3 esta pensado generalmente como el motor de la organizacin completa.

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Tercer axioma de la Gestin


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La variedad dispuesta por el Sistema 5 ES IGUAL A la variedad residual generada por la operacin del Segundo Axioma

Este axioma significa que el Sistema 5 tiene que absorber cualquier variedad desequilibrada por la operacin del Homeostato del Sistema 3 - Sistema 4. Esto puede suponer un gran trabajo. Sin embargo, si el homeostato 3-4 trabaja bien, el Sistema 5 tendr poco que hacer. Efectivamente, el Sistema 5, recibir continuamente la sea de todo funciona correctamente. Esto es excelente, mientras que el Sistema 5 no caiga en un estado somnoliento y falle al despertar cuando la accin sea necesaria. Todos los sistemas viables incluyen mecanismos para vencer este peligro. Esto est referido por Stafford Beer como el sistema de sealizacin algednica (del Griego para el dolor y el placer)

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Seales algednicas
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Vigila las seales que pasan desde el Sistema 1 al Sistema 3 Si una condicin de emergencia es detectada, enva una seal de emergencia directa al Sistema 5 Esto despierta al Sistema 5, para que solicite acciones de emergencia de los Sistemas 3 y 4

Este mecanismo nos es familiar en nuestros propios cuerpos. Sentimos dolor si algo serio va mal en alguno de nuestros elementos del Sistema 1. Los sistemas de sealizacin algednicos pueden ser diseados para alertar automticamente a los altos niveles de gestin de un problema serio, pero solo despus de la primera notificacin de la gestin del Sistema 1 y dndole una oportunidad de resolver el problema. Eficazmente, pueden ser diseados para parar solicitudes innecesarias hacia altos niveles de gestin en asuntos que no son de su incumbencia, mientras les alertan de bajos niveles de mal funcionamientos importantes all donde es necesario. Este es un componente esencial de sistemas que preservan la autonoma de bajos niveles de recursividad, mientras se protegen contra fallos catastrficos. Esta tcnica puede ser usada para resolver los problemas de centralismo frente a des-centralismo, falta de eficacia frente a libertad, debates stos que atormentan a nuestras organizaciones. Esto casi completa la cuenta del Modelo de Sistemas Viables.

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El diagrama completo del Modelo de Sistemas Viables

El diagrama de arriba muestra el Modelo de Sistemas Viables completo. Por favor, fjense en un rasgo muy importante de l ( aparte del hecho de que est de lado):

El modelo es recursivo
Esto quiere decir que los MSVs estn anidados, cada uno dentro de otro. Si inspeccionan el diagrama, encontrarn que cada entidad Sistema 1, contiene un completo MSV al siguiente nivel de recursividad hacia abajo. A la inversa, cada MSV completo, al nivel actual, aparece como una entidad Sistema 1 al siguiente nivel de recursividad superior. La combinacin de los Sistemas 3, 4 y 5 en particular aparecen como Sistema1 al siguiente nivel de recursividad hacia arriba. Esto concuerda con la experiencia. Las corporaciones contienen tpicamente, divisiones, y son en si mismas participantes en una industria en particular. Los participantes individuales en organizaciones son en si mismos viables. Como un sistema viable, un ser humano tiene sus propios Sistemas 5, 4, 3, 2 y 1

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La Ley de Cohesin
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La variedad del Sistema 1 accesible al Sistema 3 de Recursividad x ES IGUAL A la variedad dispuesta por la suma de los meta sistemas de Recursividad para cada par recursivo donde recursividad x contiene recursividad y

Esta declaracin, aparentemente opaca, es realmente un restablecimiento del Primer axioma de la Gestin para el caso general, de los MSV anidados unos dentro de otros.

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Puntos importantes a tener en cuenta


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Las funciones descritas en el MSV no tienen porque corresponder a descripciones de trabajo. Varias funciones pueden ser llevadas a cabo por la misma gente
- Sin embargo, deben ser llevadas a cabo

Por lo general, las funciones de los Sistemas 3,4 y 5 son llevadas a cabo por los mismos individuos. Esto a menudo lleva a confusin, puesto que estas distinciones no son claramente entendidas generalmente. La mayora de los altos gestores han ascendido a la funcin de control del Sistema 3, desde un papel de gestin del Sistema 1. A menudo son tentados de volver a sus antiguos papeles, apareciendo de este modo en gestiones del Sistema 1 actual, entrometindose en asuntos que no son de su incumbencia. Es tambin frecuente, una tentacin parecida para los gestores del Sistema 5 en caer a funciones del Sistema 3. En algunas organizaciones, los gestores del Sistema 1 pueden necesitar ser ellos mismos los que ejerciten los roles propios del Sistema 3 y 4. Es importante para ellos, comprender que sombrero estn vistiendo en cada momento.

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Usos del MSV


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Ayudar a diagnosticar problemas de organizacin Marco para la Re-Ingeniera del Proceso de Negocio Base para nuevas herramientas de Tecnologa de la Informacin
Reformas

polticas?

Stafford Beer ve el MSV como la manera de resolver el viejo acertijo de la eficacia en las Organizaciones frente a la Libertad. l no acepta el generalizado y sostenido punto de vista de que la libertad de los ciudadanos solo es posible donde los gobiernos son ineficaces y malamente informados. Es por esto que ha escrito libros con ttulos tales como Diseando la Libertad

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Prximos pasos
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Planes de accin prcticos?


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Que mercados existen, para productos y servicios basados en el MSV?

Funciona, entonces por que no est siendo usado ms extensamente? - Discusin

Mucho de lo que Stafford escribi entre 1960 y 1970 parecen extraordinarias predicciones. Desafortunadamente, sus advertencias en aquel tiempo sobre la urgente necesidad de que las instituciones fueran reformadas, fueron en gran medida ignoradas. Muchas de las consecuencias que el predijo se han cumplido ya. El cuerpo del conocimiento que est ilustrado en su trabajo, permanece en gran medida desaprovechado en la prctica comn. La necesidad de accin es, bajo mi punto de vista, mas urgente de lo que nunca fue.

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