Enfermedad de Karoshi...

Muerte Por Exceso De Trabajo

El sistema japons de direccin y gestin de la produccin ha despertado inters desde hace dcadas a nivel internacional. La relacin entre la organizacin productiva japonesa y los casos de muerte sbita debidos a enfermedades cardiovasculares y cerebrovasculares, se convirti en un importante tema de debate en el pas del sol naciente. Este tipo de muertes fue denominado karoshi, lo que significa "muerte por exceso de trabajo". Tanto en Norteamrica como en Europa, algunos estudios han demostrado una relacin significativa entre una alta fatiga laboral (demandas productivas muy altas, y bajos niveles de control y apoyo social) y las enfermedades cardiovasculares. Karoshi: cuando el trabajomata El primer caso conocido de karoshi se registr en 1969. Consisti en el fallecimiento de un trabajador de 29 aos, perteneciente al departamento de facturacin de la compaa periodstica ms importante del Japn, a causa de un infarto. Este caso fue inicialmente considerado como "muerte sbita ocupacional". Las causas ms importantes de fallecimientos debidos al karoshi consisten en ataques cardiacos o cerebrales, incluyendo hemorragias subaracnoidales (18,4%), hemorragias cerebrales (17,2%), trombosis o infarto cerebral (6,8%), infarto de miocardio (9,8%), fallo cardiaco (18,7%), y otras causas (29, 1%). En 1987, el Ministerio de Trabajo japons, presionado por el crecimiento del inters de la opinin pblica japonesa hacia este tema, comenz a publicar las estadsticas generadas acerca del karoshi. No hay estimaciones epidemiolgicas fiables acerca de la prevalencia e incidencia del karoshi. Hasta hace poco, en Japn se consignaban slo entre 20 y 60 compensaciones anuales oficiales debidas a muerte por exceso de trabajo. Pero igualmente se criticaba que el nmero de estas compensaciones era muy inferior al nmero de casos ocurridos realmente cada ao. En 1994, la Agencia de Planificacin Econmica Japonesa del Instituto de Economa, estim que las muertes relativas al karoshi podran significar aproximadamente el 5% de todas las muertes debidas a enfermedades

cerebrovasculares y cardiovasculares, referentes al colectivo de edades comprendidas entre los 25 y los 59 aos. La Oficina de Compensacin a los Trabajadores del Ministerio de Trabajo japons tuvo que rendirse y reconocer lo evidente: que los sistemas de turnos cambiantes de trabajo, junto a la inmensa carga laboral, en conjuncin con el abusivo horario de horas extras "voluntarias" (todo ello realizado por el trabajador a pesar del declive provocado en su salud) justo antes del colapso final, se deban reconocer como causas ocupacionales de muerte. Durante la dcada de los 70, no se haban registrado informes de muertes tipo karoshi en los pases industrializados occidentales. Por entonces, las investigaciones estaban enfocadas en el "comportamiento tipo A" como un factor de las enfermedades coronarias. El concepto de "Tipo A" fue introducido en Japn a travs de la bibliografa internacional; y la mayora de los investigadores y mdicos japoneses no lo consideraron como directamente aplicable al fenmeno del karoshi, puesto que comparativamente pocas de las vctimas registradas en los 70 eran ejecutivos o directivos estresados. Por el contrario, la mayora de los casos de karoshi en esta poca consistan en trabajadores del sistema de turnos, conductores profesionales, periodistas, obreros de la construccin, y comerciales. As, no exista una identificacin entre los grupos profesionales de riesgo del "Tipo A" occidental y los del karoshi japons. Fue la presin de los familiares y compaeros de las vctimas lo que impuls a los mdicos a investigar la implicacin laboral de estos fallecimientos. En 1982 apareci el primer libro titulado "Karoshi", cuyos autores fueron 3 mdicos. "Karo" significa "exceso de cansancio"; y "shi", muerte. El estudio indicaba que las muertes relacionadas con el karoshi estaban asociadas con un horario laboral abusivo en extensin, con el trabajo por turnos, y con unos horarios laborales irregulares. Aada que la mayora de las vctimas del karoshi haban realizado horarios equivalentes a ms de 3.000 horas anuales, justo antes de su fallecimiento. En 1990 se public "Karoshi, When the Corporate Warrior Dies" (Karoshi: cuando el Guerrero Empresarial muere). Entonces, el trmino karoshi se introdujo en el idioma ingls. Y fue cuando unos pocos peridicos y canales de televisiones occidentales se mostraron interesados en informar sobre este fenmeno.

Realmente fue en 1991 cuando los peridicos occidentales s difundieron ms ampliamente informaciones sobre el Karoshi; entonces se enviaron comisiones japonesas al extranjero, y aparecieron oficinas de informacin para los trabajadores japoneses del exterior tanto en Nueva York como en Bruselas. La problemtica fue presentada y debatida ante el Subcomit de los Derechos Humanos de la ONU. Pero haban transcurrido 2 dcadas para llevar a la opinin pblica el conocimiento general acerca del karoshi. Enfermedad laboral compensable? En 1987, ante las peticiones de compensacin, el Ministerio de Trabajo nipn decidi establecer una normativa sobre las compensaciones por karoshi. Para ello, los reclamantes deban probar que la vctima del karoshi estaba sometida a una situacin laboral excesivamente agobiante o que fuese herido en accidente - y que en tales eventualidades se hubiese excedido sobremanera la carga normal de trabajo justo antes (o al menos el mismo da) que el ataque cardiaco o colapso. En este sentido, el manual confidencial del Ministerio de Trabajo estableca que el exceso de trabajo poda ser la causa de muerte del trabajador slo si ste se encontraba sometido a 24 horas continuadas de trabajo justo antes de la muerte, o haba trabajado como mnimo 16 horas de trabajo durante cada uno de los siete das consecutivos anteriores al fallecimiento. Asimismo, se estableca en dicho manual que el trabajador deba haber trabajado en dicha semana ms del doble de horas que las empleadas regularmente durante la semana anterior, o tres veces en dicho da las del da anterior. As, tambin se estableca que un solo da en que no se cumpliesen las anteriores normas durante la semana previa al fallecimiento, inhabilitaban de la compensacin por karoshi aunque el trabajador hubiese trabajado incluso el doble del horario regular durante los restantes seis das de la semana.

El mobbing Fases del mobbing La palabra mobbing deriva del verbo ingls To mob (atacar con violencia) prestado de la Etologa, donde fue introducido por Konrad Lorenz para referirse al comportamiento agresivo de algunas especies de pjaros contra sus contendientes. La primera persona que estudio el mobbing como violencia psicolgica en el sitio de trabajo como causante de patologia se debe al psiclogo alemn, afincado en Suecia, Heinz Leymann que en el ao 1986 describi en un libro las consecuencias, sobre todo en la esfera psquica, de las personas expuestas a un comportamiento hostil y prolongado en el tiempo por parte de los superiores o compaeros de trabajo. Las fases del mobbing son varias:

Fase 0: La seduccin. Sin esta fase no puede darse el acoso. En esta fase el acosador an no ha manifestado su gran potencial violento. Normalmente, la seduccin va dirigida a la vctima, pero en ocasiones est destinada al entorno proximo de la victima y puede quedar enmascarada.

Fase 1: El conflicto La mayora de expertos definen el mobbing a partir de esta fase. Una mala resolucin del conflicto es lo que lleva al acoso laboral. Algunas veces, es tan corto el espacio de tiempo que separa "el conflicto" del "acoso" que se solapan.

Fase 2: Acoso Moral en el trabajo Tambin denominado: mobbing, bossing, bullying. La definicin de la UE (14-5-01) es aquel "comportamiento negativo entre compaeros o entre superiores o inferiores jerrquicos, a causa del cual el afectado es objeto de acoso y ataque sistemtico durante mucho tiempo, de modo directo o indirecto, por parte de una o ms personas, con el objetivo y/o efecto de hacerle el vaco".

Fase 3: El entorno La respuesta del entorno laboral ser la que determinar la resolucin rpida del acoso o bin su implantacin permanente, con el consiguiente dao en la salud del acosado. Por tanto, el entorno es un elemento

bsico en el desarrollo o en la resolucin del acoso laboral. Los cmplices son los que magnifican las consecuencias de la conducta arbitraria, al permitir las decisiones ilegales e inmorales del causante del acoso: "se le deja hacer". El superior jerrquico decide voluntariamente no hacer caso de las quejas del acosado y en su lugar da libertad al acosador para que se ensae con vilezas de todo tipo. Lgicamente, el superior es el principal alentador dentro de la dinmica del mobbing, es partcipe, es complice, aprovecha para proyectar sobre el acosado la venganza, los celos y las frustraciones personales.

Fase 4: La actuacin de la empresa El acoso puede surgir en cualquier empresa, algunas veces porque la organizacin del trabajo tiene una deficiente planificacin y en otras porque forma parte integrante del "hacer" empresarial. Tanto si se trata de una estrategia empresarial consciente, como inconsciente no debemos olvidar que reposa sobre el sufrimiento moral y fsico del trabajador. En la administracin pblica, especialmente en la universidad y en la administracin sanitaria, es muy corriente el mobbing amparandose en las guerras entre grupos de funcionarios. La impunidad es absoluta si los superiores han decidido que el acosador "trabaje" a gusto sobre el acosado.

Fase 5: La marginacin Consiste en la exclusin del acosado del mundo laboral, ya sea por despidos, jubilaciones anticipadas, invalidez, prdida de la razn y a veces, incluso, con prdida de la vida (suicidio, accidentes laborales mortales). La marginacin es potenciada por "compaeros" deseosos de obtener beneficios o prebendas a expensas de los derechos usurpados al acosado y que seran incapaces de conseguir por los cauces ordinarios. Adems, en esta fase el personal subalternos (administrativos, becarios, residentes, personal en practicas) aprovechan para hacer todo tipo de humillaciones, faltar el respeto al acosado, crear rumores malignos y comentarios vejatorios, falsedades y calumnias: todos quieren hacer "mritos" ante al acosador, al que temen con pavor y es quien reparte favores y consiente las conductas ms miserables. Es tpico que la "secretaria" responda ante las llamadas de telfono o entrega de cartas que el acosado "no lo conoce" o simplemente que "no trabaja o no ha trabajado nunca en la empresa". Habitualmente cuanta menor sea la preparacin profesional de este personaje, mejor cumple el papel del ninguneo cotidiano. Se siente importante con las pequeas canalladas que son redas alegremente a la hora del caf! Para rematar la "faena" el acosado debe estar en un sitio lo ms incomodo posible, invisible del pblico, aislado de los compaeros y haciendo tareas

intiles o lo ms rutinarias y repetitivas posible, para que el sentimiento de fracaso se vaya apoderando del acosado. Este mtodo lo uso con gran xito Stalin para sacar de las enciclopedias los personajes histricos incomodos a sus teoras. Al mismo tiempo, se crea un estado de opinin de que "es un personaje conflictivo", que "no se comunica" o "no participa", que "no se integra", etc. Adems de maltratado, se le imputa todo lo negativo que pueda ocurrir... hasta el cambio climtico o que el equipo de ftbol de la ciudad baje a segunda divisin.

Nueva Fase: LA RECUPERACIN Debido al mayor conocimiento y difusin del proceso destructivo del mobbing, existen personas en la empresa (jefes y compaeros) que se niegan a agredir y tambin existen personas fuera de la empresa que ayudan a la reparacin del dao recibido. Si ese no fuera el caso, es necesario acudir a los tribunales de justicia con toda la documentacin acumulada y con buen asesoramiento legal.

Qu es el Sndrome de Burnout? Se trata de un Sndrome clnico descrito en 1974 por Freudemberg, psiquiatra, que trabajaba en una clnica para toxicmanos en Nueva York. Observ que al ao de trabajar, la mayora de los voluntarios sufra una progresiva prdida de energa, hasta llegar al agotamiento, con sntomas de ansiedad y de depresin, as como desmotivacin en su trabajo y agresividad con los pacientes. En las mismas fechas, la psicloga social Cristina Maslach, estudiando las respuestas emocionales de los profesionales de ayuda, calific a los afectados de Sobrecarga emocional o sndrome del Burnout (quemado) Esta autora lo describi como un sndrome de agotamiento emocional, despersonalizacin y baja realizacin personal que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas. Incluye: Agotamiento emocional, que se refiere a la disminucin y prdida de recursos emocionales. Despersonalizacin o deshumanizacin, consistente en el desarrollo de actitudes negativas, de insensibilidad y de cinismo hacia los receptores de servicio prestado. Falta de realizacin personal, con tendencias a evaluar el propio trabajo de forma negativa, con vivencias de insuficiencia profesional y baja autoestima personal Sntomas fsicos de estrs, como cansancio y malestar general. Cual es la etiologa del Bernout? La atencin al paciente es la primera causa de estrs, as como la satisfaccin laboral. El sufrimiento o estrs interpersonal del profesional se origina por la identificacin con la angustia del enfermo y de sus familiares, por la reactivacin de sus conflictos propios y la frustracin de sus perspectivas diagnsticosteraputicas con respecto al padecimiento del enfermo. La edad aunque parece no influir en la aparicin del sndrome se considera que puede existir un periodo de sensibilizacin debido a que habra unos aos en los que el profesional sera especialmente vulnerable a ste, siendo estos los primeros aos de carrera profesional dado que sera el periodo en el que se produce la transicin de las expectativas idealistas hacia la practica cotidiana, aprendindose en este tiempo que tanto las recompensas personales, profesionales y econmicas, no son ni las prometidas ni las esperadas. Segn el sexo seria principalmente las mujeres el grupo ms vulnerable, quiz en este caso de los sanitarios por razones diferentes como podran ser la doble carga de trabajo que con lleva la practica profesional y la tarea familiar as como la

eleccin de determinadas especialidades profesionales que prolongaran el rol de mujer. El estado civil, aunque se ha asociado el Sndrome ms con las personas que no tienen pareja estable, tampoco hay un acuerdo unnime; parece que las personas solteras tienen mayor cansancio emocional, menor realizacin personal y mayor despersonalizacin, que aquellas otras que o bien estn casadas o conviven con parejas estables En este mismo orden la existencia o no de hijos hace que estas personas puedan ser ms resistentes al sndrome, debido a la tendencia generalmente encontrada en los padres, a ser personas ms maduras y estables, y la implicacin con la familia y los hijos hace que tengan mayor capacidad para afrontar problemas personales y conflictos emocionales; y ser mas realistas con la ayuda del apoyo familiar. La turnicidad laboral y el horario laboral de estos profesionales pueden conllevar para algunos autores la presencia del sndrome aunque tampoco existe unanimidad en este criterio; siendo en enfermera donde esta influencia es mayor. Sobre la antigedad profesional tampoco existe un acuerdo. Algunos autores encuentran una relacin positiva con el sndrome manifestado en dos periodos, correspondientes a los dos primeros aos de carrera profesional y los mayores de 10 aos de experiencia, como los momentos en los que se produce un menor nivel de asociacin con el sndrome. Naisberg y Fenning encuentran una relacin inversa debido a que los sujetos que ms Burnout experimentan acabaran por abandonar su profesin, por lo que los profesionales con ms aos en su trabajo serian los que menos Burnout presentaron y por ello siguen presentes. Es conocida la relacin entre Burnout y sobrecarga laboral en los profesionales asistenciales, de manera que este factor producira una disminucin de la calidad de las prestaciones ofrecidas por estos trabajadores, tanto cualitativa como cuantitativamente. Sin embargo no parece existir una clara relacin entre el nmero de horas de contacto con los pacientes y la aparicin de Burnout, si bien si es referida por otros autores. Tambin el salario ha sido invocado como otro factor que afectara al desarrollo de Burnout en estos profesionales, aunque no queda claro en la literatura. Siguiendo a Rafael de Pablo podemos distinguir los siguiente ncleos etiolgicos: 1. El factor personal Caractersticas del mdico en particular 2. El factor profesional Caractersticas especficas de la atencin primaria 3. El factor empresarial Caractersticas de los objetivos, organizacin que se establecen y de los recursos disponibles.

1. El factor personal Hasta que punto hay un desajuste entre nuestras expectativas y la realidad cotidiana y cual es el grado de adaptacin entre esta y aquellas. Cuando estbamos en la facultad, tenamos unas expectativas sobre que queramos conseguir en la profesin. Bsicamente tenamos tres tipos de expectativas. 1. Expectativas altruistas: poder ayudar a los que sufren. 2. Expectativas profesionales: ser un profesional competente y ser considerado como tal. 3. Expectativas sociales: Tener un prestigio social y buenos ingresos econmicos. Creo que poda ser interesante analizar brevemente estas expectativas para entender algo mejor la prevalencia del burnout: Expectativas altruistas: A priori , cuando comentamos nuestro papel como personas que de forma desinteresada ayudan a la persona que sufre , como nica recompensa el gozo de su alivio, pocos lo negaran. Tambin sera difcilmente discutible a priori, el acompaamiento a las cualidades tcnicas, de valores como empata, ternura, delicadeza, tolerancia, flexibilidad, respeto... en definitiva de humanismo. Pero estos valores con frecuencia de forma sutil y no tal sutil entran en dilema con los requerimientos que actualmente se nos exige. Primero es difcil mantener un equilibrio maduro, entre los aspectos positivos de estas expectativas y sus aspectos neurticos. No es difcil pasar la barrera de la empata al paternalismo, del humanismo a la dependencia patolgica, de la responsabilidad al perfeccionismo fbico. Actualmente se priman de forma intensa el registro de los aspectos tcnicos, el ahorro econmico, que son plausibles, pero segn mi opinin tal como se plantean, con frecuencia entran en colisin con los aspectos humanos. Se observa con frecuencia la peyorizacin de estos valores, con frases como paternalista, fomento de dependencia, falta de control de la demanda. Es frecuente observar que aquellos mdicos que priman sus aspectos humanos, se cargan de pacientes ,que a dems suelen venirle de los mdicos que lo priman menos ( los pacientes lo tiene mas claro y si que los valoran) , lo que hace que con frecuencia sus registros y ahorros sean menores y a la larga sean penalizados por ello. Parecera pues que el sistema no favoreca estos aspectos humanos, lo que hace caer al profesional en frecuentes contradicciones. Expectativas profesionales Sentirse competente: Este sentimiento se fundamenta en el binomio: Saber lo que hay que hacer y poderlo hacerlo.

EL SABER: La formacin La atencin primaria es amplsima todo lo humano nos interesa, la oferta informativa es muy amplia pero quizs poco organizada y en la mayora de las ocasiones fuera de la jornada laboral, esto supone una ampliacin encubierta de la jornada y tener que escoger con entre la familia y la profesin, hacindote sentir culpable hagas lo que hagas. EL PODERLO HACER: las condiciones laborales somos lo que hacemos diariamente Es frecuente que la alta presin asistencial y la burocratizacin de las consultas, nos impidan aplicar plenamente lo aprendido , con lo que se acaba perdiendo, lo que hace que nos vayamos descapitalizando profesionalmente, reduciendo nuestra capacidad resolutiva y se vea acompaado de una importante frustracin y sentimiento de minusvala. Expectativas sociales No hace muchos aos el mdico era considerado como un profesional de prestigio con una alta consideracin social y un importante estatus econmico. Actualmente raro es el da, que no sale en la prensa una noticia de negligencia mdica, que nos hace sentir en permanente acoso, con noticias sobre importantes logros mdicos que hacen que cotidianamente se nos exijan milagros teraputicos y muchos profesionales no sanitarios medianamente cualificados supera con creces nuestros ingresos, con una menos responsabilidad. Esto da con frecuencia una sensacin de importante tomadura de pelo con la consiguiente desilusin. La administracin nos responsabiliza del aumento del gasto y los usuarios exigen mas al sistema a travs de nosotros. no gaste!, creme! no cometa errores! Con frecuencia nos sentimos perseguidos y mal tratados socialmente. 2. El factor profesional Caractersticas de la atencin Trato directo y continuado con los pacientes y El goteo Mayor proximidad al sufrimiento Mayor implicacin Familiaridad. Difcil mantener la distancia teraputica. primaria sus familias: emocional cotidiano. emocional.

Gran variabilidad e incertidumbre diagnstica: Solapamiento de lo orgnico y lo funcional. Sntomas inicialmente vagos de enfermedades potencialmente graves. Paso frecuente de rutinas a dramas.

Campo de actuacin todo lo humano Es fcil tener lagunas Puede haber situaciones que no sepamos controlar.

muy nos de

amplio. interesa conocimientos.

Derivacin frecuente al especialista. es fcil considerarse o ser considerado de segunda fila Por falta de competencia o de capacidad. Por una presin asistencial alta. Excesiva burocratizacin de nuestras consultas. de gestores del sistema a secretarios del mismo La excesiva burocracia nos descapitaliza profesionalmente disminuyendo nuestra capacidad resolutiva. Las altas expectativas que se formaron con la reforma de la atencin primaria y la creacin de los centros de salud, estn creando un importante grado de frustracin al no verse cumplidas en un grado adecuado. Dado el aspecto integral de nuestra especialidad, hace que constantemente tengamos que defender su sentido y sus competencias Por lo que estamos en permanente encrucijada de definir nuestro papel en el sistema sanitario

3. El factor de organizacin empresarial Presin asistencial excesiva Provoca agobios, escaso tiempo de dedicacin al paciente y aumento de posibilidad de cometer errores. Falta de una limitacin mxima de la agenda asistencial, tanto en consulta de demanda como en avios a domicilio. No sabes como vas ha terminar el da ni que te vas a encontrar Posibilidad de que se intercalen urgencias no previstas. Todo esto lleva a una sensacin de trabajo en cadena lo que te echen con la consiguiente falta de control sobre tu trabajo ( importante fuente de estrs ) Burocratizacin excesiva Sin un apoyo especifico de un personal auxiliar Derivacin de burocracia desde la especializada ( nosotros les mandamos enfermos que deberamos atender nosotros, y ellos nos mandan papeles que ellos deberan rellenar). Estamos perdiendo el tiempo en labores burocrticas, que se nos debera auxiliar y se nos quita este tiempo para resolver problemas a los pacientes, teniendo la sensacin de habernos convertidos en los secretarios del sistema ( profesionales de segunda). Escaso trabajo real de equipo

Despus de 15 aos todava sigue sin haber una definicin clara ( normatizada) entre los diferentes estamentos no mdicos, con lo que al final lo que no se hace, lo tiene que hacer el mdico .Este tema ha creado y sigue creando importantes tensiones y gasto intensos de energa, por dejar al voluntarismo y a las buenas intenciones de los componentes del equipo, la solucin del reparto de responsabilidades. Es probable que en algunos equipos por la sintona personal de sus componentes y otras circunstancias, se haya conseguido , pero esta situacin es muy frgil e inestable rompindose con facilidad al menor conflicto o por el recambio lgico de las personas a lo largo del tiempo. En equipos muy grandes es fcil que se creen subgrupos, as como tambin es fcil que se creen subgrupos por horarios creando diferentes corrientes de opinin. La excesiva presin asistencial no permite la existencia de espacios informales de contacto ( comienzos de jornada, desayuno, final de jornada) entre los componentes del equipo, que fomenten una buena atmsfera de grupo Todo esto hace que no se tenga un objetivo comn, sino mltiples objetivos, con frecuencia enfrentados, lo que provoca discusiones estriles y muy desgastantes , fomentando la competitividad insana ,en lugar de la colaboracin para conseguir un objetivo comn (misin fundamental de un equipo de trabajo). Secular descoordinacin con los especialistas Enemistad por desconocimiento Desde siempre, no existen espacios comunes de contacto dentro de la jornada laboral tanto de primaria como de especializada, lo que provoca con frecuencia plantearse diferentes objetivos y formas de trabajar, con el consiguiente conflicto en las formas y en los intereses. Falta de sintona con las Gerencias Dialogo de sordos No hay un acercamiento y sintona en los objetivos, que resultan ajenos. Parece haber un problema de comunicacin. La evaluacin no consigue su principal objetivo, que es la bsqueda de oportunidades de mejora de la calidad asistencial y aportar al profesional ideas y herramientas para la mejora en su quehacer. Una definicin de situacin estresante sera aquella que se percibe como indeseable, impredecible e incontrolable. Cmo se desarrolla? De forma continua y fluctuante en el tiempo. Segn Chernis, el Sndrome se desarrolla en tres fases evolutivas En la primera, tiene lugar un disbalance entre las demandas y los recursos, es decir se tratara de una situacin de estrs psicosocial

En

la

segunda,

se

produce

un

estado

de tensin

psicofsica

En la tercera, se suceden una serie de cambios conductuales, consecuencia de un afronamiento de tipo defensivo y huidizo, que evita las tareas estresantes y procura el alejamiento personal, por lo que hay una tendencia a tratar a los pacientes de forma distanciada, rutinaria y mecnica, anteponiendo cnicamente la gratificacin de las propias necesidades al servicio que presta. En general el Sndrome se caracteriza por Es insidioso: Se impregna poco a poco, uno no esta libre un da y al siguiente se levanta quemado, va oscilando con intensidad variable dentro de una misma persona (sale y se entra). Con frecuencia es difcil establecer hasta que punto se padece el sndrome o simplemente sufre el desgaste propio de la profesin y donde esta la frontera entre una cosa y la otra. Se tiende a negar: Ya que se vive como un fracaso profesional y personal. Son los compaeros los que primero lo notan; lo que representa un una baza importante para el diagnostico precoz. Existe una fase irreversible: Entre un 5% y 10 % de los mdicos, el sndrome adquiere tan virulencia que resulta irreversible y hoy por hoy la nica solucin es el abandono de la asistencia. En la profesin hay bajas. Por esta razn merece la pena realizar medidas preventivas ya que con frecuencia el diagnstico precoz es complicado y la diferencia entre un simple desgaste y el sndrome es muy sutil Importancia para el odontlogo El S. de Bournout es un importante mediador patognico que daa la salud del mdico. Los problemas emocionales de los mdicos han sido con frecuencia ocultados y mal afrontados. Los numerosos estudios revelan, con contundencia, que las tasas del alcoholismo y adiccin a drogas, as como los conflictos matrimoniales, trastornos psiquitricos, depresin y suicidio, son varias veces superiores a las de la poblacin general, Asimismo, las tasas de morbimortalidad por enfermedad cardiovascular, cirrosis heptica y accidente de trafico son tres veces ms altas entre los mdicos que en la poblacin general. Cmo se manifiesta? Manifestaciones mentales

Sentimientos de vaco, agotamiento, fracaso, impotencia, baja autoestima y pobre realizacin personal. Es frecuente apreciar nerviosismo, inquietud, dificultad para la concentracin y una baja tolerancia a la frustracin, con comportamiento paranoides y /o agresivos hacia los pacientes, compaeros y la propia familia.

Manifestaciones fsicas

Cefaleas, insomnio, algias osteomusculares, alteraciones gastrointestinales, taquicardia etc.

Manifestaciones conductuales

Predominio de conductas adictivas y evitativas, consumo aumentado de caf, alcohol, frmacos y drogas ilegales, ausentismo laboral, bajo rendimiento personal, distanciamiento afectivo de los enfermos y compaeros y frecuentes conflictos interpersonales en el mbito del trabajo y dentro de la propia familia. Se puede medir? Si, por medio de cuestionario Maslach, que de forma auto aplicada, mide el desgaste profesional. Se complementa en 10-15 minutos y mide los 3 aspectos del sndrome: Cansancio emocional, despersonalizacin, realizacin personal. Se consideran puntaciones bajas, por debajo de 34. Ha sido adaptado en nuestro pas por Moreno, Oliver et al. El cuestionario mas utilizado en la escala de Maslach de 1986. Esta escala tiene una alta consistencia interna y una fiabilidad cercana al 0,9. Se trata de un cuestionario auto administrado, constituido por 22 items en forma de afirmaciones, sobre los sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo y hacia los pacientes. Escala de Maslach 1. Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo 2. Me siento cansado al final de la jornada de trabajo 3. Me siento fatigado cuando me levanto por la maana y tengo que ir a trabajar 4. Comprendo fcilmente como se sienten los pacientes 5. Creo que trato a algunos pacientes como si fueran objetos impersonales 6. Trabajar todo el da con mucha gente es un esfuerzo 7. Trato muy eficazmente los problemas de los pacientes

8. Me siento "quemado" por mi trabajo 9. Creo que influyo positivamente con mi trabajo en la vida de las personas 10. Me he vuelto ms insensible con la gente desde que ejerzo esta profesin 11. Me preocupa el hecho de que este trabajo me endurezca emocionalmente 12. Me siento muy activo 13. Me siento frustrado en mi trabajo 14. Creo que estoy trabajando demasiado 15. Realmente no me preocupa lo que le ocurre a mis pacientes 16. Trabajar directamente con personas me produce estrs 17. Puedo crear fcilmente una atmsfera relajada con mis pacientes 18. Me siento estimulado despus de trabajar con mis pacientes 19. He conseguido muchas cosas tiles en mi profesin 20. Me siento acabado 21. En mi trabajo trato los problemas emocionales con mucha calma 22. Siento que los pacientes me culpan por alguno de sus problemas Preguntas correspondientes a cada escala:

Cansancio emocional: 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20. Despersonalizacin: 5, 10, 11, 15, 22. Realizacin personal: 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21.

Existen tres sub-escalas bien definidas, que se describen a continuacin: 1. Subescala de agotamiento emocional. Consta de 9 preguntas. Valora la vivencia de estar exhausto emocionalmente por las demandas del trabajo. Puntuacin mxima 54 2. Subescala de despersonalizacin. Esta formada por 5 items. Valora el grado en que cada uno reconoce actitudes de frialdad y distanciamiento. Puntuacin mxima 30 3. Subescala de realizacin personal. Se compone de 8 items. Evala los sentimientos de autoeficacia y realizacin personal en el trabajo. Puntuacin mxima 48 Estas tres escalas tienen una gran consistencia interna, considerndose el grado de agotamiento como una variable continua con diferentes grados de intensidad: 0 = 1 = Pocas veces al 2 = Una vez al 3 = Unas pocas veces 4 = Una vez 5 = Pocas veces 6 = Todos los das Nunca menos menos menos semana semana

ao o mes o al mes o a la a la

Se consideran que las puntuaciones del MBI son bajas entre 1 y 33. Puntuaciones altas en los dos primeros y baja en el tercero definen el sndrome.

Existen pocos estudios de campo en nuestro pas sobre el desgaste entre los profesionales sanitarios. En casi todos ellos se llega a la conclusin de que el grado global de desgaste es moderado - elevado, siendo las facetas de cansancio emocional y falta de realizacin personal las mas afectadas. Se puede prevenir? Vamos ha intentar responder la pregunta que inicialmente planteamos, sin duda merece la pena un esfuerzo en la bsqueda de soluciones. Lgicamente vamos a basarnos en muchos aspecto de lo dicho anteriormente y el planteamiento de la prevencin y manejo del burnout lo vamos a realizar desde una triple perspectiva:

A nivel grupal A nivel de equipo A nivel de organizacin y empresa

1- El trabajo personal No podemos plantearnos el manejo del burnout sin abordar nuestro propio esquema de ver las cosas, sin una modificacin propia de actitudes y aptitudes. Tendremos que tener un proceso de adaptacin entre nuestras expectativas iniciales con la realidad que se nos impone, marcndonos objetivos mas realistas, que nos permitan a pesar de todo mantener una ilusin por mejorar sin caer en el escepticismo. Se impone un doloroso proceso madurativo en el que vamos aceptando nuestros errores y limitaciones con frecuencia a costa de secuelas y cicatrices en el alma. Tendremos que aprender a equilibrar los objetivos de una empresa ,( cartera de servicios, adecuacin eficiente de los escasos recursos disponibles ) , pero sin renunciar a lo mas valioso de nuestra profesin ( los valores humanos ) compatibilizndolo y reforzndolo con lo tcnico. Al Cesar lo que es del Cesar. Dos puntos importantes: 1. Sin duda en nuestra profesin el aspecto emocional, quermoslo o no, seamos conscientes o inconscientes de ello, es fundamental. Tendramos que aprender a manejar las emociones, tanto por nuestros pacientes como por nosotros mismos. Formmonos en las emociones. En cualquier profesin y mas en medicina, es trascendental equilibrar nuestra reas vitales: FAMILIA AMIGOS AFICIONES - DESCANSO TRABAJO, evitando a toda costa que la profesin absorba estas. La familia, los amigos, las aficiones, el descanso, son grandes protectores del burnout

2.

2. El equipo Los compaeros de trabajo tiene un papel vital en el burnout: 1. En el diagnostico precoz: son los primeros en darse cuenta, antes que el propio interesado. 2. Son una importante fuente de apoyo: son quien mejor nos comprenden, ya que pasan por lo mismo. Por el contrario, cuando las relaciones son malas, contribuyen a una rpida evolucin del burnout. Por todo esto es de vital importancia fomentar una buena atmsfera de trabajo: Facilitando espacios comunes no informales dentro de la jornada laboral (del roce nace el cario) Fomentando la colaboracin y no la competitividad (objetivos comunes). Formacin de grupos de reflexin de lo emocional, tanto de las relaciones sanitario- pacientes, como los aspectos emocionales de las relaciones interpersonales (en el aspecto laboral) dentro del equipo. 3. Organizacin y empresa A mi entender hay tres conceptos clave tanto para la prevencin empresarial del burnout como para la eficacia de la misma. FORMACIN ORGANIZACIN TIEMPO Entremos en algunos aspectos: Minimizar la sensacin de falta de control y de trabajo en cadena en la asistencia: - Limitando una agenda mxima de trabajo: Sabiendo lo que nos podemos encontrar y tener un ritmo cotidiano de trabajo eficiente. - Minimizar imprevistos: organizar las urgencias, de tal forma que no interfiera en el trabajo planificado. Tiempo mnimo por paciente: 10 minutos que menos! Minimizar la burocracia: Gestores si, secretarios no. Minimizar y facilitar la burocracia. Apoyo de personal auxiliar. Coordinacin con los especialistas: - Con espacios comunes libres de asistencia que permitan sesiones conjuntas, comentarios de pacientes, protocolizacin conjunta de patologa prevalerte. Marcarse objetivos compartidos. - Formacin continuada: Organizada y adaptada a las necesidades reales. Siempre que sea posible dentro de la jornada laboral. Acortar distancia con las Gerencias: Pacto dialogado sobre objetivos. - Evaluacin con feed-bak constructivo con el profesional.

Dos ideas: 1. Departamentos de medicina preventiva con asesoramiento psicolgico para profesionales con sntomas de burnout. 2. Cada 5-7 aos de asistencia, liberar al profesional unos meses de la asistencia, para formacin continuada reglada: doble objetivo , desintoxicar de asistencia y aumentar su competencia, lo que aumenta su motivacin. Puntos claves para la prevencin del Burnout 1. 2. 3. 4. Proceso personal de adaptacin de expectativas a la realidad cotidiana. Formacin en emociones. Equilibrio de reas vitales: familia, amigos, aficiones, descanso, trabajo. Fomento de buena atmsfera de equipo: espacios comunes, objetivos comunes. 5. Limitar a un mximo la agenda asistencial. 6. Tiempo adecuado por paciente: 10 minutos de media como mnimo. 7. Minimizar la burocracia con apoyo de personal auxiliar. 8. Formacin continuada reglada, dentro de la jornada laboral 9. Coordinacin con los especialistas, con espacios comunes y objetivos compartidos. 10. Dialogo efectivo con las gerencias. Se puede tratar? La principal dificultad para el tratamiento es la resistencia de los mdicos para admitir ellos mismos problemas emocionales y adoptar el rol del paciente (peores pacientes). Adems por ser pacientes especiales, reciben un tratamiento de peor calidad, as con menos tiempo de seguimiento que los pacientes no sanitarios. Actualmente se considera una enfermedad profesional. Es responsabilidad compartida, individual, colegial e institucional, la tarea de mejorar las condiciones de trabajo del personal sanitario para realizar la tarea clnica a un nivel ptimo de calidad y de eficiencia. Existe un proyecto programa de ayuda al mdico enfermo, canalizado a travs del los colegios de mdicos.

Los dos mtodos teraputicos ms eficaces que se conocen son, las tcnicas cognitivas conductuales y la psicoterapia. Ambas, por su complejidad, precisan del mdico psiquiatra y del psiclogo.