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DOCUMENTOS DE INVESTIGACIN
Facultad de Administracin
No. 24, ISSN: 0124-8219 Diciembre de 2005
Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Alexander Guzmn Vsquez Marleny Natalia Malaver Rojas Hugo Alberto Rivera Rodrguez
Universidad del Rosario Facultad de Administracin
Documento de Investigacin No. 24
Alexander Guzmn Vsquez Marleny Natalia Malaver Rojas Hugo Alberto Rivera Rodrguez
Universidad del Rosario Facultad de Administracin Centro Editorial Universidad del Rosario Bogot D.C. 2005
GUZMN VSQUEZ, Alexander[et al.] Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva / Alexander Guzmn Vsquez[et al.]. -- Bogot: Centro Editorial Universidad del Rosario, 2005. 65 p. : cuadros, tablas.- (Administracin. Serie Documentos, Borradores de Investigacin; 24) ISSN: 0124-8219 Administracin de empresas / Planificacin estratgica / Planificacin empresarial / Estrategias para el desarrollo / I. Facultad de Administracin de Empresas / II. Malaver Rojas, Marlene Natalia / III. Rivera Rodrguez, Hugo Alberto / IV. Ttulo / V. Serie.
Alexander Guzmn Vsquez, Marleny Natalia Malaver Rojas, Hugo Alberto Rivera Rodrguez Centro Editorial Universidad del Rosario ISSN: 0124-8219 * Las opiniones de los artculos slo comprometen a los autores y en ningn caso a la Universidad del Rosario. No se permite la reproduccin total ni parcial sin la autorizacin de los autores. Todos los derechos reservados Primera edicin: diciembre de 2005 Impresin: Javegraf Impreso y hecho en Colombia-Printed and made in Colombia
Contenido
Introduccin .................................................................................. Tcnicas de la prospectiva ............................................................. Consideraciones generales de la prospectiva planteadas por Godet ...... El futuro en la prospectiva .............................................................. Anlisis estructural ........................................................................ 5.1. Relaciones directas de las variables del sistema ...................... 5.2. Motricidad y dependencia directa de las variables del sistema . 5.3. Anlisis de la motricidad y dependencia directa de las variables del sistema ............................................................... 5.4. Relaciones indirectas de las variables del sistema ................... 6. Conclusin .................................................................................... 7. Bibliografa ................................................................................... 8. Caso de estudio: prospectiva del proceso penal en Colombia .......... 1. 2. 3. 4. 5. 5 5 10 10 13 14 19 21 22 30 30 31

Alexander Guzmn Vsquez* Marleny Natalia Malaver Rojas** Hugo Alberto Rivera Rodrguez***
1. Introduccin
En las ltimas dcadas los estrategas han venido buscando afanosamente herramientas que les permitan realizar ejercicios de estudios de futuro para sus empresas, con el nimo de llevar a cabo una planeacin estratgica ms consciente y profesional. La prospectiva presenta un conjunto de herramientas que pueden ser una respuesta a las necesidades del estratega. En este documento de investigacin se profundiza en el anlisis estructural, como una herramienta utilizada en los estudios de futuro para determinar las variables que conforman un sistema en estudio, y cules de ellas son crticas para el comportamiento del mismo.
2. Tcnicas de la prospectiva
Para el diseo de un estudio de prospectiva se han utilizado diferentes tcnicas. Cada una de ellas tiene un fin especial y es el resultado de un anlisis previo; por tanto, quien o quienes vayan a realizar un estudio prospectivo pueden utilizar alguna de ellas, siguiendo los lineamientos propuestos para la obtencin de los resultados que se pretenden buscar. La tabla 1 presenta las diferentes tcnicas con los objetivos y las fases. En esta investigacin se resaltan las conclusiones encontradas luego de una reflexin sobre el anlisis estructural como una herramienta para los estudios de futuro, realizados a travs de la prospectiva. Para ello es necesario resaltar las principales ideas de Godet respecto de lo que es la
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Administrador de empresas, especialista en finanzas y mercadeo, profesor de carrera de la Facultad de Administracin de la Universidad del Rosario, investigador del Proyecto de Investigacin en Estrategia, miembro del Observatorio de Educacin Superior de la Universidad del Rosario. Correo electrnico: alguzman@urosario.edu.co. Abogada, especialista en gerencia de negocios internacionales. Correo electrnico: nath_malaver@yahoo.com. Economista empresarial, Magster en Administracin, profesor de carrera de la Facultad de Administracin de la Universidad del Rosario, investigador del Proyecto de Investigacin en Estrategia, miembro del Observatorio de Educacin Superior de la Universidad del Rosario. Correo electrnico: hurivera@urosario.edu.co.
Alexander Guzmn Vsquez, Marleny Natalia Malaver Rojas, Hugo Alberto Rivera Rodrguez
prospectiva, entender los conceptos de algebra matricial y booleana necesarios para el anlisis estructural, y realizar un ejercicio prctico que permita abordar lo que evidentemente es lo ms complejo: la interpretacin de los resultados obtenidos a travs de esta herramienta. Este documento est dirigido a no conocedores de las diferentes disciplinas y tcnicas para estudios de futuro, con un lenguaje claro y sencillo, abordando los primeros conceptos para una buena aprehensin del conocimiento.
Tcnica Identificacin de variables clave. Descripcin de las relaciones entre las diferentes variables. Listado de variables.
Objetivos
Fases
Esta tcnica busca describir un sistema con ayuda de una matriz que conecta los componentes del sistema.
Anlisis estructural o Mtodo MICMAC
Se pueden estudiar e identificar las variables influyentes y dependientes del estudio.
Se emplea para plantear preguntas y realizar una reflexin colectiva del grupo de estudio.
Reduce la complejidad del sistema a puntos concretos.
Ayuda a identificar las variables ms motrices y ms dependientes, clasificndolas en directas e indirectas.
Este mtodo permite ubicar las variables dentro de un plano motricidaddependencia denominado indirecto.
La comparacin de las clasificaciones directa/indirecta permite confirmar la importancia de algunas variables y descubrir otras. Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados de los actores involucrados. Situar a cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de posiciones). Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas).
Tcnica Mactor
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Evaluar las relaciones de fuerza de los actores. Integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencias y de divergencias entre actores. Formular las recomendaciones estratgicas y las preguntas claves del futuro. Formulacin del problema: definir el campo de la investigacin y elaborar el cuestionario (las preguntas deben ser: precisas, cuantificables e independientes). Eleccin de expertos y desarrollo prctico, el grupo de expertos debe ser aislado (debe mantenerse sin contactos entre ellos) y sus opiniones recogidas de manera annima. Explotacin de resultados pretende disminuir la dispersin de las opiniones y precisar la opinin mayoritaria de los expertos. Formulacin de hiptesis y eleccin de expertos; se definen las hiptesis principales y complementarias y se realiza una reflexin acerca de la estrategia de los actores que permiten identificar mejor las variables clave y una mejor formulacin de las hiptesis de partida.
Tcnica Mactor
Esta tcnica facilita a los decisores ayudas para la toma de decisin de la puesta en marcha de su poltica de alianzas y de conflictos.
Tcnica Delfi
Busca poner presentes las convergencias de opinin y hacer emerger algunos consensos en temas precisos por medio de preguntas a expertos, utilizando para esto cuestionarios.
Permite que los expertos aclaren algunas incertidumbres en el estudio, con la finalidad de tomar la mejor decisin.
Permite, a la vez, detectar las reas de disenso entre expertos.
Tcnica SMIC
Busca vigilar posfuturos ms probables que sern recogidos por el mtodo de los escenarios.
Tcnica SMIC
Probabilizacin de resultados: se asigna una probabilidad de ocurrencia a cada uno de los eventos planteados por los expertos, con el fin de determinar cules son los escenarios ms probables. Puede ser utilizado para otras evaluaciones relacionales (por ejemplo: influencia entre pares de eventos; modificacin de probabilidad de ocurrencia, por concrecin de un evento antes de otro, etc.). Construccin de la base de anlisis. Seleccionar las variables claves. Elaborar escenarios exploratorios que permiten establecer previsiones y disear estrategias.
Mtodo Escenarios
Busca, mediante el descubrimiento de los aspectos ms importantes de un tema en estudio, determinar las variables del mismo, y luego seleccionar de ellas las variables clave.
Posteriormente, se elaboran diversos escenarios exploratorios o alternos, haciendo participar en ellos todas las variables clave con distintos comportamientos.
3. Consideraciones generales de la prospectiva planteadas por Godet

De la lectura de los planteamientos de Godet se puede decir que la prospectiva es una disciplina que explora el futuro desde una perspectiva preactiva y proactiva. Establece las dinmicas del cambio en el objeto de estudio, disea escenarios de futuro posibles y elabora esquemas bsicos de estrategia para la construccin de escenarios apuesta. Para poder entender esta definicin es bueno profundizar en componentes tales como el futuro, la preactividad, la proactividad, las dinmicas de cambio, los escenarios de futuro y el escenario apuesta.
4. El futuro en la prospectiva
Una frase que enuncia Godet puede dar a entender gran parte del planteamiento del autor respecto del futuro: la prospectiva es para los conspiradores del futuro. El pensamiento de la prospectiva frente al futuro est enmarcado, en gran medida, por las escuelas voluntaristas: el futuro no se prev sino se construye. Para los prospectivistas, el futuro est por hacerse, puesto que es incierto. La prospectiva est cimentada en un pensamiento libre frente al futuro, es decir, en un concepto claro y profundo de libertad para actuar y transformar el devenir del objeto en estudio. Es claro, por consiguiente, que el futuro es la razn de ser del presente. Bajo el concepto de libertad, se actuar hoy dependiendo de la imagen que se tiene del futuro. Las acciones del presente se ven entonces afectadas y marcadas por lo que se piense ser el futuro. Esto lleva a que la prospectiva pretenda propiciar una reflexin antes de tomar accin. En la construccin de un futuro, por ms que se quiera, es imposible evitar las cuestiones del azar y la influencia de la necesidad sobre las acciones de los hombres. Por ende, la prospectiva no pretende eliminar la incertidumbre, tan slo busca reducirla tomando decisiones lo ms acertadas posibles, en busca del futuro deseado. La prospectiva permite preparar las acciones con menor exposicin al riesgo.
La preactividad y la proactividad
Se dice que la prospectiva explora el futuro desde una perspectiva preactiva y proactiva. La preactividad y la proactividad son dos de varias actitudes que puede asumir una persona en su actuar, desenvolvindose en su entorno social, en su entorno familiar, en su entorno laboral o en cualquier otro entorno que pueda existir. Algunas personas actan de manera absolutamente pasiva, sin enmarcar ni ajustar sus actuaciones a los cambios del entorno. Un ejemplo diciente
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se da cuando un profesional pierde su trabajo y no se esfuerza por conseguir uno nuevo. No enva hojas de vida, no busca oportunidades laborales y se deja afectar profundamente por los cambios en las condiciones del entorno. La actitud asumida por la persona est condicionada por sus creencias, sus valores, su pasado y su pensamiento acerca del futuro, pero no se evaluar en este documento el porqu de la actitud asumida. Otras personas actan reactivamente. La actitud reactiva se presenta como respuesta a los cambios del entorno. Retomando el ejemplo de un profesional que pierde su trabajo, una actitud reactiva lo llevara a disear un plan de accin para lograr conseguir un nuevo trabajo, enviar hojas de vida, buscar oportunidades laborales a travs de personas conocidas y sistemas de ofertas laborales, e inclusive sacrificar expectativas salariales buscando facilitar y acelerar su ubicacin laboral. La preactividad y la proactividad son actitudes consideradas ms efectivas que las anteriormente citadas. La preactividad es una actitud que lleva a la persona a anticiparse a las amenazas. De esta manera, un profesional que acte de una manera preactiva no esperar a quedarse sin trabajo. Anticipndose a las amenazas y consciente de la posibilidad de perder su trabajo actual, se preparar para los cambios previsibles. Posiblemente, una manera de hacerlo en este ejemplo hipottico sera buscar un trabajo antes de perder el actual. La proactividad es la actitud ms ingeniosa de todas las citadas. El ser que acta iluminado por una actitud proactiva trata de provocar cambios que le favorezcan, busca generar oportunidades en las crisis para que su futuro sea el deseado. Puede desarrollar estrategias que lo lleven a modificar las condiciones del entorno en su favor.
Las dinmicas de cambio

Anteriormente se dijo que la prospectiva est enmarcada, en gran medida, por el pensamiento voluntarista. Sin embargo, esto no implica que no reconozca o concilie el determinismo con el voluntarismo. Por ende, y en una aproximacin muy simplista, vale la pena resaltar qu es determinismo y qu es voluntarismo. El determinista espera que el entorno cambie de acuerdo con las tendencias del pasado, mientras que el voluntarista acta preactiva y proactivamente, generando oportunidades y cambios deseados. Esto quiere decir que el determinista piensa que el futuro ya est definido, que depende nicamente de la tendencia que muestra el pasado y que no se puede modificar. El voluntarista piensa, por el contrario, que puede modificar o construir su futuro de acuerdo con lo que desea del mismo.
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Sin embargo, en la prospectiva se concilia el determinismo con el voluntarismo. El prospectivista sostiene que el futuro depende de la historia que condiciona esos futuros posibles y de la libertad del actuar en el presente, que determinar en gran medida el futuro al que se llegar finalmente, dentro de los futuros posibles. Por ende, el futuro est condicionado por el pasado, por la interpretacin que se hace del mismo, por las cuestiones del azar, por la influencia de la necesidad en el actuar de los seres humanos y por la libertad. El pasado no se puede modificar; sin embargo, estudiar este mismo es importante para llegar a interpretarlo de la manera ms acertada posible. Las cuestiones del azar y la influencia de la necesidad en el actuar siempre estarn presentes; por ende, es importante observar el entorno para poder reaccionar proactiva y preactivamente ante los cambios originados por estas variables. Pero la libertad de eleccin para tomar accin en el presente debe ser ejercida de la manera ms consciente posible, para llegar al futuro que se quiere y se ha determinado como el deseado. Cmo se puede iluminar el actuar en el presente? Para ello es necesario establecer las dinmicas de cambio. La prospectiva propone varias formas de establecer qu puede originar el cambio en el objeto en estudio. Sin embargo, y adoptando una visin bastante reduccionista, se puede decir que en la determinacin de las dinmicas de cambio es importante identificar las variables y los actores que influyen y propician el cambio de la organizacin, de la persona, del municipio, del gremio o del pas que se estudia. De nuevo, es bueno resaltar que la prospectiva es la reflexin antes de la accin. La prospectiva pretende iluminar el ejercicio de la libertad en la construccin del futuro. Y esto es posible llevando un estudio consciente y profundo sobre el pasado y sobre aquello que origina el cambio. El determinar las dinmicas de cambio ayuda a establecer acciones coherentes con el futuro deseado. Permite disear estrategias adecuadas, preactivas y proactivas, que faciliten llegar a un futuro posible y adems deseado. Lo anterior hace que la estrategia y la prospectiva sean inseparables.
Escenarios de futuro y escenario apuesta

Al establecer las dinmicas de cambio es posible determinar los escenarios de futuro realizables y el deseable. Un escenario de futuro es una previsin. Para entender esto es necesario hacer explcita la diferencia entre una proyeccin y una previsin. Una proyeccin es simplemente prolongar en el futuro las tendencias del pasado. Una proyeccin es un ejercicio absolutamente determinista. Por otro lado, una previsin est basada en el pasado y en cierto nmero de hiptesis respecto del futuro. La previsin es una apreciacin del futuro.
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Cuando se construyen escenarios se realizan previsiones, es decir, descripciones de situaciones futuras y los eventos necesarios para llegar a ese futuro. Esto significa que se encontrarn futuros que no son realizables, pues los eventos necesarios para llegar a ellos son improbables, de acuerdo con las dinmicas de cambio. Se encontrarn entonces igualmente futuros realizables, y de estos realizables se escoger el escenario apuesta. Este escenario tiene dos caractersticas bsicas: es realizable y es deseable. Por ende, el diseo de escenarios de futuro permite que la estrategia se estructure de manera coherente, teniendo en cuenta el pasado del objeto en estudio, las dinmicas de cambio y lo que se espera alcanzar con el tiempo. Es bueno volver a la definicin que se dio al principio sobre prospectiva: la prospectiva es una disciplina que explora el futuro desde una perspectiva preactiva y proactiva. Establece las dinmicas del cambio en el objeto en estudio, disea escenarios de futuro posibles y elabora esquemas bsicos de estrategia para la construccin de escenarios apuesta. Lo anterior pretenda establecer unos acuerdos mnimos sobre lo que es la prospectiva. Sin embargo, y de acuerdo con la revisin que se ha hecho de lo que se entiende por prospectiva, es lgico que, para que un ejercicio prospectivo se convierta en una realidad, se hace necesario implementar diferentes herramientas que faciliten el estudio. Ahora, se puede abordar una de las herramientas que utiliza la prospectiva para lograr establecer las dinmicas de cambio, la construccin de los escenarios de futuro, la determinacin del escenario apuesta, y para ofrecer mejor informacin para la toma de decisiones y el desarrollo de la estrategia. Se analizar su aplicabilidad y su pertinencia, su fundamento matemtico y la interpretacin de los resultados obtenidos a travs de la misma.
5. Anlisis estructural
El anlisis estructural es una herramienta utilizada en la construccin de la base para el diseo de escenarios de futuro. A qu se hace referencia con la base? La base para poder disear escenarios de futuro est conformada por el estado del arte, la delimitacin del sistema, la determinacin de las variables esenciales y un ejercicio retrospectivo. El estado del arte es un estudio profundo del pasado del objeto en estudio. La delimitacin del sistema hace referencia al proceso de elaboracin de una lista completa de las variables que comprenden el sistema del objeto de estudio y su entorno. La determinacin de las variables claves evala cules son las variables ms importantes de todas aquellas que conforman el sistema o afectan el objeto en estudio. Y el ejercicio retrospectivo ayuda a identificar, sobre todo, los actores que afectan el objeto en estudio.
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Qu papel cumple el anlisis estructural? El anlisis estructural, a travs de matemtica matricial, permite identificar las variables esenciales. Para poder entender lo anterior es bueno implementar un ejemplo. Al solicitarle a un profesional en psicologa que enunciara cuatro variables que consideraba que determinaban el xito profesional de una persona, enunci en principio las siguientes: 1. Liderazgo: entendiendo por esta caracterstica la habilidad de la persona para encontrar los mecanismos necesarios a travs de los cuales pueda dar lo mejor y lograr que los dems den lo mejor de ellos, buscando el alcance de los objetivos planteados. 2. Preparacin: comprendiendo que es importante contar con una serie de conocimientos y habilidades desarrolladas para ser eficiente en el mbito profesional. 3. Compromiso: definido como el amor que siente el profesional por lo que hace y por aquello que ha planteado como objetivo en el corto o largo plazo. Este amor lo lleva a querer desarrollar sus tareas y alcanzar sus metas. 4. Responsabilidad: entendida como una cualidad interna que lleva a la persona a actuar de manera correcta, coherente y de acuerdo con la necesidad. Lo anterior implicara un ejercicio de delimitacin del sistema. Como se puede ver es absolutamente subjetivo, en este caso determinado, que una sola persona, por su profesin, pueda ser considerada como experta en el tema. Sin embargo, esta solicitud fue elaborada rpidamente y respondida igualmente en un tiempo demasiado corto. Seguramente en una investigacin cientfica desarrollada por un grupo de psiclogos, consultando fuentes bibliogrficas y desarrollando un debate en torno al tema, las opiniones expuestas y las variables definidas podran ser absolutamente diferentes.
5.1. Relaciones directas de las variables del sistema

Ahora, partiendo de esta delimitacin del sistema y de esta definicin de variables, es importante identificar cul o cules de ellas son las esenciales. Para ello es importante establecer un parmetro de evaluacin. Para el ejemplo en elaboracin, se pensara si el liderazgo genera influencia directa sobre la preparacin. Para un grupo de expertos es posible que la conclusin sea una negativa a esta relacin directa. El ser lder no implica que la persona sea ms o menos preparada. El tener la cualidad de liderar no conlleva directamente a que la persona se prepare. Algunos lderes son innatos. El grupo de expertos puede pensar que el ser lder igualmente no influye directamente sobre el nivel de responsabilidad. Un lder puede actuar de manera absolutamente irresponsable. Pero, para el mismo grupo de expertos, el
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ser lder puede influir directamente en el compromiso de la persona. Un lder generalmente es comprometido y con el ejemplo compromete a los dems. Un grfico que hace explcitas estas conclusiones sera el siguiente:
Grfico A. Influencia directa del liderazgo sobre las dems variables
En este grfico se ven las relaciones de influencia directa o de primer orden que ejerce el liderazgo sobre las otras tres variables del sistema. Ahora bien, en la evaluacin realizada por el mismo grupo de expertos se podra concluir que la preparacin influye directamente sobre el liderazgo de la persona. Entre ms habilidades y ms conocimientos tengan la personas, ms preparadas estn para ejercer un mejor liderazgo. Un liderazgo ms consciente, ms estructurado y ms productivo. Esto puede llevar a que el profesional logre ganar ms fcilmente el respeto de los seres que lo rodean por sus conocimientos y habilidades. Sin embargo, la influencia directa de la preparacin sobre el compromiso y la responsabilidad no existe. Que la persona sea ms preparada no la hace ms comprometida ni ms responsable en principio. Estas relaciones igualmente se ejemplifican en el siguiente grfico:
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Grfico B. Influencia directa de la preparacin sobre las dems variables
La incidencia que tiene el compromiso sobre las dems variables puede ser evaluada por el grupo de expertos de la siguiente manera: una persona comprometida se prepara porque ama lo que hace y desea saber ms al respecto; es responsable porque ama lo que hace y quiere dar lo mejor de s mismo de la manera ms apropiada; y es mejor lder, pues su compromiso lo cualifica y le da mayor autoridad moral y poder de convencimiento. El resultado en un grfico de influencias sera sustancialmente diferente al de las dos anteriores variables.
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Grfico C. Influencia directa del compromiso sobre las dems variables
Por ltimo, el grupo de expertos evaluara la influencia directa de la responsabilidad sobre las dems variables del sistema. Una persona que acta responsablemente es mejor lder por la capacidad de gestin que le otorga su actuar; con seguridad ir en busca de una mejor preparacin para poder actuar coherentemente y su compromiso se ver incrementado por su necesidad de actuar de acuerdo con la necesidad y con pertinencia. El grfico de influencias sera el siguiente:
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Grfico D. Influencia directa de la responsabilidad sobre las dems variables
El grfico que muestra las relaciones de influencia directa en el sistema sera el siguiente:
Grfico E. Influencias directas
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Estas influencias directas o de primer orden pueden ser expuestas en una matriz. En dicha matriz, de manera horizontal, se podra mostrar la influencia directa que una variable del sistema ejerce sobre las dems. Por ejemplo, se expuso que para el grupo de expertos el liderazgo tena influencia directa nicamente sobre el compromiso. La primera lnea de nuestra matriz quedara de la siguiente forma: L L 0 P 0 C 1 R 0
Si se construye por completo la matriz, teniendo en cuenta que la preparacin influye directamente solamente al liderazgo, y que el compromiso y la responsabilidad influyen directamente sobre las otras tres variables del sistema, el resultado de la matriz sera el siguiente: L 0 1 1 1 P 0 0 1 1 C 1 0 0 1 R 0 0 1 0
L P C R
5.2. Motricidad y dependencia directa de las variables del sistema

De la lectura que se le d a la matriz depender la capacidad de comprensin del sistema que desarrolle el interesado en el mismo. La herramienta por s sola no representa absolutamente nada. La interpretacin es fundamental y determina el xito en el estudio prospectivo. Por ende, la subjetividad de los involucrados es crucial en los resultados; tanto para delimitar el sistema como para analizarlos es importante el juicio del experto. En primera instancia, buscando analizar el sistema, se pueden encontrar unas sumas a las influencias catalogadas anteriormente para realizar un anlisis de las mismas: L 0 1 1 1 P 0 0 1 1 C 1 0 0 1 R 0 0 1 0 Motricidad 1 1 3 3 8
L P C R
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La variable liderazgo influye sobre una sola variable del sistema. Igualmente, la variable preparacin influye sobre una sola variable del sistema. Por su parte, las variables compromiso y responsabilidad influyen sobre las otras tres variables del sistema. Se podra decir que estas dos ltimas variables son las ms influyentes o las ms motrices en el sistema. Si todas las variables tuvieran el mismo nivel de motricidad que las ltimas dos estudiadas, todas hubiesen influido a las otras tres variables del sistema. Para poder interpretar mejor estas cifras, el resultado se puede traducir a trminos porcentuales. El total de las influencias de las variables del sistema sobre las dems es de 8:
Variables Liderazgo Preparacin Compromiso Responsabilidad Total Dependencia 3 2 2 1 8 Porcentaje 37,5% 25,0% 25,0% 12,5% 100,0%
Ahora bien, teniendo en cuenta que son cuatro variables las que componen el sistema, si todas las variables fuesen igualmente motrices, todas hubiesen obtenido el 25,0% de motricidad (equivalente a una distribucin equitativa del 100,0% en las cuatro variables; o 100,0%/4). Sin embargo, tambin podemos analizar qu tan influidas estn las variables por las dems del sistema: L 0 1 1 1 3 P 0 0 1 1 2 C 1 0 0 1 2 R 0 0 1 0 1 Motricidad 1 1 3 3 8
L P C R Dependencia
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La variable liderazgo se ve influida por tres variables del sistema. La variable responsabilidad se ve influida por una sola variable del sistema. Por su parte, las variables de preparacin y compromiso se ven influidas por otras dos variables del sistema. Se podra decir que el liderazgo es la variable ms influida o la ms dependiente en el sistema. Si todas las variables tuvieran el mismo nivel de dependencia que la primera estudiada, todas hubiesen estado influidas por las otras tres variables del sistema.
Al igual que se hizo con la motricidad, el resultado de la dependencia se puede traducir a trminos porcentuales. El total de las influencias sobre las variables del sistema por parte de las dems es de 8:
De nuevo, teniendo en cuenta que son cuatro variables las que componen el sistema, si todas las variables fuesen igualmente dependientes, todas hubiesen obtenido el 25,0% de dependencia (equivalente a una distribucin equitativa del 100,0% en las cuatro variables, o 100,0%/4).
5.3. Anlisis de la motricidad y dependencia directa de las variables del sistema

Ahora, cada variable arroja un grado de dependencia y un grado de motricidad, y de ello resultan cuatro tipos de variables. Se desarrolla esta clasificacin para poder identificar las variables que se consideran esenciales o claves en el sistema. 1. Variables poco motrices y poco dependientes: estas variables son muy poco influibles por las dems que conforman el sistema, y adems ejercen poca influencia en las otras variables. Estas caractersticas hacen que sean identificadas como variables desechables. 2. Variables poco motrices y muy dependientes: estas variables estn muy influidas por las dems que conforman el sistema, y adems ejercen poca influencia en las otras variables. Por ende, son conocidas como variables resultantes. 3. Variables muy motrices y poco dependientes: estas variables ejercen fuerte influencia en las dems que conforman el sistema, y son poco influibles por dichas variables. Si estas variables, adems, se dejan gobernar, ser posible influirlas para modificar la realidad del sistema. Son reconocidas como variables independientes o condicionantes; adems se les denomina variables de la zona de poder. 4. Variables muy motrices y muy dependientes: estas variables ejercen fuerte influencia en las dems que conforman el sistema, y adems son muy
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influibles por dichas variables. Son reconocidas como variables aleatorias o variables de la zona de conflicto. Estn influidas por las variables condicionantes y ejercen influencia sobre las variables resultantes.
5.4. Relaciones indirectas de las variables del sistema

En el proceso de establecer cul o cules de las variables son las esenciales, y luego de encontrar la capacidad que tienen las mismas de influir directamente las dems, no se puede desconocer la influencia indirecta que ejercen las variables entre s dentro del sistema. Para el ejemplo en elaboracin, es bueno determinar qu relaciones indirectas de segundo grado tiene el liderazgo con las dems variables del sistema. Revisando el diagrama que se construy previamente sobre las relaciones directas del sistema, se pueden establecer las relaciones indirectas de segundo orden:
Grfico F. Influencias indirectas de segundo orden del liderazgo sobre las dems variables del sistema
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Se ve cmo aunque el liderazgo solamente ejerca una influencia directa sobre el compromiso, estableciendo las relaciones de segundo orden, ejerce influencia sobre s mismo, sobre la responsabilidad y sobre la preparacin. Es bueno recordar que las relaciones directas fueron expuestas en una matriz, con base en la que se determin, posteriormente, la motricidad y la dependencia de las variables. Por consiguiente, el hecho de establecer las
relaciones indirectas modifica la motricidad y la dependencia de cada una de las variables del sistema. Si se contina con el anlisis sobre las relaciones indirectas de segundo orden y se toma la preparacin se llega a las siguientes conclusiones: aunque la relacin directa de la preparacin es con el liderazgo, el hecho de que la preparacin afecte al liderazgo en una relacin de primer orden lleva a que en una relacin de segundo orden esta variable impacte el compromiso.
Grfico G. Influencias indirectas de segundo orden de la preparacin sobre las dems variables del sistema
Si se revisan las relaciones indirectas o influencias de segundo orden que genera el compromiso en el sistema, se encuentra que impacta de dos maneras diferentes indirectas la variable liderazgo: se impacta de dos maneras diferentes indirectas a s mismo e impacta de manera indirecta la variable de preparacin. El grfico que explica estas relaciones muestra las lneas continuas que representan relaciones directas o de primer orden:
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Grfico H. Influencias indirectas de segundo orden del compromiso sobre las dems variables del sistema
Por ltimo, si se revisan las influencias indirectas de segundo orden de la variable de responsabilidad sobre las dems variables se encuentra que el liderazgo es impactado indirectamente de dos maneras diferentes por la variable responsabilidad, y que impacta al compromiso, a la preparacin y a s misma, una sola vez de manera indirecta. El grfico que explica estas relaciones es el siguiente, en donde las lneas punteadas representan relaciones directas o de primer orden:
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Grfico I. Influencias indirectas de segundo orden de la responsabilidad sobre las dems variables del sistema
Como se dijo anteriormente, estos impactos indirectos de segundo orden afectan la matriz de relaciones. Por ende, se puede construir una matriz de relaciones indirectas de segundo orden, as como se construy una matriz de relaciones directas. La matriz de relaciones indirectas sera la siguiente: L P C R
L 1 0 2 2
P 1 0 1 1
C 0 1 2 1
R 1 0 0 1
}
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A esta matriz hubiese sido posible llegar tan slo elevando la matriz de relaciones directas al cuadrado. Es bueno entonces que el lector revise el proceso de multiplicacin de matrices, para que verifique que el hecho de elevar la matriz de relaciones directas al cuadrado permite encontrar la matriz de relaciones indirectas de segundo orden. A manera de ejemplo, se muestra el proceso matemtico que se lleva a cabo para encontrar trminos de la matriz de relaciones de segundo orden.
Se realiza un proceso de suma producto de la primera fila por la primera columna, para encontrar el primer trmino de la matriz resultado: L 0 1 1 1 P 0 0 1 1 C 1 0 0 1 R 0 0 0 0 L 0 1 1 1 P 0 0 1 1 C 1 0 0 1 R 0 0 1 0 L P CR L 1 P C R
L P C R
L P C R
Es decir: {0 x 0} + {0 x 1}+ {1 x 1}+ {0 x 1} = 1. El segundo trmino de la primera fila se encuentra multiplicando la primera fila por la segunda columna: L 0 1 1 1 P 0 0 1 1 C 1 0 0 1 R 0 0 0 0 L 0 1 1 1 P 0 0 1 1 C 1 0 0 1 R 0 0 1 0 L P CR L 1 1 P C R
L P C R
L P C R
{0 x 0} + {0 x 0}+ {1 x 1}+ {0 x 1} = 1. El tercer trmino de la primera fila se encuentra multiplicando la primera fila por la tercera columna: {0 x 1} + {0 x 0}+ {1 x 0}+ {0 x 1} = 0. El primer trmino de la tercera fila se encuentra multiplicando la tercera fila por la primera columna: L 0 1 1 1 P 0 0 1 1 C 1 0 0 1 R 0 0 0 0 L 0 1 1 1 P 0 0 1 1 C 1 0 0 1 R 0 0 1 0 L P CR L 1 1 0 1 P 0 0 1 0 C 2 R
L P C R
L P C R
{1 x 0} + {1 x 1}+ {0 x 1}+ {1 x 1} = 2. El proceso contina hasta que la matriz est completa. Motricidad y dependencia indirecta de las variables del sistema De la lectura que se le d a la matriz de relaciones indirectas depender la capacidad de comprensin del sistema que desarrolle el interesado en el mismo. Sin embargo, la pregunta es qu matriz de relaciones indirectas se debe utilizar para analizar la motricidad y dependencia indirecta de las variables del sistema? Existen relaciones de segundo orden, de tercer orden y
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as sucesivamente. En la medida que se establecen relaciones de tercer orden, de cuarto orden y subsiguientes, la matriz puede arrojar motricidad y dependencia indirectas diferentes. Es necesario elevar la matriz de relaciones directas cuantas veces sea necesario hasta que los resultados se estabilicen; es decir, hasta que la motricidad y dependencia de las variables arrojadas de una matriz de relaciones indirectas a la siguiente no se alteren en trminos relativos. Luego de realizar ocho iteraciones en el ejemplo que se ha venido realizando, se encontr estabilidad en la motricidad y la dependencia de las variables del sistema. L P C R L 37 20 68 68 193 P 24 13 44 44 125 C 28 16 53 52 149 R 16 8 28 29 81 Motricidad 105 57 193 193 548
Se podra decir que las variables de compromiso y responsabilidad son las ms influyentes o las ms motrices en el sistema, seguidas por la variable de liderazgo. Para poder interpretar mejor estas cifras, el resultado se puede traducir a trminos porcentuales. El total de las influencias indirectas de las variables del sistema sobre las dems, a este nivel de iteraciones, es de 548:
Ahora bien, teniendo en cuenta que son cuatro variables las que componen el sistema, si todas las variables fuesen igualmente motrices, todas hubiesen obtenido el 25,0% de motricidad (equivalente a una distribucin equitativa del 100,0% en las cuatro variables; o 100,0%/4). Sin embargo, tambin podemos analizar qu tan influidas estn las variables de manera indirecta por las dems del sistema a este nivel de iteraciones:
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L P C R Dependencia
L 37 20 68 68 193
P 24 13 44 44 125
C 28 16 53 52 149
R 16 8 28 29 81
548
Se podra decir que el liderazgo es la variable ms influida o la ms dependiente en el sistema, seguida por la variable de compromiso. Al igual que se hizo con la motricidad, el resultado de la dependencia se puede traducir a trminos porcentuales. El total de las influencias indirectas sobre las variables del sistema por parte de las dems, a este nivel de iteraciones, es de 548:
De nuevo, teniendo en cuenta que son cuatro variables las que componen el sistema, si todas las variables fuesen igualmente dependientes, todas hubiesen obtenido el 25,0% de dependencia (equivalente a una distribucin equitativa del 100,0% en las cuatro variables; o 100,0%/4). Anlisis de la motricidad y dependencia indirecta de las variables del sistema Ahora, cada variable arroja un grado de dependencia y un grado de motricidad, y de ello resultan cuatro tipos de variables, al igual que sucedi con las relaciones directas. Se desarrolla esta clasificacin para poder identificar las variables que se consideran esenciales o claves en el sistema. Se encontrarn, entonces, variables poco motrices y poco dependientes, variables poco motrices y muy dependientes, variables muy motrices y poco dependientes y variables muy motrices y muy dependientes. Es importante aclarar que es mejor realizar la lectura sobre la matriz de relaciones indirectas, pues permite ver qu sucede en el sistema por la interaccin de las variables entre ellas.
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Relaciones potenciales de las variables del sistema y calificacin de la intensidad de las relaciones directas En algunos ejercicios prospectivos, los expertos pueden encontrar que en el momento del estudio dos variables no estn relacionadas directamente entre s. Sin embargo, identifican que en el futuro las variables pueden llegar a relacionarse de manera directa, a lo anterior se le conoce como una relacin potencial. Cuando esto sucede se corre el modelo inicialmente con las relaciones directas existentes, se encuentran la motricidad y dependencia directa y la motricidad y dependencia indirecta; luego se ingresan las relaciones potenciales a la matriz de relaciones y se corre nuevamente el modelo. De esta manera se logra determinar qu sucede con la motricidad y dependencia de las variables si las relaciones potenciales se llegaran a presentar. Igualmente, se pueden calificar las relaciones directas con determinados grados de intensidad: dbil, moderada y fuerte. Cuando esto se realiza, al simular el ejercicio con potenciales, a las relaciones directas potenciales se asigna la calificacin ms fuerte. Proyecciones sobre la diagonal y otras metodologas de interpretacin Como se mencion anteriormente, la interpretacin regularmente se realiza clasificando las variables en cuatro grupos, dependiendo de su motricidad y dependencia. Sin embargo, aunque este fue el planteamiento inicialmente propuesto por Godet, existen diferentes maneras de evaluar los resultados obtenidos a travs de la herramienta de anlisis estructural. Algunos prospectivistas comparan motricidad directa y motricidad indirecta y trazan una diagonal. Lo que se busca con este tipo de grfico es visualizar rpidamente cules variables aumentaron su motricidad y cules perdieron motricidad por las relaciones indirectas que se generan entre las variables del sistema. Si una variable en estudio conserva la misma motricidad, quedar ubicada sobre la diagonal, pero si increment su motricidad, al tener en el eje Y la motricidad indirecta, la variable se ubicar en la parte superior a la diagonal. Por el contrario, si la variable perdi motricidad, se ubicar por debajo de la diagonal. Otros prospectivistas comparan motricidad y dependencia indirecta y trazan una diagonal. Luego realizan una proyeccin sobre la diagonal de las variables, identificando como ms criticas aquellas variables que, al ser proyectadas sobre la mencionada diagonal, alcanzan un punto ms alto en la misma. Sin embargo, la interpretacin de los grficos, el diseo de los mismos y la utilizacin de la informacin queda a criterio del grupo de expertos, quienes a travs del anlisis de los resultados determinan, segn su criterio, cules variables son las ms importantes dentro del sistema evaluado, y sobre todo cules de ellas trabajar para alcanzar los objetivos deseados respecto del objeto en estudio.
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6. Conclusin
El estratega ha sentido la necesidad de utilizar herramientas que le permitan hacer ejercicios de planeacin estratgica ms acertados para las empresas que dirige. Esto lo ha llevado a buscar diferentes tcnicas o disciplinas para realizar estudios de futuro, y dentro de ellas sobresale la prospectiva. La prospectiva entrega un conjunto de herramientas a travs de las cuales se puede entender mejor el objeto de estudio, su estado del arte, su morfologa, las variables crticas del mismo, los actores que lo afectan y sus posibles escenarios de futuro. El anlisis estructural pretende ayudar a comprender la morfologa del sistema y las variables que lo conforman. Los expertos definen las variables, establecen las relaciones directas y potenciales, y, basada en lo anterior, la matemtica permite encontrar relaciones indirectas entre las mismas. Los resultados permiten definir tipologa e importancia para las variables de acuerdo con su motricidad y dependencia. Pero lo que no se puede predecir o administrar es la subjetividad del experto. Tanto en la definicin de las variables como en la interpretacin de los resultados, su punto de vista define cmo se asume, se entiende y se utiliza la informacin disponible respecto del objeto en estudio.
7. Bibliografa
Astigarra, Eneko, 2003, Prospectiva, Universidad de Deusto, San Sebastin. Gabia, Juango, 1998, Prospectiva y planificacin territorial, Editorial Alfaomega, Mxico, D. F. Godet, Michel, 1995, De la anticipacin a la accin manual de prospectiva y estrategia, Barcelona, Ediciones Alfaomega. ____________, 2000, La caja de herramientas de la prospectiva estratgica, cuaderno publicado por Gerpa con la colaboracin de Electricit de France, Mission Prospective, Cuaderno No. 5, Francia, cuarta edicin actualizada. Malaver, Marleny N., 2004, Prospectiva del proceso penal en Colombia, trabajo de grado para optar al ttulo de abogada, Universidad Colegio Mayor de Nuestra Seora del Rosario. Miklos, Toms, 2000, Planeacin prospectiva, Editorial Limusa, Mxico. Mjica Sastoque, Francisco, 2001, La prospectiva, tcnicas para visualizar el futuro, Editorial Legis, Bogot.
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8. Caso de estudio: prospectiva del proceso penal en Colombia

Para facilitar la comprensin del anlisis estructural se presenta el caso realizado por Malaver (2004), dentro del estudio Prospectiva del proceso penal en Colombia. El trabajo hace referencia al entorno jurdico entre las diferentes legislaciones que han implementado el sistema acusatorio en el mundo y evala a travs de los estudios de futuro, especficamente, con la utilizacin de la prospectiva dentro de un ejercicio pedaggico, el impacto de la implementacin del nuevo sistema en Colombia. Los escenarios prospectivos identificados aportan elementos para la definicin de una poltica criminal ms adecuada, a pesar de no presentar los lineamientos y las estrategias en investigacin criminal.
Aspectos metodolgicos
Se utilizan como fuentes primarias de recoleccin de la informacin la elaboracin y realizacin de la matriz de evaluacin (encuesta) a diferentes expertos. Dicho instrumento tiene el propsito de obtener informacin acerca de la perspectiva del procedimiento penal en Colombia. ste se aplic a veintisiete (27) expertos conocedores del derecho procesal penal en Colombia, y en l se recogen las diferentes opiniones para este estudio. El listado de los diferentes expertos consultados se presenta en la tabla 3.
Matriz de evaluacin
Para contar con la matriz de evaluacin se hace necesario elaborar un listado general de variables relacionadas con el objeto de estudio, y realizar encuentros con expertos1 para definir las variables. El primer encuentro permiti identificar opiniones, expectativas y crticas al tema objeto de estudio, y como resultado surgi un listado inicial de variables y, posteriormente, se realizaron entrevistas con cada experto, para abordar cada una de las variables con la intencin de establecer cules son las internas y cules las externas, proceso que condujo a lo siguiente: Variables internas: aquellas que caracterizan el estudio del sistema procesal penal en Colombia. Variables externas: aquellas que explican el entorno del estudio en tres aspectos: polticos, econmicos y de riesgo.
Dentro de los expertos se encuentran magistrados, profesores y asesores conocedores de la problemtica estudiada.
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Posteriormente, el grupo defini cada una de las variables. El grfico 1 presenta los pasos seguidos por los expertos para construir la matriz de evaluacin.
Grfico 1. Metodologa utilizada para la elaboracin de la matriz de evaluacin
Se elabor un listado preliminar de variables para el estudio Se realizaron encuentros con profesores de derecho penal y administracin de justicia Se construy un listado definitivo de variables Se efecto una separacin de variables entre internas y externas Se estableci una definicin de cada variable Se realizaron encuentros con diferentes expertos para discutir los aspectos metodolgicos de calificacin de variables Se construy la matriz de la encuesta
La matriz se compuso de treinta y ocho (38) variables (23 internas y 15 externas), que fueron evaluadas por el grupo de expertos, para calificarlas de acuerdo con su criterio. La tabla 2 presenta el listado de las variables y su definicin.
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Tabla 2. Definicin conceptual de cada una de las variables Variables internas Variables de organizacin y estrategia Coordinacin interinstitucional Establecen los medios tendientes al desarrollo o implementacin del nuevo sistema. Esta categora se divide en: Consagracin a nivel interno de cada una de las unidades de gestin (Fiscala, Defensora Pblica, Consejo Superior de la Judicatura y Ministerio Pblico), para tener una organizacin adecuada, que permita el funcionamiento de cada uno de estos entes entre s y la cooperacin entre los mismos. Es un estado de previsin de gastos e ingresos de la rama judicial para un perodo determinado. Componentes y etapas del diligenciamiento investigativo penal. Comprende la coordinacin de la informacin generada por las unidades de gestin (Fiscala, Defensora Pblica, Consejo Superior de la Judicatura y Ministerio Pblico) del sistema procesal penal. Es el diseo de estrategias y acciones tendientes al logro de objetivos relacionados con la investigacin del proceso y hacen parte del mismo los indicadores de productividad. Capacitacin en habilidades y aptitudes del personal vinculado con las diferentes unidades de gestin (Fiscala, Defensora Pblica, Consejo Superior de la Judicatura y Ministerio Pblico) del sistema. Serie de conocimientos, aptitudes, actitudes, creencias y hbitos de los usuarios del sistema en relacin con la misin del mismo. Estructura interna y organizacional del trabajo del fiscal, que establece la autoridad de decisin por parte de los fiscales delegados, y en la injerencia de los mismos por parte del fiscal general. Aspectos que determinan la dinmica procesal, los cuales caracterizan el sistema acusatorio puro y permiten una operatividad de la jurisdiccin. Es la reparacin de los derechos de la vctima con ocasin de una conducta punible y que busca el restablecimiento de la convivencia social y la sancin del responsable.
Presupuesto del sistema de justicia Estructura del proceso penal Manejo de la informacin
Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin
Desarrollo del talento humano
Cultura organizacional
Jerarqua interna de la Fiscala
Variables del entorno jurdico
Restauracin de la victima
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Principio de oportunidad
Discrecionalidad de investigacin y acusacin, a pesar de someterse a conocimiento del fiscal un presunto delito. Mecanismos desarrollados por la Fiscala General de la Nacin para garantizar la presencia y participacin de los testigos y su seguridad. Medios para la materializacin de los principios de oralidad, celeridad, inmediacin y contradiccin dentro del proceso penal. Instrumentos con los que cuenta la autoridad judicial en el proceso de vigilancia de las actuaciones fiscales relacionadas con los derechos fundamentales del sindicado. Mecanismo mediante el cual el Estado dispone de un defensor pblico en aquellos casos en los cuales la ley lo establezca. Forma de vnculo y entrada al sistema por parte de los usuarios del mismo. Tiempos procesales reales y su ajuste a los tiempos legales, en desarrollo del principio de celeridad en la etapa de la causa. Vigilancia integral del proceso penal por parte de los organismos de control. Elementos vinculados con entradas que afectan el accionamiento del sistema y salidas que ponen de presente los resultados finales del mismo. Mide la aceptacin dentro de los diferentes estamentos sociales y la aprobacin del nuevo sistema para su uso. Es el insumo necesario para el adelantamiento de la accin penal vinculada con una conducta punible. Instrumento mediante el cual se da cuenta al sistema de justicia penal de un hecho punible. Es la capacidad que tiene el sistema para reintegrar al entorno social a las personas que han incurrido y han sido halladas culpables de algn delito. Muestra real de las salidas del sistema, sentencias, conciliaciones y formas vinculadas con la terminacin del proceso. Son los componentes relacionados con el ambiente que rodea el sistema de investigacin penal.
Comparecencia y seguridad de testigos Implementacin de la oralidad y del sistema controversial Garantas procesales
Defensa pblica: su necesidad
Acceso a la justicia Duracin de juicio
Supervisin Variables del entorno socio jurdico
Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad Espectro de comportamientos punibles en el pas Denuncia y notitia criminis Capacidad de resocializacin del sistema Productividad efectiva
Variables externas
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A. Variables entorno poltico y econmico Equilibrio fiscal Sistema poltico interno
Son las que afectan de manera directa o indirecta la estructura, desempeo, idoneidad y dems variables internas del sistema. Establece el balance armnico entre ingresos y egresos del gobierno. Aspectos relacionados con la dinmica de los asuntos pblicos internos provenientes del comportamiento estatal y social. Condiciones relacionadas con asuntos exteriores e implicaciones en el sistema procesal penal (Corte Penal Internacional, extradicin). Incorporacin a la legislacin colombiana de tratados, acuerdos y convenios internacionales de derechos humanos. Apoyos provenientes de la comunidad internacional, as como de entes exteriores que vinculan su accin con la puesta en marcha, soporte y estabilidad del sistema. El desarrollo del sistema. Son los elementos necesarios para la puesta en marcha y estabilidad del modelo procesal provenientes de los rganos pblicos involucrados en el mismo. Aspectos relacionados con los comportamientos sociales precedentes al accionamiento del sistema. Coexistencia de tendencias contradictorias entre los partcipes vinculados a un hecho punible. Medios alternos a la solucin formal-judicial del litigio penal. Aceptacin y cumplimiento de la normatividad por parte de los destinatarios de la misma. Posibilidad de acceder al sistema por parte de los ciudadanos vinculados a un conflicto penal. Aspectos exgenos que influyen en el normal desempeo del sistema y que lo hacen incierto e inestable. Grado de aprobacin por parte de los usuarios de la jurisdiccin. Inters de poner en conocimiento a la autoridad judicial competente una conducta punible. Fenmenos relacionados con asuntos pblicos de orden institucional, los cuales inciden en la dinmica del sistema.
Sistema poltico externo
Contexto de vinculacin a sistemas de respeto de derechos y garantas procesales de corte fundamental Cooperacin internacional
Coordinacin entre las ramas del poder pblico
B. Variables del usuario Conflictividad Mecanismos sociales de solucin de conflictos Civilidad o respeto a las normas Vinculacin a la justicia C. Variables de riesgo Legitimidad del sistema judicial Nivel de denuncia y cooperacin ciudadana Procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia (alternatividad penal, procesos de paz)
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Gestin de la expectativa ciudadana
Clculo sobre el desempeo de la operacin y funcionamiento del sistema procesal penal por parte de quienes acceden real o potencialmente a l. Condiciones que permiten determinar la seguridad o volatilidad del sistema legal de la jurisdiccin.
Estabilidad del cuerpo normativo penal
Definidas las variables, stas son evaluadas por los expertos utilizando la siguiente escala. 0: no influye: significa que no hay influencia directa de una variable sobre otra. 1: influencia dbil: cambios poco importantes, su influencia es mnima. 2: influencia media: la influencia es considerable, pero no fuerte; seala algunos aspectos que pueden ser tenidos en cuenta al momento de realizar el anlisis del comportamiento. 3: influencia fuerte: son variables que deben ser tenidas en cuenta particularmente al momento del anlisis, ya que muestran cules son aquellas que pueden incidir en el futuro del sistema. 4: influencia potencial: desafos hacia futuro que no se tienen en cuenta en el estudio que se realiza y que en el presente no se dominan.
Tabla 3. Listado de expertos consultados No. 1 2 3 4 5 6 Nombre Manuel Jaen Vallejo (Espaa) Rosario de Vicente (Espaa) Csar Reyes Medina Gustavo Gmez Jorge Anbal Gmez G. Rodrigo Uprimny Yepes Cargo Fiscal Tribunal Superior Profesora U. de Salamanca Asesor Checchi USAID Ex magistrado C. S. de Justicia Magistrado C. S. De J. Sala Penal Magistrado auxiliar Corte Constitucional y profesor de la U. N. Decano Derecho U. de los Andes. Vicedecana Derecho U. N. Miembro de la Comisin de Sabios, profesor de la U. de los Andes Ex Decano Derecho U.N. Profesor U. R. derecho procesal penal.
7 8 9 10
Alfredo Fuentes Whanda Fernndez Eduardo Aldana Jairo Ivn Pea Fabio Espitia
36
11
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Martn E. Botero Ivn Gmez Manuel Quinche Hugo Quintero Ivn Velsquez Carlos Meja Escobar Douglas Lorduy Alfredo Rodrguez Lus E. Salinas Gmez Andrs Garzn Juan Pablo Galeano Francisco Bernate Jaime Camacho Yesid Reyes Alvarado Lus Alfonso Roa Lus Manuel Lasso
Jefe Departamento Jurdico Banco de la Repblica Fiscal seccional y asesor del Consultorio Jurdico U. R. Investigador y profesor U. R. Magistrado auxiliar C. S. De J. Sala penal Magistrado auxiliar C. S. De J. Sala penal Ex magistrado C.S. de J. Sala Penal, profesor de derecho penal especial U. R. Magistrado auxiliar. C. S. De la Judicatura. Asesor Consultorio Jurdico U. R. y profesor de criminologa Asesor Corporacin Excelencia por la Justicia Profesor auxiliar derecho penal U.R. Investigador y profesor U.R Investigador y profesor U.R Profesor de derecho penal especial U.R Director Maestra en Derecho Penal Universidad Santo Toms Profesor facultad de Administracin U.R Magistrado auxiliar del Consejo de Estado y profesor U. Javeriana, Sistema Interamericano de DD. HH.
Cada uno de los expertos asign una calificacin a las variables. Los resultados obtenidos se presentan en la tabla 4.
37
38
2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 1 2 3 3 3 3 1 0 4 0 1 3 3 2 3 2 3 4 1 2 2 4 3 3 2 3 3 3 4 3 1 1 0 1 3 3 1 2 3 2 3 3 3 3 3 1 3 2 3 3 1 3 3 2 3 2 3 4 2 1 3 3 3 3 3 1 3 3 1 1 1 2 1 3 2 2 3 2 2 4 2 1 2 3 3 0 3 3 3 3 3 1 3 2 2 4 2 1 1 3 1 3 1 3 1 2 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 0 3 1 3 2 3 1 2 4 0 1 1 1 1 2 1 1 0 3 2 3 2 2 2 3 1 3 3 3 1 3 3 1 3 3 2 4 1 3 2 4 0 4 3 3 2 3 3 3 3 3 1 3 3 2 3 3 3 2 2 1 3 3 3 2 3 3 1 3 3 4 3 4 2 4 2 3 4 4 2 4 2 2 2 2 1 3 2 1 2 3 3 1 4 3 1 2 3 4 1 1 2 2 1 1 1 0 3 2 0 1 3 2 3 2 1 3 2 1 2 3 3 1 3 4 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 4 1 2 3 3 3 2 3 3 0 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 3 2 0 4 2 4 3 2 2 3 2 3 3 3 4 2 1 3 3 3 3 2 3 1 2 3 2 2 3 3 3 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27Moda 2 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 1 3
Tabla 4. Comportamiento variable rango de calificacin de cada uno de los expertos
Variable
Identificacin de encuestados
Coordinacin interinstitucional
Presupuesto del sistema de justicia
Estructura del proceso penal
Manejo de la informacin
Jerarqua interna de la Fiscala
Restauracin de la vctima
Comparecencia y seguridad de testigos
Implementacin de la oralidad y del sistema controversial
Garantas procesales
Instauracin de jurados de conciencia 0
Defensa pblica
Acceso a la justicia 3 1 1 2 3 4 3 4 3 2 3 3 4 1 3 3 3 1 2 2 4 3 1 2 3 1 2 2 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 1 2 3 3 1 2 2 3 2 2 3 1 3 3 3 3 2 3 3 1 1 2 3 3 1 1 1 3 1 1 2 2 3 1 2 1 2 1 1 2 2 0 3 1 2 1 1 1 0 1 1 3 3 2 2 1 2 1 1 3 3 3 2 1 2 0 1 2 4 2 2 3 3 2 3 4 1 2 4 1 2 2 3 3 1 1 2 0 1 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 1 2 2 2 1 3 2 1 3 3 3 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 4 2 2 0 3 0 2 1 3 0 1 1 0 4 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 1 1 2 3 3 2 2 3 0 0 1 4 4 4 4 4 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 0 2 2 1 1 2 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 2 4 1 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 1 3 1 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 4 2 1 3 3 1 2 2 0 1 2 0 0 2 2 4 2 3 3 0 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 3 1 3 1 0 4 2 3 2 1 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 1 3 3 1 2 3 2 3 3 3 0 3 3 3 3
3 3
Duracin de juicio
Supervisin
Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad
Espectro de comportamientos punibles en el pas
Denuncia y notitia criminis
Capacidad de resocializacin del sistema
Productividad efectiva
Equilibrio fiscal
Sistema poltico interno
Contexto de vinculacin a sistemas de respeto a losderechos humanos
Cooperacin internacional
Coordinacin entre las ramas del poder pblico
Conflictividad
Mecanismos sociales de solucin de conflictos
39
40
4 4 4 4 2 2 3 2 2 3 3 1 1 3 3 3 2 2 2 1 2 3 3 1 2 3 3 2 1 3 3 3 1 3 1 3 2 3 2 2 1 1 4 3 3 2 3 3 2 4 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 2 1 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 1 2 2 3 2 3 1 1 2 3 4 2 3 3 1 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 0 3 1 2 2 3 1 2 1 1 4 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 3 3 3 3 3 1 2 3 3 0 3 0 1 2 3 1 2 2 4 2 1 1 2 2 2 2 3 2 2 1 1 1 3 2 3 2 0 2 3 3 3 4 4 2 3 2 3 3 2 2 3
Civilidad o respeto a las normas
Vinculacin a la justicia
Legitimidad del sistema judicial
Nivel de denuncia y cooperacin ciudadana
Procesos polticos que condicionan 3 la efectividad de la justicia (alternatividad penal, procesos de paz)
Estabilidad del cuerpo normativo penal 3
Escala: 0: no influye 1: influencia dbil 2:influencia media 3: influencia fuerte 4: influencia potencial
Comportamiento individual de las variables

La siguiente tabla muestra el comportamiento individual de cada una de las variables evaluadas por los expertos.
Tabla 5. Comportamiento individual de variables Variable Coordinacin interinstitucional Presupuesto del sistema de justicia Estructura del proceso penal Manejo de la informacin Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin Desarrollo del talento humano Cultura organizacional Jerarqua interna de la Fiscala Restauracin de la vctima Principio de oportunidad Comparecencia y seguridad de testigos Implementacin de la oralidad y del sistema controversial Garantas procesales Instauracin de jurados de conciencia Defensa pblica Acceso a la justicia Duracin de juicio Supervisin Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad Espectro de comportamientos punibles en el pas Denuncia y notitia criminis Capacidad de resocializacin del sistema Productividad efectiva Equilibrio fiscal Sistema poltico interno Sistema poltico externo 0 0 1 0 0 0 0 2 0 2 0 1 0 0 6 2 1 1 1 4 1 1 5 0 1 1 1 1 2 2 3 6 3 3 2 8 3 6 3 2 4 10 2 4 2 5 4 3 3 3 5 6 6 7 2 8 5 10 8 5 6 7 10 8 5 4 4 6 3 5 6 7 10 9 13 13 8 9 8 8 11 3 16 18 13 11 18 17 13 7 10 14 18 17 13 6 16 13 17 9 8 10 9 7 12 8 11 7 4 SUMA 1 1 1 2 1 1 3 2 4 2 1 4 4 2 2 3 0 2 2 0 1 4 1 4 1 1 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 7 27 27 27 27 27 27 27
41
Contexto de vinculacin a sistemas de respeto a los derechos humanos Cooperacin internacional Coordinacin entre las ramas del poder pblico Conflictividad Mecanismos sociales de solucin de conflictos Civilidad o respeto a las normas Vinculacin a la justicia Legitimidad del sistema judicial Nivel de denuncia y cooperacin ciudadana Procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia (alternatividad penal, procesos de paz) Gestin de la expectativa ciudadana Estabilidad del cuerpo normativo penal Fuente: 27 encuestas realizadas a los expertos.
0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 3
6 3 3 7 4 4 4 1 5 4 6 3
4 10 10 10 8 6 7 9 7 9 13 5
14 12 12 10 14 13 14 16 13 13 6 15
3 2 1 0 1 3 2 1 2 1 2 1
27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
El anlisis de las 38 variables permite establecer cules de ellas representan mayor influencia tanto a nivel interno como externo. Los resultados son los siguientes: I. Sistema interno. A. Variables de organizacin y estrategia: Coordinacin interinstitucional 59% Presupuesto del sistema de justicia 66% Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin 66% Desarrollo del talento humano 63% Cultura organizacional 49% B. Variables del entorno jurdico: Principio de oportunidad 52% Comparecencia y seguridad de testigos 66% Implementacin de la oralidad y del sistema controversial 63% Defensa pblica 60% C. Variables del entorno socio-jurdico: Espectro de comportamientos punibles en el pas 37% Productividad efectiva 44%
42
II. Sistema externo. A. Variables entorno poltico y econmico: Contexto de vinculacin a sistemas de respeto a los derechos humanos 52% B. Variables del usuario: Mecanismos sociales de solucin de conflictos 51% Vinculacin a la justicia 52% C. Variables de riesgo: Legitimidad del sistema judicial 59% Estabilidad del cuerpo normativo penal 55% La tabla 5 muestra la calificacin de cada variable. De esta forma se puede analizar la opinin de los encuestados. A manera de ejemplo se presenta a continuacin el anlisis de la variable coordinacin institucional, con el objeto de evidenciar el nivel de influencia asignado a cada una de las mismas por parte de los expertos, contrastada con los marcos conceptuales respectivos. La variable coordinacin interinstitucional reviste una importancia considerable para la mayora de los expertos, lo que evidencia la necesidad de contar con una relacin adecuada dentro de cada una de las diferentes unidades de gestin para el buen funcionamiento de estos entes entre s y la cooperacin entre los mismos. Para esta variable la mayor calificacin fue para influencia fuerte, con un 59%. Este es uno de los aspectos que debe ser tenido en cuenta al momento de la implementacin del sistema acusatorio en el ordenamiento colombiano. La importancia de esta variable radica en la organizacin que debe existir entre los diferentes entes que hacen parte de las unidades de gestin.
Interpretacin del plano motricidad - dependencia

Consultada la opinin de los expertos sobre el comportamiento de las variables, se evala el impacto real que ejercen sobre el sistema procesal penal en Colombia; para ello se hace uso de la herramienta plano motricidad - dependencia.
Identificacin de relaciones directas de variables

Categoras de las relaciones: Se presenta la correlacin entre las treinta y ocho variables que constituyen el estudio. Al cruzarlas, se encuentra la calificacin cuantitativa de acuerdo con la escala utilizada.
43
A manera de ejemplo se explica la variable procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia. La calificacin demuestra una influencia sobre otras siete variables, las cuales son: equilibrio fiscal, sistema poltico interno, sistema poltico externo, contexto de vinculacin a sistemas de respeto de los DD. HH., conflictividad, civilidad o respeto a las normas y vinculacin a la justicia. Sobre las variables: contexto de vinculacin a sistemas de respeto de los DD. HH. y civilidad o respeto a las normas, se presenta influencia fuerte; sobre las otras cinco variables la influencia es media, sobre el resto, que son las restantes treinta (30), dicha variable no ejerce ninguna influencia.
44
Tabla 6. Calificacin variables
VARIABLES Coordinacin interinstitucional
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
0 3 3 3 3 2 3 0 0 2 3 3 1 P 1 2 3 3 3 0 3 2 3 2 2 1 3 3 3 0 1 0 3 3 2 2 2 3
Presupuesto del sistema de justicia
3 0 1 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 3 3 3 3 0 0 1 0 0 3 0 2 P 0 0 2 1 3 2 2 3 2 1 2 0 3 3 2 0 2 3 1 0 0 0 3 0 2 2 2 0 0 1 0 0 1 0 2 1 1 3 3 2 2 2 3 3 0 2 0 2 0 0 1 1 0 2 1 1 1
Estructura del proceso penal P 1 0 0 0
Manejo de la informacin
3 3 1 0 3 2 3 2 2 0 2 2 1
3 2 2 3 0 3 3 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 3 3 3 0 0 3 0 2 0 2 2 2 3 0 2 1 1 3 3 2 1
2 3 2 3 3 0 3 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 2 3 3 0 0 0 3 0 3 0 0 0 2 0 0 1 2 P 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 1 1 3 2 1 2 1 3 1 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2
3 2 3 3 1 1
Jerarqua interna de la Fiscala 0 1 3 1 2 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 P
Restauracin de la vctima
3 2 2 2 2 3 3 1 0 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 0 0 0 3 2 1 2 2 3 2 3 2 2 3 P
2 2 3 2 3 2 3 2 2 0 1 1 2 2 3 3 2 3 3 3 3 0 3 0 0 0 2 0 2 2 3 3 3 3 3 3 2 P
Comparecencia y seguridad de testigos
2 2 3 3 2 3 3 2 3 1 0 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 0 0 0 2 2 0 2 0 0 3 3 0 2 0 P
Implementacin de la oralidad y del sistema controversial. 3 2 2 2 2 2 3 0 0 0 0 0 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 1 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 3 3 3 2 2 3 2 P
Garantas procesales
2 1 3 2 3 3 2 2 2 1 2 2
45
46
Instauracin de jurados de conciencia
2 3 3 2 2 2 2 2 0 0 0 3 3 0 1 3 1 1 0 0 0 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 P
Defensa pblica
2 2 3 3 2 2 2 1 3 3 2 2 3 2 0 2 2 3 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 3 2 2 1 3
Acceso a la justicia
2 2 2 3 3 2 2 1 3 3 2 2 3 2 3 0 2 3 2 1 2 3 3 3 1 1 1 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3
Duracin del juicio
3 2 2 2 3 3 3 1 2 2 2 2 2 2 3 2 0 3 2 1 1 2 2 1 1 1 3 2 2 2 1 1 3 3 2 2 P P
Supervisin
2 2 2 2 0 0 0 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 0 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 1 3 1
Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 0 0 0 3 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 2
Espectro de comportamientos punibles en el pas 1 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 3 3 2 3 3 0 2 3 3
Denuncia y notitia criminis 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 3 0 P 2 0
Capacidad de resocializacin del sistema 2 3 2 0 0 2 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 3 3 3 0 2 2 0
Productividad efectiva
3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 0 2 3 1 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2
Equilibrio fiscal
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 3 2 0 0 3 0 3 0 2 0 0 0 0
Sistema poltico interno
1 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 2 2 2 0 2 3 3 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 3 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0
Contexto de vinculacin a sistemas de respeto a los DDHH 3 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 3 2 0 3 2
Cooperacin internacional
2 0 0 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 2 3 3 0 3 0
Coordinacin entre las ramas del poder pblico 3 2 2 2 3 3 0 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0
Conflictividad
0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 3 0 0 2 2 2 3 2 2 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 2 3 3 3 2 2 0
Mecanismos sociales de solucin de conflictos
1 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 2 0 0 2 2 0 2 2 0 0 0 0 0 3 2 3 0 0 0 0
Civilidad o respeto a las normas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 3 0 3 3 0 0 0 0 0 0 2 2 0 2 0 0
Vinculacin a la justicia
0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 3 3 3 0 0 2 2 3 0 0 2 2 0 0
Legitimidad del sistema judicial
0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 2 2 0 0 3 2 0 2 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nivel de denuncia y cooperacin ciudadana
1 0 2 0 0 0 2 2 3 0 0 2 0 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 0 2 2 2 0 2 0 0 2 0 0 0 3 0 0
Procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 0 0 2 0 3 2 0 0 0 0 0
2 2 0 2 2 0 3 0 2 0 0 0 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 2 0 2 2 2 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0
Estabilidad del cuerpo normativo penal
2 2 3 2 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 2 3 0 0 2 0 2 2 1 0 3 0 2 2 0 2 2 2 2 0
Fuente: Prospect.
Correspondencias: 0: no influye 1: influencia dbil 2: influencia media 3: influencia fuerte P: influencia potencial: matriz inicial
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Relacionadas las variables, se obtienen los resultados de motricidad y dependencia y se ubican en el cuadrante correspondiente. La tabla 7 muestra el grado de influencia y correlacin sobre el sistema de cada variable, evaluadas porcentualmente para establecer la posicin que ocupan dentro de la matriz. Se presenta el ejemplo de la variable nmero (26) sistema poltico externo, la cual presenta una motricidad de (0.61%) y un rango de (1), lo que indica que es la variable con menor influencia sobre las dems. Al evaluar su dependencia se encuentra que ocupa el lugar 14 con un porcentaje de (2.23%).
Tabla 7. Motricidad - Dependencia directa Variable Motricidad Dependencia % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 4.50 1.66 2.52 3.10 3.53 2.63 4.14 1.37 4.79 4.50 4.03 3.93 4.03 3.06 4.07 4.93 4.14 3.96 2.45 1.69 Rango 34 13 21 25 26 22 32 8 36 34 29 27 29 24 31 38 32 28 19 14 % Rango 3.71 2.84 2.84 2.74 2.56 2.52 3.06 1.84 2.16 1.58 1.40 2.12 2.12 1.84 1.94 2.95 2.20 3.85 3.06 2.23 33 24 24 23 21 19 27 4 12 3 2 10 10 4 7 26 13 35 27 14 Coordinacin interinstitucional Presupuesto del sistema de justicia Estructura del proceso penal Manejo de la informacin Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin Desarrollo del talento humano Cultura organizacional Jerarqua interna de la Fiscala Restauracin de la vctima Principio de oportunidad Comparecencia y seguridad de testigos Implementacin de la oralidad y del sistema controversial Garantas procesales Instauracin de jurados de conciencia Defensa pblica Acceso a la justicia Duracin del juicio Supervisin Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad Espectro de comportamientos punibles en el pas NOMBRE
48
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
1.22 1.76 4.86 1.08 1.33 0.61 1.37 1.51 1.69 2.16 1.48 1.08 1.48 1.12 2.81 0.90 2.02 2.48
6 16 37 3 7 1 8 12 14 18 10 3 10 5 23 2 17 20
2.27 3.10 3.78 1.26 2.66 2.23 4.11 2.02 1.87 2.09 2.45 3.42 3.89 3.93 2.45 3.31 3.06 2.52
16 30 34 1 22 14 38 8 6 9 17 32 36 37 17 31 27 19
Denuncia y notitia criminis Capacidad de resocializacin del sistema Productividad efectiva Equilibrio fiscal Sistema poltico interno Sistema poltico externo Contexto de vinculacin a sistemas de respeto a los DD.HH. Cooperacin internacional Coordinacin entre las ramas del poder pblico Conflictividad Mecanismos sociales de solucin de conflictos Civilidad o respeto a las normas Vinculacin a la justicia Legitimidad del sistema judicial Nivel de denuncia y cooperacin ciudadana Procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia Gestin de la expectativa ciudadana Estabilidad del cuerpo normativo penal
Fuente: Prospect2
La Tabla 8 presenta los cambios en las variables y el impacto real sobre el sistema. Retomando el ejemplo de la variable sistema poltico externo, se observa que la motricidad baj al (0.29%) y la dependencia aument al (2.47%), pasando a ocupar la posicin 21, lo cual indica que la relacin de dicha variable con las dems no es tan baja como se pensaba.
Prospect es un software que facilita el proceso de clculos cuantitativos necesarios para definir los escenarios provenientes del proceso realizado por los expertos.
49
Tabla 8. Motricidad y dependencia indirecta

Variable Motricidad Dependencia % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 4.67 1.15 3.13 3.49 3.85 2.88 4.28 1.61 5.24 4.72 4.68 3.89 4.04 3.11 4.54 5.17 4.58 3.93 1.78 1.23 1.23 1.51 4.84 0.69 1.34 0.29 0.98 1.41 Rango 33 8 24 25 26 22 30 15 38 35 34 27 29 23 32 37 32 28 16 10 9 14 36 3 12 1 6 13 % Rango 3.71 2.90 2.63 2.60 2.40 2.28 2.87 1.85 2.05 1.82 1.49 2.13 2.00 1.83 1.83 2.92 2.18 3.74 3.09 2.15 2.26 3.27 3.77 1.44 3.09 2.47 4.23 2.08 33 25 23 22 19 16 24 6 10 3 2 12 9 4 5 26 14 34 28 13 15 30 35 1 27 21 38 11 Coordinacin interistitucional Presupuesto del sistema de justicia Estructura del proceso penal Manejo de la informacin Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin Desarrollo del talento humano Cultura organizacional Jerarqua interna de la Fiscala Restauracin de la vctima Principio de oportunidad Comparecencia y seguridad de testigos Implementacin de la oralidad y del sistema controversial Garantas procesales Instauracin de jurados de conciencia Defensa pblica Acceso a la justicia Duracin del juicio Supervisin Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad Espectro de comportamientos punibles en el pas Denuncia y notitia criminis Capacidad de resocializacin del sistema Productividad efectiva Equilibrio fiscal Sistema poltico interno Sistema poltico externo Contexto de vinculacin a sistemas de respeto a los DD.HH. Cooperacin internacional NOMBRE
50
28
29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
1.89 1.94 1.24 0.97 0.96 1.10 2.86 0.36 2.14 2.29
17 18 11 5 4 7 21 2 19 20
1.90 1.99 2.43 3.60 3.91 3.93 2.37 3.38 3.10 2.31
7 8 20 32 36 37 18 31 29 17
Coordinacin entre las ramas del poder pblico Conflictividad Mecanismos sociales de solucin de conflictos Civilidad o respeto a las normas Vinculacin a la justicia Legitimidad del sistema judicial Nivel de denuncia y cooperacin ciudadana Procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia Gestin de la expectativa ciudadana Estabilidad del cuerpo normativo penal
Fuente: Prospect.
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Grfico 2 Motricidad dependencia directa - Correlaciones significativas: Motricidad 0123456| -. -. -. -. 5-. -. -. -. -. 4-. -. -. -. -. 3-. -. -. -. -. 2-. -. -. -. -. 1-. -. -. -. -. | | Variables excluidas | | | | | Dependencia. V26 .V24 V14 V35 V*6v03 V38 v19 V30 V37 V22 V29 v20 v02 V08 v31 v25 V21 V36 v32 ..v33v27 v34 ..- 1 v04 ...Variables . resultantes .- 2 ... - Variables del pelotn V17 V12 V05 ...- 3 v07 v18 ..V11 v15 v13 V09 V10 V16 v23 v01 ...- 4 | | | | | | . - Variables de ....- 5 ..enlace 6-...........................................................- 6 Variables Motrices
0-...........................................................- 0 0123456-
52
Fuente: Prospect.
El grfico 2 permite observar cmo la totalidad de las variables del entorno jurdico (presentadas en la tabla 2) se ubican en el cuadrante de las variables motrices; con mayor calificacin estn las variables acceso a la justicia y restauracin de la vctima. Sin embargo, se ven afectadas de forma directa por variables ajenas en su concepcin al campo jurdico, como son la productividad efectiva y la coordinacin interinstitucional.
Relacin de las variables jurdicas con otras variables

Dentro del sistema jurdico una institucin podra llegar a generar resultados satisfactorios como ente aislado, pero la sinergia entre cada uno de los organismos se hace inevitable para el adecuado funcionamiento del sistema. Una desarticulacin generara dificultades para alcanzar los resultados esperados. Todo el sistema funciona como una cadena, no son eventos aislados sino complementarios. En el grfico 2 observamos cmo las variables excluidas (equilibrio fiscal, sistema poltico, procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia y civilidad o respeto a las normas) hacen parte del sistema externo; al interpretarlo, se puede decir que las variables son autnomas, al ubicarse en el cuarto (IV) cuadrante del plano, en relacin con el sistema; esto refleja que no son influyentes hacia el futuro y que el sistema es independiente. Lo anterior invita a reflexionar acerca de que la justicia debe ser autnoma para que funcione. Se tienen factores del entorno poltico y econmico: equilibrio fiscal, sistema poltico, procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia. Esto demuestra independencia y autonoma del contexto poltico y econmico en el que se desarrolla el sistema. De otra parte, la civilidad constituye un factor macro de la sociedad y tiene tendencia fuerte sobre el sistema. Sobre las variables de pelotn que se ubicaron en el cuadrante cinco (V), se debe decir que el modelo no arroja mayor informacin para interpretarlas. Son variables con una calificacin poco clara: medianamente motrices y/o dependientes.
Evaluacin de la estabilidad del sistema

Realizado el procedimiento anterior debe determinarse la estabilidad o inestabilidad del sistema. En la tabla 9 observamos cmo un sistema inestable presenta una concentracin de variables alrededor de la diagonal. Para una mejor comprensin de lo anterior se cita un ejemplo: la variable 29, coordinacin entre las ramas del poder pblico, presenta baja motricidad y baja dependencia, ubicndola sobre la diagonal. La ubicacin radica en que es una variable que no es autnoma por s misma, sino que requiere del
53
inters de quienes encabezan las tres ramas del poder pblico, es decir legislativa, ejecutiva y judicial; si falta el inters en el desarrollo del sistema por parte de una sola de ellas, se hace casi imposible que se presente una coordinacin entre las mismas ramas, que permita desarrollar una serie de polticas en torno al sistema judicial, en este caso en materia de poltica criminal.
Tabla 9. Motricidad Dependencia Dependencia Motricidad 2.9 3.8 2.2 1.6 3.7 2.2 3.1 1.9 1.4 2.1 3.8 2.1 2.6 2.7 1.8 2.4 2.5 2.8 2.5 3.1 2.1 3.1 4.9 4.9 4.8 4.5 4.5 4.1 4.1 4.1 4.0 4.0 4.0 3.9 3.5 3.1 3.1 2.8 2.6 2.5 2.5 2.4 2.2 2.0 No. Variable 16 23 9 10 1 17 7 15 11 13 18 12 5 4 14 35 6 3 38 19 30 37 Variable Acceso a la justicia Productividad efectiva Restauracin de la vctima Principio de oportunidad Coordinacin interinstitucional Duracin de juicio Cultura organizacional Defensa pblica Comparecencia y seguridad de testigos Garantas procesales Supervisin Implementacin de la oralidad y del sistema controversial Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin Manejo de la informacin Instauracin de jurados de conciencia Nivel de denuncia y cooperacin ciudadana Desarrollo del talento humano Estructura del proceso penal Estabilidad del cuerpo normativo penal Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad Conflictividad Gestin de la expectativa ciudadana
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3.1 1.9 2.2 2.8 2.0 2.4 3.9 1.8 4.1 2.7 2.3 3.9 1.3 3.4 3.3 2.2 Fuente: Prospect. *No ubicado
1.8 1.7 1.7 1.7 1.5 1.5 1.5 1.4 1.4 1.3 1.2 1.1 1.1 1.1 0.9 0.6
22 29 20 2 28* 31 33 8 27 25 21 34 24 32 36 26
Capacidad de resocializacin del sistema Coordinacin entre las ramas del poder pblico Espectro de comportamientos punibles en el pas Presupuesto del sistema de justicia Cooperacin internacional Mecanismos sociales de solucin de conflictos Vinculacin a la justicia Jerarqua interna de la Fiscala Contexto de vinculacin a sistemas de respeto a los DD.HH. Sistema poltico interno Denuncia y noticia criminis Legitimidad del sistema judicial Equilibrio fiscal Civilidad o respeto a las normas Procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia Sistema poltico externo
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Tabla 10. Proyeccin sobre la diagonal No. 23 1 16 18 7 9 17 13 5 10 12 15 4 19 27 11 33 3 35 6 37 34 38 14 22 2 32 30 Variable Productividad efectiva Coordinacin interinstitucional Acceso a la justicia Supervisin Cultura organizacional Restauracin de la vctima Duracin de juicio Garantas procesales Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin Principio de oportunidad Implementacin de la oralidad y del sistema controversial Defensa pblica Manejo de la informacin Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad Contexto de vinculacin a sistemas de respeto a los DD.HH. Comparecencia y seguridad de testigos Vinculacin a la justicia Estructura del proceso penal Nivel de denuncia y cooperacin ciudadana Desarrollo del talento humano Gestin de la expectativa ciudadana Legitimidad del sistema judicial Estabilidad del cuerpo normativo penal Instauracin de jurados de conciencia Capacidad de resocializacin del sistema Presupuesto del sistema penal Civilidad o respeto a las normas Conflictividad 3.78, 4.86 3.71, 4.50 2.95, 4.93, 3.85, 3.96 3.06, 4.14 2.16, 4.79 2.20, 4.14 2.12, 4.03 2.56,3.53 1.58, 4.50 2.12, 3.93 1.94, 4.07 2.74, 3.10 3.06, 2.45, 4.11, 1.37 1.40, 4.03 3.89, 1.48 2.84, 2.52 2.45, 2.81 2.52, 2.63 3.06,2.02 3.93,1.12 2.52,2.48 1.84,306 3.10,1.76 2.84,1.66 3.42,1.08 2.09,2.16 4.32, 4.32 4.10, 4.10 3.94, 3.94 3.90, 3.90 3.60, 3.60 3.47, 3.47 3.17, 3.17 3.07, 3.07 3.04, 3.04 3.04, 3.04 3.02, 3.02 3.00, 3.00 2.92, 2.92 2.75,2.75 2.74, 2.74 2.71,2.71 2.68, 2.68 2.68, 2.68 2.63,2.63 2.57,2.57 2.54,2.54 2.52,2.52 2.50,2.50 2.45,2.45 2.43,2.43 2.25,2.25 2.25,2.25 2.12,2.12
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36 25 31 20 29 28 21 8 26 24
Procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia Sistema poltico interno Mecanismos sociales de solucin de conflictos Especto de comportamientos punibles en el pas Cooperacin entre las ramas del poder pblico Cooperacin internacional Denuncia y noticia criminis Jerarqua interna de la Fiscala Sistema poltico externo Equilibrio fiscal
3.31,0.90 2.66,1.33 2.45,1.48 2.23,1.69 1.87,1.69 2.02,1.51 2.27,1.22 1.84,1.37 2.23,0.61 1.26,1.08
2.10,2.10 1.99,1.99 1.96,1.96 1.96,1.96 1.78,1.78 1.76,1.76 1.74,1.74 1.60,1.60 1.42,1.42 1.17,1.17
Fuente: Prospect.
En el plano motricidad y dependencia directa (grfico 2) se identifican las variables de mayor impacto sobre el proceso penal en Colombia, para corroborarlo se construye el plano de motricidad y dependencia indirecta (grfico 3). Para nuestro ejemplo nos damos cuenta de cmo se presenta un cambio de cuadrante de las variables 6 y 35, pasando a ser variables motrices. Las variables que se encontraban en el cuadrante I permanecen en l, lo cual significa que en realidad son aquellas que se deben tener en cuenta dentro del desarrollo del sistema.
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Grfico 3. Motricidad dependencia indirecta (N = 0 Motricidad 0123456| -. -. -. -. 5-. -. -. -. -. 4-. -. -. -. -. 3-. -. -. -. -. 2-. -. -. -. -. 1-. -. -. -. -. | | | v26 | | | | Dependencia. Fuente: Prospect. v24 v36 v38 v30 v29 v08 v28 v21 v19 v22 v25 v32 v34v27 v33 ....v37 v06 v35 * ....- 2 .....- 1 v14 v04 v03 v13 v12 v05 ....- 3 .v07 v18 v10 v11 v15v17 v23 v01 ...- 4 .v09 v16 | | | | | | .....- 5 ..6-..............................................................- 6 D=1 M=3 F=5 P = 4)
v20v31 v02
0-..............................................................- 0 0123456-
58
Tabla 11. Motricidad y dependencia indirecta Dependencia 2.0 2.9 3.8 1.8 1.5 3.7 2.2 1.8 2.9 2.0 3.7 2.1 2.4 2.6 2.6 1.8 2.3 2.4 2.3 3.1 2.0 1.9 3.1 1.8 3.3 2.1 3.1 Motricidad 5.2 5.2 4.8 4.7 4.7 4.7 4.6 4.5 4.3 4.0 3.9 3.9 3.8 3.5 3.1 3.1 2.9 2.9 2.3 2.1 1.9 1.9 1.8 1.6 1.5 1.4 1.3 No. Variable 9 16 23 10 11 1 17 15 7 13 18 12 5 4 3 14 6 35 38 37 30 29 19 8 22 28 25 Variable Restauracin de la vctima Acceso a la justicia Productividad efectiva Principio de oportunidad Comparecencia y seguridad de testigos Coordinacin interinstitucional Duracin de juicio Defensa pblica Cultura organizacional Garantas procesales Supervisin Implementacin de la oralidad y del sistema controversial Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin Manejo de la informacin Estructura del proceso penal Instauracin de jurados de conciencia Desarrollo del talento Nivel de denuncia y cooperacin ciudadana Estabilidad del cuerpo normativo penal Gestin de la expectativa ciudadana Conflictividad Coordinacin entre las ramas del poder pblico Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad Jerarqua interna de la Fiscala Capacidad de resocializacin del sistema Cooperacin internacional Sistema poltico interno
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2.4 2.1 2.3 2.9 3.9 4.2 3.6 3.9 1.4 3.4 2.5
1.2 1.2 1.2 1.1 1.1 1.0 1.0 1.0 0.7 0.4 0.3
31 20 21 2 34 27 32 33 24 36 23
Mecanismos sociales de solucin de conflictos Espectro de comportamientos punibles Denuncia y noticia criminis Presupuesto del sistema de justicia Legitimidad del sistema judicial Contexto de vinculacin a sistemas de respeto a DD.HH. Civilidad o respeto a las normas Vinculacin a la justicia Equilibrio fiscal Procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia Sistema poltico externo
Fuente: Prospect.
Proyeccin sobre la diagonal

Para identificar la estabilidad del sistema se traza la diagonal sobre los planos motricidad y dependencia. La tabla 11 presenta la calificacin de motricidad y dependencia de cada variable y la proyeccin sobre la diagonal. A manera de ejemplo, se toma la variable 10, principio de oportunidad, la cual presenta una dependencia (eje x) de 4,5 y una motricidad (eje y) de 4,7. La proyeccin sobre la diagonal es 3,04, significando que la distancia existente entre la variable y la diagonal es de 1,46. Si tomamos la variable 29, cooperacin entre las ramas del poder pblico, tenemos una calificacin de 1,87 (dependencia) y 1,69 (motricidad), la proyeccin sobre la diagonal es 1,78. La distancia existente entre esta variable y la diagonal es de 0,09. La variable 10, principio de oportunidad, se encuentra a una distancia de la diagonal mucho mayor que la variable cooperacin de las ramas del poder pblico. Esto significa que la primera variable, dada su ubicacin dentro del plano y la distancia que presenta de la diagonal, es una variable fuerte y autnoma, en tanto que la segunda, al estar ms prxima a la diagonal, es una variable que se ve afectada por el compartimiento de otras variables. La ubicacin dentro del plano motricidad-dependencia directa de las variables en relacin con las diagonales ofrece una primera clasificacin. Sin embargo, una vez trazada la primera diagonal se hace necesario realizar el ejercicio en el plano de motricidad dependencia indirecta, con el
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fin de identificar el desplazamiento de las variables sobre el mismo y el acercamiento o alejamiento que presentan sobre la diagonal. Esta diagonal se denomina diagonal estratgica, ya que permite identificar las variables que tienen mayor influencia dentro del sistema y aquellas que pueden hacerlo estable o inestable, como se puede ver en el grfico 3. El sitio de las variables en el plano cartesiano no se modific notoriamente respecto de la clasificacin obtenida en el grfico 3. Esta situacin se puede confirmar en el grfico 4. Aquellas variables que se van aproximando a la diagonal, como consecuencia del anlisis de la motricidad y dependencia indirecta, requieren mayor atencin por parte de quienes toman las decisiones en materia de poltica criminal en el pas, razn por la que no se puede ni debe desconocer la importancia de las mismas. Es pertinente entonces que las medidas que se vayan a tomar no sean momentneas; es decir, de corto plazo y con efectos inciertos, y requiere de medidas de mediano y largo plazo que permitan no slo obtener la estabilidad jurdica necesaria, sino tambin que puedan prever y dar solucin a situaciones que a futuro puedan atentar contra el xito del sistema acusatorio en la legislacin colombiana.
61
Tabla 12. Proyeccin sobre la diagonal No. Variable Variable 23 1 16 18 9 7 17 10 15 5 11 4 13 12 3 37 35 27 6 34 14 19 33 22 38 32 Productividad efectiva Coordinacin interinstitucional Acceso a la justicia Supervisin Restauracin de la vctima Cultura organizacional Duracin de juicio Principio de oportunidad Defensa pblica Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin Coordenadas Puntos de proyeccin dependencia (x) sobre la diagonal 3.78,4.84 3.71,4.50 2.92, 5.17 3.74, 3.93 2.05, 5.24 2.87, 4.28 2.18, 4.58 1.82, 4.72 1.83, 4.54 2.40, 3.85 4.32, 4.32 4.10,4.10 4.04, 4.04 3.83, 3.83 3.64, 3.64 3.57, 3.57 3.38, 3.38 3.27, 3.27 3.18, 3.18 3.12, 3.12 3.08, 3.08 3.04, 3.04 3.02, 3.02 3.01, 3.01 2.88, 2.88 2.62, 2.62 2.61, 2.61 2.60, 2.60 2.58, 2.58 2.51, 2.51 2.47, 2.47 2.43, 2.43 2.43, 2.43 2.39, 2.39 2.30, 2.30 2.28, 2.28 2.21, 2.21
Comparecencia y seguridad de testigos 1.49, 4.68 Manejo de la informacin Garantas procesales Implementacin de la oralidad Estructura del proceso penal 2.60, 3.49 2.00, 4.04 2.13, 3.89 2.63, 3.13
Gestin de la expectativa ciudadana 3.10, 2.14 Nivel de denuncia y cooperacin ciudadana Contexto de vinculacin a sistemas de respeto de DD.HH. Desarrollo del talento humano Legitimidad el sistema judicial 2.37, 2.86 4.23, 0.98 2.28, 2.88 3.93, 1.10
Instauracin de jurados de conciencia 1.83, 311 Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad Vinculacin a la justicia Capacidad de resocializacin del sistema Estabilidad del cuerpo normativo Civilidad o respeto a las normas Sistema poltico interno 3.09, 1.78 3.91, 0.96 3.27, 1.51 2.31, 229. 3.60, 0.97 3.09, 1.34
62
25
2 30 29 36 31 28 21 8 20 26 24
Presupuesto del sistema de justicia Conflictividad Coordinacin entre las ramas del poder pblico
2.90, 1.15 1.99, 1.94 1.90, 1.89
2.02, 2.02 1.96, 1.96 1.89, 1.89 1.87, 1.87 1.83, 1.83 1.74, 1.74 1.74, 1.74 1.73, 1.73 1.69, 1.69 1.38, 1.38 1.06, 1.06
Procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia 3.38, 0.36 Mecanismo sociales de solucin de conflictos Cooperacin internacional Denuncia y noticia criminis Jerarqua interna de la Fiscala Espectro de comportamientos punibles en el pas Sistema poltico externo Equilibrio fiscal 2.43, 1.24 2.08, 1.41 2.26, 1.23 1.85, 1.61 2.15, 1.23 2.47, 0.29 1.44, 0.69
Fuente: Prospect.
63
Grfico 4. Comparacin de motricidades indirecta y directa ( N=0 D=1 M=3 F=5 P=4)
Motricidad indirecta 0123456| -. -. -. -. 5-. -. -. -. -. 4-. -. -. -. -. 3-. -. -. -. -. 2-. -. -. -. -. 1-. -. -. . . v37 v38 .v30 v29 v08.v22 .v28 . v31 v20 .v34v33 v27 ....| | | | | Motr. Directa Fuente: Prospect. . v24 v19 . . v04 . v03 v14 . v06 v35 ....- 2 .....- 1 . v10v23 v11 v01 v17. v07 v13 v05.v12 ....- 3 .. | | | | | | ... ....- 5 .....- 4 .v09 v16 6-..............................................................- 6
-. . v36 -. . v26 | |
0-..............................................................- 0 0123456-
64
Tabla 13. Comportamiento motricidad directa - indirecta Motricidad directa 4.8 4.9 4.9 4.5 4.0 4.5 4.1 4.1 4.1 4.0 4.0 3.9 3.5 3.1 2.5 3.1 2.6 2.8 2.5 2.0 2.2 1.7 2.4 1.4 1.8 1.5 1.3 Motricidad indirecta 5.2 5.2 4.8 4.7 4.7 4.7 4.6 4.5 4.3 4.0 3.9 3.9 3.8 3.5 3.1 3.1 2.9 2.9 2.3 2.1 1.9 1.9 1.8 1.6 1.5 1.4 1.3 No. Variable 9 16 23 10 11 1 17 15* 7 13 18* 12 5 4 3 14 6 35 38 37 30 29 19 8 22 28 25* Variable Restauracin de la vctima Acceso a la justicia Productividad efectiva Principio de oportunidad Comparecencia y seguridad de testigos Coordinacin interinstitucional Duracin de juicio Defensa pblica Cultura organizacional Garantas procesales Supervisin Implementacin de la oralidad Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin Manejo de la informacin Estructura del proceso penal Instauracin de jurados de conciencia Desarrollo del talento humano Nivel de denuncia y cooperacin ciudadana Estabilidad del cuerpo normativo penal Gestin de la expectativa ciudadana Conflictividad Coordinacin entre las ramas del poder pblico Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad Jerarqua interna de la Fiscala Capacidad de resocializacin del sistema Cooperacin internacional Sistema poltico interno
65
1.5 1.7 1.2 1.7 1.1 1.4 1.1 1.5 1.1 0.9 0.6
1.2 1.2 1.2 1.1 1.1 1.0 1.0 1.0 0.7 0.4 0.3
31 20 21* 2* 34 27 32* 33 24 36 26
Mecanismos sociales de solucin de conflictos Espectro de comportamientos punibles en el pas Denuncia y noticia criminis Presupuesto del sistema de justicia Legitimidad del sistema judicial Contexto de vinculacin a sistemas de respeto a los DD.HH. Civilidad o respeto a las normas Vinculacin a la justicia Equilibrio fiscal Procesos polticos que condicionan la efectividad de la justicia Sistema poltico externo
Fuente: Prospect *No ubicado
66
Universidad del Rosario Facultad de Administracin

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DOCUMENTOS DE INVESTIGACIN

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Universidad del Rosario Facultad de Administracin

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Documento de Investigacin No. 24

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Anlisis estructural o Mtodo MICMAC

Se pueden estudiar e identificar las variables influyentes y dependientes del estudio.

Reduce la complejidad del sistema a puntos concretos.

Ayuda a identificar las variables ms motrices y ms dependientes, clasificndolas en directas e indirectas.

Permite, a la vez, detectar las reas de disenso entre expertos.

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

3. Consideraciones generales de la prospectiva planteadas por Godet

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Las dinmicas de cambio

Escenarios de futuro y escenario apuesta

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

5.1. Relaciones directas de las variables del sistema

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Grfico B. Influencia directa de la preparacin sobre las dems variables

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Grfico C. Influencia directa del compromiso sobre las dems variables

Grfico D. Influencia directa de la responsabilidad sobre las dems variables

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

5.2. Motricidad y dependencia directa de las variables del sistema

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

5.3. Anlisis de la motricidad y dependencia directa de las variables del sistema

5.4. Relaciones indirectas de las variables del sistema

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

8. Caso de estudio: prospectiva del proceso penal en Colombia

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin

Desarrollo del talento humano

Jerarqua interna de la Fiscala

Variables del entorno jurdico

Defensa pblica: su necesidad

Acceso a la justicia Duracin de juicio

Supervisin Variables del entorno socio jurdico

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

A. Variables entorno poltico y econmico Equilibrio fiscal Sistema poltico interno

Sistema poltico externo

Coordinacin entre las ramas del poder pblico

Gestin de la expectativa ciudadana

Estabilidad del cuerpo normativo penal

Anlisis estructural. Tcnica de la prospectiva

Tabla 4. Comportamiento variable rango de calificacin de cada uno de los expertos

Presupuesto del sistema de justicia

Estructura del proceso penal

Planeacin de polticas y tcnicas de investigacin

Desarrollo del talento humano

Jerarqua interna de la Fiscala

Comparecencia y seguridad de testigos

Implementacin de la oralidad y del sistema controversial

Instauracin de jurados de conciencia 0

Idoneidad del sistema penal en relacin con la criminalidad

Espectro de comportamientos punibles en el pas

Denuncia y notitia criminis

Capacidad de resocializacin del sistema

Sistema poltico interno